UNIVERSITATEA „VALAHIA” din TÂRGOVIŞTE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MAMAGEMENT
STUDII DE LICENȚĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator:

Lect.univ.dr. Nicoleta FLOREA

Absolvent:
CASANDRA Adi Mihai

Târgovişte
2016

1
 UNIVERSITATEA „VALAHIA” din TÂRGOVIŞTE
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
STUDII DE LICENȚĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ
cu titlul:
Recrutarea, selecţia, angajarea şi
integrarea resurselor umane în cadrul
S.C.UPET.S.A. TÂRGOVIŞTE

Coordonator:
Lect.univ.dr. Nicoleta FLOREA
Absolvent:
CASANDRA Adi Mihai

2016

2
 CUPRINS

INTRODUCERE 5

CAPITOLUL I
Importanţa şi rolul managementului resurselor umane în organizaţii 7
1.1. Resursa umană- locul şi rolul său în obţinerea avantajului competitiv 7
1.2. Activităţile şi obiectivele proceselor de managementul resurselor 9
umane
CAPITOLUL II
Aspecte teoretico-metodologice ale proceselor de recrutare, selecţie, angajare şi 13
integrare a resurselor umane în organizaţii
2.1. Procesul de recrutare- definiţii, importanţă, metode şi strategii de 13
recrutare tradiţionale şi cele bazate pe folosirea noilor tehnologii
2.2. Procesul de selecţie- definiţii, metode şi criterii de selecţie 17
2.3. Procesul de angajare şi integrare a noilor salariaţi- definiţii, metode,
strategii, analiza beneficiilor integrării salariaţilor 22

CAPITOLUL III

Prezentarea generală a SC UPET SA 27

3.1. Date generale şi scurt istoric 27
3.2. Obiectul de activitate 28
3.3. Dotări , tehnologii utilizate 29
3.4. Structura organizatorică 32

CAPITOLUL IV

Analiza şi îmbunătăţirea eficienţei proceselor de recrutare, selecţie, angajare şi

33
integrare în cadrul SC UPET SA
4.1. Prezentarea proceselor de recrutare, selecţie, angajare şi integrare din
33

3
 cadrul SC UPET SA 36
4.2. Analiza proceselor de RSAI folosind analiza punctelor forte şi slabe
42
4.3. Implementarea matricei QSPM pentru două alternative strategice de
recrutare
4.4. Propunerea unui model de îmbunătăţire a eficienţei proceselor de RSAI 45
pentru organizaţia analizată

CONCLUZII 48

BIBLIOGRAFIE 50

INTRODUCERE

Managementul strategic al resurselor umane defineşte şi stabileşte planurile deycoltarii

politicilor de management al resurselor umane cu scopul asigurării strategiilor de resurse
umane şi integrării acesteia în business-ul organizaţiei. Aceste politici de management al
resurselor umane presupun formularea şi implementarea politicilor care furnizează oamenilor

4
informaţii asupra conducerii organizaţiei.Organizaţia trebuie să intoducă noi structuri şi
sisteme, politici şi practici de resurse umane, în funcţie de schimbările existente în mediu. 1
Managementul resurselor umane bazat pe anumite competenţe presupune dezvoltarea
acestora în vederea desfăşurării activităţilor, cum sunt: proiectarea posturilor, recrutarea,
,managementul performanţei şi plata şi dezvoltarea angajaţilor. Politica de acţiune reprezintă
acel comportament dorit a fi aplicat în toate departamentele organizaţiei. Politica nu anunţă ce
anume intenţionează să facă organizaţia, ci cum intenţionează să le atingă.
Ca şi trăsături ale managementului resurselor umane, vorbim despre următoarele:
1. Accentul asupra managementului strategic al resurselor umane ce conduce la
potrivirea afacerii organizaţiei cu strategia de resurse umane;
2. Câştigarea implicării resurselor umane cu misiunea organizaţiei şi cu valorile sale;
3. Tratarea resurselor umane ca active valoroase şi nu ca drept costuri – sunt potrivite ca
avantaj competitive şi li se oferă oportunuitarea de învaţare şi dezvoltare;
4. Abordarea relaţiilor unitariste şi nu pluraliste;
5. Managementul resurselor umane şi obţinerea performanţei reprezintă responsabilitatea
managerilor de linie.
Piaţa muncii şi organizaţiile au devenit din ce în ce mai exigente şi mai turbulente.
Datorită relaţiilor pe care le au ţările între ele, se pune problema necesităţii unui model
internaţional al practicii de gestiune a resurselor umane.
Fiecare ţară în parte va putea utiliza aceleaşi metode de gestiune chiar dacă contextul
cultural, politic sau juridic se prezintă diferit de la o ţară la alta din punct de vedere
organizaţional.
Dezvoltarea funcţiei de resurse umane şi creşterea muncii personalului în organizaţii s-au
realizat începând cu prima erioadă a secolului XX. În 1919, având drept scop ameliorarea
condiţiilor de muncă în lume, normele muncii s-au înscris pe ordinea de zi a organizaţiilor
internaţionale de muncă. Anii 1920 -1950 vor reprezenta mai târziu triumful organizaţiilor în
domeniul muncii.
Studiile ştiinţifice arată influenţa majoră pe care a avut-o acestea asupra gestiunii
resurselor umane. În anii 1930, activitatea resurselor umane de gestiune a cunoscut o nouă

1
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck, 2013

5
orientare, datorită Marii Recesiuni dupa Criza Economica fin 1929, unde statul a intervenit
direct în satisfacerea nevolior sociale ale angajaţilor.
Prezenta lucrare tratează IV capitole, şi anume:
Capitolul I, descrie şi tratează importanţa şi rolul managementului resurselor umane în
organizaţii.
Capitolul II, tratează aspectele metodologice şi teoretice ale proceselor de selecţie,
recrutare, angajare şi integrare a resurselor umane în organizaţii.
Capitolul III, detaliază prezentarea general a S.C. UPET. S.A.
Capitolul IV şi ultimul, realizează analiza şi îmbunătăţirea eficienţei proceselor enumerate
la capitolul II.

CAPITOLUL I

IMPORTANŢA ŞI ROLUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢII

1.1. Resursa umană – locul şi rolul său în obţinerea avantajului competitiv:

6
 Resursa umană constituie un tip mai special de resursă. Societatea modernă se prezintă
ca o reţea de organizaţii, care, pentru a se dezvolta, au nevoie de resurse. În noua societate
informaţională capitalul uman a fost înlocuit cu cel financiar, ca resursă strategică.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate
celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.Resursele active ale organizaţiei sunt
oamenii, deoarece ei reprezintă potenţialul, experienţa, pasiunea, iniţiativele şţi dezvoltarea,
contribuind la creşterea eficienţei şi dezvoltării organizaţiei.2
Fără prezenţa efectivă a omului este imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, soluţii, idei noi, originale
şi valoroase pe care le are o organizaţie. Factorul uman este recunoscut astăzi ca factor central
şi ca fiind cea mai importantă resursă de desfăşurare a afacerii.
Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a
managementului activelor valoroase ale unei organizaţii; oamenii care lucrează individual sau
în echipe şi care contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei.Acest tip de management are
atenţia focalizată pe interacţiunea dintre oameni, sarcini şi organizaţii fiind văzut ca un mijloc
de atingere a obiectivelor organizaţiei prin competitivitate, flexibilitate şi inovare.
Oamenii reprezintă resursa cheie, ce influenţează fiecare element al managementului
strategic al unei organizaţii. Obiectivul managementului resurselor umane este acela de a
asigura performanţa organizaţiei şi de a trata oamenii ca pe o resursă organizaţională ce
presupune gestionarea acestora astfel încât să conducă la obţinerea unui capital uman optim.
Noua formă aplatizată a ierarhiei posturilor a condus la schimbări în natura şi structura
pieţei muncii, cuplată cu schimbările tehnologice, inovaţia, politicile macroeconomice,
globalizarea şi revoluţia din economia politica.
Funcţiile şi activităţile în totalitatea lor din cadrul domeniul managementului
resurselor umane are în vedere pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal. Acestea din
urmă trebuie să evalueze situaţiile cu un aspect etic şi legal sau dual şi moral, destul de
complexe. Angajarea mai multor oameni cu o anumită experienţă în domeniu şi o anumită
calificare, cu o perfecţionare şi o promovare complexă sau de a concedia, sunt puţinele dintre
deciziile de personal.

2
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck, 2013

7
 Astfel că, deciziile manageriale în acest domeniu al resurselor umane trebuie sã fie
destul de responsabile, elaborate în termenii sociali ai răspunderii şi examinate social, precum
si din punct de vedere al posibilitãţilor de minimizare a costului social.
Cercetările în domeniul resurselor umane au ţinut să evidenţieze faptul că oamenii în
general, tind să ia decizii şi să acţioneze pe baza a ceea ce cred sau percep ei a fi realitate, iar
problemele apar tocmai acetui fapt : că nu toţi oamenii văd aceiaşi realitate.
Specialiştii, sau cel puţin unii dintre ei, afirmă că percepem realitatea prin distorsiunea
lentilelor propriilor valori şi atitudini, ignorănd astfel din comoditate sau nu, detaliile care nu
se potrivesc cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute.
Experienţa, caracterul, reacţia la diferite aspecte materiale precum şi impactul unor
drame cotidiene, nu sunt de neglijat.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate în funcţie de
trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referã, precum si de interesele celorlalte pãrti
implicate în proces. 3
Dupã cum afirmã A. Touraine, între evenimentele care îi afecteazã pe oameni şi
rãspunsurile pe care le adoptã se interpune toatã viata lor socialã, toate asteptãrile lor
profesionale, toate sperantele lor.
Astfel că, personalul unei organizaţii nu paote fi tratat ca o perosnă medie, ci
diferenţiat, deoarece fiecare angajat reprezintă o individualitate sau o unică personalitate, cu
trăsături specifice.
Managementul resurselor umane presupune o îmbunătăţire permanentă a activităţii
angajaţilor cu scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui astfel
de tip de management necesită ca fiecare manager în parte să alcătuiască un model de
atirudine comportamentală.
Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului şi să se implice în fiecare
acţiune care se exercită în organizaţie. Trebuie sa poarte discuţii cu personalul despre
progresele obţinute de aceştia şi să-i recompenseze pentru rezultatele deosebite.
Pentru aplicarea cu succes a acetui tip de management, trebuie avut în vedere existenţa
unui sistem de stimulare a personalului de de resompensare a rezultatelor. Acest sistem trebuie

3
Ibidem

8
să vizeze cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţii calitatea produselor
oferite de organizaţie sau întreprindere.

