MANAGEMENT BANCAR

Unitatea de studiu 1

ROLUL ŞI IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI

BANCAR

Cuprins

Obiective
Cuvinte cheie
Introducere
1.1. Scurt istoric
1.2. Conţinutul şi funcţiile managementului bancar
1.3. Componentele managementului bancar
Rǎspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare
Întrebǎri
Bibliografie
Timp pentru studiu individual şi rezolvarea testelor – 2 ore

Obiective

Înţelegerea modului de abordare a managementului,

în general, şi a managementului bancar, în particular;
Cunoaşterea coordonatelor istorice şi a învǎţǎturilor
fundamentale care au stat la baza configurǎrii
managementului ca ştiinţǎ;
Prezentarea principalelor abordǎri în structurarea gândirii manageriale;
Punerea în evidenţǎ a obiectivelor comune ce caracterizeazǎ bǎncile în
activitatea pe care o desfǎşoarǎ;
Abordarea managementului bancar prin prisma teoriei sistemelor potrivit
cǎreia managementul bancar include activitǎţi de planificare, organizare,
conducere, îndrumare şi control.

Cuvinte cheie

management, management clasic, management bancar, previziune,

planificare, organizare, conducere, coordonare, control, diviziunea muncii,
autoritate, disciplinǎ, orientare, subordonare, ordine, dreptate, stabilitate,
iniţiativǎ, resurse umane, resurse fizice, resurse informaţionale.

1
 MANAGEMENT BANCAR

Introducere

Managementul, ca abordare teoretică şi aplicabilitate, este un concept relativ

nou, de sorginte anglo-saxonă, specific societăţii contemporane. Se poate vorbi
de o generalizare a managementului în cele mai diverse forme de activitate.
Factorii economici, sociali şi politici au făcut ca managementul să devină o
practică reală. Totodată, abordările teoretice au fost cele care au asigurat
înţelegerea fenomenului în sine şi au furnizat cadrul general de acţiune. Cu
toate că în epoca modernă se conturează un management standardizat pe
baza rigorilor ştiinţifice, apar şi se dezvoltă prestigioase şcoli de management
care dau o conotaţie teoretică bine fundamentată acestui fenomen, practici de
natură managerială întâlnim încă din vremuri îndepărtate. De pildă, egiptenii nu
ar fi izbutit să construiască marile piramide fără să cunoască tehnici specifice
de planificare şi organizare. De asemenea, istoria consemnează că, atât
egiptenii cât şi ulterior, grecii şi romanii au folosit reguli şi regulamente de
guvernare, au utilizat structuri organizatorice specifice pentru comunicare şi
control.

1.1. Scurt istoric

Toate marile realizări care au circumscris lumea civilizată au la origine practici

manageriale. Nu întâmplător, Japonia, Koreea de Sud, Taiwanul, Hong Kongul,
şi Singapore, constituite în asa numita “Zonă celor cinci Dragoni”, au
impresionat prin performanţele obţinute. Toate aceste succese sunt rezultatul
unor practici manageriale de excepţie. Încă de la începutul secolului trecut,
Statele Unite ale Americii aveau în vedere rezolvarea problemei calităţii
produselor. Orientul Îndepărtat nu a stat prea mult pe gânduri şi a abordat
conceptul cercurilor calitative, cu referire la un studiu a unui japonez, intitulat “O
carte a celor cinci cercuri”, scris în anul 1645.
Dar, cât de actuale sunt pentru managementul modern învăţăturile

fundamentale ale lui Confucius (Kong Fu Ze) :
relaţiile de inegalitate dintre oameni sunt normale şi necesare pentru o
societate stabilă;
familia este modelul pentru toate genurile de organizaţii;
trebuie să tratăm semenii aşa cum dorim să fim trataţi noi înşine;


Confucius – înalt funcţionar chinez (551-479 I.C.), foarte respectat pentru înţelepciunea sa care rezultă din
celebrele Analecte

