UNIVERSIDAD MAYOR, REAL Y PONTIFICIA DE SAN FRANCISCO

XAVIER DE CHUQUISACA
Facultad de Tecnología

Sigla: IND-265
Materia: Organización industrial
Título: Estructura Organizacional
Universitarios:

 Aguilar Navarro Hilda ING. Industrial

 Chumacero Cañari Paola ING. Industrial
 Gonzales Huanca Ruth Evelyn ING. Industrial
 Mavila Serrano Manuel Alejandro ING. Industrial
 Méndez Luna Juan Richard ING. Industrial
 Paucara Vásquez Alejandra Melani ING. Química
 Ramos Cayhuara Graciela ING. Química
 Vargas Choque Nadia Alejandra ING. Química

Fecha: 25/04/2020
Sucre – Bolivia
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Introducción.- Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se
pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber
por qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas
y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones.

2. Definición.- La estructura organizacional de una empresa es la organización de cargos y

responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organización; es un sistema de roles que han
de desarrollar los miembros de una unidad para trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las
metas propuestas en el plan estratégico y plan de empresa.

3. Tipos de estructuras organizacionales.- La estructura organizacional hace referencia a la forma en

que se dividen, agrupan y coordinan las actividades llevadas a cabo en la organización, teniendo en
cuenta las relaciones entre gerentes y empleados, gerentes y gerentes y también entre empleados y
empleados.

De acuerdo con esto los departamentos de una empresa se estructuran, en las siguientes formas
básicas:

3.1 Estructura lineal.- Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por
que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo
específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el
dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara;
además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De
igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco
tiempo a la planeación, la investigación y el control”

Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.
3.2 Estructura Matricial .- Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean
así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la
función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el
jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan
en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener
en cuenta las siguientes condiciones:

1. de organización y coordinación y procesamiento de información.

2. necesita contar con buen capital.

3. necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la

organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio

3.3 Estructura por divisiones.- Las pequeñas empresas tienen dos razones básicas para el uso de
estructuras de división: para ser mejor a sus clientes o determinadas regiones geográficas. Algunas
empresas incluso las más pequeñas prestan servicio a grupos de clientes muy diversos.
Existen varios tipos de divisiones que puede adoptar una empresa, siendo los principales los que
mencionamos a continuación:
 División funcional.- La división funcional sucede cuando se establece una estructura basada
en la especialización por conjuntos de tareas relacionadas entre sí o por distintos procesos
dentro de cada nivel. Esta división se realizará según las diferentes áreas funcionales.
Esta forma de estructuración funcional es la más sencilla y se adopta normalmente en los
niveles más altos de la organización, ya que es la que permite un mayor control. La división
funcional es muy frecuente en las Pymes, debido a que en algunas grandes organizaciones
puede plantear problemas de competencias entre las diversas divisiones. La estructura
concreta dependerá del tamaño de la organización. Así, las empresas pequeñas tienden a
contratar fuera algunas de las funciones anteriormente indicadas (outsourcing). Es lógico que
en una empresa pequeña cada persona suela tener más funciones que en una grande, en la
que un determinado número de empleados realizan simultáneamente la misma tarea.

 División por producto.- Si las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de
fabricación y comercialización de los productos, los sectores industriales o los proyectos, se
está llevando a cabo una división por productos. La división por productos es más propia de
empresas grandes o con una gama amplia de productos. Se puede citar como ejemplo el grupo
Nestlé, que tiene una dirección general de alimentación y otra de productos farmacéuticos y
cosméticos, ambas divisiones con un solo presidente. Esta estructura es más costosa que la
funcional, y también más compleja. De hecho, cada jefe de producto (product manager) y/o de
marca (brand manager) funciona de forma independiente.

 División por mercado.- Cuando el criterio de especialización que prevalece depende de los
diferentes tipos de mercado en los que la empresa actúa, se trata de una división por mercados.
La tipología puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentación del mercado. Esta
división puede hacerse según distintos criterios: tipos de clientes (consumo y organizacional);
canales de distribución (mayoristas, minoristas y grandes superficies), o zonas geográficas
(países, regiones, etc.), siendo esta última forma la más frecuente. La división por mercados se
da también en grandes empresas y es, además, más compleja que la funcional. Se pueden
hacer divisiones por clientes en empresas de servicios, como empresas informáticas o
entidades bancarias; por zonas geográficas, en empresas de bebidas o de electrodomésticos;
por canales de distribución, en empresas de alimentación, etc. En todo caso, se elegirá el
modelo que mejor se adapte a las características de la empresa, el mercado o el producto.

