Plan Estratégico (Semana 2)

Unidad 1: EL Plan de Marketing

Basado en el libro: Plan de Marketing 1ra Ed. Mayorga/Araujo
 1. Análisis de la situación

• Comprende:
– Análisis del entorno:

• Entorno General: fuerzas externas de la

empresa que no son controlables por esta (Ej.
La demografía, la economía, la política)
• Entorno Competitivo: variables planteadas
por Michael Porter (1986)
– Análisis interno de la empresa:

• Historia de la empresa: contexto interno

resaltando los principales hitos en su
desarrollo; mezcla de productos en el tiempo.
• Características de la empresa
• Organización: Estructura organizacional.
 Análisis FODA

• Análisis exterior permite

determinar las
oportunidades (O) y Fortalezas
amenazas (A). Oportunidades
Debilidades
• Análisis interno permite Amenazas
determinar las fortalezas
(F) y debilidades (D).
 2. El plan estratégico

• Será el marco en el cual se desarrolle el plan

de marketing.
• Considera:
a) Definición de visión y misión
b) Establecimiento de objetivos
c) Planteamiento de alternativas estratégicas
d) Evaluación de estrategias planteadas
e) Selección de estrategia por seguir
 a) Definición de la visión y misión
• Misión: Actividades • Visión: Lo que la
esenciales que tiene la empresa busca ser en el
organización. futuro.

Para establecer la misión se requiere:

a) Historia de la organización
b) Preferencias administrativas
c) Aspectos del medio ambiente
d) Recursos con que se cuenta
e) Competencia de la organización (Fuente:
Kotler, 1991)
 b) Establecimiento de objetivos
• Objetivos Generales:
▫ Metas que una empresa pretende lograr de
manera amplia.
• Objetivos Específicos:
▫ Metas que se plantea la organización sobre
determinados aspectos.
• Objetivos de Corto y Largo Plazo
• Objetivos Estratégicos y Operativos
Características de los Objetivos
Las características de los objetivos deben ser:
– Claros: Deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
– Medibles: Deben ser mensurables (cuantitativos y estar ligados a un límite de
tiempo). Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo
medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin
embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos
estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto,
permitan alcanzar los genéricos.
– Alcanzables: Deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de
las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en
cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
– Realistas: Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno
en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería
aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser
razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la
empresa.
– Tiempo: Deben tener en cuenta cuando se lograra los objetivos propuestos.
 c) Planteamiento de alternativas
estratégicas

Establecer las alternativas a las que puede

recurrir la empresa con la finalidad de cumplir
los objetivos planteados, además de la misión.
La empresa finalmente deberá evaluar y
adoptar la que crea más conveniente.
 d) Evaluación de estrategias

Sobre la base de los criterios que la empresa

considere importantes y que permita
seleccionar la alternativa óptima.
Algunos criterios de evaluación son:
Inversión requerida
Impacto sobre utilidades
Control de las operaciones
Riesgo por asumir
 3. Los tipos de estrategia
Las estrategias de integración
• Se pueden aplicar dos estrategias:
Extender operaciones hacia la
Integración Vertical
ejecución de actividades que
antes la realizaba un proveedor
o intermediario.

Extender alguna línea de

productos hacia otros Integración Horizontal
relacionados.
 Matriz del Boston Consulting Group
Participación en el mercado
Alta Baja

Estrella: Interrogante:
Alta Negocios más atractivos para la Aquel negocio que no se sabe
Tasa de Crecimiento

empresa y reportan si, en largo plazo, será un

importantes ingresos. negocio “estrella”.

Perro:
Vaca Lechera:
Baja Evaluar su permanencia en el
Ingresos obtenidos se derivan
portafolio (Por ejemplo,
hacia los otros negocios más
Contribuye a la estructura de
exitosos.
costos).
Matriz del Boston Consulting Group

Negocio “estrella”: Existe un gran crecimiento en el mercado y

la empresa cuenta con una gran participación en el mismo. Con
el paso del tiempo el producto estrella suele convertirse en
vaca lechera.

Negocio “vaca lechera”: El mercado crece más lentamente

aunque la participación de la empresa en el mismo es alta.
Generan beneficios con poca inversión y pueden ayudar a la
creación de nuevos productos estrellas.

Negocio “interrogante”: es un mercado que crece a un gran

ritmo, con el cual se consumen recursos a gran velocidad.

Negocio “perro”: el mercado ya no presenta crecimiento y la

participación en el mismo es baja. La razón para mantenerlos
en su portafolio es que este negocio contribuye a la estructura
de costos de la empresa como un todo.
 Estrategias genéricas
• Estrategias en relación con la ventaja
competitiva y el mercado al cual se dirige.
Ventaja por Exclusividad Ventaja por Costos

Diferenciación: Liderazgo en Costos:

Mercado Basar la competitividad en los
La empresa logra diferenciarse
Total bajos costos que afronta y que
a través de atributos como la
no pueden ser igualados por la
marca, el servicio, etc.
competencia.

Parte del
Segmentación:
Mercado Se intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento
homogéneo del mercado total.

Fuente: Porter, 1986

Estrategias genéricas (michael porter)
Estrategia de diferenciación: Consiste en basar la
competitividad de la empresa en la exclusividad que
percibe el cliente sobre el producto.(marca, servicio,
diseño)

Estrategia de liderazgo en costos: Consiste en basar

la competitividad de la empresa en los bajos costos
que afronta y que no pueden ser igualados por la
competencia.

Estrategia de enfoque: Empresa busca orientar sus

productos a una parte y no a todo el mercado; es
decir, a través de su producto, intenta satisfacer las
necesidades que presenta un segmento homogéneo
del mercado total
Estrategias de Crecimiento de la Matriz de
ANSOFF:
Estrategias intensivas
Matriz Producto-Mercado (Ansoff)

Estrategia de penetración: La empresa intenta realzar los

atributos o ventajas de su producto frente a los de la
competencia para captar una mayor demanda dentro del
mercado al cual se dirige.

Estrategia de desarrollo de productos: Empresa opta por el

desarrollo de un nuevo producto dentro de su línea de
producción en el mismo mercado.

Estrategia de expansión de mercados: Empresa decide orientar

el producto que fabrica actualmente hacia nuevos mercados.

Estrategia de diversificación: Desarrollar nuevos productos, los

mismos que serán orientados a nuevos mercados.
 Estrategia del Océano Azul

Se diferencia del Océano

Rojo, que se basa en la
competencia.
Busca crear mercados donde
haya demanda y no exista
competencia.
Considera la diferenciación y
el bajo costo.

Fuente: Chan Kim et al. 2005

4. La ventaja comparativa y competitiva

Comparativa:
o Tiende a ser temporal Competitiva:
o Atributos de o Ventaja a lo largo del
diferenciación que tiempo.
presentan frente a la o Atributos que no
competencia pueden ser imitados o
o La competencia podrá muy costosos de
igualarlo o superarlo en imitar.
el tiempo.
 5. La ventaja cooperativa
• Se basa en la colaboración de empresas socias con
el objetivo de lograr objetivos comunes.

• Tipo Vertical: • Tipo Horizontal:

Colaboración entre la
empresa y proveedores,
intermediarios o clientes.
p.e. licencias, acuerdos de
distribución.
Colaboración entre
empresas que ofrecen
productos similares.
p.e. unir fuerzas para
cumplir lote para
exportación.