CALITATE ªI CONTROL
diminuat prin valoarea cãderilor. Aceasta duce
Primii paºi în calitate
dr. ing. Ligia Petrescu
Industriile occidentale trateazã problema
producþiei prin prisma ºtiinþei calitãþii, care a
progresat enorm în ultima jumatate de secol.
Discipolii acestei ºtiinte, cei care au contribuit la
creerea unui nou sistem de gândire în acest
domeniu aparþin de fapt statelor mai avansate
în toate domeniile economiei: SUA, Japonia,
Germania. Astfel sunt cunoscuþi:
Edwards Deming, american, care a lucrat în
domeniul asigurãrii statistice a calitãþii în SUA ºi
a luat parte, dupã cel de al doilea rãzboi
mondial la reconstrucþia industriei ºi economiei
japoneze. Aici el a introdus noile principii de
"management în 14 puncte" ºi principiul
"ameliorãrii constante" (Continuous
Improvement Proces, CIP), pe care japonezii îl
numesc Kaizen ºi care a fost încununat de
succes.
Sub numele de "program de management
Deming" se înþelege organizarea intreprinderii
dezvoltatã de W. E. Deming în anii 50 ºi
introdusã mai întâi în Japonia. Din anii 80,
acest sistem face obiectul unei atenþii ºi a unei
recunoaºteri impresionante din partea þãrilor
industrializate occidentale. Multe din poziþiile
pe care le apãrã Deming nu sunt nici noi nici
necunoscute, dar printr-un efect sinergic au
atins valoarea unei noi filozofii a calitãþii.
• orice activitate trebuie consideratã ca un
proces ºi amelioratã ca atare;
• nu e suficient sã reglezi o problemã,
trebuiesc intreprinse modificãri de fond;
• conducerea intreprinderii trebuie sã
acþioneze, nu e suficient sã-ºi asume
responsabilitãþile.
Acest program de management se compune
din mai multe pãrþi, care, o datã regrupate,
dobândesc caracter global ºi marcheazã
intreprinderea în ansamblul sãu. Aceastã
filozofie vizeazã calitatea ºi ameliorarea
constantã a proceselor de producþie, integrând
întregul personal al intreprinderii, de la cel mai
înalt nivel pânã la ultimul manipulant. Este
absolut necesar ca direcþia (conducerea) sã-ºi
manifeste clar angajamentul pentru calitate,
cãci conform principiului Deming, modificãrile
radicale în concepþia intreprinderii sunt
necesare dar nu se pot realiza decât de cãtre
vârful ierarhiei.
Filozofia calitãþii a lui Deming se evidenþiazã
prin urmãtoarele atitudini de bazã, care sunt
condiþia sine qua non a unei utilizãri fructuoase
a ansamblului programului de management.
Elementele constitutive ale programului de
management, luate izolat, sunt urmãtoarele:
18 | Tehnicã ºi Tehnologie (1/2001)
• cele 14 puncte;
• cele 7 boli mortale;
• obstacole ºi greºeli de început;
• reacþia în lanþ Deming;
• principiul ameliorãrii constante, ciclul
Deming (Plan-Do-Check-Act).
În domeniul disponibilitãþii (fiabilitate +
mentenabilitate), foarte importantã apare
analiza cãderilor ºi a efectelor lor (Failure
Mode and Effects Analise). Aceasta este o
metodã formalã care permite înþelegerea
problemelor posibile, a riscurilor care intervin
ºi a consecinþelor lor, înainte de apariþia lor
propriu-zisã. Apariþia acestor cãderi este
simulatã de o echipã de diferite specializãri,
care utilizând experienþele acumulate ºi
potenþialul creativ al membrilor sãi,
interpreteazã aceste cãderi ºi le evitã în avans,
definind mãsurile corespunzãtoare.
Aceastã metodã de investigare vine din SUA
unde, în anii 60, a fost aplicatã iniþial în
domeniul spaþial, în cadrul programului Apollo.
De atunci, ea s-a impus în numeroase ramuri, ca
o unealtã eficace de identificare a cãderilor ºi a
consecinþelor lor. În anii 70, în Germania,
metoda a început sã fie utilizatã cu mult succes
în industria automobilelor.
Obiectivul esenþial al analizei cãderilor ºi a
efectelor lor este de a preveni defectãrile.