1.2. Activităţile şi obiectivele proceselor de managementul resurselor

umane:

Conţinutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea şi diversitatea

activităţilor care trebuie desfăşurate în domeniul resurselor umane, activităţi care sunt mai
mult sau mai puţin legte între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute. 4
Cu scopul de a preciza cât mai exact şi complet principalele activităţi ale
managementului resurselor umane, au fost formulate diferite opinii care sunt influenţate de
ţara de provenienţă a autorilor.
Amstrong M., a pronunţat, că cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane sunt:
1. Organizarea este dată de:
 Proiectarea organizaţiei;
 Dezvoltarea organizaţională;
 Proiectarea posturilor.
2. Relaţiile de angajare: îmbunătăţirea calităţii relaţiilor de angajare se realizează cu
ajutorul unui climat de încredere şi prin încheierea unor contracte de muncă;
3. Obţinerea de resurse:
 Planificarea;
 Managementul talentelor care presupune atragerea în diferite moduri şi
plata acelor oameni de calitate superioară;
 Recrutarea şi selecţia;
4. Managementul performanţelor ce descrie obţínerea rezultatelor organizaţiei ,
echipelor şi indivizilor, precum şi măsurarea şi gestionarea performanţelor,
evaluarea şi îmbunătăţirea acstora precum şi identificarea nevoilor de învăţare şi
dezvoltare.

4
Radu E. şi col. “ Conducerea resurselor umane”, ASE, Bucuresti, 2004

9
5. Dezvoltarea resurselor umane presupune:
 Învățarea organiyațională și individuală;
 Managementul dezvoltării;
 Managementul carierei;
6. Managementul recompenselor:
 Sisteme de plată;
 Plata financiară;
 Sisteme de plată non-financiare;
7. Relațiile de angajare:
 Relațiile industriale;
 Relațiile de comunicare;
8. Sănătate și siguranță - mediul de lucru sigur și sănătos, asigurarea și protejarea
angajaților;
9. Servicii sociale – asigurarea serviciilor în ceea ce privește apariția unor probleme
legate de boală;
10. Servicii de angajare - gestionarea relațiilor de angajare, administrarea procedurilor
și politicilor de resurse umane, operaționalizarea sistemelor de informare a
resurselor umane.
În literatura de specialitate franceză, se evidențiază faptul că funcția de personal
presupune următoarele zece aspecte:
- Administrarea curentă;
- Gestiunea resurselor umane;
- Formarea;
- Dezvoltarea socială;
- Gestiunea costurilor de personal;
- Informarea și cominicarea;
- Mediul și condițiile de muncă;
- Relațiile socoale;
- Consilierea ierarhică și gestiunea personalului;
- Relațiile externe.

10
 În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul
managementului de resurse umane, aceasta are loc în mod diferit de la o organizație la alta, în
funcţie de condiţiile concrete ale acestora.

Obiectivele proceselor de management al resurselor umane:

Managementul resurselor umane urmăreşte să ajute organizaţia să-şi atingă

obiectivele.
Obiectivele pe termen lungîn materie de personal menţionate de Cole G.A., sunt
următoarele:
- Satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani,
atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii;
- Menţinerea salariilor şi a remuneraţiilor la un nivel suficient de mare pentru
recrutarea, păstrarea şi motivarea angajaţilor la toate nivelurile organizaţiei;
- Realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea
acestora;
- Asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare între diversele departamente
şi funcţiuni ale organizaţiei;
- Asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă
consecinţelor umane ale schimbării.
Amstrong M. spune că principalele obiective ale managementului resurselor umane
sunt:
 Obţinerea performanţelor organizaţiei prin oameni.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane este acela de a contribuii la
obţinerea unui nivel înalt al performanţei organizaţionale. Unii critici sugerează ca avantajul
organizaţiei este obţinut pe seama angajaţilor mai buni se face prin procese mai bune.
Performanţa organizaţiei poate fi atinsă cu ajutorul unor sisteme performante de muncă
şi iau în seamă factorii care influenţează performanţa individuală :
 Proceduri riguroase şi drastice de recrutare şi selecţie;
 Sisteme performante de plată;
 Managementul dezvoltării;

11
  Activităţi de training legate de nevoile organizaţiei.5
 Intensificarea motivării şi implicării angajaţilor.
Motivarea reprezintă acel proces de încurajare a oamenilor în vederea intensificării
eforturilor şi obţinerii de noi abilităţi, astfel încât organizaţia să-şi atingă obiectivele şi să-şi
satisfacă propriile nevoi. Unul dintre critici spune că oamenii reprezintă organizaţia, iar
aceasta din urmă implică oameni şi depinde de efortul acestora.
 Avantajul capitalului uman.
Acesta presupune angajarea acelor oameni competitivi care deţin cunoştinţe valoroase
şi aptitudini care duc la dezvoltarea capitalului intelectual al organizaţiei.
 Managementul cunoştinţelor.
Obiectivul principal este acela de a influenţa modelul prin care oamenii îţi stochează şi
împărtăşesc înţelepciunea şi înţelegerea proceselor, tehnicilor şi operaţiunilor curente din
organizaţii.
 Obţinerea de resurse.
Atrage şi reţine forţa de muncă.
Scopurile strategice nu sunt enunţate decât în termeni foarte generali având în vedere
descrierea obiectivelor pe termen lung, ele trebuie să treacă proba timpului, adică să rămână
valabile pe o perioadă mai îndelungată.

CAPITOLUL II

ASPECTE TEORETICO – METODOLOGICE ALE

PROCESELOR DE RECRUTARE, SELECŢIE, ANGAJARE ŞI
INTEGRARE A RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢII

5
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,

12
 2.1. Procesul de recrutare – definiţii, importanţă, metode şi strategii de recrutare
tradiţionale şi cele bazate pe folosirea noilor tehnologii:
Recrutarea reprezintă acel ansamblu de acţiuni utilizate de organizaţie pentru a atrage
candidaţi ce posedă calificări necesare pentru ocuparea unui post vacantă acel ansamblu de
acţiuni utilizate de organizaţie pentru a atrage candidaţi ce posedă calificări necesare pentru
ocuparea unui post vacant. Acest proces se compune din mai multe etape, de la pregătirea
recrutării, până la primirea şi integrarea noului angajat în organizaţie.
Procesul de recrutare nu este o activitate banală, ci este una de gestiune, care are loc,
fie în situaţii de urgenţă – câştigarea de noi clienţi, care presupune înfiinţarea de noi posturi,
pensionări, plecări, fie în situaţii planificate- care presupune realizarea unei strategii de
recrutare care trebuie să fie în concordanţă cu cea a organizaţiei. Când recrutarea se desfăşoară
în situaţii de urgenţă, aceasta poate fi izolată şi necesită resurse imprevizibile, iar cănd este
planificată, aceasta se va înscrie în planul strategic al organizaţiei. Recrutarea este practica de
gestiune a resurselor umane cea mai vizibilă în exteriorul organizaţiei, atât pentru candidaţi,
cât şi pentru marele public, ale cărei manifestări pot fi tangibile.
Recrutarea reprezintă prima fază a unei relaţii care va avea loc între candidat şi
organizaţie. Recrutarea este una din activităţiile de resurse umane cea mai aplecată spre
mediul extern al organizaţiei. Pentru investitori, recrutarea reprezintă un indicator al stării de
sănătate al organizaţiei şi starea de spirit a conducătorilor. Volumul persoanelor recrutate, în
funcţie de mărimea organizaţiei şi sectorul aău de activitate, este adesea un indicator al
dezvoltării strategiilor organizaţionale.6
Importanţa recrutării depinde de influenţa pe care o au asupra sa următoarele elemente:
 Costul – care variază în funcţie de postul vacant;
 Stabilitatea forţei de muncă;
 Calificarea resurselor umane;
 Prezenţa sindicală;
 Schimbările tehnologice;
 Exigenţele consumatorilor.

Recrutarea poate fi privită ca o grefă de organe, iar orice posibilitate de

respingere trebuie eliminată.
6
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,

13
 Cauzele acestei respingeri pot fi:
 Oragnizaţia nu şi-a definit corespunzător necesităţile, iar candidaţii sunt subevaluaţi
sau supraeveluaţi în raport cu cerinţele postului;
 Integrarea noului candidat nu este realizată corespunzător;
 Recrutarea este realizată necorespunzător.7
Organizaţiile recunosc importanţa crucială a oamenilor care aduc competitivitate
şi susţin avantajul competitiv şi conştientizează nevoia de atragere a celor mai calificaţi
candidaţi.
Recrutarea însemnă găsirea acelui candidat care deţine acele competenţe ca fiind
cele mai adaptate la postul scos la concurs.
În fiecare organizaţie, există mai multe tipuri de strategii de recrutare, care sunt
realizate sau structurate într-o formă scrisă, care depind de mărimea organizaţiei, de cultura sa
organizaţională şi care va reflecta politica de recrutare şi vor influenţa activitatea de recrutare
şi rezultatele obţinute de această echipa.
Organizaţiile de o anumită talie şi vechime au învăţat sa-şi standardize procesele:
 Analizează efectivul angajaţilor;
 Analizează fluctuaţia angajaţilor;
 Îşi planifică în avans fluxul de recrutări şi angajări
 Convin asupra unei politici de recrutare şi o formalizează.
Externalizarea procesului de recrutare câştigă din ce în ce mai mult teren şi se
explică prin:
 Banalizarea procesului de exterbalizare prin folosirea lui de către toate funcţiile
organizaţiei;
 Importanţa acordată procesului în timp şi bani;
 Nivelul profesionalismului anumitor prestatori externi.
Recrutarea resurselor umane are în vedere analiza postului şi recrutarea muncii, deoarece
rezultatele de bază ale acestei activităţi sunt esenţiale în procesul de recrutare.Recrutarea
presupune derularea unei activităţi ce vizează realizarea concordanţei dintre capacitatăţile de
muncă individuale ale persoanelor recrutate şi cerinţele diferitelor profesiuni sau locuri de
muncă din organizaţie.

