Ministerul Educație Republicii Moldova

Universitatea de Stat Tiraspol

Catedra Georgafie Generală, Regională și Turism
Facultatea Geografie
Specialitatea Management Strategic în Turism

Proiect
La tema:

Tipologia strategiilor
manageriale

Elaborat: Sinatova Victoria, gr.121 masterat

A controlat: Taban Elena, dr., științe economice

 PLAN
Introducere …………………………………………………………………………… 3-5

Capitalul I Conceptul de stategie ………………………………………………………. 6

1.1 Componentele strategiei ……………………………………………....... 6-10

1.2 Etapele metodologice de elaborare a strategiei ……………………… 10-12

Capitolul II Tipologia stategiilor manageriale …………………………………….. 13-14

1.1 Clasificarea strategiilor de firmă ………………………………………. 14-16

Capitolul III Rolul strategiilor manageriale ……………………………………… 17-18

Anexe ....................................................................................................................... 19-21

Bibliografie/Webografie ............................................................................................... 22

2
INTRODUCERE
În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile
politice, elaborate de către organismele manageriale. Concretizarea esențială a previziunii,
srategiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecarei întreprinderi, de conținutul lor depinzînd
adesea decisiv eficacitatea interfaței cu suprasistemele din care face parte, masura în care acestea
își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.

Termenul de strategie are o istorie multimilenară. Americanul Brian Quinn a spus "Inițial
în antichitatea greacă timpurie termenul de “strategos” se referea la rolul generalului care
comandă o armată. Ulterior, a dobîndit sensul de artă a generalului, referindu-se la abilitățile
psihologice și comportamentale care dădeau posibitatea generalului să-și îndeplinească rolul său.
În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepțiunea strategiei era de calitate managerială
(administrativă, lidership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î. e. n.),
strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția (dușmanului) și de
a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată, secole
de-a rîndul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzîndu-se, începînd cu secolul al
XX-lea, și în economie, politologie ș. a. m. d.".

Referindu-ne la domeniul economic trebuie de remarcat cercetările întreprinse de unul

din cei mai mari specialiști în management, Henry Mintzberg. Pe baza examinării a 1495 de
lucrări consacrate strategiei, el a identificat 10 școli de gîndire managerilă în ceea ce privește
strategia.(Anexa 1)

Printre primii care a punctat importanța deosebită a strategiei pentru firme, au indicat
conținutul său a fost profesorul american Peter Drucker. În 1954, acesta relevă că strategia unei
organizații răspunde la două întrebări: În ce constă afacerea? și care ar trebui să fie obiectul de
activitate al firmei?

Prima abordare temeinică și de sinestătătoare a strategiei firmei a aparținut, însa lui

Alfred Chandler în lucrarea Strategy in Structure, publicată în 1962. Strategia este definită ca
"determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, a scopurilor
și obiectivelor". Principalul defect al acestei definiri rezidă în absența diferențierii procesului de
elaborare a strategiei de strategia însăși.

Primii specialiști care au realizat această diferențiere au fost Keneth Andrews și Igor
Ansoff. Andrews definește strategia ca fiind structura obiectivelor, țelurilor și scopurilor,
3
politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel se stabilește încît să definească obiectul
actual sau viitor de activitate al afacerii de tipul întreprindere, prezent sau preconizat. Igor
Ansoff tratează strategia ca axul comun al activitătilor organizațiilor și produselor
produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o
realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei și
domeniul produs/piață, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia. Abordarea lui
Ansoff și a grupului său a avut un mare impact științific și pragmatic asupra managementului
firmei.

Ulterior alți specialiști au definit parțial diferit strategia. Între aceștia menționăm pe D.
Shendel și G. Hoffer care într-o lucrare definesc strategia ca fiind "structură fundamentală a
desfășurării (repartizării) resurselor prezentate și previzionate și a interacțiunilor cu mediul, care
indica cum organizația îsi va atinge obiectivele". Cîtiva ani mai tîrziu Brian Quin formulează
urmatoarea definire "strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale
organizației, politicile și secvențele de acțiune într-un întreg coerent". O strategie bine formulată
ajută conducatotul să aloce resursele într-o viziune unică și viabilă, bazata pe competentele și
disfuncționalitățile interne, schimbările anticipate în mediu de mișcările concurenților
intelegenți.

