DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LOS ASADOS DE LA ABUELA UBICADA EN EL BARRIO MUZU LOCALIDAD

PUENTE ARANDA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

LUIS SEBASTIAN RODRIGUEZ CRUZ

KELLY JOHANNA BOJACA SIATAMA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA CERRADA DE LA CONTRALURIA 2031978 RUTA No. _____
BOGOTÁ
2021

1
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LOS ASADOS DE LA ABUELA UBICADA EN EL BARRIO MUZU LOCALIDAD
PUENTE ARANDA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

LUIS SEBASTIAN RODRIGUEZ CRUZ

KELLY JOHANNA BOJACA SIATAMA

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

Instructor(a)
Irma Libia Tecano González
Administrador de Empresas Esp. Formulación y evaluación Social y económica
de proyectos
Instructora para el proyecto formativo

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA CERRADA DE LA CONTRALURIA 2031978
BOGOTÁ
2021

2
 Nota de aceptación

____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________

___________________________
Firma del presidente del jurado

___________________________
Firma del jurado

___________________________
Firma del jurado

Bogotá, 21 de marzo de 2021

3
Dedicado a los dueños y colaboradores de Restaurante Los Asados de la
Abuela; quienes desde el inicio permitieron con su disposición lograr la misión
de este proyecto. Lo cual genera nuevos conocimientos y experiencias
compartidas. De su parte la disposición de todo su trabajo, esfuerzo,
dedicación, partes de sus activos, tiempo, incluso cariño; generando un
ambiente propicio para la investigación.

A las entidades del SENA y Contraloría por brindar la oportunidad de

desarrollar este programa académico con los ambientes, herramientas y
profesionales idóneos enfocados al cumplimiento de los objetivos propuestos
por el programa educativo.

Este proyecto es de carácter formativo, educativo y se deja a disposición para

estos mismos fines.

4
Especial agradecimiento a familiares, compañeros, “docentes” quienes, con sus
enseñanzas, dedicación, cariño, compromiso y mucho esfuerzo lograron y
forjaron el camino para llegar a este punto, por participar de las experiencias y
de la curva de aprendizaje que nos permitió a pesar de las diferentes
adversidades y sentimientos de abandono a siempre persistir y continuar con el
proyecto.

Reconocimiento especial a “Los Asados De La Abuela” por entender la

importancia del trabajo realizado creando valores en los ámbitos social,
ecológico y tecnológico (valor compartido). Dedicando todos los esfuerzos
especialmente a todos sus clientes quienes hacen posible el crecimiento
profesional y personal de este caso de estudio, así mismo de los aprendices
participantes de este proyecto.

5
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN16

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA19

2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR21

3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA23

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA25

4 OBJETIVOS26

4.1 OBJETIVO GENERAL26

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS26

5 JUSTIFICACIÓN27

6 MARCO REFERENCIAL28

6.1 MARCO TEÓRICO28

6.2 MARCO CONCEPTUAL28

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO31

6.4 MARCO TEMPORAL32

6.5 MARCO LEGAL32

7 DISEÑO METODOLÓGICO33

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN34

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN34

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN34

6
7.3.1 Fuentes primarias34
7.3.2 Fuentes secundarias35

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO35

7.5 VARIABLES36

7.6 DISEÑO MUESTRAL36

7.6.1 Población interna del estudio36
7.6.2 Población externa del estudio36
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación37
7.6.4 Presupuesto de la investigación39

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS40

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN40

8.1.1 Enfoque clásico de la administración.40
8.1.2 Enfoque humanista de la administración44
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración45
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización47
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración49
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración52
8.1.7 Enfoque situacional54

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES56

9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA60

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO60

9.1.1 Factor económico¡Error! Marcador no definido.
9.1.2 Factor político - legal60
9.1.3 Factor socio - cultural64
9.1.4 Factor tecnológico67
9.1.5 Factor ambiental68

9.2 MICROENTORNO69
9.2.1 Entidades reguladoras69
9.2.2 Proveedores70
9.2.3 Clientes71
9.2.4 Competidores71
9.2.4.1 Competidores directos71
9.2.4.2 Competidores indirectos72

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO73

9.4 SISTEMA ABIERTO77

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO79

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA83

7
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL84

9.8 CADENA DE VALOR87

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO90

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN90

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS92

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO126

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL135

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL135

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL135

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS135

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO135

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO136

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN136

12.2 MATRIZ DE PELIGROS136

12.3 SG-SST136

12.4 COPASST136

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL136

13 GESTIÓN DE MERCADOS137

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN137

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA137

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)137

13.4 TIPOS DE MERCADO137

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL138

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO138

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO138

8
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO138

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES139

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

EXTERNO139

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE139

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES139

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA:140

15 GESTIÓN DE MERCADEO141

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN141

15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO141

15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO141

15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN141

15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA:141

15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)141

15.7 PLAN DE MERCADEO141

15.8 EVENTO142

16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN143

16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA143

16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS143

16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS143

16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.143
16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.143
16.3.3Clasificación y codificación de inventarios143

16.4 PLAN DE ACCIÓN143

17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE144

17.1 MARCO LEGAL144

17.1.1Instrumento de recolección de información144
17.1.2. Caracterización contable de la empresa144

9
17.1.3Libros contables144
17.1.4Documentos contables144
17.1.5Políticas contables144
17.1.6Ciclo contable144
17.1.7Relación de activos y pasivos145
17.1.8Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos145

17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA145

17.2.1Instrumento de diagnóstico de matemática financiera145
17.2.2Escenarios financieros145

17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO146

17.3.1Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo146
17.3.2Política de depreciación146
17.3.3Cálculo de la depreciación146

17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS146

17.4.1Contrato de trabajo146
17.4.2Nómina147
17.4.3Administración del gasto147

17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS147

17.5.1Instrumento de recolección de información147
17.5.2Kardex148
17.5.3Reconocimiento del inventario148
17.5.4Impuestos148
17.5.5Recomendaciones de impuestos148
17.5.6Carga tributaria aproximada148
17.5.7Análisis factura de venta149

17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE149

17.6.1Instrumento de recolección de información149
17.6.2Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica149

17.7 ESTADOS FINANCIEROS.149

17.8 ANALISIS FINANCIERO150

17.8.1Análisis vertical y horizontal de balance general150
17.8.2Análisis vertical y horizontal del estado de resultados150
17.8.3Razones financieras150

18 PRESUPUESTOS151

18.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN151

18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS151

18.3 GASTOS151
18.3.1Instrumento de recolección de información de gastos.151
18.3.2Presupuesto de gastos152

10
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS152

19 GESTIÓN ESTRATÉGICA153

19.1 MATRICES153
19.1.1Matriz EFE153
19.1.2Matriz EFI153
19.1.3Matriz MPC153
19.1.4Matriz DOFA153
19.1.5Matriz PEYEA153
19.1.6Perspectivas153
19.1.7Mapa matricial diagnóstico154
19.1.8Relación de estrategias, objetivos e iniciativas154
19.1.9Indicadores154
19.1.10 Mapa estratégico154
19.1.11 Cuadro de mando integral154

20. CONCLUSIONES156

RECOMENDACIONES157

BIBLIOGRAFÍA158

WEBGRAFÍA159

ANEXOS161

11
 LISTA DE TABLAS

TABLA 1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA. 20

TABLA 2 MARCO LEGAL 32

12
 LISTA DE FIGURAS

IMAGENES 1 REGISTRO MERCANTIL "LOS ASADOS DE LA ABUELA" 20

IMÁGENES 2HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO, “MI DIAGNOSTICO” PROPIA DEL GAES,2019 22

13
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A Instrumento de recolección de información gestión interna. ¡ERROR!

MARCADOR NO DEFINIDO.

Nota: se usan números para cada uno, esto en caso de que el proyecto supere
el número contenido por la norma 1486 en el numeral 5234 pág.34

14
 RESUMEN
El planteamiento de este estudio de caso pretende incentivar la
investigación, a través del reconocimiento de herramientas estadísticas,
aplicadas a las circunstancias cotidianas de una empresa perteneciente
al sector terciario, como es el caso de los restaurantes, de tal manera
que le permita al aprendiz analizar y proponer el diseño de estrategias
administrativas y de gestión para una unidad productiva que se
denominará para este ejemplo “Restaurante Los Asados de la
Abuela”. En este caso en particular, se deberá, acorde con el
contenido del diseño curricular del programa, Tecnólogo en Gestión
Empresarial, construir los instrumentos de estudio necesarios, que le
permitan al GAES, proponer al empresario soluciones alcanzables y
medibles en el tiempo, conducentes a mejorar y reducir sus
problemáticas actuales, frente a sus resultados administrativos y de
gestión, al área de personal, a nivel contable y financiero, y en temas
relevantes como la forma de realizar su mercadeo, atender a sus
clientes y reconocer su relación con el entorno. Se aspira refrescar con
la descripción de la organización, un escenario real, que requiere
identificar, analizar y cuantificar los diferentes procesos que conforman
las actividades diarias de éste restaurante, generando y motivando la
construcción de indicadores, identificación de variables y recursos que
pueden influir directamente en la solidez y estructura de la cadena de
valor de la organización, contribuyendo de esta forma al crecimiento y
mejora de la imagen corporativa de Los Asados De La Abuela.
Por otro lado, una vez se da lectura a todo el contenido de este estudio de
caso, es importante iniciar con la elaboración de un diagnóstico, que
refleje con exactitud las condiciones del funcionamiento y la
productividad de esta empresa, sin desconocer los factores vinculados
al PESTEL (Factores externos a nivel de Políticas, Economía, Sociedad-
Cultura, Tecnología, Ecología y Legalidad) y las fuerzas de Michel
Porter, que permitirán construir en esta inspección, un panorama más
preciso de la situación anteriormente planteada identificando las
ventajas competitivas de proveedores, clientes y competencia.
En síntesis, los resultados obtenidos deberán conducir finalmente al
diseño y elaboración del cuadro de mando integral, acorde con los
objetivos empresariales, sus respectivos indicadores, las metas, los
medios necesarios para lograr estos propósitos y la identificación de los
responsables. El proyecto que se construirá apoyado en este estudio de
caso, al final, reunirá los criterios metodológicos no solo cuantitativos
sino cualitativos que se hallen en la organización, dirigidos a la mejora
del sistema de información, el clima organizacional y las condiciones
internas de trabajo, para que su dueña, la señora Luciana Reyes y el
administrador del restaurante puedan verificar ágilmente la información,
de tal manera que el resultado del ejercicio, les permita tomar decisiones
preventivas ante cualquier eventualidad que pudiese suceder y
mantenerse en el tiempo de forma sostenible, sustentable y creciente.

15
 INTRODUCCIÓN

Este proyecto trata de empoderar a emprendedores de Bogotá; para organizar

y hacer crecer MYPIMES de Bogotá rentables; al integrar el diseño de
procedimientos para el desarrollo de la gestión administrativa. Entiéndase
emprendedores por necesidad como individuos quienes se vieron obligados a
poner una actividad generadora de ingresos para proveer sus necesidades
básicas [CITATION Emprendedorpornecesidad \l 9226] . Estas son personas que no
tienen otra mejor opción para superar sus dificultades económicas que
comenzar un pequeño negocio.

Los cambios en las estructuras administrativas de las empresas se realizan en

forma muy lenta poniendo en riesgo su sostenibilidad, debido a la proyección a
corto plazo. Esto debe llevarlos a realizar ajustes rápidos en sus modelos de
gestión y estructuras de organización, para su adaptación a las condiciones
cambiantes. En términos generales, un modelo es un conjunto de objetos
mentales que representan una realidad especifica de manera organizada y
coherente y que, en cierta medida, pueden concebirse como una “propuesta” o
un conjunto articulado de propuestas que tiene por objeto resolver una
problemática aplicable a diversos contextos en un campo abierto de
teorías[CITATION Gru18 \l 9226].

“…Poner a prueba la capacidad de observación, la cooperación, la creatividad,

la auto eficacia, la resiliencia, el trabajo en equipo y la agilidad mental de cada
uno de los aprendices. De este modo, puedan conocer de qué se trata nuestro
modelo 4k”, explica Hernán Fuentes, director de Empleo, Trabajo y
Emprendimiento. En la búsqueda de posicionar como alternativa de vida para
los aprendices, resaltando y estimulando los valores de la Institución y del
modelo 4K: Capital Psicológico (fortalecimiento de las competencias), Capital
Soporte (la capacidad instalada y el recurso humano), Capital Semilla (recursos
económicos) y Capital Social (ecosistema).[CITATION Fer19 \l 9226]

Como estrategia metodológica se estimula de manera permanente la

autocrítica y la reflexión en los partícipes de este proyecto; sobre el que hacer y
los resultados de aprendizaje. El pensamiento para la resolución de problemas
simulados y reales; soportadas en la utilización de las tecnologías de la
información y la comunicación, integradas, en ambientes abiertos y pluri
tecnológicos, que en todo caso recrean el contexto productivo, vincular a los
aprendices de este proyecto con la realidad cotidiana y el desarrollo de las
competencias. Sobre el que hacer y los resultados de aprendizaje que logra a
través de la vinculación activa de las fuentes de información para la
construcción de conocimiento como lo son instructores – Tutores, el entorno,
las TIC, el trabajo colaborativo.

Como objetivo general diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir

de la aplicación de instrumentos de recolección de información que contribuyan

16
a que la empresa Los Asados De La Abuela ubicada en el barrio Muzu
localidad Puente Aranda de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.

Concluimos pretendiendo que a través de los procesos implementados den

soluciones reales a la gestión administrativa de la unidad productiva y en lo
posible al sector económico a través de ideas innovadoras.

En la actualidad el entorno organizacional se ha visto afectado por los

continuos cambios que la globalización, las tendencias sociales y la era de la
información provocan al interior de las empresas, ésta situación obliga a que
los nuevos gerentes, deban replantear los enfoques tradicionales de la
administración que aplicaban en otros tiempos en sus empresas y traten de
reestructurar los procesos y procedimientos habitualmente utilizados, de tal
manera que la nuevas formas de administrar les permitan alcanzar un resultado
positivo en las unidades productivas que lideran, alcanzando el crecimiento y
teniendo la certeza de perdurar en el tiempo.

La aparición de nuevos enfoques en la administración, ha contribuido a que las

empresas traten de asegurar la calidad, no solo en sus productos sino también
en sus servicios, pero a la vez, han obligado a que las teorías y las tendencias,
que seguramente desde hace un par de décadas no se tenían en cuenta en la
misma forma, ahora, deban ser analizadas en detalle y adoptadas de forma
pertinente con un modelo que direccione sus esfuerzos de manera correcta,
para permanecer de forma activa, dentro del eje productivo, teniendo en
cuenta variables que antes posiblemente no fueron consideradas como
relevantes, pero que actualmente, de no ser así, pueden provocar a los
empresarios, la salida o jubilación de su actividad y del sector económico del
país.

En el caso presentado a continuación, se evidencia la necesidad de establecer

un diagnóstico organizacional del restaurante denominado “Los Asados De La
Abuela”, la caracterización de esta unidad productiva y la definición específica
de su problemática, que involucra directamente el desarrollo del programa del
Tecnólogo en Gestión Empresarial, ya que las diferentes temáticas de las
guías, deberán ser aplicadas a las actividades diarias del restaurante, lo que
permitirá al final al aprendiz, la aprehensión del conocimiento y el desarrollo de
su actitud crítica, que se verá reflejada en temas contundentes al final del
proyecto formativo como la construcción de las matrices estratégicas y de
evaluación a nivel interno y externo como lo son la EFE, EFI, DOFA, MPC y
PEYEA, entre otras, apoyadas en la correcta planificación estratégica, la
elaboración de los objetivos estratégicos e indicadores para cada perspectiva,
hasta la confección de mecanismos de control que permitan verificar el
cumplimiento de los objetivos propuestos en el desarrollo del proyecto, en esta
etapa lectiva.

Se suma a lo anterior el hecho, de que una de las herramientas que ha

cobrado importancia en el mundo empresarial es el cuadro de mando integral,
que surge como un instrumento que ayuda para enfrentar las tendencias

17
actuales, ejerciendo de manera práctica un control en la gestión, debido a que
integra tanto los enfoques tradicionales sustentados operacionalmente al
interior de la organización, como también en la concepción moderna basada en
el entorno y los intangibles que construyen la promesa de valor. Se hace
necesario entonces acudir al desarrollo completo del cuadro de mando integral
considerando las contribuciones de los autores de esta herramienta, Robert
Kaplan y David Norton, y por otro lado de Luis Muñiz y Enric Monfort.

18
 1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

Para la ejecución del proyecto formativo Tecnólogo en Gestión Empresarial de

la entidad educativa SENA, de acuerdo con la ley 905 de 2004 y 509 de 2000,
código de comercio (Mipymes), se identifica como unidad productiva el
restaurante Los Asados de la Abuela, código CIIU 5611: Elaboración de
comidas y platos preparados. La dueña Luciana Reyes, con NIT 1111111111,
el restaurante está ubicado en el barrio Muzu localidad Puente Aranda de la
ciudad de Bogotá, el restaurante es de tipo cocina tradicional, cuenta con 6
empleados; por lo tanto su clasificación es Microempresa, pertenece al sector
económico terciario, la idea surge en febrero del año 2016 en la necesidad de
una madre la cual busca disponer del tiempo que requiere un niño de brazos,
salir de una dependencia económica de su esposo y de la venta informal de
alimentos como la gelatina en el barrio Muzu de la localidad de Puente Aranda
en la ciudad de Bogotá. Con pocos recursos, apoyo familiar inician con la idea
del restaurante identificando la ausencia de establecimientos que elaboren
comidas y platos preparados de pollo en una zona específica del barrio Muzú.
Actualmente cuenta con dos sedes en la misma zona en arriendo.

NOMBRE DE LA EMPRESA LOS ASADOS DE LA ABUELA

PROPIETARIA Luciana Reyes
NIT 1111111111
CIIU 5611: Expendio a la mesa de
comidas preparadas.

FECHA DE CREACION DE LA 2002

EMRESA
TIPO DE SOCIEDAD N/A
CLASIFICACION DE LA EMPRESA Es una Microempresa familiar
teniendo en cuenta que tiene menos
de 10 empleados.
SERVICIOS QUE PRESTA Tiene como actividad principal la
elaboración, almuerzos, comidas
rápidas para sus comensales.
TIPOS DE CLIENTES Habitantes del sector, población
empresarial y de otras localidades.
NUMERO DE TRABAJADORES Luciana Reyes: Representante legal,

19
 jefe de compras.
Sobrino de Luciana Reyes
Administrador.
2Meceros
2Cocineros
1Auxiliar
1Cajero
SECTOR ECONIMICO Sector Terciario.
DIRECCION Carrera 50c 41-38c; barrio Muzu.
TELEFONO 5636367/3215945685/3023260537
Tabla 1 Caracterización de la Unidad Productiva.

FIGURA 1 Imagen educativa Registro Mercantil Los Asados De La Abuela.

Imágenes 1 Cámara y Comercio Registro Mercantil “Los Asados de la Abuela

2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

20
Se identifica el restaurante Los Asados de la Abuela; el cual cumple con los
criterios para realizar el proyecto formativo. La identificación se realizó
mediante una caracterización de unidad productiva, entrevista y diagnóstico
realizado a los dueños de los restaurantes del barrio Muzu, localidad Puente
Aranda ciudad Bogotá. Para la ubicación de la zona objeto de estudio se tuvo
en cuenta la zona en que residen los miembros del grupo de investigación y los
gustos de estos mismos. En el diagnóstico se les realizo preguntas
dicotómicas, de razón y nominal; en las áreas de talento humano,
administrativa, comercial, financiera y operacional. Para el desarrollo de este
tema los tipos de metodología utilizada son entrevistas estructuradas, la
observación, escritorio, estudio de casos, reuniones de trabajo, encuesta y
cuestionario para la identificación de problemas; brindando las herramientas
necesarias de autodiagnóstico, técnicas de acopio de datos y análisis.

Área financiera se evidencian oportunidades de mejorar dando a conocer y

crear las diferentes herramientas financieras utilizadas para las microempresas.
Lo anterior es por la ausencia de un área de contabilidad oficial.

En el área de gestión, se tuvieron en cuenta 5 ítems; de los cuales se identifica

los siguientes aspectos por mejorar:

En cuanto al manejo de dinero se evidencia el compromiso de los dueños con

el pago a empleados, pero es necesario mejorar fijando sueldos propios para
los dueños y separando los productos financieros del restaurante con los
productos financieros de los dueños.

En cuanto al inventario se evidencia como fortaleza los registros de los

productos, su alta rotación de inventario. Entre los aspectos a mejorar, se
identifica la necesidad de restringir el consumo informal principalmente por
parte de los colaboradores y la localización de los productos utilizados en la
operación diaria del restaurante; garantizando un excelente proceso operativo
de empleados y dueños.

Respecto a las ventas y marketing se hace necesario incorporar al plan de

mejoramiento dar a conocer a los dueños la técnicas y herramientas para crear
estrategias de ventas debido al desconocimiento de estas. Concientizar a todos
los colaboradores y dueños de la importancia del control de relación de clientes
para lograr fidelizar estos y mejorar las estrategias ya adoptadas. La
presentación de los empleados, la cual es unánime e impecable; pero puede
ser excelente e impactante.

El restaurante no cuenta con área de recursos humanos y carece de

herramientas básicas propias de esta área.

En cuanto a la formalidad el compromiso por parte de los dueños con este

aspecto es alto; pero es necesario crear un cronograma de pagos. Con el fin de
mejorar el tema de pagos de impuestos.

21
Por último, Los Asados De La Abuela tiene correctamente los documentos de
las instalaciones en las que opera, pero se incluye en el plan de mejoramientos
temas de higiene; debido a que todos los colaboradores realizan este proceso
de manera diaria, pero requieren ser más minuciosos al detalle.

FIGURA 2 Imagen de MI DIAGNÓSTICO realizado a unidad productiva (fuente

GAES).

Imágenes 1Herramienta de diagnóstico, “MI DIAGNOSTICO” Propia del GAES,2019

Cumple con el ítem Implementa el ítem, No implementa, ni

a cabalidad. pero tiene cumple con el ítem.
V A oportunidad de R
mejora.

3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

22
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Contextualización

Los Asados De La Abuela es un restaurante de Cocina tradicional el cual

elabora comidas preparadas en la ciudad de Bogotá. Para el año 2020 los
dueños del establecimiento de comida. sienten preocupación al no sentir que
sus ingresos satisfagan las expectativas planteadas durante el tiempo de
funcionamiento del restaurante. Los dueños del restaurante son conscientes de
que requieren ayuda para mejorar en los resultados propuestos por ellos
mismos. Para estas dificultades han aceptado y buscado la ayuda necesaria;
para que sus áreas de talento humano, administrativa, comercial, financiera y
operacional funcionen como un equipo. Logrando satisfacer uno de los retos
que tiene l como restaurante; dar cumpliendo a cabalidad de su misión y visión
dentro de lo preestablecido.

Problemas

Se evidencian oportunidades de mejora en las áreas de talento humano,

administrativa, comercial, financiera y operacional dentro de la cual se han
realizado mejoras paulatinamente como lo es el acompañamiento de
aprendices e instructores SENA, mejoras físicas internas y externas de los
puntos del restaurante, implementación de tecnología en sus procesos
administrativos y operacionales, etc. Estas mejoras no han dado solución
definitiva a las dificultades que se evidencia en Los Asados De La Abuela;
como la falta de área contable, financiera y recursos humanos. Adicionalmente
un sector externo con cambios drásticos y una posible recesión económica
debido a una guerra fría y a la pandemia viral del COVID-19.

Causas y efectos

El nivel de desconocimiento de las herramientas básicas financieras por parte

de los dueños es de un 60%, la implementación de estas herramientas básicas
financieras es de un 25%, debido a la ausencia de un área contable oficial
amerita un nivel de importancia en esta área de un 100%. Esto les ha impedido
tener conocimiento del resultado de su operación en términos de ganancia o
perdidas; impidiendo tener escenarios reales para la toma de decisiones desde
el punto financiero.

En cuanto al manejo del dinero se evidencia una deficiencia del 33.33%. Los
dueños del restaurante no separan los productos financieros del restaurante
con los personales; adicionalmente no se ha estipulado y fijado sueldo para
estos mismos. Esto genera desorden en las obligaciones financieras
personales; lo cual pueden llevar a la liquidación del restaurante o afectando su
operación. La falta de fijación y estipulación de sueldo para los dueños; impide
tener satisfacción por parte de estos mismos ya que será una continua
incertidumbre si los resultados operacionales del restaurante son beneficiosos.

23
 En inventarios se evidencia en un 25% el consumo informal desabastece y
escasea los insumos propios de la operación aumentando los niveles de costos
en esta área y de 12.5% la necesidad de una adecuada localización de puestos
esto puede generar confusión, demoras, incluso conflictos al momento de
realizar las actividades propias de operación.

Ventas y marketing tienen un manejo del 50%. Teniendo en cuenta los ítems
como estrategia de ventas, control de relación clientes esto dificulta la
fidelización y genera una brecha entre la unidad productiva, clientes frecuentes
y clientes objetivo. Presentación de empleados afecta la imagen del restaurante
Los Asados De La Abuela a pesar de manejar un uniforme; se requiere de
tener un estándar unánime para todos los colaboradores. Esto evidencia la
ausencia de un área comercial lo que genera sobre carga de funciones para los
colaboradores y dueños. La falta de implementar esta área impide impactar en
el mercado en la manera que desea los dueños del restaurante.

La ausencia de un 100% del área de recursos humanos. Adicionalmente no se

ha implementado ninguna herramienta propia del área en mención; como el
organigrama, descripción de puestos, manual de operaciones. Lo cual genera
desorden, ambiente laboral problemático, disgustos a clientes, demoras
operacionales, alta rotación de personal, etc.

La formalidad de la unidad productiva tiene una deficiencia en el ítem referente

a la programación de pago de impuestos afectando el área en un 16,66%. Esto
puede desencadenar sanciones, intereses de mora, incluso el cierre de la
unidad productiva; esto quiere decir que el riesgo que genera este ítem es del
100%.

En temas de organización se evidencia una afectación del 16,66% debido al

ítem de limpieza. En el ejercicio de observación fue difícil detectar esta
oportunidad de mejora; ya que el establecimiento permanece impecable, pero
dejar pasar detalles en temas de higiene puede acarrear sanciones de
salubridad.

Para determinar los valores y porcentajes de este planteamiento se ha tomado

como referencia la herramienta creada por el grupo de investigación llamado
“Mi diagnostico”.

Insatisfacción e incumplimiento Desorden de la información

de metas. propia de las actividades diarias
del restaurante.
24
 Contaminación ambiental.

Riesgos en operación y del buen Sentimiento de estancamiento Impacto negativo de la imagen

clima organizacional. profesional y personal. corporativa.

CÓMO CONTRIBUIR A LA
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA LOS ASADOS
DE LA ABUELA

Ausencia de áreas de talento falta capacitación para el capital Inexistencia de protocolos de

humano, contable y financiera. humano. manejo y control de residuos.

Falta de capital humano mejora herramientas No profundización de cultura

calificado. tecnológicas. ecológica

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo contribuir a la gestión administrativa de la empresa Los Asados De La

Abuela ubicada en el barrio Muzu localidad Puente Aranda de la ciudad de
Bogotá, mejore su desempeño?

4 OBJETIVOS

25
4.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Los Asados De La Abuela ubicada en el barrio Muzu localidad Puente Aranda
de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Caracterizar la unidad productiva Los Asados De La Abuela, teniendo en

cuenta su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad y sector
económicos al que pertenece.

 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

estudio, aplicando herramientas administrativas

 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente
de la misma.

 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa Los Asados De La
Abuela.

5 JUSTIFICACIÓN

26
Iniciando con el aporte del proyecto, el cual brinda a la unidad productiva las
herramientas de administración empresarial; para lograr, ser referente de su
sector económico en Bogotá.

El aporte del proyecto a la problemática general del sector descrita en el

planteamiento del problema; parte desde los aportes de gestión integral de los
recursos de Los Asados De La Abuela, la formulación de proyectos o de planes
de negocio, formar personal con altas calidades y cualidades profesionales que
contribuyan al desarrollo del sector económico, social y tecnológico de su
entorno, así mismo, ofreciendo a los aprendices formación desde tecnologías
de la información y las comunicaciones, que optimicen el desempeño de tal
manera que permita desarrollar eficientemente las actividades relacionadas con
el análisis serio de información; para lograr dar soluciones reales al sector
MIPYME de Bogotá.

La importancia del presente proyecto para los involucrados como lo es Los

Asados De La Abuela ya que cuenta con potencial para el sector productivo al
que pertenece y su fortalecimiento y crecimiento socioeconómico tanto a nivel
distrital como nacional, dependen en gran medida de un recurso humano
cualificado y calificado, capaz de responder integralmente a la dinámica del
sector.

Para los propietarios de la unidad productiva es importante en sus instalaciones

ofrecer a sus clientes la calidad, la información transparente, elementos y
herramientas seguras e higiénicas para el consumo de los alimentos. Mantener
su compromiso social, tecnológico y cultural. La implementación de métodos y
procesos administrativos innovadores, acceso a tecnologías de última
generación, estructurado sobre sistemas metodológicos empresariales y
formativos.

Lo anterior potencia la formación de los aprendices librepensadores, con

capacidad crítica, solidarios y emprendedores, a través del desarrollo de
competencias laborales y la Estrategia de Formación por Proyectos, para
garantizar la integralidad de la formación durante el desarrollo del proceso
formativo, que lo acreditan y lo hacen pertinente y coherente con su misión,
innovando permanentemente de acuerdo con las tendencias y cambios
tecnológicos y las necesidades del sector empresarial.

Para los trabajadores, impactando positivamente la productividad, la

competitividad, la equidad, la óptima calidad de vida y trabajo para el desarrollo
nacional.

6 MARCO REFERENCIAL

27
6.1 MARCO TEÓRICO

6.1.1 Restaurante

Las pequeñas y medianas empresas (en adelante pymes), a nivel mundial, se

han convertido en tema relevante en la actualidad económica para muchos
países, los cuales generan interés en la creación y fortalecimiento de empresas
cada vez competitivas como motor de desarrollo de sus gobiernos. Dicho
interés se refleja en el incremento porcentual que de manera considerable ha
tenido el empleo, la producción y el comercio gracias al desarrollo de las pymes
(Gálvez y García, 2012).

6.1.2 PYMES

Las pequeñas y medianas empresas (en adelante pymes), a nivel mundial, se

han convertido en tema relevante en la actualidad económica para muchos
países, los cuales generan interés en la creación y fortalecimiento de empresas
cada vez competitivas como motor de desarrollo de sus gobiernos. Dicho
interés se refleja en el incremento porcentual que de manera considerable ha
tenido el empleo, la producción y el comercio gracias al desarrollo de las pymes
(Gálvez y García, 2012).