7
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,

14
 Tabel 2.1. Principalele atribute căutate de angajatori în vederea recrutării

Atribute Înaltă (%) Medie (%) Scăzută ( %) Total (%)

Abilităţi 25 16 13 19
specifice
Abilităţi 15 19 20 17
generice
Calificări sau 9 13 9 10
nivelul
calificării
Tip sau 7 7 1 5
vechime în
muncă
Altele 1 0 3 2
Total 88 31 71 53
Sursă: Redman T. Şi Wilinson A., 2009, pag.74

Această activitate e managementului resurselor umane poate fi strategică ori pot fi

legate de mişcările interne de personal, putând avea caracter permanent dar şi sistemic.
Recrutarea poate fi spontană, când indivizii se orientează către o anumită organizaţie, cât şi
provocată, atunci cănd organizaţia doreşte să ocupe un anumit pot.

 Dezvoltarea unei strategii eficiente de recrutare

Marketingul recrutării trebuie să permită asigurarea coerenţei dintre imagina externă a
organizaţiei cu promisiunile făcute candidaţilor.
Dacă marketingul recrutării permite seducerea şi atragerea talentelor, marketingul
social are drep obiectiv integrarea şi fidelizarea în organizaţie, răspunzând astfel noilor
exigenţe sociale ale angajaţilor şi dezvoltă o nouă relaţie între angajator şi salariat.
Comunicarea cu exteriorul reprezintă un indicator care permite analiza starii de
sănătate a organizaţiei, evoluţia strategiei sale, a politicii de angajare şi a gestiunii resurselor
umane.
Procesul de recrutare este un element cheie al gestiunii resurselor umane, deoarece
acesta constituie un instrument important în menţinerea forţei de muncă, alimentând

15
organizaţia cu noi competenţe de care aceasta are nevoie. Alegerea unui candidat este efectiv
o afacere foarte serioasă pentru a lăsa loc improvizaţiei. Obiectivul recrutării este asigurarea
celei mai bune adecvări posibile între potenţialul individual şi exigenţele unui post.
Strategia maleabilităţii şi flexibilităţii presupune recrutarea candidaţilor din interiorul
organizaţiei, prin transmiterea directă a anunţului de recrutare pe afişe, note, program de
dezvoltare şi intranet.
Eficienţa recrutării este crucială pentru succesul organizaţiei. Atragerea candidatului
constituie o problemă de identificare, evaluare şi folosire a celor mai potrivite surse de
recrutare a candidaţilor.

 Alte strategii de recrutare

1. Recrutarea generelă: este o strategie care se adresează publicului larg;

2. Recrutarea specifică: este o strategie de a recruta voluntari din rândul unor grupuri
ţintă alese în funcţie de activităţile care urmează a fi desfăşurate;
3. Recrutarea de tip concentric: este o strategie prin care angajaţii exigenţi atrag în
organizaţii noi candidaţi sau recrutarea se adresează grupurilor aflate în imediata
proximitate a organizaţiei, grupuri cu care se interacţionează frecvent şi care
cunosc organizaţia;
4. Recrutarea în sistem închis: este o strategie pein care se recrutează candidaţi din
sisteme închise cum ar fi o şcoală, o companie, o unitate ilitară, un grup
profesional, pe scurt orice grup ai cărui membri interacţionează frecvent şi
manifestă un grad sporit de identificare cu grupul.

2.2. Procesul de selecţie - definiţii, metode şi criterii de selecţie8

Selecţia reprezintă procesul de descoperire a calificărilor şi caracteristicilor

candidatului în vederea stabilirii potrivirii lor pentru postul vacant. Selecţia înseamnă “a alege
şi a lăsa să se aleagă”. Selecţia candidaţilor reprezintă acea decizie prin care candidaţii sunt
supuşi la unul din cele două situaţii posibile – acceptat sau respins.
Un bun proces de selecţie va aduce acei oameni bine pregătiţi, iar o clasificare mai
bună a oamenilor deja angajaţi, va aduce o mai bună compatibilitate a indivizilor cu diferite

8
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,

16
caracteristici ale postului vacant. Importanţa selecţiei pentruorganizaţii este foarte clară,
deoarece identifică acei indivizi care au abilitatea să indeplinească sarcinile la un nivel foarte
înalt.
Practicile eficiente de recrutare şi selecţie vor face diferenţa dintre succesul sau eşecul
unei organizaţii, aşa cum nivelul abilităţilor, cunoştinţelor şi competenţelor fac diferenţa
obţinerii performanţei organizaţionale. De selecţia acelor resurse umane necesare funcţionării
organizaţiei depinde atingerea obiectivelor propuse.
Un proces de selecţie performant trebuie:
 Să manifeste o deosebită grijă în realizarea specificaţiilor şi sarcinilor postului,
astfel încât noii angajaţi să corespundă cerinţelor postului;
 Să coreleze procedurile de selecţie cu măsurarea performanţelor ondividuale;
 Să determine relaţia dintre abilităţi individuale şi performanţele obţinute.
Managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică de personal orientată, iar
această politică trebuie să inceapă cu o selecţie riguroasă.
Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi vor avea cele
mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul de selecţie. Evaluarea
cunoştinţelor, calificărilor şi abilităţilor poate fi folosită drept predictor pentru anumite criterii
de performanţă. Majoritatea metodelor de selecţie au fost atent investigate, astfel încât,
dincolo de restricţiile de eşantionare şi de măsurare, ele se dovedesc mult mai valide decât se
credea în trecut.
În procesul de selecţie se folosesc diferite metode de selecţie ân funcţie de postul scos
lşa consurs, sarcinile sale, bugetul alocat, eficienţa dorită, timpul alocat selecţiei candidatului.
Procesul nu trebuie făcut la întâmplare, ci pe baza competenţelor şi abilităţilor necesare
postului.
Recrutarea şi selecţia sunt funcţii vitale ale managementului resurselor umane în
organizaţii, iar rolul managerului de resurse umane este crucial în recrutarea şi selecţia
oamenilor potriviţi, ce pot deveni active importante pentru organizaţie.

Tabelul 2.2. Metode de selecţie în diferite ţări europene

Metode Spania Franţa Marea Irlanda Portugalia

17
 Britanie
Dosare de
candidatur 87% 95% 97% 91% 83%
Interviu cu
mai multe 85% 92% 71% 87% 97%
persoane
Referinţe 54% 73% 92% 91% 55%
profesionale
Teste 60% 22% 46% 28% 58%
psihometric
e
Eseuri 72% 28% 45% 41% 17%
profesionale
Biodate 12% 26% 8% 7% 62%
Selecţia în 22% 10% 13% 8% 18%
grup
Grafologia 8% 57% 1% 1% 2%
Centre de 18% 9% 18% 7% 2%
evaluare
Sursa: estras din Observatorul european de gestiune a resurselor umane Price
Waterhouse, Cranfield Project – Bournois F. Şi col. 2007.

În vederea evaluării candidaţilor sunt utilizate următoarele criterii de selecţie:

1. Informaţiile de fond:

Prima fază a selecţiei – preselecţia – constă într-o evaluare comparativă a tuturor

documentelor primare. Această triere are rolul de a elimina un număr de candidaţi, până la
80%, în funcţie de ofertă, cerere şi de categoria postului dorit. Această analiză a acestor
documente trebuie minuţios efectuată, iar un candidat trebuie sa-şi întocmească în mod
temeinic CV-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional, în care trebuie să
menţioneze bilanţul realizărilor sale şi al obiectivelor propuse.De multe ori, din comisia de
selecţie face parte şi un grafolog, a cărui misiune constă în analizarea unora dintre aceste

18
elemente. După încheierea primei etape de triere, candidaţii reţinuţi primesc o scrisoare, un
email sau telefonic, data unei noi întâlniri.
2. Completarea dosarelor de candidatură:
Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului şi
mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant.
Potrivit legilor aflate în vigoare, candidatul nu are posibilitatea să răspundă la anumite
întrebări, dacă acesta consider că informaţiile solicitate privesc viaţa sa particular şi nu cea
profesională.
3. Intreviurile de selecţie:

Nu este suficientă analiza dosarului de candidature, de aceea organizaţiile recurg la

unul sau chiar două intreviuri, cu maimulţi interlocutori, înainte de a fi propus pentru angajare.
În timpul interviului încearcă să stabilească o legătură între exigenţele postului vacant şi
competenţele fiecărui candidat. Interviul, ca instrument de selecţie, a fost extrem de criticat
pentru lipsa lui de validitate, desi puţine numiri pe post se fac fără ca interviul să nu joace şi el
un rol.9
Candidaţii par din ce în ce mai puţin dispuşi să se lipsească în totalitate de interviuri.
Mulţi au senzaţia ca acesta le oferă singura ocazie de a-şi pune în valoare personalitatea şi de a
- l convinge pe angajator să-i “ cumpere”.
Interviul semistructurat presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi
candidaţii. Psihologii afirmă că au construit interviurile structurate pentru a descoperii tipare
comportamentale, iar alţii afirmă că le folosesc pentru a simplifica la maxim procesul de
intervievare.
Interviul nestructurat este caracteristic pentru firmele româneşti, intervievatorul are o
idee vagă despre post. Acesta este mai spontan iar intervievatorii îl prefer pentru că într-un
interviu structurat rolul lor ar fi cel de notare a informaţiilor.
Practica însă, demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bune
performanţa ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decît interviurile nestructurate.
Interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anumită situaţie pot
prevedea mai bine performanţa viitoare.

