XEROX Final de Chez Final

MEIRE Xavier Mai 2010
MERCIER Denis
MEUDENAER Jérôme
ACTIVITÉ D’INTÉGRATION
PROFESSIONNELLE
Travail réalisé sous la direction de :
- Canivet M. (méthodologie)
- Delstanche P. (marketing)
- Barbier A. (management)
- Garcia M. (finance)
ICHEC – Brussels Management School
1
Table des matières
I. INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 8
II. ANALYSE ÉCONOMIQUE : INTRODUCTION ............................................................................ 9
III. PARTIE MACRO-ÉCONOMIQUE ............................................................................................ 10
3.1 Description du secteur de XEROX...................................................................... 10

3.1.1 Définitions du secteur du commerce de gros ....................................................... 10
3.1.2 Secteur des technologies de l’information et de la communication ................... 11
3.2 Evolution des secteurs ......................................................................................... 13

3.2.1. L’évolution du secteur des TIC ........................................................................... 13
3.2.1.1 Le secteur TIC en Belgique ....................................................................................................... 13
3.3 Facteurs expliquant l’évolution du secteur d’activité de XEROX ...................... 16

3.3.1. Grille PESTE ......................................................................................................... 16
3.3.1.1. Politique ..................................................................................................................................... 16
3.3.1.2. Economique ............................................................................................................................... 17
3.3.1.3. Social .......................................................................................................................................... 19
3.3.1.4. Technologique............................................................................................................................ 19
3.3.1.5. Ecologique .................................................................................................................................. 19
3.3.2. Menaces et opportunités du secteur .................................................................... 20
3.4 Structure du marché ............................................................................................. 21

3.4.1 Taux de concentration ........................................................................................... 21
3.4.2 Analyse concurrentielle ......................................................................................... 22
3.4.2.1 Analyse des forces de Porter ..................................................................................................... 22
3.4.2.2 Analyse micro-économique néo-classique ................................................................................ 26
IV. PARTIE MICRO-ÉCONOMIQUE ............................................................................................. 28
4.1 Description de l’entreprise .................................................................................. 28

4.1.1. Produits et services................................................................................................ 28
4.1.2 Clients...................................................................................................................... 28
4.1.3 Structure de l’entreprise ....................................................................................... 29

2
4.1.3.1 Structure du groupe auquel appartient l’entreprise .............................................. 29
4.1.4 Positionnement par rapport aux concurrents ..................................................... 29
4.2 Place occupée par l’entreprise au sein de son secteur ......................................... 31

4.2.1 Evolution de l’entreprise dans le temps (cinq dernières années)....................... 32
4.2.1.1 Evolution du chiffre d’affaires de 2004 à 2008 ........................................................................ 33
4.2.1.2 La valeur ajoutée ........................................................................................................................ 35
4.2.1.3 Le cash flow ................................................................................................................................ 36
4.2.1.4 La marge nette sur ventes.......................................................................................................... 38
4.2.1.5 La rentabilité commerciale ........................................................................................................ 39
4.2.1.6 L’effectif moyen du personnel ................................................................................................... 42
4.2.1.7 Les parts de marché de XEROX ............................................................................................... 42
4.3 Forces et faiblesses de l’entreprise étudiée ......................................................... 43
V. CONCLUSION GÉNÉRALE DE L’ANALYSE ÉCONOMIQUE ...................................................... 44
VI. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. 45
3
1. INTRODUCTION DE LA DEUXIÈME PARTIE ........................................................................... 48
2. OBJECTIFS GÉNÉRAL ET SPÉCIFIQUE ................................................................................... 49
2.1. Choix et justification de l’objectif général ......................................................... 49

2.1.1. Définition du concept de « part de marché » ...................................................... 49
2.1.1.1. L’intérêt d’avoir des parts de marché en hausse .................................................................... 51
2.1.1.2. Comment une entreprise peut-elle accroître sa part de marché en volume ? ...................... 53
2.2. Choix et justification de l'objectif spécifique et schéma heuristique ................. 54
3. ANALYSE DES DIFFÉRENTS AXES ........................................................................................ 56
3.1. AXE MARKETING ........................................................................................... 57

3.1.1. Introduction ........................................................................................................... 59
3.1.2. Schéma heuristique (carte conceptuelle) de l’axe marketing ........................... 60
3.1.3. Synthèse des ressource bibliographiques ............................................................ 61
3.1.4. Formulation de l’hypothèse ................................................................................. 66
3.1.6. Outils de récolte d’information ............................................................................ 69
3.1.6.1. Recherches documentaires complémentaires et supplémentaires ........................................ 69
3.1.6.2. Entretien .................................................................................................................................... 69
3.1.7. Validation/invalidation de l’hypothèse ............................................................... 71
3.1.8. Recul critique ........................................................................................................ 75
4.1. AXE MANAGEMENT ...................................................................................... 78

4.1.1. Introduction ........................................................................................................... 80
4.1.2. Synthèse conceptuelle ........................................................................................... 81
4.1.2.1. Le management en situation de changement .......................................................................... 81
4.1.2.2. Les canaux de distribution ....................................................................................................... 83
4.1.2.3. Recadrage de la recherche documentaire ............................................................................... 86
4.1.2.4. La structure organisationnelle selon Mintzberg : .................................................................. 87
4.1.3. Formulation de l’hypothèse ................................................................................. 95

4.1.3.1. Approfondissement de l’hypothèse .......................................................................................... 95
4
4.1.3.2. Justification de l’hypothèse ...................................................................................................... 97
4.1.4. Tableau d’analyse conceptuelle ........................................................................... 98
4.1.5. Choix de l’outil de récolte de données ............................................................... 103
4.1.5.1. Détermination de la catégorie des indicateurs du tableau d’analyse conceptuelle ............ 103
4.1.6. Récolte des données et analyse de l’information .............................................. 107
4.1.6.1. Compte-rendu de l’entretien .................................................................................................. 107
4.1.7. Validation/Invalidation de l’hypothèse ............................................................. 113
4.1.8. Recul critique ...................................................................................................... 115
4.1.9. Bibliographie ....................................................................................................... 117
5.1. AXE FINANCE................................................................................................ 119

5.1.1. Introduction générale ......................................................................................... 121
5.1.2. Présentation de XEROX du point de vue financier ......................................... 122
5.1.3. Rappel de l’objectif spécifique ........................................................................... 123
5.1.4. Synthèse conceptuelle ......................................................................................... 124
5.1.4.1. Introduction ............................................................................................................................. 124
5.1.4.2. Synthèse de nos recherches .................................................................................................... 124
5.1.4.3 Conclusions ............................................................................................................................... 126
5.1.5. Carré financier .................................................................................................... 128
5.1.5.1. La croissance ........................................................................................................................... 128
5.1.5.2. La rentabilité ........................................................................................................................... 135
5.1.5.3. La liquidité ou situation de trésorerie nette de l’entreprise. ............................................... 141
5.1.5.4. L’endettement.......................................................................................................................... 145
5.1.6. Formulation et justification de l’hypothèse ...................................................... 148
5.1.7. Tableau d’analyse conceptuelle de l’axe financier ........................................... 149
5.1.8. Outils de récolte de données ............................................................................... 151
5.1.9. Evolution des ratios............................................................................................. 152
5.1.9.1. Le cash-flow ............................................................................................................................. 152
5.1.9.2. Evolution de la situation de trésorerie nette ......................................................................... 154
5
5.1.9.3. Indépendance financière ......................................................................................................... 156
5.1.9.4. Evaluation du coût de la mise en place du système d’évaluation ........................................ 157
5.1.10. (In)validation de l’hypothèse ........................................................................... 158
5.1.11. Conclusion générale et recul critique .............................................................. 159
5.1.12. Bibliographie ..................................................................................................... 160
6. DIAGNOSTIC ..................................................................................................................... 162
6.1. Synthèse ............................................................................................................ 162