Lozano (2010), "la experiencia internacional y nacional sugiere que la

organización asociativa de micros, pequeñas y medianas empresas es una
forma de competir eficaz y unificadamente con los mercados internacionales"
(p. 178), soportada en una eficiente gestión organizacional.

Entiéndase modelo como un conjunto de objetos mentales que representan

una realidad especifica de manera organizada y coherente y que, en cierta
medida, pueden concebirse como una “propuesta” o un conjunto articulado de
propuestas que tiene por objeto resolver una problemática aplicable a diversos
contextos en un campo abierto de teorías.

Los procedimientos se formulan para indicar cómo hacer el trabajo, qué

procesos usar y otra información general respecto al trabajo, es decir,
constituyen una guía para la acción no para pensar.

Las políticas son orientaciones verbales o escritas de decisión permanente que

se toma sobre asuntos y problemas, cuya amplitud viene de terminada por los
objetivos del organismo y sus límites.

Los métodos son todavía más detallados que un procedimiento. El método es

la manera prescrita de realizar un trabajo considerando al objetivo,
instalaciones, así como al tiempo, costo y esfuerzo. Mientras el procedimiento
señala una seria de etapas a seguir, el método se refiere únicamente a una
sola, explicando exactamente cómo debe efectuarse dicha etapa.

28
La gestión empresarial puede definirse como la habilidad que poseen los
líderes de organizar, controlar y dirigir a un grupo de personas para lograr el
objetivo propuesto por medio de diversas estrategias. Una correcta gestión
empresarial es necesaria para asegurar el éxito y la viabilidad económica de
una empresa. Por ello, es necesario que todos los emprendedores y PYMES
tengan claro en qué consiste la gestión empresarial y conozcan cuáles son sus
funciones.

Resulta bastante evidente que los pilares de una buena gestión empresarial
están basados en cuatro factores imprescindibles:

Planificación: En cualquier negocio es indispensable tener una buena gestión

empresarial desde la perspectiva de la planificación. Establece muy bien las
metas y cada una de las actividades y estrategias que vas a seguir para llegar
a tus objetivos empresariales, así como también los recursos financieros,
humanos y técnicos que necesitas.

Organización: La organización es tan importante que puede marcar el éxito o

fracaso de un negocio. Empieza desde ya a definir, asignar y coordinar cada
una de las actividades que se van a llevar a cabo, quién las realizará, en qué
tiempo y cómo lo hará. Una empresa exitosa tiene como característica principal
la organización.
Dirección: No se trata de mandar. Esta función es para líderes de verdad que
impulsen y motiven a cada uno de los miembros de la organización. Un buen
director será capaz de motivar y dar razones de peso a sus trabajadores para
desarrollar sus tareas de forma óptima y certera. El personal de dirección debe
mantener una serie de cualidades necesarias en el trato hacia los demás como
la asertividad y la empatía.

Control: Coordinar y supervisar el trabajo que se va realizando es de suma

importancia. Con todo ello, se van conociendo las fortalezas y debilidades de la
empresa, para extraer índices e indicadores de peso que permitan solucionar
cualquier futuro inconveniente. El control se convierte al final en la herramienta
necesaria para establecer medidas a corto y largo plazo, sin poner en riesgo la
situación de la empresa.

Para algunos autores, la administración tiene similares definiciones, pero se

podría conceptualizar con el propósito de entenderla fácilmente, enfocándose
en el modelo de gestión administrativa y permitiendo adaptarlo al modelo de
gestión,
como se muestra a continuación:

Para Koontz & O'Donnell, el tema de la administración comprende la dirección

de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, basada en
la
habilidad de conducir a sus integrantes. (KOONTZ Harold & O'donnell Cyril.
Administración moderna. Ed. McGraw-Hill. México 2007)

29
6.2 MARCO CONCEPTUAL

6.2.1 Clasificación por categoría

Antes de abrir un restaurante se establece de qué tipo será, esto permitirá

definir el personal que se requiere contratar, el nombre, los insumos
necesarios, entre otras cosas. Tener un restaurante con una temática definida
permitirá formar una popularidad entre los consumidores del tipo de comida
ofrecido, y lo más importante, permitirá decidir qué tipo de chef requiere
contratar o el que necesita el negocio.

Restaurante de lujo (cinco tenedores)

Este tipo de restaurantes debe tener una organización eficaz y políticas
internas y externas. La decoración de este tipo de restaurantes debe contar con
los materiales de la mejor calidad: mesas, sillas, alfombras, cortinas, manteles,
loza, cristalería, todo esto debe ser cuidadosamente elegido.

De la misma forma, los alimentos son de la mejor calidad, preparados al

momento, escogidos a la carta y servidos a la mesa.

El precio va de acuerdo con el servicio y la calidad de los platillos, es

importante que cuenten con una carta de vinos bien seleccionada y variada.

Restaurante de primera clase (4 tenedores)

Estos restaurantes también son conocidos como full service, se diferencia de
los de lujo porque su estrategia de venta es diferente, ofrece alimentos a la
carta o en menú que puede presentar de 5 a 7 diferentes tiempos de servicio,
además, cuenta con una variedad limitada de bebidas alcohólicas.

Mientras los restaurantes de cinco tenedores son muy exclusivos, los de cuatro
son un poco más comunes, y son los que normalmente conocemos como un
‘buen restaurante’.

Restaurante de segunda clase (3 tenedores)

También se le conoce como restaurante turístico, se distingue de los dos

anteriores porque no tiene un acceso especial para los empleados y
proveedores, utilizan la misma que los clientes, pero en un horario donde no
hay servicio.

El espacio de servicio es más restringido, su carta cuenta solo con seis

tiempos: entremeses, sopas y cremas, verduras, huevos o pastas,
especialidades de pescado, especialidades de carnes y postres, dulces,
helados o fruta.

Restaurante de tercera clase (2 tenedores)

30
En este tipo de restaurantes solo se necesita tener insumos resistentes sin
necesidad de ser lujosos, se pueden ofrecer hasta 4 entradas.

De igual forma, la entrada es compartida por clientes y personal, necesita tener

baños para hombres y para mujeres.

Este sería considerado como un restaurante promedio, sin los lujos de

restaurantes más finos, pero manteniendo una buena presentación y precios
mucho más accesibles.

Restaurante de cuarta clase (1 tenedor)

En estos establecimientos debe estar separado el comedor de la cocina, solo

ofrece un menú sencillo con al menos cuatro entradas. Vajilla, cristalería y
mantelería sencillos, limpios y resistentes.

Los meseros no necesitan estar uniformados, solo muy bien aseados.

Esta es la clase de establecimiento más común y fácil de encontrar de todas,

ya que la funcionalidad y accesibilidad es la prioridad, sin que pese tanto el lujo
o la presentación.

6.2.2 Tipos de restaurante (por concepto)

Se define de acuerdo con las costumbres sociales, hábitos y requerimientos

personales y el tipo de clientes, a continuación, el listado:

Restaurantes Gourmet

Aquí los alimentos son de alta calidad y servidos a la mesa, el servicio y menú
es muy parecido al de primera clase, en general se especializa en platillos poco
comunes y muy bien elaborados.

Los restaurantes gourmet por lo general definen su estilo y menú con relación
al chef principal, y suelen ganar renombre dependiendo de qué tan originales
sean sus recetas.

Al mismo tiempo, un restaurante con cierto concepto específico, o que sirve

solo un tipo de comida, puede considerarse gourmet si la calidad de las recetas
y los alimentos es excelente.

Restaurante de Especialidad

Ofrece una variedad limitada de estilos de cocina, su menú cuenta con

diferentes platillos de acuerdo con su especialidad. En ocasiones se confunde
con el restaurante étnico que acostumbra a ofrecer los platillos más
representativos de una región. Dentro de esta clase de restaurantes
encontramos otra clasificación de acuerdo con el tipo de comida:

31
Vegetarianos y macrobióticos
De pescados y mariscos
Carnes rojas
Aves

Restaurante Familiar

Se sirven alimentos sencillos a precios accesibles, se caracteriza por el tipo de

servicio que es bastante confiable, generalmente este tipo de restaurantes son
franquicias.

Por supuesto, dentro de esta categoría también suelen caer la mayor parte de
los emprendimientos pequeños de comida y las cocinas económicas.

Restaurante Buffet

Los comensales pueden elegir entre una gran variedad de platillos cocinados y
dispuestos para autoservicio.

Generalmente el precio es una cantidad fija por persona, aunque en ocasiones

el precio va de acuerdo con la cantidad de platos.

Los restaurantes tipo buffet son una de las opciones más socorridas por
aquellos que buscan iniciar un negocio de comida, ya que pueden estar
compuestos de todo tipo de platillos. En este tipo de restaurante lo más
importante es el precio y la cantidad de comida que se sirve.

Restaurante de comida rápida

Este tipo de restaurantes son informales y ofrecen productos simples y de

rápida preparación como hamburguesas, papas, pizzas o pollo frito.

Como es bien sabido, la mayor parte de las franquicias de comida pertenecen a

esta clasificación, ya que la preparación de los alimentos suele ser muy sencilla
y los procesos se estandarizan, a diferencia de los restaurantes tipo gourmet,
donde la realización artesanal de los platillos es el atractivo principal.

Restaurantes temáticos

Se clasifican de acuerdo con el tipo de comida que ofrecen, aquí es donde

encontramos los que ofrecen alimentos de acuerdo con su origen (cocina
italiana, francesa, argentina, etc.).

También encontramos los restaurantes de espectáculos, que son los que

generalmente están asociados con algún tipo de personaje o tipo de música.

32
En este tipo de negocios, y los restaurantes de especialidad, podemos
encontrar una gran afluencia de turistas, debido a las actividades del turismo
gastronómico.

Comida para llevar

En estos establecimientos se ofrece una gran variedad de primeros platos,

segundos y aperitivos, expuestos en vitrinas frías o calientes, dependiendo del
tipo de alimentos.

Los clientes seleccionan un menú de acuerdo con la oferta de alimentos que

tiene y se usan recipientes desechables.

Este tipo de restaurante es muy común en las grandes ciudades, en donde la

gente no tiene mucho tiempo para comer y prefieren la practicidad que da el
que todo esté preparado y listo para llevarse.

6.2.3 Conceptos básicos.

Economía social. La economía social o solidaria es una tendencia de tipo

económico marcada por la necesidad de gestionar y organizar los distintos
recursos e instituciones económicas priorizando el interés social y equitativo.

Una empresa. Una empresa es una organización de personas y recursos

que buscan la consecución de un beneficio económico con el desarrollo de una
actividad en particular. Esta unidad productiva puede contar con una sola
persona y debe buscar el lucro y alcanzar una serie de objetivos marcados en
su formación. Es una organización, institución o industria dedicada a
actividades o persecución de fines económicos o comerciales.

La Administración. La administración es el proceso que busca por medio de la

planificación, la organización, ejecución y el control de los recursos darles un
uso más eficiente para alcanzar los objetivos de una institución. Es la ciencia
social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control
de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el
conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo
esto de los fines perseguidos por la organización.

La administración científica. Se interesa principalmente por la planeación, la

estandarización y el mejoramiento de la eficiencia del trabajo humano.

Planeación. Implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las
acciones requeridas para concluirse exitosamente.

Planificación estratégica. La planificación estratégica es la herramienta utilizada

por las empresas como un proceso sistemático que permite el desarrollo y la

33
implementación de planes, con el propósito de alcanzar los objetivos que se
han propuesto.

El Organizar. Abarca el dar a las partes de una toda la organización que

necesitan para poder funcionar.

La Dirección. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones.

Dirección estratégica. La dirección estratégica busca alinear todos los

esfuerzos de la organización en torno a un gran objetivo empresarial.

El control. Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las

actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas.

Control estratégico. El control estratégico es una fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño de una institución o empresa,
con la finalidad de poder aplicar medidas de tipo correctivo.

Zonas objetivo. Las zonas objetivo son acuerdos en los cuales dos o más
países se comprometen a mantener el tipo de cambio entre sus monedas
dentro de un determinado rango. Es decir, se apunta a una estabilidad
cambiaria.
Mercado objetivo. Se define mercado objetivo como aquel grupo de
destinatarios al que va dirigido un producto o servicio concreto. En sus
orígenes, los mercados objetivos eran grupos de individuos que se agruparon
por edad, género o perfil social.
Público objetivo. El público objetivo es el conjunto de consumidores, clientes
ideales o compradores a los que se dirige una empresa con el objetivo de
seducirlos con un producto o servicio determinado.
Entorno. Es aquello que rodea a algo o alguien.

Análisis del entorno (marketing). Entendemos por entorno del marketing

aquellos actores y fuerzas ajenas a la empresa, específicamente, al
departamento de marketing, que de manera directa o indirecta le causan un
impacto, ya sea positivo o negativo.

Políticas. Son las orientaciones o directrices que rigen la actuación de una

persona o entidad en un asunto o campo determinado.

Disciplina. Doctrina, instrucción de una persona, especialmente en lo moral.

Productividad. Es la capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,

34
superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. y la relación entre lo
producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energía, etc.

Rentabilidad. Se refiere a un negocio que produce renta suficiente o

remuneradora.

Recursos. Es el conjunto de elementos disponibles para resolver una

necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos,
forestales,
económicos, humanos.

Misión. Es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la

empresa hace (a qué se dedica o establece) y a quién sirve con su
funcionamiento. Visión. Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen
futura de la organización.

Proceso. Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)

que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado.

Método. Es el procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad

y enseñarla.

Modelo. Es el esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un

sistema o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país,
que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento.

Diagnóstico. Es un concepto de origen griego que significa "el acto o arte de

conocer", y se utilizaba generalmente en el campo de la medicina. En la
actualidad, la palabra diagnóstico se emplea en numerosos ámbitos, uno de los
cuales es el empresarial.

[CITATION Eco20 \l 9226]

(ROSEMBERG, Jerry M. Diccionario de Administración y Finanzas. Vol. 1.

Editorial: Océano Centrum, 2003. 712 p).

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO

En la ciudad de Bogotá, localidad de Puente Aranda, reglamentación de las

Unidades de Planeamiento Zonal (UPZ) No. 111, PUENTE ARANDA, barrio
Muzu, en este lugar está ubicado Los Asados De La Abuela.
Figura 2, ubicación de la unidad productiva

35
 6.4
M
A
R
C
O

Imágenes 2 Ubicación de la unidad productiva Google Maps

TEMPORAL

Indica la duración de la investigación y las fases del proyecto.

Fases del proyecto Tiempo de duración Guías
Análisis: En esta fase se 4 meses desde Guía de la 1 a
identifica y contextualiza la diciembre del 2019 a las 4
unidad productiva de estudio, marzo del 2020
adicionalmente se establece la
UPZ, a creación de un
diagnóstico y el acercamiento
con los dueños. Se realiza la
ejecución de un diagnóstico y
así mismo la recopilación,
análisis y agrupación de la
información.
Planeación: Se establecen las 4 meses desde abril del Guías de la 5 a
estrategias necesarias para 2020 hasta julio del la 11.
alcanzar los objetivos de mejora 2020

36
 de la unidad productiva. La
creación de un diagnóstico y el
acercamiento con los dueños.
Se realiza la ejecución del
diagnóstico y así mismo la
recopilación, análisis y
agrupación de la información.
Ejecución: Ante los objetivos ya 5 meses desde agosto Guías de la 12 a
expuestos en esta fase se del 2020 hasta la 20
aplican los métodos y noviembre del 2020
estrategias para alcanzar los
objetivos de la unidad
productiva.
Evaluación: En Esta fase se 3 meses desde Guías de la 21 a
analiza los resultados obtenidos diciembre del 2020 la 23
para identificar como se hasta marzo del 2021
desarrolló la solución y que
riesgos se enfrenta en la
ejecución.

6.5 MARCO LEGAL

Se relaciona la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la

actividad a la que se dedica la unidad productiva.

Tabla 2 Marco Legal

NORMA APLICACIÓN
Código de Sustantivo del Trabajo. Se debe regir por las disposiciones
Decreto 2863 de agosto 5 de 1950. allí restablecidas como empleador,
Adoptado por el Decreto Ley 2663 tratando de implementar las
del 5 de agosto de 1950 condiciones y garantías que facilitan
el buen desempeño de la labor.
Decreto 410 del marzo 27 de 1991. Rige para los establecimientos de
Por el cual se expide el Código de comercio. Esto garantiza a la unidad
Comercio de Colombia. productiva y a sus clientes la calidad,
los precios justos, la sana
competencia, entre otras condiciones
importantes para la comercialización
de bienes y servicios. Aplica ya que
en esta empresa se realizan
transacciones comerciales de compra
y venta de productos alimenticios.
Constitución política de Colombia Se reconocen los derechos
1991 fundamentales. Artículo 333. Hacer
uso del derecho de ejercer, con
libertad, una actividad económica y la
capacidad de asociación. Por tanto,

37

Ley 624 de 1989 por medio de la cual
se crea el Estatuto tributario.
Ley 1562 de 2012 por medio de la
cual se reforma la salud ocupacional.
GTC 34; 16 abril 1997. Guía
Estructural Básica del Programa de
Salud Ocupacional
Ley 590 de 2000. Por la cual se
dictan disposiciones para promover el
desarrollo de las micro, pequeñas y
medianas empresas.
Ley 09 de 1979 Código Sanitario
Nacional
Resolución 2674 de 2013
debe primar desde la unidad
productiva el valor compartido.
Cumplimiento con el pago de
impuestos.
Importancia del factor humano y
priorización del capital humano
Sujeta a nuevos lineamientos del
decreto 1072 de 2015, la unidad
productiva debe cumplir con los
requisitos básicos, que pese a su
tamaño debe garantizar a su
personal, proveedores y clientes la
seguridad identificando y mitigando
los riesgos y peligros.
Aplica en el rango de microempresas
debido a que cumple con os criterios
establecidos como los activos totales
registrados y número de empleados.
No regeistra información
No regeistra información

ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Cámara de Comercio de Bogotá Matricula mercantil
DIAN RUT, Pago de impuestos tributarios.
Secretaria de Hacienda Calendario tributario.
INVIMA Control sanitario y fitosanitario.

7 DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación que se utiliza para el desarrollo de este trabajo es el

descriptivo, mediante el cual se pretende identificar y analizar los factores que
intervienen en el desarrollo y crecimiento empresarial y la importancia de
implementar una planeación estratégica teniendo como referente el diagnóstico
realizado que permita aportar a la solución las fallas gerenciales existentes.

Estableciendo una descripción lo más completa posible del diseño de

procedimientos para la gestión administrativa del restaurante “Los Asados De
La Abuela”. Se mide las características obtenidas de los instrumentos de
información y se observa la configuración, diseños y procesos que compone la
gestión administrativa para el sector de alimentos preparados; esclareciendo
del estado de la situación real.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

38
El método de investigación para llevar a cabo este estudio es el inductivo
deductivo, debido a que, a partir de las observaciones realizadas sobre los
aspectos particulares de la empresa, sobre la información obtenida se llega a
las conclusiones generales.

Basados en el estudio de la realidad y la búsqueda de verificación o falsación;

el método deductivo permite comprobar, si, el diseño de procedimientos de
gestión administrativa mejora el desempeño del restaurante Los Asados De La
Abuela. A partir de la ley general se considera que ocurrirá en una situación
particular.

La investigación llevada a cabo según el método inductivo se ha basado en la

obtención de conclusiones a partir de la observación de los hechos ocurridos
durante la intervención por parte de los aprendices a la unidad productiva.
Estas observaciones y análisis permiten extraer conclusiones reales y
acercando en lo posible a la verdad y asertividad, pero no permite establecer
generalizaciones o predicciones.

Por otra parte, se tabula la información arrojada mediante distintas matrices

tales como: matriz de las 5 fuerzas de Porter, POAM, PCI, DOFA, FODA. Con
el fin de identificar y evaluar la situación particular y actual del caso de estudio.

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN

7.3.1 Fuentes primarias

La primera fuente de investigación fue una de las propietarias de la unidad

productiva, puesto que ella una de las fundadoras conoce la operación y
funciones a desarrollar junto con su socio y fundador. Son protagonistas de la
función de Los Asados De La Abuela, brindando la información requerida
usando la herramienta de investigación “Mi diagnostico” para poder conocer las
oportunidades de mejora, historia y como se han desempeñado durante su
tiempo de operación.

7.3.2 Fuentes secundarias

En esta investigación como fuente secundaria se han utilizado principalmente

páginas web y la socialización en la zona identificada dentro de la UPZ:
 [CITATION ALC15 \l 9226] Incide en los estudios geográficos propios de la
unidad productiva.
 [CITATION Eco20 \l 9226] Ayuda a dar definiciones detalladas de los
conceptos básicos económicos; que se deben manejar para el desarrollo
de ese proyecto.
 [CITATION Eti \l 9226] Permite conocer la etimología de la palabra
“Restaurante”, como base del objetivo principal del restaurante.
 [CITATION Fer19 \l 9226] Orienta el proyecto a un programa específico
propio del SENA.

39
  [CITATION Gru18 \l 9226] Relaciona la unidad productiva orientada a una
organización sostenible, adaptándose a condiciones cambiantes
 [CITATION SEC17 \l 9226] Información social, económica, entre otras; de los
estudios geográficos y sociales ubicados en la UPZ de la unidad
productiva.
 [CITATION Sub19 \l 9226] Facilita los porcentajes actualizados sobre los
indicadores de población, economía, sectorización y sector económico.

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

Para la recolección de información se utiliza instrumentos que permitan el

análisis y conclusiones del presente estudio, dichos instrumentos son:

● Técnica de observación directa.

● Técnica documental.
● Estudio exploratorio.
● Encuestas y entrevistas.

La observación e indagación realizada al representante legal referente a

diferentes aspectos físico, humano, tecnológico, operativo, administrativo,
permiten identificar e implementar soluciones que sirvan para el mejoramiento
general de toda la organización a nivel externo e interno.

Las técnicas usadas para la identificación, caracterización de la unidad

productiva y la UPZ de esta misma. se realizó por medio de la observación
cuantitativa entendiendo los procesos y funcionamiento de los restaurantes,
analizando los comportamientos de clientes y operarios; evaluando la
operación del restaurante objeto de estudio permitiendo la planeación para
llegar a la unidad productiva.

La entrevista permitió el acercamiento de los dueños de los establecimientos

con el proyecto de investigación. El diagnóstico estructurado por una lista de
cotejo; permite registrar la ausencia o presencia de determinados rasgos,
tareas, conductas, desempeños, acciones, productos de aprendizaje,
capacidades, habilidades, destrezas o secuencias de acciones mediante un
listado de palabras, frases u oraciones que señalan con especificidad aspectos
o categorías establecidas de antemano a evaluar, permitiendo calificar por
medio de un puntaje porcentual; que funciona como un mecanismo de revisión
durante el proceso de indicadores para conocer si los dueños de los
restaurantes del barrio Muzu, localidad Puente Aranda ciudad Bogotá; manejan
las herramientas administrativas para la operación.

Preparación de cuestionarios con el propósito de obtener información del sector

interno y externo. Las encuestas se ejecutaron de manera presencial y virtual
con el fin de facilitarlo al sector que se deseaba llegar.

40
7.5 VARIABLES

Dentro de la investigación es fundamental para el desarrollo de nuevas

técnicas, métodos, modelos, tácticas y practicas para perfeccionar o garantizar
la seguridad y la veracidad de los existentes; al investigar algo es necesario
tener presente las variables para aplicar y estudiar dentro de la unidad
productiva.

En este sentido, lo económico, lo legal, tributario, contable y financiero marca el

punto de partida; después ya podemos pensar en planeación, organización,
dirección y control gerencial.

La variable independiente es todo punto de vista, facción, carácter, cualidad o

situación que muestra la causa del estudio, la cual se aplicó en la unidad
productiva indagando con el gerente, proveedores, cliente interno y externo
compilando la información reunida de cerca. Se debe tener en cuenta que la
variable independiente puede variar de forma aislada a los sucesos internos de
las empresas, tasas de interés, PIB, reformas tributarias, impuestos inclusive la
actual epidemia mundial llamada Covid-19 y su difícil manejo control, los
precios de las acciones, precio del petróleo principal materia prima de
Colombia y las divisas que pueden ser modificadas por lo que suceda dentro
de la empresa dado su tamaño y la división que la compone.

Razón social de las empresas determina una variable independiente muy

importante ya que para demostrar su legitimidad es necesario adoptar una
razón social según corresponda a su forma societaria. A través de este nombre
la unidad productiva es conocida y su nombre es legal para ser usada a nivel
formal, administrativo y jurídico.

La variable dependiente es el producto o efecto producido por la intervención

de la variable independiente, es decir que en la unidad productiva hace
referencia a la captación de precios, involucramiento hacia mercado, la
competencia, rotación en los inventarios según cantidad y acceso de productos
e insumos como su correcto almacenamiento.

En la variable interviniente son puntos de vista, circunstancia y situaciones del

medio ambiente que se involucra de manera positiva o negativa en los
anteriores variables por lo tanto es muy primordial detectar de manera
adecuada dichas variables ya que pueden afectar de manera significativa los
resultados, implementar capacitaciones al personal y el estudio de las
condiciones ambientales en cada área en algunos casos representando por
estratos, sectores económicos y comportamientos según la caracterización de
la población objeto de estudio,

Dentro del área de operatividad, se examinan variables cuantitativas que

reiteradamente giran en torno a una hipótesis, permitiendo expresar y tomar
valores de operaciones numerosas. Aplicadas a proveedores, materia prima,

41
cantidad de capital humano en la unidad productiva (Logística, inventario,
producción, servicio, ventas, clientes internos y externos)

Por lo mismo la variable cualitativa que involucra la propiedad, cualidad,

características o aptitud con poder para afectar el personal en su estructura y
clima organizacional. El clima organizacional indica la calidad de vida en el
trabajo que se asocia a la forma en que la gerencia vela por el bienestar de sus
empleados mejorando su productividad en el desempeño. La motivación laboral
ayudará a la unidad productiva en una dirección y esto permitirá motivar a los
empleados mantener el buen clima organizacional.

Evaluación del desempeño y Retroalimentación, es el sistema que evalúa el

desempeño de los colaboradores y le orienta en todo el proceso de evaluación
para mejorar los resultados obtenidos en cuanto a su desempeño laboral,
Liderazgo y Comunicación Efectiva que son factores indispensables para un
buen clima organizacional y sostienen la ejecución de los factores
anteriormente mencionados.

7.6 DISEÑO MUESTRAL

7.6.1 Población interna del estudio

El restaurante está conformado por una población familiar cualificada y

calificada para desarrollar las actividades propias de la cocina tradicional.

Actualmente cuenta con 6 personas vinculadas, el propietario Johan Nicolas

Torres Blanco encargándose de la parte operacional de la cocina como jefe de
esta área y la propietaria Luz Adriana Lopez;.de la parte organizacional y
administrativa y demás trabajadores que son familiares de los dueños
apoyando en el área operacional, logística y de las actividades propias del
restaurante.

7.6.2 Población externa del estudio

Tener en cuenta: clientes, competidores, habitantes de la zona, proveedores

(describirlos), para la investigación dentro del proyecto se tienen en cuenta la
población flotante y residente del barrio xxxx, ej. los clientes en general tienen
las siguientes características… así mismo se estudia los proveedores que le
venden a la empresa.
Teniendo en cuenta la cantidad de habitantes en la localidad de Puente Aranda
incluyendo las edades de 19 a 59 años por un promedio total 142.100 como
clase trabajadora generadora de ingresos donde el 50,5% de la población son
mujeres, en la distribución de la población el adulto tiene una participación del
48% y los jóvenes del 25%.[CITATION Sub19 \l 9226] .

42
De acuerdo con aproximación realizada por Conexión Capital el barrio Muzú
cuenta con un aproximado de 6.000 habitantes. La cantidad de clientes
identificados por la unidad Los Asados De La Abuela es de ?? de los cuales se
obtiene la siguiente información…??? esto se obtuvo mediante las siguientes
herramientas … ????

Así mismo los proveedores directos e indirectos de Los Asados De La Abuela

cumplen con las siguientes características… en base a las siguientes
herramientas …

7.6.3 Cronograma de actividades de investigación

Fase de análisis

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS

DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
ACTIVIDADES
DE 2019 DE 2020 DE 2020 DE 2020
 Definir sector económico
de la unidad productiva x x                          
Definir la UPZ      x  x                        
 
 Crear diagnostico         x  x                    
 Entrevista con gerente de
posibles unidades  
productivas             x x                
Se define la unidad
productiva                  x  x            
  Ejecución del diagnostico                      x  x        
 Recopilación, análisis y
agrupación de la  
información                          x x  x  x

La fase de análisis tiene una duración de 4 meses, inicia el 1 de diciembre de

2019 y culmina el 31 de marzo de 2020. En este proceso se identifica el sector
económico, se determina el sector de la unidad productiva siendo este la UPZ
seleccionada. Por medio de la creación de un diagnóstico como instrumento de
recolección de información y el acercamiento con los dueños. Esta fase nos
proporciona información sobre la población interna y externa de la unidad
productiva para entender los procesos productivos, administrativos y marketing.
Se realiza la ejecución de un diagnóstico y así mismo la recopilación, análisis y
agrupación de la información. Se crea una herramienta diagnostica con el fin de
conocer las debilidades de la unidad productiva por medio de un acercamiento
establecido en una entrevista con los gerentes para una recopilación de
información y la selección del sector de estudio.

43
Fase de planeación.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN

ACTIVIDADES ABRIL DE MAYO DE JUNIO DE JULIO DE
2020 2020 2020 2020
 Identificación de la gestión
del área de talento humano
dentro de la unidad    
productiva x  x x  x                        
 Aplicación de instrumentos
de recolección de
información como
cuestionarios identificando el
clima laboral y procesos de    
RR-HH         x  x x  x                
Determinar el Sistema de
Seguridad y Salud en el
trabajo de la unidad    
productiva                 x  x  x x        
Identificar como marcha en
la actualidad la gestión de
marketing para la unidad  
productiva                         x  x    
Planear estrategias que
permitan redireccionar las
ventas y marketing de la
empresa                              x  x
Observar el comportamiento
de las materias primas e
insumos en la actualidad                              x  x
 Diseñar gestión de
inventarios, operación y
producción.                              x x
 Definición de un plan
proyecto                              x  x
Esta fase tiene una duración de 4 meses desde 1 abril del 2020 hasta 30 julio
2020. La fase de planeación se identifica los problemas aplicando instrumentos
de recolección de información como cuestionarios para comprender la gestión
del clima organizacional y proponer planes de mejora de sus procesos
administrativos, Determinar el sistema de seguridad y salud en el trabajo
identificando la matriz de peligros y así aplicar el sistema SG-SST apto para la
unidad productiva. Dentro de la gestión de mercados se aplicó una herramienta
que nos permita identificar el análisis de la oferta, demanda, los tipos de
mercados y perfil del consumidor objetivo. Se realiza la ejecución de los
diagnósticos y así mismo la recopilación, análisis y agrupación de la
información para poder concluir esta fase y continuar con la ejecución.

