QDM 121 0097

COMPRENDRE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE EN CONTEXTE DE
CHANGEMENT : UNE ÉTUDE EXPLORATOIRE EN MILIEU HOSPITALIER
Marine Janiczek, William d’Hoore et Alain Vas
EMS Editions | « Question(s) de management »
2012/1 N° 0 | pages 97 à 115

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Comprendre la justice organisationnelle en contexte de
changement : une étude exploratoire en milieu hospitalier
Understanding organizational justice in the change context:
an exploratory research in the hospital sector.
Marine JANICZEK, William D’HOORE & Alain VAS
Résumé n n Summary
La justice organisationnelle (distributive, procédurale, Organizational justice (distributive, procedural,

interpersonnelle et informationnelle) offre une perspective interpersonal and informational) constitutes an interesting
intéressante de la mise en œuvre du changement dans perspective for the implementation of organizational
les organisations. En effet, les perceptions de justice change. Indeed, justice perceptions can impact individuals
peuvent avoir un impact sur l’attitude des individus vis-à- ‘attitudes and behavior in relation to change. Using a
vis du changement. En adoptant une approche qualitative qualitative approach inspired by theoretical induction, our
inspirée de l’induction théorique, notre travail prend la work consists in a case study among the employees of the
forme d’une étude de cas au sein de l’entité Mère-Enfant Mother-Child unit of a Belgian hospital. The analysis of
d’un hôpital régional belge impliqué dans un projet de thirty-two semi-structures interviews shows that justice is
labellisation. Au terme de trente-deux entretiens semi- perceived through its four dimensions by all the projects
directifs, nous constatons que la justice est perçue par tous ‘actors. This article also highlights a variation of justice
les acteurs du projet au travers de ses quatre dimensions. perceptions depending on the organizational context and
Cet article montre également que les perceptions de justice on the phase of the change process. Eventually, we argue
varient selon la phase du changement et selon le contexte that managers are offered the opportunity to improve
organisationnel. Finalement nous soutenons l’idée que le change implementation by considering the individuals
manager peut être en mesure d’améliorer la conduite du ‘justice perceptions about his change project.
changement s’il considère les perceptions de justice des
destinataires du changement. n Keywords: organizational Justice, organizational
change, hospital, case study, qualitative interviews.
n Mots-clefs : justice organisationnelle, changement
organisationnel, hôpital, étude de cas, entretiens
qualitatifs.
© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 / 97

Comprendre la justice organisationnelle en contexte de changement
Introduction genèse du projet jusqu’aux quelques mois

suivants l’obtention du label. Trente-deux
Plusieurs travaux s’intéressent aujourd’hui entretiens exploratoires et semi-directifs
à l’utilité de considérer la justice organisa- ont été effectués auprès du personnel soi-
tionnelle dans la gestion des entreprises gnant acteur du changement réparti dans
et la conduite du changement. Il s’avère quatre services ; maternité, quartier de
en effet que les perceptions de justice naissance, maternity intensive care (MIC)
peuvent avoir un impact sur l’attitude et et centre de néonatalogie. En nous inspi-
les réactions des individus vis-à-vis de leur rant de l’analyse de données qualitative
organisation et du changement (Cobb, de Miles et Huberman (2003), nous avons
1993 ; Daly et Geyer, 1994 ; Kim et Mau- identifié des faits saillants répétés dans les
borgne, 1998 ; Folger et al., 1999 ; Colquitt perceptions de justice et leurs interactions.
et al., 2001 ; Kickul et al., 2002 ; Paterson Sur base de ceux-ci, nous avons élaboré
et al., 2002 ; El Akremi et al., 2006). Notre des propositions théoriques confrontées
recherche se propose d’étudier le proces- ensuite à la littérature existante sur la théo-
sus de changement organisationnel dans rie de la justice.
le but d’accroître notre compréhension de Nos résultats montrent que les quatre
l’impact possible des perceptions de jus- dimensions de la justice (distributive, pro-
tice dans ce contexte particulier. Dans un cédurale, interpersonnelle et information-
premier temps, le cadre théorique ainsi nelle) sont mises en exergue par le per-
que le terrain d’étude de ce travail sont sonnel soignant destinataire du change-
présentés. Après quelques explications ment en cours de processus. De plus, des
d’ordre méthodologique, les résultats de interactions entre ces dimensions ont été
l’analyse seront discutés sous la forme de observées. Notre étude met également en
quatre propositions théoriques pour termi- évidence le rôle central de la justice infor-
ner par une conclusion reprenant les ap- mationnelle dans la représentation que
ports théoriques important ainsi que leurs les acteurs ont du projet du changement
implications managériales. dans sa phase initiale. Des justifications
En adoptant une approche qualitative ins- causales et idéologiques proposées tardi-
pirée de l’induction théorique d’Eisenhardt vement durant le processus sont apparues
(1989), notre travail a pris la forme d’une comme des obstacles à l’appropriation du
étude de cas. L’objectif de cette étude a changement par les destinataires. Enfin, le
été de comprendre les perceptions des in- contexte organisationnel semble expliquer
dividus membres d’une organisation dans une certaine variabilité des perceptions de
un contexte de changement, et ce, en justice par les acteurs organisationnels in-
identifiant les facteurs clés et leurs interac- terrogés au cours du processus de change-
tions en terme de perceptions de justice ment. Du point de vue managérial, ces ré-
organisationnelle. sultats suggèrent l’importance à accorder
Nous nous sommes intéressés au cas de à la justice dans sa globalité au sein des or-
l’unité Mère-Enfant d’un Centre Hospita- ganisations. Finalement, nous défendons
lier Régional de Belgique. En 2005, cette l’idée que les perceptions de justice ont un
unité a initié des modifications dans ses impact sur la mise en œuvre effective du
méthodes de prises en charge de la nais- changement dans les organisations. Nos
sance dans le but d’obtenir le label mondial résultats indiquent que le manager semble
Initiative Hôpitaux Amis des Bébés (IHAB). pouvoir améliorer la conduite du change-
Notre travail porte sur ce processus de ment en considérant les perceptions de
labellisation et sur les perceptions de jus- justice organisationnelle des destinataires
tice qu’en ont eu les destinataires depuis la dans la mise en œuvre de son projet.
98 / Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 © Éditions EMS