6.1.1. L’entreprise a-t-elle tenu compte de son environnement économique pour
fixer l’objectif général ?................................................................................................ 162
6.1.1.1. Qu’est ce que l’entreprise doit mettre en œuvre pour atteindre l’objectif spécifique choisi ?
............................................................................................................................................................... 162
6.1.1.2. Les liens entre les différents axes ........................................................................................... 164
6.1.1.3. « Est-ce que l’entreprise met tout en œuvre pour atteindre l’objectif spécifique ? » ........ 164
6.1.2. Les limites de l’observation effectuée ................................................................ 165
6.1.3. Recommandations ............................................................................................... 165
7. CONCLUSION GÉNÉRALE .................................................................................................. 166
8. ANNEXES ......................................................................................................................... 167
8.1. Annexes de l’axe marketing ............................................................................. 167
8.2. Annexes de l’axe management ......................................................................... 167
8.3. Annexes de l’axe finance.................................................................................. 168
6
« Je soussigné, MEIRE, Xavier, étudiant en 3ème Bac, déclare par la présente que le travail
ci-joint est exempt de tout plagiat et respecte en tous points le règlement des études en
matière d’emprunts, de citations et d’exploitation de sources diverses signé lors de mon
inscription à l’ICHEC, ainsi que les instructions et consignes concernant les notes en bas de
page, bibliographie, etc. mises à ma disposition sur ICHECCAMPUS.
Par ma signature, je certifie sur l’honneur avoir pris connaissance des documents précités et
que le travail présenté est original et exempt de tout emprunt à un tiers non-cité
correctement. »
Date : Signature :
___________________________________________________________________________
« Je soussigné, MERCIER, Denis, étudiant en 3ème Bac, déclare par la présente que le
travail ci-joint est exempt de tout plagiat et respecte en tous points le règlement des études en
correctement. »
Date : Signature :
___________________________________________________________________________
« Je soussigné, MEUDENAER, Jérôme, étudiant en 3ème Bac, déclare par la présente que le
correctement. »
Date : Signature :
7
I. INTRODUCTION GÉNÉRALE
En tant qu’étudiant à l’ICHEC, un programme d’activité d’intégration professionnelle nous a

été proposé.
Cette matière, qui nous a accompagnés durant nos trois années de baccalauréat, s’inscrit dans
une logique pédagogique universitaire qui tend à donner aux étudiants la possibilité de faire
connaissance avec le monde professionnel « step by step ».
Ainsi, au cours de notre première année de baccalauréat, un cours de méthodologie a été
dispensé. L’objectif de ce cours était de donner aux étudiants un aperçu de la méthodologie
universitaire au travers de cours interactifs, débouchant sur la rédaction d’un travail relatif à
sujet économique.
La deuxième année de baccalauréat fut l’occasion pour certains de réaliser un stage en
entreprise durant cinq semaines. A l’issue de celui-ci, un rapport de stage a été rédigé incluant
l’analyse de l’entreprise et de son environnement ainsi qu’un compte rendu de la période
passée au sein de l’entreprise.
Pour d’autres, ce fut l’occasion de faire une expérience dans des pays du tiers-monde. Un
rapport concernant cette expérience fut également demandé.
Au terme de ces trois années de baccalauréat, les étudiants à l’ICHEC doivent être capables
de réaliser un travail sur base d’une démarche scientifique rigoureuse, de niveau universitaire.
C’est pourquoi, il nous a été demandé de réaliser un travail pluridisciplinaire par groupe
concernant une entreprise choisie par nos soins.
Ce travail comportera deux grandes parties : une partie consacrée à l’analyse macro- et
microéconomique de l’entreprise et une autre partie relative à une analyse de l’entreprise sous
différents angles.
8
II. ANALYSE ÉCONOMIQUE : INTRODUCTION
Cette partie du travail, consacrée à l’analyse macro et microéconomique de XEROX se

subdivisera en trois grandes parties :
- Premièrement, une analyse macroéconomique de l’entreprise ;
- Deuxièmement, une analyse microéconomique de XEROX ;
- Enfin, la troisième partie nous permettra d’établir la cohérence entre l’environnement
économique de l’entreprise et son objectif général.
Au niveau de l’analyse macroéconomique, nous commencerons par l’étude du secteur dans

lequel se trouve XEROX (description, évolution dans le temps). Nous tenterons également de
mettre en lumière la structure du marché dans lequel l’entreprise XEROX est active.
Pour cela, nous ferons une analyse assez large des secteurs dans lesquels l’entreprise est
présente. Afin d’analyser l’évolution du secteur d’activités de XEROX, nous établirons une
grille d’analyse PESTE afin de mettre en lumière les facteurs explicatifs de cette évolution.
Ensuite, dans une perspective d’avenir, nous définirons les menaces et opportunités du secteur
où XEROX travaille.
Enfin, nous procéderons à une analyse de la structure du marché dans lequel XEROX est
présent.
Concernant l’analyse microéconomique, nous commencerons par un descriptif de l’entreprise
(historique, clients, activités, positionnement,…).
Nous analyserons ensuite la place occupée par XEROX au sein de son secteur d’activités au
travers de l’étude de différentes données.
Enfin, nous établirons les forces et faiblesses de l’entreprise.
Dans la troisième partie, nous définirons si l’entreprise a tenu compte de son environnement
économique pour établir son objectif général.
9
III. PARTIE MACRO-ÉCONOMIQUE
3.1 Description du secteur de XEROX
3.1.1 Définitions du secteur du commerce de gros
Afin de bien comprendre ce dont est constitué le secteur du commerce de gros, il est
fondamental de le définir. Celui-ci est une appellation que l’on peut qualifiée d’assez large
puisqu’il est constitué d’une multitude de sous-secteurs, dont la principale caractéristique est
qu’ils effectuent une activité de gros et non de détail1.
Par commerce de gros, on entend l’achat et l’importation, la manipulation et le stockage de
produits, afin de les céder, en contrepartie d’une somme d’argent ou non, à des opérateurs ou
pour l’exportation.2 La fonction de grossiste peut donc se résumer à acheter continuellement
et en grandes quantités des produits à l’importation ou à la production.
Par la suite, ceux-ci entreposent leurs marchandises en y ajoutant quelques fois un service ou
en apportant des transformations au produit. De plus, ils sont chargés de fournir un
approvisionnement permanent à la collectivité. Enfin, toutes les entreprises faisant partie du
sous-secteur du commerce de gros occupent une fonction de relais entre les producteurs de
marchandises et les vendeurs au détail de ces dites marchandises.3 Les codes NACE-BEL de
ces sous-secteurs sont les suivants4 :
 461 Intermédiaires du commerce de gros.
 462 Commerce de gros de produits agricoles bruts et d’animaux
vivants.
 463 Commerce de gros de produits alimentaires, de boissons et de
tabac.
 464 Commerces de gros d’autres biens domestiques.
 465 Commerce de gros d’équipements de l’information et de la
communication.
 466 Commerce de gros d’autres équipements industriels.
 467 Autres commerces de gros spécialisés.
 469 Commerce de gros non spécialisé.
1
Comité subrégional de l’emploi et de la formation du brabant wallon, la main d’œuvre peu qualifiée au secours du
« commerce de gros » en Brabant wallon, adresse URL :http://www.csefbw.be/img/documents/68-1.pdf (page consultée le
21 mars 2010).
2
Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire, secteur commerce de gros, adresse URL :
http://www.afsca.be/sp/finance/doc07/BAT_distributie_28-06-2007_2_FR.pdf, (page consultée le 18 mars 2010).
3
CEFORA, commerce de gros, décembre2003, adresse URL :
http://www.cefora.be/module/module_page/images/pdf/SP_Commerce_gros.pdf, (page consultée le 18 mars 2010).
4
Banque Carrefour des entreprises, Code Nacebel 2008,
http://mineco.fgov.be/enterprises/crossroads_bank/xls/nacebel_2008_7positions.xls, (page consultée le 18 mars 2010).
10
Les entreprises faisant partie de ce sous-secteur sont appelées intermédiaires de commerce.
« Les intermédiaires commerciaux vendent des biens et des services qu’ils ne produisent pas.
En facilitant la rencontre de l’offre et de la demande, ils s’apparentent à l’huile qui permet au
moteur de tourner. (…) »5.
Le but premier de l’activité d’intermédiation commerciale est de relier deux populations
étrangères, situées en des endroits différents et ne percevant pas l’espace temps de la même
manière. On peut aisément deviner que ces deux populations sont bien les producteurs et les
commerçants.
D’un point de vue historique, rappelons qu’en 1937, Coase publia la théorie des coûts de
transaction, ceux-ci pouvant être restreints grâce aux intermédiaires qui prenaient alors en
charge la distribution des produits. Quelques décennies plus tard, Stigler se raccorda à cette
théorie, soulignant, par ailleurs, qu’une médiocre répartition des tâches d’information,
engendrait des problèmes d’écart de prix pour un bien donné, à un moment donné.
A présent, intéressons-nous aux gains procurés aux intervenants par un recours à des
intermédiaires. D’une part, l’intermédiaire donne la possibilité au producteur de se focaliser
sur la baisse de ses propres coûts de production et de transaction. D’autre part,
l’intermédiation facilite la concentration du commerçant sur les services prestés aux clients et
d’assurer une proximité avec sa clientèle.
Pour conclure, il ne fait aucun doute que « les prestations de services offertes par le commerce
satisfont d’authentiques besoins et contribuent à développer la concurrence ainsi que le
volume de transaction. »6. Les intermédiaires de commerce, exerçant un métier très
caractéristique, constitue un moteur pour l’économie et son efficience.
3.1.2 Secteur des technologies de l’information et de la communication