Mai recent, Henry Mintzberg, în lucrarea menționată mai sus prezintă 5 definitii ale
strategiei:

- Strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a

soluționa o situație;

- Strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depașirea unui
contracurent sau oponent;

-         Strategia are un model ce stabilește structura de acțiuni consistente în plan comportamental;

-         Strategia ca poziționare a firmei ce rezultă în mijloacele de identificare a locului pe care

organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață;

-         Strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilitatea unei poziții, dar și o anumită
percepere a realității ce se reflectă în acțiunile vizînd piața, tehnologia etc.

4
 Din galeria contribuțiilor majore al definirii strategiei nu poate firește, să lipsească Michael
Porter, după toate probabilitățile specialistul numarul 1 în strategii în perioada actuală. Folosind
termenul de "strategie generica", Porter arată că aceasta constă în specificarea abordarii
fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul
acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional. În practica de actiune, fară o articulare
clară avantajul competitiv se urmarește a se realiza și modalitățile de utilizat.

5
Capitolul I. Conceptul de strategie

Dicţionarul de neologisme defineşte strategia ca fiind „arta de a folosi cu dibăcie toate

mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Această definiţie vagă nu ne
oferă nici un element util pentru întreprindere, cu excepţia unuia foarte important: strategia se
situează înaintea luptei prin urmare, dacă gestiunea este arta randamentului,strategia este arta
eficacităţii. Organizaţiile contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, au devenit
competitive datorită calităţii strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a
performanţelor, organizaţiilor de conţinutul strategiilor, devenită, în ultimile decenii, evidenta
pentru majoritatea agenţilor economici, explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi
consultanţe având drept obiect strategiile atât în plan teoretic, cât şi practic, strategia s-a impus
ca o componentă esenţială a managementului. Situarea sa în prim planul managementului
contemporan din ţările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizaţii. Strategia se
regăseşte cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componentă economică de bază a
economiei. Acesta nu înseamna că este mai puţin importantă la nivel de economie naţională.
Sun-Tzu spune despre cunoaştere „ Dacă tu te cunoşti pe tine însuţi şi cunoşti şi cunoşti şi
adversarul, într-o sută de bătălii tu vei învinge de fiecare dată. Când tu te cunoşti pe tine dar nu
ştii nimic despre adversar, şansa de învinge şi de a pierde este egală. Dacă nu te cunoşti nici pe
tine, nici pe adversar poţi să ai certitudinea că vei fi oricând în mare pericol.

1.1. Componentele strategiei

Din diversitatea definițiilor date strategiei rezultă și care sunt componentele sale. În mod normal,
varietatea definițiilor se reflectă și în acepțiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu
mențiunea ca diversitatea acestor acepțiuni este sensibil mai redusă decât a definițiilor strategiei.

SCHENDEL și HOFER, în binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation. Analitical

Concepts ,bazându-se pe examinarea unui numar mare de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff
și Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

- domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul;

6
- desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum
și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor. Uneori referirile
la această componentă se fac sub denumirea de “componentă distinctivă a organizației”

- avantajul competitiv, ce vizeaza poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu

concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat;

- sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și

utilizării resurselor organizatiei.

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției

privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de intreprinderile
similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.PIERCE și
ROBINSON consideră ca misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice
prioritare,într-un asemenea mod incat se reflectă valorile și prioritățile decidenților strategiei din
firmă. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientare, perspective și atitudini.

Obiectivele strategice reprezintă țelurile finale ale organizației care direcționează activitatea
acesteia. Obiectivele au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3-5 ani, și se referă la
activitatea de ansamblu a organizației.Obiectivele constituie prima componentă operațională a
strategiei care se formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei și
mediului, în interacțiunea lor.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele strategice se divizeaza în două categorii:

economice și sociale.Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere
pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de acționari majori. Cele
mai frecvente obiective economice se referă la :

- castigul pe acțiune;

- cifra de afaceri

- valoarea acțiunii;

-cota parte din piață

- coeficientul de eficiență a capitalului;

-productivitatea muncii

7
- profitul;

- calitatea produselor și serviciilor

- rata profitului;

Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficiența

utilizării capitalului avansat și la marimea câștigurilor efective pe care le primesc.Celelalte
obiective, care, firește, se corelează cu precedentele, reflectă o sfera mai larga de interese ale
acționarilor, în frunte cu managerii și salariații firmei. Obiectivele economice sunt cele cu
pondere determinată în managementul firmei, întrucat exprimă cel mai direct și intens interesele
acționarilor principali în frunte cu proprietarii. Precizăm, de asemenea, că nu este obligatoriu ca
strategia firmei să cuprindă toate aceste obiective. În funcție de concepția factorilor decizionali
implicați, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. În unele firme se pot stabili și alte
obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numărul și felul obiectivelor strategice
depind foarte mult și de dimensiunea și complexitatea firmei.Cunoscând foarte bine poziţia
actuală a întreprinderii, conducerea ei trebuie să stabilească unde trebuie să se situeze aceasta în
viitor. Ideea fundamentală este de a defini o linie de dezvoltare a întreprinderii, pe baza luării în
consideraţie a istoriei acesteia, a resurselor ei, a capabilităţilor distinctive şi a restricţiilor impuse
de mediul extern, astfel ca, pe termen lung să se maximizeze efectele urmărite pe plan economic
şi social .

Opțiunile strategice vizează direcțiile de dezvoltare ale organizației pentru realizarea

obiectivelor strategice. Obțiunile de dezvoltare viitoare se referă în principal la sfera produselor
și serviciilor, tehnologiile folosite și piețele de desfacere care asigură organizației un avantaj
competitiv.Dintre abordările sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea,
rethnologizarea,reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de
noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin,
specializarea în producție, profilare și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea
organizării, informatizarea activităților, etc. în literatura de specialitate, pentru modalitățile
strategice se mai utilizează și termenul de “vector de creștere” al firmei, întrucât indică direcția
în care evoluează. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitațile strategice marchează sensibil
caracteristicile cantitative ale activităților încorporate de firma, și implicit, performanțele
economice. De exemplu, preconizarea dezvoltării unei intreprinderi pe baza diversificării
producție implică,între altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje,
modificarea structurii profesionale a forței de muncă, în primul rând al muncitorilor,
corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de producție, transformarea sau
8
înlocuirea precedentelor sisteme de pregătire, programare, lansare și urmărire a producției,
modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, în sensul asigurării integrale și la timp
a unei mai mari diversități de materii prime, materiale, noi politici și modalități de dimensionare
și stocare a materiilor prime,materialelor, semifabricatelor, produselor finite, etc.

Resursele sunt prevăzute, în stategii, sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente. Este
foarte importantă dimensiunea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele
majore care intervin: primul și cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce generează
absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la bănci; al doilea,supradimensionarea
fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități,care pot fi utilizate cu o
eficacitate sporită, schimbându-le destinația. De regulă însă, în stabilirea strategiilor,
preocuparea majoră are drept obiect fondurile de investiții, celor prin care se asigiră suportul
financiar principal, necesar operaționalizării obțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere
se refera la stabilirea marimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare obțiune
strategică și de posibilitățile de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate- de rambursare.
Analiza financiară este esențială pentru a determina raţionalitatea economică a alocării resurselor
respective.

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă,

momentul declanșării și finalizării obțiunilor strategice majore. În ceea ce privește termenele, de
o importanță majoră se dovedește a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranță
în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategia în
ansamblu, cât și pentru obțiunile strategice încorporate. În contexul amplificării substanțiale a
resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensității activităților de producție, orice
întârziere sau devansare față de previziune se repercuteaza direct și substanțial în costuri. De aici
necesitatea determinării realiste a termenelor, în condițiile preocupării pentru comprimarea la
maxim a perioadelor implicate, fără a afecta,însă, calitatea produselor și serviciilor și fiabilitatea
și economicitatea funcționării sistemelor.Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în
special de innoire a produselor,tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei
strategii, conferă, perioadelor și termenelor de operationalizare a strategiei o importanță aparte.
Obținerea avantajului competitive escontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de
pregatire și operationalizare, a obțiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile
contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.

9
Avantajul competitiv constă în realizare de către o firmă a unor produse și servicii superioare
dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale concurenților .Din această definire rezultă ca cele două caracteristici majore ale
avantajului competitiv : se referă la unul sau la mai multe elemente de importanță esențială
pentru consumator, ceea ce il determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii
la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai bun decât cei realizați de cea mai
mare parte a concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau
serviciilor,furnizate de industria în care se încadrează firma.Concluzia specialiștilor este
urmatoarea: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când țara, unde iși au sediul, permite și
contribuie la acumularea cea mai rapidă de competența și active specializate. În concluzie,
avantajul competitiv este componentă invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care
conferă, în ultima instanță, viabilitate și competitivitate firmei pe termen lung.

