Sunteți pe pagina 1din 14

Cecilia POP – Managementul calităţii

8. MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE SI UMANE ÎN


CADRUL UNUI SMC
8.1. Managementul asigurării resurselor materiale
8.2. Resursele umane – management şi implicare în funcţionarea SMC
8.2.1. Importanţa şi gestionarea resurselor umane
8.2.2. Managementul calităţii în recrutarea si selecţia resurselor umane
8.2.3. Instruirea, competenţa şi evaluarea personalului
8.2.4. Cultura organizaţională în contextul implementării SMC
8.2.5. Strategia motivării personalului în managementul calităţii

8.1. Managementul asigurării resurselor materiale

Asigurarea şi gestionarea tuturor categoriilor de resurse (materiale, financiare,


umane, informaţionale) necesare bunei funcţionări a unui SMC este o responsabilitate care
revine managementului de vârf .

În ceea ce priveşte asigurarea cu resurse materiale considerăm că o organizaţie care


a făcut efortul de a-şi implementa un SMC, trebuie să-şi schimbe radical atitudinea şi
nivelul pretenţiilor în ceea ce priveşte selectarea furnizorilor.

Criteriul de baza care trebuie avut în vedere este ca şi furnizorul la rândul său să aibă
implementat un SMC. In această situaţie, putem avea cel puţin în bună măsură (de dorit ar
fi în totalitate) convingerea că, în mod constant vom primi produse care să corespundă
criteriilor contractate.

Acesta nu trebuie să constituie unicul criteriu în selectarea furnizorilor, şi de asemenea,


nu este recomandat să ne bazăm în totalitate pe “un certificat ISO 9001”.

Aşa cum prevede şi ultimul principiu al managementului calităţii, intitulat


Managementul relatiilor cu partile interesate, (At! NOU) firma trebuie să aibă în vedere
stabilirea cu fiecare furnizor a unei relaţii reciproc avantajoasă şi un sistem de
feedback pentru îmbunătăţirea colaborării.

În acest mod poate fi menţinut un program de îmbunătăţire continuă a calităţii şi


diferendele referitoare la calitate pot fi evitate sau aplanate rapid. De această relaţie bună de
lucru beneficiază atât organizaţia client cât şi furnizorii.

Managementul de vârf răspunde de stabilirea autorităţii şi responsabilităţilor pentru


achiziţionarea produselor şi serviciilor necesare desfăşurării activităţii organizaţiei.

Chiar dacă organizaţia nu consideră necesară elaborarea unei proceduri


operaţionale de aprovizionare (deşi pentru multe firme este unul dintre procesele suport
cu cea mai mare influenţă asupra calităţii), trebuie neapărat să-şi determine propriile
specificaţii pentru produsele pe care intenţionează să le achiziţioneze şi să-şi
stabilească anumite criterii de selecţie (pentru evaluarea şi reevaluarea furnizorilor).

5
Cecilia POP – Managementul calităţii

De altfel, conform standardului ISO 9001, referitor la procesul de aprovizionare,


trebuie sa reţinem următoarele aspecte:

a. Organizaţia trebuie să se asigure că produsul aprovizionat este conform cu


cerinţele de aprovizionare specificate; aşadar, fiecare organizaţie trebuie să-şi elaboreze
propriile specificaţii în ceea ce priveşte calitatea produselor aprovizionate.

Achiziţionarea cu succes a produselor şi serviciilor necesare desfăşurării proceselor


începe cu definirea clară a specificaţiilor. Pentru a fi eficiente, personalul implicat în
procesul de aprovizionare trebuie să se asigure că specificaţiile sunt:

- foarte clar definite


- aprobate de către Directorul general
- înţelese de către furnizori.

Cele mai multe organizaţii se mulţumesc doar cu specificaţiile date de către furnizor
(prin buletine de analiză, certificate de calitate, fişe de securitate etc.) fără a conştientiza
importanţa propriilor specificaţii pentru fiecare produs. De exemplu, pentru un
restaurant, am putea avea ca specificaţie pentru furnizorul de carne, tranşarea şi ambalarea
pe anumite cantităţi, în funcţie de necesarul zilnic, astfel încât să ne putem gestiona în mod
corect congelarea şi decongelarea produsului, eliberarea pentru preparare etc.

b. Tipul şi amploarea controlului aplicat furnizorului şi produsului aprovizionat


trebuie să depindă de efectul produsului aprovizionat asupra produsului realizat de
organizaţia noastră

De exemplu, un control mai riguros, mai amplu şi cu o ritmicitate mai mare ar putea
fi făcut la furnizorii de materii prime.