Ces derniers temps, un grand nombre de secteurs d’activités sont devenus dépendants des
TIC. On peut citer l’informatique, les télécommunications ou encore l’électronique. Ils sont
en effet d’une grande utilité dans la vie des entreprises ainsi que dans les nôtres.
Mais que sont les TIC exactement ? Il s’agit des Technologies de l’Information et de la
Communication au service de la numérisation de l’économie. Les TIC peuvent être de natures
différentes. Ils peuvent être considérés comme des biens durables pour les familles mais aussi
comme des biens d’équipements ou encore comme des biens de consommation intermédiaire.
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, il n’est pas facile de définir clairement
l’appartenance d’un produit au secteur des TIC. Cependant, la barrière entre le secteur des
TIC et non TIC reste maigre pour les biens et services provenant, par exemple, de la
littérature et de l’audiovisuel. Bien que leur finalité touche notre organisation via le processus
de numérisation, on ne peut les admettre dans la tranche consacrée au secteur des TIC.
Pour conclure, il parait pertinent de dire que les services de télécommunication ne se
rattachent pas au secteur des TIC, puisqu’ils symbolisent la conséquence de la numérisation
des circuits d’information. Néanmoins, leur responsabilité capitale dans le développement de
ce processus nous laisse entrevoir un signe d’appartenance au secteur des TIC
5
BIENAYME A., Les intermédiaires commerciaux au cœur de la machine économique, in les problèmes économiques, 31
mai 2000, n°2667, p. 11-15.
6
BIENAYME A., op. cit., p.13.
11
« Le secteur des TIC regroupe donc les activités qui produisent des biens et services
supportant le processus de numérisation de l'économie, c'est à dire la transformation des
informations utilisées ou fournies en informations numériques, plus facilement manipulables,
communicables, stockables, restituables, etc.»7.
En outre, nous pouvons diviser le champ d’application des TIC en 4 volets :
- Les services dans le domaine du traitement de l’information
- La fabrication de matériels bureautiques et de solutions informatiques
- Les télécommunications
- La confection de composants informations et de logiciels.
7
Technologies de l'Information et de la Communication, adresse URL : www.alaide.com/dico.php?q=TIC&ix=3083, (page
consultée 21 mars 2010).
12
3.2 Evolution des secteurs
Dans ce chapitre, nous essayerons de montrer dans quelle mesure et dans quelle direction
évolue le secteur étudié.
3.2.1. L’évolution du secteur des TIC

3.2.1.1 Le secteur TIC en Belgique8
Les revenus des ventes dans le secteur atteignaient le chiffre de 33.2 milliards d’euros au
cours de l’année 2006. On constate une progression de 14% pour la période allant de 1997 à
2001. Par la suite, il s’est quelque peu affaibli pour ne plus croître que de 2.5% en moyenne
entre 2003 et 2006. Précisons par ailleurs qu’environ un tiers du C.A est directement issu du
commerce de gros, ce qui est plutôt surprenant, puisque celui-ci ne génère qu’une faible
valeur ajoutée.
Au niveau de l’emploi, le secteur employait quelques 102.000 personnes durant l’année 2006,
soit 2.4% du total des travailleurs occupés en Belgique.
Source : Agoria, la fédération de l’industrie technologique adresse URL: http://www.agoria.com, (page consultée le 25 mars
2010).
Avec un montant de 12.3 milliards d’euros pour valeur ajoutée, les TIC équivalent à
approximativement 4.41% du PIB belge en 2006. Une nette croissance est donc à souligner
étant donné que ce dernier ne dépassait pas 3.77% en 1997. Concernant les investissements
faits au sein du secteur, ils se chiffraient à plus de 1.40 milliards d’euros.
En matière de recherches et développement, les entreprises appartenant au secteur des TIC
subissent un pourcentage important à savoir, 20% du montant total ce qui représente à peu
prés 745 millions en 2004.
8
Agoria, adresse URL: http://www.agoria.com, (page consultée le 25 mars 2010).
13
Tableau reprenant quelques données sur le secteur TIC en 20079 :
Emploi Chiffre d’affaire Valeur ajoutée
(milliards d’euros) (milliard d’euros)

Développement et
fabrication de
produits Tic : 12500 3,5 1 ,1
Solutions
Informatiques :
65000 20,2 5,9
Total Agoria :
77500 23,7 7
Opérateurs
télécoms :
29500 10,6 5,6
Total secteur belge 107000 34,3 12,6

des TIC :
2010)
ACTIVITE : 10 2005 2006 2007
Développement et -4% 5% -8%

fabrication de produits Tic :
Solutions Informatiques : 3% 5% 5%
Total Agoria : 2% 5% 3%
Opérateurs télécoms : 2% 3% 1%
Total secteur belge des TIC : 2% 4% 2%
2010)
9
Agoria, adresse URL: http://www.agoria.com, (page consultée le 18 mars 2010)
10
Agoria, adresse URL: http://www.agoria.com, (page consultée le 18 mars 2010)
14
EMPLOI :11 2005 2006 2007
Développement et 13500 12000 12500
fabrication de produits Tic :
Solutions Informatiques : 57500 61000 65000
Total Agoria : 71000 73000 77500
Opérateurs télécoms : 30500 30000 29500
Total secteur belge des TIC : 101500 103500 107000
2010)
A la vue du tableau chiffré ci-dessus, nous pouvons remarquer que l’emploi est en nette
progression dans le secteur des TIC. Selon Agoria, ces données pourraient même laisser
penser que cette croissance n’est pas prête de se résorber en raison de la carence en
collaborateurs dans ce secteur.
11
Agoria, op. Cit.
15
3.3 Facteurs expliquant l’évolution du secteur d’activité de XEROX
3.3.1. Grille PESTE
P - Lois
- Législations
- Réglementations
- Code des sociétés
- Législations belges et européennes
attrayantes aux pratiques du commerce et
à la protection du consommateur12
- Lois relatives à la concurrence
E - PIB
- Inflation
- Taux d’intérêt
- Conjoncture
- Confiance du management des
entreprises
- Crédits accordés aux sociétés
S - La dépendance aux technologies de
l’information et de la communication
T - Nouvelles Technologies
- Communication
E - Prise de conscience des entreprises aux
enjeux écologiques
- Les coûts de l’énergie
3.3.1.1. Politique
 Lois – Législations – Réglementations
Au regard des nombreuses lois, législations ou encore réglementations applicables aux
entreprises, peu d’entres-elles ne restreignent directement leurs activités mais ont cependant
tendance à les limiter. En revanche, il existe quelques exceptions comme la taxe
REPROBEL. « Depuis le 1er janvier 1998, une rémunération est due aux auteurs et éditeurs
en cas de copie d'œuvre protégée par le droit d'auteur (livres, journaux, périodiques, ...) Cette
rémunération se fait à travers une double redevance : une redevance forfaitaire lors de l'achat
de certaines machines et une redevance proportionnelle pour chaque copie d'œuvre protégée.
Les appareils visés sont : les photocopieurs, les machines offset, les télécopieurs (fax), les
duplicateurs et les scanners. Cette rémunération se calcule par appareil et est fonction de la
capacité et de la nature de celui-ci. »13
12
GHEUR, C., Loi sur les pratiques du commerce – Un sérieux lifting mais encore insuffisant, In Fédération des entreprises
belges, Site de la fédération des entreprises belges, adresse URL : http://www.vbo-feb.be/index.html?page=58&lang=fr
(page consultée le 20 février 2010).
13
Execute, Qu’est-ce que Reprobel, In Execute – L’informatique en toute confiance, Site de l’entreprise Execute SPRL,
adresse URL : http://www.execute.be/inforeprobel.asp (page consultée le 20 février 2010).
16
En outre, un nombre croissant de nouvelles règles internationales telles que les normes iso
9000 et 1400014, garantissent aux clients que les produits vendus remplissent une série
d’exigences strictes afin de respecter l’environnement.
 Code des sociétés