1. Cadre théorique et Geyer, 1994 ; Cobb, Wooten et Folger,

Le changement organisationnel est défini 1995 ; Folger et Skarlicki, 1999 ; Paterson,
par Van de Ven et Poole (1995) comme Greer et Cary, 2002 ; Williamson et Wil-
l’observation empirique de différences liams, 2011). La justice est un déterminant
essentiel des attitudes et des comporte-
mesurables dans l’état, la forme ou la
ments au travail. (...) Les perceptions de
qualité d’une entité organisationnelle à
justice représentent une condition fonda-
travers le temps. Weiner et al. (2008)
mentale pour le développement et le main-
précisent qu’un changement intentionnel
tien de relations constructives assurant la
consiste en un effort délibéré pour faire
confiance et la qualité des échanges entre
passer l’organisation de sa forme pré-
les acteurs organisationnels (El Akremi,
sente vers un état futur désiré dans un but
2006 : 21).
d’accroître l’efficacité organisationnelle.
La justice, concept multidimensionnel,
Le changement organisationnel tel que
peut être construite selon deux, trois ou
nous l’abordons est qualifié de téléolo-
quatre dimensions. Plusieurs auteurs (Col-
gique (Van de Ven et Poole, 1995), c’est-
quitt, 2001 ; Judge et Colquitt, 2004 ; Hos-
à-dire que l’organisation ou les individus mer et Kiewitz, 2005 ; El Akremi, Vanden-
déterminent préalablement les objectifs bergue, Camerman, 2010) soutiennent
à atteindre et implémentent un ensemble qu’une définition plus fine de concept de
d’actions, d’opérations pour arriver à ce justice permet une analyse plus fine de
résultat. Purpose or goal is the final cause celui-ci ; nous soutenons cette définition.
for guiding movement of an entity (Van de
Les perceptions de justice sont étudiées
Ven et Poole, 1995:515). Le changement selon quatre dimensions : distributive, pro-
étudié possède un début et une fin défi- cédurale, interpersonnelle et information-
nis. Dans son approche séquentielle du nelle.
processus de changement, Lewin (1951) La justice distributive concerne les per-
définit trois étapes : un début, une fin et ceptions qu’ont les membres de l’orga-
une période de transition. La décristalli- nisation d’une distribution de ressources
sation signifie la sensibilisation de l’indi- (matérielle ou non), ou du résultat d’une
vidu, du groupe, ou de l’organisation, au prise de décision. Ces perceptions sont
changement. Les comportements habi- construites par l’individu en comparant
tuels sont remis en question, le besoin de ses rétributions à celles des autres, ou à
changer émerge. L’étape suivante intitu- ses propres rétributions antérieures. Trois
lée “mouvement”représente la période critères peuvent être utilisés pour évaluer
de transition durant laquelle les nouveaux le caractère juste ou non des allocations
comportements sont initiés. La fin ou cris- de ressources. L’équité, l’égalité et le res-
tallisation est la phase durant laquelle le pect des besoins individuels sont privilé-
changement est stabilisé ; un nouvel équi- giés selon le contexte. Par exemple, si l’on
libre est atteint. désire maintenir un climat de compétitivité
Ce présent travail examine le changement dans une entreprise, le critère d’allocation
à travers le prisme de la théorie de la jus- retenu sera l’équité puisqu’il repose sur le
tice organisationnelle. Plusieurs auteurs principe qu’à plus grande contribution cor-
ont placé leur recherche sur le change- respond plus grande rétribution. Pour pri-
ment organisationnel dans le cadre de la vilégier un esprit de solidarité au sein d’un
théorie de la justice organisationnelle, et groupe, l’égalité des rétributions pour tous
affirment que les préoccupations de jus- est logiquement appliquée (El Akremi,
tice sont utiles pour assurer le succès de 2006 ; Bagger, Cropanzano et Ko, 2006).
la mise en œuvre du changement (Daly La justice procédurale dans un contexte

Dimensions : Distributive Procédurale Interpersonnelle Informationnelle

Définition Perception, évaluation
Perception de la
des résultats du Perception du
manière dont la Perception des
changement, d’une comportement des
décision de changer explications du
modification de autres envers nous
est prise, dont le changement données
l’allocation des dans le cadre du
changement est par les décideurs
ressources matérielle changement
implémenté
ou non)
Critères Communication
d’évaluation d’explication du
Cohérence dans « pourquoi »
l’application de la Changer
procédure
Honnêteté Communication
Neutralité d’une vision globale
Courtoisie
Équité
Représentativité Fournir de
Respect des droits l’information sur
Égalité
Décision basée sur et de la d’autres organisations
des informations Dignité dans la
Besoins individuels
correctes même situation, ou sur
Décence du les conséquences d’un
Mécanisme de comportement non-changement
Correction
Expression de
Morale et éthique regrets et excuses
pour les
pertes/erreurs
Tableau 1 : Justice organisationnelle à quatre dimensions et leurs attributs
de changement se concentre sur le pro- quitt et al., 2001 ; Paterson et al., 2002 ;
cessus de prise de décision (Cobb et al., Bagger, Cropanzano et Ko, 2006, El Akre-
1995). La théorie de la justice procédu- mi et al., 2006). Une application cohérente
rale telle qu’initiée par Thibault et Walker de la procédure (parmi les acteurs et dans
(1978) précise qu’une décision ou un pro- le temps), l’absence de biais (neutralité),
cessus de prise de décision sera perçu l’exactitude des informations sur les-
comme juste s’il existe une opportunité quelles sont fondées les décisions prises,
de l’influencer. Prenons l’exemple d’un l’existence d’un mécanisme permettant
homme jugé devant un tribunal ; en lui de corriger une décision viciée, la repré-
donnant le droit de s’exprimer devant les sentativité de tous les groupes concernés
juges, il considérera son jugement, quel par la décision à prendre et finalement,
qu’il soit, plus juste que s’il n’avait pu don- le respect des standards de morale et
ner son point de vue (Bagger, Cropanzano, d’éthique témoignent d’une procédure
et Ko, 2006). Ce droit à l’expression est perçue comme juste.
souvent retrouvé dans la littérature sous le La justice interpersonnelle constitue la
terme de “voice”. Il existe d’autres outils troisième dimension de la justice organisa-
pour déterminer du caractère juste ou non tionnelle. Elle se réfère au comportement
d’une procédure : les six critères dits “de adopté par les autres membres de l’orga-
Leventhal”(Folger et Skarlicki, 1999 ; Col- nisation (collègues ou supérieurs hiérar-

chiques) vis à vis de soi (Paterson et al., objectifs plus larges), référentielles (com-
2002 ; Stephens et Cobb , 1999 ; Folger munication d’informations permettant de
et Skarlicki, 1999). Les critères de Bies et modifier le cadre de références des indivi-
Moag (1986), souvent utilisés pour éva- dus visés par le changement, notamment
luer un traitement juste, sont mentionnés via la comparaison avec des organisations
notamment par Paterson et al. (2002). Il témoignant de circonstances similaires),
s’agit de l’honnêteté, la courtoisie, le res- contrites (expression de regret quant aux
pect des droits et la décence du compor- pertes, matérielles ou non, dues au chan-
tement. Folger et Skarlicki (1999) parlent gement).
de sensibilité sociale et citent le respect Nous étudions le changement sous le
et la dignité. prisme des quatre dimensions de la jus-
Le dernier critère d’un traitement juste est tice organisationnelle au moyen d’une
donc la justification des décisions. Bies étude de cas en milieu hospitalier. En ali-
et Shapiro (1988) ont montré que la jus- gnement avec les travaux de Denis et al.
tification d’une décision par le preneur de (2001), Buchanan (2003, 2007) et Schmit
décision peut avoir un effet sur la percep- et al. (2008), l’organisation hospitalière est
tion de la justice organisationnelle. Nous le définie comme une organisation complexe
distinguons des autres critères et le consi- caractérisée par une multiplicité d’acteurs
dérons, ainsi que certains auteurs le sug- et d’objectifs pouvant diverger. Denis et
gèrent (Colquitt, 2001) comme une autre al. (2001) parlent d’un environnement plu-
dimension, à part entière. Offering justi- raliste où le pouvoir est diffus. Compte
fications differs from other interactional tenu du caractère pluraliste de l’hôpital,
elements in that it refers to specific beha- nous supposons que les perceptions de
viours, whereas the others (e.g.courtesy) justice des différents membres de ce type
refer to overall impressions of the treat- d’organisation pourraient être complexes
ment by the decision maker (Paterson et et variées, tout comme leurs interactions.
al., 2002: 395). Qu’entendons-nous par
“justification” ? Un article intitulé Accounts 2. Terrain empirique
(Scott, Lyman, 1968) traite de l’étude des
“explications”dans le domaine de la psy- Notre terrain d’étude se situe dans un
chologie. Ces “explications”peuvent être Centre Hospitalier Régional de Belgique
définies comme un discours dont le but (CHR). Cet hôpital public possède 419 lits,
est d’expliquer des comportements fâ- 1420 membres du personnel et emploie
cheux et de combler un vide entre l’action 210 médecins. L’unité Mère-Enfant de cet
et les attentes. Dans le cadre de ce travail, hôpital prend en charge, contrairement au
le changement n’est pas qualifié d’acte reste de l’hôpital, un phénomène physio-
négatif ni de comportement fâcheux. logique, à savoir, la naissance. Cette unité
Nous retiendrons principalement de ce est constituée du service de maternité
texte que la justification d’une décision (MAT), du quartier de naissance (QN), du
peut être définie comme un discours dont centre de néonatalogie (NEO) et de l’unité
le but est d’expliquer cette décision et de de Maternity Intensive Care (MIC). Ces
combler un vide entre une action et les at- quatre services travaillent en étroite colla-
tentes liées à cette action. Concernant une boration ; les futures mères sont accueil-
typologie des justifications, nous avons lies à la maternité ou au MIC dans le cas
choisi de suivre celle de Cobb, Wooten et où leur grossesse présente des risques
Folger (1995). Selon ce classement, des et nécessite une surveillance plus poin-
justifications peuvent être causales (rai- tue, l’accouchement a lieu au quartier de
son du changement), idéologiques (vision, naissance. Les couples mère-enfant sont

