Curs 10 și seminar

Tema - rezolvare
1.O societate realizează prin vânzarea a 15.000 buc din produsului său o cifră de afaceri de
225.000 u.m., suportând pierderi de 5.000 u.m.Costurile suportate pt. producerea şi vânzarea
acestui produs sunt de 230.000 u.m., împărţite astfel:
materia primă (variabile) = 105.000 u.m.;
cheltuieli cu personalul (jumatate variabile şi jumătate fixe) 60.000 u.m.;
amortizare imobil şi maşini de producţie(fixe) 45.000 u.m.;
cheltuieli diverse (fixe) 20.000 u.m.
Managerul se întreabă: care ar fi pretul de vanzare care i-ar permite sa nu mai suporte
pierderi?
Rezolvare: Daca CT=CF+CV si P=V-CF-CV atunci avem:
1. CV=105.000+30.000=135.000lei, CF=45.000+30.000+20.000=95.000lei;
2. Pt. eliminarea pierderii consideram profit=0, deci 0=(15.000xPv)-(95.000+135.000) =>
Pv=230.000/15.000=15.33lei/buc

2. Societatea MARTINA SA utilizeaza pentru scopuri interne metoda costurilor variabile.

Produsul X prezinta urmatoarle costuri unitare: materii prime 4,40 lei, manopera directa 1,6
lei, costuri indirecte de productie variabile 2,30 lei, costuri indirecte de productie fixe 1,90 lei,
costuri de vanzare variabile 3,10 lei si costuri de vanzare fixe 1,10 lei. Daca stocul final de
produse finite contine 1.240 kg din produsul X, iar cel initial, 0 kg, determinati care va fi
marja totala a contributiei la rezultat (marja din vanzari) daca au fost vandute 10.200
kg la pret unitar de 25 lei/kg.
Costuri variabile totale = 4,40 lei + 1,60 lei + 2,30 lei + 3,10 lei= 11,4 lei
Marja din vânzări = 10.200 Kg x 25 lei/Kg preţ de vânzare – 10.200 Kg x 11,4 lei / Kg cost
variabil = 138.720 lei .

NOI SISTEME DE CALCULAȚIE A COSTURILOR

Condiții de apariție a noilor sisteme de calculație
Contabilitatea analitică cunoaşte la ora actuală o criză de adaptare la realităţile
economice contemporane, criză oglindită de decalajul care există între realitate şi modelul
creat pentru a o reprezenta. Contabilii au de ales între un cost parţial, adesea insuficient, şi un
cost complet, a cărui determinare este foarte complexă , scumpă şi adesea arbitrară (prin
utilizarea unor chei de repartizare mai mult sau mai puţin subiective, în locul elementelor real
observate). O repartizare a costurilor indirecte neconformă cu principiul ocazionării şi o
orientare vizând doar termenul scurt (pe termen lung aproape toate costurile sunt variabile şi
au deci au o relevanţă decizională ), fac ca sistemele de calculaţie tradiţionale să se
dovedească nepotrivite pentru fundamentarea deciziilor strategice. Inadaptarea acestor
sisteme la necesităţile actului decizional derivă cu precădere din:
- incapacitatea acestora de a furniza informaţii asupra cauzalităţii costurilor şi a
variaţiilor de costuri;
- realizarea constatării de abateri pe elementelemateriale, preţ, cantităţi şi nu pe
variabile de acţiune pentru conducerea activităţii;
- neasigurarea înregistrării elementelor imateriale sau a celor dificil de evaluat (de
exemplu a costurilor de perfecționarea profesională, de comunicare, a costurilor generate de
prospecţiuni comerciale, a costurilor generate de mediu, poluare etc.);
- neluarea în considerare a costurilor ascunse, generatoare de disfuncţionalităţi, ce
sunt diluate în cadrul conturilor de cheltuieli, acolo unde nu atrag nimănui atenţia.
În plus, noile realităţi economice au impus transformări interne în organizaţii,
modificări ale mediului, precum şi modificări ale cererii de sisteme de informare.

1
 Transformări interne în organizaţii
Este vorba, în primul rând, de transformările de structură. Mişcările observate pe
plan macroeconomic. Cheltuielile serviciilor de producţie au o pondere tot mai redusă în
costul global, în timp ce cheltuielile funcţiilor de aprovizionare, cercetare şi distribuţie, devin
preponderente.
Expansiunea cheltuielilor indirecte este insuficient rezolvată practic de sistemele
tradiţionale. Viziunea după care cheltuielile directe (în special manopera directă) şi produsul
constituie esenţialul, iar costul (prin relaţia sa cu preţul) este unica armă a concurenţei, nu mai
corespunde azi în multe domenii de activitate. Organizaţia tradiţională, cu ateliere omogene
specializate pentru fiecare fază a procesului de producţie, este înlocuită cu organizaţia “în
linie”. Organizarea birocratică cedează locul uneia multifuncţionale, ce conduce la structuri
matriceale. Specializarea verticală face tot mai mult loc unei coordonări orizontale, crescând
astfel ponderea cheltuielilor indirecte. Dispare tot mai mult manopera directă, care în loc de a
lucra pe produse administrează programe informatice care comandă maşini ce realizează
produse. Observăm cum produsele concentrând mai multă “muncă manuală” tind să fie
înlocuite cu produse ce concentrează mai multă inteligenţă. În plus, o dată cu informatizarea
şi automatizarea proceselor cresc activităţile administrative, de gestiune şi control, fapt care
are iarăşi repercursiuni importante în structura costurilor.
Dezvoltarea crescândă a parteneriatului şi a reţelelor de firme face ca schimburile pe
model administrativ să aibă o pondere tot mai importantă. Preţul se transformă astfel în cvasi-
preţ de cesiuni interne şi nu poate fi analizat corect decât la orizontul de reflecţie al
ansamblului reţelei.
Apoi, în al doilea rând, este vorba de transformările logicii de gestiune. Gestiunea în
jurul noţiunii de patrimoniu este tot mai mult înlocuită de o gestiune bazată pe noţiunea de
flux (avem echilibru dinamic şi nu static). Cum cererea este cea care trage producţia şi nu
producţia stochează pentru cerere, gestiunea stocurilor cedează tot mai mult locul unei
gestiuni a timpilor şi coordonării. Problema nu este de a tura la maximum maşina pentru a
avea un cost unitar scăzut, ci de a căuta, prin coordonarea tuturor, timpul de ciclu global cel
mai scăzut. Noţiunea de “cost al procesului” o înlocuieşte tot mai mult pe ceea de “cost de
operaţie sau de produs”. Aceasta deoarece este necesară căutarea optimizării globale în locul
tradiţionalelor calcule locale de optimizare. Producţia locală superioară producţiei maxime a
ansamblului se regăseşte în stocuri şi diminuează performanţa globală. Optimizarea globală
obligă la a substitui controlul preventiv cu unul curativ, prin operator (detectare imediată).
De asemenea, normele trebuie exprimate în aceste unităţi şi nu doar valoric.