 División mixta.- Al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los criterios
anteriormente citados, y aplicándolos a la vez (funcionalmente, por productos y por mercados),
se está fijando una división mixta. Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de
planteamiento. Un ejemplo sería la llamada estructura matricial, cuya denominación se debe a
la forma de matriz (filas y columnas) que toma en esa ocasión el organigrama. En este caso, el
 jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante dos líneas de responsabilidad: el
jefe del producto A y el director de la zona norte. La estructura mixta aparece cuando confluyen
productos y mercados muy diferentes entre sí, que han de gestionarse por separado. Aquí las
posibles combinaciones se multiplican y el control se hace más complicado.

 Las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).- Sin contradecir lo señalado hasta este
momento, es posible establecer en el nivel más alto de la empresa unas unidades que se
gestionarán de forma individualizada, con su propia estrategia y medios, como si se tratase de
negocios distintos, llamadas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Estas unidades se
plantean en empresas que se dirigen a diferentes clientes, y satisfacen diversas necesidades
y/o utilizan tecnologías que no tienen nada en común.

3.4 Estructura Circular.- Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos
concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la
empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
 Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.  Eliminan, o
disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
 Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas
 Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
 No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.  Fuerzan demasiado
los niveles.
 3.5 Estructura Híbrida.- Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las
estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado
se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se
centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere
economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada
una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas:

 Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de

productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
 Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
 Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y
los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.

Desventajas

 Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones,
generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que
crece el personal de oficinas centrales.
 Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rápidamente a los cambios en el mercado.
 Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

3.6 Estructuras Monofuncionales .- Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una

persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se
 ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el
siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.

3.7 Estructura jerárquica.- También conocida como departamentalización funcional, es la más

difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar
tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se
fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el
siguiente:
3.8 Estructura descentralizada.- Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y
funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de
decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o
territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las
divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

3.9 Estructuras no piramidales.- Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras
piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas
en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la
responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o
apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de
especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el
proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos”. La
figura siguiente corresponde a un “Organigrama de estructura no piramidal”.

3.10 Estructura de pirámide invertida.- La empresa con una clara y verdadera orientación al cliente
dan la vuelta a la pirámide, convierten al cliente en el rey y hace que sean de empleados de primera
línea a los que haya que servir internamente al objetivo de conseguir satisfacer al que nos da de comer.
3.11 Estructura de reloj de arena.- Permite la máxima libertad para formar iniciativas estratégicas. Este
modelo suele ser adoptado cuando la propuesta de valor de la firma debe ser diseñada a la medida del
contexto local.

3.12 Estructuras de proyecto.- En está todo el trabajo que se realiza se considera como el proyecto. El
director tendrá el control absoluto, todos los miembros del equipo dependerán directamente del director
del proyecto. A veces los miembros del equipo son permanentes, y otras veces son contratados como
trabajadores temporales para colaborar con el proyecto hasta su finalización.

3.13 Estructura de equipo.- Crear y optimizar la estructura de liderazgo de un proyecto asegura que
este funcione bien. Al establecer roles claros y responsabilidades para todos los miembros del
equipo al comienzo del proyecto, evitas confusiones y malos entendidos después. Las necesidades
del proyecto usualmente definen la estructura.

 Modelo de equipo.- Se denomina de esta manera ya que el equipo se transforma en unidad

organizativa fundamental para la agrupación del trabajo, es decir, sustituye al departamento
 convencional. La toma de decisiones, la planificación, organización y el control del trabajo pasa
a ser llevada por cada equipo.

 Modulo entrelazado: En una estructura de estas características prevalece una relación de

coordinación entre unidades de negocio soportada por una división de procesos que vincula
aspectos sustantivos y adjetivos de una forma menos formal y más espontanea, que
interrelaciona con líneas a las unidades para seguir el flujo de la información. Sus componentes
son: unidad central, unidades responsables de los proyectos y unidades de apoyo.

3.14 Estructura espagueti: Orientadas a proyectos al cien por ciento, en las que los integrantes
inventan las tareas que se han de hacer y luego se organizan de la manera que consideran adecuada
para lograrlas. Se eliminan las jerarquías, la organización formal y junto con ello se prescinde de la
burocracia. En estas organizaciones se ha otorgado la responsabilidad de que funcione a todos sus
integrantes. Se les ha puesto a cargo de la empresa y se les ha dicho que creen, organicen, reorganicen
y dirijan. Cada fideo representa una línea de proyectos que interrelaciona a los diferentes equipos.
Estimula la creatividad e innovación, incrementa el nivel de concentración y flexibiliza la gestión.