1.2.Etapele metodologiei de elaborare a strategiei

Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor
etape:

1.formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor și obțiunilor strategice;

2.evidențierea punctelor forte și slabe;

3.descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea organizației;

4.identificarea locului pe care il ocupă firma în cadrul mediului ambiant;

5.alocarea resurselor materiale, financiare și umane;

6.formularea strategiei organizației.

Formularea misiunii organizației , stabilirea obiectivelor și a oportunităților strategice

Misiunea constă în ansamblul de orientări fundamentale privind:

- produsul și serviciile pe care organizația le oferă

- segmentul de consumatori carora se adresează

- aria geografica unde intenționează să-și vândă produsele

10
- tehnologia folosită și filosofia generală a organizației în raport cu salariații

- mediul în care iși desfăsoară activitatea.

Misiunea firmei se formulează de conducerea de vârf, cu consultarea unor manageri de la nivelul

conducerii medii și eventual, a unor specialiști din afara firmei. Pentru verificarea cu exactitate a
misiunii și conturarea obiectivelor și alternativelor de dezvoltare strategică se recomandă sa se
stabilească punctele forte și slabe ale firmei, care explicitează locul pe care il ocupa acesta în
cadrul peiței interne sau externe, precum și oportunitățile de dezvoltare viitoare.Fundamentul
internațional pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezintă misiunea firmei, punctele forte
și slabe ale acesteia, oportunitățile și amenintările în dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupă în
mediul lui ambient.

Diagnosticarea este orientată spre activitatea internă a firmei în principalele domenii ale acesteia:
domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului,domeniul
producției, domeniul cercetare – dezvoltare. Punctele forte și slabe ale organizației influențează
strategia acesteia.

Descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea organizației

Fundamentele informaționale pentru această etapă le reprezintă analiza diagnostică a mediului

ambiant al firmei și prognoza privind evoluția acesteia. Mediul ambiant este constituit din
ansamblul factorilor economici, tehnici și tehnologici, manageriali, demografici, sociali,culturali,
politici și guvernamentali, ecologici. Tendințele manifestate în evoluția acestor factori determină
oportunități de dezvoltare sau pericole pentru firmă. Un instrument care poate fi folosit în această
etapa în fumdamentarea strategiei il reprezintă Matricea privind evaluarea factorilor externi
(MEFE). Această metrice permite sintetizarea și evaluarea informațiilor economice, sociale,
culturale, demografice, politice,guvernamentale, tehnologice și juridice.

Identificarea mediului pe care il ocupă firma în cadrul mediul ambiant.

Datorită faptului că strategia reprezintă adaptarea unor linii de acțiune care să permită
organizației să caștige competiția, ea trebuie să identifice locul pe care il ocupă în cadrul pieței și
principalii factori care explică poziția ei pe piață.

Fundamentul informațional al acestei etape il reprezintă analiza factorilor interni și externi care
determină punctele slabe și forte ale firmei, precum și oportunitățile și pericolele dezvoltării
viitoare a acesteia. Principalul instrument folosit îl reprezintă Matricea profilului competitiv al

11
firmei, care servește la identificarea competitorilor cei mai importanți ai firmei și a punctelor
forte și slabe ale acestora.

Alocarea resurselor materiale , financiare și umane

În cadrul acestei etape se fundamentează capacitatea de producție, necesarul de muncitori și

structura profesională a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare
dezvoltării firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar
suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative
strategice.Din mulțimea alternativelor selectate în etapa precedentă se aleg acele variante pentru
care firma dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.Evaluându-se resursele existente și
posibilitățile de creștere a acestora în perioada la care se referă strategia se poate constata că
firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor și realizarea
alternativelor strategice. În această situație se caută noi alternative strategice sau se revizuiesc
obiectivele strategice ale firmei.

Formularea strategiei de dezvoltare

Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape, în care se definitivează și se fomulează

componentele strategiei. Fiecare etapă a metodologiei de stabilire a strategiei dă o imagine
parțială asupra strategiei; această etapă finală dă o imagine globală asupra srategiei. In aceasta
etapă se formulează misiunea organizației prin corectarea misiunii formulate în prima etapă cu
concluziile studiilor de analiză a factorilor interni și externi ai acesteia efectuate în a doua și a
treia etapă. Totodată se prezintă obiectivele și obțiunile strategice ale organizației, principalele
resurse necesare și termenele inițiale și finale de aplicare a strategiei în ansamblu și a diferitelor
alternative strategice.