Eficacitatea mãsurilor preventive de acest fel
este maximã, când ele se aplicã în prima fazã a
procesului de elaborare a unui produs, cu alte
cuvinte, în timpul dezvoltãrii, a concepþiei ºi
proiectãrii. Aceasta presupune o nouã
dezvoltare a produselor, a elementelor de
securitate, a pieselor cu probleme, noi tehnici
de producþie ca schimbarea produsului sau a
procesului. Se face deci deosebire între
concepþia analizei cãderilor pentru un produs
(faza de concepþie ºi dezvoltare) ºi pentru un
produs de fabricaþie (faza de planificare a
producþiei), în funcþie de momentul unde este
aplicat ºi de obiectul supus acestui examen. În
orice caz, analiza cãderilor ºi a efectelor lor
trebuie terminatã înaintea începerii producþiei.
La originea expresiei “costul cãderilor”, se
afla tot Deming. El s-a opus prin aceasta
“cheltuielilor produse (provocate) de calitate”.
Prin costul cãderilor se înþelege aprecierea
intervenþiilor ºi bunurilor cerute în toatã
intreprinderea, de cãderi ºi efectele lor. În cazul
de faþã, nu numai cã nu creºte valoarea de piaþã
a produsului ºi utilitatea sa pentru client, dar
eficacitatea ºi rentabilitatea scad, deoarece
factorii Input (intrare) ai procesului de
fabricaþie sunt afectaþi de un Output (ieºire)
la o scãdere a productivitãþii (observaþie
cantitativã) ºi rentabilitãþii (observaþie
calitativã). Denumirea “cheltuielile calitãþii” se
împarte în cheltuielile de prevenire a
defectãrilor, cheltuieli de control ºi cheltuieli ca
urmare a defectãrilor. Aceasta implicã sã se facã
distincþie între produs ºi caracteristicile sau
proprietãþile care îi determinã calitatea. Un
astfel de procedeu nu este nici aplicabil nici
mãcar examinabil din punct de vedere
economic. Se deduce deci cã este inutil a
exclude cheltuielile produse de calitate din
preþul de funcþionare. Din contrã, o analizã a
ansamblului proceselor din intreprindere, din
punct de vedere al productivitãþii, al câºtigului
de mentenabilitate, al cãderilor ºi al risipei, se
impune.
În acest context, o diferenþiere clarã a
conceptelor devine foarte importantã. Preþul
reuneºte toate serviciile ºi bunurile utilizate ce
figureazã în evidenþele contabile. Cheltuielile
constau din contrã, în valoarea bunurilor ºi a
serviciilor utilizate în singurul, unicul scop al
producþiei industriale.
Cheltuielile au o mare importanþã asupra
disponibilitãþii unui proces de fabricaþie. Este
suficient de exemplu sã considerãm deºeurile sau
lucrãrile de corectare. Ele impiedicã ca munca
utilã sã contribuie la creºterea valorii produsului.
Trebuie de aceea, sã facem câteva distincþii
suplimentare între munca utilã, care creºte
valoarea ºi cãderile, defectãrile, care o scad.
Tot în munca utilã se include un alt tip de
muncã, care produce de asemenea cheltuieli,
cum ar fi introducerea sau eliminarea de
obiecte de valoare, reînoirea ocazionalã a
sculelor ºi echipamentelor. Acestea sunt
activitãþi planificate, ce pot fi considerate ca o
muncã fictivã. Mai trebuie adãugate ºi
activitãþile care nu sunt planificate ºi care nu
contribuie la creºterea valorii, dar provoacã
cheltuieli.
Joseph Juran, american de origine românã, a
lucrat în domenii diferite ºi a dezvoltat teoria sa
despre intreprinderea orientatã pe
management, deci pe "conducerea calitãþii".
Opera sa de bazã este Trilogia Calitãþii (Quality
Trilogy). Aceasta prezintã procesul de
ameliorare continuã ºi sistematicã a calitãþii.
Armand Feigenbaum, american, ce s-a fãcut
remarcat în domeniul asigurãrii calitãþii la
"General Electric". S-a ocupat cu elaborarea ºi
aplicarea a "Total Quality Systems" ºi a
prezentat conceptul sau "Total Quality
Control". În 1961, în cartea cu acelaºi titlu,
Feigenbaum a introdus în cadrul conceptului
TQC, tehnica de lucru "Simultaneous
Engineering" sau "Concurent Engineering". A
pus la punct un mod de a vedea în calitate, nu
un scop statistic, ci din contrã, un obiectiv
dinamic, determinat de client.
