Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Curs 4. Planificarea proiectelor

(text extras din Dumitraş, 2013, Managementul proiectelor, Ed.AcademicPres)

Faza de planificare a unui proiect presupune planificarea în detaliu a activităţilor,

resurselor materiale şi financiare, calităţii rezultatelor, riscului, comunicării, procurării
resurselor (Westland, 2007). Cu alte cuvinte, planificarea se realizează prin următoarele
acţiuni (Young, 2006):
- identificarea tuturor activităţilor necesare a se desfăşura
- reducerea riscurilor şi incertitudinii
- stabilirea standardelor de performanţă
- oferirea unei structuri necesare execuţiei
- stabilirea procedurilor pentru control
- obţinerea rezultatelor aşteptate într-o perioadă de timp optimă
Planificarea proiectului se rezumă, de fapt, la planificarea elementelor din tripla
constrângere a unui proiect: scop, timp, cost (Patzak et al., 2011), adică presupune definirea
scopului, planificarea activităţilor, resurselor şi a costului. Derularea fazei de planificare a
unui proiect poate fi facilitată prin utilizarea de instrumente şi tehnici specifice care sunt
prezentate în continuare.

1. Planul de management al proiectului

Planul de management al proiectului este un document care descrie modul în care va fi
realizat, monitorizat şi controlat proiectul (PMI, 2013). Documentul reflectă întreaga
activitate de planificare a unui proiect şi poate fi utilizat ca ghid în faza de execuţie a
proiectului. De aceea, planul de management al proiectului trebuie să fie realist conceput
(Schwalbe, 2009).
Elaborarea planului de management se realizează prin întocmirea și coordonarea
planurilor secundare (de exemplu, planul de management al scopului, planul de management
al timpului). Planul de management al proiectului prezintă succint elementele principale din
toate planurile secundare elaborate, precum şi referinţe către alte documente/instrumente de
planificare ale proiectului. De exemplu, planul de management al proiectului indică doar data
începerii şi finalizării proiectului. Detalii privind perioada de realizare se regăsesc în diagrama
Gantt, care arată perioada de timp prevăzută pentru fiecare activitate în parte.
Deşi planul de management al unui proiect este unic, există câteva elemente comune
care se regăsesc în majoritatea planurilor:
- titlul proiectului
- o prezentare generală a proiectului (scopul proiectului, numărul de persoane
angajate, perioada în care se derulează proiectului, locul în care se implementează
proiectul)
- elemente legate de modul de organizare al proiectului (o schemă generală de
stabilire a legăturilor dintre părţile interesate, programarea întâlnirilor pentru

1
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

verificarea progresului proiectului, aprobarea eventualelor modificări, alte

elemente legate de modul de organizare al proiectului)
- prezentarea generală a activităţilor prevăzute (se trimit referinţe către
instrumente de planificare a activităţilor, de exemplu, structura de alocare a
activităţilor, diagrama Gantt etc.)
- elemente despre buget (se specifică bugetul total alocat, bugetul defalcat pe
pachete de lucru)
Planul de management al proiectului poate suferi modificări atunci când apar situaţii
care necesită revizuirea planurilor de management secundare, iar deciziile privind schimbările
survenite sunt aprobate. În acest caz, este necesar a se menţiona data şi versiunea planului de
management al proiectului pentru a evita eventualele neînţelegeri privind modul de derulare a
întregii activităţi.

2. Definirea scopului
Potrivit ghidului PMBoK, definirea scopului este un proces prin care se oferă o
descriere detaliată a proiectului care urmează a fi implementat (PMI, 2013). Descrierea se
face ţinând cont de rezultatele, ipotezele şi constrângerile proiectului. Totodată, se stabileşte şi
cadrul în care se derulează activităţile.
Managementul scopului presupune crearea unui plan de management al scopului în
care este definit clar scopul proiectului, inventarierea nevoilor tuturor părţilor interesate şi a
cerinţelor acceptate de comun acord privind rezultatele aşteptate, crearea structurii de alocare
a activităţilor, precum şi verificarea şi controlul scopului care au loc în faza de monitorizare şi
control a proiectului.
În cazul în care se întocmeşte Arborele obiectivelor, atunci scopul este obiectivul
general situat în centrul arborelui, obţinut prin formularea pozitivă a problemei principale
identificate. Cu alte cuvinte, scopul este reprezentat de starea pozitivă dorită, fiind formulat
desigur în mod clar şi realist.