Le Code des sociétés constitue un élément non négligeable à l’activité de l’ensemble des
entreprises appartenant à un même secteur. En effet, une modification de celui-ci induira
inévitablement une adaptation immédiate de la part des sociétés touchées.
 Législations belges et européennes attrayantes aux pratiques du commerce, à la
protection du consommateur et à la concurrence
Celles-ci régissent les pratiques du commerce et de la concurrence et ont donc une forte
influence sur les agissements des entreprises.
3.3.1.2. Economique
 Indicateurs économiques clés – PIB, inflation, taux d’intérêt15
A la fin de chaque semaine, la Banque nationale diffuse un recueil actualisé (estimations les
plus récentes du passé et dernières prévisions disponibles pour le futur) des principales
variables économiques et financières belges (produit intérieur brut et activité économique,
prix, emploi, finances publiques, commerce extérieur, taux d'intérêt et taux de change). Dès
lors, nous nous sommes penchés sur les indicateurs économiques que nous avons jugés
pertinents à l’étude du secteur à savoir, le PIB, l’inflation et le taux d’intérêt.
Dernière donnée 2009 2008

Croissance PIB % Belgique 2009-IV -0,8 -3,0 0,8
Inflation % Belgique 2010-02 0,8 0,0 4,5
Taux d'intérêt taux BCE 06/04/2010 1,00 1,27 3,91
Euribor 3 mois 06/04/2010 0,638 1,218 4,644
Taux à long terme 06/04/2010 3,59 3,90 4,42

Source : Banque Nationale de Belgique, Statistiques macro-économiques – chiffres clés, adresse URL :
http://www.nbb.be/pub?l=fr&t=ho
14
OIN, Les normes 9000 et 14000, In Les normes internationales pour les entreprises, les gouvernements et la société, Site de
l’organisation internationale de normalisation, adresse URL :
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000.htm (page consultée le 20 février 2010).
15
BNB, Indicateurs économiques, In publications statistiques, Site de la Banque Nationale de Belgique, adresse URL :
http://www.nbb.be/pub/05_00_00_00_00/05_04_00_00_00/05_04_02_00_00.htm?l=fr (page consultée le 06 avril 2010).
17
Nous remarquons que la croissance du PIB est actuellement négative comme c’était déjà le
cas en 2009. L’activité économique belge subit donc un ralentissement économique pénalisant
fortement les acteurs des différents marchés. Par ailleurs, ce qui est encore plus alarmant est
l’ampleur mondiale de ce recul dans nos économies.
Ensuite, si l’on observe les chiffres de l’inflation, on constate que celle-ci est quasi nulle alors
qu’en 2008 elle connaissait de surprenantes augmentations. En effet, l’inflation se définit
comme étant une hausse du niveau général des prix à laquelle toutes les entreprises sont
confrontées.
Enfin, le taux d’intérêt est aussi considéré comme un déterminant majeur. Ce dernier
intervient inéluctablement dans les décisions d’investissements prises par les entreprises.
Présentement, nous pouvons voir que les taux d’intérêts enregistrés sont relativement bas. Ces
diminutions s’expliquent bien sûr par le fait qu’il faut inciter les entreprises à investir
davantage dans le but de relancer l’économie.
 La confiance du management des entreprises16

« Après s'être brièvement stabilisé en février, le baromètre de conjoncture de la Banque
nationale de Belgique a à nouveau progressé en mars 2010. La confiance des chefs
d'entreprise belges s'établit ainsi à son niveau le plus élevé depuis août 2008.
Le climat des affaires s'est raffermi dans les quatre branches d'activité sondées. L'amélioration
la plus importante a été enregistrée dans les services aux entreprises, suivis par la construction
et le commerce.
Le vif repli observé en janvier dans la construction a dès lors été entièrement effacé par les
deux hausses successives de l'indicateur. Dans l'industrie manufacturière, la progression a été
la moins prononcée. »
Source : Banque Nationale de Belgique, Enquête mensuelle de conjoncture auprès des entreprises – La confiance des chefs
d’entreprise repart à la hausse en mars, mars 2010, adresse URL : http://www.nbb.be/pub?l=fr&t=ho
16
BNB, Enquête mensuelle de conjoncture auprès des entreprises – La confiance des chefs d’entreprise repart à la hausse en
mars, in Banque Nationale de Belgique, Site de la Banque Nationale de Belgique, adresse URL :
http://www.nbb.be/doc/dq/f/dq3/pfc.pdf (page consultée le 02 avril 2010).
18
 Les crédits accordés aux clients17
« Au cours du quatrième trimestre de 2009, l’octroi de crédit par les banques résidentes aux
entreprises en Belgique a poursuivi sa décélération entamée au premier trimestre de 2008. ».
La dynamique à court terme s’est poursuivie par rapport au trimestre précédent. Les flux nets
de crédits ont en effet connu une nouvelle décroissance : après dessaisonalisation, l’octroi de
crédits a diminué de 6,1 milliards d’euros. Sur l’ensemble de l’année 2009, les nouveaux flux
de crédits ont ainsi été bien moindres que les remboursements des crédits en cours : les flux
nets des crédits accordés par les banques belges ont ainsi été négatifs, à -6,6 milliards d’euros,
tandis qu’en 2008, ils avaient atteints 8,7 milliards d’euros. Les données du quatrième
trimestre de 2009 ont cependant été influencées à la baisse par d’importantes opérations de
titrisation opérées par le secteur bancaire. »
3.3.1.3. Social
 La dépendance aux technologies de l’information et de la communication
De nos jours, nous vivons dans un monde où les technologies de l’information et de la
communication font parties intégrantes de notre épanouissement. D’un point de vue
socioculturel, il est aujourd’hui très difficile d’évoluer sans ces différents instruments. C’est
pourquoi beaucoup de sociétés, notamment dans le domaine de la bureautique, acquièrent des
machines telles que les imprimantes et photocopieurs. Ce phénomène est de bon augure pour
des firmes comme Xerox qui verront sans doute leurs ventes croître.
3.3.1.4. Technologique
 Nouvelles technologies
Dans le secteur de l’IT et plus précisément de la bureautique, les avancées technologiques
occupent une place plus que déterminante. Néanmoins, il y a très peu de chance qu’un
concurrent en particulier dépasse les autres car en général les niveaux de technologie
développés par les entreprises s’égalisent. En ce qui concerne Xerox, ils disposent de
plusieurs centres spécialisés en Recherche & Développement très performants.
 Communication
La communication s’opère de manière générale par des revues professionnelles, par internet
ou encore à travers son réseau de distribution. On peut encore ajouter à cela un système
intranet interne aux entreprises de qualité afin d’assurer une circulation adéquate de
l’information.
3.3.1.5. Ecologique
 Prise de conscience des entreprises aux enjeux écologiques
Dans un contexte aux mentalités changeantes, l’environnement devient une variable
indispensable au fonctionnement des entreprises. En effet, la prise de conscience par rapport
aux enjeux écologiques pousse les sociétés à ajuster leurs produits et services.
17
BNB, Crédits bancaires aux entreprises en Belgique, In Observatoire du crédit aux sociétés non financières, Site de la
Banque Nationale de Belgique, adresse URL : http://www.nbb.be/doc/DQ/Kredobs/fr/developments/KO_quarter.htm (page
consultée le 02 avril 2010).
19
 Coûts de l’énergie
A l’intérieur de ce secteur, on remarque que la consommation d’énergie nécessaire à l’usage
des machines est assez élevée. Dans un court avenir, les entreprises seront donc amenés à
réduire leur utilisation afin non seulement de pouvoir suivre financièrement mais également
de respecter les limitations imposées. De plus, à long-terme, on peut aussi parler d’énergie
renouvelables, encore fortes onéreuses à l’heure actuelle, comme étant un investissement
potentiel permettant entre autre de bénéficier de déductions fiscales.
3.3.2. Menaces et opportunités du secteur

