8/12/2018 Mejora de la productividad en el negocio de la construcción.

Página 1

Disponible en línea en www.sciencedirect.com

ScienceDirect

Ingeniería de Procedia 182 (2017) 651 - 657

VII Congreso Internacional de Ingeniería, Proyectos y Gestión de la Producción.

Mejora de la productividad en el negocio de la construcción.

Tamlyn Snyman, John Smallwood *

Nelson Mandela Metropolitan University, PO Box 77000, Port Elizabeth, 6031, Sudáfrica

Resumen
El objetivo del estudio fue determinar las percepciones y prácticas de las organizaciones de la construcción en relación con la productividad de
Sus organizaciones, frente a la productividad de las actividades de construcción. El estudio se realizó entre contratación general.
organizaciones en la metrópolis de Nelson Mandela Bay en Sudáfrica. Los hallazgos incluyen, entre otros, que las organizaciones de construcción
no son completamente productivos debido al hecho de que hay una falta de pensamiento estratégico, la nueva tecnología y los métodos de construcción no están
siendo plenamente utilizado, y hay una falta de innovación y eficiencia.
©© 2016
2016 Publicado
Los Autores.
porPublicado porEste
Elsevier Ltd. Elsevier
es unLtd.
artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND
(Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ). organizador de EPPM2016.
Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité organizador de EPPM2016
Palabras clave: negocio; capital; construcción; productividad; rentabilidad

1. Introducción

AbouRizk y Leonard [1] describen la productividad como “una relación de salida sobre entrada que indica la eficiencia de
Un sistema productivo ”. Además, sostienen que el éxito de una empresa no depende solo de un producto de calidad,
Pero el continuo aumento de la productividad para seguir siendo competitivos. Es por este motivo que la construcción.
Las organizaciones están revisando continuamente sus métodos y habilidades con el objetivo de encontrar formas en las que
Incrementa sus salidas de valor agregado con menos recursos.
La construcción juega una parte significativa de la economía total; En 2010, la construcción aportó el 7% de la bruta del Reino Unido.
Producto interno (PIB), en comparación con la manufactura que produjo el 16% del PIB, mientras que la agricultura solo
Aportó 1%. En los países que se están desarrollando recientemente, se dice que el sector de la construcción puede contribuir como
hasta el 15-20% del PIB debido a que representa una cantidad significativa de inversión durante la inversión de un país.

* Autor correspondiente. Tel .: + 2-741-504-2790; fax: + 2-741-504-2345.

Dirección de correo electrónico: john.smallwood@nmmu.ac.za

1877-7058 © 2016 Publicado por Elsevier Ltd. Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND
( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ).
Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité organizador de EPPM2016
doi: 10.1016 / j.proeng.2017.03.175

Página 2

652 Tamlyn Snyman y John Smallwood / Procedia Engineering 182 (2017) 651 - 657

desarrollo [2]. Por lo tanto, la productividad de las organizaciones de la construcción tiene un impacto sustancial en
economias
Los márgenes de ganancia que las organizaciones reconocen están directamente relacionados con su capacidad de lograr productividad.
Mejoras por delante de la competición. Un mayor crecimiento es a menudo experimentado por aquellas organizaciones que alientan
La competencia, y para aquellos que no logran mantener el ritmo, fracasarán, y serán las partes interesadas directamente afectadas [3].
Teniendo en cuenta lo anterior, se realizó un estudio para determinar las percepciones de las organizaciones de construcción y
prácticas relativas a la productividad de sus organizaciones, en oposición a la productividad de las actividades de construcción,
y temas relacionados, como rentabilidad, presupuesto, asignación de recursos, análisis financiero y tecnología
intervenciones

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/5
8/12/2018 Mejora de la productividad en el negocio de la construcción.
2. Revisión de la literatura.
2.1. Visión general de la productividad en la industria de la construcción.