1.1 Instrumente şi tehnici utilizate în managementul scopului

1.1.1 Planul de management al scopului

Principalul rezultat al planificării scopului este planul de management al scopului, care
detaliază modul în care va fi definit, dezvoltat şi verificat scopul proiectului (PMI, 2013). Este
integrat în planul de management al proiectului şi are rolul de ghid pentru gestionarea şi
controlul scopului de către managerul de proiect şi echipa sa.
Planul de management al scopului este un instrument critic, recomandat a fi întocmit
indiferent de mărimea, complexitatea şi importanţa proiectului, pentru a evita apariţia unor
consecinţe nedorite asupra calităţii, timpului şi costului proiectului (Dow et al., 2008). Cu alte
cuvinte, tratarea cu indiferenţă a elementului “scop” din triunghiul constrângerilor unui
proiect poate avea efecte negative asupra timpului şi costului, dar şi asupra calităţii.

2
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Documentul oferă informaţii despre (Schwalbe, 2007):

- titlul proiectului
- modalitatea de întocmire a documentului primar al proiectului
- modalitatea de elaborare a structurii de alocare a activităţilor
- modalitatea de verificare a gradului de obţinere a rezultatelor/ produselor/
serviciilor aşteptate
- modalitatea de control a eventualelor modificări.
Rolul planului de management al scopului este de a prezenta modul în care va fi
gestionat proiectul pentru a îndeplini scopul stabilit, dar şi modul în care vor fi luate în
considerare eventualele schimbări privind scopul proiectului.
1.1.2 Documentul primar al proiectului
Documentul primar al proiectului1 este principalul rezultat obţinut în urma definirii
scopului proiectului. Documentul descrie scopul proiectului, rezultatele principale, riscurile, şi
constrângerile (PMI, 2013). Este întocmit pentru a oferi o descriere clară şi concisă a scopului
proiectului şi a modului în care va fi atins, astfel încât să fie înţeles atât de managerul de
proiect şi echipa sa, cât şi de părţile interesate.
Documentul primar al proiectului oferă, în principal, următoarele informaţii
(Schwalbe, 2007):
- titlul proiectului
- data întocmirii documentului
- justificarea proiectului
- caracteristici şi cerinţe ale produselor/serviciilor
- o scurtă descriere a rezultatelor aşteptate – se indică referinţe către alte
documente prezentate în planurile de management secundare (de exemplu,
diagrama Gantt)
- criterii de evaluare a succesului - permit evaluarea progresului proiectului în
raport cu obiectivele şi standardele de calitate stabilite.
Documentul se actualizează periodic întrucât proiectul poate suferi modificări care pot
influenţa întreaga activitate. De exemplu, colaborarea cu un furnizor nou trebuie specificată
într-o versiune nouă a documentului deoarece noua colaborare poate influenţa atât
planificarea activităţilor în timp datorită livrării resurselor cât şi costul de achiziţie a acestora.
Se recomandă şi adăugarea elementelor excluse din proiect, care nu pot fi îndeplinite prin
derularea proiectului. Cu alte cuvinte documentul primar al proiectului descrie atât ceea ce se
va realiza cât şi ceea ce nu se va realiza în cadrul proiectului.
1.1.3 Structura de alocare a activităţilor
Structura de alocare a activităţilor (WBS2) este un document complex care prezintă
elementele fundamentale necesare planificării şi administrării timpului, costului, resurselor şi