Kaoru Ishikawa, japonez, care a lucrat la
"Nissan Liquid Fuels" ºi în marina japonezã. A
dezvoltat din 1943 diagrama sa "cauza-efect"
(Cause and Effects Diagram), adesea numitã

diagrama Ishikawa sau diagrama "în coadã de
peºte" (Fishhbone Diagram). Diagrama
prezintã sinteza factorilor esenþiali care concurã
la asigurarea calitãþii unui produs.
Kaoru Ishikawa are un concept devenit
celebru în lumea întreagã "Quality Circles" -
cercuri de calitate. Sprijinindu-se pe lucrãrile lui
Deming, Juran ºi Feigenbaum ºi, bineînþeles pe
propriile experienþe, Ishikawa elaboreazã un
concept bazat pe lucrul în comun, la dispoziþia
tuturor intreprinderilor, numit "Company -
Wide Quality Control" (CQWC).
Walter Masing, german, profesor de
calimetrie la Institutul de maºini-unelte ºi
tehnologie de la Universitatea Tehnicã din
Berlin, este considerat în Germania pionierul
calimetriei industriale moderne (calimetria este
ºtiinþa mãsurãrii calitãþii; este o ºtiinþã
interdisciplinarã, dat fiind caracterul complex al
calitãþii). Cartea sa "Manualul de asigurare a
calitãþii", apãrutã în 1980, este esenþialã în
folosirea tehnicilor ºi mãsurilor de asigurare a
calitãþii în industrie.
Philip Crosby, american, în calitate de
vicepreºedinte al serviciului de calitate de la
I.T.T. din New York, a acumulat multã
experienþã ºi a dezvoltat obiectivul "Zero
Defects Concept".
Obiectivul "zero defecte" vizeazã o producþie
fãrã defecte, fãrã deºeuri ºi fãrã ajustãri
ulterioare. Crosby pleacã de la principiul cã nu
trebuie sã existe nici cotã de defecte nici
ameliorãrile posterioare, ci trebuie vizatã o
fabricaþie cu zero defecte. El constatã în studiile
sale despre preþ cã nu fabricaþia de calitate
provoacã plus de cheltuieli, ci din contrã,
non-conformitatea cu exigenþele cerute creºte
considerabil costul global.
Cu standardul de lucru la zero defecte,
Crosby provoacã o atitudine contradictorie
legatã de locul de muncã: acceptarea unei
oarecare neglijente, în unele domenii, exigente
spre perfecþiune în altele. Aceasta nu este decât
o atitudine umanã, cãci perfecþiunea nu existã
în aceastã lume. Metoda "zero defecte" îi
ambiþioneazã pe oameni sã se apropie cât mai
mult posibil de perfecþiune când ei ºi-au fixat ca
obiectiv sã nu lase nimic sã treacã, dacã nu este
un fleac ºi sã evite toate erorile. Standardul de
muncã instituit se situeazã la "zero defecte" ºi
nu la "calitatea acceptabilã".
Modul de a gândi conform conceptului "zero
defecte" nu este suficient pentru a atinge
miezul problemei. Cu toate cã s-a constatat cã
însãºi calitatea nu genereazã cheltuieli, se
utilizeazã expresia "cheltuieli de obþinere a
calitãþii". Este totuºi obligatoriu sã recunoaºtem
cã nimeni nu este capabil sã evite orice greºealã.
În acest fel orice reproº fãcut personalului este
justificat. Nu pentru cã manevrele greºite sunt
inevitabile, trebuie consideratã apariþia
defectelor ca normalã. Este esenþial sã
modificãm aceste douã moduri de a vedea.
Trebuie refãcut sistemul de lucru în aºa fel încât
sã nu cearã personalului o atenþie susþinutã în
permanenþã. Nu se poate obþine un astfel de
sistem de lucru decât printr-o bunã conducere
a intreprinderii. Odatã în plus condiþia sine qua
non constã într-o strategie de suprimare a
defectelor a cãror efect maxim este situat în faza
de elaborare ºi de dezvoltare a produselor ºi
proceselor.