Según Myers [2], la equidad, la eficiencia y el medio ambiente se han vuelto cada vez más importantes. Mutuo
consideración de la situación empresarial, la variada comunidad y el entorno natural deben involucrarse con el fin de
Para formar la base de cualquier plan de desarrollo sostenible. Eficiencia productiva significa hacer uso del modo de producción.
Operandi que no desperdician insumos; aumentando las tasas de crecimiento y disminuyendo el uso de recursos.
Al mejorar la productividad, una organización puede beneficiarse de las ventajas de costo y calidad en comparación con su
competidores. Esto ocurre cuando la salida aumenta más rápido que la entrada; cuando hay más salida de la misma entrada;
cuando se puede lograr más salida mientras se realiza una reducción en la entrada; cuando la misma salida se logra con
menos entrada o cuando la salida y la entrada disminuyen, pero la entrada disminuye más en proporción a la salida [4].
A pesar de la importancia del concepto de productividad, la mejora de la productividad en la construcción ha sido
pasado por alto durante décadas, dejando a la industria de la construcción rezagada debido a una investigación insuficiente en el área de
productividad [5]. Reconocer las barreras para mejorar la productividad y desarrollar soluciones se restringe cuando
ayudar a los gerentes con métodos para mejorar la productividad de la construcción, independientemente del hecho de que la productividad
beneficia a las partes interesadas de varias maneras, tales como: proyectos que se completan más rápidamente; el costo de los proyectos son
bajado El contratista puede presentar ofertas más competitivas, y los proyectos son más rentables [5].
En adelante, la rentabilidad, la recuperación de gastos generales, la obtención de proyectos, el rendimiento del capital empleado y el flujo de caja son
discutido La rentabilidad, la recuperación de gastos generales y el rendimiento del capital empleado son esencialmente medidas de productividad
Es decir, salidas relativas a las entradas. Asegurar los proyectos es esencial en términos de recuperación de gastos generales y flujo de efectivo, y
Un requisito previo para la rentabilidad.

2.2. Rentabilidad

Según Peterson [6], en lugar de una organización centrada en su rentabilidad, tienden a centrarse más en
Aumentar su volumen de trabajo. Cuando una organización se centra más en aumentar la cantidad de trabajo que asume
sin considerar los beneficios, a menudo la organización se conforma con márgenes de beneficio más pequeños o trabajo seguro que no es
Rentable con el fin de aumentar su volumen de trabajo. El problema con el aumento del volumen de trabajo que un
La organización asume que está acompañada por la necesidad de aumentar el soporte de su oficina principal, lo que a su vez significa que
Habrá en aumento en sus gastos generales. No es raro ver que los beneficios mejoran o disminuyen
realmente declive para las organizaciones que persiguen la estrategia de aumentar el tamaño de su organización y el volumen
de trabajo que realiza. Muchas organizaciones han argumentado que ser más selectivos en cuanto a los trabajos por los que postulan y
Los especialistas en ciertas áreas del mercado de la construcción han encontrado que sus ganancias podrían aumentar. En el mismo
Según Netscher [7], cuando hay un excedente de trabajo disponible, las organizaciones de construcción asumen una mayor
proyectos, algunos de los cuales pueden ser demasiado grandes para la organización, y por lo tanto pueden estar "fuera de su profundidad", y la
la organización se ve obligada a estirar su flujo de efectivo y sus recursos, lo que a menudo puede hacer que la organización falle o se arruine
su reputacion Según Netscher [7], durante un tiempo en que los trabajos de construcción están disponibles, los márgenes de ganancia
en los proyectos de construcción tienden a ser mayores, lo que hace que los empleados se vuelvan complacientes, ya que puede parecer que
Es fácil obtener un beneficio. Por otra parte, Netscher [7] también afirma que una vez que una organización ha emprendido