Este bine ca, pe lângă recepţiile cantitative şi calitative ale produselor achiziţionate şi
ale documentelor care atestă calitatea, periodic să efectuăm vizite la furnizor (anuntate
si/sau neanuntate), de comun acord cu acesta, pentru a ne convinge de condiţiile concrete
în care se realizează produsele achiziţionate de către noi. Frecvenţa acestor vizite şi în
general severitatea controlului pe care îl exercităm asupra furnizorului, trebuie să fie
în concordanţă cu influenţa produsului aprovizionat asupra calităţii produsului
realizat de către organizaţia noastră.

c. Trebuie stabilite criteriile de selectare, de evaluare şi de reevaluare a furnizorilor.

Se întocmesc Fişe de evaluare a furnizorilor care conţin un anumit număr de


criterii stabilite de fiecare organizaţie; de regulă, pentru fiecare criteriu se atribuie o notă
şi se decide punctajul total de la care un furnizor poate intra pe „Lista furnizorilor
acceptaţi”, respectiv lista celor de la care se vor achiziţiona produsele necesare. Deciziile pe
care le luăm în legătură cu evaluarea, selectarea şi controlul aplicat furnizorului trebuie
discutate cu acesta pentru a putea construi un sistem de relaţii reciproc avantajos.

6
Cecilia POP – Managementul calităţii

În general, fiecare organizaţie urmăreşte să se aprovizioneze de la furnizori


recunoscuţi pentru calitatea produselor oferite şi pentru condiţiile avantajoase de
colaborare.

Selectarea furnizorilor rezultă dintr-o prospectare prealabilă a potenţialilor furnizori


de pe piaţă şi dintr-o alegere bazată pe evaluarea aptitudinii lor de a respecta calitatea
cerută, termenele de livrare, preţurile, precum şi capabilitatea menţinerii unei calităţi
constante (sau îmbunătăţite) în timp.

Evaluarea şi selectarea furnizorilor este coordonată de regulă de către


Managementul de vârf.

Criteriile de selectare avute în vedere la evaluarea furnizorilor vizează în special:

a) documentele descriptive ale modului de organizare a sistemului calităţii furnizorului;

b) cunoaşterea şi aprecierea unor elemente precum:

- rezultatele colaborării pentru prestaţii anterioare;

- evoluţia în timp a calităţii;

- evaluări ale furnizorului făcute de terţi;

- atestări, certificări din partea unor organisme recunoscute pentru SMC şi pentru
produsele furnizate;

- rezultatele auditurilor efectuate la furnizor;

- conştientizarea şi conformitatea funizorului faţă de cerinţele legale şi de reglementare


aplicabile;

- performanţele furnizorului în raport cu competitorii săi;

- fiabilitatea produselor, precum şi istoricul produselor în raport cu cerinţele.

- referinţele şi datele disponibile de la furnizori si terţi privind satisfacţia clientului;

- capabilitatea logistică a funizorului, inclusiv facilităţilee transport, locaţiile şi


resursele;

- preţul, facilităţile de plată

- termenele de livrare

- răspunsul la solicitări şi reclamaţii

7
Cecilia POP – Managementul calităţii

- raportul calitate / preţ

- răspuns la comenzi urgente fără a face rabat la calitate

- acceptarea unor propuneri de modificare a unor parametri ca urmare a apariţiei unor


noi cerinţe

- competenţa persoanei de legătură care să aibă autoritate pentru gestionarea relaţiei


client-furnizor.

Multe dintre enumerările de mai sus pot constitui parte integrantă a unei fişe de
evaluare a furnizorilor.

Rezultatul evaluării furnizorilor în funcţie de criteriile prestabilite, permite întocmirea


„Listei furnizorilor acceptaţi”, adică a celor care au întrunit un anumit punctaj prestabilit (de ex:
minim nota 8). Un exemplu simplu pentru o astfel de listă este prezentat în tabelul 8.1.