9
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,

19
 De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie,
chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului.
Majoritatea interviurilor bune sunt într-un fel sau altul structurate.
Interviul combinat – pentru a stopa înăbuşirea creativităţii şi flexibilităţii folosite în
interviurile stucturate, intervievatorii folosesc interviurile combinate, o structură mai puţin
rigidă în care pot folosi şi compararea între candidaţi şi care să faciliteze luarea unei decizii de
angajare corecte, fără discriminare.10
4. Testele:
Testele de selecţie sunt acele probe utilizate pentru măsurarea dimensiunilor legate de
un ansamblu de cirterii psihice şi mentale la care sunt supuşi candidaţii, reuşind astfel să
proiecteze în viitor executarea sarcinilor postului vacant, prin ale căror rezultate e relevă
profilul psihosocioprofesional al candidatului. Chiar dacă pe piaţă există teste destul de
costisitoare, unele organizaţii îşi creează propriile teste, care sunt prezentate sub mai multe
forme, dar menţionăm doar pe cele sub formă standardizată care măsoară nivelul performanţei
unui individ pentru a-l raporta cu normele de grup şi forma nestandardizată, care reprezintă un
mijloc de observare sau de caracterizare a unei persoane şi îi permite comparaţia cu ceilalţi
subiecţi.
Testele se împart în două mari categorii: testarea psihosociologică (constă în
chestionare fără răspunsuri corecte sau greşite în care candidatul este întrebat ce părere are
despre cum ar acţiona în diverse situaţii) şi testarea potenţialului profesional al candidatului
(se poate realiza în centre de evaluare şi identifică caracreristicile personale şi
comportamentale cerute de postul vacant)

Aceasta din urmă se împarte în:

- Teste de inteligenţă: utilizate pentru a măsura mecanismul inteligenţei, nivelului
sau prin raportarea cu normalul şi legătura cu diversele dimensiuni, precum
capacitatea de înţelegere, de raţionare, memorare, analiză şi sinteză şi de
concentrare.
- Testele de aptitudini vizează cunoaşterea gradului abilităţii psihice şi intelectuale
ale unui candidat

10

20
 - Testele de cunoştinţe vizează măsurarea culturii generale ale unei persoane sau
profunzimea cunoştinţelor deţinute
- Testelşe de performanţă numite şi probe practice care solicită candidatului să ducă
la bun sfârşit o activitate în condiţiile unui examen. Scopul urmărit este evaluarea
performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor
prescrise postului.
- Grafologia este o tehnică ce studiază caracteristicile mentale, intelectuale sau
personale ale unui candidat prin modul de a scrie sau de a se semna. Scrisul este
rezultatul unor gesturi mai mult sau mai puţin rapide, variind la infinit, după natura
celui ce scrie şi în funcţie de dispoziţia de moment.

5. Verificarea referinţelor

Are dreptul o organizaţie să caute în viaţa privată a unui candidat? În acest sens, mai
multe ţări au omologat legi cu privire la drepturile persoanelor de a limita accesul la informaţii
despre viaţa lor particulară.
Cei ce analizează referinţele candidaţilor trebuie să acorde importanţă doar acelor
elemente considerate obiective. Cererea referinţelor şi calificativelor candidaţilor poate fi
determinată în ceea ce priveşte selecţia acestora. Referinţele cu privire la foşti colegi sau şefi,
calificativele ca şi eficienţa realizărilor sale constituie informaţii preţioase pentru un
funcţionar cu experienţă, pentru selecţia candidaţilor.
6. Recomandările
Recomandările sunt scurte declaraţii cu privire la candidatul respectiv, făcut ca o terţă
parte – de obieci fostul sau actualul şef ce confirmă datele furnizate de candidat în cuprinsul
formularului de angajare.
7. Examenul medical
Este necesar pentru a evita accidentele de muncă şi pentru a asigura că aceşti candidaţi
sunt apţi din punct de vedere fizic. În anumite ţări, legislaţia permite sau chiar cere expres,
supunerea tuturor candidaţilor examenului medical înainte de angajare.

21
 Performanţa procesului de selecţie este dată de gradul de specializare al echipei în
cadrul interviului. În multe organizaşii, interviurile sunt conduse de persoane care nu au
pregătire specială în acest sens.
Este anormal să vedem candidaţi intervievaţi şi selectaţi de manageri, câteodată chiar
de manageri fără experienţă şi vechime, în absenţa unei echipe sau alături de un alt manager
specialist în recrutare.
În domeniul recrutării şi al intervievării în special, experienţa nu garantează, totuşi,
alegerea eficientă a unui candidat. Experienţa nu înlocuieşte competenţa. Managerii cu
experienţă în recrutare şi intervievare pun întrebări simple şi pertinente şi trag concluzii
argumentate şi structurate, în maniera lui Sherlock Holmes, având la baza luării deciyiilor
dovezi importante.
2.3. Procesul de angajare şi integrare a noilor salariaţi :

În contextul economiei actuale este cunoscut faptul că, conform legilor şi obiceiurilor,
angajatorul are dreptul să angajeze acei oameni care vor îndeplinii cel mai bine sarcinile sau
vor aduce cea mai mare contribuţie organizaţiei, ca scop principal şi să refuze pe cei care nu
se potrivesc postului.11
Recrutarea unei persoane presupune pentru angajator anumite formalităţi care privesc
pe de-o parte administraţia şi pe de altă parte salariatul.
Formalităţi administrative legate de angajare:
- Declaraţie că nu este şomer sau că nu este angajat în altă parte;
- Primirea cărţii de muncă în vederea completării acesteia- până la 01.01.;
- Înregistrarea sa la ITM şi în Registrul General al Salariaţilor;
- Încheierea unui contract de muncă pe perioadă nedeterminată sau încetarea
contractului ;
- Data angajării/ încetării contractului, dacă este pe perioadă determinată;
- Eventualele clauze de reînnoire;
- Condiţiile de acordare a preavizului de către părţile contractante şi durata acestuia;
- Locul şi funcţia ocupată:
- Riscurile specifice postului;
- Orarul de lucru;
11
Ibidem

22
 - Calcularea salariului, a sporurilor de vechime şi a duratei concediului de odihnă,
etc.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţia în vigoare în acest
domeniu. Angajarea şi încadrarea salariaţilor se realizează pe baza repartizării profesionale a
persoanelor selecţionate de organizaţie.
Între angajator şi angajat se încheie un contract de muncă şi se ţine cont de elementele
stabilite în timpul interviului.
Tipuri de contracte de muncă:
- Contract de muncă pe perioadă determinată;
- Contract de muncă temporar;
- Contract de muncă individual cu timp parţial;
- Contract de muncă cu muncă la domiciliu.

Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare al unei persoane în

mediul profesional, de adaptare a acesteia în mediul cerinţelor de muncă şi comportament al
colectivului în cadrul căruia lucrează, de acomodare şi adecvare a personalităţii sale la cea a a
grupului.12
Integrarea reprezintă familiarizarea noului angajat cu reglementările şi
regulamentele interne ale organizaţiei, timpul de lucru, pauzele şi activităţile sociale.
Integrarea profesională are în vedere familiarizarea cu noul loc de muncă ,
condişiile acestuia, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă, crearea unei
atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi apartenenţă, astfel încât noul angajat sa-şi
dobândească încrederea în propria capacitate de a îndeplinii sarcinile postului.
Integrarea profesională nu înseamnă numai ajutorul acordat angajatului, ci şi
observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată, după angajare, identificându-se astfel
atutudinea, interesele şi aspiraţiile sale, ritmul de progres, reacţiile la diferiţi stimuli,
satisfacţia în muncă, spiritul de echipă şi participarea la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Tabelul 2.3. Cele mai utilizate practici de integrare a noului salariat în organizaţie

Practici de primire Foarte frecventă Frecventă Medie

12
Ibidem

23
 şi integrare
1. Primire 72 23 5
formală
2. Informare 45 42 11
orală
3. Vizitarea 23 37 31
organizaţiei
4. Eliberarea 23 21 37
livretului de
primire
5. Informarea 17 17 26
asupra
securităţii
6. Prezentarea 15 30 35
cadrelor
7. Informarea 14 27 32
socială
8. Analiza 12 14 32
jurnalului
organizaţiei
9. Întâlnire cu 9 18 31
direcţia
generală
10. Formarea 7 26 35
specifică
11. Întrevedere 7 19 39
asupra
evaluării
12. Seminar de 7 14 23
primire
13. Informare 6 16 31
audiovizuală
14. Desemnarea 5 12 22
unui
responsabil
cu integrarea
15. Învăţarea de 0 7 22
la o persoană
cu experienţă
Sursă: adaptarea după Peretti J.M., 2010

Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei

personalului, cu efecte nagative asupra firmei. Perioada de integrare a noului angajat este
necesară, deoarece nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei

24
şi complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere. Unele
organizaţii nu iau ăn considerare aceste argumente şi îi cer salariatului să muncească din
prima zi.
Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric şi
pedagogic.În ceea ce priveşte responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărţită
între manager şi departamentul de resurse umane. Odata acceptat un candidat, acesta urmează
să fie familiarizat cu elementele cele mai semnificative privind noul loc de muncă şi respectiv
firma sau organizaţia respectivă.13
 Etapele procesului de integrare
Integrarea este un proces continuu, care se desfăşoară în mai multe etape, date fiind
complexitatea şi multitudinea informaţiilor, abilităţiilor şi deprinderilor ce trebuie să fie la
început cunoscute şi în final practicate de către angajaţi.
Prima etapă are loc înainte de intrarea în organizaţie. Există două situaţii posibile
în acest moment:
1. Candidatul are informaţii despre compania la care trebuie să se angajeze din diferite
surse;
2. Candidatul nu are informaţii despre compania la care aplică decât în momentul
interviului.
A doua etapă presupune acomodarea şi adaptarea noului angajat şi încep odată cu
intrarea în organizaţie.
Acomodarea este delimitată de câteva arii de acţiuni:
 Stabilirea de noi relaţii interpersonale de acelaşi rang ierarhic, de rang superior
şi inferior;
 Învăţarea de noi sarcini şi modalităţi de acţiune;
 Înţelegerea rolului său în organizaţie şi importanţa acestuia în carieră.