Página 3

Tamlyn Snyman y John Smallwood / Procedia Engineering 182 (2017) 651 - 657 653

En los proyectos de construcción en un período de auge, a los empleados les resulta difícil adaptarse al trabajo en un entorno que proporciona
para menores márgenes de ganancia, ya que se han acostumbrado a obtener grandes ganancias.
Muchos de los recursos del mundo son limitados, sin embargo, las personas tienen deseos ilimitados; este problema es referido mas formalmente
a como “escasez”. Para intentar reconciliar este problema, los economistas están de acuerdo en que los individuos deben hacer
opciones, en términos de construcción, los individuos deben tomar decisiones con respecto a qué inversiones se hacen, cómo estas
Se recaudan inversiones y en nombre de quién. Esta forma de pensar subraya que cada vez que se toma una decisión allí
es una compensación entre el uso de un recurso para uno o más usos alternativos [2]. Recientemente, según Chatterjee
[8], los gerentes de negocios y los planificadores deben acostumbrarse a una nueva norma de cambio continuo y al
La imprevisibilidad en las preocupaciones económicas actuales. La inflación y la reciente recesión se han hecho adaptándose a estos cambios.
mas complejo.

2.3. Recuperación de gastos generales

La realización de un proyecto con la cantidad adecuada de gastos generales depende en gran medida de la capacidad de la organización.
Asignación de gastos generales. Un presupuesto preciso es el factor más importante a la hora de decidir la asignación de los gastos generales;
un presupuesto preciso conduce a mejores resultados de licitación [9]. Peterson [6] describe un presupuesto como un "plan de todos los gastos"
y acuerda que para que una organización controle sus gastos generales, se debe preparar un presupuesto para
los gastos generales, y estos gastos generales generales se deben realizar un seguimiento de forma continua. Stevens [9] afirma además que
el presupuesto general comienza a partir de la experiencia previa si la organización apenas está comenzando o de un presupuesto
desde el año anterior si la organización está en curso. Debido al hecho de que tanto los beneficios como los gastos generales son
atribuibles a la ganancia bruta, cuanto más pequeños sean los gastos generales de una organización, mayor será su ganancia. Organizaciones que
utilizar prácticas de presupuesto integrales para administrar sus gastos generales se considera que son más rentables que los
Organizaciones que no implementan un presupuesto sólido [6].
A largo plazo, a medida que la tecnología avance y aumente el stock de capital, será más probable que la
la organización aumentará su capacidad y producirá más servicios [2]; la implementación de nuevas tecnologías a menudo puede
beneficiar a la organización, permitiéndole ser más eficiente y productiva [7]. Stevens [9] afirma que una organización que
La tecnología básica no estará en desventaja competitiva. A pesar de los avances tecnológicos, la
La industria de la construcción todavía está rezagada en cuanto a la aceptación de estos avances tecnológicos para mejorar
La industria [10].
Según Akintoye et al. [10], el entorno empresarial actual es incierto, impredecible y competitivo.
Las organizaciones del siglo XXI se enfrentan a condiciones económicas y de mercado más desafiantes que nunca.
enfrentados antes Para sobrevivir, permanecer en el negocio y maximizar los beneficios, las organizaciones deben ser competitivas y
Optimiza el uso de los activos de su organización que los separa del resto. Muchas organizaciones de construcción encuentran
ellos mismos en una lucha financiera debido a sus altos gastos generales de oficina central [7].

2.4. Asegurando proyectos

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/5
8/12/2018 Mejora de la productividad en el negocio de la construcción.
La construcción se ve sustancialmente afectada por las condiciones económicas; Cuando las economías están en aumento, la gente se siente más
seguros, lo que los lleva a gastar dinero fácilmente y están más inclinados a invertir en el futuro. Todo esto
conduce a un aumento en la demanda de nuevas construcciones. Sin embargo, cuando las economías están estancadas o en declive, estas
Las condiciones se invierten. Al considerar las condiciones económicas, es importante entender que las economías nacionales
están interrelacionados y la economía global da forma a muchas actividades [12].
Según Bennett y Radosavljevic [12], las nuevas órdenes de construcción dependen en gran medida de la economía.
Las condiciones y la expectativa que las personas tienen con respecto al futuro inmediato. La industria de la construcción tiene que
Operar sobre la base de que habrá menos certezas a largo plazo. Estos hechos económicos deben ser tomados en cuenta
Cuenta a la hora de decidir estrategias para la organización.
El mercado de licitación de la construcción está cambiando constantemente. Organizaciones que se encuentran en una posición fuerte.
con respecto a ganar una gran cantidad de ofertas, no se sienta presionado a adquirir más trabajo y puede aumentar sus ganancias y
Los recargos de gastos generales, en contraste, las organizaciones que necesitan más trabajo pueden reducir sus ganancias y recargos de gastos generales en
Para ganar pujas. Las organizaciones de construcción también pueden tender a ajustar sus ganancias y los recargos de gastos generales al licitar