1
Scope statement (lb. engl.)
2
Work Breakdown Structure (lb. engl.)
3
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

modificărilor proiectului (Schwalbe, 2007). Se prezintă sub forma unei ierarhii logice prin
care este descompusă întreaga muncă pe activităţi/ pachete de lucru. Adică, este un instrument
care descompune scopul proiectului în părţi mai mici pentru a fi gestionate mai uşor
(Kanabar, 2008).
De reţinut că, structura de alocare a activităţilor nu indică şi ordinea în care se vor
derula activităţile, aceasta fiind stabilită cu ajutorul altui instrument de planificare, diagrama
Gantt (vezi 4.3.1.1).
Descompunerea proiectului în pachete de lucru presupune parcurgerea următoarelor
etape (Haugan, 2001):
- specificarea obiectivelor proiectului
- identificarea produselor/seviciilor/rezultatelor aşteptate
- identificarea altor arii de muncă necesare obţinerii rezultatelor intermediare
- descompunerea fiecărui element identificat în subcategorii succesive şi logice,
până se ajunge la un nivel la care acestea devin realizabile
Structura poate fi reprezentată grafic de forma unui arbore (Fig. 1) sau sub forma unei
liste (Fig. 2).

Proiect

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Rezultat 2.1 Rezultat 3.1

Rezultat 1.1 Rezultat 1.2 Rezultat 4.1

Pachet de lucru Pachet de lucru Pachet de lucru Pachet de lucru

Pachet de lucru
1.1.1 1.2.1 2.1.1 3.1.1
1.2.2

Pachet de lucru
3.1.1.1

Fig. 1 Reprezentare grafică a structurii de alocare a activităţilor

4
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Titlu proiect
1. Faza 1
1.1 Rezultat
1.1.1 Pachet de lucru
1.2 Rezultat
1.2.1 Pachet de lucru
1.2.2 Pachet de lucru
2. Faza 2
2.1 Rezultat
2.1.1 Pachet de lucru
3. Faza 3
3.1 Rezultat
3.1.1 Pachet de lucru
3.1.1.1 Pachet de lucru
4. Faza 4
4.1 Rezultat
,

Fig. 2 Reprezentare sub formă de listă a structurii de alocare a activităţilor

Modalităţi de elaborare a structurii de alocare a activităţilor (Haugan, 2001, Schwalbe,

2007): de sus în jos, de jos în sus, prin analogie şi prin cartografierea minţii (Fig. 3).
Structura de alocare a activităţilor construită de sus în jos este probabil abordarea cea
mai populară. Se porneşte de la problema generală, care nu este cunoscută în detaliu şi se
definesc sarcinile cele mai generale ale proiectului. Ulterior, sarcinile se descompun în sub-
sarcini, pe mai multe niveluri până când se consideră că sunt realizabile. O reprezentare mai
clară include şi resursele necesare pentru fiecare pachet de lucru, facilitând astfel organizarea,
monitorizarea şi evaluarea activităţilor.
Structura de alocare a activităţilor poate fi construită şi invers, de jos în sus. În acest
caz, este important aportul membrilor echipei care identifică toate sarcinile necesare atingerii
scopului proiectului, acestea urmând a fi ulterior grupate şi organizate în pachete de lucru.
Această abordare prezintă avantajul că se creează o legătură strânsă între membrii echipei prin
implicarea lor în faza de iniţiere a proiectului.
Construirea prin analogie se face pornind de la o structură de alocare a activităţilor
considerată drept model. În acest sens, se pot folosi fie structuri de alocare a activităţilor
utilizate anterior în alte proiecte de către organizaţia respectivă, fie modele oferite de aplicaţii
informatice de management de proiect. Avantajul acestui mod de elaborare a structurii îl
reprezintă în primul rând economisirea timpului, dar şi încrederea în modul de desfăşurare a
activităţilor care sunt repetitive, acestea fiind deja evaluate în cadrul altui proiect.
Cartografierea minţii este o tehnică prin care se construiesc mai multe ramuri în jurul
ideii principale, pe principiul că ramurile conduc către alte idei. Această metodă încurajează
participarea membrilor echipei la construirea structurii de alocare a activităţilor. Prezintă
avantajul de a genera idei creative chiar dacă este o abordare mai mult vizuală. Cartografierea
se poate face prin desen, scrierea pe bileţele şi poziţionarea ulterioară a acestora într-o
structură logică, sau chiar prin apelarea la programe informatice speciale.