Genichi Taguchi, japonez, a publicat an 1957
prima versiune a cãrþii sale "Design of
Experiments", deci planificarea statisticã a
încercãrilor, sau, mai simplu, planificarea
experienþelor. Aici Taguchi aratã cã în scopul
obþinerii unui efect maxim, cât mai repede
posibil ºi cu cheltuieli minime, trebuie luate
mãsuri pentru a asigura calitatea de la
elaborarea produsului ºi de la planificarea
procesului. El numeºte asta “Off-Line Quality
Control”. În prima versiune a lucrãrii “Design of
Experiments”, Taguchi a introdus folosirea
câmpurilor ortogonale ºi analiza datelor,
diviate pe categorii. În versiunea a doua, 1962,
adaugã raportul "semnal pe zgomot (factor
perturbator)" (Signal to Noise Ratio), care
serveºte drept criteriu de calitate. În a treia ºi
ultima variantã, Taguchi va modifica baza
statisticã matematicã a metodei sale ºi va
introduce funcþia de gradul doi de "pierdere a
calitãþii" (Quality Loss Function), care
reprezintã în forma parabolicã, o aproximare a
pierderii calitãþii, care survine când
caracteristicile de calitate se îndeparteazã de
valoarea nominalã. Dupã Taguchi, un proces de
producþie controlat ºi optimizat (Robust
Design), care sã fie insensibil la influenþele
perturbatoare ale mediului înconjurãtor, se
impune, pentru a evita aceste deviaþii.
În Japonia, marile firme precum Toyota, au
devenit adevãrate "ºcoli de calimetrie".
Rezultate ale acestui sistem de producþie sunt
cunoscutele concepte japoneze, utilizate atât în
marile grupuri industriale cu structura verticalã,
foarte mult diversificate, cum sunt
intreprinderile de producþie, marile bãnci,
asigurãrile, cât ºi în întreaga economie
japonezã.
Ele sunt:
• Andon - tabel central recapitulativ al
topografiei defectelor;
• Gemba - atelierul ca loc de creaþie a valorii;
• Heijunka - armonizarea fluxului
producþiei;
• Jidoka - sistem auto-condus de detectare a
defectelor;
• Kaisen - are ca obiectiv ameliorarea
constantã;
• Kenban - sistem de orientare a fluxului
de materiale pe cartele ca suport de
informaþie;
• Muda Mura Muri (cei trei Mu) - risipa,
dezechilibru, supraîncãrcare;
• Poka Yoke - suprimarea defectelor
involuntare;
• Seiri Seitan Seiso Seiketsu Shitsuke
(cei cinci S) - decizie, ordine, curãþenie,
reguli stabilite, disciplinã.
Tehnicã ºi Tehnologie (1/2001) | 19
CALITATE ªI CONTROL
Un alt principiu "Just în time", deci "La timp",
este un concept de orientare ºi organizare
descentralizatã, bazat pe logisticã, a carui scop
este de a aproviziona sau expedia la cerere
materialele necesare producþiei. Ideea centralã
constã într-o adaptare suplã a planificãrii nevoii
de materiale sau de capacitate, conform
situaþiei prezente a fabricaþiei sau comenzilor.
În aceastã manierã, producþia va fi capabilã de a
conserva sau livra piese bune la locul potrivit, în
cantitatea necesarã, cu calitatea cerutã ºi
aceasta la toate nivelele de fabricaþie,
aprovizionare cu materii prime, livrare de
produse finite, cu ajutorul instrumentelor
adecvate ºi a orientãrii fluxului de materiale ºi
informaþii.
Principiul "Just in Time" a fost pus la punct
de japonezul Taichi Ohno în cadrul sistemului
de producþie Toyota. În acest context, el este un
concept de fabricaþie ºi de livrare de o mare
punctualitate care se integreazã într-un sistem
de management "Lean Production" ca cel de la
Toyota.
Bibliografie
• Aguayo Rafael - Dr. Deming: the American
who taught the Japanese about quality, A
Fireside Book, New York, 1991
• Kamiske, F. Gerd, Brauer Jorg Peter -
Managenmet de la qualité de A - Z, Masson,
Paris, 1995
• Petrescu, L., Sturzu, A. - Din experienþa
sistemului de producþie Toyota, A III-a
Conferinþã naþionalã de dispozitive de
prelucrare, asamblare ºi control,
Bucureºti, 1995
• Petrescu, L., Sturzu, A. - Contribuþii ale
diferitelor persoalitãþi în domeniul calitãtii,
A III-a Conferinþã naþionalã de dispozitive
de prelucrare, asamblare ºi control,
Bucureºti 1995
BaaN IV TQM
Managementul
calitãþii totale
Str. Pechea 14, Sector 1, Bucureºti România
Tel.: 40 - 1 - 232.4912, 232.4195, 232.4653
Fax: 40 - 1 - 232.52.97
Cod Fiscal: 6642557, R.C.:J40/27264/1994
Cont: 25110110870500262019,
Banc Post Floreasca Bucureºti
E-mail: prompt@prompt-int.ro