Página 4

654 Tamlyn Snyman y John Smallwood / Procedia Engineering 182 (2017) 651 - 657

en las ofertas de cortesía, así como cuando reconocen que un proyecto representa un riesgo mayor para la organización. Todos estos factores
hace que sea más difícil predecir cuándo las organizaciones van a presentar ofertas y a qué precio. Las organizaciones pueden aumentar
sus probabilidades de analizar correctamente el mercado cuando hacen un seguimiento de sus competidores [6]. Para la construcción.
Para que las organizaciones sean competitivas, deben centrarse en la innovación y la mejora de sus métodos de construcción.
[10].
Según Netscher [7], la industria de la construcción es un "negocio cíclico" que una organización puede experimentar
años en los que hay mucho trabajo seguido de años de escasez de trabajo y menores márgenes de ganancia. Para poder
una organización de la construcción para poder operar de manera eficiente, necesitan mantener la estabilidad financiera; no solo deberia
están obteniendo ganancias en todos sus proyectos, pero también deben administrar su flujo de efectivo de tal manera que
tienen fondos suficientes para pagar todos sus gastos corrientes [7].

2.5. Rendimiento del capital invertido

La mejora del rendimiento del capital empleado (ROCE) y el rendimiento total de los accionistas (TSR) se puede realizar cuando un
La organización selecciona sistemáticamente los proyectos adecuados y los entrega de manera eficiente. En el competitivo negocio de hoy.
medio ambiente la diferencia entre una organización que es altamente rentable y otra que falla, reside en la eficiencia
hacen negocios [12]. Un alto retorno de la inversión (ROI) indica que la organización es eficiente en términos de
sus opciones financieras, teniendo en cuenta que este alto retorno de la inversión tiene poco que ver con el volumen de negocios [9]; la ganancia
el margen y el calendario de los flujos de efectivo son contribuciones importantes al ROI [9].
Lograr una ganancia es un objetivo clave para cualquier organización de la construcción. Los inversores de las organizaciones de la construcción
siempre procurará aumentar el valor de su inversión mediante el suministro de los fondos necesarios para que la organización pueda
operar y generar un beneficio; sin embargo, para que una organización de la construcción funcione con éxito,
Los gerentes de la organización necesitan entender cómo su organización genera ganancias [6]. Según Stevens [9],
los resultados financieros positivos permiten que las organizaciones se desarrollen; En contraste, los resultados financieros negativos pueden destruir una
organización.
De manera similar, una revisión de la productividad en la industria de la construcción europea realizada por Nazarko y
Chodakowska [13] determinó que existen relaciones lineales positivas entre el valor agregado bruto (GVA), y
volumen de negocios, superávit operativo bruto y costo de personal o el número de personas empleadas.

2.6. Flujo de fondos

El futuro financiero de las organizaciones de construcción enfrenta dos amenazas principales, a saber, la falta de
Rentabilidad y flujo de caja insuficiente [6]. Los proyectos de construcción son bien conocidos por su alto riesgo e incertidumbre,
principalmente debido al hecho de que la información es muy limitada en la fase de estimación de costos de los proyectos de construcción. Eficaz
la administración del flujo de efectivo es vital para que cualquier contratista sobreviva en la competitiva industria de la construcción. Estudios y
Las investigaciones han revelado que a menudo el fracaso de los proyectos de construcción es atribuible a la falta de liquidez [14]. Esta
Es apoyado además por Al-Aomar et al. [15] quienes continúan afirmando que tener escasez de efectivo puede llevar al fracaso del proyecto
y la insolvencia empresarial.
Según Netscher [7], el flujo de efectivo puede ser un obstáculo importante para el éxito y el crecimiento de una organización.
La repercusión para las organizaciones de la construcción es que, si bien el aumento de la producción no necesariamente se traduce
Para aumentar la productividad, siempre debe haber un esfuerzo general hacia el aumento del flujo de caja al disminuir
costes y mantenimiento de una fuerza laboral magra [4].
Experimentar un problema de flujo de efectivo puede obstaculizar el desempeño de una organización de construcción [9]; incluso corriendo
los proyectos rentables pueden hacer que una organización tenga dificultades financieras si el flujo de caja es negativo [7]. Netscher [7]
Afirma además que una organización puede generar buenas ganancias; Sin embargo, si estas ganancias no proporcionan efectivo en
El banco, no podrán financiar el crecimiento de la organización.