Sur base de l’analyse PESTE, nous avons pu relever les diverses menaces et opportunités se
rattachant au secteur de XEROX. Ces données sont extrêmement précieuses dans la mesure
où elles vont nous permettre de distinguer les facteurs externes influant sur le secteur de
manière positive ou négative. Attention, il est essentiel de préciser que ce qui correspond à
une opportunité ou à une menace pour une entreprise ne sera pas nécessairement le cas pour
une autre étant donné la diversification de leurs activités.
Les réglementations doivent être étudiées avec précaution car elles peuvent jouer sur les deux
côtés du tableau. Nous entendons par là qu’elles peuvent aussi bien freiner le cadre
d’évolution des entreprises que favoriser leur développement. Nous pouvons aisément
illustrer ceci à l’aide d’un exemple tel que les législations sur l’environnement. Effectivement,
les entreprises du secteur doivent certes s’y plier mais peuvent aussi orienter leur stratégie sur
l’environnement.
En outre, la prise de conscience aux défis environnementaux constitue inexorablement une
opportunité à exploiter pour le secteur. Il va de soi que, tôt ou tard, il s’agira d’un paramètre
auquel les entreprises devront s’accommoder et qui entrera en ligne de compte dans la prise
de décision final du consommateur. La menace quant à elle, risque de s’installer au niveau de
la vision que les clients pourraient avoir de l’entreprise et du caractère vert de ses produits.
Aussi, remarquons que dans ce secteur, la majorité des entreprises progresse dans une optique
B2B. Cependant, un nombre croissant de particuliers s’intéresse, à l’heure actuelle, de près
aux produits dispensés sur ces marchés. La piste du B2C pourrait se révéler être une
opportunité non négligeable pour les entreprises qui ne proposent pas encore ce genre de
services. A l’inverse, pour les autres, cela pourrait se convertir en menace car ils verraient
arrivés de nouveaux entrants sur leur segment de marché.
Ensuite, évoquons le fait que le secteur des TIC s’est considérablement étendu en très peu de
temps. De plus en plus, les technologies de l’information et de la communication sont
quotidiennement utilisées au sein des sociétés et il devient relativement difficile de s’en
passer. De ce fait, nous pouvons y voir une opportunité compte tenu de l’augmentation du
nombre de futurs clients potentiels.
Enfin, rappelons que XEROX Group a récemment acquis ACS, ce qui normalement
confortera sa position sur le marché des services. Il y a là, pour XEROX, une opportunité
solide à saisir. En revanche, au point de vue de ses concurrents, pèse une menace de taille.
20
3.4 Structure du marché
L’analyse structurelle d’une industrie permet de dévoiler les relations qu’entretiennent les
différents acteurs d’une industrie visée. Dans le passé, la structure d’un marché était
uniquement définie par le taux de concentration de celui-ci. Aujourd’hui la vision de
l’économie a changé et la concurrence potentielle est prise en compte et même considérée
comme plus important que les relations entre acteurs déjà présents sur le marché.18
3.4.1 Taux de concentration

Le taux de concentration d’un marché est un paramètre important pour déterminer la structure
de ce même marché. Angelier définit la concentration comme « le processus ou le résultat du
processus qui, dans un ensemble donné, tend à accroître les dimensions relatives ou absolues
des unités en présence »19. Le taux de concentration, par la mesure des parts de marché dont
disposent les entreprises dominantes, permet d’évaluer les inégalités entre entreprises.
Il existe plusieurs formules mathématiques qui permettent de calculer la concentration mais
L’indice de concentration est celle qui est le plus souvent utilisée. Cet indice se calcule de la
manière suivante :
a
Ca = ∑ Pi
i=1
« Pi représente la part de marché de la firme i, a correspondant à des seuils que l’on se fixe :
les deux plus grandes, les quatre plus grandes, etc., firmes de l’ensemble considéré. Plus Ca
est proche de 100%, pour a donné, plus forte est la concentration. »20
Comme nous l’avons précisé plus haut, le secteur d’activité dans lequel évolue Xerox est
dénommé par le Trends « Equipement informatique et de bureau, copieurs, ventes et
locations21 », qui fait lui-même partie du code NACE 46510 « Commerce de gros
d’ordinateurs, d’équipements informatiques périphériques et de logiciels22
Etant donné qu’on utilise généralement le chiffre d’affaires des 2, 4, ou 8 entreprises les plus
grandes pour réaliser le calcul de l’indice de concentration, nous utiliserons le chiffre médian
et nous centrerons donc sur les 4 chiffres d’affaires les plus élevés du secteur étudié. Afin de
déterminer les 4 plus grands chiffres d’affaires du secteur d’activité que nous venons de
définir, nous utiliserons les données fournies par le Trends Top23.
18
ANGELIER, J., Economie industrielle : Une méthode d’analyse sectorielle, Grenobles, Presses Universitaires de
Grenobles, 2002, p.92.
19
ANGELIER, J., op.cit, p.93.
20
21
TRENDS, classement sectoriel, Trends Tendances top 150 000, adresse URL :
http://trendstop.rnews.be/FR/detail/400438764/xerox.aspx#ofcozo, (page consultée le 9 mars 2010).
22
STATBEL, NACE-BEL 2008 : Nommenclature des activités économiques avec notes explicatives, adresse URL :
http://statbel.fgov.be/fr/binaries/NACEBEL2008_fr%5B1%5D_tcm326-65642.pdf, p.287 (page consultée le 10 avril 2010).
23
http://trendstop.rnews.be/FR/detail/400438764/xerox.aspx#ofcozo, (page consultée le 10 avril 2010).
21
Chiffre d’affaires par entreprise en millions d’euros
La somme de chiffres d’affaires de l’ensemble des entreprises du secteur est de 4.306.411 (en
millions d’euros). En divisant la somme des 4 plus grands chiffres d’affaires de l’industrie
(Tech Data/Azlan, HP Belgium, Ingram Micro et Fujitsu Siemens Computers) par 4.306.411,
on obtient 59,19% , ce qui correspond au taux de concentration de l’industrie. Le taux de
concentration de l’industrie de Xerox est donc relativement élevé et correspond à celui d’un
marché oligopolistique.
3.4.2 Analyse concurrentielle

Nous établirons une analyse concurrentielle de l’industrie de Xerox par l’approche de Porter,
ce dernier privilégie les relations entre les éléments du marché plutôt que leur nombre ou leur
taille relative. Ensuite nous réaliserons une analyse microéconomique spécifique de
l’entreprise.
3.4.2.1 Analyse des forces de Porter24