ensuite reconduits à la maternité jusqu’à naissance. Le contact prolongé peau à

la fin de leur séjour. Dans le cas de nais- peau entre la mère (le père également) et
sance prématurée ou lorsque l’état de l’enfant est privilégié ainsi que la mise au
santé du nouveau-né le requiert, celui- sein dès la naissance. Dans la lignée de
ci est mis sous surveillance intensive au la promotion de l’allaitement, les sucettes
centre de néonatalogie tandis que sa mère ou tétines sont déconseillées tout comme
retourne en maternité. les substituts au lait maternel, excepté s’il
En 1991, L’UNICEF et l’Organisation Mon- y a une justification médicale. Le rythme
diale de la Santé ont initié le label Initiative naturel des nouveau-nés et des accou-
Hôpitaux Amis des Bébés (IHAB) visant à chées est respecté. Le label IHAB impose
promouvoir l’allaitement maternel. En Bel- un quota d’allaitement maternel, ce qui
gique, le Comité Fédéral de l’Allaitement a amené le personnel à adapter le travail
Maternel a été créé en 2001 pour enca- administratif pour y inclure la collecte et
drer la labellisation des hôpitaux natio- l’encodage des données statistiques liées
naux. Promouvoir l’allaitement maternel aux allaitements. Toutes ces nouvelles
et son apprentissage, assurer le bien-être pratiques impliquent une adaptation du
de l’enfant et de sa mère, informer et sou- travail, et davantage de flexibilité de la part
tenir les parents, constituent les principes du personnel.
conducteurs du label. Le processus de labellisation dure offi-
À l’initiative originelle de quelques per- ciellement deux ans et se déroule selon
sonnes, l’unité Mère-Enfant du CHR a une évaluation en trois phases au terme
entrepris des modifications des méthodes desquelles l’institution obtient le label ou
de prise en charge des (futures) mamans se voit suggérée d’avantages d’amélio-
et des nouveau-nés dans le but d’obtenir rations. Le processus de changement a
ce label de qualité. Il ne s’agit pas de pro- débuté en 2005 pour le CHR et l’hôpital
tocoles à suivre au sens strict, mais plu- a obtenu le label en novembre 2010. Ce
tôt d’une nouvelle philosophie de travail processus est donc bien plus long que les
adoptée par les quatre services de l’uni- deux années d’évaluation ; les change-
té. Cette nouvelle philosophie a impliqué ments entrepris sont profonds de par leur
l’information et la formation du personnel nature touchant aux valeurs personnelles
sur le sujet de l’IHAB. Une campagne d’in- de tout un chacun au sujet de la prise
formation continue sur l’allaitement des- en charge d’un nouveau-né. Une mise à
tinée aux femmes enceintes a été créée niveau et une préparation du personnel
au moyen d’affiches, de brochures et via sont nécessaires quelques années avant
les conseils du personnel médical et infir-
le démarrage du processus officiel d’exa-
mier. Pour ce faire, une harmonisation des
men. Nous avons choisi d’étudier ce chan-
discours du personnel a été nécessaire
gement, car il possède un début et une fin
puisque les croyances personnelles de
déterminée dont il est possible de consta-
chacun orientaient jusqu’alors la prise en
ter la réussite (obtention du label ou non)
charge des futurs parents. L’IHAB, c’est
et, car il nous est possible de comprendre
l’information, mais également le respect
l’impact de la justice sur la mise en œuvre
du caractère physiologique de la nais-
du projet dans son entièreté.
sance. Dans cette optique, une approche
moins médicalisée de l’accouchement a
3. Méthodologie
été adoptée ; les déclenchements et aspi-
rations sont évités ainsi que la péridurale, La méthode d’induction théorique d’Eisen-
et les mamans ont la possibilité de choisir hardt (1989 ; Eisenhardt et Graebner, 2007)
la position dans laquelle elles donneront nous est apparue comme appropriée dans

