MINISTERUL EDUCAŢIEI ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu

Facultatea de Ştiinţe Economice
Specializarea C.I.G.
Anul 2, grupa 2

PROIECT LA DISCIPLINA

MANAGEMENT

Tema: Metode și tehnici de management în cadrul

firmei moderne
Îndrumător,

Lector univ.dr. Silvana BĂDIȚĂ (MUNTEAN)

Nume studenți,

Luca Andreea-Loredana

Turcu Alina-Cornelia

Veştemean Ştefania

Sibiu, 2015
 Cuprins

1. Introducere..........................................................................................................2

2. Parte teoretică......................................................................................................3

2.1. Metoda diagnosticării....................................................................................3

2.2. Şedinţa...........................................................................................................4

2.3. Delegarea......................................................................................................6

2.4. Tabloul de bord.............................................................................................7

2.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului...........................................7

a. Brainstorming (asaltul de idei)......................................................................7

b. Sinectica........................................................................................................8

c. Alte metode de stimulare a creativităţii personalului sunt:...........................8

3. Parte aplicativă pentru firma S.C. GGL COM S.R.L..........................................9

3.1. Scurt istoric al firmei S.C. GGL COM S.R.L...............................................9

3.2. Metode și tehnici de management utilizate în firma SC GGL COM SRL.. .9

3.2.1. Sedința....................................................................................................9

3.2.2. Delegarea..............................................................................................10

3.2.3. Brainstorming.......................................................................................12

4. Concluzii...........................................................................................................14

5. Bibliografie..........................................................................................................15

6. Anexe...................................................................................................................16

7. Glosar de termeni..............................................................................................17

1
 1. Introducere

Fără nicio îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi

performant de elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiile competitive,
în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi tehnicile manageriale
exercită un rol crescând.
Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul
contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultata progreselor sensibile în
planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiilor.
De aici, necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemenete, în vederea
operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.
În activitatea de organizare şi conducere a unei firme se folosesc metode şi
tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie să soluționeze probleme pe căi
specifice.
Metoda reprezintă o modalitate sistematică de cercetare, cunoaştere şi
transformare a realității obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate în cvasitotalitatea proceselor de
conducere. Orice metodă trebuie să permită evaluarea rezultatelor activitătii
managerilor şi a executantilor, în scopul cointeresării lor pentru realizarea
programelor propuse în cadrul firmei.

2. Parte teoretică
2
 Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei
componente şi etape sunt structurate într-un ansamblu funcţional care permite
exercitarea componentelor procesului managerial.

2.1. Metoda diagnosticării este bazată pe identificarea punctelor forte şi a

punctelor slabe ale domeniului analizat cu evidenţierea cauzelor care le generează
şi se finalizează în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Caracteristici principale:
 se bazează pe analiza cauză-efect;
 are caracter participativ;
 se finalizează prin recomandări.
Recomandările sunt soluţii oferite de manageri sau echipe manageriale
factorilor de decizie în scopul valorificării lor ulterioare.
Etapele metodei diagnosticării sunt:
stabilirea domeniului de investigat cu evitarea supradimensionării sau
subdimensionării acestuia;
documentarea preliminară (culegerea de informaţii cu caracter
economic, tehnic, uman din domeniul investigat);
stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează;
stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează;
formularea recomandărilor prin emiterea (enunţarea) de soluţii bazate
pe eliminarea cauzelor care generează puncte slabe şi intensificarea
cauzelor care generează puncte forte.
În practică utilizarea acestei metode se bazează pe imaginaţia proprie a
managerului.
Avantajele principale ale folosirii metodei diagnosticării sunt:
 asigură baza elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale
firmei
 preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi prin identificarea
cauzelor care le generează într-o fază incipient;
 amplifică potenţialul firmei prin amplificarea cauzelor care generează
puncte forte
 asigură baza informaţională pentru adoptarea deciziilor.