Modificările mediului
Modificările mediului impun o permanentă ajustare între acesta şi structurile
organizaţiilor.
Internaţionalizarea impune alături de stăpânirea costurilor şi alte surse de
competitivitate şi de ameliorare a performanţelor: calitate, termene, flexibilitate. Acestea,
împreună cu constrângerile legate de accesul pe pieţele externe, cresc ponderea cheltuielilor
indirecte, cheltuieli care sunt adesea suportate, dar sunt rar gestionate.
Segmentarea pieţelor face trecerea de la economia de scară (ca principală sursă de
ameliorare a competitivităţii în perioada “deja îndepărtată” în care oferta depăşea cererea) la o
economie de diversitate1. Contabilitatea analitică tradiţională conduce la subvenţionarea
sistematică a micilor serii de către cele mari, fiind în acelaşi timp incapabilă de a diferenţia
corect costul unui produs rezultând din asamblarea componentelor standard de cel al unui
produs realizat plecând de la componente specifice (diferenţiere dată iarăşi de volumul
cheltuielilor indirecte).
Incertitudinea sporită face ca, în tratarea riscurilor, să trebuiască să se ţină tot mai
mult seama de probleme noi ca: scurtarea duratei de viaţă a produselor, atitudinea

1
Pentru un produs ca automobilul, fiecare cumpărător poate teoretic să obțină ”o piesă unică” prin
jocul opțiunilor. Se ajunge astfel ca numărul de combinații posibile, pe anumite modele, să fie chiar
superior numărului de cumpărători potențiali.

2
schimbătoare a consumatorilor, deschideri de frontiere etc. Aceste aspecte trebuiesc luate în
considerare şi de noile sisteme de calculaţie pentru că, de exemplu, scurtarea duratei de viaţă
a produselor impune amortismente pe serii mai scurte, amortismente ce nu mai pot fi tratate
ca şi cheltuieli ale perioadei (cheltuieli fixe), fără referire la durata de viață a produsului
considerat.

Modificarea cererii de sisteme de informare

Având în vedere noile realităţi economice şi transformările pe care acestea le-au
impus în viaţa entităților, tendinţele actuale spre care se îndreaptă contabilitatea de gestiune
pe plan mondial pot fi sintetizate astfel:
- trecerea de la noţiunea de cost al produsului (noţiunea de produs fiind din ce în ce
mai vagă: un compozit de fizic şi servicii dificil de caracterizat), la noţiunea de cost al
activităţii (conform noii viziuni, toate activităţile sunt principale în cadrul procesului de
producţie);
- trecerea de la stăpânirea costurilor la stăpânirea valorii, prin punerea în prim plan a
procesului de creare de valoare.
Noile sisteme de calculaţie redefinesc rolul contabilităţii de gestiune/manageriale,
în special în raport cu problematica managementului, reconciliind calculul şi evidenţa
costurilor cu analiza strategică şi permiţând căutarea competitivităţii prin preocuparea
partajată a diferitelor funcţiuni ale firmei. Ele nu pun în cauză pertinenţa analizelor furnizate
de contabilitatea analitică (standarde şi abateri), ci subliniază pericolul de a acorda o
importanţă prea mare stăpânirii costului produselor în detrimentul altor factori cheie de
succes. Aceasta pentru că performanţele unei organizaţii se evaluează în raport cu criteriile
generate de mediu şi nu doar prin raportare la ea însăşi.

Calculația costurilor țintă – Metoda Target Costing

Introducere
Costul țintă sau costul obiectiv reprezintă un concept de gestiune a costurilor,
dezvoltat și utilizat de întreprinderile japoneze încă din anii 70 ai secolului trecut.
Face parte dintr-o abordare globală a managementului născut în Japonia, fiind utilizat
mai ales în industria automobilelor.
La baza acestui concept au stat următoarele schimbări majore:
- necesitatea de a produce serii mai mici, pentru a răspunde mai bine nevoilor pieței;
- introducerea noilor metode de organizare a producției (cum este Just-in-Time);
- introducerea unor tehnologii noi bazate pe automatizare (de exemplu, sistemele
CIM – Computer – Integrated Manufacturing Systems).
În Japonia, adaptarea metodelor de analiză a costurilor s-a făcut punându-le în legătură
cu un management al resurselor umane mai participativ. Dealtfel, întreprinderile japoneze au
dezvoltat sinergiile interne între diferitele funcțiuni.
În acest context, s-a dezvoltat cu rezultate probante, o nouă logică industrială.
Transpunerea acestui management novator în țările europene este posibilă, cu
condiția de a nu-l reduce la aspectele tehnice. Aceasta înseamnă că nu este suficientă
aplicarea noilor instrumente, mai adaptate contextului industrial actual. Este necesară, în
egală măsură, asocierea la aceste inovații tehnice a noii practici manageriale, care mizează
mai mult pe cooperarea între diferitele funcțiuni, pe încurajarea inițiativelor, pe
comportamentul și implicarea membrilor participanți din întreprindere ,.

Descrierea metodei Target Costing

Principiile de bază ale metodei Target Costing sunt următoarele:
- calculul și analiza costurilor se face pe produs.
Fiecare produs constituie legătura naturală între piață și întreprindere, constituind,
pentru aceasta, sursa ei de profit;
- calculul și analiza costurilor se realizează pe durata ciclului de viață a
produsului.