5
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

a)
Proiect

Faza 4
Faza 1 Faza 2 Faza 3
General
Rezultat 2.1 Rezultat 3.1
Rezultat 1.1 Rezultat 1.2 Rezultat 4.1

Pachet de lucru Pachet de lucru Pachet de lucru Pachet de lucru

1.1.1 1.2.1
Pachet de lucru
1.2.2
2.1.1 3.1.1 Specific
Pachet de lucru
3.1.1.1

b)
Proiect

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 General

Rezultat 2.1 Rezultat 3.1
Rezultat 1.1 Rezultat 1.2 Rezultat 4.1

Pachet de lucru
1.1.1
Pachet de lucru
1.2.1
Pachet de lucru
Pachet de lucru
2.1.1
Pachet de lucru
3.1.1
Specific
1.2.2

Pachet de lucru
3.1.1.1

c) Proiect

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Rezultat 2.1 Rezultat 3.1

Rezultat 1.1 Rezultat 1.2 Rezultat 4.1

Pachet de lucru Pachet de lucru Pachet de lucru Pachet de lucru

Pachet de lucru
1.1.1 1.2.1 2.1.1 3.1.1
1.2.2

Pachet de lucru
3.1.1.1
Proiect

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Rezultat 2.1 Rezultat 3.1

Rezultat 1.1 Rezultat 1.2 Rezultat 4.1

Pachet de lucru Pachet de lucru Pachet de lucru Pachet de lucru

Pachet de lucru
1.1.1 1.2.1 2.1.1 3.1.1
1.2.2

Pachet de lucru
3.1.1.1

d) Obiectiv 1
Obiective
Obiectiv 2
Estimare
buget Scop
Surse de Buget
finanţare

Estimare Proiect
Părţi Listă
resurse Resurse
interesate
materiale Implicare
Achiziţii Resurse

Echia de Resurse
umane Timp
proiect
Control
Responsabi-
lităţi

Fig. 3 Modalităţi de elaborare a structurii de alocare a activităţilor

Notă: a) de sus în jos; b) de jos în sus; c) prin analogie; d) prin cartografierea minţii

6
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

3. Planificarea activităţilor
Planificarea activităţilor este cel mai important pas al fazei de planificare deoarece stă
la baza programării resurselor, estimării costurilor şi măsurării performanţei proiectului
(Nicholas, 2004). Planificarea oferă informaţii despre activităţile necesare a se derula în
cadrul proiectului, perioada de timp alocată acestora şi punctele de verificare a execuţiei.
Cele mai cunoscute instrumente şi tehnici utilizate în planificarea activităţilor unui
proiect sunt:
- diagrama Gantt
- metoda drumului critic 3
- metoda PERT4