3
 2.2. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager în vederea soluţionării în comun a
unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţele se clasifică funcţie de conţinut în:
 şedinţele de informare constau în transmiterea de informaţii
managerului sau colaboratorilor şi se desfăşoară periodic sau ad-hoc;
 şedinţele decizionale au ca scop adoptarea unor decizii;
 şedinţele de armonizare au ca scop punerea de acord a acţiunii
managerilor şi a oamenilor din compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic sau pe niveluri apropiate;
 şedinţele de explorare care sunt axate pe investigarea viitorului firmei;
 şedinţele eterogene întrunesc caracteristicile a cel puţin două din
şedinţele menţionate mai sus.
Etapele parcurse în utilizarea acestei metode sunt:
pregătirea şedinţei
deschiderea şedinţei
desfăşurarea şedinţei
finalizarea şedinţei
În etapa de pregătire a şedinţei trebuie luate anumite decizii şi înfăptuite
anumite acţiuni pentru ca şedinţa să fie eficientă. Acestea sunt:
☺ stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct pe
ordinea de zi iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordinea de zi);
☺ formularea cu claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi;
☺ desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele necesare şedinţei;
☺ stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă;
☺ urmărirea ca materialele elaborate să fie cât mai scurte şi să intre în posesia
participanţilor la şedinţă cu 1-2 zile înainte;
☺ consultarea persoanelor implicate în şedinţă asupra datei întâlnirii sau
anunţarea lor din timp;
☺ păstrarea datei şi orei şedinţelor periodice (săptămânale, decadale, lunare);
☺ stabilirea locului de desfăşurare a şedinţei şi a ambianţei create să fie funcţie
de obiectivele urmărite;

4
☺ desemnarea persoanei care se ocupă cu redactarea discuţiilor sau întocmirea
proceselor verbale.
În etapa de deschidere a şedinţei trebuie respectate următoarele reguli:
☺ deschiderea şedinţei se face de regulă de cel care a convocat şedinţa cu
anunţarea ordinii de zi ce urmează a fi dezbătute;
☺ formularea clară a obiectivelor şedinţei;
☺ prezentarea ideilor la modul pozitiv;
☺ folosirea unui limbaj elegant;
☺ limitarea timpului pentru expunerea introductivă la 1-2 minute;
☺ stabilirea în comun cu participanţii a duratei luărilor de cuvânt şi a duratei
totale a şedinţei.
În etapa de derulare a şedinţei trebuie respectate următoarele reguli:
☺ sublinierea noutăţilor aduse de vorbitori pentru a stimula participarea activă
a celor prezenţi;
☺ evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomaţie a celor mai
înfierbântaţi;
☺ intervenţia promptă pentru stoparea divagaţiilor de la subiect;
☺ imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită.
În etapa de închidere a şedinţei trebuie respectate următoarele reguli:
☺ limitarea şedinţei la 1-1,5 ore;
☺ conducătorul şedinţei să se refere în expunerea finală la principalele decizii,
acorduri, puncte de vedere exprimate;
☺ concluziile să fie transmise în scris participanţilor a doua zi.
Avantajele acestei metode sunt:
 informarea personalului;
 fundamentarea temeinică a deciziilor;
 dezvoltarea coeziunii în compartimente;
 schimbul de experienţă între salariaţi.
Dezavantajele acestei metode sunt:
 consum mare de timp;
 reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;
 scăderea responsabilităţii unor manageri.

5
 2.3. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Elementele componente ale delegării sunt:
 însărcinarea: constă în atribuirea unui subordonat de către un manager a
efectuării unei sarcini care îi revine de drept prin organizarea formală;
 atribuirea competenţei formale: prin care se asigură subordonatului
libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective;
 încredinţarea responsabilităţii: prin care noul executant este obligat să
execute sarcina respectivă în funcţie de rezultate fiind sancţionat sau
recompensat.
În cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii în sensul că
managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinilor.
Pentru ca delegarea să fie eficientă trebuie realizată o îmbinare raţională a
încrederii cu controlul, aceasta depinzând de variabile ca: natura sarcinii,
pregătirea subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea şefului etc.
Etapele parcurse în metoda delegării sunt următoarele:
gruparea sarcinilor aferente acelui post de conducere în trei categorii:
sarcini posibil a fi delegate; sarcini probabil a fi delegate; sarcini
imposibil a fi delegate.
solicitarea aprobării delegării sarcinilor posibil a fi delegate;
delegarea (transmiterea) propriu-zisă a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop;
evaluarea rezultatelor delegării.
Avantajele folosirii acestei metode sunt:
 folosirea mai raţională a capacităţii managerilor prin degrevarea de
soluţionarea unor probleme mai puţin importante;
 condiţii mai bune pentru dezvoltarea profesională a subordonaţilor;
 valorificarea superioară a potenţialului managerilor şi executanţilor;
 climatul de muncă favorizează iniţiativa.
Dezavantajele posibile sunt:
 diminuarea responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate;
 neexecutarea întocmai a sarcinilor.