3
 Costul țintă operează, în principal, chiar de la concepția produsului și poate fi revizuit
în cursul diferitelor etape ale ciclului de viață al produsului.
Metoda costurilor țintă se bazează pe constatarea că în medie, 80% din costurile unui
produs sunt angajate chiar de la concepția sa. Din acel moment, marjele realizate pe produs,
în timpul duratei sale de viață, sunt în principal legate de stăpânirea costurilor din faza de
studiu, de proiect. Posibilitățile de a exercita o influență notabilă asupra costuilor se
diminuează mult, după depășirea fazelor de cercetare-dezvoltare a produselor. Orice stăpânire
a costurilor nu poate fi operată în mod valabil decât în amontele producției, prin respectarea
respectivelor costuri determinate cel mai devreme posibil. Factorul timp este deci, a doua
dimensiune luată în considerare de metoda costurilor țintă;
- viabilitatea unui produs se măsoară în raport cu piața sub două aspecte principale:
satisfacerea clientelei și un preț care trebuie să fie competitiv. Prețul de vânzare nu mai
reprezintă suma dintre costul produsului și o marjă (profit).
În concepția metodei, prețul de vânzare este o limită peste care nu se trece datorită
concurenței. Costurile trebuie astfel să rămână chiar de la concepția produsului, în mod
constant, sub acest ”înveliș” care este prețul de vânzare. Dacă acest obiectiv nu poate fi
respectat, produsul va fi considerat neviabil. Este vorba deci, de stăpânirea costurilor unui
produs pe toată durata ciclului său de viață.
Costul țintă poate fi astfel definit ca un cost de producție estimat, calculat după un
preț de vânzare concurențial previzionat.
Prin deducerea din prețul pieței a unei marje (profit) așteptate se obține costul care nu
trebuie depășit. Acest cost țintă este deci un cost previzional, determinat în perioada de
concepție a produsului. El prezintă caracteristici diferite în raport cu costul standard care este
mai mult un cost previzional anual determinat după concepția produsului, după ce
particularitățile produsului și elementele sale specifice au fost determinate. Costul țintă se
poate determina în diferite moduri, în funcție de piața vizată, de gradul de concurență și de
tipul de produs fabricat.
Formula generală de calcul este următoarea:
Costul țintă = Prețul de vânzare concurențial – Marja așteptată
Considerând toate elementele de calcul ca obiective, ținte de atins, relația se poate
exprima și astfel:
Costul țintă = Prețul țintă – Profitul țintă
Variabila pe care întreprinderea nu o poate controla este prețul de vânzare. El rezultă
din starea actuală sau previzională a forțelor concurențiale care acționează pe segmentul de
piață vizat. Acest preț este rezultanta unui ”compromis” din examinarea diverselor restricții:
- nevoile și veniturile clientelei potențiale;
- particularitățile produsului;
- capacitatea de producție pe termen lung;
- prețurile practicate de concurență.
Marja țintă se situează deseori între următoarele tipuri de costuri:
- costul admisibil.Acest cost corespunde opticii pieței și unei logici funcționale
de realizare a produsului. Este determinat în funcție de concurență, prioritar după
considerente comerciale;
- costul estimat, corespunzând unei logici organice de construcție a produsului este
determinat în funcție de mijloacele de producție actuale și de tehnologiile utilizate.
Poate fi stabilită următoarea relație între costul țintă și tipurile de costuri amintite:
Costul admisibil < Costul țintă < Costul estimate
Costul țintă reprezintă astfel un compromise între două evaluări externe, constituind
însă un obiectiv realist și motivat pentru diferitele părți implicate din întreprindere. Această
evaluare va fi revizuibilă în mod progresiv pentru a o apropia pe cât posibil de costul
admisibil, pe măsură ce diferitele etape de concepție a produsului vor fi parcurse sau diferitele
perioade ale ciclului de viață al produsului vor fi atinse.
În schema de mai jos este redat principiul general al costului țintă utilizat de Toyota 2.
2
Caraiani C., Dumitrana M. & colectiv, op.cit., p.385-386

4
 =
PREȚ ȚINTĂ - PROFIT ȚINTĂ COST
ADMISIBIL

400 um 100um 300

um

COST ȚINTĂ
=
Obiectivul de reducere a
costurilor

50 um

COST
ESTIMAT

350 um
Figura 5.2. Costul țintă după Toyota (sursa: Caraiani C., Dumitrana M. & colectiv, op.cit., p.386)

În acest context, rolul contabilității manageriale este acela de a realiza estimări de

cost pentru diferite prototipuri de produs, dar și de a evalua și monitoriza costurile după
începerea procesului de producție.
Importanța modelului Target Costing este aceea că fixează atenția asupra stadiului
de proiectare a produsului. Astfel, cele mai multe costuri sunt ”blocate” sau întâlnite în
prima parte a ciclului de viață al produsului. Odată cu produsul a fost lansat în fabricație, sunt
mai greu de realizat reduceri semnificative de cost, deși câteva dintre ele sunt posibile (de
exemplu, prin efectele de învățare în timp).
Concurența de pe marile piețe poate fi combătută doar prin folosirea mediilor AMT 3.
Aceasta conduce la creșterea capacității de producție a firmei, obținându-se bunuri de înaltă
calitate, cu costuri mici, realizându-se astfel, un nivel înalt de satisfacere a clienților.
Deci, costul țintă reprezintă o bază de negociere între diferitele funcțiuni ale
întreprinderii pentru a se asigura viabilitatea pe termen lung a noului produs, adică
competitivitatea sa.
Metoda costurilor țintă face astfel parte dintr-un demers global, care vizează
reducerea costurilor de-a lungul procesului de ameriorare continuă a tehnologiilor și
proceselor de fabricație presupunând, în același timp, un nou stil de management al resurselor
umane și competențe sporite. Reducerea continuă a costurilor trebuie să privească toată
întreprinderea, ceea ce presupune un stil de management adoptat.
Este vorba despre următoarele aspecte:
- stăpânirea diferitelor faze ale vieții produsului;
- analiza costurilor începând de la faza de concepție a produselor, în funcție de
caracteristicile lor și de prețurile de vânzare posibile (ajustări între caracteristicile
unui produs, costul său și prețul său de vânzare concurențial);
- asigurarea, în mod progresiv, că noile produse vor fi profitabile pe durata ciclului
lor de viață (urmărirea costurilor în timpul acestui ciclu prin compararea între
previziuni și realizări, prin raportarea la prețul de vânzare al concurenței);
- reducerea termenelor de concepție a produselor;
3
AMT = Advanced Manufactoring Technology – adică tehnologia de producție avansată