44
 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN
ACTIVIDADES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
DE 2020 DE 2020 DE 2020 DE 2020
Detallar la gestión
contable actual
indagando si cumple
con el registro de sus
operaciones
comerciales
sometidas a las
normativas vigentes  x  x                            
Identificar la manera
de cómo se tramita y
registra de los
inventarios,
operaciones y
producción para la
unidad productiva     x   x                        
Reconocer las
operaciones
contables, pasivos,
activos con el fin de
proponer estrategias
para la mejora de la
empresa         x   x                    
Proponer a la unidad
productiva la
incorporación de
sistemas contables o
herramientas
ofimáticas que le
permita un mayor
control de sus egresos
e ingresos.              x  x                
Reconocer las
obligaciones frente a
la retención en la
fuente,
responsabilidades
tributarias para su
correcto
funcionamiento                  x  x            
Reconocer los                      x x        
métodos vigentes

45
sobre procesos de
balance financieros de
la unidad productiva
Desarrollar un análisis
vertical y horizontal
del balance general
con los datos
recopilados
suministrados por la
unidad productiva                          x  x    
Construir una
protección de ventas y
gastos a un tiempo
determinado con el fin
de proponer
propuestas optimas
para la mejora de
resultados obtenidos                              x  x
Desarrollo de
indicadores que
permita la medición
correcta de las áreas
para definir
tendencias, fallas,
objetivos y metas.                              x  x

Esta fase tiene una duración de 4 meses desde el 1 de agosto del 2020 hasta
el 30 de noviembre del 2020.Las actividades propuestas para la unidad
productiva será detallar la gestión contable actual indagando si cumple con el
registro de sus operaciones comerciales sometidas a las normativas vigentes.
Identificar la manera correcta de tramitar y registrar los inventarios, operaciones
y producción para la unidad productiva. Conocer las operaciones contables,
pasivos y activos con el fin de proponer estrategias para la mejora de la
empresa. cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y
clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad para su
correcto funcionamiento. El uso de herramientas matemáticas, contables y
ofimáticas, donde el emprendedor se apodera de conocimientos para
reconocer los pasivos y los activos, podrá realizar análisis financieros que le
permitirá llevar un control, conocer sus estados financieros y realizar análisis y
presupuesto de estos para la mejora en si de la unidad productiva. Desarrollo
de indicadores que permita la medición correcta de las áreas para definir
tendencias, fallas, objetivos y metas.

DICIEMBRE ENERO FEBRERO

ACTIVIDADES
DE 2020 DE 2021 DE 2021
 Gestión estratégica y relación de
las estrategias  x x                     
 Matriz EFE, EFI, MPC, DOFA,                        

46
PEYEA
Elaboración de indicadores, mapas
estratégicos      x  x  x  x x  x  x      
Cuadro De mando integral y
concusiones                    x  x  x
Fase de evaluación

Estas actividades van desde el 1 de diciembre del 2020 hasta el 1 de marzo del
2021. Se ejecutará la gestión estratégica con el fin de establecer los cálculos
necesarios para construir el Estado de Resultados y el Estado de Situación
Financiera proyectados a 5 años. El análisis de la matriz EFE evaluando los
factores externos de la unidad productiva, matriz EFI evaluando factores
internos dentro de la empresa. Matriz MPC reconociendo el perfil competitivo
de la unidad productiva, matriz DOFA conociendo las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades y la matriz PEYEA que representa las dimensiones
internas y ventajas competitivas. Se plantean indicadores, manuales y mapas
estratégicos de todas las áreas de la unidad productiva para alcanzar las metas
propuestas.

7.6.4 Presupuesto de la investigación

RESUPUSETO DE LA INVESTIGACION
DURACION DE LA INVSETIGACION 18 MESES
RECURSO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR MES VALOR TOTAL

HUMANO
INVESTIGADOR
LUIS RODRIGUEZ VISITA UNIDAD PRODUCTIVA 2 $ 30.000 $ 60.000 $ 60.000
KELLY BOJACA VISITA UP 2 $ 30.000 $ 60.000 $ 60.000
MATERIAL
IMPRESIONES HOJAS IMPRESAS 20 $ 300 $ 6.000 $ 6.000
ESFEROS UNIDADES 6 $ 1.000 $ 2.000 $ 6.000
PAPELERIA BLOCK DE HOJAS CUADRICULADO 1 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000
CARPETAS UNIDADES 1
TECNOLOGICO
COMPUTADOR UNIDAD 2 $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000
INTERNET RECIBO DE PAGO PLAN DE INTERNET 18 $ 85.000 $ 85.000 $ 1.275.000
TELEFONO MOVIL UNIDAD 2 $ 750.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000
TOTAL PRESUPUESTO $ 4.927.000
Tabla 3 Presupuesto de la Investigación.

Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación.

Este presupuesto se ha diseñado para los 18 meses de investigación. Los
recursos contemplados son el humano, materiales y tecnología identificando
las unidades de medida para cada recurso correspondiente así mismo sus
valores unitarios, mensual, y total para identificar los costos.

47
 8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS

Elaborar una matriz (tabla), el análisis y la aplicabilidad de las diferentes teorías

administrativas.

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

8.1.1 Enfoque clásico de la administración.

 Científica

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría Cientifica Organización Científica Todos trabajan en
Frederick Winslow del Trabajo: Criterio espació que permiten
Taylor (1856-1915) sobre las actividades fácilmente identificar y
Carl Barth(1860-1939) que deben utilizar los mitigar la simulación del
Henry Lawrence administradores para trabajo. Para la
Gantt(1861-1919) remplazar métodos de selección del personal
Harrington trabajo ineficientes y se tiene en cuenta las
Emerson(1853-1931) evitar la simulación del aptitudes y la actitud. La
Frank Bunker trabajo. Selección y preparación es continua
Gilbreth(1868-1924) entrenamiento del y se hace sobre la
Lilian Gilberth(1878- trabajador: operación del
1961) La idea es ubicar al restaurante. Se otorgan
Henry Ford(1863-1947) personal adecuado a su tareas de acuerdo con
trabajo correspondiente las capacidades de
según sus capacidades, cada trabajador. Los
propiciando una mejora dueños trabajan a la par
del bienestar del con sus trabajadores.
trabajador. Cooperación Los integrantes de la
entre directivos y unidad productiva con
operarios: La idea es dificultades no
que los intereses del relevantes son
obrero sean los mismos conscientes de que la
del empleador, para generación de ingresos
lograr esto se propone y su buen trabajo
una remuneración por asegura su calidad de
eficiencia o por unidad vida. Los
de producto, de tal emprendedores
manera que el autoempleados tienen

48
 trabajador que produzca sobre cargas laborales
más gane más y evite la dificultando la
simulación del trabajo. planeación asertiva de
Responsabilidad y la unidad productiva.
especialización de los
directivos en la
planeación del trabajo:
Los gerentes se
responsabilizan de la
planeación, del trabajo
mental, y los operarios
del trabajo manual,
generando una división
del trabajo más
acentuada y mayor
eficiencia.
[CITATION Ges01 \l 9226]

 Clásica

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría Clásica División del trabajo: En la división del trabajo
Henri Fayol(1841-1925) Incrementa se evidencia resistencia
James D Mooney(1884- sensiblemente la a la adaptación de
1957) eficiencia y la restricciones y algunas
Lyndall F. Urwick(1891- productividad de la asignaciones
1983) mano de obra eventuales que se han
Luther Gulick(1892- aumentando la precisión intentado planear.
1993) y la velocidad en el Cada uno es jefe en su
desarrollo de las tareas. tarea; resultado de un
Autoridad y proceso de
responsabilidad: fortalecimiento del área
Para que cualquier operativa; base para el
empresa u organización funcionamiento
funcione, debe adecuado del
considerarse la establecimiento. El rol
autoridad que el equipo de administradores y
de dirección tiene para jefes de cada área lo
poder dar órdenes a sus asume los dueños. Los
empleados. valores familiares se
La disciplina como fortalecen al trabajar día
obediencia y respeto de y noche en pro del
los valores mismo objetivo y estos
fundamentales. La valores se ven
buena conducta y las reflejados en la unidad
relaciones respetuosas. productiva. No se siente
4. Unidad de mando: satisfacción con la

49
Se refiere a la
necesidad de que un
empleado reciba
órdenes de un solo
mando y rinda cuentas
de las actividades a
esta misma persona.
Unidad de dirección:
Hace referencia a la
unidad y el enfoque.
Todas las actividades
de los empleados se
dirigen a un mismo
objetivo, y, por tanto,
deben estar recogidas y
detalladas en un plan de
acción. Subordinación
del interés individual al
general: El enfoque está
dirigido a los objetivos
de la empresa y no a los
del individuo. La
remuneración debe ser
la justa y suficiente para
que los empleados
mantengan un buen
nivel de motivación y
productividad en su
puesto de trabajo.
Jerarquía: El
organigrama de la
empresa debe definir,
sin ningún tipo de
dudas, quién es el
superior directo en cada
nivel y para cada
empleado, de forma que
cada empleado pueda
reportar la información a
la persona adecuada.
La concentración de la
autoridad en la zona
jerárquica más elevada.
Para el correcto
funcionamiento de la
organización, se debe
mantener en todo
momento un buen
50
remuneración por parte
de los empleados y
dueños. No existe un
organigrama
establecido. La
jerarquía inicia por los
dueños y
posteriormente sus
empleados quienes son
familiares. Se evidencia
dificultades con
mantener el orden en
cuanto a
responsabilidades y en
cuanto a material. Al ser
familiares el respeto es
equitativo incluso en
cuanto en mantener sus
puestos de trabajo; el
trato es desigual. La
iniciativa es aplicada por
la mayoría de los
trabajadores y
principalmente por parte
de los dueños. La
familia a pesar de las
dificultades se mantiene
trabajando juntos
buscando la armonía de
sus áreas de vida.
equilibrio en cuanto a
autoridad en todos los
niveles jerárquicos.
Orden:
Todos los empleados de
la empresa deben
disponer de los recursos
adecuados para poder
trabajar correctamente.
El orden es un factor
clave en toda empresa,
tanto a nivel social
como físico, es decir,
mantener el orden en
cuanto a
responsabilidades y en
cuanto a material,
disponer de un
ambiente de trabajo
seguro, limpio y bien
ordenado. Equidad: Los
empleados deben ser
tratados con amabilidad
y por igual. Los
trabajadores deben
estar en el lugar
correcto dentro de la
organización para poder
ofrecer el máximo
rendimiento y
productividad. Cualquier
superior debe tratar a
sus subordinados de
manera justa e
imparcial. Estabilidad:
La elevada rotación de
personal puede
perjudicar
sensiblemente el
correcto funcionamiento
de la empresa, a la vez
que reduce el
sentimiento de
seguridad de los
empleados. Iniciativa:
Los trabajadores deben
gozar de flexibilidad
para realizar los

51
 procedimientos propios
de su puesto. Espíritu
de cuerpo: Promueve el
trabajo en equipo, la
colaboración, la
participación y la unidad
entre los empleados.
[CITATION Llu161 \l 9226]

8.1.2 Enfoque humanista de la administración

 Relaciones Humanas

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría de las relaciones Necesidad de Aplica a la unidad
humanas humanizar y productiva ya que es
George Elton democratizar la una organización que
Mayo(1880-1949) administración. Lo más ofrece servicios, así que
Hugo importante era ser si control sobre el
Münsterberg(1863- aceptado y que la personal siempre
1916) aptitud fuera aprobada debería ser
Fritz J. por los demás. humanizado, entender
Roethlisberger(1898- El desarrollo de las que el colaborador es
1974) llamadas ciencias aceptado por sus
Ordimy Tead(1860- humanas. Existen una aptitudes,
1933) serie de recompensas y conocimientos y
Mary Parker sanciones sociales. Si experiencia en el cargo.
Follett(1868-1933) una persona se sale de Es que toda la
los estándares, es organización funcione
rechazada. como una familia ya
Las ideas de la filosofía que puede influir en la
pragmática de John producción y el servicio
Dewey y de la del restaurante Los
psicología dinámica de Asados de la Abuela.
Kart Lewin. Aplica por la
4-Las conclusiones del funcionalidad de esta
experimento de teoría para las mejoras
Hawthorne. Relaciones de este, de manera
humanas: acciones y interna para que sea
actitudes resultantes reflejado de manera
entre el contacto entre externa a sus
personas y grupos. No comensales.
sólo los trabajadores,
sino la familia puede
influir en la producción.
Nació de la necesidad

52
 de corregir la fuerte
tendencia a la
deshumanización del
trabajo, surgida con la
aplicación de métodos
rigurosos, científicos y
precisos a los cuales los
trabajadores debían
someterse
forzosamente.
[CITATION Gui12 \l 9226]

8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración

 Neoclásicos
Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
Autores Principales productiva
Teoría Neoclásica División del Trabajo: Se evidencia resistencia
Peter F Drucker(1909- descompone el proceso a la división del trabajo
2005) en tareas menores, no se ha logrado incluir
Ernest Dale(1917-1996) especializadas y personal cualificado y
Harold Koontz(1909- específicas para hacerlo calificado para realizar
1984) más eficiente. tareas que pueden
Cyrill O’Donnell(1900- Especialización de alivianar la sobre carga
1976) tareas y funciones: para laboral. No existe orden
Michael Jucius(1907- cada área de trabajo y jerárquico formal.
1986) cargo. Orden jerárquico Formaron hábitos y
William H. formal: con niveles de estrategias que facilitan
Newman(1910-2002) autoridad de mayor la automatización de
Ralph C. Davis (1894- responsabilidad a procesos incluso se
1960) medida que aumenta el adquirió tecnología y
George Terry (1909- nivel de jerarquía dentro herramientas nuevas.
1979) de la organización. No existe área
Morris Hurley(1845- Amplitud administrativa: administrativa formal.
1878) de los administradores y
Louis Alien la cantidad de
Gelinier subordinados que
Schleh puede controlar y
Humble supervisar. Busca
automatizar los
procesos de producción.
Intenta minimizar el uso
de la mano de obra en
los procesos
productivos.
Orientada al logro de los
objetivos a través de
sus resultados.

53
 La cantidad de
trabajadores es
directamente
proporcional al
crecimiento de la
organización.
Apoya la organización
formal.
Retoma y moderniza los
postulados, principios y
enunciados de la Teoría
Clásica, aunque
también toma ideas que
considera útiles de otras
teorías administrativas.
[CITATION Jil191 \l 9226]

 Administración por Objetivos

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
Autores Principales productiva
Peter F Ducker(1909- Es un modelo de En la unidad productiva
2005) administración a través seria funcional ya que
todos los gerentes de desde su orden
una organización jerárquico podría
establecen metas para establecer desde sus
sus administraciones. meseros hasta el
Es un sistema para que gerente identificar
los empleados y sus aquellos objetivos para
superiores establezcan poder tener un mayor
mancomunadamente reconocimiento en el
objetivos de sector. Entonces el
desempeño, revisen gerente podría reunirse
periódicamente el con los demás
avance hacia los empleados para
objetivos y asignen las comenzar a obtener
recompensas con base resultados de una
en dichos avances. manera tangible. Esto
Hace que los objetivos permite que los demás
sean operativos empleados se
mediante un proceso involucren en la
que los lleva a bajar en organización y pueda
forma de cascada por que sus empleados
toda la organización. La puedan ser parte de las
especificidad de las decisiones
metas: Lograr el objetivo mancomunadas para la
de una manera tangible. mejora del restaurante.
La participación en la Su acercamiento a los
toma de decisiones: El objetivos planeados

54
 gerente y el empleado seria por medio de
toman decisiones retroalimentaciones y
mancomunadas y se capacitaciones para
ponen de acuerdo en la obtener mejor
manera de alcanzarlas. rendimiento y calidad en
Un plazo explícito: Cada el servicio.
objetivo tiene un plazo
determinado.
Normalmente, el plazo
es de tres meses, seis
meses o un año.
Retroalimentación
acerca del desempeño:
En un plano ideal, esto
se logra proporcionando
a las personas
retroalimentación
constante, de modo que
pueda ponderar y
corregir sus propias
acciones.[CITATION Ram04
\l 9226]

8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización

 Modelo burocrático

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría Burocrática Se basa en la Aplica a la unidad
Max Weber(1864-1920) racionalidad, en la productiva ya que esta
Robert K Merton(1910- adecuación de los teoría incluye las
2003) medios a los objetivos normas y reglamentos,
Philip Selznick(1919- pretendidos, con el fin la formalidad de la
2010) de garantizar la máxima división del trabajo, una
Alvin Goudner(1920- eficiencia en la autoridad, rutina y
1980) búsqueda de esos procedimientos
Peter M Blau(1918- objetivos. La sociedad estandarizados como
2002) tradicional, la sociedad un sistema para los
Richard Scoott carismática, la sociedad procesos del
Reinhard Bendix legal, racional o restaurante, por lo tanto
Robert Michels burocrática. Tipos: a) permite que este pueda
Terence Hookins Autoridad tradicional b) organizarse a un
Autoridad carismática c) sistema y ser eficiente
Autoridad legal, racional como asertivo para los
o burocrática. La clientes.
burocracia tiene las

55
 siguientes
características: Carácter
legal de las normas y
reglamentos, Carácter
formal de las
comunicaciones,
Carácter racional y
división del trabajo,
Impersonalidad en las
relaciones, Jerarquía de
autoridad, Rutinas y
procedimientos
estandarizados,
Competencia técnica y
meritocrática,
Especialización de la
administración,
independientemente de
los propietarios,
Profesionalización de
los participantes,
Completa previsión del
funcionamiento.
[CITATION Blo12 \l 9226]

 Teoría estructuralista

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría Estructuralista Pretende equilibrar los No es necesaria esta
recursos de la empresa, teoría a la Unidad
James D prestando atención Productiva, ya que esta
Thompson(1920-173) tanto a su estructura ya cuenta con su
Victor A Thompson como al recurso estructura jerárquica
Amitai Etzioni(1929) humano, abordando como una organización
Peter M Blau(1918- aspectos tales como la formal, cada uno.
2002) correspondencia entre Cuenta con una
David Sills la organización formal e autoridad tradicional,
Burton Clarke informal, entre los desde el gerente,
Juan Viet objetivos de la administrador, cajero,
organización y los asistente de cocina, jefe
objetivos personales y de cocina y meseros.
entre los estímulos Como es una
materiales y sociales. organización familiar
La necesidad de posee un orden
visualizar la hereditario.
organización como
unidad social grande y

56
 compleja, en o donde
interactúan los grupos
sociales, comparten
objetivos de la
organización como la
visibilidad económica de
la organización. Tipos
de autoridad:
Autoridad tradicional: Se
centra en el principio de
la costumbre y suele
reflejarse en
instituciones políticas
con cargos hereditarios.
Autoridad carismática:
La aceptación de la
autoridad proviene de la
influencia personal del
superior. Se basa en las
condiciones personales
de quien ejerce la
autoridad. Autoridad
legal- racional: Los
individuos aceptan la
autoridad porque creen
racionalmente en la
legitimidad de las
normas que conceden
el ejercicio del poder.
[CITATION Blo12 \l 9226]

8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración

 Teoría del comportamiento

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría del Actualiza conceptos de Esta teoría habla de los
comportamiento o teoría las relaciones humanas diferentes tipos de
conductista y del estructuralismo. colaboradores que
Desarrolla técnicas más hacen parte de la
Kurt Lewin(1890-1974) sofisticadas para el organización. Según
Herbert Alexander control de las relaciones esta teoría existen tres
Simon(1916-2001) humanas. Busca tipos. La x menciona
Douglas aumentar la eficiencia a sobre el tipo de
McGregor(1906-1964) través de una mayor trabajador que solo va
Rensis Likert (1903- productividad de la por obligación siendo

57
 1981) fuerza de trabajo. así que estar
Chris Argyris(1903- Una de las principales supervisando y
2013) teorías es la amenazando así mismo
Abraham Maslow(1908- administración por es su actitud en el
1970) objetivos. Busca la trabajo afectando en la
Frederick participación del efectividad y servicio.
Herzberg(1923-1981) trabajador como en la Solo desea estar en una
teoría Y. Surge la teoría zona de confort. La Y
Z, donde el trabajador menciona aquellos
participa en los colaboradores que
objetivos de la empresa. encuentran en el trabajo
Teoría “X” Está basada cierta satisfacción por lo
en el antiguo modelo de que su actitud frente a
amenazas y la el es positiva y su
presunción de rendimiento es más
mediocridad de las alto. Son
masas, se asume que recompensados por sus
los individuos tienen resultados, ejercen
tendencia natural al ocio autocontrol por lo que
y que el trabajo es una no es necesario un
forma de castigo, lo cual seguimiento continuo
presenta dos para estar al detalle de
necesidades urgentes su rendimiento, hay
para la organización: la mucho compromiso de
supervisión y la su parte. Por ultimo el Z
motivación. donde el colaborador
Teoría “Y” Los participa activamente en
directivos de la Teoría Y los objetivos de la
consideran que sus empresa. En la unidad
subordinados productiva no aplica
encuentran en su dicha teoría ya que esta
empleo una fuente de es una organización
satisfacción y que se familiar permitiendo un
esforzarán siempre por mejor rendimiento.
lograr los mejores
resultados para la
organización. El control
externo y la amenaza
de castigo no son los
únicos medios para
producir esfuerzo
dirigido al cumplimiento
de objetivos
organizacionales.
En las condiciones
adecuadas, los seres
humanos promedio
aprenden no solo a

58
 aceptar
responsabilidades, sino
también a buscarlas.
[CITATION Car131 \l 9226]

 Teoría del desarrollo organizacional

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría Desarrollo El desarrollo La teoría permite ayudar
Organizacional organizacional ayuda a al departamento de
los administradores y al logística a la gestión de
Robert Blake(1918- personal staff de la sus tareas para que
2004) organización a realizar sean mas eficientes
Warren Gamaliel Bennis sus actividades con para la organización.
(1925-2014) mayor eficacia, provee a Posee seis culturas
Edgar H. Schein(1928) los administradores los para sobrevivir a los
medios para establecer rápidos cambios del
relaciones mundo. La cultura
interpersonales más organizacional para
eficaces, muestra al generar un cambio
personal como trabajar cultural dentro de las
en forma eficaz con organizaciones siendo
otros en el diagnóstico incluyentes. Otra es el
de problemas complejos cambio organizacional
y en las soluciones dependiendo de todos
apropiadas de los los cambios
mismos y ayuda a las tecnológicos,
organizaciones a económicos y
sobrevivir en un mundo ambientales que se
de rápidos cambios mueven rápidamente a
como los que se nivel mundial. La
presentan: adaptación a cambios,
Cultura Organizacional convirtiendo sus
Cambio organizacional. procesos en sistemas
c) Adaptación a dinámicos para los
cambios permanentes. ambientes cambiantes.
d) Interacción individuo La estrecha conexión
- organización entre individuo y
e) Interacción Individuo organización.
- Organización Permitiendo que sea
f) Objetivos individuales flexible y versátil con el
y objetivos espacio necesario para
organizacionales. la rapidez y
[CITATION Gil14 \l 9226] maximización en el
proceso para alcanzar
rápidamente los

59
 objetivos propuestos.
Un efectivo desarrollo
organizacional con
énfasis en los micro
procesos del individuo
para llegar el
comportamiento
empresarial, normal y
valores corporativos. El
desarrollo hace parte de
la idea de que es
posible con mucho
esfuerzo para conseguir
las metas y los objetivos
de la organización.

8.1.6 Enfoque sistémico de la administración

 Teoría matemática

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría Matemática Teorías de las La teoría matemática
decisiones resaltaron consiste sobre la
Ackoff Rusel Lincoln una mayor importancia estadística de las
(1919-2009) a la decisión que a la decisiones
Von Neumann y acción que de ella se
Morgesnstem. (1947) y deriva en la dinámica
de Wald (1954) y organizacional. La
Savage (1954) existencia de decisiones
programables. Las
decisiones cualitativas
(no programables y
tomadas por el hombre)
y las decisiones
cuantitativas
(programables y
programadas por el
hombre) y las
decisiones cualitativas
(no programables y
programadas para la
maquina). La
computadora
proporciono medios
para la aplicación y
desarrollo de técnicas

60
 de las matemáticas más
complejas y
sofisticadas.
La teoría matemática
surgió con la utilización
de la investigación
operacional (IO) en el
transcurso de la
segunda Guerra
Mundial.
[CITATION Saú08 \l 9226]

 Teoría de sistemas

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría de sistemas Los sistemas existen Analizar cómo esta
dentro de sistemas. Las teoría aplica o no total o
Ludwing V. moléculas existen parcialmente o a la
Bertalanffy(1901-1972) dentro de las células, empresa objeto de
las células dentro de estudio.
Daniel Katz(1903-1998) tejidos, los tejidos
dentro de órganos, los
Robert L. Kahn(1918- órganos dentro de
2019) organismos, y así
sucesivamente. Los
J. E. Rosenzweig sistemas son abiertos.
Ésta es consecuencia
de la premisa anterior.
Cada sistema que se
examine, excepto el
menor o el mayor,
recibe y descarga algo
en los otros sistemas,
generalmente en los
contiguos. Los sistemas
abiertos se caracterizan
por un proceso de
intercambio infinito con
su ambiente, constituido
por los demás sistemas.
Las funciones de un
sistema dependen de su
estructura. Por ejemplo,
los tejidos musculares
se contraen porque
están constituidos por
una estructura celular

61
 que permite
contracciones para
funcionar.
[CITATION Apu131 \l 9226]

8.1.7 Enfoque situacional

 Teoría situacional

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Teoría Situacional . Es situacional porque Analizar cómo esta
depende de situaciones teoría aplica o no total o
Alfred D. Chandler y circunstancias parcialmente o a la
(1918-2007) diversas, prácticamente empresa objeto de
Raul R. Lawrence(1922- rechaza los principios estudio.
2011) universales de
Jay W. Lorsch(1932) administración. No hay
Joan Woodward(1916- nada absoluto, todo es
1971) relativo. Es una teoría
Drederick L. Bates que admite que no hay
Tom Burns “una única mejor
G. M. Stalker manera” (one best way)
EmeryTrist de administrar en una
Sherman situación dada y que
Evan hay variables
situacionales de
ambientes internos y
externos que impactan
en la práctica
administrativa (there is
no universal or one best
way to manage). La
teoría Situacional pone
de relieve las relaciones
lógicas del tipo
“si...entonces”. “Si” esta
variable situacional
existe, “entonces” esta
es la acción que deberá
tomar un administrador.
Por ejemplo, si soy
gerente de producción y
cuento, por limitaciones
presupuestarias, con
maquinaria obsoleta,
entonces tengo que
dirigir o tomar

62
decisiones de una
manera distinta a que
tuviera maquinaria de
última tecnología. La
teoría situacional tiene
mucho en cuenta el
diseño de la
organización
(organizational design)
que es la estructura de
la empresa. Dado los
cambios continuos su
estructura debe ser
flexible y adaptable al
ambiente. Basados en
la investigación anterior
se formula la teoría
situacional:
*No existe una manera
de organizar única y
mejor.
*La organización es un
sistema abierto.
*Las variables
organizacionales
presentan una compleja
interrelación entre sí y
con el ambiente.
*Las variables
ambientales funcionan
como variables
independientes y las
variables
organizacionales
dependen de aquéllas.
*Los principios de
organización no son
absolutos. Los aspectos
normativos
organizacionales deben
sustituirse por el criterio
de ajuste entre
organización y ambiente
y tecnología.
CHIAVENATO,
Idalberto. Introducción a
la teoría general de la
administración. México.

63
 Mc Graw Hill
Interamericana,
2006.Séptima edición,
Parte XI, Capítulo 18.

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

TEORÍA O TENDENCIA POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA

YAUTORES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Benchmarking. El benchmarking Tiene comparaciones
consiste en que dos de observación ya que
organizaciones se unen busca la mejora
previamente acordadas continua que puede
y muy legal para aportar el sector.
compartir las ideas o
como se realizan los Estas comparaciones
procesos de la empresa han permitido evidenciar
para compartir la eficiencia que
información sobre esto y conlleva la
aquello que les sea útil implementación de
o de mucho valor lo estas estrategias que le
aplicaran a su empresa facilita el entorno
para mejores resultados externo principalmente
y rendimientos. El la competencia. Adaptar
benchmarking no es la información y mejorar
copia, compara las para su propia
características, precios, aplicación.
procesos para ayudar a
establecer donde deben
asignar los recursos de
mejora. [CITATION Dav03 \l
9226]
Reingeniería La reingeniería Es importante la
representa una información actualizada
respuesta sistemática al y tiempos específicos
cambio y si se aplica de para cada proceso der
manera apropiada, se rei
convierte en una
metodología de cambio,
para modificar
operaciones. Como tal
incluirá muchos
componentes del
negocio como
mercadeo, planeación,

64
 iniciativas de calidad,
recursos humanos,
finanzas, contabilidad,
tecnología de
información.
Este enfoque no solo
reduce el riesgo y la
demora en percibir las
utilidades, sino que
permite a la compañía
mantenerse
evolucionando de
manera continua y
simultánea con su
competencia.
[CITATION Fab02 \l 9226]
Gestión de proyectos. Es el proceso por el
cual se planifica, dirige y
controla el desarrollo de
un sistema aceptable
con un costo mínimo y
dentro de un período de
tiempo específico. La
gestión de proyectos y
todas las técnicas y
herramientas que la
componen, y que le
facilitarán su labor al
trabajar en un proyecto.
[CITATION Rod01 \l 9226]
Gerencia del Una empresa que no
conocimiento permita o no incentive el
desarrollo del capital
intelectual,
probablemente estará
destinada al fracaso.
Generación de
conocimiento, captura o
adquisición,
organización, búsqueda,
publicación y
distribución.
[CITATION Car02 \l 9226]
Justo a tiempo. Es verdad que hay una
gran cantidad de
material escrito sobre
JITy que ya está
probado mundialmente

65
 que, bien
implementado, produce
beneficios
importantísimos para los
diferentes actores de la
cadena de suministros.
Concretamente, la
inquietud por conocer
en qué medida el JIT
produce beneficios en la
empresa proveedora y
en la empresa cliente
constituyó el punto de
partida del presente
trabajo, entendiendo por
empresa proveedora
aquella empresa que,
implementando JIT o
no, abastece a otra
empresa cliente que
efectivamente
implementa JIT en sus
operaciones,
especialmente en
compras o
abastecimiento. Una
empresa que utiliza JIT
y uno de sus principales
proveedores, que
también implementa
JIT.
El proveedor nombrado
en el punto anterior y
uno de sus principales
proveedores.
[CITATION Fer07 \l 9226]
Outsourcing. Outsourcing es la
contratación con otra
empresa o persona
para hacer una función
particular. Casi todas
las organizaciones
subcontratan de alguna
manera. Normalmente,
la función que se está
subcontratando se
considera no esencial
para el negocio. Las

66
 empresas externas que
proporcionan los
servicios de outsourcing
son proveedores de
terceros, o como se les
llama más comúnmente,
proveedores de
servicios.
[CITATION Aar16 \l 9226]
Calidad Total Calidad Total, éste va
más allá de la calidad
de los productos ó
servicios, va hacia la
calidad de la gestión, a
hacer las cosas bien,
siempre mejorando y
bien desde el principio.
competitividad de las
empresas.
[CITATION Jos13 \l 9226]

9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

67
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO ( PETSA)

Los cambios en las estructuras administrativas de las empresas se realizan en

forma muy lenta poniendo en riesgo su sostenibilidad, debido a la proyección a
corto plazo. Esto debe llevarlos a realizar ajustes rápidos en sus modelos de
gestión y estructuras de organización, para su adaptación a las condiciones
cambiantes.

