Capítulo 15 COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

15.1 ¿Qué es la motivación?

La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven
energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene tres elementos
clave: energía, dirección y perseverancia. El elemento energía es una medida de intensidad o
impulso. Una persona motivada pone mayor empeño y trabaja duro. Los niveles altos de empeño
no necesariamente llevan a un desempeño laboral favorable a menos que sea canalizado en una
dirección que beneficie a la organización. Por último, la motivación incluye una dimensión de
perseverancia. Queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas
metas.

15.2 Primeras teorías sobre la motivación

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow:
5 niveles de necesidades.
* Fisiológicas: comida, agua, refugio, abrigo, dormir, descansar, sexo
* Seguridad y Protección: seguridad física, de salud, de empleo, de ingresos, de recursos,
moral, familiar y de propiedad privada
* Sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
* Estima: interna (mía): confianza, independencia, logros.
Externa (resto): atención, estatus, reconocimiento
* Autorrealización: se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de
una actividad.

Teoría de X y Teoría Y de McGregor: Es el que propuso dos series de supuestos: la teoría X

(Supuesto de que los empleados les disgusta el trabajo son perezosos y evitan las
responsabilidades) Teoría Y (supuesto de que los empleados son creativos y disfrutan su trabajo)
Teoría X:
* Visión negativa sobre las personas.
* Los empleados tienen pocas ambiciones.
* No disfrutan su trabajo
* Evitan las responsabilidades
* Requieren coacción constantes para buen desempeño.
Teoría Y:
* Visión positiva sobre las personas.
* Los empleados disfrutan del trabajo.
* Buscan y aceptan las responsabilidades.
* No requieren regulación, emplean autodirección.

Teoría de los dos factores de Herzberg: afirma que los factores intrínsecos se relacionan con la
satisfacción en el trabajo y la motivación

Motivadores (intrínsecos- satisfacción): aumentan la satisfacción en el trabajo y la motivación.

*Logros *Trabajo en si
*Reconocimiento *Avance
* Responsabilidad *Crecimiento
Higiene (extrínsecos – insatisfacción): eliminan la insatisfacción laboral pero no motivan
* Supervisión * Relación con colegas
* Política de la compañía * Vida personal
* Relación con supervisor * Relación con subordinados
* Condiciones laborales * Estatus
* Salario * Seguridad

Teoría de las tres necesidades de McClelland

Tres necesidades son:
*necesidad de logros (nAch), la cual es la motivación para triunfar y sobresalir en relación
con un conjunto de estándares
*necesidad de poder (nPow), que es la necesidad de hacer que otros se comporten de
manera diferente a la que se hubieran conducido en otras circunstancias
*necesidad de afiliación (nAff), la cual es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y
de amistad.
De estas tres necesidades, la que se ha investigado más a fondo es la necesidad de logros. Las
personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en
vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más
eficiente que antes. Prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las
soluciones a los problemas, en los cuales puedan recibir retroalimentación rápida y clara sobre su
desempeño para saber si están mejorando, y en los cuales puedan establecer metas
moderadamente desafiantes.

15.3 Teorías contemporáneas sobre la motivación

Teoría del establecimiento de metas: La proposición de que las metas específicas aumentan el
desempeño y que los objetivos difíciles cuando se aceptan dan como resultado un desempeño
más alto que los objetivos fáciles.
* Las metas específicas y desafiantes mejoran el desempeño, porque son fuerzas motivadoras
superiores. Muy distintos a la necesidades de logro de McClelland
* Las metas deben ser aceptadas para ser motivadoras.
* Hay compromisos si las metas son públicas, se autoretroalimenta y cuando las metas las
establece uno mismo
* Hay autoeficacia si el individuo es capaz de realizar una tarea.
* Hay cultura nacional, como la americana y surcoreana que fomenta el individualismo,
independencia, asumir desafíos, alcanzar resultados (desempeño).

Reforzadores: cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta
la probabilidad de que el comportamiento se repita

Teoría del Refuerzo: afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias

* el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Similar a una condición de causa-
efecto (conductismo)
* Si la consecuencias (positivas) de forma inmediatas a un compartimiento deseado, hay muchas
posibilidades que ese compartimientos se repita (reforzadores).
* Si se quiere erradicar un comportamiento NO deseado, NO debe ser recompensado (indiferente)
o aplicar sanción

Teoría del diseño de Puestos

Como los gerentes quieren motivar a los individuos en el trabajo, se necesita ver las formas de
diseñar puestos motivantes. Se utiliza el término diseño del puesto para referirnos a la manera en
que se combinan las tareas para conformar puestos completos. Los trabajos no deben evolucionar
por casualidad. Los gerentes deben diseñar los trabajos deliberadamente y concienzudamente
para que reflejen las demandas del entorno cambiante, la tecnología de la organización y las
destrezas, habilidades y preferencias de los empleados, cuando los trabajos están diseñados de
esta forma los trabajadores se motivan a trabajar con más ánimo. Formas en que los gerentes
pueden diseñar puestos motivantes.

Ampliación del puesto: Se ha utilizado el diseño del puesto para hacer que estos sean más
pequeños y más especializados, es difícil motivar a los empleados cuando los trabajos son así. Un
primer intento por superar los inconvenientes de la especialización del empleo es expandir un
empleo horizontalmente mediante la ampliación del alcance del puesto, es decir, la cantidad de
tareas diferentes requeridas en un trabajo y la frecuencia en que estas se repetían.

Enriquecimiento del puesto: Otro enfoque acerca del diseño del puesto es la expansión vertical de
un empleo mediante la inclusión de responsabilidades de planeación y evaluación. Aumenta la
profundidad del puesto, que es el grado de control de los empleados sobre su trabajo.