1.2 Instrumente şi tehnici de planificare a activităţilor în timp

1.2.1 Diagrama Gantt

Diagrama Gantt (diagrama cu bare) a fost propusă de către Henri Gantt la sfârşitul
celui de-al doilea război mondial pentru programarea producţiei într-o fabrică de muniţii.
Astăzi, diagrama Gantt este un instrument de planificare foarte popular, probabil datorită
uşurinţei de elaborare, interpretare şi utilizare, precum şi a clarităţii expunerii în timp a
activităţilor şi a legăturilor dintre acestea.
Astăzi este considerată o tehnică comună utilizată pentru reprezentarea fazelor și
activităților structurii de alocare a activităţilor (WBS) în cadrul unui proiect. Diagrama Gantt
a fost clasificată în categoria instrumentelor utilizate extensiv în practica de management de
proiect (Besner et al., 2006).
Diagrama Gantt conţine două părţi. În partea stângă sunt prezentate, sub formă
tabelară, toate activităţile ce urmează a se derula pe parcursul implementării proiectului, iar în
partea dreaptă sunt indicate, prin bare orizontale, perioadele de execuţie a fiecărei activităţi în
parte (Young, 2006). Astfel, graficul indică perioada de începere şi de finalizare a fiecărei
activităţi. Întocmirea se realizează prin simpla haşurare a căsuţelor corespunzătoare perioadei
de timp în care este prevăzută execuţia fiecărei activităţi. De exemplu, în Fig. 4.5 se observă
că Activitatea nr. 1 începe în prima lună şi se încheie în cea de-a treia lună, iar Activitatea nr.
4 se desfăşoară pe patru luni începând cu luna a doua.
Unele diagrame Gantt arată şi relațiile de dependență dintre activități, prin trasarea
unor săgeţi. Această abordare este necesară în cazul în care există activităţi care nu pot fi
derulate decât după finalizarea celor anterioare, adică atunci când există activităţi care depind
de rezultatele intermediare obţinute în activităţile precedente. De exemplu, Activitatea nr. 3 şi
Activitatea nr. 5 nu pot fi demarate decât după finalizarea Activităţii nr. 2, iar Activitatea nr. 6
poate începe numai după finalizarea Activităţii nr. 5 (Fig. 4).

3
Pentru detalii: Dumitraş, 2013, Managementul proiectelor, Ed.AcademicPres
4
Pentru detalii: Dumitraş, 2013, Managementul proiectelor, Ed.AcademicPres
7
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Nr.
Activităţi Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12
Crt.

1 Activitate 1
2 Activitate 2
3 Activitate 3
4 Activitate 4
5 Activitate 5
6 Activitate 6
... ...

Fig. 3 Diagrama Gantt – relaţii de dependenţă între activităţi

În cazul proiectelor complexe, haşurarea poate fi realizată distinct prin culori sau
coduri, indicând persoana responsabilă pentru derularea activităţii respective. Timpul poate fi
exprimat în luni, zile, ani. Gradul de detaliere a timpului de execuţie depinde de natura şi
complexitatea proiectului. Uneori, diagrama este utilizată şi în programarea resurselor, caz în
care sunt reprezentate legăturile dintre activităţi şi resursele necesare.

4. Planificarea resurselor
Planificarea resurselor presupune estimarea şi programarea tuturor resurselor necesare
derulării activităţilor proiectului. Estimarea resurselor se referă la determinarea tipurilor şi
cantităţilor de materiale, resurse umane, echipament, sau alte resurse necesare (PMI, 2013), în
timp ce programarea resurselor se referă la distribuirea acestora pe toată durata proiectului în
funcţie de necesarul fiecărei activităţi sau pachet de lucru. Determinarea tipului, cantităţii şi a
caracteristicilor tuturor resurselor este necesară procesului de estimare a costurilor asociate
fiecărei activităţi în parte şi a costului proiectului.

1.3 Instrumente şi tehnici de estimare a resurselor

Estimarea resurselor are loc ulterior cunoaşterii activităţilor şi a caracteristicilor ce le

definesc, precum şi a inventarierii resurselor de care dispune organizaţia (Sanghera, 2009).
Estimarea resurselor se poate realiza cu ajutorul următoarelor tehnici (PMI, 2013,
Verzuh, 2008):
- estimarea cu ajutorul unui expert
- estimarea de jos în sus
- analiza alternativă
Estimarea cu ajutorul unui expert presupune determinarea necesarului resurselor de
către un expert intern (de exemplu, managerul de proiect) sau extern (de exemplu, un inginer).
Datorită complexităţii proiectelor, uneori este necesară consultarea mai multor experţi din
diverse domenii.
Estimarea de jos în sus presupune determinarea necesarului resurselor asociate
activităţilor pornind de la baza structurii de alocare a activităţilor în sus. Se descompune
fiecare activitate şi se estimează necesarul de resurse pentru fiecare componentă în parte,
urmând a fi agregate ulterior de jos în sus.