Lista furnizorilor acceptaţi (model)


Produse/ Criterii (note)
Nr. servicii Q P L F R Total
Furnizor Decizia Obs.
crt. Furnizate 0,4 0,4 0,1 0,05 0,05

1. A produs 1 3,2 3,2 1,0 0,40 0,45 8,25 Acceptat

2. B produs 2 3,2 2,8 1,0 0,50 0,50 8,40 Acceptat

3. C produs 3 4,0 2,4 0,9 0,40 0,50 8,20 Acceptat

.... ........... ........... .... .... .... ... .... .... .............
9. I produs 9 3,6 3,6 1,0 0,50 0,45 9,15 Acceptat

Notele se dau de la 1 la 10!


SUNT ACCEPTAŢI FURNIZORII CARE AU OBŢINUT MEDIA 8!
Q=calitate
P=preţ
L=termen livrare
F= facilităţi de plată
R= reputaţie
T=nota finală =(Q*pQ+P*pP+L*pL+ F*pF+R*pR)

Pentru principalele produse sau servicii care urmează a fi achiziţionat se urmăreşte


selectarea unui număr de minimum doi furnizori pentru a se preveni problemele legate de

8
Cecilia POP – Managementul calităţii

indisponibilitatea unui anumit furnizor pentru a efectua livrări în condiţiile solicitate (cu
excepţia furnizorilor ce fac obiectul unor contracte de exclusivitate).

De foarte mare importanţă sunt şi inspecţiile făcute produselor aprovizionate.

Modalităţile de inspectare sunt dependente de tipul produsului aprovizionat,


aparatura necesară, etc. Indiferent însă de conjunctură şi dotări, toate analizele calitative
trebuie efectuate chiar dacă necesită anumite costuri financiare sau de timp.

Efectele unui produs necorespunzător, a cărui neconformităţi nu au fost depistate


în această fază de inspecţie la aprovizionare, pot fi dezastruoase dacă intră în procesul
tehnologic, atât pentru bugetul organizaţiei cât şi pentru siguranţa consumatorilor, ceea ce
poate conduce chiar la incidente de ordin legal.

Documentele de aprovizionare (Certificat/ Declaraţie de conformitate, Certificat


de analiză, Fişă tehnică, Fişă de securitate etc.) au în general regim de documente
controlate. Arhivarea lor se face la nivel central în dosarul fiecărui furnizor.

Standardul ISO 9001 tratează problematica referitoare la managementul resurselor


într-un captol distinct, respectiv cap. 7 „Suport”; în cadrul acestuia distingem subcapitolul
7.1. „Resurse”. Cerinţele referitoare la gestionarea şi controlul procesului de aprovizionare
sunt prezentate în capitolul 8 „Operare”, respectiv subcapitolul 8.4 Controlul proceselor,
produselor și serviciilor furnizate din exterior.

De retinut:

1. Cine are responsabilitatea asigurarii resurselor


2. Criteriu de baza : si furnizorul sa aiba SMC certificat
3. Ce trebuie sa-si defineasca organizatia client pentru a avea o relatie reciproc
avantajoasa cu furnizorii sai
4. Conditii care trebuie indeplinite de specificatiile proprii de aprovizionare
pentru a fi eficiente
5. Factorul de care depinde tipul şi amploarea controlului aplicat furnizorului şi
produsului aprovizionat
6. Trebuie stabilite criteriile de selectare, de evaluare şi de reevaluare a
furnizorilor.
7. Documente intocmite in cadrul procesului de evaluare a furnizorilor si ce
contin acestea
8. Exemple de criterii de selectare pentru evaluarea furnizorilor
9. Documentul intocmit ca urmare a evaluarii furnizorilor
10. Numarul frunizorilor necesari pentru un produs

9
Cecilia POP – Managementul calităţii

8.2. Resursele umane - management şi implicare în funcţionarea SMC

8.2.1. Importanţa şi gestionarea resurselor umane

Resursele umane sunt cele mai importante resurse ale organizaţiei deoarece sunt
singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii.

De asemenea, eficacitatea utilizării tuturor celorlalte categorii de resurse (materiale,


financiare, informaţionale) aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce
în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea, alocă


resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează obiective şi strategii.