Por medio de este análisis se identifica del sector externo, el contexto real del
macroentorno y microentorno, los eventos ocurridos y ocurrentes; así mismo el
impacto de estos factores inherentes en la unidad productiva. Entender las
oportunidades y amenazas; continuamente con el diseño de los procedimientos
para la gestión administrativa teniendo en cuenta estrategias, políticas y
estructuras adecuadas. Con esta investigación, se realiza la matriz EFE.

9.1.1 Factor político - legal

Como ha ocurrido ad-portas de que se llegue a la fecha límite que en principio

el presidente Iván Duque fijó para el aislamiento preventivo, este martes, por
tercera vez, extiende ese plazo para que los colombianos puedan salir
nuevamente a las calles y retomar sus trabajos de forma presencial.

Por otros 15 días adicionales, es decir, hasta las 11:59 del 25 de mayo, los
ciudadanos deben de permanecer en sus hogares, siendo esta la principal
medida para mitigar el contagio del nuevo coronavirus.

Al igual como ocurrió en el anuncio de prórroga pasado, para esta tercera fase
de cuarentena también se levantarán las restricciones para otros sectores
económicos a partir del 11 de mayo. Del sector fabricación se permitirá la
salida a las empresas relacionadas con: muebles, colchones, somieres,
vehículos automotores, remolques, productos informáticos, electrónicos,
ópticos, maquinaria. De mantenimiento: reparación de automotores, y equipos
de tecnología e informática. De comercio al por mayor: vehículos, repuestos y
piezas, muebles, enseres domésticos y prendas de vestir, maquinaria.
Comercio al por menor: vehículos, repuestos y piezas; productos para
mascotas; combustibles y lubricantes; papelerías y librerías. Así como las
lavanderías a domicilio y actividades prestadoras de servicios relacionadas con
mantenimiento.

También aquellos municipios que levanten el aislamiento preventivo no podrán

permitir la apertura de bares y discotecas. Los restaurantes se abrirán solo
para la entrega o domicilio de alimentos. "Con los alcaldes y gobernadores se
definirá de qué manera se mantendrán protegidos los municipios para que el
interior tenga vida productiva", dijo la vicepresidenta Marta Lucía Ramírez.
[CITATION Red \l 9226]

68
Los de Asomóvil, asociación donde están todas las empresas de
telecomunicaciones, decían que no había plata para eso, que el internet
gratuito no se podía. Ahora con la crisis, se dieron cuenta que hay una
necesidad para que la gente pueda estudiar, pueda trabajar. Tampoco
estábamos preparados para entrar a esta virtualidad que vivimos por cuenta del
coronavirus. Ahora los comentarios parten de que sí se puede otorgar algunos
elementos, por ejemplo, una GB a los que tienen planes prepagos. Lo que
sigue en el trámite es buscar cómo el Ministerio pueda conectar y darles
internet gratuito a los estratos 1, 2 y 3.[CITATION Nat20 \l 9226]

Ante el revuelo que causaron sus declaraciones, la vicepresidenta explicó vía

Twitter que cuando se refirió a “atenidos” hacía referencia a la necesidad de
que cada uno “actúe con responsabilidad, desde la solidaridad, protegiéndose y
trabajando en equipo para salir adelante de esta crisis”. Ramírez expresó
excusas “si alguien se sintió ofendido”.

La funcionaria manifestó que hay que dejar de pensar si “trabajamos o nos

cuidamos. No, hay que trabajar cuidándonos”. También admitió que, aunque el
Ejecutivo quisiera mantener el confinamiento, “no lo puede hacer ningún país.
Ni las economías más ricas del mundo lo pueden hacer”.

Insistiendo en que los trabajadores deben empezar a trabajar y a cumplir con

todos los protocolos de bioseguridad, se debe recuperar la actividad productiva
de manera ordenada y responsable. “No es salir todos a la loca”, declaró.
[CITATION Red20 \l 9226]

El jueves de la próxima semana podría comenzar la votación en las comisiones

terceras de Senado y Cámara de esta iniciativa. El tema del empleo sigue
siendo una de las principales exigencias para avanzar en la aprobación.
[CITATION Din19 \l 9226]

La emergencia desplazó los planes iniciales y tiene de un hilo varias iniciativas

de alto revuelo. Entre estas se encuentran la prima adicional a la canasta
familiar, el proyecto de pago a plazos justos entre empresas e incluso la
conciliación de los pliegos tipo.
La segunda sería una reforma tributaria territorial que, desde el año pasado,
estudia una comisión de expertos conformada por el Gobierno. La idea es
mejorar los ingresos de departamentos y municipios y debería estar lista a
mediados de este año. Pero eso no le garantiza su trámite en el Congreso

Y, finalmente, está la regulación laboral de quienes trabajan con las

plataformas tecnológicas. Por mandato del Plan de Desarrollo, esta debe
presentarse a finales del próximo mes, pero, debido a la coyuntura de la covid-
19, no es seguro que tenga un trámite fluido en el Legislativo.

En el Congreso aún quedan más dudas que certezas sobre qué leyes
considerará este año, pues –por ahora y durante varios meses– el coronavirus
seguirá al frente de los debates. [CITATION Din20 \l 9226]

69
Proyecto de 'borrón y cuenta nueva', a un debate de ser ley
Por mayoría absoluta fue aprobado en tercer debate en la Comisión Primera de
la Cámara el proyecto que modifica el habeas data financiero, más conocido
como 'borrón y cuenta nueva' en las centrales de riesgo crediticio.
Ha habido también una nueva ola de provisión de liquidez por parte del Banco
Central Europeo y los bancos centrales nacionales. Han apoyado más la acción
multilateral, incluida la emisión de DEG, pero están inmersos en las viejas
polémicas entre el norte y el sur de la Unión Europea, incluido el lanzamiento
de un eurobono (coronabono) para apoyar a los países que enfrentan los
peores efectos de la crisis, con Italia y España como los ejemplos más
destacados.
La crisis económica en curso será recordada, por lo tanto, no solo por ser la
peor desde la Gran Depresión, y una en la cual las políticas internas adoptadas
por los países desarrollados han sido ambiciosas, sino también por la mínima
cooperación multilateral que se ha acordado, en particular para apoyar a las
economías emergentes.
Ciertamente, la acción multilateral ha estado muy lejos de “lo que sea
necesario” que prometieron los jefes de Estado del G-20 hace unas semanas.
[CITATION POR20 \l 9226]

La debilidad del multilateralismo económico ante la crisis del mundo

La estrategia global ha sido la de atender con rapidez la emergencia sanitaria y
la crisis humanitaria que supone el encerramiento de millones de colombianos,
muchos de ellos trabajadores informales que quedaron en el aire. A medida
que se atiende lo urgente también se debe abordar la secuencia de
necesidades que exige la semiparálisis de la productividad de los distintos
sectores de la economía, que no tardaron en levantar la mano para expresar
que, al no producir ni obtener ingresos, tampoco tenían para pagar las nóminas
de los empleados, con lo cual, quedaba en peligro la sostenibilidad del empleo.
De la experiencia en otros países se tuvo la certeza de que, si para enfrentar el
coronavirus la principal arma es el aislamiento social, nadie podría pasar
hambre. Por ello, para el frente humanitario se han dispuesto 4,1 billones de
pesos. En este rubro entran las transferencias extraordinarias a los
colombianos más vulnerables que están inscritos en los programas Familias en
Acción (2’660.236 hogares), Colombia Mayor (1’680.535 adultos mayores),
Jóvenes en Acción (204.309 personas), y el ingreso solidario, dirigido a los
colombianos que no son beneficiarios de ningún programa social del Estado y
que llegará a 3’000.000 de familias.
Según sostuvo Carrasquilla en el Congreso, una de las primeras decisiones
para disponer de recursos urgentes fue la de acudir a 15,1 billones de pesos,

70
en calidad de préstamo, de los fondos que hay guardados en el Fonpet (de los
ahorros para pagar pensiones territoriales) y de los del FAE (Fondo de Ahorro y
Estabilización). Otros 9,8 billones provienen de lo que el ministro explicó como
“inversión forzosa al sistema financiero”, que afecta los dineros que tienen en
depósitos de largo plazo, como CDT y otros depósitos que están allí quietos.
Claro está, estos fueron tomados a través de títulos, por lo cual, también
constituyen deuda. [CITATION JOS20 \l 9226]
Las cuentas de la cuarentena que llevó Minhacienda al Congreso
Según Luis Fernando Mejía, director de Fedesarrollo, “dado el necesario
confinamiento para contener la propagación de la covid-19, la actividad
productiva se ha estancado principalmente en las actividades asociadas al
comercio, transporte, turismo, servicios de comida, entretenimiento y
construcción. La pérdida de empleos asociada se traduce en un choque de
demanda, en donde los hogares reducen sus niveles de consumo. Estimamos
entonces que la economía colombiana se contraería en un rango entre -2,7% y
-7,9% en 2020”.
De acuerdo con los datos revisados por Fedesarrollo, los sectores que más se
verán afectados serían las actividades artísticas y de entretenimiento, para la
cual estiman una caída del -14,4 %. En la misma línea estaría el comercio y
transporte con una reducción del -10,3 %, y las actividades inmobiliarias con
una disminución en su ritmo del 8,3 %.
Para este centro de pensamiento, la tasa de desempleo subiría del 10,5 %
observado el año anterior al 16,3% en el escenario más optimista, lo que
implicaría que 1,4 millones de personas adicionales quedarían desempleadas.
[CITATION MAR20 \l 9226]

Fedesarrollo ajusta su pronóstico para la economía del 2020

Varios analistas colombianos celebraron el acceso del Banco de la República a
tener una facilidad de liquidez temporal en dólares de la Reserva Federal de
Estados Unidos.
El Banco de la República haría uso de esta facilidad solamente en caso de que,
habiendo decidido vender dólares en el mercado de contado, el mercado de
compra y venta de títulos del Tesoro presentara en ese momento una muy baja
liquidez[CITATION RED20 \l 9226]
Banco de la República obtiene acceso a liquidez en dólares
El Banco Mundial mantuvo el pronóstico de crecimiento de Colombia en 3,3 por
ciento para este año, en su informe semestral de la Oficina del Economista Jefe
para América Latina y el Caribe.
Para el año entrante, el crecimiento de Colombia seguiría acelerando y sería de
3,7 por ciento.[CITATION ECO201 \l 9226]

71
Banco Mundial ve crecimiento de Colombia por encima de la región
Respalda decisiones del Banco de la República. Ve caída de 25 % de
economía de Venezuela.
Desde la aparición del virus llamado COVID-19 se establecieron diversas
medidas políticas para mitigar la proliferación de este virus. Cerca del 67% de
restaurantes desde el 25 de mayo del presente año asumiendo un aislamiento
obligatorio como medida sanitaria. Afectando las ventas de la unidad productiva
y llevándola a una transformación de los procesos habituales y acudir a labores
a puerta cerrada, marketing y domicilios fortaleciendo esta área. [CITATION
ECO20 \l 9226]

Medidas para la reapertura económica

Conozca las medidas tomadas por la Administración Distrital para protegernos
entre todos del Covid-19, en esta nueva etapa de cuidado que vive Bogotá, a
propósito de la reactivación económica autorizada por el Gobierno Nacional.
Es compromiso de todos quedarnos en casa y proteger nuestra salud, la vida y
la de nuestros seres queridos. La Secretaría de Gobierno, que ejerce la
Secretaría Técnica del Sistema Distrital de Discapacidad, dispone de todos los
canales para que las personas con discapacidad estén informadas. ¡Bogotá
incluyente![CITATION web20 \l 9226]

9.1.2 Factor socio – cultural

Se dice además según los informes a marzo de 2017, de la revista Dinero que
uno de los oficios y sectores que más le aporta a la generación del empleo en
el país, son los restaurantes, cafeterías y panaderías, empleando a más de un
millón y medio de personas.

Aunque en el restaurante no se perciba el panorama exterior como una

oportunidad, realmente se está desconociendo que la cultura de las personas
en cuanto a Preferencias o costumbres gastronómicas: ya sea por motivos
religiosos, históricos o económicos varían notoriamente. Conocerlas es algo
básico para que cualquier restaurante que quiera tener éxito en sus estrategias
de marketing, no caiga en errores tan flagrantes como establecer una receta
exclusiva a base de carne o a base de cerdo, o como plato del día pues
nuestra inteligencia cultural trasciende acorde con las festividades según el
momento ya que no todas las culturas celebran por igual. Uno de los ejemplos
claves son las fechas comerciales, seguidas de otras como la semana santa,
las festividades navideñas e incluso el mes del amor y la amistad relevante por
aquello de los postres y las comidas rápidas, que deberían tenerse en cuenta
ya que por el sector en donde se encuentra ubicado el restaurante en estudio
es por decirlo de alguna manera una necesidad, si se observa que los demás
establecimientos si acuden a llamar a atención con sus platos en estas

72
ocasiones, lo que realmente no hace Los Asados De La Abuela, que considera
y cree tener pero realmente no es así el factor diferenciador, pese a que ha
tenido fuertes discusiones con su sobrino al respecto y con las cocineras, pues
en los únicos platos que se denota la diversidad, es en exclusiva en las
recetas que por tradición siempre ha preparado doña Luciana, pero sin
implementación de colores, tendencias, sabores que se hallan en su
competencia.

La inteligencia cultural es una habilidad específica absolutamente

imprescindible que, paradójicamente, muchas veces no se tiene en cuenta por
culpa del mismo motivo que la ha hecho tan importante, la globalización.
Tendemos a pensar que las culturas locales se han difuminado y ya no existe
nada más que una cultura global, pero la realidad es muy distinta, y conocer en
profundidad la cultura de la que provenimos y aquella en la que trabajamos es,
no solo una ventaja, sino una capacidad necesaria para conseguir el mayor
impacto en la promoción de restaurantes, porque realmente está afectando
negativamente sus ingresos y puede llegar a afectar su estabilidad laboral.

Uno de los indicadores a los cuales hay que seguirle la pista durante estos
momentos de estrés en la economía son los precios, ya que reflejan de forma
rápida las imperfecciones que se puedan presentar en la oferta de bienes y
servicios. [CITATION GAN20 \l 9226]

Este gobierno se planteó desde el plan de desarrollo atacar causas

estructurales del desempleo y de la informalidad como lo es, de manera
significativa, la baja pertinencia en la formación de los colombianos. Es decir,
muchos estudian o se forman en cosas que no son las que realmente necesita
o busca el aparato productivo.

Por eso creamos el Sistema Nacional de Cualificaciones, para garantizarle a

los colombianos que cuando escojan en que se van a formar, sea algo que si
tenga futuro en el mercado laboral. Eso en el escenario post covid va a ser aún
más relevante, porque las nuevas condiciones sociales y de la economía, van a
tener que reflejarse en la formación que ofrecen instituciones como el SENA, o
como todas aquellas que formen talento humano para el trabajo.
Asegurar la formación de competencias pertinentes y de calidad para el
empleo, que respondan a las necesidades del sector productivo, es una forma
de combatir el desempleo estructural. [CITATION MAR201 \l 9226]
Ante la crisis del coronavirus, mirar al campo primero
Por: Ricardo Mosquera Mesa* 24 de abril 2020 , 11:23 p.m.
RICARDO MOSQUERA MESA
Para EL TIEMPO*Exrector. Profesor asociado Universidad Nacional

Es el tema sensible hoy. La gente no deja de consumir alimentos. Consume

más que nunca. Según estadísticas, estamos engordando porque comemos

73
más en casa. Pero algunos restaurantes no han encontrado la forma eficiente
de llegar. El reto es ese: si la gente está comiendo, el sector gastronómico
tiene que estar vivo.

Hay que buscar cómo llegar teniendo en cuenta dos variables: una, el menú,
pues no es poner en el domicilio lo que teníamos en la sartén, sino dar
opciones de comida que no sufra en el envío. Si la comida se malogra, se
deteriora la marca.
El público está en política de ahorro y siente que pedir a restaurantes será más
costoso que cocinar en casa. Puede ser cierto dependiendo de cómo se
maneje la cocina del hogar.

Pero los restaurantes tienen que dar precios asequibles a la nueva vida de la
gente. En esto es clave la distribución, porque las cadenas actuales cobran
porcentajes altísimos, lo que dificulta a los establecimientos reducir precios.

Hay que negociar con esas cadenas para tener una intermediación más
razonable, no de forma individual, sino como gremio, para dar mejores precios.
Los restaurantes deberían crear su propia cooperativa de domicilios. Aunque
eso tomaría tiempo y la reacción ahora debe ser inmediata, el sector no puede
quedar a merced del que maneja la última milla, el domiciliario. Tiene que
unirse, y no solo por esta crisis, y aunque no sé si se alcance a reaccionar
pronto, sí es una tarea para desarrollar. [CITATION LIL20 \l 9226]

Aunque muchos estaban esperanzados en el fortalecimiento de medidas de

higiene para mantenerse en funcionamiento, las nuevas medidas y la
información en torno a la pandemia del Covid-19, ha llevado a muchos
restaurantes al cierre preventivo.

Establecimientos de comidas de todo el país siguen anunciando una u otra

medida. Bien sea el cierre, la opción de preparar comida a puerta cerrada y
entregarla a quien la pida en su automóvil (como lo hacen ciertas cadenas de
comidas rápidas como MacDonald's).[CITATION RED202 \l 9226]

Los domicilios de comida no son una novedad. Pollo, pizza, hamburguesas y

sushi son los líderes. La verdadera revolución llegó con la tecnología, los
celulares inteligentes y las aplicaciones. “Pida lo que quiera cuando quiera” es
la consigna. No solo saca de apuros y calma ganas, sino que son una solución
ante el caos del tráfico y los agites del día a día. Muchos restaurantes se han
sumado a la ola del domicilio y sus cocinas ya no son solo para servir a la
mesa, sino para empacar, servir y enviar sus platos buscando preservar la
calidad y la temperatura.

Algunos a través de su página web y otros afiliándose a Rappi, Domicilios.com

y Uber Eats, las tres aplicaciones más populares. Por supuesto se oyen quejas
sobre demoras y manejo de los pedidos porque nada es perfecto, pero en
general, según mi experiencia, el servicio es realmente bueno. [CITATION
MAR202 \l 9226]

74
La inauguración de este lugar, solo apto para personas mayores de 21 años
portadoras de una identificación legal en California, se da casi tres años
después de que los votantes del estado Dorado aprobaran la Proposición 64,
con la que se legalizó la venta, cultivo y uso personal de la marihuana entre
adultos.

Desde que la ley entró en vigor en 2018, el mercado legal de la marihuana en

California ha experimentado un crecimiento rápido. La bonanza es tal que un
reporte difundido en agosto pasado proyectó que, al culminar este año, el
estado habrá acumulado 3.100 millones de dólares en ventas, lo que lo llevaría
a liderar la industria en el mundo.

El estudio ‘California: lecciones del mercado de cannabis más grande del

mundo’, elaborado por Arcview Market Research y BDS Analytics, calcula un
crecimiento del 23 por ciento en 2019 respecto a los 2.500 millones de dólares
por ventas del año anterior.

En el mismo sentido, una encuesta revelada esta semana advierte que la

mayoría de los votantes en California quiere que los municipios permitan
tiendas de productos de marihuana en sus comunidades. El estudio realizado
por la Universidad de California Berkeley y el periódico ‘Los Ángeles Times’
encontró que el 63 % de los californianos encuestados están de acuerdo en
que su ciudad otorgue permisos a establecimientos de venta de marihuana. El
porcentaje sube en el condado de Los Ángeles, al que pertenece la ciudad de
West Hollywood. En esta zona, el 68 por ciento de las personas que
contestaron el sondeo apoyan otorgar más permisos. [CITATION ANA20 \l 9226]

9.1.3 Factor tecnológico

La plataforma, creada por iNNpulsa, el Ministerio de Industria y Turismo y la

Alta Consejería Presidencial de Asuntos Económicos y Transformación Digital,
le brindará a los compradores y vendedores opciones de pago, data de las
industrias, noticias y tips de negocios.

A su vez, suministrará información “práctica para facilitar el comercio

electrónico y los domicilios”, según informó Presidencia en un comunicado.

‘Yo me quedo en mi negocio’ es una “plataforma que va a conectar la oferta

con la demanda y que les va a permitir a todos los comerciantes mirar cómo se
está comportando su sector, que es la preocupación permanente de ellos”,
resaltó Ignacio Gaitán.[CITATION tem20 \l 9226]

Los consumidores que deseen apoyar la iniciativa deben ingresar a la

plataforma de Ayuda a la carta y buscar el restaurante o bar de su preferencia y
adquirir un bono de $20.000, $50.000 o $100.000 del que podrán hacer uso
una vez termine el confinamiento y los establecimientos puedan volver a
operar.

75
La iniciativa es un proyecto impulsado por BAVARIA al que se sumó la
multinacional inglesa de licores DIAGEO, quienes igualarán el valor adquirido
por los clientes para que los establecimientos reciban el doble de la compra
inicial del consumidor.[CITATION RED1 \l 9226]

En tan solo tres años los asistentes virtuales por voz se impondrán a las apps
propias y a las páginas web como opción preferida para pedir comida de forma
telemática en un 41% de los casos. Algo nada desdeñable cuando está en
juego un volumen ingente de pedidos digitales. No contar con la tecnología
podría poner a quienes adopten estas soluciones de forma tardía (o no lo
hagan en absoluto) en una desventaja competitiva descomunal y, por ende, en
un serio aprieto económico. [CITATION Red09 \l 9226]

Los expertos de Red Hat afirmar que el blockchain tendrá su papel en el 2020.
Hoy en día las empresas obtienen una mayor seguridad y monetización de su
negocio gracias a esta estructura de datos. Adicional a esto, las inversiones en
esta tecnología crecen a una tasa compuesta del 73%, con un gasto total
proyectado de US$11.700 millones para el 2022.

Algunas de las ventajas de esta tecnología son la inmediatez, la seguridad, la

reducción de costos y la identificación de errores, entre otros. Además, estas
cadenas de bloque ya podrían estar aplicadas en otros sectores; desde
propiedades intelectuales, hasta seguridad alimentaria o administración de
bienes.[CITATION DIN19 \l 9226]

9.1.4 Factor ambiental

Zuluaga resalta la incertidumbre sobre lo que ocurra si la emergencia va más

allá de marzo o abril. “Cancelaron eventos como Estéreo Picnic y conciertos a
los que los restaurantes van. Por eso, el reto ahora es lograr incrementar
sustancialmente las líneas de domicilios y tener estrategias de salubridad e
higiene estrictas para que la gente esté tranquila de que sus alimentos están
siendo preparados por gente saludable, que hace el proceso de higiene.
Trabajamos con los administradores de domicilios para fortalecerlo”.

“Desinfectaremos todas nuestras superficies y nos lavaremos nuestros manos

cada hora, cada cambio de actividad, cada vez que recibimos productos de
proveedores (...) Nadie de nosotros trabajará con síntomas de gripa.
Apoyaremos a esa persona (...) si debe permanecer en su casa, su salario no
será interrumpido”. El restaurante bogotano Prudencia, en La Candelaria.
[CITATION RED201 \l 9226]

9.2 MICROENTORNO

Conocimiento de la situación y cambios en la demanda y oferta, estructura del

sector económico, los proveedores y factores que influyen en las diferentes

76
áreas que deben componer a la unidad productiva. Este análisis aplicándose
de forma periódica será una fuente de conocimiento actualizada para Los
Asados De La Abuela; el cual terminará convirtiéndose en soporte de las
estrategias propias del negocio. Teniendo en cuenta la perspectiva e ideas que
fortalezcan la actividad del restaurante a futuro.

9.2.1 Entidades reguladoras

SUPERINETENDNCIA DE INDUSTRIA COMERCIO Y TURISMO La

Superintendencia de Industria y Comercio vela por el buen funcionamiento de
los mercados a través de la vigilancia y protección de la libre competencia
económica, de los derechos de los consumidores, del cumplimiento de
aspectos concernientes con metrología legal y reglamentos técnicos, la
actividad valuadora del país, y la gestión de las Cámaras de Comercio.
A su vez, es responsable por la protección de datos personales, administra y
promueve el Sistema de Propiedad Industrial y dirime las controversias que se
presenten ante afectaciones de derechos particulares relacionados con la
protección del consumidor, asuntos de competencia desleal y derechos de
propiedad industrial.
Esto lo logra gracias al compromiso y competencia técnica de su talento
humano, que articulados con recursos físicos, tecnológicos y financieros,
contribuye al desarrollo de la actividad empresarial y a la protección de los
derechos de los consumidores en Colombia.
CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ Servimos de manera colectiva para
que existan más y mejores empresarios y empresas, logrando así una sociedad
más próspera y equitativa en Bogotá y la Región.

entidad privada sin ánimo de lucro que busca construir una Bogotá - Región
sostenible a largo plazo, promoviendo el aumento de la prosperidad de sus
habitantes, a partir de servicios que apoyen las capacidades empresariales y
que mejoren el entorno para los negocios con incidencia en la política pública.

SECRETARIA DE HACIENDA En donde los restaurantes declara anualmente

sus ingresos.

DIAN La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, DIAN, realiza

permanentemente estas acciones de control a la facturación en todas las zonas
comerciales del país y a diario cierra establecimientos que incumplen con estos
requisitos.

La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN alerta sobre la

detección de prácticas de doble contabilidad identificadas en el sector de
restaurantes, las cuales serán investigadas incluso mediante el ejercicio de
acciones penales de ser necesario.

77
La DIAN ha efectuado cerca de 3.1 millones de acciones enmarcadas en el
Plan Nacional de Cobro y en el Plan de Choque Contra la Evasión y el
Contrabando, que permitieron recaudar por concepto de gestión 6.1 billones de
pesos.

concentró sus esfuerzos en sectores de los profesionales independientes,

asalariados y dueños de establecimientos de comercio que adeudan a la
entidad un total de 727.963 millones de pesos.

SECRECRETRIAS DE SALUD En el último año la Secretaría de Salud ha

adelantado 1.158 visitas de control para garantizar la calidad y salubridad de
los alimentos en los restaurantes de la ciudad.

La certificación en alta calidad también otorga beneficios especiales a los

establecimientos vinculados, ya que sus empleados reciben capacitación en
Buenas Prácticas de Manufactura -manejo, cuidado y utilización de alimentos
durante su preparación y entrega-, además de orientación para hacer sus
menús balanceados; todo ello bajo la supervisión de profesionales
especializados en el tema de la Secretaría.

El Ministerio de Salud y Protección Social consciente de la importancia de

avanzar en el país hacia la inspección basada en riesgo, estableció mediante
Resolución 1229 de 2013 el modelo de inspección, vigilancia y control sanitario
para los productos de uso y consumo humano, incluidos los alimentos.

INVIMA La implementación adecuada del modelo requiere del trabajo

articulado entre las autoridades sanitarias del sector salud, por tal motivo, en el
año 2014 el mencionado ministerio emitió la circular 046 que contiene los
lineamientos para la articulación y coordinación de las actividades de
inspección, vigilancia y control relacionados con alimentos destinados al
consumo humano. Esta circular le asigna al INVIMA, entre otras, la
responsabilidad de formular los instrumentos y documentos técnicos de
inspección, vigilancia y control (IVC) con enfoque de riesgo para ser aplicados
por las Entidades Territoriales de Salud (ETS).

9.2.2 Proveedores

Son seleccionados estos proveedores de la unidad productiva, aunque no

manejan un control sobre las facturas de las compras, la dueña posee su
propio medio un transporte refrigerado para la movilización de los productos
adquiridos a sus proveedores. Al no tener un control, no se define una
actualización de cada cuanto adquieren los productos.

Proveedores frecuentes utilizados por el restaurante.

VARIABLE/PROVEED PROVEED PROVEED PROVEED PROVEED

OR OR A OR B OR C OR D
Nombre  Frigoríficos  El granero Las  Postobón

78
 leguminosa
Don Luis
s
 Cra 56 # 2  Cra 80 # 2 -  Autopista  Calle 30ª
Ubicación
-44 51 Sur # 66-78 Sur #34-86
Tiempo Que Lleva
 2005  2010  2009  2016
Con La Empresa
 Productos
Productos Que Le  Productos  Productos  Productos
frutas y
Vende Avícolas cárnicos de bebidas
hortalizas
 Efectivo y
tarjeta  Efectivo y  Efectivo y
Formas De Pago
debito-  Efectivo tarjeta tarjeta
Manejadas
Contra debito debito
entrega

Los principales proveedores de la unidad productiva son El granero por ser el

distribuidor de confianza y manejar los protocolos de higiene para la
manipulación de la avicultura, otro distribuidor es el señor Sergio Alejandro
Rodriguez Moreno quien cuenta con un local en la central de Corabastos, este
es seleccionado por los precios de sus productos y la frescura de ellos su
medio de pago es el efectivo y adicional tiene una técnica de venta para
fidelizar al cliente. Otro distribuidor se encuentra Frigoríficos don Luis por toda
la autopista sur el dueño de un pequeño local el señor Jorge Fernando
González que vende productos cárnicos para la preparación de sus
hamburguesas, este es seleccionado por el proceso de selección de carne y el
servicio gratuito de molerla evitándose ese proceso necesario para la
preparación de sus productos. Por último, Postobón es su distribuidor por ser
reconocido a nivel nacional por ser un producto colombiano, además de ser el
primero en acercarse a la unidad productiva para la venta de gaseosas y jugos
acompañamientos de las comidas.

9.2.3 Clientes

Los clientes identificados que maneja en la actualidad la unidad productiva son

trabajadores privados por la numerosas industrias y negocios de la zona
además trabajadores públicos como La Escuela de Cadetes de Policía General
Santander ya que su cercanía les permite obtener este producto, encontramos
cerca una escuela de animación de porristas quienes también van con mucha
frecuencia por su producto, economía y rapidez. Madres cabezas de familia,
alumnos y docentes de instituciones educativas.