5
 - diminuarea costurilor de dezvoltare și asigurarea unei amortizări mai rapide;
- o mai bună organizare a relațiilor cu furnizorii și colaboratorii;
- mobilizarea și motivarea tuturor competențelor din interiorul întreprinderii printr-o
abordare transversală favorizând o mai mare competitivitate.
Din această perspectivă sunt vizate patru dimensiuni pentru a fi integrate în
managementul unei întreprinderi:
(1) luarea în considerare a mediului (piețele și concurența);
(2) integrarea competențelor diferitelor funcțiuni ale întreprinderii;
(3) previziunea efectelor deciziilor prezente asupra rezultatelor viitoare (concepția
produselor);
(4) crearea de legături mai strânse între planificare și controlul activităților curente.
Rezumând cele spuse mai sus, metoda costurilor obiectiv vizează următoarele
obiective:
1. orientarea sistemului de calculaţie către piaţă, prin luarea în considerare a
elementelor mediului extern firmei;
2. o susţinere a gestiunii costurilor în primele faze de concepţie a produsului (unde
trebuie orientate principalele eforturi, chiar dacă incertitudinile sunt aici mai mari);
3. o gestiune dinamică a costurilor, deoarece costurile obiectiv sunt constant
reevaluate;
4. integrarea competenţelor diferitelor funcţiuni ale întreprinderii (echipe
multifuncţionale care lucrează simultan pe mai multe activităţi a le ciclului de viaţă a
produselor) şi ameliorări în termeni de motivaţie (comportamentele sunt direct influenţate de
constrângeri a le pieţei şi nu de obiective abstracte valabile pentru toată întreprinderea).

Concluzionând, metoda costurilor țintă se înscrie într-un demers managerial strategic

al produselor, în cadrul căruia purtătorul de costuri este analizat pe toată durata ciclului său
de viață și în mod deosebit în faza de concepție.
Metoda costurilor țintă face parte dintr-un ansamblu vast ce vizează:
- strategia pieței;
- gestiunea producției;
- managementul resurselor umane;
- relațiile cu mediul;
- înscrierea într-o nouă orientare denumită inginerie simultană4.

Studiu de caz
O societate prevede să lanseze pe piață un nou produs. Estimările inițiale arată că ciclul
de viață al produsului va fi de 3 ani și va avea 3 faze: Lansare, Creștere și Maturitate.
Capacitatea de producție maximă disponibilă este de 20 000 unități, urmând ca aceasta
să fie exploatată în proporție de 50% în prima fază, 80% în a doua fază și 100% în faza de
maturitate.
Prețul de vânzare estimat este de 25 um și se prevede că, datorită apariției produselor
similare pe piață, în faza de Maturitate acesta se va reduce cu 10%.
Conducerea întreprinderii dorește degajarea unei marje asupra prețului de vânzare de: 5% în
faza de Lansare, 15% în faza de Creștere și de 20% în faza de Maturitate.
Cheltuielile cu publicitatea vor fi de 5 um/buc în faza de Lansare, 3,5 um/buc în faza
de Creștere și de 1,25 um/buc în ultima fază.
Costurile previzionate unitare, în faza de Lansare, sunt următoarele:

1. Materii prime
A 1 buc 3,6 um/buc
B 2 buc 1,5 um/buc
C 1 buc 1,9 um/buc

4
Caraiani C., Dumitrana M. & colectiv, op.cit., p.388

6
 2. Manopera 1 um/buc
3. Cheltuielile de întreținere și funcționare – 1,5 u.m./buc
4. Cheltuieli de montaj
Cost variabil unitar 5 um/buc
Cheltuieli fixe totale de montaj 64 000 um
5. Gestiunea loturilor ( 1 lot = 400 buc) 200 um/lot
Datorită contractelor încheiate cu furnizorii, costul materialelor se va reduce cu 15% în
faza de Creștere și cu 10% în ultima fază față de faza precedentă.
Costul variabil unitar de montaj se va reduce cu 20% în a doua fază și cu 15% în faza de
Maturitate față de faza precedentă. Celelalte cheltuieli rămân nemodificate pe toată durata de
viață a produsului.
Se cere:
a) calculul costurilor țintă ale produsului pe fiecare fază a ciclului de viață;
b) calculul costurilor estimate ale produsului pe fiecare fază a ciclului de viață;
c) compararea și interpretarea rezultatelor obținute;
d) calcularea rezultatelor totale estimate pe fiecare fază a ciclului de viață.
Rezolvare
a) Lansare Creștere Maturitate
Preț vânzare 25 25 25 x 90% = 22,5
Marja dorită 25 x 5%=1,25 25 x 15%=3,75 22,5 x 20%=4,5
Cost țintă 23,75 21,25 18
b)
Q realizată 20 000 x 50% =10 000 20 000 x 80%=16 000 20 000
Cheltuieli directe 9,5 8,23 7,51
Materii prime* 8,5 7,23 6,51
A 3,6 3,06 x 85% = 3,06 3,06x90%=2,75
B 1,5 x 2 = 3 2,55 2,3
C 1,9 1,62 1,46
Manopera 1 1 1
Cheltuieli indirecte 18,4 13,5 9,85
Întreținere 1,5 1,5 1,5
Montaj** 11,4 8 6,6
Cost fix unitar 64 000/10 000 = 6,4 64 000/16 000 = 4 64 000/20 000=3,2
Cost variabil unitar*** 5 4 3,4
Gestiune loturi 200 um/400buc=0,5 0,5 0,5
Publicitate 5 3,5 1,25
Cost estimat unitar**** 27,9 21,73 17,36
c)
Cost țintă 23,75 21,25 18
Cost estimat 27,9 21,73 17,36
Diferență
(estimat-țintă) 4,15 0,48 -0,64
d)
CA estimată 250 000 400 000 450 000
Cost total estimat 279 000 347 680 347 200
Rezultat estimat (29 000) 52 320 102 800

Calcule:
 Materii prime în faza de LANSARE = A+B+C = 1,9+3+3,6=8,5
 În faza de CREȘTERE = 3,06+2,55+1,62 = 7,23
 În faza de MATURITATE = 2,75+2,3+1,46
** Montaj în faza de LANSARE = 6,4 + 5 = 11,4;
** în faza de CREȘTERE = 4+4 = 8
** în faza de MATURITATE = 3,2+3,4 = 6,6
*** Cost variabil unitar în faza de LANSARE = 5

7
 În faza de CREȘTERE = 5x 20%= 1; 5-1 = 4
În faza de MATURITATE = 4 x 15% = 0,6; 4-0,6=3,4
**** Cost estimat unitar în faza de LANSARE = 18,4+9,5= 27,9
În faza de CREȘTERE = 13,5+8,23 = 21,73
În faza de MATURITATE = 9,85+7,51=17,36
Cost total estimat = Producţia realizată x Costul estimat

Mediul de operare în timp real. Metoda JIT (Just in Time)