Modelo de las características del puesto: Marco para analizar, y diseñar puestos, el cual identifica
cinco dimensiones centrales del trabajo:
Variedad de habilidades: Grado al cual un puesto requiere varias actividades de modo que un
empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos.
Identidad de las tareas Grado al cual un puesto requiere la terminación de un trabajo completo e
identificable.
Importancia de las tareas Grado al que un puesto tiene un impacto considerable en las vidas o
trabajos de otras personas.
Autonomía Grado al cual un puesto proporciona considerable libertad, independencia y discreción
a un individuo mediante la programación del trabajo y la demarcación de los procedimientos que
deben usarse para llevarlo a cabo.
Retroalimentación Grado al cual llevar a cabo las actividades requeridas en el puesto da como
resultado que un individuo obtenga información directa y clara acerca de la efectividad de su
desempeño.

El modelo sugiere que los empleados tienden a estar motivados cuando saben (conocimiento de
los resultados a través de la retroalimentación) que ellos personalmente (responsabilidad
experimentada a través de la autonomía del trabajo) se desempeñaron bien en las tareas que les
interesan (significado experimentado a través de la variedad de habilidades, la identidad de las
tareas o la importancia de las mismas). Cuanto más de estos tres elementos se incluyan en el
diseño de un puesto, mayor será la motivación, el desempeño y la satisfacción del empleado y
menor será el ausentismo y la probabilidad de que renuncie.

.
1. Combinar tareas. Reúna tareas fragmentadas para formar un nuevo módulo de trabajo más
grande (ampliación del puesto) y, de esta forma, incrementar la variedad de habilidades y la
identidad de las tareas.
2. Crear unidades naturales de trabajo. Diseñe tareas que formen un todo identificable
significativo, para así incrementar el sentido de "propiedad" del empleado sobre su trabajo.
Aliente a sus empleados a ver sus trabajos como significativos e importantes y como irrelevantes y
aburridos.
3. Establecer relaciones con los clientes (externos o internos). Cuando sea posible, establezca
relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes para incrementar la variedad de
habilidades, la autonomía y la retroalimentación.
4. Expandir los puestos verticalmente. La expansión vertical da a los empleados responsabilidades
y controles antes reservados para los gerentes, lo cual incrementa la autónoma del empleado.
5. Abrir canales de retroalimentación. La retroalimentación directa permite que los empleada
sepan qué tan bien están desempeñando sus puestos y si su desempeño está mejorando

Teoría de la Equidad
La teoría de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, propone que los empleados comparan
lo que obtienen por su trabajo (resultados) en relación con lo que contribuyen en él (insumos) y
entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados. Originalmente,
la teoría de la equidad se enfocaba en la justicia distributiva, que es la imparcialidad percibida
acerca de la cantidad y distribución de las recompensas entre los individuos. La investigación más
reciente se ha enfocado en asuntos de justicia en los procedimientos, la cual se percibe imparcial
respecto del proceso que se sigue para determinar las recompensas.

Teoría de las Expectativas

Que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto estará
acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta
consecuencia. Incluye tres variables, o relaciones:
1. La expectativa, o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, es la probabilidad percibida por un
individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto nivel de
desempeño.
2. Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa, es el grado al cual un individuo
cree que desempeñarse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado deseado.
3. La valencia, o el atractivo de la, recompensa, es la importancia que un individuo da al resultado
o a la recompensa potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y
las necesidades del individuo.
La clave de la teoría de las expectativas es entender la meta de un individuo y la conexión entre el
esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y la
satisfacción de metas individuales. La teoría hace hincapié en las recompensas, premios.
INTEGRACIÓN DE LAS TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Muchas de las ideas relacionadas con las teorías acerca de la motivación son complementarias, y
usted entenderá mejor cómo motivar a las personas si ve cómo se entrelazan las teorías (teoría de
las 3 necesidades, de la fijación de metas, del reforzamiento, de la equidad, de las expectativas).

15.4 TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIÓN

Retos transculturales de la motivación

La mayoría de las teorías motivacionales se desarrollaron en Estados Unidos y tienen un sesgo
estadounidense. Algunas de estas teorías (la jerarquía de las necesidades de Maslow, la necesidad
de logro, y la teoría de la equidad) no funcionan bien en otras culturas. Sin embargo, el deseo de
un trabajo interesante parece algo importante para todos los trabajadores, y los factores
motivadores (intrínsecos) de Herzberg pueden ser universales,

Desafíos que enfrentan los gerentes para motivar a la fuerza laboral de hoy.
Los gerentes se enfrentan a desafíos al motivar a grupos únicos de trabajadores. Una fuerza
laboral diversa busca flexibilidad. Los profesionistas desean un desafío laboral y apoyo, y son
motivados por el trabajo en sí. Los trabajadores eventuales desean la oportunidad de volverse
permanentes o de recibir capacitación de habilidades. Los programas de reconocimiento y
apreciación sincera por un trabajo bien realizado pueden usarse para motivar a los trabajadores
menos capacitados y que ganan el salario mínimo

Administración a libro abierto: Con la administración a libro abierto, los estados financieros (los
"libros") se comparten con los empleados a los que se les ha enseñado lo que significan.
Programas de reconocimiento de empleados: Los programas de reconocimiento para empleados
consisten en dar atención personal, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
Pago por desempeño: Los programas de pago por desempeño son planes de compensación
variables que pagan a los empleados con base en una medida de desempeño.
Programa de compra de acciones: Se pueden establecer programas de compra de acciones para
recompensar a los empleados por su desempeño.