Porter considère que les structures d’une industrie sont basées sur 5 forces concurrentielles :
- Concurrence entre les firmes établies ;
- Menace de nouveaux entrants ;
- Concurrence de produits de substitution ;
- Pouvoir de négociation des clients;
- Pouvoir de négociation des fournisseurs ;
Nous allons dès à présent analyser ces différentes forces concurrentielles par rapport à
l’industrie dans laquelle évolue Xerox :
24
La théorie concernant les force de Porter provient de : ANGELIER, J., op.cit, pp.107-111.
22
La concurrence entre les firmes établies :
La concurrence se définit comme l’intensité de l’interdépendance entre les firmes établies.
Elle sera considérée comme vive si : la taille et l’origine des firmes en présence sont
disparates ; il n’y a pas de différenciation du produit.
En se penchant à nouveau sur le classement du secteur « Equipement informatique et de
bureau, copieurs, ventes et locations » que nous propose le Trends 25, on se rend compte que
ce classement est fait de nombreuses entreprises de taille et d’origine tout à fait différentes, on
rencontre des entreprises qui sont uniquement spécialisées dans la location de matériel
informatiques, d’autres qui sont présentes sur de nombreux marchés, des PME et des
multinationales. La concurrence peut donc être considérée comme vive étant donné le
caractère hétéroclite des entreprises en présence.
Pour Carpenter et Sanders la différenciation d’un produit repose sur une qualité, une sûreté ou
un prestige perceptiblement meilleur pour lequel le consommateur est prêt à payer plus.26
Xerox opère sur un marché où les produits peuvent à la fois être fort différenciés et peu
différenciés. En effet, l’entreprise vend par exemple des consommables comme du papier
d’imprimante ou des cartouches d’encre, la différenciation de ces produits est considérée
comme faible car il est difficile de distinguer son produit de celui des concurrents. Par contre
pour des produits comme les multifonctions, la différenciation est aisée et systématiquement
pratiquée.
La menace de nouveaux entrants :
Les barrières à l’entrée ont une grande influence sur le risque d’entrée d’une nouvelle
entreprise sur un marché. Angelier définit ces barrières comme « des avantages de coût dont
bénéficient les firmes établies sur les concurrents potentiels »27.
Il existe, selon l’OCDE28, 2 différents types de barrière à l’entrée : les barrières structurelles et
les barrières stratégiques. Les barrières structurelles concernent la situation de base d’un
secteur comme les coûts, la demande, ou encore les économies d’échelle. « En revanche, les
barrières stratégiques sont créées ou renforcées délibérément par les entreprises en place sur le
marché, éventuellement dans une optique de dissuasion. Ces barrières peuvent résulter de
comportements comme la signature d’accords d’exclusivité, par exemple. »29
Etudions avant tout certaines des barrières structurelles auxquelles peuvent être confrontées
les entreprises :
25
26
CARPENTER, M. et SANDERS, W., Concepts and Case: STRATEGIC MANAGEMENT a Dynamic Perspective, New
Jersey, Pearson Prentice Hall, 2007, p.128.
27
ANGELIER, J., op.cit, p. 76.
28
OCDE, Synthèses : Concurrences et barrières à l’entrée, février 2007, p.3, adresse URL :
http://www.oecd.org/dataoecd/23/9/38077106.pdf (page consultée le 12 avril 2010).
29
Ibidem.
23
- Les barrières juridiques 30: liées à des concessions, des brevets, des autorisations …A
première vue aucune barrière juridique ne pèse sur le marché que nous étudions si ce n’est
les contraintes de sécurité liées aux machines imposées par la Commission Européenne.
Cependant il est important de stipuler l’anecdote du « portefeuille des brevets assassins de
Xerox »31 : en 1972, Xerox détenait près de 2000 brevets ; il s’agissait clairement d’une
stratégie concurrentielle pour empêcher les concurrents de construire des machines sans
violer un de ces brevets. Dans ce cas de figure la barrière juridique est stratégique.
Aujourd’hui les différentes législations internationales empêchent les brevets abusifs et
ceux-ci sont limités dans le temps.
- Les barrières technico-économiques : Une des contraintes à laquelle serait soumise une
entreprise voulant entrer sur les marchés dans lesquels Xerox est actif (photocopieurs,
multifonctions, solutions informatiques …) serait l’investissement de base que celle-ci
devrait effectuer. En effet, lorsqu’on observe attentivement le classement par chiffre
d’affaires des entreprises opérant dans le secteur de l’ « Equipement informatique et de
bureau, copieurs, vente et location » proposé par le Trends32 on se rend compte que les 10
premières entreprises (à savoir, en commençant par le chiffre d’affaires le plus élevé :
Tech Data / Azlan, HP Belgium, Ingram Micro, Fujitsu Technology Solution, Toshiba
Tec Europe, Ricoh Belgium, Xerox, Océ-Belgium, Europea Trade, Economcom
Production & Solutions) font toutes partie d’une entreprise multinationale. De ce fait, une
jeune entreprise qui voudrait adopter une position dominante sur les marchés
précédemment cités devrait fournir un investissement incommensurable, de plus les
entreprises dominantes réalisent, de par leur taille, des économies d’échelle non-
négligeables, ce qui viendrait ajouter une difficulté concurrentielle certaine à tout entrant
potentiel. Il faut donc qu’une entreprise soit déjà active depuis un certain temps et qu’elle
ait acquis une taille respectable pour espérer concurrencer les leaders du secteur.
Les barrières stratégiques, étant donné la puissance économique des entreprises en présence,
peuvent être multiples et variées ; étant donné leur taille, les entreprises en présences peuvent
se permettre d’effectuer des dépenses publicitaires importantes afin de convaincre le
consommateur de la primauté de leurs produits, elles disposent également d’une image de
marque et d’un know-how acquis par leur expérience au fil des années ; enfin, leurs important
budgets leur permettent d’importantes dépenses en R&D ce qui leur garantit une innovation
en constante évolution. Un nouvel entrant potentiel peut être découragé par ces variables qui
jouent en la faveur des entreprises en présence.
La grande menace provient plutôt des entreprises déjà présentes sur le marché. En effet,
celles-ci peuvent, par fusion, rachat ou reprise renforcer leur présence sur le marché et
adopter une position dominante.
La menace d’un nouvel entrant bénéficiant d’une technologie nouvelle qui rendrait obsolète
les produits des entreprises présentes sur le marché est infime étant donné les importantes
dépenses en recherche et développement réalisées par les leaders du marché.
30
Ibidem.
31
LATRIVE, F., Du bon usage de la piraterie : Culture libre, sciences ouvertes, Paris, Exils Editeurs, 2004, p.42.
32
24
La menace de substituts :
L’intensité de cette menace est déterminée par les écarts de rapports qualité/prix entre les
produits en présence et de potentiels substituts. Il serait difficile de proposer des substituts
aux produits de bureautique et les solutions de production que proposent Xerox et ses
concurrents étant donné l’importance qu’ils ont acquis dans le monde de l’entreprise et la
constante évolution dont ils font l’objet ; si un substitut devait apparaître, il serait très
certainement développé et mis sur le marché par les entreprises en présence plutôt que par un
nouvel entrant (par exemple, le cd a fait la main mise sur le marché de l’audio mais il a été
développé par les entreprises qui vendaient initialement des cassettes audio).
Le pouvoir de négociation des clients :
Les clients « peuvent affecter la rentabilité d’une firme s’ils sont en mesure d’exiger des
baisses de prix en faisant jouer un concurrent contre un autre, ou en menaçant de retirer leur
clientèle. »33 Comme nous l’avons vu plus haut, Xerox opère essentiellement en B2B ; Ses
clients sont des entreprises, des magasins d’impression, des écoles, des ambassades … Un
partie importante du chiffre d’affaire se joue sur des contrats importants et sur des
partenariats plutôt que sur des ventes isolées. Les clients ont donc un pouvoir assez élevé
étant donné l’importance qu’ils représentent pour l’entreprise et ils sont conscients de ce
pouvoir. De plus, la concurrence ne manque pas, ce qui leur permet de menacer de changer de
fournisseur si leur satisfaction n’est pas complète ou si les prix leur paraissent trop élevés.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
« Cette force est intense lorsque les fournisseurs sont en mesure d’élever leurs prix, ou de
réduire la qualité ou les quantités des biens offerts, affectant ainsi la rentabilité des firmes qui
se trouvent en aval. »34
Xerox, de par sa taille importante, représente un client primordial pour ses fournisseurs, la
production de l’entreprise est centralisée dans d’importants centres production qui travaillent
avec des fournisseurs variés. Ne voulant pas perdre ce client précieux, les fournisseurs ont
plutôt intérêt à se plier aux demandes de Xerox ce qui rend leur pouvoir de négociation
relativement faible. Cependant, les entreprises des différents marchés sur lesquels opère
Xerox sont nombreuses à se partager le pouvoir, ce qui permet aux fournisseurs de diversifier
leurs clients. Comme nous le montre le cadre ci-dessous, es PME qui veulent être admises
entant que fournisseur de Xerox doivent se plier à un ensemble de conditions sur lesquelles
elles n’ont pas de pouvoir de négociation. Xerox jouit donc d’un pouvoir assez conséquent
sur ses fournisseurs.
33
34
ANGELIER, J., op.cit, p. 109.
25
Source : ONU, Amélioration de la compétitivité des PME par l’établissement de liens, in Conférence des Nations Unies sur
le commerce et le développement, 27 Septembre 2009, p. 17, adresse URL : http://www.unctad.org/fr/docs/c3em11d2.fr.pdf
(page consultée le 12 avril 2010).
Pour conclure, Xerox évolue sur des marchés relativement concurrentiels avec une forte
concurrence entre les entreprises en présence et un taux de concentration assez élevé.
Cependant la menace de nouveaux entrants est faible étant donné les importantes barrières
structurelles et stratégiques à l’entrée ; la menace de substituts provient surtout des entreprises
en présence ; et enfin, Xerox bénéficie d’un fort pouvoir de négociation avec ses fournisseurs
mais d’un faible pouvoir de négociation avec ses clients.
3.4.2.2 Analyse micro-économique néo-classique