Introducere
Pe măsură ce companiile trec la noul mediul de producție,se impune modificarea
procedeelor și tehnicilor contabile necesare monitorizării activității. Obiectivul urmărit constă
în accelerarea proceselor de producție și măsurarea, controlul și raportarea performanței.
Toate resursele sunt utilizate numai în măsura necesităților. Acțiunile întreprinse vizează:
 eliminarea pierderilor de materii prime;
 eliminarea pierderilor de resurse umane;
 eliminarea pierderilor de spațiu și timp de producție;
 reducerea timpului pentru evidență contabilă, etc.
Mediul de operare în timp real presupune să se producă sau să se cumpere
produsul/serviciul cerut numai în cantitatea și calitatea necesară, în timp util, pentru a fi
disponibil în locul dorit, astfel:
 realizarea produselor finite astfel încât sfârșitul fabricației să coincidă cu livrarea;
 fabricarea produselor finite în așa fel încât sfârșitul fabricației lor să corespundă datei
efective de debut a fabricației produsului finit;
 aprovizionarea cu materiale pentru debutul fabricării pieselor.
Noul mediu de producție are la bază următoarele concepte fundamentale:
 simplitatea este favorabilă;
 calitatea procesului este esențială;
 mediul de lucru este în continuă perfecționare;
 nivelul ridicat al stocurilor reprezintă o imobilizare de resurse și poate masca o
muncă necalitativă;
 orice activitate sau funcție care nu adaugă valoare produsului trebuie să fie redusă
sau eliminată;
 bunurile trebuie produse numai atunci când sunt necesare;
 personalul trebuie să fie policalificat și să participle la creșterea eficienței și calității
proceselor.

Just in Time sau JIT (”Exact la timp”) este un ansamblul de tehnici cantitative și
calitative de gestiune și dincolo de aceasta, aproape o soluție globală de management strategic
și operațional, chiar o filosofie.
Eforturile managementului sunt orientate spre simplificarea activităţii şi pe eliminarea
pierderilor, oriunde este posibil în cadrul unei companii.
Principiile de bază ale acestei filosofii, sunt:
1.Toate activităţile care nu generează valoare unui produs/serviciu trebuie
eliminate;
2.Realizarea şi menţionarea unor nivele ridicate de calitate în toate etapele
activităţii companiei;
3.Îmbunătăţirea performanţei activităţilor şi utilizarea la maxim a informaţiilor
generate pentru management.
În condiţiile în care aceste principia sunt percepute mai degrabă ca o filosofie decât
ca un set de proceduri operaţionale, ele pot fi implementate şi la companiile prestatoare de
servicii.

8
 JIT a apărut şi a fost dezvoltată în anii 60 5 de către managerii de la Toyota, care
vedeau în stocuri “rădăcina tuturor relelor”. În viziunea lor, stocurile excesive cauzează
problem.În mod evident, ele cresc costurile de stocare dar, poate cel mai important lucru îl
constituie faptul că stocurile excesive “ascund” problem dificile în cadrul procesului de
producţie, reduc calitatea produselor şi productivitatea.

Sistemul operațional JIT

Implementarea unui mediu operațional JIT impune întreprinderii crearea unui sistem
operațional care să cuprindă următoarele elemente 6:
1. Eliminarea stocurilor;
2. Sistem de planificare și programare a producției pull-through;
3. Fracționarea loturilor;
4. Reglarea rapidă și necostisitoare a utilajelor;
5. Crearea unor celule de lucru flexibile;
6. Formarea unei forțe de muncă policalificate;
7. Menținerea unor nivele ridicate ale calității proceselor.
1. Eliminarea stocurilor
Impactul sistemului operațional JIT asupra costurilor, calității proceselor se
particularizează prin:
-eliminarea spațiului necesar pentru depozitarea stocurilor;
-reducerea volumului stocurilor deteriorate;
-reducerea instrumentelor de control al stocurilor;
-reducerea de personal;
-reducerea evidențelor contabile;
-reducerea volumului produselor în curs de fabricație,etc.
În companiile japoneze care practică JIT se spune ”stock is evil”. Stocurile sunt una din
cauzele risipei și acest fenomen poate fi schematizat folosind principiul lui Arhimede:
problemele sunt reprezentate pe pietre într-un recipient, iar nivelul stocurilor este simbolizat
cu cel al lichidului. Această figură poate face obiectul unei duble interpretări: atunci când
nivelul stocurilor este suficient de ridicat, probleme nu apar și deci nu pot fi rezolvate; nu
există stimulare în vederea ameliorării procesului; pe de altă parte, atunci când o problemă
este rezolvată, o piatră este ridicată la suprafață, ceea ce duce la scăderea nivelului
stocurilor.
Sintagma stocuri-zero este periculoasă. De fapt, oricare ar fi măsurile luate, nu este
niciodată posibilă eliminarea tuturor incertitudinilor.
Un exemplu elocvent este cel al uzinelor Renault & Citroen care au fost în situația de a-și
pune personalul în șomaj tehnic pentru mai multe zile din cauza unei greve a camionagiilor.
Absența stocurilor în această situație este critică, exemplul demonstrând că factorul aleator
este întotdeauna prezent. În consecință, stocuri zero trebuie mai degrabă interpretată ca voința
de reducere a stocurilor prin combaterea cauzelor acestora. Acest obiectiv este considerat
drept fundamental în companiile japoneze care practică JIT. Există des întreprinderi în care
nici un spațiu nu este afectat stocurilor.
2. Crearea unui sistem de planificare și programare a producției pull-through
caracterizat prin:
- comenzile clientului determină achiziționarea materiilor prime;
- comanda determină programarea producției;
- compania achiziționează materiile prime și subansamble pe măsura necesității.