12
Capitolul II. Tipologia strategiilor manageriale

Marea varietate a firmelor, a concepțiilor factorilor decizionali implicați, a profesorilor și

cercetările în management se reflectă în profilarea unei diversități imense de strategii.

Clasificarea lui Hofer și Shendel

Pornind în principal de la abordările lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman și

Logan, G. W. Hofer și D. Shendel delimitează doua tipuri de strategii a firmei: economică și
funcțională. Strategia firmei se ocupa de ansamblul aspectelor organizației, acordînd o atenție
deosebită aspectelor organizatorice. Strategia economică se ocupă după cum sugerează și numele
de problematica economică axîndu-se asupra problemelor de abordat de firma pentru a fi eficace
într-o anumită industrie sau segment de piață. Strategia funcțională se concentrează asupra
maximizarii productivității resurselor, urmărind dezvoltarea de componente semnificative și de
generarea de sinergie, caracteristicile de bază ale strategiei de firma și functională sunt date în
tabelul 1.

Clasificarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg, renumit pentru contribuțiile sale în domeniul strategiei, efectuiază

complexe, uneori inedite clasificari ale acestora .

O primă grupare a strategiilor le divide în statice și dinamice. Prima categorie, statică se

caracterizează printr-o viziune conservatoare asupra aspectelor calitative. Strategia dinamică are
un conținut total diferit, esența sa fiind promovarea unor shimbări rapide în ansamblul firmei sau
la nivelul unor activități majore.

În lucrarea Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework, Mintzberg avansează

o altă clasificare a strategiilor, în principal în funcție de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate
strategii de penetrare, dezvoltare a pieții, dezvoltare a produsului de diversificare. Primul
13
pornește de la produsele și piața existentă, formulînd un set de acțiuni în vederea, amplificării
procentului de piață deținut, care se poate realiza, în principal, prin marirea productiei proprii și
"înghițirea unui concurent". Strategia de dezvoltare a pieții se bazeaza pe promovarea produselor
existente pe o noua piață sau pe reducerea numărului de segmente deținute, concomitent cu
creșterea dimensiunii acestora. Strategia dezvoltării produsului are drept conținut sporirea
cantității din produsele în fabricație, prin ridicarea gradului de folosire a capacităților existente
sau prin multiplicarea liniilor de fabricație. Cel de-al patrulea tip de strategie, de diversificare, în
cadrul aceluiași documeniu de activitate sau în domenii înrudite.

2.1 Clasificarile strategiilor de firmă

Luînd în considerație abordările manageriale și pragmatice din alte țări, mai jos este dată o
clasificare a strategiilor și principalele lor caracteristici.

După sfera de cuprindere:

1. Strategii globale - se referă la ansamblul activităților firmei, se caracterizează prin

complexitate ridicată și implicare de resurse apreciabile, se concretizează în planuri sau
programe vizînd firma în ansamblul său.

2. Strategii parțiale - se referă la unele activități ale firmei, se caracterizează prin

concretizarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate. Se concretizează de obicei în planuri sau planuri pe domenii. Se
aprobă la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioară executivă a
firmei (managerul general).

După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:

1. Strategii integrate - ele se elaborează de managerii întreprinderii împreună cu

reprezentanții suprasistemelor din care fac parte. Se situiază pe primul plan corelarea
activităților întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este specifică
înreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate. Se folosește la
nivel de regii autonome ale marilor societăți internaționale sau naționale.

14
2. Strategii independente - se elaborează independent de către managerul superior al firmei.
Pe primul plan se situază maximizarea profitului sau supravetuirea acesteia - este specifică
firmelor private .

După dinamica principalelor obiective încorporate:

1. Strategii de redresare - stabilește obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedentă. Se axează pe eliminarea deficiențeolor din trecutul apropiat.

2. Strategii de consolidare - stabilește obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedentă. Se axează asupra perfecționării laturilor calitative ale activității
întreprinderii.

3. Strategii de dezvoltare - stabilește obiectivele sensibil superioare cantitativ și calitativ celor

din perioada precedenta. Se bazează pe o solidă bază economică, dublată de un apreciabil
potențial tehnic și comercial.

După tipul obiectivelor și narura abordărilor:

1. Strategii de privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în

proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăți cu răspundere private. Se bazează pe
prevederile legislative privind realizarea privatizării și pe viziunea managerilor și specialiștilor
din cadrul firmei privind modul de privatizare.