9.2.4 Competidores

9.2.4.1 Competidores directos

VARIABLE/COMPETID COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDOR COMPETIDOR

OR RA RB C D
Ubicación  Centro  Alkosto  Muzú  Alquería

79
 Comercial (Desde
Centro (Calle 45 Autopista sur
(Competidore
Mayor (Av Sur # 51- hasta calle 37
s de la UPZ)
NQS #38ª 90) sur por la
Sur) Carrera 52c)
Tiempo Que Lleva
 2010  2016  2010  2010
En El Mercado
Productos Que  Almacenes  Almacén Negocios  Negocios
Vende de cadena de cadena locales locales
 Efectivo,  Efectivo,
 Efectivo,  Efectivo,
Tarjetas Tarjetas
Formas De Pago Tarjetas Tarjetas
débito y débito y
Manejadas débito y débito y
crédito y crédito y
crédito crédito
online online
 Ubicación  Ubicación  Ubicación y
Ventajas
y y Ubicación reconocimient
Competitivas.
diversidad. diversidad o
 Clientes  Clientes  Clientes de
Tipo De Clientes  Clientes de
de la zona de la zona la zona y
Que Atiende la zona
y externos y externos externos

En el cuadro anterior se exponen los competidores en el mercado de la Unidad

productiva como competidores directos e indirectos por su ubicación y
diversificación en la UPZ selección. Según su ubicación, tiempo en el mercado,
formas de pago, productos y servicios a la venta, reconociendo las ventajas
competitivas y los tipos de clientes que atiende. Se ha seleccionado la
competencia directa el centro comercial centro mayor, por tener diferentes
almacenes de cadena y una amplia gama de restaurantes como Frisby, KFC,
PPC, Kokoriko entre otros por vender pollo de diferentes maneras y almuerzos
a precios accesibles a todo público ya que a este sitio lo visitan no solo clientes
de la zona, sino además de otras localidades, por ser el centro comercial más
grande de Bogotá.

9.2.4.2 Competidores indirectos

Como competidores indirectos se ha seleccionado la UPZ Número 41 en el

Barrio Muzú. Este cuenta con una alta gama de negocios de barrio y
restaurantes, por quedar al lado de una principal es una excelente ubicación
para la comercialización de sus productos.

Como lo son Pizzas el Mono reconocidas por sus pizzas con mucho queso,
Arepas de la Carpa Roja por sus arepas. Ubicamos Crepes, por ser muy
exclusivo y su comercialización de crepes y wafles. Así como Asaderos por
venta de almuerzos y pollo asado como Broaster y Arroz el Paisa por la
variedad de arroz y comidas rápidas.

80
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO

La localidad de Puente Aranda se divide en cinco áreas de actividad: Zona

residencial 52.73%, industrial. Sin embargo, como respuesta a las actividades
establecidas, la dinámica de los usos existentes en la localidad es: residencial
(42%), comercio (13,5%), dotacional (9%), servicios (23%) e industrial (12,2%).
“Entre las 19 localidad de Bogotá, Puente Aranda tiene el mayor porcentaje de
área de predios con uso principal industrial y es la cuarta con mayor porcentaje
en el uso de servicios”. La UPZ 108, Zona Industrial, tiene un desarrollo
predominantemente industrial en su mayoría, y es la concentración industrial
más importante de la localidad de Puente Aranda. También incluye algunos
desarrollos residenciales con presencia de actividades productivas en 39.94%,
de equipamientos 4.28%, de comercio 3.05% y zona múltiple 1.77%

El sector del Plan Parcial Armor se caracteriza por el predominio del uso
comercial e industrial, en su mayoría por industria de desarrollo progresivo y un
mínimo porcentaje en uso dotacional. Aunque el uso residencial es bajo en la
zona, por lo general, este funciona en los segundos pisos en conjunto con las
actividades productivas y comerciales que se desarrollan en los primeros pisos.
“Los inmuebles del sector se destinan principalmente a usos de bodegas
económicas y depósitos de almacenamiento (40.03%) del área construida), a
los cuales se adhieren los usos de oficinas en bodegas e industrias (13.54%).
Frente a la industria, la mediana es la que mayor presencia tienen en el sector
(18.73%), seguida por la grande (4.83), y la artesanal (0.49%). Por otra parte,
los usos comerciales y de servicios se encuentran relacionados con
Distribución de usos del suelo oficinas y consultorios (9.10%), comercio puntual
(2.83%), corredores comerciales (1.95%) y restaurantes, moteles y estaciones
de servicio (menos de 0,1%)”. Los aprovechamientos urbanísticos también se
pueden caracterizar a través de las alturas de las edificaciones, con lo que se
ofrece una aproximación a la intensidad del uso que hace del suelo como
recurso. Respondiendo a los usos principales, el rango es de uno (1) a cinco
(5) pisos, predominando las construcciones de un (1) solo piso, seguido por las
edificaciones de tres (3) pisos, lo que refleja un aprovechamiento poco eficiente
del suelo, y dificulta en consecuencia, la existencia de áreas libres entre las
edificaciones.

Durante varios años la localidad se consolido como un sector de mucha

presencia de industrias y comercio. Sin embargo, en los últimos años la
localidad de Puente Aranda ha disminuido su concentración industrial. Esto se
debe a que se ha dado una relocalización de la industria del sector en
municipios aledaños a la ciudad de Bogotá, por factores como la congestión
vehicular, los altos impuestos de la Capital y un mejor precio de las tierras.

Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), es la principal medida de pobreza

estructural, tiene la ventaja de medir la pobreza multidimensionalmente al
abarcar aspectos tales como Acceso a servicios sanitarios, Condiciones de
vida, Dependencia económica, Inasistencia escolar y Hacinamiento.

81
De acuerdo con los resultados de la Encuesta de Calidad de Vida 2007, la
localidad de Puente Aranda registró que el 0,4% de la población se encuentra
en miseria por NBI y el 3,2% se encuentra en pobreza por NBI.

De los cinco componentes del indicador de necesidades básicas insatisfechas

que son : personas en viviendas inadecuadas, personas en viviendas con
servicios inadecuados, personas con hogares con hacinamiento crítico,
personas en hogares con inasistencia escolar, personas en hogares con alta
dependencia económica, el que más afecta a la población de Puente Aranda al
igual que a la ciudad es el de hacinamiento crítico, seguido del de alta
dependencia económica la percepción sobre los ingresos para la localidad de
Puente Aranda de un total de 70.670 hogares, el 16,6% (11.740 hogares)
afirman que sus ingresos no alcanzan para cubrir los gastos mínimos, el 65,2%
(46.046 hogares) dicen que sus ingresos sólo alcanzan para cubrir los gastos
mínimos y el 18,2% (12.884 hogares) reportan que sus ingresos cubren más
que los gastos mínimos.

Puente Aranda se localizan 168 equipamientos de bienestar social dentro de

los cuales se destacan los destinados a la asistencia básica que representan el
91,7%, en este grupo se encuentran los jardines sociales e infantiles, casas
vecinales, hogares infantiles y comunitarios que atienden a los menores, con
edades entre los 0 y 5 años clasificados entre los estratos 1 y 2. Como se
observa en el cuadro, la UPZ San Rafael concentra el mayor número de este
tipo de equipamientos, con 51, le sigue la UPZ Ciudad Montes con 46 y la UPZ
Muzú con 41. En la UPZ Puente Aranda se localizan 9 y en la UPZ Zona
Industrial se ubican 7 equipamientos de este tipo.

En la localidad de Puente Aranda se localizan 5 equipamientos recreativos y

deportivos que corresponden a 3 clubes privados, 1 coliseo y 1 estadio.
Aspectos educativos

Los equipamientos colectivos de educación son los que están destinados a

formación intelectual, capacitación y preparación de las personas para su
integración en la sociedad. Agrupa entre otros, a las instituciones educativas de
preescolar, primaria, secundaria básica y media, centros de educación para
adultos, centros de educación especial, centros de investigación, centros de
capacitación ocupacional, centros de formación artística, centros de
capacitación técnica, instituciones de educación superior.

De acuerdo con la información suministrada por el Plan Maestro de

Equipamientos de Educación, en Puente Aranda se localizan 32 colegios
oficiales; en lo que se refiere a UPZ, Ciudad Montes y Muzú concentran el
mayor número de establecimientos educativos oficiales con 10
establecimientos cada una; les siguen San Rafael con 5, Puente Aranda con 4
y Zona Industrial con 3.
La UPZ Muzú se localiza en el sur de la localidad, tiene una extensión de 253
ha., de las cuales 3 corresponden a suelo protegido. Esta UPZ limita por el

82
norte con la avenida Primero de Mayo, al oriente y al sur, con la avenida Sur o
Autopista Sur y al occidente, con la avenida Congreso Eucarístico (carrera 68).
[CITATION Mas19 \l 9226]

La UPZ de Muzú, es un sector consolidado, de estrato 3, con exclusivo uso

residencial; se caracteriza estar vinculada funcionalmente al contexto regional y
urbano a través de los ejes viales de integración urbana. Esta UPZ se halla
influenciada por las centralidades de integración urbana denominadas Veinte
de Julio y Américas y por la centralidad de integración regional Delicias-
Ensueño. Contiene un bien de interés cultural. La UPZ está conformada por
ocho sectores normativos, todos ellos con vocación residencial. [CITATION CAM07
\l 9226]

De acuerdo con los resultados del Censo 2005 del DANE, el total de hogares
particulares censados en Puente Aranda corresponde a 73.395, de los cuales
4.025 (5,5%) tiene alguna actividad económica al interior de los hogares. Este
resultado es superior al de Bogotá (4.2%) siendo la sexta localidad con mayor
proporción de hogares con alguna actividad económica.

Por unidades de planeamiento zonal – UPZ, se destacan la Zona Industrial

8,7%, Puente Aranda 8,6% y Muzú 6,7%, quienes en su conjunto representan
1.433 (35,6%) de los hogares con alguna actividad económica dentro de la
localidad.
La Cámara de Comercio de Bogotá ha realizado los programas en la localidad
como: Zonas Seguras, Estudios e Investigaciones, Cámara Móvil Local, Centro
de Información Empresarial (CIEB), Conciliación Comunitaria y Apoyo
Empresarial.

Sector comercio. Las unidades de planeamiento zonal que predominan para la

actividad de comercio son: Zona Industrial 53,9% de los 6.236 establecimientos
se dedican a esta actividad, Puente Aranda 43,3% de sus 2.100
establecimientos y Muzú 42,3% de sus 3.511 establecimientos. Sector
servicios. Las Unidades de Planeamiento Zonal que ocupan el primer lugar
para esta actividad son: Ciudad Montes con el 37,0% de sus 4.181
establecimientos, San Rafael con el 31,9% de sus 4.413 establecimientos y
Muzú con el 29,6% de sus 3.511 establecimientos.

Frente a la localización de los establecimientos económicos de la localidad de

Puente Aranda, se tiene que de los 20.441establecimientos censados, 4.025
(19,7%) se encuentran ubicados en viviendas y 16.416 (80,3%)
establecimientos se encuentran ubicados de manera independiente. De los
4.025 establecimientos económicos asociados a vivienda, el 35,7% se dedican
al comercio, el 29,3% al sector servicios y el 20,5% a industria.

De las UPZ asociadas a la localidad de Puente Aranda que mayor

representatividad tienen, al ejecutar su actividad económica al interior de la
vivienda son:

83
Ciudad Montes con el 36,3%, San Rafael con el 28,1% y Muzú con el 28,0%,
las cuales en su conjunto representan el 92,3% del total. Actividad comercio.
Las UPZ Ciudad Montes 36,9%, San Rafael 27,9% y Muzú 27,4%, representan
el 92,2% del total del sector, que desarrollan sus actividades en una vivienda.
Actividad servicios.

Las UPZ Ciudad Montes 39,2%, Muzú 25,5% y San Rafael 24,9%, representan
el 89,6% del total del sector, que desarrollan sus actividades en una vivienda.
Actividad industrial. Las UPZ Muzú 34,1%, Ciudad Montes 32,7% y San Rafael
27,4%, representan el 94,2% del total del sector, que desarrollan sus
actividades en una vivienda. De los 16.416 establecimientos económicos como
unidades independientes, el 46,7% se dedicaba al comercio, el 26,5% al sector
servicios y el 13,4% a industria.

En el marco del seguimiento a los eventos de emergencia que se registran en

el marco del Sistema Distrital de Respuesta de Emergencias y de acuerdo con
la atención de emergencias por parte de las entidades de respuesta, se
establecieron mecanismos al interior del Consejo Local de Gestión de Riesgos
para la identificación de los fenómenos amenazantes que tienen prevalencia en
la localidad de Puente Aranda.

En este sentido, dentro de un amplio panorama de eventos presentados en la

localidad se priorizaron los eventos generados por fenómenos de origen natural
por los vendavales presentados en los últimos años; eventos de origen
tecnológico causados por manejo de Materiales Peligrosos -MatPel-, riesgo en
infraestructuras sociales en los colegios de la localidad y los eventos
epidemiológicos en instituciones carcelarias. [CITATION Con20 \l 9226]

División 56 actividades de servicios de comidas y bebidas. Esta división

comprende las actividades de servicio de comidas y bebidas, que proveen
comidas completas o no, o bebidas listas para su consumo inmediato, ya sea
en restaurantes tradicionales, restaurantes de autoservicio o restaurantes de
comida para llevar, en lugares permanentes o temporales con o sin espacio
para sentarse. Es factor decisivo que las comidas ofrecidas estén listas para su
consumo inmediato, no el tipo de establecimiento en que se sirven. Esta
división excluye:

• La provisión de comidas no aptas para su consumo inmediato, de comidas

que no está provisto consumir de inmediato ni de alimentos preparados que no
se considere que constituyen una comida. Se incluye en las divisiones 10,
«Elaboración de productos alimenticios», y 11, «Elaboración de bebidas».

• La venta de alimentos sin elaboración que no son considerados como

comidas o la venta de comidas sin preparar, que no son para su consumo
inmediato. Se incluye en la sección G, «Comercio al por mayor y al por menor;
reparación de vehículos automotores y motocicletas».

5611 expendio a la mesa de comidas preparadas. Esta clase incluye:

84
• La preparación y el expendio de alimentos a la carta y/o menú del día
(comidas completas principalmente) para su consumo inmediato, mediante el
servicio a la mesa. Pueden o no prestar servicio a domicilio, suministrar
bebidas alcohólicas o algún tipo de espectáculo.

Esta clase excluye:

• Los restaurantes que forman parte integral de las unidades que prestan el
servicio de alojamiento. Se incluyen en la clase correspondiente de la división
55, «Alojamiento».

• La elaboración de comidas y platos preparados, enlatados o congelados. Se

incluye en la clase 1084, «Elaboración de comidas y platos preparados».

• El comercio al por menor de productos crudos de la pesca (pescaderías). Se

incluye en la clase 4723, «Comercio al por menor de carnes (incluye aves de
corral), productos cárnicos, pescados y productos de mar, en establecimientos
especializados».[CITATION DAN12 \l 9226]

9.4 SISTEMA ABIERTO

El recurso humano se nota muy comprometido con el servicio y la calidad de

los platos pese que no hay una motivación suficiente y no tener garantías
dentro del sistema prestacional. El restaurante pese a que es reconocido ya en
el sector por temas de la pandemia ha reducido su margen de ganancia y esto
afecta las utilidades y sueldos de los colaboradores del restaurante. Se
necesita un área de recursos humanos para gestionar funciones como la
contratación de nuevos empleados, gestión del desempeño y el cumplimiento
de las normas de empleo y la manipulación de alimentos, ya que este tipo de
industria requiere que las personas que lo desempeñan estén bien capacitadas
y cuenten con todas certificaciones para los controles sanitarios que se realizan
en varios periodos por las entidades reguladoras de esta industria. Como
resultado de esta implementación se llevará el responsable de este recurso
estar atento de los empleados, conocer las prácticas de la industria y ayudar a
obtener un mayor éxito al restaurante.

Los materiales y equipos que se usan a nivel tecnológico es un computador y

de la infraestructura del restaurante, se puede decir que éste cuenta con una
capacidad para 55 personas cómodamente ubicadas en el primer piso, tiene
una superficie de 150 metros cuadrados, distribuidos en tres pisos: un sótano,
un primer y un segundo piso. El subterráneo, se utiliza en ocasiones para
algunos eventos especiales o para mejorar la atención a sus visitantes, cuando
se completa la capacidad de mesas del primer piso, siendo este último, el
sector principal en donde se ubican las mesas más sofisticadas del restaurante
y su capacidad es de aproximadamente 100 personas, aunque cuando se
acude a éste regularmente solo se ocupan unos 30 lugares más. En el

85
segundo piso se encuentran los baños, la cocina y el almacenamiento de los
productos e insumos.
En este almacenamiento se guarda todo lo que llega de los proveedores, que,
con respecto a sus pedidos, deberían sostener siempre estos son aptos para
los insumos.
Los insumos necesitados para la elaboración de sus platos son el aceite, arroz,
sal, azúcar, ajos, cebollas, papas, tomates, pollo, carne de res, carne de cerdo,
acelgas, espinacas, zanahoria, arveja, color, Maggie, especial, condimentos,
harina de trigo, huevos, leche, queso, desechables, jabón, detergente,
desinfectante, desengrasante, anti bacterial, jabón de manos, escobas,
traperos, baldes, servicios públicos.

En el factor tecnológico el restaurante no cuenta con una herramienta que le

permita crear una factura de los productos. Es adaptarse a los nuevos cambios
y comenzar a capacitarse en cursos de marketing para atraer mas clientes
usando las aplicaciones y buenas ofertas.

Por lo tanto, se debería incorporar insumos tecnológicos como televisores para

el entretenimiento de los comensales, computadoras para la caja,
administrador, meseros y gerencia. Adicionalmente invertir en estas
herramientas y un programa ofimático y contable que le permita llevar un
control de sus ventas, ganancias y pérdidas incluso realizar la creación de las
facturas de ventas.

En sus recursos financieros es un capital mixto no llevan un control de esto, de

acuerdo con la información obtenida se identificó que no posee un control de
este recurso financiero a pesar de manejar una cuenta bancaria y no tiene
alguna deuda financiera pendiente por pagar. Se recalca la importancia de no
mezclar de las cuentas del restaurante con las cuentas personales para que
pueda conocer su capital de ganancias y pueda seguir invirtiendo en la
infraestructura del restaurante. Es importante que el recurso financiero se
convierta en un recurso exclusivamente del restaurante en sus manejos y
controles separando las cuentas personales con las del restaurante,
manejando desde los recursos técnicos todo un balance del libro mayor de
negocio y así obtener una mejora en la organización del restaurante.

Las medidas preventivas para reducir o eliminar los impactos negativos

generados por las actividades del restaurante, se establecen medidas de
mitigación, control y de compensación por parte de la empresa que se estudia.
Estas medidas solamente logran eliminar una parte de esta alteración, de esto
se desprende que consisten en la implementación o aplicación de cualquier
política, estrategia, obra y acción tendientes a eliminar o minimizar los impactos
negativos que pueden presentarse durante las actividades para mejorar
la calidad ambiental del restaurante.
El Plan de Manejo Ambiental se elabora teniendo en cuenta lo establecido en la
Constitución Política Colombiana con artículos que tienen que ver con la

86
conservación y preservación del medio ambiente, la Ley 99 de 1.993 por la cual
se creó el Sistema Nacional Ambiental (SINA) y en particular el decreto 1220
de
2005, por el cual se reglamenta el título VIII de la ley 99 de 1993, sobre
licencias
ambientales[CITATION MAR18 \l 9226].

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO

87
Ilustración 32 Proceso administrativo del area de producción.
https://ru.scribd.com/doc/96424105/Encuesta-Del-Area-de-Produccion

PROCESO LISTA DE EXPLICACION DE CADA ACCIÓN

ADMINISTRATIVO ACCIONES QUE EN UNIDAD PRODUCTIVA
FASES DEBE REALIZAR
PLANEACION Objetivos No maneja la unidad productiva
objetivos próximos para el
restaurante. Por medio de formatos
que permitan realizar este tipo de
procesos. Teniendo clara una
misión y visión ya que le permitirían
llegar al cumplimiento de estos.
Estrategias La unidad productiva no maneja un
proceso de estrategias, podría a
través de cambios graduales que
permitan tener resultados
favorables y sean a corto plazo ya
que estas estrategias deben
cambiar constantemente en
periodos establecidos.
Programas No tiene en sus protocolos
programas, la propietaria restringe
los cambios por mantener
tradiciones y costumbres, pero
debido a las ultimas circunstancias
por las pandemias y los cambios de

88
 políticas para el funcionamiento del
sector de restaurantes esta mas
dispuesta a realizar cambios en sus
procesos.
Presupuestos La unidad productiva no maneja un
control o herramienta que le permita
analizar el presupuesto y como
manejarlo al entorno de los
procesos del restaurante para las
mejoras de este.
Procedimientos El restaurante no maneja unos
protocolos establecidos para los
procedimientos, ya que esto solo es
a una sola voz de mando que es de
la propietaria, que en su liderazgo
comunicativo controla los
procedimientos, pedidos, ventas,
clientes y funciones de la cocina.
ORGANIZACIÓN División del La unidad productiva no cuenta con
trabajo un documento físico de la división
del trabajo, todo proceso esta en la
mentalidad de la dueña del
restaurante. Así que ella es la
encargada de realizar la división del
trabajo encargando a cada
colaborador en una función diaria.
Jerarquización En la unidad productiva se tiene un
orden lineal sobre los cuales está el
gerente, administrador, jefe de
cocina, auxiliar de cocina, cajero,
meseros
Descripción de La unidad productiva no tiene
funciones especificado en físico la descripción
de sus cargos. Ya que la propietaria
del restaurante lo dirige bajo su voz
de mando y liderazgo.
Coordinación La unidad productiva esta
coordinada por la propietaria y el
administrador del restaurante, con
dificultad logran establecer los
limites de sus cargos y funciones en
el restaurante.
DIRECCION Toma de La toma de decisiones en el
decisiones restaurante las ordena directamente
la propietaria del restaurante, quien
esta al tanto de todos los procesos.
Sin embargo, no cuenta con un
área especializada para un plan

89
 para mejorar la toma de decisiones.
Integración La unidad productiva no tiene algún
programa de integración para sus
colaboradores.
Motivación Dentro de la unidad productiva no
hay ningún incentivo o motivación
para sus empleados, cada uno
cumple con sus funciones, pero no
existe una motivación adicional.
Comunicación En la unidad productiva la
comunicación interna es que la
propietaria no encuentra un canal
de comunicación adecuado con
todos sus trabajadores. Cuando
tiene la mentalidad de crear un
vínculo positivo entre todas las
personas que están a sus órdenes.
Supervisión La supervisión es de la propietaria
del restaurante junto con su sobrino
quien están atentos a las labores de
sus empleados teniendo que salir
de sus tareas para estar al tanto del
personal.
CONTROL Establecimiento En la unidad productiva no tienen
de Estándares algún programa o recurso de
medición para el establecimiento de
estándares para medir el
desempeño real o esperado de sus
colaboradores
Medición En el restaurante no tienen
presente la medición del control
para conocer realmente cuáles son
sus debilidades y fortalezas frente a
la competencia.
Corrección En la unidad productiva no se
maneja ningún tipo de corrección ya
que la propietaria del restaurante no
accede a ningún cambio por
conservar la tradición.
Retroalimentación La retroalimentación la hace ya sea
el administrador o la propietaria al
momento de que algún empleado
cometa algún error y todo muy
personal. Sin embargo, no maneja
otro proceso o formato para la
retroalimentación de las funciones y
procesos de los empleados.
Falta propuesta de recomendaciones para la unidad productiva.

90
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA

Para el restaurante “Los Asados de la abuela” es de gran importancia que

incorporen dentro de su plataforma estratégica permitirá la dirección para
coordinar el esfuerzo de los subordinados, de tal manera que se puedan
alcanzar las metas que se deseen implementar.

El restaurante no tiene clara la plataforma estratégica, y cuenta con un modelo

primario de misión, visión y objetivos, ajustado por el sobrino de doña Luciana
en los comienzos de la empresa, de ahí a la actualidad no ha sufrido reformas
ni actualizaciones.

9.6.1 Misión

La misión del restaurante consiste en satisfacer las necesidades alimenticias

de sus clientes, con productos de calidad, conservación y el prestigio
fundamental que se necesita en una empresa.

9.6.2 Visión

Los Asados de la Abuela, aspira a ser el mejor restaurante de comida casera,

rápida y típica de la localidad de Puente Aranda. Logrando excelencia en
calidad y servicio. Destacándose por sus productos innovadores basados en
las tendencias de alimentación.

Todos los miembros del restaurante deben asumir con su responsabilidad de

establecer una dirección o coordinación lógica, sobre el uso correcto de estos
procesos, ya que de estos realmente depende el avance de la empresa, en
vista de llevar en cuenta las posibles metas futuras, estableciendo un buen plan
de manejo sobre llevar en rieles los objetivos, su misión y visión. Teniendo en
cuenta esta información suministrada, se procede a realizar una visión y misión
mas adecuada para ser propuesta.

9.6.3 Misión propuesta

Somos una organización que busca la excelencia en la preparación de

comidas, estamos especializados en gastronomía antioqueña. Así mismo
brindamos productos y servicios de calidad, agregando un valor superior para
que nuestros clientes disfruten de nuestro trabajo, armonizándolos con una
infraestructura hogareña, rústica y original.

9.6.4 Visión propuesta

Nuestra visión para el 2024 será posicionarnos como el mejor restaurante del
sector, convirtiéndonos en líderes en materia de servicio y calidad de
alimentos, proyectándonos al mercado a nivel nacional. Llegaremos a la
población en general y a todas las instituciones que requieran nuestros

91
servicios con una excelente carta de alimentos y bebidas, capacitando el
personal en actitud de servicio y desarrollo de los procesos operacionales.
Todo esto para aumentar
la atracción y fidelización de los clientes.

9.6.5 Valores Corporativos

Trabajo en equipo: Lograr mejores y más rápidos objetivos al trabajar

juntos y con compromiso hacia lo que hacen. Esforzarse juntos para
alcanzar las metas propuestas diarias, mensual y anuales de manera
mas eficiente o de calidad para los comensales.

Respeto: Todos los integrantes del restaurante escuchan y evalúan las

sugerencias de todos los involucrados aceptándola con respeto,
dignidad y consideración.

Calidad: Excelencia en todo lo que hacen.

Servicio: Atención personalizada que va más allá de las expectativas

tradicionales del cliente.

Confianza: Generar en el cliente la convicción de que el restaurante le

garantiza su cuidado en la alimentación.

Agilidad: Anticipar y satisfacer consistente y rápidamente las

necesidades de los clientes

9.6.6 Principios empresariales

 Tratar a todas las personas como quiero ser tratado.

 Desarrollar al máximo el talento humano.
 Fomentar el trabajo en equipo.
 Orientar nuestras acciones al mercado y sus clientes.
 Impulsar el progreso de nuestra comunidad.
 Proteger nuestro medio ambiente.
 Ser libres, pero con responsabilidad.
 Defender la dignidad del ser humano.

9.6.7 Objetivos

- Por medio de nuestro servicio y sistema garantizar la excelencia de todo

nuestro portafolio

92
- Ser reconocidos en el sector de la localidad de Puente Aranda como el mejor
restaurante de asados de la abuela. Por preocuparse no sólo por satisfacer las
necesidades del cliente, sino que además por su salud y alimentación.

- Se tendrán los mejores proveedores para que el producto final sea de calidad
y de gusto a nuestros comensales.

9.6.7 Políticas

La política de calidad del restaurante “Los Asados de la Abuela”, estará basado

en cumplir las expectativas y necesidades de los clientes, brindándoles
variedad en el menú con las comidas tradicionales del país, disponible para
todo público al cuan sean asequibles los precios, acorde al sistema de gestión
de calidad.

La propuesta planteada en este proyecto comprende herramientas

administrativas que se pueden implementar en pequeñas, medianas y grandes
empresas que quieran tener un control en sus finanzas, principalmente en los
ingresos y egresos de la empresa desde lo tangible.

Por consiguiente, dentro de lo que se propone se percibirá que tiene mayor

control sobre sus activos, materiales, insumos, y empleados, ya que serán más
productivos y tendrán un alto nivel de responsabilidad en su entorno, además
con este proyecto la administración contará con información que facilitará el
proceso de toma de decisiones.

9.9.7.1 Políticas de calidad

 Presentar servicios de excelencia adaptando una política de

capacitación continua de nuestros recursos humanos, porque
reconocemos que estén a la altura de las necesidades del restaurante,
reconociendo que es un proceso de vital importancia para el crecimiento.
Así que, por medio de un trato único, equilibrado, y preferencial, basado
en el respeto mutuo y la solidaridad, se lograra la plena satisfacción de
los clientes.

 Garantizando la máxima calidad en la elaboración de sus platos, con la

ayuda de un exigente control en la selección de las materias primas a
usar, deben ser provistas por empresas que estén en las condiciones de
salubridad parametrizadas para las necesidades del restaurante.

 Un ordenado almacenamiento de las mismas materias primas obtenidas

para su conservación y una manipulación de alimentos conforme a las

93
 buenas prácticas de manufactura, para generar la plena confianza de los
clientes.

 Asegurar el orden, higiene y mantención del restaurante, para llevar a

cabo un cuidadoso proceso de higiene en todas las áreas del local,
muebles, equipo de trabajo y alimentos.

9.9.7.1 Políticas ambientales

El Restaurante “Los Asados de la Abuela” es consciente de su compromiso con

el medio ambiente y su entorno tanto social como económico, por lo cual
plantea los siguientes compromisos:

 Concientizar a los usuarios del club de playa, para arrojar las basuras en
los puntos reciclaje.

 Mantener un consumo racional de energía.

 Evitar el desperdicio y contaminación del recurso hídrico para contribuir

a su conservación.

 Realizar un manejo adecuado de los residuos mediante la separación de

los mismo.

 Procurar mantener las condiciones de higiene y seguridad adecuadas

para la salud de nuestros clientes, colaboradores y comunidades, en
general.

 Enviamos nuestro aceite usado a una empresa especializada en

reciclaje de aceite.

 Identificar y establecer los aspectos e impactos ambientales que se

presentan en cada uno de los procesos, con el fin de implementar los
planes preventivos, correctivos y de mejora, que de manera responsable
contribuyan a disminuir las consecuencias negativas

 La capacitación de nuestros colaboradores favorecerá siempre a tener

sentido de pertenencia y responsabilidad con las políticas ambientales
para que se refleje en su desempeño laboral.

94
9.9.7.3 Políticas de recursos humanos

 En la selección de personal se determinarán cuales dentro de los

solicitantes del empleo son los mejores para llenar los requisitos del
puesto
 Durante la formación se desempeñará un componente fundamental para
asegurar un mecanismo de la adecuada incorporación y dotación de
habilidades humanas dentro del restaurante.
 La comunicación será una de las principales herramientas cumplimento
don la finalidad de cohesión en la organización además de motiva y
comprende al capital humano durante el proceso de servicio
 El clima laboral constituye la verdadera personalidad del restaurante, es
un factor determinante en la satisfacción y motivación del personal y por
consiguiente en la productividad global de la empresa.
 Dentro de las políticas la motivación de los empleados es un pilar
esencial del restaurante para alcanzar los resultados deseados de
manera eficiente.
 Otra competencia es el trabajo en equipo para las tareas en particulares,
se mantiene un excelente nivel de coordinación, unión de los empleados
y buen clima durante el tiempo de servicio.