5
Schonberger situează originea JIT-ului ca practică industrială în construcția navală japoneză din anii
'60. De fapt, ca urmare a unei investiții de proporții, oțelăriile japoneze și-au redus semnificativ
termenele de livrare. Astfel, șantierele navale au negociat livrări mai frecvente și au redus stocurile.
6
A se vedea Belvered E.Needles, Jr., Henry R.Anderson, James C.Caldwell – ”Principiile de bază ale
contabilității”, ediția a 5-a, traducere Editura ARC, 2000 și Wiliam A.Sandras – ”Just in Time: Making
It Happen: Unieashing the Power of Continuous Improvement”, Ed. Hardcover, 1995

9
 Obiectivul JIT este de a produce, nu numai pe baza previziunilor, ci și în funcție de
cererea realmente manifestată de către piață. Orice abatere de la această regulă nu poate
antrena decât fenomenul de risipă, formarea de stocuri precum și cereri nesatisfăcute.
Producerea doar la comandă implică, de asemenea, interzicerea de a produce fără comandă. În
momentul în care dintr-un motiv sau altul, cererea se reduce, preocupările utile nu vor lipsi.
De exemplu, reuniunea cercurilor de calitate, antrenarea în vederea unui reglaj rapid al
mașinilor, activități de întreținere, punerea în funcțiune și încercarea unor dispositive pentru
ameliorarea funcționării celulei de lucru, lucrări de întreținere a clădirii, curățenie, etc.
În mediul de producție push-through, mediu tradițional, produsele sunt fabricate pe
termen lung, înainte de primirea comenzilor de la clienți. Se spune că producția este împinsă
pe piață push-through, pe când în mediul de producție pull-through este trasă de piață.
3. Fracționarea loturilor. Achiziționarea materiilor prime, fabricarea și livrarea
produselor în funcție de necesități în loturi de mărimi mici asigură:
- menținerea nivelelor reduse ale stocurilor;
- bunurile nu sunt produse penru a fi stocate.
Producția push-through considerată în trecut eficientă din punctul de vedere al
costurilor nu este compatibilă cu mediul de producție JIT. În organizațiile tradiționale, se
practică loturi mari în vederea asigurării calității produselor. De fapt, este vorba de a produce
masiv cu scopul de a amortiza costul timpului și al pierderilor.
Ohno a demonstrate că mărimea loturilor este de asemenea sinonimă cu creșterea
timpului de așteptare între celulele de lucru, acumularea stocurilor intermediare și deci, a
risipei. Ohno, inventatorul noii organizări a mediului de producție și-a început cariera într-o
societate textilă, iar în 1943 a trecut la sectorul de automobile. Pentru el, un american
producea de 9 ori mai mult decât un japonez, deoarece japonezii aveau o mai slabă organizare
și risipeau mult prea multă energie. Scopul a fost atunci de a elimina risipa: stocurile,
rebuturile, cât și opririle interpestive ale mașinilor.
Această fracționare a loturilor și aceste schimbări mai frecvente de producție nu mai
sunt asimilate unei risipe, contrar regulilor Taylor-iene. Pe lângă reducerea produselor în curs
de execuție, fracționarea loturilor are efecte benefice asupra comportamentului operatorilor.
În general, operațiunile productive se calculează în secunde, chiar în fracțiuni de
secunde, pe când piesele produse sunt depozitate în stoc săptămâni.
4. Reglarea rapidă și necostisitoare a utilajelor. Pentru a evita dereglările
intempestive, japonezii au instalat un sistem de intervenție preventivă și de asemenea, un
sistem de control complet al mașinilor efectuat odată cu punerea lor în funcțiune permițând
identificarea punctelor slabe ale acestor instrumente.
Operatorii sunt informați cu privire la aceste elemente și pot astfel supraveghea apariția
oricărui eveniment anormal. Această tehnică de întreținere a mașinilor permite
întreprinderilor să posede mașini având 15 ani vehcime.
Există o regulă de aur: Niciodată să nu producem până nu avem siguranța unei
realizări fără defect. Trebuie să stăpânim procesul în scopul eliminării cauzelor defectelor. În
acest caz, dacă o mașină nu reușește să realizeze zero-defecte, trebuie schimbată, deoarece
reparațiile și întreținerile ar fi cu mult mai costisitoare. În plus, dacă se tolerează rebuturile,
acestea vor trebui reciclate. Chiar dacă sunt reciclate și se obține un profit (revânzare sau
reutilizare în cadrul procesului de producție) această retratare va avea un cost.
Succesul înregistrat de sistemul JIT în ultimii zece ani a infirmat opinia potrivit căreia
managerii considerau că este mai eficient din punctual de vedere al costurilor să producă
stocuri de volum mare decât loturi mici, care determină creșterea numărului de reglări ale
utilajelor.
5. Crearea unor celule de lucru flexibile. În sistemul tradițional toate utilajele
similare sunt grupate pe secții (departamente), produsele trec succesiv prin fiecare secție,
astfel încât toate operațiunile sunt realizate în ordine, procesul durând câteva zile sau
săptămâni. Sistemul de operare JIT impune:
- reducerea timpului necesar pentru fabricarea unui produs prin rearanjarea utilajelor,
astfel încât cele necesare pentru derularea unor operațiuni successive să fie instalate
împreună;

10
 - grupul de utilaje formează o celulă de lucru flexibilă, o linie autonomă de producție
care poate realiza toate operațiunile necesare în mod eficient și continuu;
- realizează prelucrarea produselor de dimensiuni, forme similare (familie de
produse);
- familiile de produse necesită un număr de reglări ale utilajelor la trecerea de la o
comandă la alta;
- cu cât este mai flexibilă o celulă de lucru, cu atât timpul de producție este mai mic
(până la 80%).
6. Formarea unei forțe de muncă policalificată asigură:
- personalul operează simultan câteva tipuri de utilaje diferite;
- un operator conduce sigur (în cele mai multe cazuri) celula de lucru care poate avea
atribuții privind reglarea, reutilarea și chiar reparațiile curente ale utilajelor.
În mediul de producție tradițional, contractele collective de muncă restricționează
personalul la o singură funcție.
7. Menținerea unor nivele ridicate ale calității proceselor în mediul de operare în
timp real se asigură prin:
- materii prime calitative;
- se efectuează verificări pe tot parcursul procesului de producție;
- operațiunile de inspectare sunt incorporate în activitatea continuă de producție;
- operatorii de utilaje verifică produsele pe măsură ce acestea parcurg procesul de
producție;
- operatorul detectează nu numai defecțiunea, ci și cauza acesteia.
Informația necesară gestiunii unui sistem de producție, ca orice altă informație, are
tendința de a se degrada cu timpul și cu ocazia ”transportului”.
Într-un mediu de operare JIT, se urmărește reducerea ”ocolurilor” de producție, considerate ca
prea lungi, cât și transporturile frecvente de informații. Corectitudinea informației trece prin
patru reguli de bază. De fapt, pentru a evita risipa de informații, suntem nevoiți să luăm mai
multe tipuri de măsuri:
- evitarea transportării informației în afara locurilor unde aceasta este utilă pentru
acțiune. Fluxul informaționali trebuie să coincidă, pe cât posibil, fluxului fizic al produsului;
- realizarea distincției între informațiile permanente sau semi-permanente
(nomenclator, game operatori) care pot circula ; informațiile conjuncturale (fabricarea unei
anumite cantități pentru un anumit produs) care nu au motive să circule, ele rămân afișate în
cadrul celulei de lucru până când suferă o modificare, în accord cu postul de lucru;
- transformarea informațiilor fugitive și conjuncturale, proprii întreprinderilor clasice
în informații permanente;
- să nu risipim informația: ea trebuie prezentată astfel încât să fie expresivă pentru
exploatare;
- grija gestionării informației ne conduce la noțiunea de ”goodkeeping”.
Acest principiu este des citat în fruntea recomandărilor pentru a reuși o conversiune la
JIT.
În mediul de operare tradițional, combinarea principiilor de izolare în raport cu
mediul și cu omogenitatea conduce la formarea de sectoare omogene. Aceste sectoare sunt
secțiile de producție și secțiile de servicii. Totuși aceste separări sunt periculoase și trebuie
pus în funcțiune un limbaj comun, cel al contabilității. În mediul de operare JIT este necesar
să fie respectate două reguli principale:
 prima constă în eliminarea a tot ceea ce nu este de natura creșterii valorii adăugate
a produselor;
 a doua regulă: nu trebuie să ne imaginăm că reducerea costurilor poate să realizeze
numai bazându-ne pe calcule. De fapt, progresul, calitatea proceselor se obține chiar
pe teren, în confruntarea cu realitățile producției și în colaborare cu cei care le
trăiesc în permanență.
JIT cere punerea în funcțiune a unui plan de calitate serios instalând un control pe
post cu scopul de a reduce timpul de răspuns al controlului.
Există două căi de control pe post:

11
 - control în cascadă: verificare cu ajutorul unei liste de sarcini ale operatorului
precedent. Pentru a fi eficace, nu trebuie să existe stocuri între posture pentru a se putea
acționa imediat;
- autocontrol sau autonomie : verificarea de către operator a muncii sale.
Totuși, accentual este pus în principal pe procedura controlului total al calității sau
TQC (Total Quality Control) cu scopul de a evita pe de o parte ca efectele să existe iar pe de
altă parte ca acestea să nu fie detectate. JIT-ul a produs la fiecare mașină dispositive de
control care urmăresc, de exemplu, condiționarea pieselor sau a instrumentelor. În cele din
urmă controlul fluxurilor de producție se efectuează cu ajutorul procedurilor Kanban.

Scurtă concluzie
Instrument simplu în aparență, JIT relevă pe parcurs o serie de dificultăți de aplicare
prin implementarea unui ansamblu de metode și proceduri ce conduc la dispariția naturală a
factorilor aleatori de-a lungul desfășurării procesului.

Metoda Kanban
Scurt istoric
La mijlocul secolului XX (anii 60), cei de la firma Toyota, neavând la dispoziţie
resursele financiare necesare introducerii unui sistem informatic pentru optimizarea liniilor de
producţie, au elaborat un nou sistem de management care s-a dovedit a fi de succes – Toyota
Production System(TPS).
Ca metodă de gestiune şi îmbunătăţire a proceselor de muncă intelectuală (knowledge
work) a apărut la începututul sec.XXI.
David Anderson (2010) a fost printre primii care au formulat metoda KANBAN
pentru a fi aplicată în industria IT – software. În abordarea lui, metoda este un proces de
evoluţie şi schimbare graduală pentru organizaţii.
Microsoft a fost prima firmă de software care a utilizat metoda KANBAN.
Ea este aplicată în prezent, într-o serie de alte domenii, cum ar fi: resurse umane şi
recrutare, marketing şi vânzări, echipe de contabilitate şi audit, livrare şi achiziţii de bunuri,
contractări şi execuţii proiecte, echipe de manageri.
Ce este metoda KANBAN ?
Kanban7 înseamnă panou de afişare, tabelul Kanban fiind un element cheie folosit
de către echipele care adoptă metoda. Sarcinile de lucru primite de echipă sunt simbolizate
prin etichete plasate pe tabelul Kanban.
Exemplul clasic al aplicării metodei JIT este sistemul KANBAN inițiat la începutul
anilor '60 de Taiichi Ohno, în cadrul firmei Toyota. Strategia ”tractării” producției din aval a
folosit în acest caz tehnica de control KANBAN bazată pe un sistem informațional
perfecționat care permite cunoașterea necesităților producției și a stocurilor (menținute astfel
strict la nivelul minim). Astfel, cartela KANBAN dictează mișcarea lotului de repere în flux
și reglează mărimea stocului de la furnizor la beneficiar, fiind atașată unui container standard
în care este transportat lotul respectiv (figura nr.4.4.2).
Pe cartelă (care poate fi concepută sub forma codurilor cu bare citite optic 8 se înscriu
informații cum sunt: codul reperului, secția producătoare, locul de muncă beneficiar, conținutul
containerului, etc. Atunci când, la un stadiu consumator al fluxului de producție containerul se
golește, acestuia i se atașează o etichetă KANBAN și este returnat furnizorului care este în acest
7
Kanban este un termen care la origine vine din sintagma japoneză kan-ban care s-ar traduce
aproximativ “card de semnalizare”. Era vorba efectiv de o cartelă (ca o fişa de hârtie) ce însoţea
produsele pe linia de fabricaţie. Pe fișă erau trecute diverse informaţii relevante despre respectivul
produs.
8
Informațiile de pe cartelele KANBAN sunt reprezentate sub forma codurilor cu bare atunci când
metoda este implementată în cadrul unui sistem informatic integrat. Aceste coduri sunt foarte utile
pentru următoarele două motive: dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori (fără a afecta
operativitatea acestora) și realizează întrepătrunderea dintre sistemul de producție și activitatea de
planificare-programare a producției. Pentru aplicarea JIT, nu sunt însă necesare în mod obligatoriu
sisteme informatice complicate, metoda fiind adaptabilă oricărui proces de fabricație.

12
fel informat în legătură cu necesitatea executării unui nou lot de repere de tipul celor indicate pe
KANBAN.

În condițiile în care locurile de muncă se plasează la anumite distanțe unele față de

altele, sistemul JIT va funcționa pe baza a două cartele dintre care una va dirija lansarea în
fabricație, iar cealaltă transportul containerului cu repere (figura nr. 4.4.3.). KANBAN-ul de
transport (1) lansat de un loc de muncă din aval - "i+1"va comanda un container de repere din
depozitul de stocaj al locului de muncă anterior "i"(2). Din acest punct, se va transmite la locul de
muncă "i" un KANBAN pentru lansarea în fabricație (3), pe baza căruia se produc reperele care
completează containerul și asigură refacerea stocului intermediar (4).