3. Investigación

Se distribuyeron 52 cuestionarios a propietarios, directores y gerentes de organizaciones generales de contratación por correo electrónico.
correo electrónico, y se recibieron 30 respuestas dentro del período de tiempo asignado, lo que resultó en una tasa de respuesta del 57.7%. los

Página 5

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 3/5
8/12/2018 Mejora de la productividad en el negocio de la construcción.
Tamlyn Snyman y John Smallwood / Procedia Engineering 182 (2017) 651 - 657 655
El cuestionario estaba compuesto por treinta y tres preguntas, siete de las cuales estaban relacionadas con la demografía y las veintiocho restantes.
Seis de cierre cerrado, de los cuales veintidós fueron preguntas tipo escala Likert de cinco puntos. Una medida de tendencia central.
en forma de una puntuación media (MS) entre 1,00 y 5,00 se calculó en función del porcentaje de respuestas a la
puntos en las escalas respectivas para permitir la interpretación de las respuestas y para clasificar los factores cuando sea necesario. los
Las respuestas se ponderaron según las cifras registradas entre paréntesis: nunca / menor extensión (1); raramente / cerca de menor
extensión (2); a veces / en cierta medida (3); a menudo / casi mayor extensión (4), y siempre / mayor extensión (5).
El 46,7% de los encuestados eran propietarios de empresas de construcción, el 6,7% eran directores de empresas de construcción y
El 46,7% eran gerentes de empresas de construcción. 90% eran hombres y 10% mujeres. La edad media de los encuestados.
Tenía 42 años y 4 meses. En términos de años de experiencia en la industria de la construcción, el 36% de los encuestados tiene> 0
<10 años, 17% tiene ≥ 10 <20 años, 17% tiene ≥ 20 <30 años, 20% ≥ 30 <40 años y 10% tiene ≥ 40 <50
años. El 56% de las organizaciones de los encuestados existen desde hace más de 20 años, 17% durante 10 o más 20 años, 17% hasta 3 <
10 años, y 10% por <3 años. No se pidió a las organizaciones que indicaran su volumen de negocios anual o si
Funcionaron de forma rentable o no.
Los encuestados debían indicar con qué frecuencia perciben que su organización es rentable en proyectos
en términos de una escala de nunca a siempre. La MS resultante de 3.87 es> 3.40 ≤ 4.20, lo que indica que la frecuencia es
entre a veces a menudo / a menudo.
A esto siguió la pregunta "¿Con qué frecuencia considera que su organización es totalmente productiva?"
La MS resultante de 3.37 es> 2.60 ≤3.40, lo que indica que la frecuencia es entre raramente a veces / a veces.
Luego, otra pregunta preguntó con qué frecuencia las organizaciones de los encuestados revisan sus métodos de construcción para
mejorar los resultados de producción. La MS resultante de 3.43 (> 3.40 ≤ 4.20) indica que los encuestados perciben que sus
Las organizaciones revisan sus métodos de construcción entre a veces a menudo. Este último se destaca como cuando se solicita.
para indicar en qué medida la productividad es un problema continuo, las respuestas dieron como resultado una MS de 3.59 (> 3.40 ≤