9.6.8 Propuesta implementación plan de mejoramiento:

Se diseñaron cada uno de los planes de calidad, documentando y

estableciendo procesos, funciones y registros a desarrollar de acuerdo con
cada área de trabajo, estableciendo periodicidad y responsabilidad de las
actividades a realizar, todos ellos les servirán de guía al personal manipulador
de alimentos. Para cada plan de acción se desarrollaron aspectos como.

 Limpieza y desinfección; los empleados podrán tener especificados de

acuerdo a cada área de trabajo los procedimientos adecuados de lavado
y desinfección con los utensilios necesarios para cada función, los
elementos de protección y los productos químicos utilizados con su
dosificación y el tiempo de acción requerido, detallado en la ficha técnica
de cada producto; para realizar el debido control de estos procesos se
debe realizar el registro correspondiente donde se deben dejar
consignados la fecha, el nombre de la persona que lo está realizando, el
detergente o desinfectante utilizado y las observaciones necesarias que
servirán de retroalimentación para una mejor ejecución del programa.

 El control de residuos ayudara al personal del restaurante a realizar de

forma correcta la separación en la fuente para cada residuo, ayudando a
conservar la inocuidad de los alimentos y a prevenir los riesgo de
contaminación por ingreso de plagas, en el quedan clasificados los tipos
de residuos generados si son aprovechables, no aprovechables,

95
 orgánicos o biodegradables especificando el tipo de residuo generado
para cada área de trabajo y el color del recipiente para el
almacenamiento temporal.

 En el control de proveedores para garantizar la calidad de materias

primas utilizadas en la elaboración de los productos se detalla en el
programa cada proveedor con su ubicación y forma de contacto con el
fin de realizar una comunicación permanente para cuando halla
disminución de la materia prima, además se especifica la forma de
almacenamiento, con las temperaturas adecuadas de recepción, las
característica específicas para cada insumo forma de envase,
etiquetado, transporte y la frecuencia de recepción.
o Programa de control de proveedores.
o Planillas control de cumplimiento de las especificaciones de
compra.
[ CITATION Olg15 \l 9226 ]
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura es la manera formal en la que se agrupan las personas de una

organización y esta se ve representada gráficamente por el organigrama,
entendiendo que el diseño organizacional hace referencia a la estructura
organizacional en conjunto; las actividades más conocidas como procesos son
los encargados de darle sentido al esquema planteado. Este mismo autor
menciona que la comunicación es la herramienta que debe ayudar a las
organizaciones con las falencias que puedan tener en los procesos que se
llevan a cabo y no solo dar una mirada a la forma estructural cuando estos
fallan.
[CITATION GUS18 \l 9226]

Teniendo en cuenta que la estructura organizacional para la idea de Negocio

Los Asados de la Abuela es vertical uno de los principales propósitos es
comunicarlo a todas las personas que intervienen en la organización y
relacionar los diferentes niveles jerárquicos con el fin de tener claros los
conductos regulares a seguir en caso de presentarse alguna situación en
particular

Por esta razón los autores explican cada cargo de forma detallada:

Gerente administrativo: Al tener una estructura vertical el gerente es la cabeza

de la organización, por lo tanto, la responsabilidad es completa es la persona
que define actividades, distribuye las tareas y tendrá a su cargo una de las
tareas más relevantes como es el de motivar a todos los empleados al logro de
los objetivos propuestos.

Administrador: En su estructura se identifica al administrador quien es la mano

derecha de la gerente, entre ambos se distribuyen las tareas de las funciones
administrativas del restaurante y estar al tanto de las funciones y acciones de
los colaboradores.

96
Jefe de cocina: Al ser parte del departamento operativo, es el responsable de la
producción de los alimentos e incluso de la capacitación del personal de
cocina, probar los platos, tener la experiencia, experticia en el arte, el carisma,
la actitud de servicio hará de la idea de Negocio restaurante Los Asados de la
Abuela sea un sitio de preferencia, fama y prestigio en la localidad de Puente
Aranda.

Auxiliar de Cocina: Es la persona que ayuda al chef en la preparación de los

alimentos sencillos, debe mantener la cocina y todos los utensilios de la cocina
limpios y ordenados, debe tener conocimiento en nutrición y dietética,
conservación de los alimentos, normas de higiene y habilidades para
establecer relaciones interpersonales, captar instrucciones orales y escritas,
calcular las cantidades para preparar los alimentos.

Meseros: Es el contacto directo con el cliente, el primer contacto visual y el que

brinda la asistencia durante toda la visita en el restaurante, el papel más
importante del mesero es la atención al cliente, deben tener un nivel de
capacitación que permita responder cualquier tipo de pregunta que se genere
por parte de los clientes, se debe asegurar que nuestros clientes reciban los
platos correctos acorde a sus solicitudes y que estén cocinados de acuerdo con
la preferencia del cliente, adicionalmente revisan periódicamente para tomar
solicitudes adicionales.

Cajero: Es la persona encargada recibir, entregar y custodiar dinero en

efectivo, cheques y demás documentos de valor, realizar el cierre diario del
datafono a fin de lograr la recaudación de los ingresos y la cancelación de
pagos que correspondan a través de caja, sus actividades son de gran
responsabilidad por lo cual, ya que se generan riesgos como la perdida de
dinero, cobros mal efectuados o que se realice un registro de una transacción
de manera incorrecta, es un cargo que requiere de mucha atención y debe
tener conocimientos de servicio al cliente, realizar cálculos aritméticos y realizar
arqueos diarios de caja.

Estructuralmente, se cuenta con el siguiente organigrama, que fue elaborado

por el sobrino de la dueña, quien es administrador de empresas y de vez en
cuanto realiza algunos aportes desde su conocimiento, en él se reflejan
básicamente los 9 (nueve) cargos actuales, y una jerarquía en orden
descendiente y talvez con características lineales que en la práctica y la
realidad como se puede apreciar más adelante es más bien poco funcional, con
tendencia al autoritarismo.

97
 GERENTE

ADMINISTRADOR

JEFES DE COCINA AYUDANTES DE

CAJERO MESEROS (3)
(1) COCINA (2)

Ilustración 5 ORGANIGRAMA DEL RESTAURANTE FUENTE: “Los Asados de la Abuela” Fuente: Administrador

El restaurante Los Asados de la Abuela no posee una cadena de mando que le

permita brindar a sus empleados las respuestas a las diferentes inquietudes
sobre algún proceso de la empresa o si llegaran a tener algún problema
Determinar el tramo de control es importante debido a que éste establece el
número de niveles y gerentes de una organización; una consideración
importante sobre qué tan eficiente será la empresa [CITATION BEB16 \l 9226].

GERENTE

ADMINSTRADOR
(CAJA Y RR HH)

JEFE DE COCINA CAJERO JEFE MESEROS AREA DE COMPRAS

2 COCINERAS 2 AUXILIARES 3 MESEROS

Ilustración 4 DEPARTAMENTALIZACION DEL RESTAURANTE. Fuente GAES

De acuerdo con el organigrama del restaurante Los Asados de la Abuela

deberán consideran los siguientes factores para generar un orden a su actual
cadena de valor deberán capacitar muy bien a los subordinados en la
preparación y experiencia para que menor sea la relación con el superior.

98
Una claridad en la delegación de autoridad para que la gerente delegue las
tareas bien definidas, a los empleados bien capacitados para que puedan
ejecutar sus tareas de manera responsable. Claridad en los planes, deberán
estar bien estructurados para que todos entiendan los objetivos y que se
espera de cada uno de los empleados. Incluyendo el uso de estándares
objetivos para asegurar el cumplimiento de la planificación y las metas
propuestas. Las técnicas de comunicación también es un factor muy
importante, mantener una comunicación asertiva evitando alguna duda.
Aumentaría la motivación del empleado, eficiencia y mayor responsabilidad.

En la centralización, descentralización y formación de la unidad productiva la

toma de decisiones siempre se realiza en cabeza de doña Luciana, acorde con
lo que ella considere, beneficia a la empresa y a sus empleados, pero no hay
trazabilidad o relación entre la producción, costo- beneficio y nuevas
inversiones, aunque en algunas ocasiones su sobrino ha tratado de indicárselo
infructuosamente.

La información detallada en los párrafos anteriores se desprende que es

importante que las actividades que se realizan en el restaurante se
complementen con un sistema de control de gestión basado en herramientas
de diagnóstico, conducentes al trazo de matrices y estrategias, que le permitan
a Doña Luciana Reyes, identificar una mejor manera de administrar y conocer
el comportamiento propio de su organización ya que a hoy se deduce que
desafortunadamente no es la más organizada.

9.8 CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un concepto acuñado por Michael Porter en el que a raíz

de las actividades de una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones
que tienen como objetivo aportar el mayor valor posible para el cliente. Hoy en
día, la cadena de valor se entiende como una herramienta estratégica de
análisis para identificar las ventajas competitivas de un negocio frente al
mercado.[ CITATION Mar17 \l 3082 ]. Por medio de este modelo teórico se analiza
el margen que el restaurante “Los Asados de la Abuela” determine una ventaja
competitiva frente con otros restaurantes del sector.

99
Ilustración 6 CADENA DE VALOR Fuente:GAES

Para el restaurante “Los Asados de la Abuela”; objeto de estudio sus procesos

de logística se rigen bajo los procesos tradicionales que la propietaria realiza
estando al tanto diariamente de los recursos primarios necesarios para su
servicio. Si llegado el caso falte algún material para la preparación de las
comidas, se opta por encontrar la tienda más cercana para la adquisición de
este.

En el restaurante objeto de estudio se propone en sus procesos de logística

interna para la conservación y almacenamiento de las materias primas
controlando la temperatura, la humedad y que este en perfectas condiciones
para su consumo, el control de inventarios y su rotación de esta cada vez que
se agoten. La devolución cuando algún producto no cumpla con los requisitos
necesarios para su uso y comercialización.

Para “Los Asados de la Abuela” el proceso de logística resulta ser muy

complejo por los diferentes debates internos entre sus empleados, desde el
área de producción hasta el área de servicio. Afectando en los procesos de
preparación ya que la comunicación no es asertiva y a veces se logra volver
tenso el ambiente laboral.

Una vez que pasa por este proceso de logística se encuentra con el área de
producción, que con base en los lineamientos y procesos establecidos en la
preparación y comercialización de sus productos alimenticios. En la elaboración
engloba todas las actividades de preparación y cocción de los alimentos
transformándolos en platos para sus comensales y la comercialización. Por lo
tanto, se propone que las actividades dentro de la cocina se establezcan
protocolos para los procesos de preparación, limpieza, control de plagas,
mantenimiento y control de calidad.

Dentro del parámetro de servicio del restaurante se identifica que los

empleados encargados del servicio presentan dificultades en su labor ya que
en pleno servicio donde se lleva de clientes el restaurante suelen acumularse
de tareas por la falta de personal y la inadecuada distribución de tareas.

100
Por esta razón dentro del proceso de las actividades relacionadas con el
servicio y entrega del producto final, es en la contratación de personal para la
distribución balanceada de las tareas propias del restaurante. Sin dejar de lado
el tiempo de espera del servicio, el grado de atención, la organización, la
limpieza y mantenimiento del restaurante para el correcto funcionamiento con
los protocolos establecidos para su funcionamiento.

En el margen comercial y marketing el restaurante no cuenta con técnicas o

formas de atraer publico a su negocio. Por estar ubicada en un sector industrial
cuenta con clientes frecuentes quienes laboran cerca a este. No usan
plataformas digitales de marketing como las redes sociales ya que la
propietaria prefiere conservar sus tradiciones.

Continuando con todos los medios necesarios para promocionar al restaurante

“Los Asados de la Abuela”. Se propone usar métodos como la hospitalidad,
guías, fuerza en sus ventas, publicidad usando las redes sociales como
principal medio, políticas de precio y control de las ventas y en material de
marketing para promocionar al restaurante.

“Los Asados de la Abuela” no cuentan con servicios adicionales, dentro de las

tradiciones de la propietaria del restaurante deja de lado este margen tan
importante para la implementación del valor añadido para el restaurante.

Por último, se propone en el margen de actividades de post venta basado en la

obtención de medios para comenzar a construir el valor añadido del
restaurante, existen varios medios para lograr este valor añadido en las
políticas de fidelización, bases de datos para conocer los clientes frecuentes y
atenciones personalizadas para cumpleaños, eventos o reuniones.

Los recursos humanos comprenden de aspectos relacionados con el personal

del negocio tales como la selección, formación, retribución de tareas y
funciones y la motivación de estos. Actualmente no se maneja algún proceso
para el área de recursos humanos.

Dentro del contexto tecnológico, “Los Asados de la Abuela” no cuenta con las
herramientas tecnológicas para sus empleados, esto afecta el rendimiento de
las tareas. El desinterés por parte de la propietaria es evidente y se mantiene el
concepto de conservar sus tradiciones sin entender lo importante que es
implementar estas herramientas en un sector tan cambiante y que avanza a
grandes pasos.

La tecnología es la actividad cuyo énfasis en este momento debe ser

primordial, esto cuya misión es mejorar los procesos adecuándose a las más
modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de
alimentos, el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control
y de marketing para el restaurante.

101
El abastecimiento de las materias primas no proviene de un mismo proveedor.
Diariamente la propietaria del restaurante pregunta al área de producción que
insumos hace falta para la preparación del menú del día. En varias ocasiones
la información no es completa y Doña Luciana Reyes retrasa sus tareas por ir
al supermercado o tienda mas cercana a comprar los insumos, de modo que el
restaurante no maneja un control de sus inventarios.

Los proveedores deben siempre ser escogidos por tener las mejores
condiciones posibles para la manipulación de estos alimentos manteniendo los
protocolos establecidos por los dictámenes dados por el gobierno de acuerdo
con la pandemia para tener un control de bioseguridad con todas las normas
necesarias para su proceso de logística y distribución de alimentos.

Para las actividades de apoyo o soporte del restaurante se dividen en cuatro

(4) grandes grupos para la construcción de la cadena de valor. La
infraestructura la dirección del negocio es propia de Doña Luciana, solo que
ella se arrima al área de producción dicha la cocina, solo exclusivamente a
preparar los platos a la carta, ya que ella solo domina estos platos además de
conocer el ingrediente propio de su tradición.

Se propone en la infraestructura del restaurante es captar aquellos factores

para la comprensión de la dirección del negocio, la planificación de actividades
propuestas, la organización de sus finanzas separando las del restaurante con
las personales, control de costes, la gestión de calidad y temas legales y
fiscales para que el restaurante este en óptimas condiciones para su
funcionamiento.

En el restaurante no se emplea un protocolo establecido en físico de los

procesos de recursos humanos como la selección, contratación, entre otras
dentro de la organización, adicional que no cuenta con un orden de mando
generando conflicto desde el área de producción hasta el área de servicio. Esto
genera retrasos incluso la devolución del producto en el peor de los casos.

Con el fin de garantizar las actividades de apoyo el área de recursos humanos

encontramos la selección del nuevo para que el personal cuente con todo el
perfil establecido para cumplir las funciones con responsabilidad. La formación
y capacitación de todos los colaboradores dejando en claro sus funciones y
limitaciones dentro del restaurante. Además de las retribuciones al cumplir
metas establecidas en grupo y motivaciones mejorando el clima laboral.

Para Doña Luciana Reyes, no es prioridad invertir en estos recursos ya que

opta por conservar sus tradiciones, no obstante, con todo lo sucedido de la
aparición de la pandemia se ve obligada a usar plataformas tecnológicas para
poder llegar a los clientes, de otra forma llevara a la insolvencia del restaurante.

Así que se propone implementar recursos tecnológicos debido a que en sus

actividades esta la misión de mejorar los procesos internos, procesos externos,

102
en el servicio y en la cocina. Es necesario la implementación de herramientas
tecnológicas dentro del campo de restaurante para una mayor conservación de
las materias primas, para la preparación y conservación de los alimentos
obteniendo una mayor calidad. Igualmente, en el tratamiento de la información
mejorando los procesos de control y de marketing del restaurante “Los Asados
de la Abuela”.

Para el restaurante, se define esta propuesta de valor para que se pueda poner
en práctica para esta organización, así obtendrá ventajas competitivas en el
sector de objeto de estudio, todo para la creación de valor adaptándose al
publico objetivo buscado, configurada cualitativamente en torno a los
elementos diferenciales que se convierten en ventajas competitivas percibidas
por los clientes.

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

103
104
Ilustración 8 Instrumento de recolección de información Talento Humano GAES

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Identifique y describe con un análisis detallado las necesidades y debilidades

de la unidad productiva, detectadas a través de la aplicación del instrumento de
investigación en lo referente a políticas de incorporación, de necesidades,
procesos de reclutamiento, selección, inducción, contratación, bienestar y
evaluación).

La dueña se limita a tener ingresos diarios sin tener en cuenta la satisfacción

de sus empleados y clientes. No se podría afirmar que se cuenta con los
documentos completos de los trabajadores; bebido a la inexistencia de áreas,
controles y personal autorizado para realizar actividades de archivo y gestión
documental. No se tiene registros de procesos de selección oficiales, se hacen
de manera informal sin formatos debidamente diligenciados y archivados.

Los empleados no son informados de la misión, visión, objetivos y valores del

restaurante, esto evidencia la poca relevancia que tiene el área del talento
humano en el caso de estudio. A pesar de que las dueñas y altos mandos ven
noticias frecuentemente no utilizan esta información para adoptar estrategias y
decisiones que permitan al restaurante mejorar su posicionamiento en el
mercado.

Los dueños, administrativos y operarios no realizan capacitaciones lo cual no

permite estar a la vanguardia de las tendencias y de la profesionalización del
restaurante. El tiempo es primordial para el funcionamiento de la unidad
productiva pero así mismo es importante para la unidad productiva tener
personal profesional para atender clientes con calidad. Asimismo, la ausencia
notoria de la dueña con la integración y reuniones con temas establecidos que
podría brindar un área de talento humano.

Cuenta con un organigrama creado por el sobrino de la dueña del restaurante;

quien cuenta con conocimientos de administración y realizo el organigrama.
Este organigrama no cumple con la función real ya que en la cadena de mando
se evidencia ausencias de efectividad y liderazgo; dificultando procesos por
conducto regular.

105
No existe interés por parte de la dueña en hacer cambios o estudios que
permitan hacer cambios relevantes ya que no es de su interés hacer cambios
de las tradiciones y de su forma de idear el negocio. Busca en sus
colaboradores la proactividad, atención al detalle, honestidad, responsabilidad,
puntualidad, sobre todo buena actitud y disposición de trabajo. No se utilizan
incentivos para los trabajadores lo cual evidencia el bajo compromiso con el
bienestar de sus colaboradores.

Al no invertir en personal calificado no puede garantizar un seguimiento de las

acciones realizadas por sus colaboradores, así mismo se evidencia la
necesidad de usar formatos para asignar actividades diarias y controlar el
cumplimiento de estas con lineamientos establecidos por el restaurante.

Dentro del establecimiento se evidencia señalización cumpliendo con los

estándares de seguridad. Cuenta con un solo baño para todo el
establecimiento lo cual es algo desfavorables en cuanto a los estándares de
salud. Se evidencia conformismo con las ganancias obtenidas con tendencia al
des conformismo teniendo en cuenta a dueña y colaboradores.

Teniendo en cuenta esta información obtenida se recomienda la evaluación de

implementación de las siguientes herramientas, adecuándolas a las
necesidades acordadas con la representante legal de la unidad productiva.

Luego Propone un manual de procedimientos de los procesos de talento

humano (basado en el análisis del macroproceso y subprocesos) que
contenga:
 Políticas de gestión de talento humano:
a. Política de incorporación de talento humano:

 Para cubrir vacantes se tendrá como primera opción el

reclutamiento interno con el fin de promover a los trabajadores por
su desempeño y antigüedad. Si no se encuentran candidatos se
procederá con el reclutamiento externo.

 Las solicitudes de personal serán aprobadas por el gerente

administrativo de la empresa con el fin de asegurar el
dimensionamiento de planta y el presupuesto asignado.

 Se tendrá como una fuente de reclutamiento personal referido por

trabajadores de la empresa siempre y cuando cumplan con los
requisitos exigidos por el cargo a ocupar.

 Se debe asegurar que las descripciones de los cargos a

seleccionar se encuentren actualizadas ya que estas son
insumos para el proceso de selección. El plazo máximo para
realizar el proceso de selección será de días hábiles, posteriores
a la solicitud de requisición de personal.

106
 Los candidatos que hayan participado y no hayan sido
seleccionados recibirán notificación del fin del proceso de
selección y pasaran a la base de posibles candidatos para
tenerse en cuenta en próximos procesos.

 El área de talento humano será la responsable de custodiar la

base de candidatos que hayan participado en procesos de
selección y que pudieran ser considerados en futuros procesos.

 Será el área de talento humano la responsable de dar

retroalimentación al jefe inmediato o al gerente administrativo en
cada una de las etapas, con el fin que conozcan el avance en el
proceso de incorporación.

 Se definen como fuentes de reclutamiento referenciación de

candidatos por parte de trabajadores de la empresa,
publicaciones en internet, avisos de prensa, instituciones
técnicas y el SENA.

 Se define en la empresa aplicar batería de pruebas psicotécnicas

según el tipo de cargo a seleccionar, así:

 Cargos Área Administrativa: Prueba de Inteligencia y

Prueba de personalidad.
 Cargos Área Producción: Prueba Técnica

 Se debe diseñar junto con el jefe de planta o quien haga sus

veces las pruebas técnicas a aplicar en los cargos de producción.
Se debe contar con un set de preguntas que permita variar
periódicamente el cuestionario con el fin de aumentar la
confiabilidad.

 El proceso de selección realizado por Los Asados de la Abuela.

mantendrá la igualdad y equidad en temas de religión, raza,
sexo, edad, pensamiento político y estrato socioeconómico.

 Se tendrá en cuenta en el proceso de reclutamiento y selección

familiares siempre y cuando no tengan una línea de mando
directa, con el fin de mitigar el riesgo de conductas que atenten
contra la integridad patrimonial de la compañía y el clima
organizacional.

 Se realizará procesos de selección a personal mayor de 18 años

 Preferiblemente se tendrán en cuenta los candidatos que residan

en la zona y/o sus alrededores cercanos a las instalaciones de la

107
 empresa, con el fin de facilitar desplazamientos. [CITATION And15 \l
9226]

b. Política de formación o desarrollo:

 El plan de formación y adiestramiento de Los Asados de la abuela busca
mejorar el rendimiento de sus trabajadores, incrementando su capacidad
a través del mejoramiento de sus conocimientos, actitudes y habilidades
técnicas.

 Anualmente se realizará la identificación de necesidades de formación y

desarrollo teniendo en cuenta las metas y objetivos empresariales, las
brechas identificadas en el ajuste persona cargo; esto será con la
participación de los directivos, del administrador y de la gerente.

 El nuevo colaborador deberá participar en la inducción a la empresa.

 Se establecen como métodos de formación las siguientes alternativas:

 Entrenamiento en puesto de trabajo, esta acción contará con un tutor

o instructor interno que forme a la persona en el uso y operación de
las máquinas de la planta. El personal del área de producción con
mayor experiencia será tutor de entrenamiento de los nuevos
colaboradores. El plan de tutoría será acompañado por el área de
talento humano.

 Formación presencial, será tomada por los trabajadores de la

empresa en las fechas y horarios establecidos según la planeación
anual, éstas pueden ser en las instalaciones de Los Asados de la
Abuela o en la de las entidades que brinden el servicio de
capacitación.

 Conferencias, videos, charlas, serán utilizadas para brindar

información puntual a los trabajadores sobre normatividad,
campañas, nuevos negocios serán de máximo dos horas de duración
y se realizarán en las instalaciones de la empresa.

 A través de convenios y alianzas estratégicas con instituciones de

formación técnica, SENA y caja de compensación se buscará que el
personal de la empresa participe en acciones de formación que
potencialicen la labor de que realiza desde el punto de vista técnico.

 Es obligación del trabajador asistir puntualmente a las acciones de

formación, actividades que hagan parte del proceso de capacitación y
desarrollo, atender las indicaciones de la persona que imparta la
formación y cumplir con la agenda prevista en cada curso.

108
 Los trabajadores que sean convocados a acciones de formación
deberán cumplir con la asistencia, en caso de no hacerlo se realizará un
llamado de atención verbal por parte del coordinador de talento humano
o quien haga sus veces; en caso de reincidir en la no asistencia se hará
un llamado escrito con copia a la hoja de vida. Se tomarán como justas
causas de no asistencia a una acción de formación, las siguientes:
incapacidad médica, calamidad doméstica, fuerza mayor o caso fortuito
que impida el desplazamiento al lugar de la capacitación, necesidad
laboral prioritaria y tenga certificación de esta.

 Son los jefes o líderes de grupo los responsables de promover y

gestionar la participación de sus colaboradores a las sesiones de
formación y de asegurar la aplicación de los conocimientos adquiridos.

 Las acciones de capacitación se realizarán dentro del horario de trabajo.

 Para certificar la asistencia a una formación el trabajador debe cumplir

con el 80% de asistencia, en caso de no hacerlo no se realizará
certificación de la formación.

 El plan de capacitación será validado con la gerencia administrativa

c. Política de evaluación de talento humano.

 El gerente programará al menos una vez al año, una evaluación del

desempeño del funcionario o empleado, que servirá para:

 Evaluar el desenvolvimiento del empleado en el cargo

 Potenciar su desarrollo
 Incrementar la productividad de las Institución a través de motivar
el mejoramiento del desempeño de los funcionarios y empleados.

 El trabajo de los miembros del personal de Los Asados de la Abuela

será evaluado utilizando los formularios aprobados por la gerente para
dicho fin. Su rendimiento deberá estar acorde a los indicadores del
desempeño establecidos.

 La Evaluación del Desempeño de funciones y empleados no significa

revisión de salario, sin embargo, los resultados de las mismas pueden
ayudar para determinar las próximas o futuras revisiones de salario o
promociones.

 El Sistema de Evaluación del Desempeño, deberán ejecutarse buscando

alcanzar grados de objetividad y equidad.

109
 Las Evaluaciones del desempeño, deberán ser realizadas por el jefe
inmediato del empleado, quien podrá llevar un registro de su
desempeño, para que al realizarse la siguiente.

 Evaluación del Desempeño se tenga en cuenta las actuaciones del

empleado durante el período inmediato anterior, y la evaluación sea lo
más objetiva posible.
 Se establece que, sin perjuicio de lo normado, Los Asados de la abuela
puede prescindir de los servicios de un empleado que evidencie bajo
rendimiento, previa documentación de la gestión en cumplimiento a la
legislación vigente.

 Las Evaluaciones del Desempeño, servirá para la toma de decisiones en

cuanto a:

 1. RECONOCIMIENTOS: Encaminado a motivar y recompensar a

aquellas personas que tengan un desempeño sobresaliente.

 2. CAPACITACIONES: Orientada a detectar necesidades de

capacitación que permitan mejorar aquellas áreas susceptibles de
ser corregidas a través de ella, buscando perfeccionar las
habilidades y las destrezas de los funcionarios y empleados con
el fin de que se trasladen a su puesto de trabajo y este sea
realizado de una manera efectiva.

 3. PROMOCIONES: Capaz de identificar en las personas

evaluadas, las competencias para que puedan ser promovidas a
otros cargos de mayor jerarquía y/o responsabilidad.

 4. AMBIENTE LABORAL: Detectar en el clima o ambiente laboral

existente algunos problemas que afectan el desempeño
institucional, con el fin de tomar acciones para que puedan ser
corregidos o minimizados.

 5. APROVISIONAMIENTO DE PERSONAL. Identificar

necesidades de personal en las diferentes áreas de la
organización.

 6. INCREMENTOS O NIVELACIONES SALARIALES: Promover

aumentos de salarios dentro del rango de la plaza que ocupa el
funcionario o empleado, debido a los méritos obtenidos en la
evaluación del desempeño, sujeto a la disponibilidad
presupuestaria.

 El jefe de cada unidad organizativa debe monitorear el eficaz

cumplimiento de las actividades asignadas, orientando sus acciones a la
identificación de controles que permitan evaluar la calidad del
funcionamiento del control interno de su área. [CITATION ANO15 \l 9226]

110
  Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la
respectiva descripción

GESTION DEL TALENTO HUMANO

PROCESOS
ORGANIZACION Y INCORPORACION Y
COMPENSACION,
PLANIFICACION DEL ADAPTACION DE DESARROLLO DEL RELACIONES CON
BIENESTAR Y SALUD
AREA DE GESTION LAS PERSONAS A LA PERSONAL EL EMPLEADO
DE LAS PERSONAS
HUMANA ORGANIZACION

HIGIENE Y
POLITICAS DEL ANALISIS Y DISEÑO REQUISICION Y INCENTICOS Y CAPACITACION Y
CONTRATACION SEGURIDAD MONITOREO CESACION RUPTURA LABORAL
AREA DE CARGOS RECLUTAMIENTO BENEFICIOS ENTRENAMIENTO
INDUSTRIAL

Ilustración 9 ESQUEMA GRAFICO DE LOS PROCESOS MACRO Y MICRO DEL TALENTO HUMANO
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/846/4957

La gestión de talento humano es el conjunto de procesos dentro del restaurante

caso de estudio Los Asados de la Abuela para poder en todos sus procesos
dichos de esta área tales como en la organización y planificación para
establecer las políticas del área, el marco legal del restaurante, los análisis y
diseños de cargos actuales del restaurante. La incorporación y adaptación de
las personas a la organización para la incorporación de nuevos empleados al
restaurante atrayendo el talento de forma efectiva, manejar la requisición y
reclutamiento, seleccionar el personal calificado para el cargo y la contratación
con todas las prestaciones sociales.

Para el restaurante otro proceso importante a analizar es la compensación,

bienestar y salud de los colaboradores, esto con el fin de mejorar las
habilidades y actitudes del trabajador. La creación de un método para
reconocer y motivar a las personas que contribuyen para el éxito de la
empresa. Otro factor importante para el proceso del talento humano a
incorporar es el desarrollo del personal, capacitando y entrenando
constantemente para evaluar a los miembros mas productivos de la
organización y asumir otros puestos de mando.

Las relaciones con el empleado permite fomentar un ambiente de trabajo mas

acogedor, incluyendo una cultura organizacional para la retención de sus

111
empleados y así desarrollar programas para que los miembros sean mas
productivos dentro del restaurante.

 Informe de descripción de cargos.

Perfil del administrador

Profesional en administración de empresas, administración hotelera o

ingeniería industrial, mínimo con 2 años de experiencia relacionada con
sector de alimentos y bebidas, manejo de personal, nivel de idioma
ingles (medio), conocimiento en herramientas informáticas, análisis
financiero.