Figura 4.4.3. Metoda KANBAN cu două cartele

Reguli de baza
1- Toate containerele vor fi etichetate şi vor conţine strict cantitatea de piese trecută pe
eticheta containerului
2- Clientul declanseaza fabricatia la furnizor prin inapoierea etichetei containarului
consumat

13
 3- Ordinele de lansare in fabricatie sunt reflectarea exactă a consumului clientilor.
Este obligatorie respectarea fabricaţiei în funcţie de tabloul de ordonare al etichetelor.
4- Se va respecta marimea lotului de piese lansat în fabricaţie, în funcţie de mărimea
lotului tehnico-economic determinat prin calcule astfel încât costurile de producţie să fie cele
mai mici.
5- Toate anomaliile(pana utilajelor, lipsa muncitorilor, calitatea, etc) fac obiectul unei
etichetari particulare în vederea posibilitaţii de observare a diferitelor probleme aparute
întîmplător.
Un exemplu tipic pentru sistemul de producţie Toyota este folosirea tichetelor pentru
urmărirea semifabricatelor. De exemplu, la montarea fiecarui far de maşină/altă piesă, se
plasează un tichet în cutia în care s-a scos farul. La anumite ore, se colectează cutiile goale
(din care s-au scos deja toate piesele) şi se notează numărul tichetelor găsite în ele. În acest
fel, se colectează date în timp real pentru a estima necesarul de piese pentru un interval de
timp anume, respectiv pentru urmărirea procesului de producţie.
În urma studiilor, s-a dovedit că atunci când trebuie identificate şi rezolvată o
problema de producţie, sistemul folosit de Toyota a fost de 200 ori mai rapid decât cel de la
General Motors.
Metoda Kanban se concentreză pe limitarea volumului de sarcini în curs de execuţie
(work in process – WIP) şi scurtarea cozilor de aşteptare, cu scopul fluidizării procesului de
lucru şi asigurarea unui flux susţinut de valori prin sistem.
Cele 5 practici Kanban identificate de specialişti, sunt:
Vizualizează procesele de lucru – sarcinile şi procesele de lucru să fie afişate pe un
tabel accesibil tuturor membrilor echipei;
Explicitează regulile – este importantă o bună înţelegere a cee ace înseamnă o
sarcină finalizată;
Limitează volumul muncii în curs de execuţie (WIP) – adică limitarea numărului
maxim de sarcini ce se află simultan în sistem;
Concentrează-te pe fluxul valorilor – adică fluidizarea trecerii valorilor prin sistem;
Fă tot posibilul pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului.

Exemplu de model de lucru KANBAN

Câte carduri Kanban sunt necesare într-un ciclu ?
AD (WT + PT) (1+ SS)
Număr carduri Kanban = CQ
Unde:AD = cererea zilnică medie;
WT = timp de așteptare la postul de lucru;
PT = timp de ciclu de procesare;
CQ = cantitatea dintr-un container
SS = stoc de siguranță

Exemplu de calcul: Cerere medie = 1 000 piese/zi;

Timp de procesare = timp de așteptare = 1 oră (= 1 oră/8 ore = 0, 125 zi)
Capacitatea unui container = 50 piese;
Stoc de siguranță = 0 piese;
Nr,de carduri = [1 000(0,125 + 0,125) (1 + 0)]/50 = 250/50 = 5

Exemplu de stabilire a nivelului minim al loturilor:

Ipoteze:
O presă de ambutisare trebuie să proceseze 3 repere în două schimburi zilnic. Din
reperul 1, trebuie produse 150 unități pe zi, reperul 2 – 270 unități pe zi, reperul 3 – 100
unități pe zi. Timp ciclu de prelucrare = 1´ pe piesă. Timpul de schimbare a fabricației (reglaj)
pentru fiecare reper este de 45 min. pentru fiecare. Mărimea Kanban = 10 pentru fiecare tip.
Calcule:
Timp disponibil pentru reglaje = zi de lucru (16 h) – timp de funcționare (520 min.) =
960 – 520 = 440 min.

14
 Nr. max de reglaje zilnice = reglaj disponibil (440 min.)/(45 min.) = 9.8 reglaje/zi
Dacă în fiecare zi trebuie produse 3 tipuri de repere, atunci, pentru fiecare tip este
disponibil un nr. maxim de reglaje zilnic = 9.8/3 = 3.26 reglaje
Mărimea lotului pentru reperul 1 = B = D/S = 150/3.26 = 46 piese (→ 5 kanban);
Mărimea lotului pentru reperul 2 = B = D/S = 270/3.26 = 83 piese (→ 9 kanban);
Mărimea lotului pentru reperul 3 = B = D/S = 100/3.26 = 31 piese (→ 3 kanban).
Aceste numere trebuie rotunjite la un număr întreg de kanban, în plus sau în minus în
funcție de experiență și nivelul de disciplină în întreprindere.
Avantaje:
Kanban reduce costul total prin:
- Împiedică producerea suplimentară de produse
- Dezvoltarea staţiilor de lucru flexibile
- Reducerea deşeurilor şi rebuturilor.
- Reducerea timpului de aşteptare şi a costurilor de logistică
- Reducere nivelului stocului şi a costurilor suplimentare
- Economisirea resurselor prin organizarea producţiei.
- Reducerea costurilor de inventar

Limitele Sistemului Kanban

• Ideal pentru producţii de serii mari şi de masă cu o varietate mică de repere.
• Vulnerabil la fluctuaţiile cererii.
• Vulnerabil la schimbarea proceselor de producţie şi la eventualele defectări ale
utilajelor.
• Ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale,
neprevăzute.
• Vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime şi la schimbarea timpului de livrare a
acestora.
Concluzii

Sistemul JIT presupune respectarea unei riguroase discipline tehnologice, modelate

pe o cultură socio-profesională adecvată. Sub un sistem JIT nu producem orice, oricând
pentru oricine, decât dacă a fost cerut undeva.
Conceptul JIT este unul cu mult mai complex decât cel referitor la simpla reducere a
stocurilor. Nu se reduce nici la o simplă tehnică de circulație a informației cum este Kanban-
ul. Totuși, punerea în aplicare a unei gestiuni Kanban duce spre apariția JIT.
Totuşi Kanban este o parte componentă a sistemului Just-In-Time, Kaizen şi cei 5S.
O cerinţă a funcţionării Kanban-ului este ca oamenii să lucreze în echipă.

15