 Estudio de Hollywood.- La clave es desarrollar una serie de ventajas competitivas, para

después colocar a las personas clave tan cerca de los acontecimientos, como sea posible cerca
de los clientes. Mientras estas personas vitales para la empresa se encuentran en otro sitio, el
resto de la empresa puede contactarlos fácilmente mediante la red de información. El
conocimiento es el activo más importante de la empresa. La gerencia y la transmisión de ese
conocimiento han jugado un rol corporativo vital durante los años 90. Las redes electrónicas se
han convertido en una herramienta necesaria para apoyar las prácticas y la cultura de la
organización

 Panal de abejas.- organización es como un panal donde los individuos que conforman la
organización se comparan a las abejas que forman el panal y que trabajan organizadamente:
cada uno cumple su función para lograr el bien común.

 Hormiguero.- Se basa en la obediencia ciega y sumisa de los trabajadores (las hormigas

obreras) ante una estructura de mando vertical que no admitía discusión alguna ante decisiones
tomadas siempre entre cuatro paredes. Por un lado están los directivos, y por otro, la masa de
trabajadores subordinados –en cualquier nivel– a los que se les impone obligaciones desde
arriba, verticalmente, como si se tratara de niños. Para dirigir en las empresas-hormiguero sólo
se necesita el látigo, el garrote: todo se basa en el control y el castigo. Como consecuencia, al
trabajador- hormiga sólo se le exige una cualidad: obediencia.
  Hipertexto.- consiste en una estructura en red que fomenta el aprendizaje entre los trabajadores
a través de unas redes telemáticas entre los miembros y el entorno. Una de las principales
ventajas que tiene este tipo de estructura es la flexibilidad, un elemento clave para empresas que
se dedican a la innovación y tecnología como es google. En ella coexisten tres capas
organizativas: Una formada por los equipos de proyecto que promueven el desarrollo de
productos y servicios innovadores adaptados al cliente y favorecen la creación de conocimiento
de la organización. Otra constituida por la estructura más formal de la organización siguiendo los
tradicionales criterios para la agrupación de unidades organizativas y se denomina sistema de
negocios. La tercera capa, denominada base de conocimiento, se corresponde con aquella parte
de la organización donde se almacena el conocimiento clave de la empresa que se ha generado
en las otras dos capas.

 Hipertrebol.- Son una mezcla de las estructuras organizativas hipertexto y trébol, que consiste
en la adaptación de la parte burocrática de las organizaciones hipertexto en forma de trébol. Con
esta estructura se consigue dinamizar aún más los procesos innovadores gestionados por
pequeños grupos de trabajo y elevar la creatividad de ciertos individuos al evitar coartarlos por la
opinión o influencias de otros.

 Trébol.- Está integrada profesionalmente por tres tipos diferentes de profesiones: aquellos
pertenecientes al núcleo duro o central, con un alto nivel de conocimiento y con una vinculación
estable; un segundo grupo constituido esencialmente por tele-trabajadores, que desarrollarían su
actividad en tiempo parcial y discontinuo y por ultimo un tercer grupo perteneciente a otras
empresas en las que se externalizarán las funciones que no se consideren nucleares y que serán
de empresas outsourcings. Con esta estructura existe la posibilita de reducir costos, mejorar la
calidad, compartir riesgos e incrementar el tiempo disponible de la dirección, para dedicarlo al
núcleo esencial de la empresa.

3.15 Estructura de red.- Compuesta por un gran número de empresas, unidas para crear un valor.
Relaciones formales e informales entre unidades u organizaciones. Las estructuras de red tienen tanto
ventajas como desventajas. Una de sus ventajas teóricas más atractivas es que el outsourcing de
actividades permitirá que los administradores centren su atención en las competencias centrales o en las
actividades que dan ventajas competitivas. Pero establecer y manejar tales relaciones con
organizaciones externas exige tiempo, atención, energía y habilidad.

 De tecnología.- transmisión e intercambio de información por medio de enlaces satelitales y

terrestres de fibra óptica, con conexión a redes globales de computo e información. Ofrece un
marco de autonomía para crear sinergia y distribuir energía, información y conocimientos de la
organización.

 Red global.- módulos distribuidos en distintas ubicaciones con las que la empresa realiza
negocios o intercambio de información, conocimientos y tecnología. El centro de sus operaciones
reside en un eje que se encuentra en cualquier parte del mundo. Su sistema de información
enlaza a todas las unidades de negocio. Tiene contacto directo con el mercado global con
interrelaciones en distintos niveles de estrategias para crear un valor óptimo.