6
 2.4. Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente prezentate
într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii
firmei şi la factorii principali care condiţionează derularea ei eficientă. (vezi Anexa
nr. 1)
Cerinţele minime pe care trebuie să le îndeplinească tabloul de bord sunt: să
aibă consistenţă, să aibă rigurozitate, să aibă accesibilitate, să aibă adaptabilitate
sau să aibă posibilitatea modificării ori de câte ori intervin schimbări în activitatea
firmei, să aibă echilibru, să fie economicos, agregarea, expresivitatea.
Avantajele utilizării tabloului de bord sunt:
 fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informaţii operative;
 utilizarea raţională a timpului de lucru al decidenţilor prin orientarea
acestora către problemele cheie sesizate de tabloul de bord;
 sporirea responsabilităţii managerilor;
 abordarea informaţiilor referitoare la activitatea de management într-o
viziune sistemică;
 aprecierea corectă a contribuţiei fiecărui colectiv la obţinerea
rezultatelor firmei pe baza informaţiilor furnizate de tabloul de bord.
Dezavantajele utilizării tabloului de bord sunt:
 informaţii repetate;
 volum mare de muncă;
 cost ridicat pentru elaborarea acestuia.

2.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului

a. Brainstorming (asaltul de idei)

Această metodă se derulează într-un grup restrâns de persoane (5-12), sub

conducerea unui coordonator timp de 15-45 minute. Este recomandat ca grupul să
fie format din persoane cu pregătire şi ocupaţii eterogene.
Avantajele utilizării brainstormingului sunt:
 obţinerea de idei noi;
 costuri reduse;
 posibilitatea aplicării în toate componentele managementului.
Limita utilizării metodei constă în dependenţa puternică a rezultatelor de
calitatea coordonatorului.
7
 b. Sinectica

Această metodă se bazează pe următoarele:

 creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii şi contribuţii diferite
în generarea şi concretizarea noului;
 cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea capacităţii
creatoare a oamenilor;
 aceleaşi legi acţionează în creaţia individuală şi colectivă;
 între creaţia din diferite domenii nu există diferenţe fundamentale;
 în procesul creativ sunt mai importante aspectele emoţionale şi iraţionale
decât cele intelectuale şi raţionale.
Folosirea sinteticii se face într-un grup format din 5-8 persoane cu pregătire
diversă majoritatea fiind nespecialişti.
Sinectica se bazează pe simularea proceselor creative spontane prin
acordarea de importanţă stărilor psihologice în special sentimentului de bucurie pe
care-l generează găsirea unei soluţii noi. Pentru obţinerea unor rezultate superioare
se apelează la psihologi. Metoda este utilizată cu rezultate bune în firmele nord-
americane.

c. Alte metode de stimulare a creativităţii personalului sunt:

 matricea descoperirilor care se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă
în care factorii care se confruntă se plasează pe verticală şi pe orizontală
pentru a se realiza toate combinaţiile posibile de câte două elemente;
 metoda Delbecq care se bazează pe obţinerea de idei noi prin maximizarea
participării membrilor grupului;
 metoda DELPHI este utilizată pentru decizii strategice şi se bazează pe
principiul gândirii intuitive.

3. Parte aplicativă pentru firma S.C. GGL COM S.R.L.

3.1. Scurt istoric al firmei S.C. GGL COM S.R.L.

8
 Firma S.C. GGL COM S.R.L. a fost înființată în anul 2003, având ca obiect
principal de activitate comercializarea produselor de papetarie, curațenie, cartușe,
codul CAEN fiind: 4799 “Comerț cu amănuntul efectuat în afara magazinelor,
standurilor, chioșcurilor și piețelor”.
La început au fost comercializate produse de papetărie, pe parcurs
asimilându-se în comercializare și produsele de curațenie și cartușele, astfel că în
prezent firma comercializează o gamă largă de produse.
De-a lungul timpului firma a cunoscut o dezvoltare ascendentă atât în ce
privește volumul desfacerii cât și creșterea numărului de personal angajat cât și a
dotării tehnice cu mașini și utilaje specifice.
Astfel dacă la debut firma avea 3 angajați și o singură mașină de transport
marfă, astăzi personalul angajat este în număr de 10, iar numărul mașinilor de
distribuție a crescut semnificativ.
Activitatea de comerț s-a dezvoltat continuu diversificându-se gama de
produse vândute, firma având desfacere nu numai în judeâul Sibiu ci și în alte
județe.