A treia etapă presupune administrarea rulului şi este o perioadă în care noul angajat
devine angajat cu drepturi depline. Intrarea în această etapă poate fi semnalată de primirea de
însemne de status : un birou mai mare, o altă denumire a postului, o distincţie sau o maşină de
serviciu.

13
Vărzaru M., “Resursele umane ale întreprinderii”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000

25
CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. UPET S.A

3.1. Date generale şi scurt istoric

În inima Ţării Româneşti şi-a croit drept la existenţă şi la prestigiu şi Fonderia de

Tunuri devenită, după ani, Uzina de Utilaj Petrolier, azi Societatea Comercială UPET .S.A.-
deschizătoare de orizonturi în industria Judeţului Dâmboviţa.

26
 Octombrie 1992- marcant moment aniversar – bătrâna noastră uzină, de la începuturi şi
încă şi azi, emblemă şi sprijin, şcoală şi exemplu pentru întreaga suflare a Târgoviştei şi
pentru împrejurimi, până departe, serbează 120 de ani de viaţă întru făurire de bunuri.
Drumul parcurs a fost lung, Unitatea a urcat multe trepte în cadrul acestui profil,
apartenenţă şi potenţial, de la ţevi de tun sau reparaţii de armament şi de echipamente militare,
trecând prin construcţii metalice simple şi subansamble pentru vagoane şi locomotive şi
ajungând la utilaje şi echipamente petroliere de înaltă performanţă, la armături industriale
pentru game largi de dimensiuni, medii de lucru, presiuni şi temperaturi, inclusiv pentru
sectorul energetic nuclear.

La 1 martie1949, Atelierele CFR sunt preluate de Ministerul Industrei Grele, devenind

apoi al Construcţiilor de Maşini. Aceasta înseamnă că unitatea noastră îmbracă haina
firească , conformă cu zona în acre se află- plantată din belşug cu sonde de ţiţei şi gaze –
trecând la asimilarea şi fabricarea utilajelor si echipamentelor de care industria petrolieră avea
nevoie.Totuşi, pe parcursul ultimelor 4 decenii, uzina a crescut de 4 ori în ceea ce priveşte
numărul de salariaţi şi de 87 de ori ca volum al producţiei realizate iar ponderea exportului în
producţia totală ajunge la 30%.
La 23 noiembrie 1990, prin H.G. 1224, întreprinderea devine Societatea Comercială
UPET – S.A. Anii 1991 şi 1992modifică ierarhii şi introduce noi organisme şi compartimente.
Pentru a întregi imaginea patrimoniului S.c. UPET. S.A. menţionăm că , în afara
perimetrului din centrul municipiului , mărginind o suprafaţă de 27 ha, acesta mai cuprinde şi
altele.
3.2. Obiectul de activitate

27
 O simplă enumerare, începând cu 1949, a celor mai reprezentative produse introduse
în fabricaţie – adevărate premiere pe treptele creşterii – pot cinfigura evoluţia profilului
producţiei uzinei:
- Paturi şi butoaie metalice;
- Macarale, geamblacuri, instalaţii pentru prospectarea geologică;
- Anul 1951 marchează două premiere: turnarea primei şarje de oţel, elaborat în
cuptor electric cu arc şi asimilarea fabricaţiei de racorduri speciale pentru prajini
de foraj.
Ambele premiere vor cunoaşte evoluţii spectaculoase. Astfel, în decurs de 25 – 30 de
ani semifabricatele turnate ( 25 mii tone/ an) vor îngloba oţelul elaborat în şase
cuptoare electrice iar producţia de racorduri speciale va ajunge la peste 140 mii de
perechi /an, din care aproximativ 30% se vor exporta. Şi tot premieră va fi şi
asimilarea fabricaţiei de racorduri de tip sudat la prajini ( -81);
- Armăturile industriale din oţel ( 1953) pentru cele mai diverse destinaţii.Pe bază de
licenţe, cumpărate de la firme prestigioase se vor fabrica armături energetice şi de
reglaj (1970 – 1971). După anul 1980, vor fi asimilate supapele de siguranţă,
armăturile pentru instalaţiile de apă grea şi pentru centralele electrice nucleare. S-a
ajuns ca gama tipodimensională a armăturilor din fabricaţia noastră să fie astăzi
extrem de vastă; diametre nominale, de la ½ la 42 inch., presiuni şi temperaturi de
lucru până la 700 atmosfere, respectiv, de la – 196 grade Celsius la 600 grade
Celsius.

28
 3.3. Dotări tehnologice utilizate

Evident, dotarea cu utilaje, instalaţii şi aparate mereu mai perfecţionate, aplicarea de

tehnologii şi procedee moderne – susţinute de nivelul pregătirii tehnico-profesionale a
colectivului - sunt elemente care asigură, progresul, creşterea, eficienţa.
Urmând clasicul flux al proceselor de bază din întreprindere, vom arăta că dotarea
secţiilor primare a fost tratată prioritar. Numai astfel s-a putut ajunge de la turnătorie de fontă
având ca moştenire şi unică dotare două cubilouri de capacitate mică, la suprafeţe, utilaje şi
instalaţii pentru 10.000 tone/an piese turnate din oţel şi, în final, pentru 23.000 tone/an ( 1971)
respective de la un unic ciocan de 400 kg, la dotări pentru producţii de 12.000 tone/an piese
forjate şi matriţate în 1970 şi de 24.000 tone/an în 1985.
În asemenea condiţii oţelul lichid a fost turnat, de-a lungul timpului în forme crude, în
forme întărite CO2, în forme utilizând maselote cu înveliş extern sau vopsele refractare
indigene, folosind amestecuri peliculizate, turnare centrifugală ( 1988 – 1989).

Utilajele mecanizate de elaborare, formare, turnare, dezbatere şi curăţire – cuptoare

electrice, maşini de format, conveioare de turnare, hidrosablaje, cilminând cu linia de turnare
– formare cu înalt grad de mecanizare – înlocuiesc tot mai mult munca manuală.
Primul cuptor electric de elaborat oţel îi vor urma alte şase, inclusiv cel cu încălzire
prin inducţie, pentru oţeluri speciale. În domeniul încălzirii pieselor în vederea tratamentelor
tehnice şi termochimice se trece, în mod progresiv, de la cuptoare cu vatră şi cu flacără la

29
cuptoare verticale cu atmosferă controlată, încălzite prin tuburi radiante, la băi de săruri de
diverse compoziţii.
În secţiile prelucrătoare prin aşchiere au fost introduse maşini de înaltă performanţă:
cu comandă – program sau cu comandă – numerică, maşini agregat realizate şi prin autodotare
, pentru operaţii multiple şi pentru prelucrare din mai multe direcţii a corpurilor de armături
industriale, ca şi dispozitive de mecanizare a operaţiilor de rogare la acelaşi produs.
Au fost organizate linii tehnologice moderne de prelucrare a racordurilor speciale, a
armăturilor industriale, şi a pieselor de schimb pentru pompe de noroi, s-au extins procedeele
de aşchiere intensivă prin utilizarea sculelor aşchietoare, de durabilitate ridicată din oţeluri
speciale, sau armate cu plăcuţe de aliaje dure, s-a apelat la scule şi dispozitive pentru
macanizarea operaţiilor de lăcătuşerie – montaj.

Dintre reuşitele cele mai recente de notat realizarea dotărilor şi tehnologiei pentru
verificarea şi măsurarea , pe complet electronic, a capacităţilor maxime de evacuare a
supapelor de siguranţă şi intoducerea testării armăturilor oriogenice la -196 grade Celsius în
( 1987 – 1988).

30
 Şi nu în ultimul rănd trebuie evidenţiat aporul aparatelor de măsură, analize, testare şi
control cu care au fost dotatelaboratoarele, secţiile productive, atelierele de specialitate,
platourile de asamblare şi probe , auxiliare şi stimulenţi preţioşi în promovarea performanţelor
înalte la produsele şi la producţia uzinei.

3.4. Structura organizatorică

ORGANIGRAMA S.C.UPET.S.A. TÂRGOVIŞTE

31
 În continuarea acestei structuri organizatorice generale, vom detalia amanunţit
deparatmentul de resurse umane al entităţii, având în vedere numarul de angajaţi din cadrul
acestui serviciu, funcţiile pe care aceştia le ocupă şi nu în ultimul rând, vechimea acestora.

Departamentul de Resurse Umane

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ PE POSTURI LA S.C. UPET. S.A.

ŞEF DE SERVICIU

2 POSTURI
32
 COLECTIV ORGANIZARE,
COLECTIV EVIDENŢĂ STRATEGIE ŞI POLITICI DE
RESURSE UMANE PERSONAL
Inspector personal – 3 - Specialist resurse – 4
posturi - Referet resurse umane -2
- Psiholog- 2

CENTRUL DE PREGĂTIRE
COLECTIV DE PROTECŢIE A MUNCII PROFESIONALĂ
- Technician de protecţie civilă -2 - Coordonator ( trainer) – 3
- Technician protecţia muncii-4 - Referent de specialitate resurse
umane – 4

VECHIMEA ÎN MUNCĂ:
- Şef de serviciu – 12 ani vechime;
- Colectiv evidenţă resurse umane – 6 ani vechime;
- Colectiv organizare, strategie şi politici de prsonal- 4 ani vechime;
- Colectiv de protecţie a muncii – 7 ani vechime;
- Colectiv de pregătire profesională – 10 ani vechime.