Funciones:

•Liderar la gestión y planeación estratégica,

• Dirigir y coordinar a las distintas áreas, cumpliendo con los
lineamientos
estratégicos del directorio y las normativas y reglamentos vigentes.
• Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa de la
empresa, manejo de relación con los diferentes proveedores
• Desarrollar las estrategias de compras y proyecciones de la
organización. Se encarga del control administrativo y disciplinario del
personal
• Coordinar toda la actividad de producción de la empresa.
• Establecer y mantener relaciones cordiales con sus clientes internos y
externos.

Habilidades:

Persona idónea y capaz de dirigir y controlar tanto los empleados como

el establecimiento, asegurándose que las tareas se realicen de
conformidad con lo planeado. El gerente debe Motivar a los
subordinados, seleccionar canales de comunicaciones más eficaces
para transmitir al personal y capacitar a estos. Con Capacidad para
optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos
disponibles, con el objetivo de mejorar procesos.

Responsabilidades:

● Liderar la gestión estratégica

● Gestión Comercial
● Supervisa la formulación, ejecución y evaluación del presupuesto
anual, de conformidad con las disposiciones legales aplicables.
● Elaboración y control de presupuestos establecidos.
● Trazar pautas para que las áreas desarrollen sus actividades conforme
a los objetivos estratégicos.

112
 ● Análisis de los estados financieros para facilitar la toma de decisiones
● Definir políticas generales de administración
● Dirigir y controlar el desempeño de las distintas áreas.
● Presentar al directorio estados de situación e información de la marcha
de la empresa
● Ser el representante de la empresa.
● Velar por el respecto de las normativas y reglamentos vigentes
● Actuar en coherencia con los valores organizacionales.

Objetivo:

Garantizar las actividades relacionadas con el establecimiento y revisión

de políticas, objetivos, metas y resultados de los procesos, cuyo objeto
es la satisfacción de nuestros clientes y la mejora continua al interior de
la empresa

Perfil del Cargo: JEFE DE COCINA

Técnico o tecnólogo en gastronomía, con experiencia en la preparación

de los platos más representativos de la región, cocina diaria, con
certificado de manipulación de alimentos. Debe tener la experiencia
necesaria para realizar de manera cualificada las funciones de
planificación, organización y control de todas las tareas propias del
departamento de cocina.

Competencias:

• Servicio al cliente
• Producción y procesamiento
• Producción de alimentos

Habilidades:

• Trabajo en equipo
• Gestión de Recursos de Personal
• Comunicación asertiva
• Pensamiento crítico
• Evaluación y control de actividades

Responsabilidades:
• Preparación de los alimentos de acuerdo con la receta estándar
previamente elaborada.
• Realizar lista de pedidos y compras
• Elaborar de mise en place
• Coordinar el funcionamiento del equipo de trabajo
• Firma de requisiciones elaboradas por los cocineros, para solicitar
Mercancía

113
Objetivo:

Es el responsable de velar por el funcionamiento de la cocina y verificar

que los platos que ofrece el restaurante cumpliendo los estándares
requeridos con los costos, el buen sabor, la preparación y la
presentación de estos, cumpliendo las expectativas del establecimiento y
apoyando permanente a las labores específicas encomendadas por la
administración, trabajando con eficiencia.

Perfil del Cargo: AUXILIAR DE COCINA

Técnico o estudiante de tecnología en alimentos, persona ordenada,

ágil, con buena disposición para labores de aseo, limpieza, apoyo en la
preparación de alimentos, el trabajo de equipo y con buena actitud para
aprender y aplicar los estándares establecidos. Experiencia mínima en
cargos similares de 2 años en adelante, con certificado de manipulación
de alimentos.

Competencias:

• Servicio al cliente
• Producción y procesamiento
• Producción de alimentos

Habilidades:

Trabajo en equipo, orientación al servicio, comunicación asertiva,

capacidad de trabajar bajo presión

Responsabilidades:

• Organizar materias primas

• Limpieza y desinfección de áreas (apertura y cierre del servicio)
• Interpretar recetas estándar.
• Elaboración de mise en place
• Conocer los formatos de labores (desinfección, recepción de materias
primas, instructivo de funciones)
• Brindar apoyo al área necesaria

Objetivos:

Preparar los platos que ofrece el restaurante cumpliendo los estándares

requeridos con los costos, el buen sabor, la preparación y la
presentación de estos.

Perfil del Cargo: CAJERA

114
 Auxiliar en la caja conocimiento en facturación, manejo de sistema de
facturación. De 1 a 2 años de experiencia.

Competencias:

• Matemáticas
• Educación y capacitación
• Idioma extranjero
• Servicio al cliente
• Computadoras, programas ofimáticos y electrónica.

Habilidades:

• Orientación al Servicio
• Escucha activa
• Comunicación asertiva
• Lógica matemática
• Pensamiento crítico

Responsabilidades:

• Recibir y cobrar dinero

• Realizar transacciones a través de tarjeta de crédito y debito
• Manejar los datafonos
• Cuidar el funcionamiento de la caja
• Registrar directamente la entrada y salida de dinero
• Realizar conteos diarios de deposito

Objetivos:

Ofrecer el servicio cumpliendo las expectativas y lineamientos apoyando

en las labores específicas encomendadas por la administración.

Perfil del Cargo: MESERO

Persona bien presentada, agradable y hábil en la atención a los clientes.
Capacitada, con experiencia mínima de un año en el servicio a la mesa.
Bachiller. Disponibilidad de tiempo completo para el cargo en un horario
laboral rotativo de ocho (8) horas diarias legales estipuladas por el
ministerio del trabajo.

Competencias:

• Educación y capacitación
• Idioma extranjero
• Manipulación de alimentos
• Servicio al cliente
• Producción de alimentos

115
Habilidades:

• Relaciones interpersonales
• Trabajo en equipo
• Orientación al Servicio
• Escucha activa
• Evaluación y control de actividades

Responsabilidades:

• Tener conocimiento de los platos de la carta, respectivo tiempo de

elaboración y los ingredientes en los cuales están preparados
• Sugerir al cliente aperitivos, cócteles, y bebidas.
• Conocer y aplicar el sistema para elaborar las órdenes.
• Presentar la comanda a los cocineros para que salga el plato.
• Servir los alimentos en la mesa.
• Conocer y aplicar los diferentes tipos de servicio utilizados en la mesa
• Servir los alimentos del buffet cuando sea la solicitud del cliente
• Recoger los platos de la mesa
• Presentar al cliente la cuenta para que se efectué su pago.
• Hacer limpieza de las mesas, estaciones de servicio, ceniceros.
• Hacer el adecuado montaje de las mesas.
• Conocer el correcto manejo de la loza y cristalería para evitar
quebrarlos.
• Presentarse al cliente con amabilidad y cortesía (No tutear al cliente).

Objetivos:

Satisfacer a los clientes del restaurante a través de la excelente

prestación del servicio de mesa, basado en la interpretación y
cumplimiento de sus requisitos.[CITATION GUS18 \l 9226]

 Diagramas de flujo y de procesos de: a. Reclutamiento y Selección, b.

Inducción y socialización, c. Contratación, capacitación.

El procedimiento indica como hacer el trabajo, qué usar respecto al trabajo. Su

principal propósito es el medio de instrucción. Se estudia los procedimientos
con el propósito de facilitar la comprensión de sistemas. El procedimiento se
diseña para exponer principalmente los objetivos, integrando las políticas
(decisiones permanentes que se toman sobre tales asuntos y problemas).
Deberá establecer además las responsabilidades de las diversas unidades
orgánicas comprendidas en el procedimiento. Finalmente se registran los
detalles de cómo hacerlo, por lo general arreglados de acuerdo con las
responsabilidades indicadas con claridad. Siempre que la influencia de papeles
de trabajo y los pasos de operación del procedimiento sean numerosos, se
recomienda un diagrama de flujo.

116
117
Ilustración 10 Subproceso de la selección del personal.
https://gestindeltalentohumano.wordpress.com/2016/04/04/esquemas-de-sub-procesos-seleccion-de-

118
Ilustración 11 Sub Proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias
https://gestindeltalentohumano.wordpress.com/2016/04/04/esquemas-sub-proceso-ed-por-
competencias/

119
Ilustración 12 Sub Proceso de Contratación.
https://gestindeltalentohumano.wordpress.com/2016/04/04/esquemas-de-sub-procesos-induccion-de-
personal/

120
Ilustración 13 Sub Proceso de Capacitación de Personal
https://gestindeltalentohumano.wordpress.com/2016/04/04/esquemas-de-sub-proceso-capacitacion-
de-personal/

121
Ilustración 14 Sub Sub Proceso de Contratación.
https://gestindeltalentohumano.wordpress.com/2016/04/04/esquemas-de-sub-proceso-contratacion/

122
 Formatos necesarios de los procesos de: a. Reclutamiento y selección, b.
Inducción y socialización y c. Contratación (modelo de contrato)

Aprobación del proceso para continuar con proceso de selección

FORMATO DE REQUISICION DE    
PERSONAL
CODIGO OTH. F 001.
V1

 001 001

LOS ASADOS DE LA ABUELA

 
1 - IDENTIFICACION  

Compañía   Fecha

Departamento   Ciudad  

Nombre del  
Cargo
Descripción  

Reemplazo Temporal Otra Fecha Inicio  

Adicional Permanente Fecha Fin

Nombre No
aplica
Reemplaza a Cargo

JUSTIFICACION DE CONTRATACION:

123
 

 
2 - CENSO CENTRO DE  
COSTOS –
ÁREA
DEPENDIENTE

  EMPLEADOS ACTUALES CONTRATADO TOTAL

(NUEVO)
Número de
personas por VALOR NUMER VALOR NUMER VALOR
NÚMERO
Centro Costo Y TOTAL O TOTAL O TOTAL
Dependencias

 TESORERÍA 2 300000 8 1200000 10 15000000 

0 0
           

   
Secundaria___ Universitaria ___  
3 - EDUCACION _

Técnica____ Pos-Grado ___ Otros  

___
Otros, Cual ?  

4- DEPENDENCIAS
OBSERVACIONES
 

   

5-  Ya Existe ( ) Descripción

INFORMACION
 
NECESARIA
PARA EL CARGO
Cargo Nuevo ( ) Descripción

Centro de Costo  
– Dependencia
 
área
Cargo al cual  

124
 Reporta (jefe  
inmediato)
Rango Mínimo  1200000 Rango Máximo de  1500000
de Sueldo Sueldo

Sueldo de Contratación Acordado por las dos $ Observaciones

partes

 
Nivel Jerárquico Alto ____ Medio _____ Bajo ____
Otro__________________________

Área sombreada para uso EXCLUSIVO de DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Observaciones para la requisición:

6-  NOMBRE: CARGO: 
AUTORIZACIONE
 
S

Solicitado por    

 
Recomendado    
por
 

Revisado por    

 
Aprobado por    

Gerente General    

 
Favor diligenciar todos los espacios de lo contrario será rechazado

Formato R-TH Versión 001

Ilustración 16 Requisición de empleados. Fuente GAES

125
Formato hoja de vida oficial interna de la organización.

Los Asados de la Abuela

selección:

Ilustración 18 Inducción y socialización. https://www.slideshare.net/LuisaFernandaCaldero2/trabajo-de-

talento-humano-semana-3-y-4

126
Selección
               
  FORMATO DE SELECCIÓN
 
LOS ASADOS DE LA
ABUELA

   
  Nombre del ______________________________________________________
Candidato
  Documento de ______________ Número del _________________
Identidad _ documento __
  Sexo ______________________  
_
  Dirección ____________________________________________________________
_________
  Teléfono _____________________________ Alterno
______ ________________________
  EPS (si la tiene de lo contrario indique) ____________________________________
_______
  Pensión _____________________________  
_____
   
  Cargo al que está ____________________________________________________
aspirando
   
  FORMACION  
ACADÉMICA
   
  Ninguna _____ Bachiller _____ Auxiliar _____  
  Técnica _____ Tecnológica _____ Profesional _____  
  Especializaci _____ Maestría _____ Doctorado _____  
ón
   
  Otro_________________________________________________  
___
   

127
  En su hoja de vida presentó todos los soportes académicos SI _____ NO_____
  En su hoja de vida presentó todos los soportes de su experiencia SI _____ NO_____
laboral
  Tiene conocimientos básicos en manejo de herramientas SI _____ NO_____
ofimáticas
  Tiene conocimientos más avanzados en sistemas SI _____ NO_____
  Si la anterior respuesta fue si describa en que
programas____________________________________
  _________________________________________________________________________
_____________
   
  Destaque cuales son las principales cualidades que le permiten aspirar al  
cargo
  _________________________________________________________________________
______________
   
  Destaque un defecto que controla pero que debe superar  
  _________________________________________________________________________
______________
   
  mencione un triunfo profesional que vale la pena mencionar  
  _________________________________________________________________________
______________
   

  ESPACIO PARA LA EMPRESA  

  SI NO
  a. Cumple con los requisitos específicos en su hoja de vida según    
  el perfil del cargo
  b. En la entrevista presentada demuestra tener las competencias    
  esperadas para el ejercicio del cargo
  c. Entrega al día y actualizados la documentación que demuestra    
  su experiencia laboral
  d. Se comprobó desde la respectiva oficina la veracidad de la    
  experiencia laboral entregada
  e. Entrega todos los soportes de sus estudios realizados    
 
  f. Sus resultados en la entrevista fueron los esperados    
  g. Sus resultados en las pruebas técnicas o psicotécnicas son    
  óptimos para el ejercicio del cargo
  h. El candidato realiza a nivel físico o emocional alguna    
  observación específica

128
   i. En la visita domiciliaria cumple con los criterios supervisados    
  j. Cumpliendo con todo el proceso se considera que el candidato    
  es apto para iniciar el contrato
   
  OBSERVACIONES  
   
 
 
   
   
  Firma del Candidato Firma del jefe de  
área
  __________________________________ ____________________________________
___ _
   
  Vo. Bo. Presupuesto Talento Humano  
  __________________________________ ____________________________________
____ __

               
Tabla 4 HOJA DE VIDA SELECCION

129
Solicitud de documentos a candidatos preseleccionados

Los Asados de la Abuela

Ilustración 20 Formato Solicitudes de documentación para los procesos de selección y contratación.

130
Formato asistencia laboral

Los Asados de la Abuela

131
Modelo de Contrato

Los Asados de la Abuela

132
Ilustración 21 Modelo de contrato. https://www.slideshare.net/LuisaFernandaCaldero2/trabajo-de-talento-
humano-semana-3-y-4

Confidencialidad

Los Asados de la Abuela

133
134
135
Ilustración 31 Contrato Confidencialidad

Ilustración 22 Modelo de confidencialidad. https://www.modelocontrato.net/contrato-de-

confidencialidad.html

136
 Apertura de cuenta

Bogotá, 15 de agosto de 2019

Señores:
DAVIVIENDA

Ciudad. Asunto: APERTURA DE CUENTA

Respetados señores:

Cordialmente solicito nos colaboren con la apertura de cuenta de nómina del

señor ___________________ CC. ___________, quien se encuentra
firmando contrato y es indispensable para la culminación y legalización del
proceso de contratación. Teniendo en cuenta que se le deben consignar las
nóminas a una cuenta de ahorros. Agradezco por la colaboración brindada.

Cordialmente,

JEFE DE TALENTO HUMANO (NOMBRE)

RECURSOS HUMANOS
TEL: 5940500 Ext. 3103
FAX: 5940500 Opción 2 Ext. 3103
Línea de Servicio al Cliente: 5940530
Ciudad – Colombia
Celular: 311 5444141contratos@losasadosdelaabuela.com.co

Afiliación a seguridad social.

137
 Ilustración 23 Autorización a seguridad social. https://www.yoemigro.com/numero-seguridad-social-
telematico-estado-de-alarma/

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO

Elabora análisis los subsistemas de gestión de talento humano: Formación,

desarrollo y Evaluación de Desempeño que contenga:
 Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:

Ejecución profesional
integral de un
programa de
formación virtual

Se planea las
actividades de
aprendizaje

SI ¿La temática NO
Alistamiento de
ambiente de que planea es
viable?
aprendizaje

138

Listado de
aprendices
 Publicación del
programa de
formación virtual.

Valoración de NO SI
Se aprobó el
Exposición resultados Fin del proceso
curso
metodológica y obtenidos
reglas

Acompañamiento
y asesoría al
Valoración de
aprendiz en el Resultados
resultados
desarrollo del
obtenidos
programa

 Flujograma de evaluación de desempeño.

139
 Ilustración 25 Flujograma de la evaluación de desempeño
https://es.scribd.com/document/190458487/Flujograma-y-Caracterizacion

 Formatos necesarios para:

a. Identificación de necesidades de formación

140

Los Asados de la Abuela

Ilustración 26 Identificación de las necesidades de formación https://docplayer.es/15571577-
Procedimiento-capacitacion-y-entrenamiento.html

141
b. Programa de formación y capacitación (objetivos, temas, métodos,
duración, Capacitador, presupuesto)

Los Asados de la Abuela

142
,

Ilustración 27 Programa de formación y capacitación https://es.slideshare.net/aracelosa/formato-

proyectos-de-formacin-2009
d. Cronograma de capacitación.

e. Ilustración 28 Cronograma de capacitación http://www.tachira.gob.ve/web/2018/05/cronograma-

de-evaluacion-de-desempeno-ano-2018/

143
 Formatos necesarios para:
a. Evaluación del desempeño

Elaborar formato de acuerdo a las necesidades de la unidad productiva

en excel editable.

144
Ilustración 29 Evaluación del desempeño https://es.scribd.com/doc/94410448/formato-para-evaluar-
desempeno-laboral

b. Análisis y presentación de resultados

Los formatos de deben presentar de acuerdo a las necesidades de la unidad

producriva y de forma editable.

Ilustración 30 Presentación de resultados https://proyectoseducativoscr.wordpress.com/elaboracion-del-

proyecto-4to-y-5to-ano/capitulo-iv-analisis-de-resultados/

145
 Ilustración 31 Análisis de resultados https://slideplayer.es/slide/4311392/

c. Cronograma de evaluación de desempeño.

146
Ilustración 32 Cronograma de entrenamiento y capacitación
https://www.calameo.com/books/0052940426cf6e519d9a4

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Presenta el instrumento de diagnóstico aplicado para medir el clima

organizacional identificando las dimensiones: pertenencia, trabajo en equipo,
motivación y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e
incentivos, bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y
liderazgo, participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que
considere necesarios para mejorar el clima organizacional.
En este mismo instrumento el aprendiz debe efectuar el diagnostico que le
permita presentar el plan de mejora en cuanto a: Bienestar Laboral,
Participación, Incentivos, Protocolo para el manejo de conflictos.

Estimados aprendices no están colocando aquí la encuesta que realizaron y

que incluso yo contesté, el formato 360 es evaluación interna para los
colaboradores no para empresarios por tanto no es comprensible que estan
haciendo

*UNA ENCUESTA DE SATISFACCION CON LOS PROTOCOLOS*

Evaluación de 360 Grados

Fe
ch
a:  

Datos del evaluado:

Nombre:  
Departamento:  
Puesto:  

Datos del evaluador

Nombre:  
Relación con el evaluado  

147
 CALIFICACIÓN
Reg Bu Muy Exce
COMPETENCIAS A EVALUAR Defic ula en buen lent
iente r o o e
1 2 3 4 5

Pro
med
Comunicación io
Comparte información de manera efectiva y
1 asertiva.       4    
Escucha activamente y es receptivo a las
2 opiniones de los demás.         5  
3 Presta atención en las conversaciones.     3      
4 Se comunica de manera escrita con claridad.         5  
Expresa sus ideas con claridad y respeto a la otra
5 persona.       4    
6 Fomenta el diálogo de manera abierta y directa.         5  
Totales 0 0 3 8 15 4,3

Pro
med
Trabajo en equipo           io
Se desempeña como un miembro activo del
7 equipo.         5  
Inspira, motiva y guía al equipo para el logro de las
8 metas.     3      
Comparte su conocimiento, habilidades y
9 experiencia.       4    
1 Comparte el reconocimiento de logros con el
0 resto del equipo.         5  
0 0 3 4 10 4,25

Pro
med
Resolución de problemas io
1 Recauda información de diferentes fuentes antes
1 de tomar una decisión.         5  
1 Se enfoca en los asuntos clave para resolver el
2 problema.            
1 Tiene flexibilidad y disposición de cambio ante las
3 situaciones.     3      
1 Considera las implicaciones antes de llevar a cabo       4    

148
4 una acción.
1
5 Conserva la calma en situaciones complicadas.         5  
0 0 3 4 10 3,4

Pro
med
Mejora continua io
1
6 Se adapta a trabajar con nuevos procesos y tareas.     3      
1 No muestra resistencia a las ideas de las demás
7 personas.     3      
1 Busca activamente nuevas maneras de realizar las
8 actividades.       4    
1
9 Se esfuerza por innovar y aportar ideas.     3      
2 Busca reforzar sus habilidades y trabajar en sus
0 áreas de oportunidad       4    
0 0 9 8 0 3,4

Pro
med
Organización y administración del tiempo io
2 Es capaz de establecer prioridades en sus tareas
1 laborales.       4    
2 Completa de manera efectiva en tiempo y forma
2 los proyectos asignados       4    
2 Utiliza eficientemente los recursos asignados para
3 llevar a cabo sus actividades.       4    
0 0 0 12 0 4

Pro
med
Enfoque en el cliente io
2 Establece y mantiene relación a largo plazo con
4 los clientes al ganar su confianza. 1          
2 Procura la satisfacción del cliente al brindar un
5 servicio de excelencia.   2        
2 Busca nuevas maneras de brindar valor agregado
6 a los clientes. 1          
2 Entiende las necesidades del cliente y busca
7 exceder sus expectativas.       4    
2 Es percibido por el cliente como una persona
8 confiable que representa a la empresa.   2        
2 4 0 4 0 2

Pensamiento estratégico Pro

149
 med
io
2 Comprende las implicaciones de sus decisiones en
9 el negocio a corto y largo plazo. 1          
3 Determina objetivos y establece prioridades para
0 lograrlos. 1          
3 Tiene visión a largo plazo y busca oportunidades
1 para llevar a la organización al crecimiento. 1          
3 Basa sus decisiones y acciones estratégicas en la
2 misión, visión y valores de la organización. 1          
4 0 0 0 0 1

Pro
med
Enfoque a resultados io
3
3 Reconoce y aprovecha las oportunidades.       4    
3 Mantiene altos niveles de estándares de
4 desempeño       4    
3 Demuestra interés por el logro de metas
5 individuales y organizacionales con compromiso.     3      
0 0 3 8 0 3,7

FORTALEZAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Indica algunas fortalezas y áreas de oportunidad particulares que identifiques en el
evaluado

FORTALEZAS

ÁREAS DE OPORTUNIDAD

¿Qué le sugerirías al evaluado para mejorar su desempeño profesional y personal?

150
 GRAFICO 360
Enfoque a resultados
Pensamiento estratégico
Enfoque en el cliente
Organización y administración del tiempo
Mejora continua
Resolución de problemas
Trabajo en equipo
Comunicación
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4

Resultados de la Evaluación

Comunicación

4
Enfoque a resultados Trabajo en equipo

Pensamiento estratégico 0 Resolución de problemas

Enfoque en el cliente Mejora continua

Organización y administración del tiempo

Competencias a Evaluar
Comunicación 3,3
Trabajo en equipo 3,5
Resolución de problemas 2,9
Mejora continua 2,8
Organización y administración del 3,5

151
tiempo
Enfoque en el cliente 2,5
Pensamiento estratégico 3,2
Enfoque a resultados 3,2
3,1

La encuesta de empresarios y administradores tuvieron en cuenta criterios de

inclusión, exclusión y la contabilidad del instrumento.

No hay soporte, se pide un cuestionario que se indicó las 15 o 20 preguntas y

que ustedes me compartieron por internet, se supone tabulan, grafican y
explican
Los restaurantes encuestados, de manera aleatoria, corresponden en su
totalidad a empresas de servicio de alimentos preparados (100%), Por lo que
respecta al número de empleados, los resultados son que el (100%) tienen un
número inferior a los 10 empleados, sin que esto quiera decir que sea
directamente proporcional al tamaño de la empresa; que en Colombia se
encuentran clasificadas por sus activos entre micros, pequeñas, medianas y
grandes, pero cada una de estas puede tener un número grande o muy
pequeño de empleados de acuerdo con la naturaleza de su negocio

Los resultados, fruto de las encuestas aplicadas a una muestra total de 20

empresarios y administradores de 20 restaurantes los cuales se presentan a
continuación, teniendo en cuenta el clima organizacional de los restaurantes
del sector encuestados, la comunicación, el trabajo en equipo, la resolución de
problemas, la organización y administración del tiempo, el enfoque en el
cliente, el pensamiento estratégico y el enfoque a resultados.

En promedio los dueños y administradores de los restaurantes encuestados, el

3.3%, llevan aplicando prácticas de comunicación (15% comparte información
de manera efectiva y asertiva; 31% escucha activamente y es receptivo a las
opiniones de los demás; 11% presta atención en las conversaciones; 19% se
comunica de manera escrita con claridad; 9% expresa sus ideas con claridad y
respeto a la otra persona; 16% fomenta el diálogo de manera abierta y directa).

El 3.5%, llevan aplicando prácticas de trabajo en equipo (40% se desempeña

como un miembro activo del equipo; 21% Inspira, motiva y guía al equipo para
el logro de las metas; 14% comparte su conocimiento, habilidades y
experiencia; 25% comparte el reconocimiento de logros con el resto del
equipo).

El 2.9%, llevan aplicando prácticas de resolución de problemas (10% recauda

información de diferentes fuentes antes de tomar una decisión; 20% se enfoca
en los asuntos clave para resolver el problema; 35% tiene flexibilidad y
disposición de cambio ante las situaciones; 10% considera las implicaciones
antes de llevar a cabo una acción; 15% conserva la calma en situaciones
complicadas).

152
El 2.8%, se ha implementado la mejora continua (30% se adapta a trabajar con
nuevos procesos y tareas; 7% No muestra resistencia a las ideas de las demás
personas; 21% busca activamente nuevas maneras de realizar las actividades;
17% Se esfuerza por innovar y aportar ideas; 25% busca reforzar sus
habilidades y trabajar en sus áreas de oportunidad).

El 3.5%, llevan aplicando prácticas de organización y administración del tiempo

( % es capaz de establecer prioridades en sus tareas laborales; % completa de
manera efectiva en tiempo y forma los proyectos asignados; % utiliza
eficientemente los recursos asignados para llevar a cabo sus actividades).

El 2.5%, llevan aplicando prácticas de enfoque en el cliente ( % establece y

mantiene relación a largo plazo con los clientes al ganar su confianza; %
procura la satisfacción del cliente al brindar un servicio de excelencia; % busca
nuevas maneras de brindar valor agregado a los clientes; % entiende las
necesidades del cliente y busca exceder sus expectativas; % es percibido por
el cliente como una persona confiable que representa a la empresa).

El 3.2%, llevan aplicando prácticas de pensamiento estratégico ( % comprende

las implicaciones de sus decisiones en el negocio a corto y largo plazo; %
determina objetivos y establece prioridades para lograrlos; % tiene visión a
largo plazo y busca oportunidades para llevar a la organización al crecimiento;
% basa sus decisiones y acciones estratégicas en la misión, visión y valores de
la organización).

El 3.2%, llevan aplicando prácticas de enfoque a resultados ( % reconoce y

aprovecha las oportunidades; % mantiene altos niveles de estándares de
desempeño; % demuestra interés por el logro de metas individuales y
organizacionales con compromiso).

Los empresarios que han tenido prácticas de clima organizacional perciben en

la mayoría de los casos ventajas de la implementación de estas sobre los
demás restaurantes. De los 20 empresarios encuestados, en promedio el 3.1%
realizan prácticas de clima organizacional y se hizo un análisis en general
comparado con otros establecimientos, sin tener en cuenta en una primera
instancia el nivel de implementación de las practicas mencionadas, arrojando
los siguientes datos por cada una de las variables consultadas. En general en
lo que percibe mejor a los encuestados sobre el clima organizacional, teniendo
en cuenta las calificaciones de bueno y muy bueno los porcentajes de los
empresarios que evaluaron entre estos dos rangos son:

• Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás. 31%

• Se desempeña como un miembro activo del equipo. 40%
• Tiene flexibilidad y disposición de cambio ante las situaciones. 35%
• Se adapta a trabajar con nuevos procesos y tareas. 30%
• Completa de manera efectiva en tiempo y forma los proyectos asignados.
50%

153
• Es percibido por el cliente como una persona confiable que representa a la
empresa. 33%
• Tiene visión a largo plazo y busca oportunidades para llevar a la
organización al crecimiento 40%
• Mantiene altos niveles de estándares de desempeño 45%
Los temas en donde la mayoría no los perciben como mejores en general,
comparado con otras instituciones de educación superior sin importar el nivel
educativo con el que se compare, son:

• Expresa sus ideas con claridad y respeto a la otra persona. 9%

• Comparte su conocimiento, habilidades y experiencia. 14%
• Recauda información de diferentes fuentes antes de tomar una
decisión.10%
• No muestra resistencia a las ideas de las demás personas. 7%
• Utiliza eficientemente los recursos asignados para llevar a cabo sus
actividades. 20%
• Busca nuevas maneras de brindar valor agregado a los clientes. 10%
• Determina objetivos y establece prioridades para lograrlos. 10%
• Demuestra interés por el logro de metas individuales y organizacionales
con compromiso. 22%

Algunos dueños y administradores durante la encuesta expresaron que este

tipo de herramientas son interesantes para el desarrollo de competencias en el
área evaluada, dichas herramientas hacen que en determinado momento el
empresario no tuviera continuidad en los procesos del clima organizacional, lo
que no permitía en algunos detectar las oportunidades de mejora para el
restaurante y no lograran visualizarse en temas gerenciales.

Observo que tienen confusión el formato de evaluación de desempeño no es

externo no corresponde lo que aplican de instrumento con lo que dicen

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es importan de debido a que tiene e influencia el

comportamiento de los trabajadores, lo que permite tener un excelente
desempeño laboral en las diferentes áreas del restaurante. Existen diferentes
causas que ocasionan este problema por falta de motivación, capacitación,
comunicación, liderazgo y las relaciones interpersonales de los trabajadores.
(Fiallo, Alvarado-Andino, & Soto Medina, 2015)

El objetivo proponer construir herramientas permitiendo a la organización

identificar procesos estructura administrativa que permita al restaurante “Los
Asados de la Abuela”, en la localidad de Puente Aranda, con el fin de mejorar
el desempeño laboral de sus empleados a partir del factor de la motivación y
trabajo en equipo.