Definind organizaţia din punctul de vedere al resurselor umane, putem spune, că


aceasta este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor
obiective comune.

Activităţile din domeniul resurselor umane care trebuie desfăşurate indiferent de


mărimea organizaţiilor sunt:
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea, selecţia şi asigurarea cu personal competent;
- proiectarea posturilor;
- pregătire, organizare şi dezvoltare;
- motivarea personalului prin recompense materiale şi morale;
- consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;
- sindicat / relaţii de muncă;
- programe de lucru;
- disciplina şi controlul;
- planificarea carierei.

În desfăşurarea sau manifestarea activităţilor menţionate, managerii, indiferent de


nivelul ierarhic, trebuie să asigure permanent un anumit echilibru între interesele
angajaţilor şi obiectivele organizaţiei (atat cele generale cat si cele referitoare la calitate).

Oamenii participă la numeroase evenimente din activitatea organizaţiei ca


reprezentanţi ai acesteia, iar felul în care fac acest lucru determină în final percepţia atât
asupra imaginii organizaţiei cât şi asupra imaginii lor.

De acest lucru trebuie ţinut cont în toate domeniile de activitate şi în mod cu totul
special în domeniile bazate pregnant pe forţa de muncă; prezenţa omului în desfăşurarea
activităţilor unei organizaţii nu poate fi înlocuită în toate domeniile. De exemplu, nu

10
Cecilia POP – Managementul calităţii

credem că un turist ar fi încântat de ideea de a fi întâmpinat la recepţia unui hotel de către un


robot pe post de recepţioner.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

În opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol
de cheltuieli, numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, atrag atenţia asupra
necesităţii de a trata personalul ca fiind un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a
organizaţiei, fiind totodată considerat unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme
orientate spre viitor.

Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată şi de faptul că acestea


reprezintă o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii pe termen
lung.

Specialistul francez Jacques Servan Screiber arată că "managementul este arta artelor
întrucât are în vedere dirijarea talentului altora".

8.2.2. Managementul calităţii în recrutarea şi selecţia resurselor umane

Organizaţiile cu un SMC implementat în conformitate cu standardul ISO 9001


trebuie să se asigure că personalul angajat este competent în ceea ce priveşte studiile,
instruirea, abilităţile şi experienţa necesară în procesele de producţie derulate. Această
asigurare are ca prim demers organizarea unui sistem coerent şi funcţional de recrutare
şi selecţie a personalului.

RECRUTAREA PERSONALULUI

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posedă


caracteristicile solicitate de posturile vacante şi de atragere a lor în cadrul organizaţiei.

Activitatea de recrutare se poate desfăşura:


- continuu
- corespunzător planificării necesarului de personal
- cand apare o anumită necesitate

Metode de recrutare a resurselor umane

1. Anunţurile publicitare
2. Reteaua de cunostinte
3. Folosirea consilierilor pentru recrutare
4. Fisierul cu potentiali angajati

Sursele de recrutare pot fi:


- din mediul intern al firmei

11
Cecilia POP – Managementul calităţii

- din mediul extern.


Criterii de recrutare a resurselor umane
1. Competenta
2. Vechimea
3. Potentialul de dezvoltare al candidatilor

1. Competenta are o acceptiune mai larga, incluzand pe langa priceperea in


realizarea sarcinilor si alte calitati cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenta,
creativitate, usurinta integrării în colectiv precum si rezultatele obtinute in postul
actual sau in posturile anterioare.

2. Vechimea - organizaţiile pot opta pentru diverse variante:


- sa recruteze numai tineri care pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor în concordanţă cu
viziunea şi cultura organizaţiei;
- să recruteze persoane cu o anumita experienţă, deci cu vechime în muncă.

Atenţie ! nu întotdeauna numărul anilor de activitate condiţionează automat competenţa celui recrutat

In cazul organizatiilor mari se recomanda constituirea unei piramide de varsta care sa


permita posibilitati normale de promovare şi înlocuire de personal.

3. Potentialul de dezvoltare al candidatilor, aşa cum îi spune şi numele, are în


vedere potenţialul candidaţilor de a se dezvolta (vizează capacitatea de învăţare, adaptare,
de reacţie la stres, receptivitate faţă de nou, creativitate, gestionare a riscurilor etc.) pentru a
putea fi capabili să ocupe în viitor anumite funcţii şi să contribuie la creşterea
competitivităţii organizaţiei.