2. Strategii de restructurare - se axează asupra reorientării și/sau redimensionării parțiale sau

integrale a activității firmei în vederea asigurării premiselor supravețuirii și rentabilității sale.
Implica schimbări de esență în activitățile de producție și manageriale, adesea dificil de realizat
și de suportat de către salariați.

3. Strategii manageriale - constau în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și

funcționale (decizionale, informaționale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale
sistemului de management al firme. Implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă și
o echipa competentă și fermă în acțiuni.

4. Strategii Joint-Venture (societate mixtă) - are în vedere asocieraea unui partener străin
permanent, care devine coproprietar. Vizează obținerea de avantaj competititiv, prin absorție de
resurse suplimentare, execuție de noi produse și servicii de acces la noi piețe.

15
5. Strategii inovaționale - se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-științific, sub
forma de produse și produse noi moderenizate, tehnologii perfecționate, noi sisteme de
organizare etc. Se bazează pe un ridicat potențial de cercetare - dezvoltare și de producere.

6. Strategii ofensive - situiază pe primul plan pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea

pozițiilor deținute pe piețele actuale. Se bazează pe un ridicat potențial comercial de producție si
financiar.

7. Strategii de specializare - se axează pe restructurarea gamei de producție fabricată. Se

bazează pe unele produse deosebit de competititive, un puternic sector de concepere tehnică.

8. Strategii de diversificare - se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate. Se bazează

pe existența unui număr mare de cadre bine pregatite din domenii diferite și pe un potențial
organizatoric apreciabil.

9. Strategii organizatorice - se axează asupra perfecționării organizării întreprinderii,

considerată ca pîrghie principală a creșterii competitivității. Se bazează pe un potențial
organizatoric ridicat, binecunoscut și utilizat de conducerea firmei.

10. Strategii informaționale - se axează asupra reproiectării sistemului informațional al firmei în

condițiile apelării masive la tehnica de calcul. Se bazează pe investirea de sume apreciabile în
sistemele automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic.

După natura viziunii obiectivelor și mijloacelor încorporate:

1. Strategii economice - se bazează predominant pe studierea și luarea în considerare a

cerințelor pieții. Obiectivele și principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură
economică stabilite pe bază de criterii economice. Obiectivul și criteriul fundamental implicat
este profitul. Este utilizată în cadrul firmelor private.

2. Strategii administrativ-economice - un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali

externi firmei, care impun anumite obiective, opțiuni strategice etc. sau restricții privitoare la
acestea. Cerințele pieții nu au un rol determinant în stabilirea conținutului acestora. O parte din
obiectivele și criteriile de evaluare implicate sunt de natură economică. Astfel de strategii sunt
numai în firme de stat, de regula în cele cu economie comunistă.

16
Capitolul III

ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMĂ

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate

managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității
firmei.Elaborarea strategiilor prezintă importanță atat la nivel microeconomic, deci al agentului
economic, cât și la nivel macroeconomic, la nivel de economie națională.

La nivel de firma

Formularea de strategii și centrarea intregului management asupra lor favorizează, de regulă,

luarea în considerare a intereselor principalilor acționari ai firmei. Ca urmare, gradul de
implicare constructivă a acționarilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens și mai
eficace.Strategia, trasând traiectoria de evoluție a firmei pe o perioadă relativ indelungată,
asigură salariaților o direcționare rațională a efoturilor, o consistență și convergență în timp a
deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și riguros conturate.Prin
prefigurarea viitorului firmei și pregatirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior
pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente,concomitent
cu o reducere substanțială a riscurilor ce insoțesc inerent orice activitate economică.Un avantaj
important constă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere de tip competitiv;
aceasta deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.
Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să
amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este
plasată.Constituirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esențial pentru
performanțele firmei în timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectării și aplicării
unor strategii adecvate.Avantajele precedente, în cea mai mare parte de ordin calitativ și
necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale firmei.
Rezultatele analizei efectuate de doi specialiști americani, S. Thune si R. House, în 18 firme
perechi de dimensiuni mari și mijlocii, în industria alimentară, farmaceutică, oțel, chimie și
construcție de mașini, pe o perioadă de 7 ani demonstrează că firmele care iși bazează activitatea
pe strategii obțin rezultate economice net superioare celorlalte.Concluzia principală care reiese
17
este urmatoarea: firmele, în perioada în care apelau la strategie, au obținut rezultate net
superioare perioadei anterioare, pentru aceiași indicatori considerați de 2 – 3,8 ori mai mari.