2
 MANAGEMENT BANCAR

toţi oamenii ar trebui să se străduiască pentru a-şi continua educaţia,

să muncească din greu şi să nu cheltuiască mai mult decât este
necesar.
Tot mai multe dintre ideile şi practicile orientale au fost preluate şi utilizate de
către managerii occidentali. Cu toate acestea, până în secolul al XIX-lea,
managementul afacerilor este tratat doar la nivel empiric. Primii care dau o
abordare ştiinţifică managementului sunt englezii Robert Owen (1771-1858) şi
Charles Babbage (1791-1871). Se conturează astfel, teoria managementului
clasic ca simbioză între managementul ştiinţific şi teoria clasică a organizării.
Managementul ştiinţific se identifică cu managementul muncii şi al forţei de
muncă. În acest domeniu sunt de referinţă cercetările lui Frederic Taylor (1856-
1915) cu privire la utilizarea cât mai eficientă a forţei de muncă. Experimentele
sale au avut un impact pozitiv în industria americană. Astfel, tot mai multe firme
au abordat tehnicile producţiei de masă.
Teoria clasică a organizării pune în centrul atenţiei organizaţia în ansamblul
său. Această teorie are ca principal promotor pe Henry Fayol (1841-1925).
Totodată, Fayol pune bazele principiilor managementului. Printre acestea,
amintim: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, orientarea, subordonarea
interesului personal celui general, remunerarea, centralizarea, lanţul de trepte,
ordinea, dreptatea, stabilitatea, iniţiativa, spiritul de echipă. Aspectele teoretice
ale managementului clasic sunt valabile şi în prezent, regăsindu-se în funcţii
sale specifice, cum ar fi: previziunea şi planificarea, organizarea, conducerea,
coordonarea şi controlul. Astfel, în societate se remarcă individul prin
randamentul muncii sale şi prin modul cum este organizat.
În esenţă, în evoluţia sa, gândirea managerială poate fi structurată pe trei
abordări:
managementul clasic;
abordarea comportamentală (behaviorista) din prima jumătate a
secolului XX;
abordarea cantitativă.
După cum rezultă din numeroase studii de analiză asupra factorilor care
determină succesul sau insuccesul unei afaceri, managementul este piatra de
încercare pentru orice formă organizaţională. În esenţă, responsabilităţile
manageriale la nivelul oricărei structuri organizaţionale implică coordonarea
resurselor umane, materiale şi financiare astfel încât obiectivele acesteia să
poată fi îndeplinite.

3
 MANAGEMENT BANCAR

Dacă avem în vedere ce se întâmplă în prezent cu mediul organizaţional în

viziune globală, care sunt principalele mutaţii ce au loc în mediul afacerilor,
îndreptăţit putem afirma că mamagementul, în ansamblul său, se va
restructura. De pildă, urmare a modificărilor de natură tehnologică şi
informaţională, se vorbeşte tot mai mult de teoria imperativului global. În acest
context, coroborat cu integrarea, ca un proces de dezvoltare regională, se
manifestă tot mai mult preocuparea pentru negocierea locului şi rolului pe care
fiecare naţiune îl are în angrenajul general. Toate acestea vor face ca zonele
de influenţă să nu mai fie delimitate geografic, iar centrele economice să aibă
un impact global. O componentă importantă în peisajul organizaţional o
reprezintă sistemul bancar. În orice ţară dezvoltată, economia nu poate
funcţiona în condiţii de performanţă fără existenţa unui sistem bancar coerent şi
stabil. Mai mult, în condiţiile globalizării economiei mondiale, rolul şi funcţiile
băncilor se amplifică în mod continuu.
Test de autoevaluare 1.1
1. Interpretaţi învăţăturile fundamentale ale lui Confucius;
2. Analizaţi comparativ abordările privind gândirea managerială
Răspuns:

4
 MANAGEMENT BANCAR

1.2 Conţinutul şi funcţiile managementului bancar

În abordarea problematicii conţinutului şi funcţiilor managementului bancar

trebuie să ţinem seama de faptul că avem de-a face, în general, cu aceleeaşi
provocări, indiferent de forma organizaţională. Ca atare, fundamentele
managementului, indiferent că se identifică în ştiinţa managementului cu şcoala
clasică, şcoala relaţiilor umane, mişcarea cantitativă, şcoala sistemelor sociale,
şcoala empirică sau mişcarea sistemică, sunt pe deplin valabile şi în cazul
băncilor. În dezvoltarea sa, ştiinţa managementului a asimilat conceptual un
limbaj comun, utilizând principii, metode de investigare şi tehnici specifice
fiecărui domeniu de activitate. Deci, în ceea ce priveşte partea aplicativă,
managementul bancar se particularizează în funcţie de specificul activităţii
bancare.
Cu toate că băncile şi, în general, sistemul bancar îşi desfăşoară activitatea
după legităţi specifice, în esenţă urmăresc acelaşi obiectiv comun: planificarea,
organizarea şi coordonarea resurselor în vederea obţinerii unor rezultate cât
mai bune. Maximizarea profitului, corelat cu menţinerea unei lichidităţi
permanente ar putea constitui principalul atribut al managementului bancar.
În definirea conţinutului managementului, în general, şi a managementului
bancar, în particular, trebuie să ne raportăm la triada: resurse, organizarea
resurselor şi scopul final.
Într-o definiţie destul de simplă, managementul este “procesul de coordonare a
resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale ale unei organizaţii (fie
ea şi bancă, n.a.), în scopul realizării obiectivelor esenţiale ale acesteia”1. Alţi
autori definesc managementul ca fiind “utilizarea profitabilă a acelor resurse
care sunt necesare în funcţionarea diverselor activităţi”2. O sinteză a definiţiilor
date managementului găsim şi în lucrarea lui Ion Niţu, Managementul riscului
bancar. Astfel, după cum apare în Enciclopedia Larousse, managementul este
definit ca “ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderilor”3. Şi alti
autori susţin că ştiinţa managementului are în vedere legile conducerii generale
şi legile sintetice ale componentelor sale (profesorii ruşi Popova şi
Krasnopoiasa). Interesantă este şi nuanţarea pe care o dă managementului
americanul Ricky W. Griffin, astfel: “Să cunoşti cu exactitate ceea ce doreşti ca
oamenii să facă şi apoi să ai grijă ca ei să facă totul pe calea cea mai bună şi

1 W.M.Pride, Business, 3rd Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p.13
2 C.M.Baumback, How to Organize and Operate a Small Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988, p.334.
3 A se vedea, Ion Niţu, Managementul riscului bancar, Editura EXPERT, Bucureşti, 2000, p.18.

5
 MANAGEMENT BANCAR

cea mai ieftină”4. Din toate aceste definiţii, putem trage concluzia că
managementul este un domeniu foarte complex, cu o multitudine de abordări.
În prezent, tot mai mulţi autori definesc conţinutul managementului bancar prin
prisma teoriei sistemelor, potrivit căreia, organizaţiile bancare folosesc, cel
puţin, patru categorii de resurse: umane, monetare, fizice şi informaţionale.
resursele umane includ, pe de o parte, experţii bancari care dau
dimensiune capacităţii manageriale şi, pe de altă parte, personalul
operativ, cel care participă la activitatea bancară operaţională;
resursele monetare constituie componenta de bază în obiectul
activităţii bancară, reprezentând ţinta obiectivelor manageriale în
relaţia efort-efect;
componentele fizize se regăsesc sub forma clădirilor, mobilierului şi
echipamentelor necesare pentru asigurarea logisticii specifice acestui
gen de activitate;
resursele informaţionale dau conţinut sistemului informaţional bancar
care stă la baza procesului decizional.
Sintetizând cele arătate mai sus, putem concluziona că managementul bancar
cuprinde activităţi de planificare, previziune, organizare, conducere, îndrumare
şi control ţintite spre categoriile de resurse specifice în vederea realizării celor
mai bune performanţe. Toate aceste activităti nu sunt altceva decât funcţii
specifice managementului. În literatura de specialitate, adesea se manifestă
anumite diferenţieri în ceea ce priveşte funcţiile managementului. Cu toate
acestea observăm şi multe similitudini.
Puse faţă în faţă, cele mai importante abordări se prezintă astfel:
Funcţiile managementului în concepţia:
Henry Justin Specialişti Ricky
Fayol Longenecker şi lor români Griffin
Charles Pringle
- previziunea - planificarea şi luarea - previziunea - planificarea şi
- organizarea deciziilor - organizarea adoptarea
- comanda - organizarea pentru - coordonarea deciziilor
- conducerea performanţe - antrenarea - organizarea
- controlul deosebite - evaluarea - coordonarea
- dirijarea şi motivarea - controlul - controlul
- controlul rezultatelor