Principii de recrutare a resurselor umane

- alegerea cu discernământ a metodelor şi surselor de recrutare;


- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
- efectuarea recrutării după un plan elaborat în mod diferenţiat pentru funcţii de
conducere, funcţii de execuţie, personal tehnic, personal administrativ etc.;
- determinarea necesarului de recrutare în funcţie de inventarierea nevoilor de
personal;
- informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul anunţului de recrutare;
- comportament etic faţă de firmele concurente care recrutează personal în acelaşi
domeniu.

Cauze care conduc la esecul recrutarii:

- Imaginea necorespunzătoare pe care o prezintă firma despre post;


- Enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului;
- Incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;
- Folosirea unor metode de recrutare neadecvate pentru postul în cauză.

12
Cecilia POP – Managementul calităţii

SELECŢIA PERSONALULUI

Selecţia personalului este procesul prin care se alege, conform unor criterii
prestabilite (pregătire, aptitudini, etc.), cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit
post.

Responsabilităţile privind selecţia resurselor umane revin:

- conducerii superioare;
- managerilor de departamente;
- departamentului de resurse umane;

Activităţile asigurate de conducerea de vârf în procesul de selecţie pot fi:


- solicitarea de angajaţi care să îndeplinească un anumit set de cerinţe pentru
ocuparea posturilor;
- participarea în echipa de selecţie;
- intervievarea candidaţilor;
- asumarea deciziei finale asupra selecţiei de personal, după consultarea în prealabil a
specialiştilor din domeniul postului şi din cadrul departamentului de personal.

Directorii de departamente:
- comunică necesarul de personal şi competenţele necesare pentru posturile
vacante;
- participă în echipa de selecţie (dacă sunt solicitaţi);
- consiliază conducerea superioară pentru selecţia finală a candidaţilor;
- pregătesc şi asigură integrarea noului angajat.

Departamentul de resurse umane:


- Asigură primirea iniţială a candidaţilor, organizând acest proces ca pe o activitate
de marketing;
- Organizează şi conduce interviul de selecţie iniţial;
- Administrează testele de evaluare;
- Verifică referinţele solicitantului;
- Intermediază legatura între candidaţii cei mai buni şi conducerea superioară a firmei
pentru selecţia finală;
- Evaluează eficacitatea şi succesul procesului de selecţie.

Etapele procesului de selecţie a resurselor umane includ atât activităţi care se


realizează în exclusivitate de către solicitant cât şi activităţi care se realizează de către
organizatori:

1. Intocmirea unui curriculum vitae


2. Intocmirea scrisorii de prezentare
3. Completarea formularului de angajare
4. Interviul
5. Testarea

13
Cecilia POP – Managementul calităţii

6. Verificarea referinţelor
7. Examenul medical
8. Angajarea

Fiecare etapa este eliminatorie

1. Intocmirea unui curriculum vitae (CV1).

Curriculum vitae este un document care conţine informaţii obiective şi concrete


privind activitatea anterioară şi prezentă a solicitantului unui post. El este mijloc de
triere preliminară a candidaţilor, mediind de regulă întrevederea dintre solicitant şi
reprezentanţii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie.

CV-ul nu este o autobiografie ci un document concis, de care depinde practic şansa


unui interviu.

CV-ul ar trebui să conţină informaţii referitoare la:

- datele personale: nume, prenume, adresă, telefon şi opţional naţionalitate, stare


civilă, vârstă etc;

- locul de muncă (domeniul ocupaţional) vizat;

- experienţa profesională, pentru fiecare perioadă fiind recomandat să se menţioneze:


 Funcţia
 activităţile şi responsabilităţile principale
 numele şi adresa angajatorului
 tipul activităţii sau sectorul de activitate.

- educaţie şi formare (pentru fiecare perioadă este recomandat să se menţioneze:


 calificarea, respectiv diploma obţinută
 competenţe profesionale dobândite
 numele şi tipul instituţiei de învăţământ, respectiv a furnizorului de formare
 nivelul pregătirii în clasificarea naţională sau internaţională.