4.20), lo que indica que la productividad es un problema continuo entre una cierta medida y una mayor o casi mayor extensión.
Sin embargo, la MS resultante de 2.79 (> 2.60 ≤ 3.40) indica que las organizaciones de los encuestados realizan investigaciones en el área de
Productividad en proyectos entre raramente a veces / a veces. En términos de presupuesto, el 20% de los encuestados mantiene
que sus organizaciones preparen presupuestos precisos anualmente, 6.7% bianual, 20% trimestral, 26.7% mensual, 3.3%
semanal, 0% diario, y 3.3% nunca. El 20% no está seguro. La asignación de recursos, que repercute en la productividad, también fue
investigado La MS resultante de 3.70 (> 3.40 ≤ 4.20) indica que los encuestados perciben que sus organizaciones
asignan sus recursos de la manera más eficiente entre una cierta extensión y una mayor o casi mayor extensión. Además,
en términos de la medida en que las organizaciones utilizan sus recursos de la manera más eficiente y rentable
posible, la MS resultante de 3.77 (> 3.40 ≤ 4.20) indica que los encuestados perciben que lo hacen entre algunos
extensión a una mayor cercana o mayor importante. Luego se pidió a los encuestados que indicasen si sus organizaciones
Utilizar indicadores financieros para revisar la productividad. El 43% respondió que sí, el 37% que no, y
un notable y sustancial 20% no estaba seguro. Del 43% que lo hace, el 15.5% lo hace semanalmente, el 69% mensual.
base, y el 15,5% sobre una base trimestral. Luego se pidió a los encuestados que registraran qué indicadores financieros utilizan.
Se registraron un total de 30, algunos de los cuales no eran indicadores financieros per se. Los ejemplos incluyen "Devolución en
Inversión ”, y“ Retorno sobre Activos ”. No hay medidas financieras reales de productividad, como el volumen de negocios monetario por sitio
Gerente o por trabajador fueron registrados.
En términos de la medida en que los gastos generales se gestionan de manera efectiva, la MS resultante de 3.83 (> 3.40 ≤ 4.20)
indica que los encuestados perciben que los gastos generales de sus organizaciones se están gestionando eficazmente entre
en cierta medida, en gran medida, cerca de mayor o de mayor extensión. En relación con lo anterior, es notable que la frecuencia con la que
los gastos generales de las organizaciones se ajustan significativamente entre raras veces a veces / a veces ̢ siendo la MS de 2.86
> 2.60 ≤ 3.40.
En términos del nivel de tecnología en las organizaciones de los encuestados, el MS resultante de 2.90 (> 2.60 ≤ 3.40) indica
que los encuestados perciben que sus organizaciones están tecnológicamente avanzadas entre un grado casi menor y hasta cierto punto
extensión / alguna extensión. Sin embargo, en términos de la medida en que las organizaciones se consideran innovadoras con respecto a la
la forma en que realizan sus actividades comerciales, el MS de 3.48 (> 3.40 ≤ 4.20) indica que los encuestados los perciben
ser innovador hasta cierto punto hasta casi mayor / casi importante.