3.2. Metode și tehnici de management utilizate în firma S.C. GGL COM

S.R.L.

3.2.1. Sedința

MINUTA SEDINȚEI din 22.08.2015 privind schimbarea punctului de

lucru în care se desfasoară activitatea firmei S.C. GGL COM S.R.L.

Au participat:
- administratorul (managerul) societății: Grovu Dan
- directorul de vânzări: Grecu Adrian
- economistul: Luca Andreea-Loredana
- agentul de vânzări: Ionuș Valentin
Ordinea de zi a sedinței:
 alegerea locației în care se va desfășura activitatea firmei, dintre
urmatoarele:
-strada Arieșului, nr. 7, localitatea Sibiu, judeţul Sibiu
9
 -strada Fagului, nr. 31, localitatea Sibiu, judeţul Sibu
-strada Oituz, nr 25, localitatea Sibiu, judeţul Sibiu
-strada Ștrandului, nr. 15, localitatea Sibiu, judeţul Sibiu

 analizarea posibilelor zone în care se va desfășura activitatea firmei, luând

în considerare următoarele aspecte:
-accesibilitatea firmei de a se aproviziona de la furnizori
-apropierea de principalii clienți ai firmei
-cheltuieli cu investiția pentru schimbarea punctului de lucru
-apropierea de sursele de combustibil şi energie.

În urma dezbaterilor din cadrul sedinței s-a hotărât ca noua zonă pentru
amplasarea firmei S.C. GGL COM S.R.L. să fie strada Arieșului, nr. 7, localitatea
Sibiu, judetul Sibiu.

3.2.2. Delegarea

Angajator: S.C. GGL COM S.R.L.

Adresa: str. Mireslău, nr. 7, localitatea Sibiu, judetul Sibiu
Înregistrată la Registrul Comerțului din Sibiu sub nr. J32/12545/2003
C.U.I. RO123456
Telefon: 0269323455

DECIZIE DE DEPLASARE

Nr. 23 din data 22.09.2015

Avand în vedere Referatul nr. 23 din data de 22/08.2015

în temeiul dispozițiilor art. 40 alin. (1) lit. a) - c) din Codul muncii;
dl Grovu Dan, Administrator al S.C. GGL COM S.R.L.

Decide:
Art. 1. Începând cu data de 23.09.2015 dl Grecu Adrian, având funcția de director
vânzări, se delegă pe același post în cadrul S.C. GGL S.R.L., unde își va exercita

10
temporar sarcinile corespunzatoare atribuțiilor de serviciu, în afara locului său
obișnuit de muncă.

Art. 2. Pe perioada delegării, dl Grecu Adrian va beneficia de același salariu,

precum și de următoarele drepturi acordate în condițiile legii și ale contractului
colectiv de muncă:
-indemnizația zilnică de delegare acordată pe perioada delegării, pentru
compensarea cheltuielilor personale;
-decontarea cheltuielilor de transport efectuate pentru îndeplinirea sarcinilor
de serviciu în cadrul localității în care își desfășoară activitatea salariatul;
-decontarea cheltuielilor de transport dus-întors;
-decontarea cheltuielilor de cazare efectuate.

Art. 3. Prezenta decizie are caracter temporar, delegarea fiind dispusă pentru
perioada: 23-09.2015- 31.09.2015.

Art. 4. În drept, prezenta decizie se intemeiază pe art. 40 alin. (1) lit. a) - c),
coroborate cu art. 42 43 din Codul muncii.

Art. 5. Decizia de delegare poate fi contestată la Tribunalul Municipiului

Sibiu, Secția a VIII a Conflicte de Muncă și Asigurări Sociale, în termen de 30 de
zile de la data comunicării.

Art. 6. Prezenta decizie produce efecte de la data comunicării.