- aptitudini şi competenţe personale (ex. limbi străine, competenţe şi abilităţi


sociale, organizatorice, competenţe şi aptitudini tehnice, de utilizare a calculatorului,
artistice etc.);

- alte subiecte considerate utile de către solicitant pentru un anumit loc de muncă.

CV-ul trebuie să conţină doar informaţiile relevante pentru domeniul şi postul


solicitat.

1
latina, Cursul vietii

14
Cecilia POP – Managementul calităţii

De asemenea, trebuie avut în vedere şi faptul că CV-ul este cartea de vizită care îl
prezintă şi precede pe candidat.

Din acest motiv, la elaborarea CV-ului trebuie avute în vedere mai multe elemente
precum:
 redactare îngrijită;
 precizarea aspectelor menţionate în mod expres în descrierea postului;
 să nu se menţioneze pretenţii salariale;
 să conţină numai informaţii reale;
 să se menţioneze toate posturile ocupate anterior şi realizările obţinute;
să facă referire şi la fapte doveditoare ale aptitudinilor menţionate – ex: aptitudini de
comunicare ..”am fost ales de 2 ori pentru a face parte din echipa de negociere ...... ”
 să conţină informaţii referitoare la pasiuni, implicare civică, activitate în
organizaţii profesionale, dar să nu includă informaţii de natura religioasă sau politică;
 să se menţioneze disponibilitatea de a călători sau de a se muta la solicitarea
organizaţiei;
 în cazul oamenilor de ştiinţă, cercetătorilor, cadrelor didactice universitare
care au lucrări publicate sau alte activităţi ştiinţifice este recomandat ca o secţiune a CV-ului
să conţină şi aceste informaţii;
 tinerii absolvenţi care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile
obţinute, premii, burse, activităţi de voluntariat etc.

Tipuri de CV :

CV-ul cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada prezentă şi


continuând în ordine invers cronologică. De reţinut că este recomandat să nu conţină
perioade neacoperite (întreruperi de activitate).

CV-ul funcţional pune accent pe realizările obţinute fără a ţine seama de


cronologia lor; în cazul acestui tip de CV se începe cu perioada cea mai de succes şi în
continuare se are în vedere ordonarea după acest element.

2. Scrisoarea de prezentare trebuie:


- să fie scurtă, concisă şi redactată într-un stil direct de adresare.
- să nu repete informaţiile cuprinse în CV
- să vină cu unele argumentări (de ex: “de ce consider că sunt cea mai potrivită
persoană pentru ocuparea acestui post”) şi informaţii suplimentare (ex: salariul actual etc.).

- Această scrisoare este adresată de regulă directorului de la departamentul


de personal sau managerului general.

3. Completarea formularului pentru angajare. Acest document este impropriu


denumit “formular de angajare”. În realitate este un formular care permite obţinerea
informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată.

Are drept scop:

15
Cecilia POP – Managementul calităţii

- sa evidentieze dorinta solicitantului de a obtine un post


- sa ofere intervievatorului un profil al solicitantului care sa poata fi folosit la
interviu
- sa constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine
angajat.

Formularele trebuie adaptate pentru fiecare post in parte.

Formularul are la sfarsit o declaratie pe care solicitantul este obligat sa o semneze.

In multe tari exista organizatii care lupta ca in aceste formulare sa nu fie incluse
informatii refritoare la varsta, stare civila, numarul copiilor etc.

4. Intervievarea pentru selecţie. Candidatul trebuie sa pregătească participarea


la un interviu, punând accent deosebit pe cunoaşterea organizaţiei în care doreşte să se
angajeze.

Participanţii la interviu trebuie să aibă în vedere unele raţionamente precum:

- să fie pregătiţi să răspundă la orice intrebare (să nu ezite când răspund la întrebări,
deoarece orice ezitare va genera dubii şi implicit alte întrebări suplimentare);
- să ofere răspunsuri SCURTE şi inteligibile;
- să nu dea informaţii eronate;
- să nu se subaprecieze dar nici să nu se supraaprecieze;
- să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebari pertinente adresate
intervievatorilor.