8
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Analiza alternativă presupune compararea mai multor alternative de resurse care pot fi
utilizate pentru derularea aceleaşi activităţi în vederea luării deciziei optime. Aceeaşi
activitate poate fi derulată cu resurse diferite, dar şi cu cantităţi diferite.

1.4 Instrumente şi tehnici de programare a resurselor

Procesul de estimare a resurselor se continuă cu programarea acestora pe toată

perioada proiectului, repartizarea făcându-se în funcţie de necesarul determinat pentru fiecare
activitate în parte şi de disponibilitatea resurselor.
Cele mai des întâlnite instrumente de programare a resurselor sunt (PMI, 2013, Lock,
2007):
- diagrama cu bare a resurselor
- structura de alocare a resurselor
Diagrama cu bare a resurselor este un instrument de referinţă în planificarea
resurselor. Se mai numeşte calendarul resurselor întrucât indică zilele în care sunt disponibile
resursele necesare derulării activităţilor. În partea stângă a diagramei sunt specificate toate
categoriile de resurse necesare derulării activităţilor prevăzute în cadrul proiectului, iar în
partea dreaptă sunt indicate, prin bare orizontale, perioadele în care organizaţia trebuie să
dispunsă de resursele respective pentru a asigura un flux continuu al activităţii (Tabel 1).
Acest proces presupune o coordonare între diagrama resurselor şi diagrama activităţilor pentru
a asigura atingerea obiectivelor la timp.
Tabel 1
Diagrama cu bare a resurselor
Categorii de Luna 1
resurse 1 2 3 4 5 6 7 8 ... ... ... ... ... ... 30 31
Resurse materiale
1.1
1.2
...
Resurse umane
1.1
1.2
...
Echipament
1.1
...

Întocmirea diagramei resurselor pe zile prezintă avantajul că sunt reprezentate şi zilele

oficial nelucrătoare sau zilele în care membrii echipei sunt implicaţi în alte proiecte. Se pot
include şi informaţii despre caracteristicile şi capacitatea resurselor. Se recomandă utilizarea
aplicaţiilor informatice care facilitează acest proces, în special în cazul proiectelor complexe.

9
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Structura de alocare a resurselor (RBS5) se prezintă sub forma unei organigrame (Fig.
5) în care sunt ierarhizate resursele după categorii (forţă de muncă, materiale, echipament şi
alte resurse) şi tipuri (nivelul aptitudinii, nivelul funcţiei) (PMI, 2013). Structura de alocare a
resurselor oferă informaţii despre resursele necesare pentru toată perioada de derulare a
proiectului, dar şi pentru fiecare fază sau activitate/pachet de lucru în parte. Acest instrument
este util şi în planificarea costurilor.
Resursele
proiectului

Materiale Persoane Echipament

Persoana 1 Echipament 1
Materiale 1 Materiale 2

Persoana 2
Materiale 1.1 Materiale 1.2 Materiale 1.3 Materiale 2.1 Materiale 2.2 Persoana 3 Persoana 4

Materiale
1.3.1 Persoana 5

Fig. 5 Structura de alocare a resurselor

1.5 Planificarea resursei umane

O atenţie deosebită trebuie acordată planificării resurselor umane întrucât “oamenii –