le cadre de notre projet. L’étude de cas lyse. Initialement, nous désirions inter-
permet de comprendre le changement roger tout le personnel soignant de l’en-
et les perceptions de justice des destina- tité Mère-Enfant impacté par le projet de
taires de ce changement. Notre objectif changement IHAB. Ce personnel inclut les
étant la compréhension et non la mesure sages-femmes et infirmières pédiatriques
quantifiée, l’étude de cas est adaptée. de l’unité ainsi que les médecins (anes-
Par ailleurs, la construction du concept de thésistes, pédiatres et gynécologues) y
justice à quatre dimensions nécessite da- travaillant. Nous avons toutefois écarté le
vantage de recherche empirique (Bagger, personnel absent de longue durée, car il
Cropanzano et Ko, 2006 : 31). Notre travail n’a pas vécu les changements du projet
s’est calqué sur les étapes proposées par IHAB, leur interview n’aurait rien apporté
Eisenhardt (1989). Cet auteur suggère de à notre compréhension des perceptions
partir d’une question de recherche large, du processus changement en terme de
basée sur des concepts théoriques exis- justice organisationnelle. Le personnel ef-
tants sans émettre d’hypothèse précise. fectuant des pauses de nuit a également
Le cas, choisi pour sa pertinence avec été exclu de notre étude, et ce, pour des
la question de recherche, est investigué raisons d’impossibilité de rencontre. Les
par le biais d’interview qualitative. La col- entretiens ont cessé lorsque nous avons
lecte de donnée et l’analyse sont deux atteint la saturation théorique ; c’est-à-
processus se chevauchant, ce qui permet dire lorsque l’ajout de nouvelles informa-
un ajustement du recueil d’informations tions issues des entretiens n’apportait rien
en fonction du développement théorique d’autre que la redondance (Eisenhardt,
issu de l’analyse. Les données sont ana- 1989 ; Boutin G., 1997). Nous avons donc
lysées et comparées dans le but de déce- effectué trente-deux entretiens semi-di-
ler des schémas uniques et répétés qui rectifs auprès de membres du personnel
permettront de formuler des propositions soignant des quatre services de l’unité
confrontées à la littérature scientifique Mère-Enfant de ce centre hospitalier. Du-
pour être validées. rant ces interviews, nous nous sommes
L’orientation qualitative nous permet éga- intéressés au vécu des individus en terme
lement d’appréhender le processus de de justice organisationnelle, et ce, au dé-
changement, ainsi que les perceptions but du projet, en période de transition, et
de justice dans toute leur complexité et à l’issue du changement, avec l’obtention
leurs interactions. Cette complexité a été du label de qualité IHAB.
capturée par une série d’entretiens semi- Les données collectées ont été traitées
directifs effectués auprès du personnel et analysées en suivant les méthodes
soignant concerné par le projet de chan- proposées par Patton (1990) et Miles et
gement IHAB. Il s’agit de s’intéresser à Huberman (2003). Un traitement rigou-
la façon dont les destinataires du change- reux a commencé par un classement et
ment IHAB ont perçu celui-ci en termes de une retranscription intégrale des enre-
justice organisationnelle. Des entretiens gistrements des interviews. Nous avons
semi-directifs ont été effectués auprès construit une fiche de synthèse pour
d’un échantillon des membres du person- chaque entretien, et effectué une codifi-
nel soignant. cation manuscrite des données. Cette co-
L’échantillon dont nous parlons est un dification a permis de répertorier les pas-
échantillon théorique tel que défini par sages importants des entretiens selon leur
Eisenhardt et Graebner (2007). Cela signi- nature. Qu’il s’agisse de perceptions de
fie que le choix des données collectées justice distributive, selon le critère d’éga-
dépend de la progression dans l’ana- lité ou de besoins ; de perceptions de jus-

Personnel
Personnel total
interviewé
Maternité 9 28
MIC 5 14
Quartier de naissance 4 16
Centre néonatal 4 33
Médecin/anesthésistes 3 14
Médecin/gynécologues 3 13
Médecin/pédiatres 4 11
TOTAL 32 129
Tableau 2. Récapitulatif des entretiens effectués auprès du personnel soignant
impacté par le projet de changement IHAB
tice procédurale, selon les six critères de perceptions de justice procédurale, mais
Leventhal ; de perceptions de justice inter- pas uniquement. En effet, il fait également
personnelle, selon les critères d’honnête- l’objet de perceptions de justice interper-
té, courtoisie, de respect ; ou qu’il s’agisse sonnelle et informationnelle. Il importe
de perception de justice informationnelle, pour les destinataires du changement de
selon le type d’explications reçues ou non. recevoir un traitement respectueux et
Pour analyser les données, nous avons honnête de la part de leurs supérieurs,
construit diverses matrices, et procédé à mais également de leurs collègues durant
des comptages de fréquences d’apparition l’implémentation de celui-ci. Les acteurs
des schémas répétés dans les entretiens du changement expriment également le
sur les perceptions de justice. De cette besoin d’être informé à temps dans le pro-
façon, nous avons analysé, comme le cessus d’implémentation du changement.
suggère la méthode d’Eisenhardt (1989), Nous avons défini le processus de chan-
l’ensemble des entretiens individuelle- gement selon les trois phases proposées
ment (cas par cas) d’une part ; et d’autre par Lewin (1951), à savoir, dégel, transition
part, nous avons comparé les entretiens et regel. Cela nous permet ici d’observer
(analyse intercas). Sur base des schémas si l’une ou l’autre dimension de la justice
répétés repérés dans les interviews, et est dominante selon la phase du proces-
sur base des conclusions des multiples sus dans laquelle nous sommes. Concer-
comparaisons effectuées parmi celles- nant le projet IHAB, nous distinguons trois
ci, nous avons construit des propositions périodes : la première phase représente
théoriques que nous avons confrontées à le moment où la décision a été prise par
la littérature scientifique existante afin d’y quelques personnes d’entamer des chan-
gements dans la philosophie IHAB, la
trouver une validation ou non.
phase numéro deux recouvre la période
allant de la candidature du CHR proposée
4. Résultats et discussion
et acceptée jusqu’au processus d’évalua-
De manière générale, le changement est tion officiel de deux ans (2008-2010), et
perçu au travers des quatre dimensions la troisième phase représente l’obtention
de la justice organisationnelle. Les percep- du label en novembre 2010 et l’après label
tions de justice distributive sont liées au IHAB.
résultat du changement tout comme l’in- En observant le tableau 3, on constate
tuition nous l’aurait dicté. Naturellement, qu’à la phase initiale du changement, la
le processus du changement est lié à des décision d’entamer des changements a

PHASE I PHASE II PHASE III
Perception de résultats L’obtention du label est vécue

J. distr.
positifs sur les patients durant comme une récompense,

l’implémentation satisfait le la reconnaissance de
personnel l’investissement du personnel
Le projet a été imposé sans
aucune concertation (critère de
J. Proc.
représentativité) et imposé à Des formations ont été imposées

tous les niveaux d’acteurs (critère à tout le personnel
de cohérence d’application de
décision)
Sabotage du travail via des
J. Interp.
discours discordant auprès des

patientes, attaques verbales,
pression, manque de confiance
Les explications fournies via

Incompréhension des raisons du des formations du personnel
J. Info.
changement suite à une absence augmentent l’implication et

d’explication l’intérêt et l’appropriation du
projet par le personnel
Tableau 3. Synthèse des perceptions de justice organisationnelle des destinataires

du changement au cours
été vécue négativement, car elle a été im- centre néonatal) (...) Et alors, la chef,
posée au personnel sans aucune concer- à l’époque, elle n’a jamais fait aucune
tation. remarque, elle ne m’a jamais expliqué
“Et puis bon, c’est vrai qu’à un moment, pourquoi on changeait. Et après, avec le
on nous a dit : l’institution a décidé d’y temps, quand on a commencé à faire les
adhérer. On ne nous demande pas formations avec madame X, quand on a
notre avis, d’y adhérer ou pas, à tous commencé à introduire tous les chan-
les échelons, même au niveau médi- gements, je me suis rendue compte
cal, paramédical ou administratif. Donc que voilà, le rôle de chef, voilà, à ce mo-
puisque l’hôpital a posé sa candidature, ment-là, elle devrait me dire. Parce que
on doit suivre.”[EMA04] je suis quelqu’un qui a un franc-parler
Cette phase initiale est également mar- alors il fallait me le dire tout de suite et
quée par un manque manifeste d’explica- elle n’a pas expliqué. Au moins pendant
tion du changement IHAB. deux ou trois ans, je suis restée sans
vraiment d’explication.”[EMA07]
“J’étais sceptique quand on a com-
mencé à mettre en route l’IHAB. Par “Au départ, ça a été le projet d’une
exemple, je ne comprenais pas pour- personne, notre chef, qui a fait une
quoi on devait réveiller les mamans à formation sur l’allaitement et suite
2h du matin parce qu’elles doivent ab- à cela, il y a un projet qui a été lancé,
solument tirer leur lait maternel, les ma- mais d’abord, elle avec sa chef et puis
mans qui ont leurs enfants en bas (au on nous a imposé les choses. Le pro-