Director al S.C. GGL COM S.R.L.,

Administrator
Grovu Dan

3.2.3. Brainstorming

FIŞĂ DE PLANIFICARE PENTRU CONDUCEREA UNEI SESIUNI DE

BRAINSTORMING
 
11
 Locația unde s-a desfășurat sesiunea de brainstorming:
-sediul firmei (sala de sedințe): str. Mireslău, nr. 7, localitatea Sibiu, județul
Sibiu

Persoanele care au participat la sesiunea de brainstorming:

-administratorul (managerul) societății: Grovu Dan
- directorul de vânzări: Grecu Adrian
- economistul: Luca Andreea-Loredana
- agentul de vânzări: Ionuș Valentin
-secretara: Marginean Andreea

Persoana care a condus sesiunea de brainstorming:

administratorul (managerul) societății: Grovu Dan

Persoana care a înregistrat ideile generate în cadrul sesiunii de

brainstorming:
- secretara: Marginean Andreea

Materiale utilizate în cadrul sesiunii de brainstorming:

-flipchart
-markere

Lista de întrebări la care s-a căutat răspunsuri în cadrul sesiunii de

brainstorming:
1. Ce oportunităţi de afaceri pot apărea anul acesta?
2. Ce factori împiedică creşterea vânzărilor în perioada iulie-septembrie?
3. Cum putem determina creșterea vânzărilor în perioada iulie-septembrie?
  

Desfășurarea sesiuni de brainstorming:

-fiecare persoană și-a spus propriile păreri și idei în legătură cu problemele
puse în discuție, fără a fi întreruptă sau criticată
-s-a menținut permanent direcția de discuție
-s-au corelat ideile persoanelor participante
12
 Rezultatele obținute în urma sesiunii de brainsorming

În urma discuțiilor desfășurate în cadrul sesiunii de brainstorming s-au găsit

următoarele soluții pentru fiecare problemă apărută:
1. Oportunitățile de afaceri care pot apărea anul acesta sunt:
-obținerea de fonduri europene privind protecția mediului (reciclare)
-apariția de noi clienți
-obținerea de discounturi de la furnizori.
2. Factorul principal care împiedică creşterea vânzărilor în perioada iulie-
septembrie este următorul:
-lipsa de activitate din parte instituților de învățământ publice
3. Creșterea vânzărilor în perioada iulie-septembrie poate fi determinate
astfel:
-oferirea de pachete promoționale atractive în vederea aprovizionării de către
client pentru perioada care urmează
-oferirea de reduceri oferite pentru un numar semnificativ de produse
achiziționate de către clienți
-oferirea de reduceri pentru plățile efectuate înainte de data scadenței

4. Concluzii

După parerea noastră, metodele și tehnicile de management sunt modalitați

concrete și eficiente folosite pentru soluționarea problemelor care decurg din
funcțiile conducerii, prin care se pun în mișcare activitățile componente ale
funcțiilor intreprinderii.
13
 Considerăm că pentru a asigura responsabilizarea tuturor angajaţilor, dar şi
pentru o utilizare în condiţii de eficienţă a resurselor, dezvoltarea oricărei
organizaţii necesită folosirea în procesul managerial a unui instrumentar bogat,
format din metode şi tehnici de management.
În soluționarea problemelor multiple și tot mai complexe cu care sunt
confruntați managerii in exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea
de catre acestia a unor diverse metode si tehnici de management.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli, procedee şi
instrumente specifice cu ajutorul cărora se soluţionează concret problemele ce
decurg din atributele procesului de management.
Metoda, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui
obiectiv, a unui scop.
Din punctul nostru de vedere, metoda de management facilitează exercitarea
unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi
eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
În timp s-au utilizat un număr mare de metode de management ce s-au
diversificat continuu.

5. Bibliografie

 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele managementului

organizaţiei”, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
 Ovidiu Nicolescu, “Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Management”, Ediţia a III-a revizuită,
Editura Economică, Bucureşti, 1999
14
 Ovidiu Nicolescu, Luminiţa Nicolescu, “Managementul modern al
organizaţiei”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
 Samuel C. Certo, “Managementul modern-diversitatea, calitatea, etica şi
mediul global”, Editura Teora, anul 2002

6. Anexe

Anexa nr.1- Exemplu de tablou de bord

15
7. Glosar de termeni

16
 Metoda de management = acea modalitate managerială ale cărei
componente şi etape sunt structurate într-un ansamblu funcţional care permite
exercitarea componentelor procesului managerial.

Metoda diagnosticării = metoda bazată pe identificarea punctelor forte şi a

punctelor slabe ale domeniului analizat cu evidenţierea cauzelor care le generează
şi se finalizează în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Şedinţa = reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional.

Delegarea = atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile

sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.

Tabloul de bord = un ansamblu de informaţii curente prezentate într-o

formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii
firmei şi la factorii principali care condiţionează derularea ei eficientă.

17