CAPITOLUL IV

ANALIZA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA EFICIENŢEI PROCESELOR

DE RECRUTARE, SELECŢIE, ANGAJARE ŞI INTEGRARE ÎN
CADRUL S.C. UPET. S.A.

33
4.1. Prezenatrea proceselor de recrutare , selecţie, angajare şi integrare din
cadrul S.C. UPET. S.A.
Procesele de recrutare din cadrul S.C. UPET S.A.
Societatea are o talie şi o vechime amplă, învăţând astfel să-şi standardizeye
procesele de recrutare:
 Analizează efectivul angajaţilor;
 Analizează fluctuaţia angajaţilor;
 Îşi planifică în avans fluxul de recrutări şi angajări
 Convin asupra unei politici de recrutare şi o formalizează.
Una dintre condiţiile afacerilor moderne este ca organizaţia să se adapteze rapid la mediul
economic aflat în continuă schimbare.
Recrutarea s-a schimbat mult în ultimii ani. O varietate de tehnologii noi apărute, precum
Internetul şi alte metode de comunicaţie, care ajută organizaţia să recruteze mai rapid şi mai
eficient candidaţi.
Societatea noastă a fost nevoită să se adapteze noilor metode de recrutare, astfel că a
introdus şi ea metodele de recrutare on-line.
S.C. UPET. S.A. dispune de o echipă de recrutare bine pregătită, fomată din 20 de
angajaţi din toate departamentele, cu studii pe domeniul în care lucrează, pentru a selecta
şi recruta cei mai buni candidaţi pentru posturile scoase la concurs. Astfel că, în urma
anunţurilor date de entitate pentru ocuparea a 26 de posturi, cele mai multe dintre ele fiind
în cadrul departamentului de resurse umane şi marketing, candidaţii sunt obligaţi să
parcurgă câteva probe de verificare a aptitudinilor teoretice şi practice.

Etapele pe care trebuie să le parcurgă canidaţii, sunt următoarele:

- Fiecare candidat înscris este chemat într-un birou unde se află câte un angajat din
fiecare departament, pentru analiza CV-ului si pentru cateva întrebări de rutină;
- Proba teoretică – conţine întrebări generale despre fiecare departament al unei
entităţi;

34
 - Proba practică – fiecare department în parte are pregătită câte o serie de lucrări pe
care candidaţii care doresc să ocupe aceste posturi, trebuie sa le execute.
- Proba de lucru – această probă constă într-o perioadă de lucru de 2 săptămâni
pentru angajaţii recrutaţi, în vederea acomodării acestora sau verificării mai
amănunţite.
Entitatea a avut ca modalitate de atragere a tinerilor absolvenţi de studii universitare,
anunţurile on-line, deoarece tinerii frecventează aceste site-uri foarte des. Numărul acestora la
probele scoase la concurs de societatea noastră, a fost de 125 de candidaţi pe 26 de posturi .
Societatea are nevoie de tineri bine pregătiţi deoarece eficientizarea tuturor preoceselor
societăţii, depinde de ei. Pentru noi, S.C. UPET. S.A., personalul este cheia profitului si
extinderii noastre.
Noi am răspuns tuturor întrebărilor pe care le-am primit de la tineii absolvenţi în vederea
ocupării posturilor vacante.
Vrem eficienţă şi serozitate aşa cum noi oferim angajaţilor noştii; corectitudine, vigilenţă,
seriozitate şi o comunicare cât mai bună între departamente.
Recrutarea prezintă mai multe avantaje folosind Internetul, precum :
- Scanarea CV-urilor;
- Generarea unor scrisori de intenţie standard;
- Înregistrarea anumitor detalii;
- Previzualizarea aplicaţiilor;
- Feed-back la aplicaţiile depuse;
- Aplicarea directă pentru posturi vacante;
- Programarea din timp a participanţilor pentru procesul de selecţie.
S.C. UPET S.A găseşte diferite modalităţi de folosire a intranetului pentru a realiza mult
mai rapid procesul de recrutare . Aceste programe permit organizaţiei să monitorizeze şi să
gestioneze progresul procesului de aplicare a CV- urilor.
Intanetul poate oferi candidaţilor oportunitatea de a învăţa despre organizaţia unde
candidează şi despre programele ei , privind compensaţiile , pensionarea sau beneficiile.
Intranetul poate fi un mare avantaj pentru organizaţie.
Avantajele principale obţinute în urma folosirii ntranetului sunt următoarele:
- Navigare şi acces rapid la informaţii;

35
 - Informaţiile sunt proiectate astfel încât să maximizeze avantajele folosirii acestuia;
- Oferă mijloace rapide de printare a informaţiilor;
- Oferă informaţii cu valoare adăugată pentru candidaţi, etc.
Recrutarea on-line în organizaţie:
Dezvoltarea tehnologică şi folosirea acesteia în activutăţile de management al resurselor
umane, precum recrutarea şi selecţia on-line, conduc la scăderea costurilor, organizaţia
furnizează mai multe informaţii condidaţilor care pot fi uşor actualizate.
Recrutarea prin brandul organizaţional:
Brandul atrage oamenii şi simt ca şi cum acesta ar aparţine comunităţii. Candidaţii sunt
atraşi de brandul organizaţiei, de imaginea acesteia, de reclamă şi de condiţiile de muncă.
Rolul branding-ului constă în:
- Brand-ul semnalează un anumit nivel al calităţii;
- Facilitează vânzările;
- Reduce apariţia riscurilor;
- Oferă protecţie legală;
- Este dificil de copiat;
- Poate fi un mijloc puternic de menţinere a avantajului competitiv;
- Poate atrage angajaţi talentaţi.
Desfăşurarea procesului de selecţie în cadrul S.C. UPET .S.A.
Societatea foloseşte diferite metode de selecţie în funcţie de postul pe care îl are scos la
concurs.proceul de selcţie nu trebuie făcut la întâmplare cu pe baza competenţelor şi
abilităţilor necesare postului. Eficienţa procesului de selecţie se dovedeşte atunci când
candidatul se prevede a fi eficient, iar după angajare într-adevăr se dovedeşte a fi performant
pe postl ocupat.
Primul pas pe care îl face societatea noastră în vederea unei bune selecţii a
personalului este colectarea informaţiilor de fond.
Acestea se împart astfel:
- CV-ul care poate fi: fincţional, istoric ( cronologic), ţintă, electronic.
- Scrisoarea de intenţie;
- Formularele de cerere de angajare;
- Completarea dosarelor de candidatură;

36
 - Interviurile de selecţie;
- Testele;
- Verificarea referinţelor;
- Recomandările;
- Examenul medical
Metode de angajare
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţia în vigoare în acest
domeniu. Angajarea şi încadrarea salariaţilor se realizează pe baza repartizării profesionale a
persoanelor selecţionate de organizaţie.
Tipuri de contracte de muncă:
- Contract de mucă pe perioadă nedeterminată;
- Contract de muncă pe perioadă determinată;
- Contract de muncă temporar;
- Contract de muncă cu timp parţial;
- Contract de muncă cu munca la domiciliu.
Etapele procesului de integrare în organizaţie:
- Prima etapă are loc înainte de intrarea în organuzaţie. Există două situaţii posibile
în acest moment: candidatul are informaţii despre compania la care trebuie să se
angajeze din diferite surse şi cea de-a doua când nu are informaţiile necesare decât
îm momentul interviului;
- Cea de-a doua etapă presupune acomodarea şi adaptarea noului angajat şi încep
odată cu intrarea în organizaţie.

4.2. Analiza proceselor de recrutare, selecţie, angajare şi integrare folosind

analiza punctelor forte şi slabe

37
 Matricea SWOT – S.C. UPET. S.A.

Matricea SWOT

Puncte forte: Puncte slabe:

Protecţie socială asigurată salariaţilor de Existenţa personalului sezonier;
către societate; Absenteismul angajaţilor;
Experienţă în domeniu a personalului Lipsa de interes a angajaţilor în ceea ce
angajat; priveşte instruirea lor periodică;
Personal bine pregătit, capabil să Selecţia unui personal mai slab pregătit;
instruiască în permanenţă personalul Integrarea mai dificilă a personalului
pregătit; recrutat în organizaţie;
Competenţă în domeniu; Selecţie mai lejeră în ceea ce priveşte
Integrarea rapidă în organizaţie ; recrutarea angajaţilor din anumite
Selecţie riguroasă pentru a angaja cei mai compartimente.
buni candidaţi;
Personal calificat în toate compartimentele.

Oportunităţi: Ameninţări:
Integrarea angajaţilor mai rapidă cu Demisia sau trensferul unui angajat cheie;
ajutorul unor şedinţe permanente; Posibilitatea unei selecţii nu tocmai
Selectarea personalului în funcşie de potrivite în vederea anumitor angajaţi;
studiile superioare absolvite; Recrutare, în cazul anumitor
Angajarea personalului cel mai bine compartimente, cu angajaţi fara studii pe
pregătit pe domeniile posturilor scoase la domeniu, ceea ce scade performanţa
consurs de entitate; societăţii;
Angajarea pe perioadă nedeterminată a
personalului, fără perioadă de probă.

38
 Tabel 1
Se transpun factorii gasiti in matricea SWOT in matricea MEFI (punctele tari si slabe)
si MEFE (oportunitati si amenintari) acordand greutati specifice factorilor analizati, incat
suma lor sa fie 1 si puncte intre 1 si 4 astfel: pentru MEFI puncte intre 4-5 pentru punctele tari
si 2-3 pentru punctele slabe si pentru MEFE intre 3-6 si pentru oportunitati si pentru
amenintari. Se calculeaza suma inmultirilor efectuate intre greutati si scoruri obtinandu-se un
scor total.