jet était déjà entamé de pouvoir être “Et puis l’élément déclencheur de l’ac-
IHAB avant que nous on le sache. Et ceptation, ça a été “on va vous envoyer
on nous a imposé certaines choses en formation pendant quatre jours”. Et
en nous disant “c’est comme ça qu’il là, on a eu quatre jours intensifs de for-
faut faire”et on ne nous a pas expliqué mation qui n’était pas donnée par notre
pourquoi il fallait le faire comme ça. chef, c’était une personne extérieure,
Déjà le changement c’est dur en tant et ça, c’est le point de départ du chan-
que tel, parce qu’on a des habitudes gement. Tant qu’on était dans le “moi
après autant d’années, on suit et on j’ai décidé qu’on ne donnait plus de
trouve que ça marche bien dans pour- bains, j’ai décidé qu’on devait mettre au
quoi pas continuer dans ce sens-là. Et sein autant de temps, j’ai décidé qu’on
on ne connait pas pourquoi aussi, il faut ne donnait plus de compléments», tant
faire ce changement et si on ne nous que c’était des impositions qui étaient
l’explique pas et si on nous dit “il faut faites comme ça : non. Je crois que
changer”et nous dire juste “parce que c’était tout le monde, on l’a pris… et
c’est mieux”ou “parce que ci ou la”, chaque fois, on freinait des quatre
mais qu’intérieurement on n’est pas fers.”[EMA02]
convaincue parce que les explications Durant cette période de transition, le per-
n’étaient pas convaincantes non plus, sonnel témoigne de difficultés interper-
c’est difficile d’y adhérer.”[EMA06] sonnelles. Les sages-femmes et méde-
Dans la deuxième phase du changement, cins tiennent des discours discordant
des formations sur le projet IHAB et l’al- auprès d’une patiente, témoignant d’un
laitement maternel ont été imposées au manque de respect du travail de leurs col-
personnel, cela a été vécu comme une lègues, en les justifiant automatiquement
contrainte, une obligation dans plusieurs par le statut différent, voire supérieur du
cas. Cela étant dit, ces formations ont été médecin dans la relation de travail et avec
l’occasion d’échanger, de dialoguer sur le les patientes. Une sage-femme témoigne
changement, ce qui est positif. La forma- carrément d’attaque verbale de la part de
tion a apporté l’information qui semblait collègues en désaccord au sujet de l’IHAB.
faire défaut au démarrage du changement “Moi je me suis fait traiter de tous les
et cette information a soutenu l’appropria- noms, j’ai été chef de secte, grand
tion du changement IHAB par le personnel. druide, enfin j’ai eu tous les noms pos-
“Je me rappelle qu’on avait du mal à sibles et imaginables parce que certains
suivre, et on n’acceptait pas vraiment pédiatres n’étaient pas d’accord avec
ce qu’elle (la chef du service de mater- la prise en charge d’allaitement et les
nité) proposait comme changement. règles IHAB. (...) Et là c’est vrai qu’on
C’est seulement quand on a mis un était tout à fait dans le non-respect et je
cadre autour de tout ça, que chaque pense qu’encore actuellement, même
chose a pris sa place, on a commencé si ce n’est plus si violent.”[EMI01]
à faire des formations nous-mêmes, “Ça allait mais c’est vrai que c’était
ça, c’était vraiment bien parce que embêtant quand ils n’allaient pas dans
là, on a vu à quoi ça servait, on a vu notre sens. Quand on allait voir quelque
pourquoi, comment... Quand on fait chose avec la maman et puis le pédiatre
des formations soi-même, on est plus passe et dit “ah bon ! On vous a dit de
motivée, forcément. On est plus impli- faire ça ! Non, non, il ne faut pas faire
quée, tout se met dans un cadre plus comme ça, il faut faire comme ça, c’est
grand.”[EMA05] pas chouette parce que les mamans…

le pédiatre il est quand même médecin l’interaction entre justices distributive et

alors si le pédiatre a dit que mon bébé procédurale.
doit faire ça, alors mon bébé fera ça. “Ce qu’il y a c’est que par exemple ce
Toi, t’as passé des jours à essayer de qui me semblait injuste avant me paraît
mettre quelque chose en place et le juste maintenant. Ce qu’on m’a impo-
pédiatre casse tout.”[EMI03] sé, en me disant “zut on m’impose des
En phase III, l’obtention du label est ex- trucs, moi je ne l’ai pas demandé, on
clusivement perçue en termes de justice me force à faire des choses.”. Mais
distributive. Le label représente la recon- quelque part, maintenant, je me rends
naissance de l’investissement du person- compte qu’heureusement, on m’a
nel et des efforts fournis pour appliquer la obligé de le faire que c’est un bien. Et
nouvelle philosophie IHAB. je me rends compte de ça parce que
“D’abord, c’est quand même, pour tous je vois le résultat dans mon travail
les gens qui se sont investis là-dedans, clairement.”[EMA02]
c’est quand même la récompense d’un “Et à tous les étages, quoi. Je voyais
truc pour lequel toute l’équipe s’est les secrétaires, les infirmières, les mé-
battue. Et autant il y en a beaucoup qui decins, tout le monde qui révisait ces
y sont allé avec des pieds de plomb, trucs pour pouvoir répondre aux ques-
autant au moment où on a été inter- tions. Et j’ai trouvé que ça, c’était quand
rogés, où on a dû faire nos preuves, même une dynamique très positive et
tout le monde y a mis énormément de j’aurais trouvé décevant qu’on ne le
bonne volonté. Et à tous les étages, (le label) reçoive pas parce que je trou-
quoi. Et donc, je trouve qu’on méritait vais que finalement même si ça avait
de le recevoir parce que je pense qu’il y été imposé un peu pour certains, tout
a eu un vrai investissement de tous les le monde avait fini par jouer le jeu et
niveaux. Pour ça, je pense que c’était j’avais trouvé que cette dynamique-là,
important qu’on l’ait pour que tout ça elle était très chouette.”[EGY02]
ne soit pas dans le vide et que quand
L’imposition des nouvelles méthodes de
même on ait la récompense de cet
travail est vécue initialement par les des-
investissement.”[EGY02]
tinataires du changement comme une “in-
“Je trouve que c’était chouette de justice procédurale”. Progressivement, le
l’avoir dans le sens où on se dit qu’on constat par ces mêmes destinataires des
ne s’est pas investies pour rien. Et en conséquences positives du changement
même temps on se dit “c’est grâce à pour les patients comme pour le person-
nous aussi”.”[EMI03] nel a induit, à terme, l’acceptation de cette
Nous constatons avec ce tableau (ta- injustice.
bleau 3) que les destinataires du change- Quatre services forment l’entité Mère-
ment IHAB ont mis en exergue les quatre Enfant de l’hôpital étudié, et ont des
dimensions de la justice organisationnelle. missions bien déterminées et complé-
Ces dimensions semblent avoir un poids mentaires pour la prise en charge de la
différent dépendant de la phase du proces- naissance. On pourrait supposer que les
sus de changement qui est évaluée par les perceptions de justice des employés im-
perceptions de justice des individus. pactés par le changement varient selon
Autre fait intéressant, l’imposition du pro- le service puisque les changements dif-
jet IHAB est perçue négativement mais fèrent quelque peu d’un service à l’autre
les résultats positifs du projet atténuent même si la philosophie IHAB en est la
cette perception d’injustice. On observe ligne conductrice commune.