Página 6

656 Tamlyn Snyman y John Smallwood / Procedia Engineering 182 (2017) 651 - 657

Luego se abordó el área de habilidades. En términos de la frecuencia con la que las organizaciones revisan las habilidades de sus
empleados, el MS de 3.52 (> 3.40 ≤ 4.20) indica que los encuestados perciben que su frecuencia está entre
a veces a menudo / a menudo. Esto es notable ya que las habilidades impactan directamente en la productividad.
La Tabla 1 indica la medida en que las organizaciones de los encuestados desean mejorar en relación con la productividad y
cuestiones relacionadas en términos de porcentaje de respuestas en una escala de U (no seguro), 1 (menor), 2 (casi menor), 3 (algo), 4 (cercano
major), y 5 (major), y una MS con un valor mínimo de 1.00 y un valor máximo de 5.00. Es notable que 7/15.
(46.7%) de las mejoras tienen MSs> 4.20 ≤ 5.00, lo que indica que el alcance es entre mayor a mayor / mayor
grado.
Tasa de rendimiento
El aumento del capital
de la rentabilidad deempleado. La productividad
los proyectos y lalugar,
ocupa el primer tasa seguido
de rendimiento se vendedirectamente
del aumento afectadas
la productividad de lospor la productividad
proyectos comode la rentabilidad de los pro
y el aumento
Cuarto puesto en aumento de los márgenes de beneficio. Los costos operativos decrecientes se clasifican en el sexto lugar. Los costos operativos impactan en
Rentabilidad, productividad, tasa de retorno, gastos generales generales y márgenes de ganancia.
Tabla 1. Grado en que las organizaciones desean mejorar.
Mejora U Menor Mayor SRA Rango
1 2 3 4 5
Mayor rentabilidad en proyectos. 0.0 0.0 3.3 10.0 26.7 60.0 4.43 1
Incremento de la productividad en proyectos. 0.0 0.0 6.7 10.0 23.3 60.0 4.37 2
Mayor tasa de rendimiento del capital empleado
3.3 0.0 3.3 16.7 20.0 56.7 4.35 3
Disminución de gastos generales. 0.0 0.0 3.3 13.3 30.0 53.3 4.33 4=
Mayores márgenes de ganancia. 0.0 0.0 6.7 13.3 20.0 60.0 4.33 4=
Disminución de costos operativos. 0.0 0.0 10.0 6.7 33.3 50.0 4.23 6=
Reputación mejorada 0.0 6.7 3.3 10.0 20.0 60.0 4.23 6=
Aumento del flujo de caja 0.0 6.7 10.0 6.7 20.0 56.7 4.10 8

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 4/5
8/12/2018 Mejora de la productividad en el negocio de la construcción.
Mayor volumen de trabajo. 3.3 0.0 3.3 33.3 26.7 33.3 3.93 9
Mayor valor del proyecto 0.0 6.7 3.3 26.7 23.3 40.0 3.87 10
Mayor participación de los empleados. 0.0 13.3 3.3 20.0 20.0 43.3 3.77 11
Mayor liquidez 0.0 3.3 13.3 26.7 23.3 33.3 3.70 12
Aumento de recursos financieros. 0.0 3.3 13.3 26.7 30.0 26.7 3,64 13
Mayor innovación tecnológica. 0.0 6.7 16.7 16.7 33.3 26.7 3.57 14
Recursos humanos mejorados 0.0 10.0 6.7 36.7 20.0 26.7 3,47 15

4. Conclusión

El estudio reveló que existe conciencia entre las organizaciones de la construcción de que la productividad es deficiente. El estudio
También reveló que las organizaciones de construcción sí desean mejoras dentro de sus organizaciones, pero como se reconoce,
carecen de la innovación y la tecnología necesarias para ser productivos per se.
El estudio indicó que solo un pequeño porcentaje de las organizaciones de construcción utilizan indicadores financieros, que
les impide determinar lo que contribuyó negativamente a su pobre productividad y rendimiento, así como a su
Pobre rentabilidad operativa. Otro aspecto que surgió del estudio fue que la mayoría de la construcción
las organizaciones no estaban preparando regularmente presupuestos precisos. Por lo tanto, se puede concluir que la gestión financiera
En las organizaciones de los encuestados no es óptimo.
Además, los hallazgos indican que la productividad en el negocio de la construcción es un problema continuo, a pesar de
Las mejoras en tecnología y métodos de construcción. Por lo tanto, se puede concluir que la mayoría de
las organizaciones de construcción dudan en "alejarse" de sus zonas de confort.
Las organizaciones de construcción deben: revisar la manera en que realizan sus negocios; optar por más avanzado
Métodos de construcción y utilización de nuevas tecnologías para aumentar su eficiencia. llevar a cabo investigaciones regulares en
el área de productividad para mejorar su desempeño utilizando medidas de desempeño; preparar regularmente
Presupuestos para garantizar que la organización no esté perdiendo dinero en los proyectos y que siempre haya un efectivo positivo.

Página 7

Tamlyn Snyman y John Smallwood / Procedia Engineering 182 (2017) 651 - 657 657

fluir; regularmente utilizan indicadores financieros para revisar la productividad y regularmente revisan las habilidades de sus empleados en
Para garantizar que puedan contribuir a mejorar la productividad. Lo anterior permitirá la construcción.
organizaciones para emprender más proyectos sin incurrir en pérdidas, y mejorar su ventaja competitiva cuando
haciendo una oferta para el trabajo.