MATRICEA MEFI
(EFI) Factori cheie interni Greutate Rating Scor
specific
Puncte tari (4-5)
1. Protecţie socială asigurată salariaţilor de către 0,15 4 0,55

39
societate
2. Experienţă în domeniu a personalului angajat 0,12 4 0,45
3. Personal bine pregătit, capabil să instruiască în 0,20 4 0,45
permanenţă personalul pregătit
4. Competenţă în domeniu 0,06 5 0,25
5. Integrarea rapidă în organizaţie 0,03 5 0,22
6. Selecţie riguroasă pentru a angaja cei mai buni 0,10 5 0,45
candidaţi
7. Personal calificat în toate compartimentele
0.15 5 0.46
Subtotal 1.46 2,83
Puncte slabe (2-3)
1.Existenţa personalului sezonier 0,05 2 0,10
2. Absenteismul angajaţilor 0,04 3 0,06
3. Lipsa de interes a angajaţilor în ceea ce priveşte 0,12 3 0,12
instruirea lor periodică 0,09 3 0,09
4. Selecţia unui personal mai slab pregătit 0,10 2 0,20
5. Integrarea mai dificilă a personalului recrutat în 0.12 3 0.21
organizaţie
6. Selecţie mai lejeră în ceea ce priveşte recrutarea 0.13 3 0.23
angajaţilor din anumite compartimente
Subtotal 0,66 1.01
TOTAL (1-pct slab major, 2-pct slab minor, 2.12 3.84
3-pct forte minor, 4-pct forte major)
Tabel 2

MATRICEA MEFE
(EFE) Factori cheie interni Greutate Rating Scor specific

Oportunităţi (3-6)
1. Integrarea angajaţilor mai rapidă cu ajutorul unor 0,13 3 0,28
şedinţe permanente
2. Selectarea personalului în funcţie de studiile 0,13 3 0,25
superioare absolvite
3.Angajarea personalului cel mai bine pregătit pe 0,08 6 0,08

40
 domeniile posturilor scoase la consurs de entitate
4.Recrutarea celor mai buni angajaţi
0,12 6 0.09

Subtotal 0,46 0.70

Ameninţări (1-4)
1. Demisia sau trensferul unui angajat cheie 0,13 2 0,25
2. Posibilitatea unei recrutări nu tocmai potrivite în 0,13 2 0,20
vederea anumitor angajaţi
3. Recrutare, în cazul anumitor compartimente, cu
angajaţi fara studii pe domeniu, ceea ce scade 0,07 3 0,26
performanţa societăţii 0,04 4 0,14
4.Angajarea pe perioadă nedeterminată a 0.06 4 0.16
personalului, fără perioadă de probă

Subtotal 0,43 1,01

TOTAL (1-rasp. slab, 2-rasp. sub medie, 0.89 1.71
3-rasp. peste medie, 4-rasp. superior)
Tabel 3

Interpretarea scorurilor matricii

Valoarea totală a punctajului pentru analiza MEFI:
- punctajul sub 1.94 indică o putere interna slabă a firmei,
- punctajul de 1.94 ndică o putere strategică medie a firmei,
- punctajul peste 1.94 arată o putere internă mare a firmei.
Matricea MEFI, corespunzătore firmei, indică o valoare totală de 3.84 , ceea ce
situează firma printre cele care au o putere internă mare, aceasta excelând în principalele
domenii şi anume: domeniul managerial; domeniul comercial; domeniul personalului;
cercetare-dezvoltare şi producţie.

41
 Valoarea punctajului total ponderat al firmei pentru analiza MEFE poate lua
valori între 4 şi 1 si arata cat de eficient raspunde strategia actuala a firmei la factorii de
influenta:
- când firma obţine valoarea 4 atunci ea are posibilităţi excelente de a răspunde cerinţelor
factorilor externi;
- valorile 2 si 3 evidenţiază o capacitate sub medie/medie de adaptare a firmei la cerinţele
mediului ambiant.
- valoarea 1 indica posibilităţi extrem de slabe ca firma să se adapteze la cerinţele
mediului;

Punctajele obtinute in cadrul Matricii MEFI si MEFE se transpun in cele noua cadrane
ale Matricii IE (Intern-Extern) pe cele doua axe analizate:
1.putere interna a firmei (mare, medie, scazuta);
2.raspuns la mediul extern (inalt, mediu, scazut).
Cadranele I-III semnifica strategii de crestere si dezvoltare, IV-VI strategii de asteptare
si mentinere si VII-IX strategii de reducere sau retragere (renuntare, cedare) (Bhandari J.,
Strategic management: A Conceptual Framework, Tata McGraw-Hill Education, 2013,
p.243).
Matricea IE pentru aceasta firma este reprezentată în figura următoare.

Intersectia punctajelor pe cele doua axe ale scorurilor corespunzatoare IFE si EFE se
afla in cadranul de mentinere. Astfel, organizatia poate apela la elaborarea unui plan strategic

42
de dezvoltare, prin stabilirea unor obiective clare si ale unui plan de masuri pentru fiecare
obiectiv propus, in vederea imbunatatirii activitatilor sale si a obtinerii performantelor.

Elaborarea şi implementarea strategiei de dezvoltare în firma analizata

Formularea obiectivelor strategice
Strategia de dezvoltare a societăţii pe urmatorii ani include obiective precum:
O1- perfecţionare profesională a personalului;
O2- angajarea celor mai buni concurenţi;
O3 – selecţia riguroasă şi eficientă;
O4 – integrarea rapidă în organizaţie şi colaborarea eficientă cu celelalte departamente.
În vederea eficientizării activităţii companiei, pesonalul selectat pentru a angaja, recruta si
selecţiona noi angajaţi, doreşte ca fiecare etapă în parte să fie una cât mai eficientă şi cât mai
bine stabilită, deoarece de aceşti factori depinde dezvoltarea şi eficientizarea societăţii.
Planul de măsuri
Pentru atingerea obiectivelor propuse (O), firma trebuie să adopte un plan de masuri (P)
pentru fiecare obiectiv în parte după cum urmează:
O1- perfecţionare profesională a personalului se poate realiza prin:
P11- îmbunătăţirea continuă a personalului;
P12-supunerea personalului la cursuri de perfecţionare continuă;
P13- promovarea permanentă a angajaţilor cu reyultate deosebite;
P14- identificarea angajaţilor dintre cei mai buni pentru o recompensă;
O2- angajarea celor mai buni concurenţi:
P21-angajarea celor mai buni concurenţi în funcţie de studiile acestora;
P22- contactarea telefonică a acestora în vederea stabilirii unei întâlniri, daca aceştia din
urmă su fost selectaţi pentru angajare;
P23- oferirea unor informaţii detaliate despre postul ocupat;
P24- întocmirea fişei postului pentru fiecare angajat în parte;
P25- stabilirea regulilor de serviciu de către seful de departament unde au fost selectaţi
pentru angajare şi în subordinea căruia se află;
P26- analizarea fişei postului pentru a identifica atribuţiile, competenţele,
responsabilităţile şi nivelul ierarhic pentru fiecare funcţie şi meserie;

43
 P27- analizarea contractului de muncă;
P28- realizarea unui program de iniţiere în activitatea companiei pentru personalul nou
încadrat, incluzând pregătire teoretică şi practică;
P29- realizarea unui program de cunoaştere şi aplicare în practică a unor tehnici, metode şi
procedee noi pentru fiecare angajat sau departament;
P2.10- participarea angajaţilor la programe de instruire şi dezvoltare profesională şi
managerială aplicabile specialiştilor din toate sectoarele companiei;
P2.11- oferirea posibilităţii angajaţilor de a urma programe Master of Business
Administration( MBA) şi post universitare;
P2.12- participarea angajaţilor la programe de formare pentru formatori ( train- the -
trainers);
O3 - selecţia riguroasă şi eficientă:
P31 – selecţia personalului depinde în mare măsură de personalul angajat pentru această
etapă;
P32- faza de selecţie trebuie sa fie cât mai bine stabilită şi cât mai bine urmată;
P33 – selecţia trebuie să aibe în vedere nivelurile de calificări pe care le au concurenţii.
O4 – integrarea rapidă în organizaţie şi colaborarea eficientă cu celelalte departamente:
P41 – integrarea angajaţilor în organizaţie trebuie realizată cu ajutorul şefului de
departament;
P42 – realizarea unei comunicări cît mai eficiente între departamente; astfel încât şi
angajaţii noi să se poată integra cât mai rapid;
P43 – colaborarea cu celelate departamente ţine mult de procesul de comunicare care are
loc în toată organizaţia. Integrarea personalului nou angajat ţine foarte mult de colaborarea
între departamente.

4.3. Implementarea matricei QSPM pentru două alternative strategice de

recrutare
 Importanta Matricii QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix):
- este un instrument de management folosit in evaluarea posibilelor strategii,
- ofera posibilitatea compararii fezabile a actiunilor alternative,
- este alcatuita din cele 3 faze ale formularii analitice a strategiei,

44
 - ofera posibilitatea alegerii obiective a unei strategii dintr-o lista de mai multe strategii
alternative,
- ofera cunoasterea unui viitor apropiat, experienta, colectarea de informatii,
- ofera optiuni, dezvolta raspunsuri ad-hoc, comunicarea, colaborarea si
interralationarea (Bhandari, p.247),
- nu limiteaza dezvoltarea unui anumit numar de startegii,
- integreaza factorii interni si externi in procesul de luare a deciziilor,
- poate fi folosita pentru orice tip de organizatie, mica sau mare, profit, sau nonprofit,
nationala sau multinationala (Rao C.A et al, 2009, p.257),
Limite:
- Necesita judecata intuitiva si presupuneri educationale,
- Rating-urile si scorurile de atractivitate necesita rationamente decizionale,
- Este la fel de buna pe cat sunt de bune informatiile si analiza de marketing pe care se
bazeaza.
 Implementarea matricii QSPM pentru două altrnetive strategice de recrutare
- O companie are de ales intre două alternative strategice:
- A1= incurajarea unei recrutări eficiente
- A2= imbunatatirea calitatii recrutării în funcţie de postul scos la concurs.