Critères MAT QN MIC NEO
Équité
J. Distrib.
Égalité 8x 1x 3x
Besoins
2x 1x 2x
individuels
Représentativité 6x 1x 3x
Cohérence 3x 2x
J. Procedurale
Neutralité 1x
Correction 1x 1x 1x
Morale et éthique
Décision fondée 2x
Respect, décence,
J. Int.
9x 2x 2x 2x
honnêteté
Pourquoi 6x 2x 1x 1x
Vision globale 4x 2x 1x
J. Info
Infos sur autres

1x
organisations
Regrets et
excuses
Les chiffres ci-dessus représentent le nombre d’entretiens où apparaît le critère d’évaluation de justice visé.
Tableau 4. Comparaison des perceptions de justice du personnel

impacté par le projet IHAB par service.
Au regard de ce tableau, on constate que le tions ; alors que la majorité du personnel

critère d’équité d’allocation des ressources travaillant à la maternité et au quartier de
utilisé dans la dimension distributive de la naissance voit ce label comme la récom-
justice est inexistant. L’esprit d’équipe et pense d’un investissement collectif de
de solidarité lié au critère d’égalité des ré- longue durée (résultat/justice distributive :
tributions parmi tous les individus de l’or- critère d’égalité comparé à celui des be-
ganisation semble prépondérant au sein de soins individuels). Cela s’explique de par la
l’organisation hospitalière. nature du travail : la surveillance intensive
Comparer les données collectées dans des prématurés implique à une moindre
chaque service a permis de découvrir des échelle les employées dans l’implémen-
variations dans les perceptions, variations tation du projet IHAB. Le même schéma
liées explicitement à des facteurs contex- est apparu dans des entretiens au MIC. Là
tuels. Par exemple, les filles travaillant au aussi, la nature du travail diffère et la sur-
centre néonatal considèrent l’obtention du veillance intensive des futures mamans
label comme secondaire contrairement laisse moins de place pour l’IHAB et la
à l’apprentissage gagné lors des forma- prise en charge de l’allaitement.

“Je trouve qu’au MIC, on est moins vraiment être dans un service plutôt de
confrontée à ces problèmes d’IHAB, maternité où on peut vraiment faire les
parce qu’on parle, on est quand même choses complètement. Ici, on fait de
moins à cheval sur l’allaitement ma- l’IHAB, on fait partie de l’IHAB parce
ternel, parce que ce sont des choses qu’on fait partie de l’entité Mère-Enfant,
qu’on ne propose pas à toutes les ma- mais on ne peut pas toujours faire les
mans en fonction du terme auquel elles choses à 100% parce qu’il faut adapter
sont. Le travail est différent, tout à fait. au niveau de la néonatalogie, il y a des
Nous, on ne va pas aller commencer à choses qu’on ne peut pas faire avec les
expliquer en détails ou faire une édu- bébés qui sont ici, comme ça, ici, on
cation à l’allaitement à une femme qui doit faire au cas par cas. Je pense qu’à
est enceinte de 24 semaines, et on ne la maternité c’est beaucoup plus strict,
sait pas s’il y aura une issue positive à nous, on est beaucoup plus souple
sa grossesse.”“Non, je pense que ce parce qu’on est ici dans un soin intensif
(l’obtention du label) n’était pas impor- et ce n’est pas ça qui prime. (L’obten-
tant pour moi parce que je n’étais pas tion du label vous a apporté quelque
impliquée dans sa mise en place au sein chose ?) Non, c’est vrai que je pense
de l’hôpital. Je suis arrivée en cours de que c’est plus pour l’extérieur que c’est
route.”[EMI05] important. J’entends beaucoup de ma-
“Je veux dire quand on était en plein mans qui disent “oui, j’ai entendu dire
dans l’IHAB avant d’avoir le label, que vous étiez IHAB, c’est bien”. Hôpi-
c’était normal, tout le monde a la pres- tal Ami des Bébés, ça fait toujours très
sion. Tout le monde est stressé. On a bien alors qu’en soi, je trouve que fon-
envie d’y arriver quoi. Là, il y a un petit damentalement, si certainement qu’en
moment de relâche, mais de fait au maternité, elles ont changé pas mal de
MIC, on en parle moins. C’est plus des choses, nous pas.”[ENE02]
infos globales, mais ici c’est plus sur le En ce qui concerne les anesthésistes,
terrain. L’allaitement, c’est maintenant l’implication dans le changement étant
quoi. Au MIC, on peut leur en parler, moindre, l’imposition semblait normale.
des avantages tout ça, c’est moins Là aussi, le contexte semble avoir une in-
concret au MIC puisque chez nous elles fluence sur l’évaluation du changement en
sont encore enceintes.”[EMI03] termes de justice.
“Si on ne l’avait pas eu (le label) ça n’au- “Puisqu’on n’est pas impliqué dans la
rait rien changé à ma façon de travailler. décision, on intervient d’une manière
Je pense qu’il faut respecter le travail de ponctuelle. La décision est prise, ce
toute l’équipe qui a fait en sorte d’avoir n’est pas à un anesthésiste de prendre
ce label. Je respecte entièrement, mais une décision là-dessus, c’est évident.
je veux dire, les formations, informa- Il intervient comme un acteur qui fa-
tions que je recevais, je n’aurais pas eu cilite les choses. On n’est pas déci-
ce label à la clef, j’aurais quand même deurs dans le processus. C’est dû à
pris les infos parce que je les trouvais la place de l’anesthésie dans tout ce
intéressantes, elles m’apportaient un processus.”[EAN02]
plus pour mon travail.”[ENE01] De ces tableaux et ces conclusions, nous
“Mais c’est sûr qu’on n’avait pas envi- avons plusieurs propositions. Ces propo-
sagé ici en tant que tel, au centre néo- sitions ont été confrontées à la littérature
natal parce que pour vraiment être label existant sur la théorie de la justice orga-
IHAB, je veux dire complètement, il faut nisationnelle et du changement tel que le