4 Idem

6
 MANAGEMENT BANCAR

Observăm ca unanim acceptate previziunea sau planificarea, organizarea şi

controlul.
În ceea ce priveşte managementul bancar, apare evident faptul că pe lângă
atributele generale ale ştiinţei managementului, întâlnim sisteme, tehnici şi
metode specifice. Toate acestea stau la baza unor modalităţi de conducere
adecvate. Principala particularitate în activitatea bancară este aceea că se
manifestă o stare mult mai accentuată de risc. Există o anumită
interdependenţă între nivelul profitabilităţii, gradul de lichiditate şi starea de risc.
Ca atare, şi funcţiile managementului bancar se manifestă într-un cadru
specific, circumscris funcţiilor şi atribuţiilor băncilor. Ştim că principala atribuţie
a oricărei bănci este aceea de a intermedia pe relaţia economii-investiţii, cu alte
cuvinte, de atragere a disponibilităţile băneşti şi angajarea de plasamente pe
baza depozitelor constituite. Totodată, pentru a fi credibile, băncile trebuie să
asigure o bună protejare a resurselor pe care le au la dispoziţie. Pe de altă
parte, unităţile bancare sunt autorizate de către titularii de conturi să efectueze
transferuri de mijloace băneşti sub forma plăţilor, să opereze cu monedă
scripturală.
În esenţa, funcţiile băncilor se manifestă în următoarele direcţii:
atragerea disponibilităţilor băneşti ale clienţilor;
efectuarea de plasamente sub formă de credite şi derivate ale
acestora;
efectuarea de viramente între conturi;
efectuarea de operaţiuni cu numerar şi carduri;
operaţiuni valutare.
Aceste funcţii, chiar dacă sunt specifice mediului bancar, nu sunt standart, ele
diferă în funcţie de specificul fiecărei categorii de bănci: bănci de emisiune,
comerciale, de afaceri, de investiţii, ipotecare, specializate, de depozit etc.
Ca atare, o imixtiune între funcţiile managementului şi funcţiile băncilor
dezvoltă o serie de specificităţi.
În primul rând, prin funcţia de previziune şi planificare se fundamentează
principalele obiective ale activităţii bancare. Pe baza unor acţiuni de prognoză,
planificare şi programare se determină necesarul de resurse, pe total şi în
structură. Această activitate nu este una arbitrară, ci se bazează pe studii şi
cercetări de piaţă. Adesea, în stabilirea dimensiunii necesităţilor clienţilor se
recurge la modalităţi şi instrumente specifice de marketing.
În al doilea rând, în cadrul managementului bancar, funcţia de organizare se
manifestă, în cel puţin două planuri:

7
 MANAGEMENT BANCAR

în exterior, pe relaţia ierarhică – agenţie, filială, sucursală, centrală;