Influence sur les prix :
Etant donné que Xerox fait partie des entreprises dominant le marché des produits de
bureautique et des solutions de production ainsi que des services liés à ces produits, il est clair
que l’entreprise peut avoir une influence sur les prix du marché. La qualité des produits
proposés par les concurrents directs de Xerox étant proche de celle de ses produits,
l’entreprise n’a pas intérêt à adopter un prix relatif trop élevé afin de ne pas perdre de clients.
26
Nombre d’entreprises
En nous basant à nouveau sur le classement du Trends, le nombre d’entreprises répertoriées

en Belgique dans le secteur dans lequel est listé Xerox (équipement informatique et de bureau,
copieurs, vente et locations), est de 890.35 Ce nombre est relativement élevé pour une
structure oligopolistique mais il faut savoir que certaines entreprises reprises dans ce
classement n’évoluent pas sur le même marché que Xerox étant donné l’appellation du secteur
donné par le Trends qui est relativement large.
Le type de produits
Comme nous l’avons déjà stipulé plus haut, Xerox propose une large gamme de produits
(multifonctions, imprimantes, scanners, copieurs, presses numériques, consommables et
supports …) Tous ces produits, hormis les consommables et supports sont relativement
différenciés ; en effet, ils n’utilisent pas toujours les même technologies, n’ont pas le même
design, ni les mêmes performances et sont perçus différemment par les clients. Cependant
pour beaucoup de clients, un photocopieur reste un photocopieur, l’essentiel pour eux est
d’avoir un produit performant accompagné d’un service de qualité, c’est donc en jouant sur la
relation avec le client que les entreprises du secteur visé tendent à se différencier.
Conclusion
Pour conclure cette analyse structurelle, on peut affirmer que Xerox évolue sur un marché
quasiment oligopolistique. Cette affirmation est principalement conduite par notre calcul du
taux de concentration qui nous a donné un résultat de 59,19 %. De plus, les barrières à
l’entrée sont assez hautes, le nombre d’entreprises en présence est faible, celles-ci peuvent
influencer le marché et les produits sont différenciés.
35
27
IV. PARTIE MICRO-ÉCONOMIQUE
4.1 Description de l’entreprise
« La mission de XEROX est d’aider les entreprises à optimiser leur façon de travailler en
proposant continuellement des technologies documentaires, produits et services de pointe qui
améliorent leur processus de travail, productivité et résultats opérationnels ». 36
4.1.1. Produits et services

Les articles proposés par XEROX sont divisés en deux groupes, eux-mêmes subdivisés en
différentes familles.
a) Produits bureautiques
- Multifonctions (systèmes alliant les fonctions de copier, imprimer, numériser et faxer)
- Imprimantes, copieurs, scanners, logiciels, moniteurs, consommables et supports.
b) Solutions de production
- Presses numériques (comprennent des fonctionnalités telles que la quadrichromie,
l’alimentation feuille à feuille)
- Imprimantes et copieurs de production (idéales pour des travaux volumineux)
- Imprimantes en continu
- Grand format (permet de copier, imprimer, numériser, gérer et distribuer sous forme
électronique des documents grands formats)
- Workflow et logiciels
- Consommables et supports
4.1.2 Clients
Xerox travaille essentiellement en B2B. On retrouve principalement dans ses clients les
Graphic Arts, les magasins d’impressions, les écoles et les ambassades. En ligne et par
téléphone, XEROX atteint et livre ses clients à travers leur force de vente, des agents
indépendants et des revendeurs. XEROX collaborent également avec un réseau de
concessions exclusives.
36
Dossier de présentation de Xerox Belgique-Luxembourg, 2009.
28
4.1.3 Structure de l’entreprise
Tout d’abord, il est important de distinguer le degré d’indépendance de XEROX Belgique par
rapport à XEROX International. Il s’avère que celui-ci est quasi nul, l’alignement par rapport
au groupe est total afin d’éviter d’éventuels conflits. Ils suivent donc au pied de la lettre les
décisions émanant des institutions supérieures.
4.1.3.1 Structure du groupe auquel appartient l’entreprise

La présence de XEROX dans le monde est assurée :
- Aux Etats-Unis et au Canada via l’organisation « Xerox North America
Group »
- En Europe par « Xerox Europe »
- Au Japon et dans les pays de la ceinture pacifique par Fuji Xerox (filiale à
25% de Xerox et à 75% de Fuji Photo Film)
4.1.4 Positionnement par rapport aux concurrents

Selon le classement du Trends, Xerox apparaît à la septième place derrière des concurrents
tels que Tech Data, HP Belgium, Ingram Micro, Fujitsu Siemens Computers, Toshiba Tec
Europe et Ricoh Belgium. Ce ranking est réalisé en fonction du secteur d’activité :
« équipement informatique et de bureau, copieurs, ventes et location ».37
Afin de dresser au mieux les principaux concurrents auxquels l’entreprise XEROX est
confrontée ainsi que ses parts de marché, nous différencierons les marchés.
Pour commencer, on distingue le marché des MFP’s Mono. Actuellement, on remarquera que
le marché des copieurs est entièrement pris par les multifonctions. Effectivement, le marché
Mono A3 est en décroissance tandis qu’un nouveau marché MFP A4 est en explosion. Ricoh
domine le marché A3 et HP le marché A4. Quant à XEROX, ils détiennent 8,5% du marché
en A3.
En approchant le marché des MFP’s couleur, on remarque qu’il continue sa croissance avec
des taux proches de 40%. Konika Minolta connaît les plus grandes croissances. Canon et
Ricoh devancent également Xerox. Les prix continuent de chuter en double digit et XEROX
possède 16,3% du marché A3. En production, ils maintiennent leur leadership alors que le
segment Light Production Colour est plus difficile. Konika Minolta est devant XEROX pour
la première fois.
Au niveau du marché des imprimantes couleurs, on enregistre une augmentation dans le bas
du marché où XEROX a une offre limitée. Au-delà des 20 pages par minute, XEROX domine
de par sa technologie unique d’encre solide. Les MFP’s couleur prennent ici le relais en A3.
Cependant, XEROX précède HP et Oki qui, au total (en unités), occupent les premières places
sur ce marché.
Enfin, sur le marché des High End Systems Printing, XEROX conserve sa position de leader
et s’oriente de plus en plus vers les opportunités que présente l’impression continue. Ils
disposent de 50% du marché et identifient Océ comme leur plus grand concurrent. Pour finir,
37
TRENDS, classement sectoriel, Trends Tendances top 150 000, adresse URL : www.trendstop.be, (page consultée le 11
mars 2010)
29
nous signalerons la percée de XEROX sur le marché en impression continue et le lancement
de nouveaux produits en 2008 avec de la couleur.
30
4.2 Place occupée par l’entreprise au sein de son secteur
Afin d’analyser la place occupée par l’entreprise XEROX au sein du secteur de
« l’équipement informatique et de bureau, copieurs, vente et location »38, il nous a fallu tout
d’abord établir la liste des concurrents de XEROX, ainsi que les entreprises dominant ce
secteur d’activités.
XEROX, selon le classement établi par le magazine Trends Top 5000 de l’année 2008,
occupe la septième place au sein de ce secteur. Comme écrit précédemment, la structure de
marché dans laquelle se trouve XEROX est une structure quasi oligopolistique.
Les six entreprises devançant XEROX sont :
1) TechData/ Azlan
2) HP Belgium
3) Ingram Micro
4) Fujitsu Technology Solutions
5) Toshiba TEC Europe Retail Information Systems
6) Ricoh Belgium
Ces entreprises peuvent avoir des activités multiples telles que la fourniture de services, la
vente de machines de production, la vente de matériel de bureau,… Afin de visualiser
clairement la situation de XEROX par rapport à ses concurrents, voici un graphique reprenant
les entreprises concurrentes de XEROX.
Evolution de la concurrence au sein du secteur de Xerox