suggère la méthode d’induction théorique ressés à la perception du processus du

d’Eisenhardt (1989, Eisenhardt et Graeb- changement par les employés. Les conclu-
ner, 2007). Certaines ont trouvé validité, sions de leur travail soutiennent que le cri-
d’autres semblent revêtir un caractère tère de représentativité, utilisé dans l’éva-
tout à fait original. luation de la justice procédurale par les em-
Les quatre dimensions de la justice or- ployés, n’a pas d’effet sur celle-ci, car dans
ganisationnelle sont mises en exergue ce contexte, la décision de relocalisation
par les individus impactés par le chan- n’est pas considérée comme de leur res-
gement. sort. Autrement dit, le contexte jouerait un
L’analyse des discours récoltés au sein de rôle dans l’importance accordée à l’un ou
l’institution hospitalière au cœur de notre l’autre critère de la justice. Dans un autre
étude nous a permis de découvrir que le article (Paterson et al., 2002), un système
changement y était perçu à travers les de mesures de la justice organisationnelle
quatre dimensions de la justice organi- en temps de changement est développé
sationnelle. Sachant cela, il nous semble pour être ensuite évalué. Les auteurs y dis-
que pour le manager qui désire conduire tinguent les dimensions procédurale, dis-
un changement dans une organisation tel tributive et interactionnelle et y intègrent le
qu’un hôpital, les perceptions de justice contexte du changement. Leurs résultats
des employés devraient être considérées montrent que les critères de mesure de la
quel que soit la dimension à laquelle elles justice organisationnelle dans le cadre du
se réfèrent. Cette proposition va dans le changement sont sensibles au contexte
sens des travaux de Cobb (1995) et de Fol- du changement. La justice n’est pas éva-
ger et Skarlicki (1999), travaux soutenant luée de la même façon selon le contexte
la prise en charge de la justice identique organisationnel dans lequel le changement
à celle du changement : systémique. Too est mis en œuvre. Greenberg l’avait soute-
often, they believe that focusing on one nu également avant (Paterson et al., 2002).
aspect of the organization will be suffi- Ces deux auteurs soutiennent notre pro-
cient to ameliorate the problems (...). Ad- position et renforce sa validité. Dans notre
dressing perceptions of fairness is also a cas, nous avons étudié la justice dans une
systematic process. Managers can benefit organisation hospitalière. L’hôpital a déjà
from the knowledge derived from recent été défini, au début de ce travail, comme
theory and research showing that the une organisation complexe où les objectifs
three forms of fairness interact to predict peuvent diverger et où le pouvoir est diffus
perceptions of fairness (Folger et Skarlicki, parmi les nombreux acteurs y existant (De-
1999 : 42). Cette assertion va également nis et al., 2001 ; Schmit et al., 2008). Ce
dans le sens des travaux de Judge et Col- contexte particulier a eu certains effets sur
quitt (2004), Hosmer et Kiewitz (2005) ou la justice organisationnelle. Selon le ser-
encore, El Akremi, Vandenbergue et Ca- vice où elles travaillent, les sages-femmes
merman (2010) appréhendant le construit n’ont pas les mêmes objectifs, ce qui a eu
de la justice selon quatre dimensions. une influence sur la façon de percevoir le
Le contexte du changement peut exer- changement. On pourrait dès lors suppo-
cer une influence sur la façon dont les ser que le contexte particulier des hôpitaux
individus mesurent la justice du proces- peut s’avérer avoir des effets particuliers
sus de changement. sur les perceptions du processus de chan-
Daly et Geyer (1994) ont travaillé sur le gement. Cela demanderait davantage de
changement et la justice dans le cadre de recherches intégrant justice organisation-
relocalisation d’entreprise. Ils se sont inté- nelle et changement dans les hôpitaux.

La justice informationnelle est une di- morale, alors que la “favorabilité”désigne

mension dominante dans la phase ini- un jugement sur un avantage personnel
tiale d’un projet de changement (El Akremi, 2006 : 34). Dans le cadre de
D’une part, la communication d’explica- ce travail, nous avons relevé les percep-
tions du changement par le leader est tions quant au résultat du changement. Il
considérée comme indispensable pour s’agit donc plutôt du caractère favorable
améliorer les perceptions du change- ou non de la rétribution, dans ce cas, des
ment (Cobb et al., 1993). Elle devrait se conséquences du changement, qui a été
faire par le biais d’explications de quatre soumis à notre étude. Cela dit, l’interac-
types (Cobb et al.,1995) : “causal, ideolo- tion est vérifiée par Brockner (2002), mais
gical, referential, et penitential accounts”. dans le sens où une procédure juste aura
Dans les discours collectés, nous avons une influence sur la perception des résul-
relevé le besoin éprouvé de recevoir des tats, autrement dit sur la perception de
explications, principalement à propos des justice distributive. Mais dans un autre
raisons du changement et du cadre plus article, Cropanzano et Konovsky (1995)
global dans lequel il s’inscrit. Nous retrou- démontrent qu’une procédure discutable
vons donc les explications de type causal, comme le dépistage de drogue sur le lieu
et idéologique. D’autre part, nous avons de travail peut être acceptée tant que les
constaté que l’information concernant le conséquences ne sont pas négatives. Le
projet IHAB et les changements subsé- contexte de la recherche est très différent
quents n’a pas été fournie dès le départ ; de notre étude de cas hospitalier, cepen-
ou bien elle l’était, mais de façon inadé- dant, nous trouvons là, l’existence d’un
quate. Dès lors, il nous semble important soutien (aussi léger soit-il) à notre idée
de prendre conscience que l’information que les résultats du projet IHAB, majoritai-
semblait manquante dans la phase ini- rement perçus comme positifs, atténuent
les reproches quant à la mise en place du
tiale du changement, et que cela a eu un
projet.
impact sur le processus du changement
Le présent travail n’est pas sans limites.
tel que des résistances, ou au moins, une
Un biais nous paraît possible concernant
appropriation plus lente du changement.
les discours récoltés parmi les médecins.
À notre connaissance, aucun article scien-
En effet, il semblerait que la majorité
tifique n’a étudié cet aspect de la justice
des médecins volontaires pour ce travail
informationnelle, qui est en fait, une des
aient une opinion positive du projet de
dimensions les plus récemment dévelop-
changement IHAB, alors que les refus de
pées de la justice (El Akremi et al., 2006).
participation ont été justifiés, outre par le
Les perceptions de justice distributive manque de temps, par un désintérêt par-
influencent les perceptions de justice fois prononcé quant à l’IHAB.
procédurale. Un autre biais pourrait être dû à la pré-
Cette relation entre justices procédurale sence d’un seul chercheur sur le terrain,
et distributive a fait l’objet de plusieurs plusieurs chercheurs auraient permis une
recherches (El Akremi et al., 2006). Ce- confrontation des interprétations pour
pendant, une nuance doit être apportée à annuler une possible subjectivité problé-
notre travail compte tenu de la littérature. matique. Toujours à propos de la collecte
En effet, en étudiant l’interaction entre des données, les entretiens ont eu lieu à
le processus et la rétribution, les auteurs un seul moment du processus de change-
ont parfois confondu la justice de la rétri- ment. Une étude longitudinale nous aurait
bution et son caractère favorable. (…) La permis de mieux appréhender l’évolution
justice se réfère à un jugement de nature des perceptions de justice au long du pro-

cessus de changement. Pour des raisons Conclusion

pratiques de temps, cela nous était mal-
heureusement impossible. À défaut, les Nos résultats soutiennent une justice
entretiens ont permis de parcourir rétros- organisationnelle en quatre dimensions ;
pectivement le changement, ce qui induit procédurale, distributive, interpersonnelle
bien évidemment un biais possible dans et informationnelle. Considérer chacune
les données, les personnes interrogées de ces dimensions dans le cadre de la
devant se remémorer un vécu pouvant conduite du changement semble néces-
remonter à plusieurs années. Cela étant saire. Il est également question d’être at-
dit, nous sommes arrivés rapidement à tentif aux interactions possibles entre ces
saturation dans les discours recueillis, dimensions (dans le cas présent, essentiel-
et les récits concernant le processus de lement entre la justice distributive et pro-
changement ont été triangulés avec des cédurale ; la mise en place a été qualifiée
documents écrits corroborant sa chrono- de discutable, mais les résultats du chan-
logie. gement outrepassent ce sentiment néga-
Enfin, le choix d’opter pour une méthode tif). Même si le personnel soignant desti-
de recherche qualitative rend naturelle- nataire du changement paraît sensible à la
ment la généralisation plus difficile. C’est justice dans ses quatre dimensions, nous
pourquoi la nécessité de multiplier les pensons qu’il est pertinent de mettre l’ac-
études de cas sur le sujet permettrait de cent sur le rôle central de la justice infor-
tester la possible réplication des résultats mationnelle dans la représentation que les
de ce travail. acteurs ont du projet de changement dans
J.D. : perceptions des résultats du changement