Compania va aplica matricea QSPM astfel:

- Nota: elementele analizate din aceasta matrice pot fi asemanatoare cu cele din analiza
SWOT.
- Tabel 1 Matricea QSPM pentru procesul de comunicare al unei companii
Factori cheie A1 A2
Puncte forte G Sa Tsa G Sa Tsa

1. Experienţă în domeniu a personalului 0,12 4 0,55 0,14 4 0,56

angajat 0,20 4 0,45 0,12 4 0,36

2. Personal bine pregătit, capabil să
instruiască în permanenţă personalul 0,15 3 0,46 0,12 3 0,24

45
 pregătit
3. Personal calificat în toate
compartimentele
Puncte slabe

1. Selecţie mai lejeră în ceea ce priveşte

recrutarea angajaţilor din anumite 0.13 3 0.23 0,03 1 0,03
compartimente
2. Integrarea mai dificilă a personalului
recrutat în organizaţie 0.12 3 0.21 0,03 1 0,03
Suma greutatilor 100% 1.90 100% 1.22
Oportunitati

1. Angajarea personalului cel mai bine 0,08 2 0,08 0,12 3 0,36

pregătit pe domeniile posturilor

scoase la consurs de entitate
2. Recrutarea celor mai buni angajaţi 0,14 4 0,09 0,06 2 0,12
Amenintari
1. Recrutare, în cazul anumitor 0,13 2 0,20 0,06 2 0,12
compartimente, cu angajaţi fara
studii pe domeniu, ceea ce scade
performanţa societăţii
2. Posibilitatea unei recrutări nu tocmai
potrivite în vederea anumitor angajaţi
0,07 3 0,20 0,10 3 0,20

100% 0,57 100% 0,8

Suma greutatilor 2,47 > 2,02

- Nota:
- - G= greutate, Sa- scor atractivitate, Tsa- total scor atractivitate,
- - A1- alternativa 1(incurajarea unei recrutări eficiente), A2- alternativa 2 (imbunatatirea
calitatii recrutării în funcţie de postul scos la concurs).
- - Valorile Sa: 0=irelevant, 1=neacceptabil, 2=posibil acceptabil, 3=probabil acceptabil,
4=cel mai acceptabil.

46
 - - in analiza QSPM se pot alege intre mai multe alternative strategice, dar in exemplul
nostru am folosit doar 2 alternative pentru a exemplifica mai usor.
- Dupa cum putem observa obtinerea unui proces de recrutare mai eficient este o
alternativa mai buna decat a doua alternative strategica (Tsa1>Tsa2).
4.4. Propunerea unui model de îmbunătăţire a eficienţei proceselor de recrutare,
selecţie, angajare şi integrare pentru organizaţia analizată
Eficienţa entităţii este una dintre preocupările principale ale societăţii. Astfel că
societatea recurge la următoarele metode pentru a eficientiza îmbunatăţirea acestor procese:
- Studii în domeniul pentru care optează;
- Experienţă minim 2 ani în domeniu;
- Studii de operator calculator pentru posturile care necesită această calificare;
- Examen scris şi practic;
- Obţierea notei minime 7;
- Angajarea în ultimă instanţă după un interviu complet;
Consider că acestea din urmă pot uşura munca entităţii în vederea angajării de noi
salariaţi, astfel că societatea îşi poate propune aceste variante de îmbunatăţire în scop
propriu de dezvoltare durabilă.
Cu căt entitatea îşi va mării aria de modele de îmbunătăţire, cu atât societatea va
dispune de personal bine pregătit. Personalul este cheia societăţii. El dezvoltă bunăstarea
societăţii şi creşterea profitului acesteia.

CONCLUZII

Rolul cunoaşterii este predominant în crearea valorii adaugate în cadrul economiei

bazate pe cunoaştere. În ultimele decenii asistăm la o multitudine de fenomene şi procese ce
caracterizează evoluţia societăţii umane în ansamblul ei, ce indică faptul că ne aflăm într-o
perioadă de mutaţii profunde, ce definesc tranziţia de la societatea industrială la un nou tip de
societate: societatea informaţională - societatea cunoaşterii.
În noua economie vom asista la câteva transformări importante privind munca. Prima
şi, poate, cea mai importantă, vizează natura ei. Se presupune că accentul va cădea din ce în
ce mai mult pe gândire şi creaţie. Produsele create vor fi de natură intangibilă - informaţie şi
47
cunoştinţe. Piaţa forţei de muncă se va globaliza şi va exista necesitatea perfecţionării
continue. Piaţa forţei de muncă va fi influenţată de efectul liberalizării şi globalizării
informaţiilor şi comunicaţiilor, în care tot mai multe activităţi sunt desfăşurate de „e-
cetăţeanul“ societăţii contemporane.
Contextul european şi mondial impune României necesitatea stringentă de creştere a
competitivităţii economiei. Este binecunoscut faptul că avantajul competitiv al unei economii
nu se mai bazează în prezent pe produse sau servicii, pe prezenţa unor resurse naturale sau pe
particularităţi geografice sau istorice.
Avantajul competitiv se creează azi prin inovare, prin forţa de muncă de înaltă
calificare şi prin folosirea pe scară largă a cunoştinţelor, cu alte cuvinte, printr-o economie
bazată pe cunoaştere. În acest context, crearea de organizaţii bazate pe cunoaştere rămâne un
imperativ pentru dezvoltarea, la scară naţională, a unei economii a cunoaşterii; ea este
stringent necesară şi pentru afirmarea la niveluri de vârf a creativităţii româneşti ca principală
sursă de competitivitate şi identitate într-un mediu internaţional cu clare tendinţe de
globalizare.
De stat sau private, mari, mici sau mijlocii, din domenii de activitate diferite, toate
companiile au un numitor comun: oamenii. De modul în care aceştia se dezvoltă depinde
succesul companiei. Este adevarat că rezultatele unui proiect de îmbunătăţire organizaţională
care priveşte oamenii se văd mult mai greu decât cele ale unui proiect care vizează
retehnologizarea sau reducerea costurilor interne.
Dar fiecare dintre aceste două procese au în comun oamenii care le creează şi care le
transpun obiectivele în realitate. De acest lucru s-au convins cei care au crezut că forţa unei
companii stă în tehnologia de ultimă ora sau în produse şi servicii de calitate.
Aceştia şi-au dat seama mai târziu că domeniul în care este necesar să acţioneze este
constituit de resursele umane. Toate celelalte procese nu sunt altceva decât rezultate ale
muncii şi satisfacţiei oamenilor care constituie compania.
Dilemele vizând viitorul muncii şi ocuparea forţei de muncă se numără printre cele
mai tensionate (arzătoare şi provocatoare) probleme cu care se confruntă lumea de astăzi.
Munca şi ocuparea forţei de muncă, sau activităţile productive, într-un sens mai larg, au drept
scop sporirea avuţiei naţiunilor şi crearea unei vieţi mai bune pentru toţi oamenii.

48
 Nivelul, structurile şi eficienţa ocupării la un moment dat reflectă performanţele
macroeconomice, capacitatea organismului economic de a valorifica şi valoriza resursele
disponibile, inclusiv umane şi forţa sa concurenţial competitivă.

BIBLIOGRAFIE

LUCRĂRI GENERALE ŞI SPECIFICE

Adumitrăcesei I. D., Piaţa forţei de muncă: Teorie şi practică economică contemporană,
Niculescu N. G. Editura Tehnică, Chişinău, 2009

Angelescu C., Ciucur Economia României şi Uniunea Europeană, vol. I, Editura ASE,
D. Bucureşti, 2005

Barna C., Dobrescu E. Economie politică, Editura Expert, Bucureşti, 2003

49
Băcescu M., Băcescu – Macroeconomie intermediară, Editura All, Bucureşti, 2004
Cărbunaru A.

Ciochină Barbu Dreptul muncii- curs universitar, Editura Hamangiu, Bucureşti, 2012
Ioan

Dobrotă N. Economie politică, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 2011

Dorneanu V. Sistemul de salarizare în România, Editura LUMINA LEX, Bucureşti,

1999

Farkas Al. Economia de piaţă. Micro, Macro, Mondoeconomia, Editura Libris, Cluj-
Napoca, 1996

Fodorea P. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

Goga P. A., Restructurare, ocupare şomaj. Teorii, idei şi soluţii pentru România,
Mărginean Ş. Editura Economică, Bucureşti, 2011

Ionescu V.,Gavrila E. Elemente de Macroeconomie,Editura Economica,Bucuresti1999

Ion Stegăroiu,
Nicoleta Florea Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie, C.H.Beck, 2013
Manolescu Gh. Politici economice. Concepte, instrumente, experienţe, Editura Economică,
Bucureşti, 2011

Nechita C. V. Economie politică, Vol I, Editura Porto-Franco, Galaţi, 2003

Răboacă Gh. Piaţa muncii şi dezvoltarea durabilă, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2003

Rotaru A., Bostan I. Sisteme de salarizare, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002

Sandu Gh. Finanţe publice, Editura Universităţii „Ştefan cel Mare”, Târgovişte, 1999

Staicu G., Capitalul uman şi creşterea economică, Editura ASE, Bucureşti, 2006
Ţiclea Alexandru Dreptul muncii- curs universitar, Ediţia a 4-a, revizuită şi actualizată,
Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2011

Vieru Eufemia, Dreptul muncii, Editura Locman, Bucureşti, 2009

Vieru Dumitru

Vîrjan D. Economie şi politici sociale, Editura All, Bucureşti, 2005

50
51