managerul şi echipa de proiect – reprezintă cheia succesului proiectului” (Gido et al., 2009).
Planificarea resursei umane presupune identificarea resursei umane care deţine aptitudinile
necesare succesului unui proiect (PMI, 2013). Acest proces se rezumă la organizarea
persoanelor implicate în derularea proiectului şi stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor.
Planificarea resursei umane se poate face cu ajutorul mai multor instrumente şi tehnici
specifice (Schwalbe, 2009, Kloppenborg, 2009):
- organigrama proiectului
- matricea rolurilor şi responsabilităţilor
- histograma resurselor umane
Organigrama proiectului este un grafic care indică membrii echipei de proiect şi
relaţiile dintre aceştia (Fig.6). Organizarea echipei se face în mod ierarhic, ceea ce permite
evidenţierea modului de distribuire a autorităţii şi responsabilităţii în cadrul proiectului.
Numărul nivelurilor ierarhice depinde, desigur, de mărimea şi complexitatea proiectului.
Proiectul este coordonat de către managerul de proiect, care stabileşte structura echipei şi
raporturile de subordonare dintre membrii echipei (Turner et al., 2004).

5
Resource Breakdown Structure

10
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Manager de
proiect

Persoana 1 Persoana 2 Persoana 3

Persoana 4 Persoana 5 Persoana 7 Persoana 9 Persoana 10

Persoana 6 Persoana 8 Persoana 11

Fig. 6 Organigrama proiectului

Matricea rolurilor şi responsabilităţilor membrilor echipei se prezintă sub forma unui

tabel în care sunt distribuite persoanele pe activităţi sau pachete de lucru. Studiul realizat de
Besner et al. (2006) include matricea rolurilor şi responsabilităţilor în categoria
instrumentelor şi tehnicilor utilizate în mod extensiv de către organizaţii. În practică există
mai multe modalităţi de construire a matricii, cea mai populară fiind metoda RACI. Procedeul
presupune construirea unei matrici care oferă informaţii despre rolul şi responsabilităţile
fiecărui membru al echipei de proiect în raport cu fiecare activitate prevăzută a se derula. Sunt
definite următoarele patru categorii în care pot fi încadrate persoanele în funcţie de rolul şi
responsabilităţile atribuite:
- R - Responsabil (Responsable) – se încadrează persoanele care execută
activitatea
- A - Autoritate (Accountable/ final Approving authority) – se încadrează
persoanele care au autoritate asupra execuţiei activităţii
- C - Consultant (Consulted) – se încadrează persoanele care deţin informaţii
necesare derulării activităţilor
- I – Informat (Informed) – se încadrează persoanele care trebuie să fie informate
cu privire la progresul activităţilor
Matricea indică categoriile în care se încadrează fiecare persoană/ membru al echipei
pentru fiecare activitate în parte (Tabel 2).
Tabel 2
Matricea rolurilor şi responsabilităţilor membrilor echipei
Persoană Persoana Persoana Persoana Persoana Persoana Persoana …
Activitate 1 2 3 4 5 6
Activitatea 1.1 A R R I C I
Activitatea 1.2 A I R I C I
Activitatea 2.1 C I R A I I
Activitatea 2.2 R I A R C I
Activitatea 2.3 A I I R R C
....
Notă: R-Responsabil, A-Autoritate, C-Consultant, I-Informat

11
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Histrograma resurselor umane arată numărul de persoane necesar a fi antrenate în

proiect pentru o anumită perioadă de timp. Histograma se utilizează cel mai des pentru
stabilirea necesarului zilnic de resurse umane (Fig. 4.14), care permite şi stabilirea necesarului
lunar.
5

4
Număr persoane

3
Categorie persoane 3
Categorie persoane 2
2
Categorie persoane 1
Manager de proiect
1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Luna

Fig. 7 Histograma resurselor umane

Reprezentarea grafică poate fi realizată diferenţiat pe categoriile de persoane implicate

sau chiar pe membrii echipei, prin haşurarea diferenţiată a acestora în cadrul barelor.
Histograma poate fi creată şi pentru fiecare membru al echipei în parte, arătând astfel aportul
fiecăruia pe toată durata proiectului (Schwalbe, 2009). Această reprezentare este utilă mai ales
în cazul în care membrii proiectului sunt implicaţi în mai multe proiecte ale organizaţiei, a
căror perioadă de derulare se suprapune. În această situaţie, se recomandă evitarea
suprapunerii responsabilităţilor pentru a asigura un flux continuu al întregii activităţi.