în interior, cu referire la structura organizatorică, a atribuţiilor
personalului şi a legăturilor dintre compartimentele funcţionale.
În al treilea rând, funcţia de coordonare are ca principal scop armonizarea
deciziilor şi tuturor acţiunilor personalului. Modul cum se exercită aceste
atribuţii depind foarte mult de felul în care este organizat sistemul informaţional
şi de comunicare. De asemenea, se impune să fie stabilite foarte riguros
competenţele şi atribuţiile personalului de conducere şi a executanţilor.
În al patrulea rând, un rol important revine funcţiei de antrenare. Pentru ca
activităţile bancare să se desfăşoare în parametri de normalitate trebuie luaţi în
considerare factorii de stimulare şi motivare. Întotdeauna, interesele
personalului trebuie să fie corelate cu realizarea obiectivelor şi atribuţiilor
stabilite. Experienţa ne arată că în cadrul funcţiei de antrenare trebuie să
punem accent pe motivarea pozitivă, aceea care generează o amplificare a
satisfacţiilor salariaţilor corelată cu rezultatele obţinute. Totodată, sarcinile de
realizat trebuie să fie accesibile unui număr cât mai mare de executanţi. Sunt
contra-indicate stările de tensiune bazate pe coerciţie şi ameninţări, mai ales în
situaţia în care sarcinile atribuite sunt inaccesibile majorităţii salariaţilor.
În al cincilea rând, funcţia de control şi evaluare are menirea de a pune în
evidenţă performanţele comparativ cu obiectivele stabilite. Concret,prin ace
astă funcţie se urmăresc, în succesiune următoarele faze: evaluarea
rezultatelor şi stabilirea dimensiunii realizărilor (de exemplu, nivelul profitului,
gradul de lichiditate, performanţa plasamentelor etc.); compararea rezultatelor
obţinute cu nivelul planificat; stabilirea diferenţelor; identificarea cauzelor care
au stat la baza nerealizării obiectivelor propuse şi luarea măsurilor ce se cuvin
pentru îndreptarea situaţiei.
Toate aceste funcţii dau dimensiune unui management bancar performant, în
măsura în care se acţionează coroborat şi într-o permanentă interdependenţă.
Numai astfel vor fi abordate toate aspectele privind organizarea şi utilizarea
resurselor, având ca principal obiectiv creşterea profitabilităţii cu diminuarea
corespunzătoare a riscului.
Potrivit specificului organizării activităţii bancare, structural, managementul se
diferenţiază pe trei niveluri de competenţe:5 superior, mediu şi de bază.
Astfel, la nivel superior (centrala băncii), managementul este exercitat de un
grup restrâns de specialişti de un înalt profesionalism (preşedinte,

5
Ion Niţu, Idem, p. 23

8
 MANAGEMENT BANCAR

vicepreşedinţi, directori generali etc.). Ei stabilesc obiectivele de acţiune,

strategia şi politicile operaţionale.
La nivel mediu, sau intermediar (sucursale, filiale) managementul este de
competenţa directorilor şi şefilor de departamente. Respectivii sunt responsabili
de modul în care se aplică stategia şi politica băncii la nivelul unităţilor
operaţionale şi supraveghează asupra bunei desfăşurări a activităţilor lucrative.
La nivelul de baza se asigură supravegherea şi coordonarea activităţilor
operative.
Cele mai importante aspecte care sunt urmărite prin activitatea de
management bancar se referă la: gestionarea operaţiunilor active şi pasive ale
băncilor; stabilirea rezultatelor pe baza datelor de bilanţ, gestionarea resurselor
umane, produselor şi serviciilor bancare, administrarea băncii, a riscului de
bancă etc.
După această succintă abordare, putem afirma că percepţiile managementului,
definite sugestiv de P.Druker 6prin “noile postulate” se verifică şi în cazul
sistemului bancar:
managementul este general, afirmându-se în toate domeniile de
activitate;
dezvoltarea spiritului de iniţiativă constituie trăsătura specifică a
managementului modern;
managementul este orientat spre sporirea continuă a producţivităţii
muncii intelectuale şi fizice;
managementul se grupează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale
fiecărei ţări, pe condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia;
managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei
activităţii desfăşurate;
managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice, afirmaţie argumentată prin existenţa unor ţări sărace în
resurse naturale, dar puternic dezvoltate economic.
Poate mai mult ca în oricare sector, managementul s-a dezvoltat foarte
puternic în mediul bancar, există o preocupare permanentă pentru pregătirea
managerilor, pentru utilizarea celor mai moderne tehnici şi proceduri de
management. În exercitarea atribuţiilor ce le revin, managerii bancari trebuie să
aibă anumite calităti interpersonale, informaţionale şi decizionale.
Calităţile interpersonale dau managerului statutul de figură proeminentă, cu rol
de lider şi mijloc de legătură. Rolul informaţional al managerului îl pune în