(obtention du label IHAB = succès = fin du projet)
J.P. : perceptions de la mise en oeuvre, imposée,
Les quatre dimensions de la justice sont mises
sans concertation
1 en exergues par les individus impactés par le
J.INT. : perceptions de difficultés ou non dans les
changement
relations entre collègues
J.INF. : perceptions d’un manque d’explications
causales et idéologiques du projet
J.D. : l’obtention du label pour l’équipe importe

moins que l’enrichissement personnel (Égalité vs
Le contexte du changement peut exercer une
Besoins individuels)
2 influence sur la façon les individus mesurent la
J.P. : perceptions moins importantes, car implication
justice du processus de changement
moindre dans le changement de par la nature de la
fonction de l’individu
La justice informationnelle est une dimension

J. INF. : perceptions d’explications des objectifs et
3 dominante dans la phase initiale d’un projet de
du cadre du projet IHAB tardives dans le processus
changement
Les perceptions de justice distributive influencent J.D => J.P : Le changement est imposé, mais les
4
les perceptions de justice procédurale résultats positifs sur les patients en valent la peine
Tableau 5. Synthèse des propositions théoriques issue de l’étude de cas IHAB du CHRN

sa phase initiale. Des justifications cau- ment, le manager devrait dans un premier
sales et idéologiques proposées tardive- temps analyser le contexte particulier dans
ment durant le processus sont apparues lequel son projet de changement s’inscrit.
comme des obstacles à l’appropriation du De cette manière, il pourra sélectionner
changement par les destinataires. adéquatement, parmi ses quatre dimen-
sions, les critères de justice organisation-
Les résultats de notre analyse nous ap- nelle à considérer comme prédominant
prennent que le contexte organisationnel à des moments précis du processus de
du changement expliquerait une certaine mise en œuvre de son projet. Nous avons
variabilité des perceptions de justice par pu observer notamment l’importance de
les acteurs organisationnels interrogés au la justice informationnelle dans le proces-
cours du processus. Selon le service dans sus de changement. Une emphase sur la
lequel le personnel soignant travaille, et communication d’information à propos du
selon la nature de sa mission, le change- changement dans sa phase initiale semble
ment a été évalué différemment. Les cri- également essentielle pour une mise en
tères de justice employés pour définir le œuvre positivement perçue. La justice or-
caractère juste ou injuste du changement ganisationnelle semble offrir au manager
organisationnel ont varié d’importance un outil au potentiel intéressant pour une
parmi les quatre services de l’unité Mère- conduite du changement plus efficace et
Enfant. Nous avons conscience de la diffi- mieux perçue par les membres de l’orga-
culté de généraliser nos conclusions en rai- nisation.
son de la nature idiosyncrasique de cette
recherche. D’autres études de cas pour-
raient être utiles pour tester nos résultats. BIBLIOGRAPHIE
Par ailleurs, une étude longitudinale serait
intéressante pour tester la variabilité des Armenakis A. et Bedeian A. (1999) Organizatio-
perceptions de justice tout au long du pro- nal Change: A review of theory and research in the
cessus de changement. Dans le présent 1990s, Journal of Management, 25(3) pp.293-315.
travail, nous n’avions la possibilité d’effec- Bazzoli G.J. et al. (2004) Two decades of orga-
tuer des entretiens qu’à un seul moment nizational change in health care: What have we
du processus. Les perceptions décrites au learned?, Medical Care Research Review, 61(3)
cours des trois phases du changement de pp.247-331.
Lewin (1951) sont construites à partir d’un Bagger J., Cropanzano R. et Ko J. (2006) “La
travail rétrospectif impliquant un biais pos- justice organisationnelle : définitions, modèles
sible de rationalisation. Grâce à une étude et nouveaux développements”, dans El Akremi
longitudinale, il serait possible d’identifier A., Guerrero S., Neveu J-P. Comportement orga-
nisationnel, Justice organisationnelle, enjeux de
les critères de justice clés à des instants
carrière et épuisement professionnel, volume 2,
précis de la conduite du changement. Le Bruxelles, De Boeck Université, Chapitre 2.
rôle central de la justice informationnelle
Bies R.J. et Moag J.S. (1986) “Interactional jus-
pourrait notamment être vérifié. tice: Communication criteria for fairness” dans B.
Du point de vue managérial, ces résultats Sheppard ‘Ed.) Research on Negotiation in Organi-
suggèrent tout de même l’importance à zation, Vol.1, Greenwitch, CT: JAI Press, pp.43-55.
accorder à la justice dans sa globalité au Bies R.J. et Shapiro D.L. (1988) Voice and jus-
sein des organisations en changement. tification: Their influence on procedural fairness
Nous défendons l’idée que les percep- judgments, The Academy of Management Journal,
tions de justice ont un impact sur la mise 31(3) pp.676-685.
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COMPRENDRE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE EN CONTEXTE DE

CHANGEMENT : UNE ÉTUDE EXPLORATOIRE EN MILIEU HOSPITALIER

Marine Janiczek, William d’Hoore et Alain Vas

EMS Editions | « Question(s) de management »

2012/1 N° 0 | pages 97 à 115

Distribution électronique Cairn.info pour EMS Editions.

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Marine JANICZEK, William D’HOORE & Alain VAS

La justice organisationnelle (distributive, procédurale, Organizational justice (distributive, procedural,

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 / 97

Introduction genèse du projet jusqu’aux quelques mois

98 / Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 © Éditions EMS

1. Cadre théorique et Geyer, 1994 ; Cobb, Wooten et Folger,

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 / 99

Dimensions : Distributive Procédurale Interpersonnelle Informationnelle

Tableau 1 : Justice organisationnelle à quatre dimensions et leurs attributs

100 / Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 © Éditions EMS

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 / 101

ensuite reconduits à la maternité jusqu’à naissance. Le contact prolongé peau à

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© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 / 103

104 / Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 © Éditions EMS

PHASE I PHASE II PHASE III

Perception de résultats L’obtention du label est vécue

positifs sur les patients durant comme une récompense,

représentativité) et imposé à Des formations ont été imposées

discours discordant auprès des

Les explications fournies via

changement suite à une absence augmentent l’implication et

Tableau 3. Synthèse des perceptions de justice organisationnelle des destinataires

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 / 105

106 / Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 © Éditions EMS

le pédiatre il est quand même médecin l’interaction entre justices distributive et

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°0 / Septembre 2012 / 107

Critères MAT QN MIC NEO

Infos sur autres

Tableau 4. Comparaison des perceptions de justice du personnel

Au regard de ce tableau, on constate que le tions ; alors que la majorité du personnel

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suggère la méthode d’induction théorique ressés à la perception du processus du

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La justice informationnelle est une di- morale, alors que la “favorabilité”désigne

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cessus de changement. Pour des raisons Conclusion

J.D. : perceptions des résultats du changement

J.D. : l’obtention du label pour l’équipe importe

La justice informationnelle est une dimension

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