Expresiones de gratitud

La 7ª Conferencia Internacional sobre Ingeniería, Proyectos y Gestión de la Producción (EPPM2016) fue financiada
En el marco del contrato no. 712 / P-DUN / 2016 por el Ministerio de Ciencia y Educación Superior de
Los fondos destinados a la comprensión pública de las iniciativas científicas.
Séptima Conferencia Internacional sobre Ingeniería, Proyectos y Gestión de la Producción (EPPM2016) finansowana
w ramach umowy 712 / P-DUN / 2016 ze środków Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego przeznaczonych
na działalność upowszechniającą naukę.
Séptima Conferencia Internacional sobre Ingeniería, Proyectos y Gestión de la Producción (EPPM2016)
fue co-organizado por la Agencia de Reestructuración y Modernización de la Agricultura (Polonia).

Referencias

[1] AbouRizk SM, Leonhard EB. Gestión del rendimiento en la construcción . Nueva Jersey: John Wiley & Sons, Inc .; 2010.
[2] Myers D. La economía de la construcción: un nuevo enfoque . 3ª ed. Londres y Nueva York: Routledge; 2013.
[3] Zandin KB. Manual de ingeniería industrial de Maynard . 5ª ed. Nueva York: The McGraw-Hill Companies, Inc .; 2001, http: // 0-accessenginee
ringlibrary.com.wam.seals.ac.za/browse/maynards-industrial-engineering-handbook-fifth-edition/p2000a1fc99702.3001?s.num=5&q=con
estructura + productividad + estadísticas # p2000a1fc99702.4001 (obtenido el 13.04.2015).
[4] Baiden BK, Edum-Fotwe FT, Ofori-Kuragu JK. Las empresas de construcción del Reino Unido evalúan el valor agregado y el rendimiento de la productividad. En:
Proceedings La Conferencia de Investigación en Construcción, Construcción e Inmobiliario de la Real Institución de Agentes de Inspección Colegiados ,
Universidad; Reino Unido: RICS; 2010, p. 1–17.
París: Dauphine
[5] Hammad MS, Omran A, Pakir AHK. Identificar formas de mejorar la productividad en la industria de la construcción. Acta Technica Corviniensis -
Boletín de Ingeniería 2011; 4: 47–49.
[6] Peterson SJ. Contabilidad de la construcción y gestión financiera . 2ª ed. Nueva Jersey: Pearson; 2009.
[7] Netscher P. Construyendo una empresa constructora exitosa: la guía práctica . Subiaco: Publicaciones Panet; 2014.
[8] Chatterjee BB. Mejora de la estrategia empresarial y la gestión de la construcción en los países en desarrollo . Bloomington: iUniverse, Inc .; 2013.
[9] Stevens M. Dirigiendo una empresa de construcción solo 24 horas al día . Nueva York: McGraw-Hill; 2007.
[10] Akintoye A, Goulding J, Zawdie G. Innovación en la construcción y mejora de procesos . West Sussex: Wiley-Blackwell Publishing Ltd .; 2012.
[11] Bennett J, Radosavljevic M. Estrategias de gestión de la construcción: una teoría de la gestión de la construcción. West Sussex: John Wiley & Sons,
Limitado.; 2012.
[12] Lavingia NJ. Mejorar la rentabilidad a través de la gestión eficaz de proyectos y TCM. Ingeniería de Costos 2003; 45 (11): 22
[13] Nazarko J, Chodakowska E. Medición de la productividad de la industria de la construcción en Europa con análisis de envolvente de datos. Procedia
Ingeniería 2015; 122: 204-212.
[14] Liu Y, Zayed T. Modelización de flujo de efectivo para proyectos de construcción. Ingeniería, Construcción y Gestión Arquitectónica 2014; 21 (2): 170–
189.
[15] Al-Aomar R, Al-Joburi KI, Bahri ME. Análisis del impacto del flujo de caja negativo en el desempeño de la construcción en el área de Dubai. americano
Society of Civil Engineers 2012; 28 (4): 382–390.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 5/5