5. Planificarea costurilor
Planificarea costurilor presupune determinarea costurilor asociate fiecărei activităţi în
parte şi a costului aferent întregului proiect, precum şi asigurarea derulării activităţilor
planificate în limita bugetului alocat. Această fază are loc ulterior planificării activităţilor şi
resurselor, cu care trebuie să fie în concordanţă.
Planificarea costurilor implică elaborarea unui plan de management al costului, care
“descrie modul în care vor fi planificate, structurate și controlate costurile proiectului” (PMI,
2013, p. 197). Rolul principal al planului de management al costului este de ghid în obţinerea
şi transmiterea de informaţii relevante, reale şi în timp, necesare luării unor decizii eficiente
(Kloppenborg, 2009). Planul de management al proiectului trebuie să prevadă şi acţiunile
necesare în cazul în care costul efectiv al proiectului este mai mare sau mai mic decât nivelul
costului de referinţă (bugetul iniţial al proiectului).
Pentru a întocmi planul de management al costului este necesar a parcurge două etape
care oferă informaţii despre toate costurile implicate:
- estimarea costurilor
- determinarea bugetului

12
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

1.6 Instrumente şi tehnici de estimare a costurilor

Potrivit ghidului PMBoK, estimarea costurilor este procesul de aproximare a

resurselor monetare necesare derulării proiectului (PMI, 2013). Estimarea costurilor este
strâns legată de gradul de înţelegere a scopului, activităţilor planificate şi resurselor necesare.
De regulă, estimarea costurilor are loc înaintea aprobării şi finanţării unui proiect.
Literatura de specialitate recomandă utilizarea următoarelor metode de estimare a
costurilor unui proiect:
- estimarea cu ajutorul unui expert
- estimarea de sus în jos
- estimarea de jos în sus
- modelarea parametrică
Estimarea cu ajutorul unui expert presupune determinarea costurilor de către un
expert intern (de exemplu, managerul de proiect) sau extern (de exemplu, un consultant
financiar). Expertul extern este consultat dacă proiectele sunt unice sau dacă nu există
proiecte similare care să poată servi ca bază de comparaţie (Nicholas, 2004).
Estimarea de sus în jos (prin analogie) presupune determinarea costurilor pe baza
costurilor reale care s-au înregistrat în cadrul altor proiecte similare derulate anterior (PMI,
2013). Adică, metoda se bazează pe experienţa organizaţiei sau a managerului de proiect. Se
alege ca bază de referinţă un proiect care este asemănător în ceea ce priveşte scopul, mărimea
şi complexitatea, dar şi resursele necesare, criteriile de calitate etc. (Heldman, 2003). Chiar
dacă prezintă avantajul că se poate aplica în situaţii în care nu se deţin suficiente informaţii
despre proiect, tehnica oferă valori estimate mai puţin precise.
Estimarea de jos în sus presupune determinarea costurilor asociate fiecărei activităţi
care se însumează pentru a obţine costul total al proiectului (PMI, 2013). Procesul este
influenţat de numărul şi complexitatea activităţilor. Practica a demonstrat că utilizarea acestei
tehnici împreună cu estimarea de sus în jos conduce la rezultate mai bune, în special în cazul
proiectelor mari (Heldman, 2003). Se estimează prin analogie costul pentru fiecare activitate,
iar ulterior acestea se însumează de jos în sus obţinându-se o singură valoare estimată pentru
proiect.
Modelarea parametrică presupune determinarea costurilor cu ajutorul unui algoritm
pe baza datelor istorice şi a parametrilor care definesc proiectul (PMI, 2013). Estimările
depind de natura parametrilor proiectului şi de acurateţea informaţiilor utilizate. Parametrii
proiectului pot fi caracteristici fizice (suprafaţă, volum, capacitate etc.) sau de performanţă
(putere, productivitate etc.) (Nicholas, 2004).

13