Succesul procesului de selecţie depinde şi de profesionalismul persoanelor care


conduc interviul şi care la rândul lor vor trebui de asemenea, să respecte anumite reguli
precum:
- să cunoască bine descrierea postului;
- să stabilească nivelul abilităţilor, aptitudinilor, cunoştinţelor şi exigenţelor cerute de
post;
- să cunoască CV-ul fiecărui candidat;
- să pregătească interviul, stabilind anticipat întrebările (majoritatea deschise);
- să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi organizaţie;
- să respecte programul de desfăşurare a interviului;
- să nu întrerupă desfaşurarea interviului;
- să trateze candidaţii cu profesionalism într-un climat cât mai destins (dacă nu este
un interviu “sub presiune”);
- să coreleze limbajul corpului candidaţilor cu răspunsurile primite;
- să asculte cu atenţie candidatul şi să nu-l întrerupă nejustificat;
- sa evite gesturile, pauzele si remarcile;
- să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data cand vor fi anunţate
rezultatele;

16
Cecilia POP – Managementul calităţii

- să facă evaluarea imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri.

Pe parcursul interviului echipa de intervievare îşi axează atenţia pe aspecte


precum:
- capacitatea de organizare a candidatului;
- aptitudinea de a lucra în colectiv;
- verificarea informaţiilor din CV ;
- abilităţile de comunicare;
- capacitatea de reacţie şi temperamentul;
- capacitatea de analiză şi sinteză;
- preocupări personale ale candidatului şi măsura în care acestea ar putea să-i afecteze
performanţele profesionale etc.

Interviurile pot fi:


- structurate (ca un chestionar verbal);
- nestructurate;
- sub presiune (organizate de regulă pentru posturile de conducere care implică
situaţii deseori stresante).

Erori care pot aparea in desfasurarea interviului:

- judecatile premature - cum intra in sala, cum este imbracat, cum saluta....
- efectul de halou - cel care ia interviul este impresionat de un anume raspuns
(favorabil sau nefavorabi) si nu aude in continuare decat lucrurile legate de acesta.
- “zgomotul cultural” – “faptul ca ai fost cel mai bun jucator de..... este laudabil, dar
vorbeste-mi despre rezultatele deosebite de la ultimul loc de munca”

5. Testarea pentru selecţie. Testul este o probă bine definită care implică
executarea unei activităţi, identică pentru toţi candidaţii. Testul este apreciat ca fiind un
instrument specializat care necesită condiţii speciale de aplicare şi interpretare.
Dintre tipurile de teste descrise în literatura de specialitate enumerăm: teste bio-
medicale si psiho-fiziologice; teste de aptitudini; teste de îndemânare; teste de inteligenţă şi
perspicacitate; teste generale de personalitate; metoda centrului de evaluare (studiază
comportamentul candidaţilor în situaţii critice) etc.

6. Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu şi se referă la datele


înscrise in CV, în formularul de angajare precum şi la cele furnizate în timpul interviului.

7. Examenul medical
.
8. Angajarea, trebuie să se facă respectand legile în vigoare; între organizaţie şi
angajat se încheie un contract de muncă şi se emite o decizie de angajare care va fi dusă
la îndeplinire de către departamentul de personal.

Pentru organizaţiile cu sistem de management al calităţii implementat şi certificat,


cerinţele referitoare la resursele umane se regăsesc în standardul ISO 9001, subcapitolul

17

1

Cecilia POP – Managementul calităţii

7.1.2 „Personal”, respectiv 7.1.6. „Cunostinte organizationale’, 7.2 „Competenta”, 7.3


„Constientizare” . (NOU! ISO 9001:2015)

De retinut:

Referitor la recrutare:
- definitie
- cand se desfasoara
- metode de recrutare
- surse de recrutare
- criterii de recrutare
- principii de recrutare si cauze care pot conduce la esec

Referitor la selectie:
- definitie
- responsabilitati pt conducere de varf, manageri departamente, dep. RU
- etape – cu detalierea aspectelor specifice fiecarei etape.

Bibliografie:

Pop Cecilia, Muresan Gh., Pop M., 2013, Calitatea, siguranţa şi merceologia produselor
alimentare. Ed. Casa Cărţii de Stiinţă, Cluj-Napoca, ISBN, 978-606-17-0382-1.

IMPORTANT !!!!

In continutul suportului de curs prezentat in acest material sunt si informatii


actualizate comparativ cu cele prezentate in carte !!!

18