154
Como debilidades para el desarrollo del plan de mejora se puede presentar
resistencia al cambio, falta de capital humano, pocos recursos financieros, el
incumplimiento de los objetivos propuestos, la mala interpretación de las metas
y objetivos. Estas debilidades serán tratadas y mitigadas enfocando los
esfuerzos de colaboradores y dueños logrando los objetivos a través de las
herramientas como formatos, encuestas, cronogramas propuestos logrando un
adecuado clima organizacional.
Ojo siempre se trazan propuestas no se puede dar por sentado que se
implementa o se hace

Acciones para mejorar el clima laboral del restaurante “Los Asados de la

abuela” esta el entorno laboral y características humanas, el entorno del
personal, comportamiento humano, mejora del entorno laboral del temario del
clima organizacional.

• Expresar las ideas con claridad y respeto hacia la otra persona.

• Compartir los conocimientos, habilidades y experiencia.
• Recaudar la información de diferentes fuentes antes de tomar una
decisión.
• Por medio de debates conocer las ideas de las demás personas.
• Utilizar eficientemente los recursos asignados para llevar a cabo las
actividades.
• Buscar nuevas maneras de brindar un valor agregado al restaurante.
• Determinar objetivos y establecer prioridades para lograrlos.
• Demostrar interés por el logro de metas individuales y organizacionales con
compromiso.

Este proyecto comprende el propósito de realizar un plan de mejoramiento del

clima organizacional en el restaurante “Los Asados de la Abuela” en la
localidad de Puente Aranda, incluyendo todos los puestos de trabajo desde el
nivel operativo hasta el nivel gerencial.

El objetivo de la meta permite establecer indicadores en el área administrativa

que promuevan la buena cultura organizacional por medio del análisis de las
variables mencionadas, y le permita al restaurante generar un cambio de
actitud en sus trabajadores por medio de principios y valores humanos para
que dé como resultado un adecuado clima laboral y se crea conciencia del
compromiso por parte de los empleados en el restaurante “Los Asados de la
Abuela”.

Así mismo el restaurante “Los Asados de la abuela” podrá mejorar los

indicadores que en la actualidad posee fallas y que están afectando
directamente el clima

Las ventajas de consumación es el mejoramiento continuo para lograr una

mayor eficacia y eficiencia, fomento de un clima de consecución de los
objetivos organizacionales con un rendimiento superior. Mejora de la cultura

155
organizacional y el clima de trabajo, mayor satisfacción laboral por parte de los
empleados. Disminución de la rotación de personal y aumento en la detención
del talento clave.

Los recursos humanos dependen el manejo y el nivel jerárquico en que se

encuentren dentro de la organización. Es primordial poner en marcha en el
restaurante, de ello requiere el manejo y funcionamiento de los recursos se
componen por parte de la gerencia y la administración del restaurante
incluyendo el área operativa.

Los recursos financieros del restaurante, que se necesita para el desarrollo y

su expansión. Dentro del restaurante los recursos provienen principalmente de
las utilidades y no utiliza recursos financieros externos por lo tanto no cuenta
con cartera por pagar por el contrario reciben beneficios por los pagos
oportunos.

Los bienes tangibles del restaurante representan las instalaciones de la

empresa y áreas de trabajo, elementos de producción como hornos, freidoras,
estufas, batería de cocina, refrigeración y servicios de mesa. Entre ellos se
encuentran las materias primas y recursos tecnológicos para el
aprovechamiento así satisfacer las nuevas tendencias tecnológicas. Se
requiere herramientas tangibles como una computadora, impresora y caja;
incluyendo herramientas intangibles como el sistema e internet.

El tiempo estimado para el desarrollo de esta propuesta esta estimado en dos

días los cuales fueron veintiocho (28) y veintinueve (29) de mayo del año 2020.
En el primer día se crea y ejecuta la herramienta de información de manera
telefónica. El día posterior se recopila y analiza la información para brindar el
respectivo informe.

Los responsables de la realización de cada proceso se dividen entre la entidad

educativa y los aprendices. La entidad educativa; brindando información y
herramientas base necesarias para la adquisición de conocimientos. Para
poder realizar la aplicación de los conocimientos aprendidos de manera
autónoma con base al material de las lecciones. Se analizan propuestas para el
caso de estudio y se evidencia el compromiso social por parte de dueños y
administradores de los restaurantes; para la ejecución de la encuesta
ayudando a los aprendices en la curva del conocimiento.

Presente las propuestas de mejora a implementar en la unidad productiva

relacionadas con: pertenencia, trabajo en equipo, motivación y desarrollo,
comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos, bienestar,
seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo efectividad, puede
incluir otros aspectos que considere necesarios para mejorar el clima
organizacional.

Las propuestas a implementar para el caso de estudio son las siguientes:

156
Los empleados que se siente “queridos” poseen una actitud positiva, mayor
confianza en sí mismos y destrezas por contribuir y colaborar. Los que poseen
bastante autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si se logra
satisfacer de este modo a los colaboradores, se creará un ambiente valioso,
agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacarse en el mercado. Si se
incorpora el reconocimiento como base de la cultura de empresa, se asegurará
un clima organizacional positivo y productivo[ CITATION PAO15 \l 9226 ]

El trabajo en equipo del restaurante “Los Asados de la Abuela” relacionado al

clima organizacional, el cual favorece la unidad de un propósito por medio de
aportaciones de sus integrantes; se recomienda fomentar el trabajo en equipo
por medio de capacitaciones en donde se pueda observar y dar a conocer la
importancia del mismo, lo que apoyará a cultivar un sentido de pertenencia y un
clima organizacional saludable.[ CITATION HÉC16 \l 9226 ]

El reconocimiento es una forma de motivar, incentivar y agradecer para

asegurarte de que continuará haciendo su trabajo de la mejor forma. Se
propone remarcar y resaltara aquellos empleados que hacen bien su trabajo.
Incentivar a los empleados que participen en la toma de decisiones del
restaurante hará que se sientan parte del equipo y es una forma de
transmitirles que para la organización son importantes incluso para decidir
hacia dónde quiere ir el restaurante “Los Asados de la abuela”.

La comunicación es una estrategia para garantizar el desarrollo del restaurante

para que las personas tengan la oportunidad de compartir sus ideas y sus
conocimientos, y para que en conjunto reconozcan cuáles son los objetivos de
la empresa, no será posible que se generen unas buenas relaciones
interpersonales, basadas en la confianza, la solidaridad y el respeto. Incentivar
la toma de decisiones grupal, con la intención de compartir conocimientos que
permitan enfrentar situaciones determinadas, fomentando a la vez la
participación y la opinión de todo el personal, para promover de esta forma un
mayor compromiso, confianza y responsabilidad.

El reconocimiento generar una retribución adicional al trabajo realizado por los

empleados. Estos incentivos no tienen relación alguna con los salarios,
enfocándose entonces en la moral del individuo hasta el punto en que se refleja
tal recompensa en su desempeño laboral.

Los incentivos se adecuan al presupuesto para la cavidad de los

reconocimientos tales como: cupones de regalo, recordatorio de cumpleaños,
retribuciones en efectivo, incentivos por ventas, entre otras.

Los beneficios legales exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social
o por convenciones colectivas con sindicatos, como: prima anual, vacaciones,
pensión, seguro de accidentes de trabajo, auxilio por enfermedad, subsidio
familiar, salario por maternidad, horas extras, recargo por trabajo nocturno.
Además de los servicios voluntarios por parte de gerencia como beneficios

157
marginales: bonificaciones, seguro de vida colectivo, restaurante, transporte,
préstamos, asistencia médico-hospitalaria.

La inversión para el bienestar de sus trabajadores es prevenir episodios de

depresión, ansiedad o fatiga, ya que es cuatro veces más económico que
invertir en ello una vez presente el problema. Es así como trabajar en la salud
de los colaboradores, resulta una inversión positiva tanto para los
colaboradores como para la organización en sí.

Las actividades contempladas en plan de trabajo de Seguridad y Salud en el

Trabajo permiten la mejora continua del restaurante objeto de estudio, incluye
aspectos tales como: política, organización, planificación, aplicación,
evaluación, auditoría y acciones de mejora con el objetivo de anticipar,
reconocer, valorar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la
salud de los funcionarios, contratistas, pasantes, visitantes de la entidad, en
cumplimiento de los estándares mínimos.[ CITATION GRU19 \l 9226 ]

La propuesta para mejorar las relaciones humanas y el ambiente laboral del

restaurante “Los Asados de la Abuela” parte del pensamiento y de la convicción
de dentro de la organización funciona mediante la comunicación y si esta no
fuese correcta y planificada, se encaminaría al fracaso. Aplicando las reglas de
trato dentro de los miembros de la organización, cultivando la empatía
realizando actividades de roles, cultivar el trato humano positivo no solo con
clientes internos y externos, asignando roles y mitigando sentimientos de
inferioridad en sus cargos.

La dirección es la parte esencial y central del clima organizacional, a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. Siendo la actividad
destinada al liderazgo, la conducción y el control de los esfuerzos de todos los
miembros activos del restaurante. Por consiguiente, se propone capacitar a
gerente y líderes de producción en estos ítems para los objetivos
determinados.

Un clima laboral en el que se reconocen los logros hace que las personas
estén motivadas para cumplir con mayor efectividad sus metas. La
construcción de estrategias corporativas en las que participen activamente los
colaboradores implica nuevos retos y compromisos para quienes las
propongan. Por ende, la efectividad de la información deberá ser relevante y
pertinente para los procesos del negocio y debe ser proporcionada en forma
oportuna, correcta, consistente y utilizable.
Es importante que se siga el orden de cómo se debía presentar el plan de mejora veo que hay
desorden no muestra secuencia según lo que pide la lista de chequeo, ojo revisen y sujétense a
los factores que solicita:

158
Ojo chicos, tengan en cuenta que se explicó en clase como se debían colocar subtítulos de las
dimensiones explicadas para el plan de mejora

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE

INCENTIVOS
Por favor explique si es una propuesta o si ya lo tiene la empresa.

Conocimiento Informacion que llega a la

compañiam a traves de
situacion diferentes medios ya sea por
adversa jefes directos o correo

Arregla informacion
que alimenta y ayuda a
Diagnostico definir el proceso de
mitigacion de conficto

Grupo mediador del

Proceso de conflicto
Etapas del conflicto
resolucion de Informacion de
conflicto seguimientos a
instancias directivas

A
A
Acuerdos I
d

Imágenes 4 Protocolo de manejo de conflictos Fuente:GAES

De qué trata la siguiente grafica

159
 DEFINIR EL
PRESUPUESTO

ELEGIR EL TIPO DE
PLANEACION
INCENTIVO

COMUNICAR PLAN RECORDATORIO DE

A LOS EMPLEADOS CUMPLEAÑOS

RESULTADOS OBTENIDOS RECONOCIMIENTO

NO MONETARIO
DE LOGROS
EVALUACION DE EFECTIVIDAD
DESCANSO NO
REMUNERADO

PLAN DE
INCENTIVOS REGALOS

DINERO EN
EFECTIVO

DESCANSO
MONETARIOS
REMUNERADO

ENTRADAS AL CINE

ALMUERZOS DE
GRUPO

Imagenes 5 Protocolo de incentivos monetarios Fuente: GAES

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO

Por favor expliquen organicen la tabla, no es claro

INDICADORES DE TALENTO HUMANO

COSTO DE NOMINA
COMPENSACION

El costo de la fuerza laboral en

COMPETITIVIDAD PORCENTAJE DEL

comparación con todos los costos se

puede medir sumando todos los
salarios y dividiendo entre los costos
totales de la compañía dentro de un
período determinado.
Indicador

Se utiliza para evaluar la

competitividad de las opciones de
SALARIAL

compensación. Se puede determinar

dividiendo el salario promedio de la
compañía por el salario promedio
ofrecido por los competidores o por el
resto de su industria. Indicador

160
 LOS EMPLEADOS POR LOS
NIVEL DE SATISFACCION E
Esto permite a una compañía ver
cuán satisfecho está un empleado
con los beneficios específicos que se
le ofrecen. Se puede determinar

BENEFICIOS
mediante encuestas y se puede
utilizar para desglosar cada beneficio
individualmente.
Indicador?
AUSENTISMO PRODUCTIVIDAD DE

Consiste en medir la eficiencia de la

LOS EMPLEADOS

fuerza laboral a lo largo del tiempo.

Se puede determinar tomando los
TASA DE

ingresos totales de la compañía y

dividiéndolos por el número total de
empleados.

Indicador?
EMPLEABILIDAD

Da una perspectiva sobre la cantidad

TASA DE

de trabajo y productividad perdida

debido a enfermedades y licencias
impredecibles. Fórmula: (Número
total de días de trabajo perdidos
debido a ausencia) / (Número de días
de trabajo disponibles en una
organización) = (Tasa de
ausentismo)
DEL EMPLEADO TIEMPO COMPLETO

Controla el crecimiento de la fuerza

laboral de la empresa a lo largo del
EMPLEADOS A
NUMERO DE

tiempo. Se puede comparar con la

cantidad de contratistas para
comprender mejor las tendencias de
la fuerza laboral.
Indicador?
TIEMPO PROMEDIO

El tiempo promedio que un empleado

DE PERMANENCIA

pasa con la compañía ayuda a

determinar la satisfacción de los
empleados y la retención del talento.

Indicador?

161
 TERMINACION
Se determina tomando el número de

VOLUNTARIA
renuncias de la compañía dirigidas

TASA DE
por los empleados sobre la cantidad
total de terminaciones en un período
de tiempo determinado.

Reflejen organicen el indicador

TASA DE TASA DE DESPIDOS

Se determina tomando el número de

terminaciones de la compañía
dirigidas por el empleador sobre el
número total de terminaciones en un
período de tiempo determinado.
Refléjenlo
JUBILACION

Esta métrica es particularmente

importante para cualquier
organización que desarrolle un plan
estratégico de fuerza laboral. Se
puede calcular observando el número
de empleados que se jubilaron como
un porcentaje del personal.
T CONOCIMIENTO LOGRADO TASA DE FRACASO

Ayuda a determinar qué tan exitoso

CONTRATACION

es el proceso de adquisición de
talento para encontrar la opción
EN LA

adecuada para los trabajos.

indicador

Ayuda al restaurante a ver la

CON EL ENTRENAMIENTO

efectividad de la capacitación, y no
solo su precio. Se busca saber si los
empleados retuvieron el
conocimiento lo suficientemente bien
como para aplicarlo. Se puede
determinar creando un examen y
monitoreando el porcentaje de
aprobación del examen, el porcentaje
de puntaje promedio y el porcentaje
de entrenamiento previo / posterior.
indicador
D

Muestra la efectividad del desarrollo

162
 ESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO

TASA DE CONTRATACION ASA DE CONTRATACIONES DE

del talento organizacional y en su

TRABAJADORES INTERNOS
constante capacitación para asumir
nuevos retos.
indicador

Permite a los gerentes ver el valor

agregado cuando los empleados
POR REFERENCIAS

actuales ayudan a identificar y

adquirir talento humano excepcional.
INTERNAS

indicador
PROMOCION

Las promociones internas indican

INTERNA
TASA DE

una retención y un crecimiento

exitosos de los mejores. Se puede
determinar dividiendo el número de
individuos promovidos por el número
total de empleados.
refléjenlo
SUGERENCIAS POR

Evalúa la participación de los

empleados en la mejora de los
EMPLEADOS

procesos y reflexiona sobre la

apertura de una empresa a los
comentarios de los empleados.
indicador

Tabla 5 INDICADORES TALENTO HUMANO Fuente: GAES

163
 12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

12.2 MATRIZ DE PELIGROS

Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de

estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de
recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo
los parámetros de la GTC 45.

12.3 SG-SST

Elabora un informe que contenga el SG-SST (Guía técnica de implementación

para Mipymes SGSST), aplicado a la unidad objeto de estudio, teniendo en
cuenta las necesidades de la empresa y la normatividad vigente.

Alcance del SG-SST

Objetivos del SG-SST (General y específicos)
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
Política del SG-SST propuesto de acuerdo con el negocio
Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la GTC-
45
Estrategias del Sistema
 Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y
control en la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se
presenten en las áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de
actividades de bienestar físico, mental y social)
 Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de
promoción, prevención y control en actividades como normas y
procedimientos, señalización, preparación para emergencias, primeros
auxilios e inspecciones planeadas)
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y
los trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)

12.4 COPASST

Identifica si la unidad productiva cuenta con el Vigía en Seguridad y Salud en el

Trabajo o COPASST y realiza una descripción de sus funciones, o en caso

164
contrario, si la unidad productiva no cuenta con el COPASST o el Vigía en
Seguridad y Salud en el Trabajo realiza una propuesta sobre éstos teniendo en
cuenta la normatividad vigente

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL

Define los indicadores para la Unidad productiva, teniendo en cuenta que

deben ser de tres tipos: Estructura, proceso y gestión.

13 GESTIÓN DE MERCADOS

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Diseña una entrevista para aplicarla al gerente de la empresa o al gerente de

mercadeo; con preguntas que permitan hacer un diagnóstico de la situación
actual de mercadeo en la unidad productiva y con ella Identificar y describir de
los diversos tipos del mercado para la unidad productiva.

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA

Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,

negocios con productos similares)

Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a

la unidad productiva objeto de investigación. Empresas competidoras que
representan la mayor y menor parte del mercado (cuota de mercado de cada
competidor en los últimos años, Identificación de los segmentos de mercado de
la competencia: (¿a cuáles consumidores atiende la competencia?), donde está
ubicada la competencia, cuáles son los datos demográficos y sicográficos del
segmento que atiende la competencia. Tendencias de la oferta o de la
empresa competidoras: (Investiga cual ha sido la tendencia de la oferta en los
últimos años) Diferencia de Precios en los competidores u oferentes.

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)

Tendencias De la demanda en el mercado (consulta fuentes secundarias,

artículos, revistas, sobre la tendencia del mercado y como se espera que sea la
demanda futura) Ventas pasadas y análisis de tendencias, encuesta de las
intenciones de compra
Análisis de los criterios de segmentación dados en la unidad productiva y
argumente cada uno.
Calcule el punto de equilibrio
Identifique Tipo de Elasticidad tiene la unidad productiva. (Tome los 5
productos más importantes)

165
¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?

13.4 TIPOS DE MERCADO

Tipo de mercado: desde el punto de vista geográfico, según tipo de cliente,

según la competencia establecida, según el tipo de producto, según el tipo de
recurso, según el tipo de NO clientes. Identifique la aplicación de los mismos en
la unidad productiva

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL

Análisis situacional basado en el entorno del mercado (Macro: condiciones

socioculturales, económicos, tecnológicas. político-legal (Esta información debe
tomarla el aprendiz de fuentes secundarias, páginas web autorizadas y
actualizadas mínimo del año anterior a la investigación), Micro: proveedores,
intermediarios, público objetivo y grupos de interés, competencia(esta
información la debe obtener de trabajo de campo, encuestas, observación -
fotografías, en si de la aplicación de instrumentos de recolección de
información), análisis de la oferta: (directa, indirecta, empresas competidoras
que representan la mayor o menor parte del mercado), y análisis de la
demanda.

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO

Perfila el consumidor actual de la unidad productiva previo análisis de cada una
de las variables de segmentación y que aplican de acuerdo con el tipo de
mercado seleccionado para el análisis.

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO

Caracteriza y cuantifica el mercado potencial y el objetivo actual de la unidad
productiva y correspondiente al tipo de mercado seleccionado.
Analiza el mercado total, potencial y objetivo, (Cuantificación) Identificando la
población a investigar.

13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO

Identificar la población a investigar, determina la muestra, aplica la encuesta

donde codifica, tabula, gráfica y analiza e interpreta los resultados de la
información obtenida
Desarrolla el estudio de mercado en donde se identifica: problema de
investigación, objetivo de investigación, justificación de la investigación, diseño
metodológico (que identifique tipo de investigación, variables a indagar,
técnicas, fuentes de recolección de información, población y muestra), ficha
técnica del estudio, instrumento de recolección de información, tabulación y
procesamiento de la información.
Aplicar la encuesta tomando como población el mercado objetivo, identificando
que compra, como compra, cuando compra, con quien compra, para que

166
compra; a la vez que define la segmentación del consumidor. tenga en cuenta
si la segmentación es para empresas (industrial: se miran factores como:
geográfico: ubicación de la empresa, según la cantidad de empleados, según
los volúmenes de operación o los activos, segmentación para el producto, es
decir, durabilidad, protección, economía, diseño, solidez, flexibilidad,
segmentación por uso del producto: aplicación y uso final del producto.
segmentación por comportamiento de compra del cliente: es decir tamaño de
pedido y frecuencia de compra. segmentación de mercado intermediario:
detallista, mayorista, minorista) o si la segmentación es para personas teniendo
en cuenta la variable geográfica, demográfica, psico gráfica y conductual.
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO

(Objetivo, la definición de la población, cálculo de la muestra, para aplicación

de la encuesta, codificación, tabulación, gráficos)
Lista y explicación de las Dimensiones, variables o factores de análisis para el
diagnóstico del servicio al cliente como por ej: tiempos de entrega, # de quejas
o reclamos, # de quejas solucionadas, facturación, retención del cliente, # de
cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garantías usadas, dedicación
del tiempo necesario al cliente, Cortesía y amabilidad de los empleados,
tiempos de espera , disposición por resolver sus problemas, asesoramiento que
le proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetición de
compra o fidelización del cliente, # de clientes nuevos. Con las cuales se
definirán los índices de satisfacción del cliente. Análisis de los resultados
obtenidos e identificación de factores por mejorar.

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE

 Justificación
Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone el plan de
mejoramiento.
 Cuadro diagnóstico
Elabore un cuadro de diagnóstico donde indique los porcentajes que obtuvo en
cada factor de servicio al cliente analizado mediante la encuesta aplicada.
 Objetivo general
 Cliente
Cliente al que va dirigido Debilidad, Acciones a desarrollar,
 Alcance
 Plan de acción.
Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto:
(Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable

Nota: El contenido del plan de mejoramiento debe contener propuestas

coherentes con el diagnóstico y sus respectivos diseños o prototipos si así lo
requiere.

167
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES

(Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para:
nombres y apellidos de los clientes, correo electrónico, teléfono de contacto,
fecha de cumpleaños; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a
la unidad productiva para que se haga un reconocimiento en el día de
cumpleaños al cliente que reporta altas ventas y que ha sido constante)

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:

Debe detallar de acuerdo con la investigación y las debilidades, justificando

porque es importante considerar realizar un programa de fidelización al cliente
para la unidad productiva en estudio.
El programa debe contener:
 Objetivo:
 Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe
explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)
 Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
 Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de
fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)
 Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de
programa que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y
reverso, debe estar personalizada. Use la imagen corporativa que, propuesto
en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de
contacto y ubicación de la unidad productiva)
 Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use
la imagen corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca,
logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y
para el cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe
tener:
 los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio,
fecha nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.
 Opción de llenado para que informe ¿por qué medio se enteró del programa
de fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)
 Beneficios que ofrece el programa de fidelización
 Detalle de los descuentos que se manejarán en el programa de fidelización
 Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)
 Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad
productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades
o programas de fidelización de la unidad productiva
 Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el
programa de fidelización
 Presupuesto para el programa de fidelización

168
 15 GESTIÓN DE MERCADEO

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN

El diseño y aplicación de la encuesta de investigación debe ser sobre producto,

precio, promoción, plaza o distribución.

15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO

 Tipo de producto o servicio

 Variedad de productos,
 La calidad del producto,
 El diseño o tamaño del producto,
 Empaque y presentación del producto,
 Ciclo de vida del producto,
 Marca, logo, -slogan.

15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO

 Políticas de fijación de precios,

 Políticas de descuentos o plazos de pago

15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN

 Publicidad,
 Comunicación,
 Promoción
 Relaciones corporativas
 Fuerzas de venta,

15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:

 Tipos de canales

15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)

169
15.7 PLAN DE MERCADEO

Que incluya:
 Objetivos
 Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado
 Estrategias
 Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando
objetivo estratégico.
 Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
 Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
 Indicadores de mercadeo
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)

15.8 EVENTO

 Introducción
 Objetivos
 Objetivo General
 Objetivos Específicos

 Planificación Y Organización Del Evento

(Incluye Diagrama De Flujo De Planeación)
Ficha técnica del evento
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Número de participantes

 Organización del evento

 Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)
 Organigrama general

Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento

 Presupuesto para el evento
 Logística del evento

Incluye
 Diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del
salón de eventos,
 Ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,
 Diseño de la programación
 Cronograma Del Evento
 Invitaciones
 Recordatorios
 Reconocimientos
 Asistentes al evento

170
 Planeación Del Protocolo Del Evento
 Pos Evento-Evaluación

Formatos de evaluación del evento

Anexos

16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA

16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS

 Forma de administración del inventario.

 tipo de inventarios maneja,
 Clasificación del inventario.
 Familia de productos,
 Codificación del Inventario,
 Métodos de valuación de Inventarios

16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Que incluya las siguientes acciones:

16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.

16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.

16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios

Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de

productos.

16.4 PLAN DE ACCIÓN

Que contenga, objetivo general, debilidad, acciones a desarrollar (o tareas o

actividades o estrategias), objetivo de la acción a desarrollar, meta, beneficios
recursos o presupuesto: (humanos materiales financiero), tiempo responsable

171
 17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

17.1 MARCO LEGAL

17.1.1 Instrumento de recolección de información

construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las

indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante,
debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.

17.1.2 . Caracterización contable de la empresa

Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU,

Tamaño, Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares
contables (NIIF, NIIF PARA PYMES NIF).
Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las
observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo con el tamaño y
condiciones de la misma.

17.1.3 Libros contables

Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son

sujetos a registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de
consulta a la entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual,
consultas presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada,
mencione cuales libros tiene registrados en la CCB la unidad productiva.

17.1.4 Documentos contables

Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto

de investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un
modelo de cada documento contable, personalizado de acuerdo con el estudio
de mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la
unidad productiva). Cuando la empresa no utilice documentos, deberá
realizarse la propuesta de documentos

17.1.5 Políticas contables

Indique las principales políticas contables usadas en la entidad.

172
Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas.

17.1.6 Ciclo contable

Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el
proceso, tiempo del ciclo).
Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la
propuesta de ellas.

17.1.7 Relación de activos y pasivos

Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva,

relacione los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con
base en los conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y
pasivos mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento
bajo NIIF.

17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos

Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la

empresa objeto de estudio.
 Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
 Partida doble y ecuación patrimonial.
 Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición,
presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las
observaciones y propuestas pertinentes

17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA

17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera

Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:

¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?

17.2.2 Escenarios financieros

173
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para
calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el
valor futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los
resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.

El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras,

dado que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y
sistemas crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores
opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas
crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.

17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo

Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)

Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías
de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo con la realidad
económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.

17.3.2 Política de depreciación

Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,

vida económica, Vidas útiles fiscales)

17.3.3 Cálculo de la depreciación

Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la

empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores
de mercado consultados en diversos medios.

17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS

174
17.4.1 Contrato de trabajo

 Instrumento de recolección de información sobre contratos

Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo

manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración
etc.

 Modelo de contrato propuesto

De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de

trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad
productiva. Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
 Tamaño de la empresa.
 Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
 Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.

17.4.2 Nómina

Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5

trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y
luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en
cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)

 Análisis de la nómina liquidada

El análisis debe contener:

Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).

17.4.3 Administración del gasto

 Instrumento de recolección de información administración del gasto.

Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método

actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles
son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.

175
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS

17.5.1 Instrumento de recolección de información

Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe

mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas para tener en cuenta:
 ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
 ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
 ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño
etc.)?
 ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
 ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?

Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco

técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.

17.5.2 Kardex

Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva

realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un
Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de
un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex
proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva

17.5.3 Reconocimiento del inventario

 Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad

productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.

17.5.4 Impuestos

Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y

clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.

17.5.5 Recomendaciones de impuestos

Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,

realice las recomendaciones pertinentes.

176
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen
simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.

17.5.6 Carga tributaria aproximada

A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.

17.5.7 Análisis factura de venta

Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,

determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e
Iva descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada

17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE

17.6.1 Instrumento de recolección de información

Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a

qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.

Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.

17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica

 Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad

productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención
en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la
fuente a título de ICA.
 Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4
operaciones en las cueles le hayan practicado retención en la fuente.
Verifique de acuerdo con los conocimientos adquiridos si tales
contabilizaciones se realizaron correctamente o no. Realice las

177
 recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la
investigación realizada

En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas

17.7 ESTADOS FINANCIEROS.

Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la

investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
 Estado de la situación financiera o Balance General
 Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos
en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya
las recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.

17.8 ANALISIS FINANCIERO

17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general

Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)

17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados

Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)

17.8.3 Razones financieras

Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad

productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar

178
los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo
que usted construyo)

18 PRESUPUESTOS

18.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

 ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
 ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
 ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
 ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
 ¿Qué sistema de costeo aplican?
 ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?

Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las

preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.

18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS

 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja

de Excel como “ventas”).
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano
de obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado
de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado
para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.

179
18.3 GASTOS

18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.

En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
 Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
 Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
 ¿Elaboran flujo de caja descontado?
 ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?

Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja

descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la
unidad productiva.

18.3.2 Presupuesto de gastos

En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la

semana anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas
señaladas a continuación.

 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja

como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
 En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.

19 GESTIÓN ESTRATÉGICA

19.1 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS

Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar

180
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.

En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos

semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.

Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y

en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19.2 MATRICES

Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de
cada matriz.

19.2.1 Matriz EFE

19.2.2 Matriz EFI

19.2.3 Matriz MPC

19.2.4 Matriz DOFA

181
19.2.5 Matriz PEYEA

19.2.6 Perspectivas

Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje

y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.

 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
 Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera

19.2.7 Mapa matricial diagnóstico

El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje

organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.

19.2.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas

Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.

19.2.9 Indicadores

Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas

trazados.

19.2.10 Mapa estratégico

Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,

construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir

19.2.11 Cuadro de mando integral

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Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de
mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y
los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:

Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto

183
 20. CONCLUSIONES

Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones

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RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFÍA

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 WEBGRAFÍA

http://www.sdp.gov.co/sites/default/files/decreto_distrital_539_de_2015.pdf

http://etimologias.dechile.net/?restaurante

https://ingenioempresa.com/arbol-de-problemas/

https://www.diferenciador.com/diferencia-entre-metodo-inductivo-y-deductivo/

https://www.nelsonpd64.com/estadistica

http://biblioteca.sena.edu.co/

http://www.fondoemprender.com/SitePages/FondoEmprenderModelo4K.aspx

http://www.sena.edu.co/es-co/Noticias/Paginas/noticia.aspx?IdNoticia=4176

http://www.itd.upm.es/wp-content/uploads/sites/10/2018/07/2018.-Resumen-An
%C3%A1lisis-de-nuevos-modelos-organizativos-y-tendencias-en-autogesti
%C3%B3n.pdf

http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/est_sis/9.pdf

http://www.sdp.gov.co/sites/default/files/decreto_distrital_539_de_2015.pdf

https://habitatencifras.habitatbogota.gov.co/documentos/boletines/Localidades/
Puente_Aranda.pdf

http://old.integracionsocial.gov.co/anexos/documentos/2018documentos/12092
018_Puente%20Aranda%20diagn%C3%B3stico%202017%20-%20SDIS.pdf

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188
ANEXOS

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