La nivel de economie

Apelarea la strategii de către firme, creșterea performanțelor obținute de către acestea vor avea
ca efect o contribuție la bugetul național net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a
dividentelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea
de impozite și taxe ce alimenteaza bugetul central și bugetele locale.Un al doilea avantaj major al
profilării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării unei activități economice, la nivel
teritorial și național. Când firmele iși fundamentează activitaea pe strategii aceasta înseamnă o
previzionare și a relațiilor cu clienții,furnizorii, băncile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea
mai lesnicioasă și eficace a activității.In plus, în cazul existenței unei strategii economice
naționale, se crează și posibilitatea realizării mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe
ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum și eliminarea
sau diminuarea necorelărilor economice majore.Al treilea și, din punct de vedere național,cel mai
important este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în
volumul și dinamica produsului național brut,venitul național și a altor indicatori
macroeconomici. Ca urmare, potențialul economic al țării,avantajul său competitiv pe piața
mondială, nivelul de trai al populației, înregistrează nivele superioare.Multiplele roluri și
avantaje ale strategiilor de firmă atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale,
explică de ce, în ultimile două decenii, majoritatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă
din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.

18
Anexa 1.Școlile de gîndire managerială

Nr. Crt. Denumirea școlii strategice Elaborarea strategiei tratata ca un proces

1. Proiectare Conceptualizat

2. Planificare Formalizat

3. Poziționare Analitic

4. Antreprenorială Vizionar

5. Cognitivă Mental

6. Învatare Emergent (conturat în timp)

7. Politică Bazat pe putere

8. Culturală Ideologic

9. Enviromentală (Mediu) Pasiv

10. Configurativă Secvențial

Tabelul 1

Nr. Tipuri de strategii

caract.
Caracteristica Firmă Economică Funcțională
Scopuri și obiective -Supraviețuire- Misiunea Limitări produs/ Limitări cota
firmei - obiectivele privind segment de parte din
de ansamblu și profitul piață. Obiective piață.
1 privind Lidership -
dezvoltarea de tehnologic
ansamblu și
profitul
2 Importanță relativă a Conglomerat Firma
componentelor diversificată F N
srategice
- domeniul FF FF
19
 - competența
N F FF FF
semnificativă
- avantajul competitiv N F FF F
Sinergia N F FF
Caracteristica Sfera de cuprindere a Armonizarea Dezvoltarea
comportamentului portofoliului de comenzi produs/segment produs/piață.
strategic de piață. Marca
Diversificarea produselor
concentică
- domenii Diversificarea
conglomeratului
- competență Financiară. Tehnologică. Variază în Variază în
semnificativă Organizatorică. funcție de funcție de
3
evoluția zona
raporturilor funcțională a
produs/piață raporturilor
produs/piață
avantaj competitiv La nivel de industrie Vizează anumiți Vizează
concurenți produsul
specificat
- sinergie La nivel de firmă Între funcțiuni În cadrul
funcțiunilor
Deciziile majore de Politici Politici de Proiectarea Politici de
politici funcționale financiare diversificare sistemelor de preț. Politici
Politici producție. de
tehnologice, Politici de promovare.
financiare fabricare a Politici de
producției. programare a
4 Politici de producției de
dezvoltare a stocuri.
pieții. Politici de Politici de
distribuție. personal.
Politici de
cercetare/
dezvoltare

20
 Natura resurselor Probleme de Probleme de Integrare
5 ciclu al vieții funcțională
portofoliu
Legendă: FF - foarte importantă;

F - ocazional importantă;

N - neimportantă

BIBLIOGRAFIE /WEBOGRAFIE

1. Eugeniu Hriscev "Managementrul firmei", Chișinău , editura ASEM, 1998, 398

pagini.

2. Niță Dobrotă "Economie Politică", București , editura Economica,1997, 592 pagini.

3. Ovidiu Nicolescu "Managementul întreprinderilor mici și mijlocii", București
,editura Economica, 2001, 448 pagini.

21
 http://www.rasfoiesc.com/business/management/Tipologia-strategiilor-
4.

organiz49.php

http://www.scritub.com/management/marketing/Tipologia-
5.

strategiilor1351922245.php

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
6.

https://www.scribd.com/doc/28759813/4/Rolul-strategiilor-de-firma
7.

22