6 P.Druker, The Age of Discontinuity, Harper and Row Publishers, New York, 1970, p.149.

9
 MANAGEMENT BANCAR

situaţia de a monitoriza activitatea şi a desemina informaţiile. Decizional,

managerul îndeplineşte rolul de antreprenor, de iniţiere şi soluţionare a
diverselor probleme, distribuitor de resurse şi negociator cu partenerii. Calităţile
şi abilităţile manageriale sunt cele care definesc succesul managerului. În alte
lucrări de specialitate sunt prezentate patru importante calităţi manageriale:
profesionale, interpersonale, conceptuale, de diagnostic şi analiză. Profesional,
managerul trebuie să aibă calitatea de a realiza acele activităţi specializate,
specifice situaţiei la vârf. De asemenea, calităţile managerului depind de
posibilitatea de comunicare, de înţelegere şi motivare a persoanelor, de
capacitatea de a gândi în mod abstract, de a diagnostica şi analiza diversele
situaţii specifice.
Teste de autoevaluare 1.2
1. Definiţi conţinutul managementului bancar prin teoria sistemelor;
2. Precizaţi elementele comune şi cele specifice în cele patru abordări ale
funcţiilor managementului
Răspuns:

10
 MANAGEMENT BANCAR

1.3 Componentele managementului bancar

Prin natura sa, activitatea bancară se poate structura în şase principale
componente: operaţiuni pasive, operaţiuni active, riscuri, resurse umane,
marketing şi performanţe. Gestionarea acestor domenii se poate constitui în
componente distincte ale managementului bancar, astfel:
managementul operaţiunilor pasive;
managementul activelor bancare;
managementul riscurilor;
managementul resurselor umane;
managementul comportamentului bancar;
managementul rezultatelor şi performanţelor.

Răspunsuri şi precizări la testele de autoevaluare

TA 1.1
1. Învăţăturile lui Confucius sunt enumerate la subcapitolul 1.1. Se
recomandă o reflecţie prin prisma actualităţii;
2. Se are în vedere managementul clasic, abordarea
comportamentală şi abordarea cantitativă.
TA 1.2
1. Se va aborda conţinutul managementului bancar prin cele patru
categorii de resurse: umane, monetare, fizice şi informaţionale;
2. Elementele de care ne folosim se găsesc precizate în tabelul cu
funcţiile managementului.

Întrebări
1. Care sunt învǎţǎturile lui Confucius şi ce legǎturǎ se poate stabili între
acestea şi ştiinţa managementului?
2. Ce abordǎri sunt atribuite gândirii manageriale ?
3. Prin ce se particularizeazǎ managementul bancar ?
4. Care sunt principalele funcţii ale bǎncilor ? Puneţi în evidenţǎ
interdependenţa dintre acestea şi funcţiile managementului.
5. În ce constau percepţiile managementului definite sugestiv de cǎtre P.Druker
prin „noile postulate” ?
6. Care sunt componentele distincte ale managementului bancar ?

11
 MANAGEMENT BANCAR

Bibliografie
1. Niţu, I., Managementul riscului bancar, Expert, Bucureşti, 2000
2. Cocriş, V şi Andrieş, A., Managementul riscurilor şi performanţelor bancare,Editura
Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010
3. Davis, A., Banking operations, Pitman Publishing, London, 2016
4. Ionescu, L. (coord.), Băncile şi operaţiunile bancare, Editura Economică, Bucureşti,
1996
5. Isărescu, M., Banca Naţională a României 1880-1995, Editura Enciclopedică,
Bucureşti, 1995
6. Opriţescu M., ş.a. – Gestiune bancarǎ, Editura Universitaria, Craiova, 2010
7. Turliuc, V., Cocriş, V., Boariu, Angela, Stoica, O., Dornescu, V., Chirleşan, D.,
Monedă şi credit, Editura Universităţii „Al.I. Cuza” Iaşi, 2017

12