 Keiretsu.- Suele ser una estructura basada en dos partes, un núcleo central en el que se sitúan
una organización de gran poder económico, un banco y una organización de desarrollo de
negocios. Por afuera del núcleo central existe un conjunto de pequeñas organizaciones con gran
independencia, pero que comparten departamentos y acuerdos económicos, y que poseen una
alta interdependencia con el núcleo central. Existen dos tipos de keiretsu:
- horizontal.-integrado por organizaciones de cada giro industrial agrupadas en torno de
aun banco.
- Vertical.- conformado por grupos de grandes organizaciones y proveedores.

 Chaebols.- es una estructura de origen coreano en donde múltiples compañías se conglomeran

alrededor de una empresa matriz. Cada una de las compañías posee acciones de las demás. Se
caracteriza por su ambición y espíritu emprendedor, agresivo, liderazgo paternalista, y una
planeación y coordinación controladas por las familias fundadoras.

 Red de pesca.- es un arreglo flexible que elimina barreras y fronteras, lo que permite su diseño y
rediseño con variadas formas de conexión. Su composición es adaptable y bien articulada
simplifica el desarrollo de estándares y el monitoreo de objetivos, así como la distribución de la
información a todos sus nodos o módulos de negocio para desempeñar sus roles con eficacia.
Esta estructura nunca permanece estática, pues se ajusta y asume diferentes formas de acurdo
al movimiento de su entorno y a las condiciones en que desarrolla los negocios.

 Red de heterarquica.- Esta última es una red de elementos que comparten objetivos comunes
en el que cada integrante participa y aporta de forma horizontal en su posición de poder y
autoridad (cada uno con un voto igual). La red heterárquica está basada en la cooperación y no
en la competencia. No hay una centralidad directiva porque cada área o sector influye sobre los
demás. De ese modo, se genera una red de relaciones con los otros que se construye
mutuamente, construye individualmente al sujeto y es significativa para configurar la propia
identidad como individuo, como grupo y como organización.

 Holonica.- Es conjunto de empresas que actúan integradamente para acometer una oportunidad
de negocio que solicita un cliente. Cada empresa participante, denominada holón, es
responsable de la ejecución de uno o más procesos de la cadena de valor requerida por la
organización virtual
3.16 Estructuras abiertas:

 Celular: su peculiar estructura funciona sobre una complejidad estructural que, de acuerdo
con las características del entorno, crece y se adapta; se encuentra en constante evolución
como cualquier ser vivo; un cambio en su estructura debe ser acompañado de un tiempo de
adaptación, aprendizaje y estabilización, ya que cualquier alteración a su equilibrio natural
puede desestabilizarla.
 Molecular: un tipo de estructura organizacional que puede ser vista como una analogía del
comportamiento de una porción finita de materia, sus moléculas y átomos y la forma en que
estos se combinan gobernados simplemente por las leyes naturales. La estructura está
inmersa en un ambiente cambiante, potencialmente agresivo e impredecible (mercado),
donde cada molécula (área o división) está constituida por varios átomos que se combinan
entre sí, en el núcleo de cada átomo (gerente), a cuyo alrededor giran colaborando al
“equilibrio natural” (objetivos) los electrones que representan a los empleados con una carga
altamente positiva.

 Orquesta.- se apega al programa de la temporada, tipo de obra y partituras seleccionadas; la

base de músicos es homogénea pero varia de un movimiento a otro. Una vez finalizada la
temporada la orquesta puede disolverse y volver a estructurarse conforme a nuevos
requerimientos, convocando a nuevo talento para conjugarlo con el de la temporada anterior.
El director recluta el talento necesario para garantizar la calidad de la interpretación y, más
que dirigir, lidera a los integrantes respetando su virtuosismo.
 ADN.- Está integrada por una cadena que enlaza cuatro bloques: decisiones, información,
motivación y estructura, los cuales se constituyen en un eje por el que fluye energía. Su
gestión combina e interrelaciona los bloques de acuerdo con la estrategia, posición
competitiva, tipo de productos y servicios y capacidades distintivas para producir resultados
con un desempeño superior.
4. Bibliografia.

 Tipos de organización empresarial | Modelos de organización

empresarial.www.emprendepyme.net
 La Organización En Las Empresases.slideshare.net
 8448146859.pdf www.mheducation.es
 Organización de empresas - Wikipedia, la enciclopedia libre es.wikipedia.org
 Organización empresarial: características, objetivos y tipos de organización | OBS Business
School
obsbusiness.school
 La organización de una empresa | CreceNegocios www.crecenegocios.com
 Tipos de estructura de una empresaes.slideshare.net
 Tipos de estructura organizacional - GestioPoliswww.gestiopolis.com
 Tipos de estructuras organizativas. Cuál es la mejor para tu empresa | OBS Business
Schoolobsbusiness.school
 tipos de estructuras de organizacion de una empresa - Buscar con Googlewww.google.com