Chiffre d'affaires (en milliers
1.500.000
2005
1.000.000
d'euros)
2006
500.000 2007
2008
0
HP INGRAM
TECHDATA RICOH XEROX
BELGIUM MICRO
2005 834.767 794.592 503.461 56.256 143.917
2006 871.006 848.406 523.784 89.953 128.894
2007 956.315 865.731 543.780 95.771 127.451
2008 941.365 820.721 455.514 114.125 109.090
Entreprises
Source : BELFIRST 2009 : Rapports Financiers et Statistiques des Entreprises Belges et Luxembourgeoises.
En analysant ce graphique, nous pouvons constater, d’une part, la domination en termes de

chiffre d’affaires des entreprises Tech Data et HP Belgium, ainsi que, d’autre part, une
troisième place au sein du secteur de l’entreprise Ingram Micro.
38
TRENDSTOP, Site de Trendstop Tendances, adresse URL : http://trendstop.rnews.be/fr/home.aspx (page consultée le 19
mars 2010).
31
Il est à noter qu’à l’exception de Ricoh Belgium, l’ensemble des entreprises présentes sur le
secteur a connu une baisse de chiffre d’affaires durant l’exercice comptable 2008.
Selon un rapport publié par l’OCDE, « les recettes des entreprises mondiales d’équipements
de TIC ont été plus fortement affectées dès le début de la crise économique »39. Le rapport
explique cette diminution des recettes par « l’effondrement de l’activité et de la demande des
consommateurs »40, ce qui a causé une forte diminution des taux de croissance des entreprises
actives sur ce secteur.
Il est toutefois à noter que la diminution du taux de croissance de ces dernières a été beaucoup
moins forte que celle d’autres secteurs industriels, tels que celui de l’automobile41.
Des signes de relance ont également été visibles depuis le dernier trimestre 2009 grâce aux
mesures de relance économique qui « affectent le secteur des TIC de manière à la fois directe
et indirecte »42.
Si l’on se concentre sur XEROX, nous pouvons remarquer que son chiffre d’affaires a
constamment baissé depuis l’exercice comptable 2005, passant d’environ 144 millions
d’euros à 109 millions pour l’exercice comptable 2008.
Ceci peut paraître étonnant vu le secteur. En effet, en avril 2006, un Cahier universitaire de
recherches a publié un article en définissant le secteur des TIC comme étant un secteur
connaissant une importante évolution 43.
Par ailleurs, il est important de constater que le secteur, en général, a connu une croissance
substantielle ces dernières années. Malgré un ralentissement de la croissance dû à la récente
crise financière, nous avons pu également constater que le secteur connaît actuellement une
reprise de la croissance.
L’entreprise HP a été introduite dans le graphe ci-avant, malgré le fait que son chiffre
d’affaires ne soit pas ventilé par activités ; ce qui est également le cas de l’entreprise Fujitsu
Technology Solutions. Vu l’importance prise par l’entreprise HP, il nous a pourtant semblé
nécessaire d’insérer les données relatives à cette entreprise.
4.2.1 Evolution de l’entreprise dans le temps (cinq dernières années)

Afin de mieux cerner la situation propre de l’entreprise, il nous a été demandé d’analyser
l’évolution de l’entreprise d’un point de vue micro-économique, à l’aide d’indicateurs propres
à XEROX.
A cet égard, il nous a semblé utile d’analyser un certain nombre de données que nous avons
pu trouver tant dans la base de données BELFIRST que dans les comptes annuels de
l’entreprise. Cette liste d’indicateurs n’est pas exhaustive mais elle nous semble être utile à la
compréhension du travail.
39
VICKERY, G., L’impact de la crise sur les TIC et leur rôle dans la relance de l’économie, in Organisation de coopération
et de développement économiques, 2009, Non classifié, p.4, adresse URL :
http://www.olis.oecd.org/olis/2009doc.nsf/LinkTo/NT00004B6A/$FILE/JT03268867.PDF (page consultée le 12 avril 2010).
40
Ibidem, pp.4-5 (page consultée le 12 avril 2010).
41
Ibidem, p.5 (page consultée le 12 avril 2010).
42
Ibidem, p.6 (page consultée le 12 avril 2010).
43
DANG NGUYEN, G. et GENTHON, C., Les perspectives du secteur des TIC en Europe., in Cahier de Recherches, 2006,
Numéro 4-2006, p.2, adresse URL : http://www.marsouin.org/IMG/pdf/DangNguyen-Genthon_4-2006.pdf (page consultée
le 13 avril 2010).
32
4.2.1.1 Evolution du chiffre d’affaires de 2004 à 2008
Selon la définition que l’on peut trouver dans le Dictionnaire de l’économie, « le chiffre
d’affaires représente le montant total des ventes réalisées par une entreprise au cours d’une
année »44. Cet indicateur permet une comparaison entre les entreprises présentes sur un même
secteur, ce qui a été réalisé ci-avant.
Voici le tableau présentant l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise XEROX :
Chiffre d'affaires (en millions d'€)
2008 2007 2006 2005 2004
Années
109.090 127.451 128.894 143.917 149.688
C.A.
160.000
C.A. (en milliers d'euros)
140.000
120.000
100.000
80.000 C.A.
60.000
40.000
20.000
0
2004 2005 2006 2007 2008
C.A. 149.688 143.917 128.894 127.451 109.090
Années
Le tableau reprenant le chiffre d’affaires est éclairant : entre 2004 et 2008, l’entreprise a perdu
plus de 40 millions d’euros de chiffre d’affaires. En cinq années, l’entreprise a diminué son
chiffre d’affaires de 27,12%. Ce résultat a été obtenu en procédant au calcul suivant :
[(149.688.000 – 109.090.000) / 149.688.000)
44
GARNIER, O. et CAPUL, J-Y., Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, Paris, HATIER, 2005, p.360
33
Les diminutions les plus significatives du chiffre d’affaires ont eu lieu entre 2005 et 2006 (-
10%)45 et entre 2007 et 2008 (-14%)46.
Si l’on regarde dans les différents comptes annuels de XEROX, aucune explication chiffrée
ne nous est fournie quant à la diminution du chiffre d’affaires de l’entreprise47. Cependant, et
suite à diverses données, nous pouvons constater plusieurs évidences :
- Premièrement, le marché de la vente d’imprimantes dans lequel se trouve XEROX est
oligopolistique.
De facto, quelques entreprises possèdent les plus grosses parts de marché au sein de ce
secteur. En cas d’oligopole, plusieurs cas de figure sont possibles48 :
 Le modèle de Stackelberg ou modèle de la fixation de la quantité par le
leader et le modèle de la fixation par les prix. Ces derniers ne nous
intéressent pas car ces deux modèles prévalent pour une situation
d’oligopole avec une seule entreprise dominante ;
 Le modèle de Cournot : les entreprises fixent les quantités sans tenir
compte des autres mais en tenant compte de la quantité d’output afin
d’atteindre un profit maximum ;
 Le modèle de Bertrand : les entreprises fixent leur prix souverainement.
C’est dès lors le marché qui décide du « volume de vente
correspondant ».
Toutefois, les cas de figures brièvement expliqués ci-dessus correspondent-ils

réellement à la réalité du terrain rencontrée dans le secteur au sein duquel XEROX est
actif ?
Le marché de XEROX, bien que considéré comme étant en situation d’oligopole suite
au calcul de concentration, connaît une rude concurrence au niveau des prix, car le
nombre de concurrents s’est accru, ce qui entraine une chute des prix (le prix de vente
est presque équivalent au coût marginal, ce qui annule quasiment la marge sur les
ventes) à laquelle XEROX est obligée de s’adapter, sous peine de voir son volume de
ventes baisser considérablement.
- Ensuite, il faudrait pouvoir calculer l’élasticité-prix de la demande au niveau des
imprimantes telles que celles vendues par XEROX. En effet, pour certaines
entreprises, l’achat d’imprimantes représente un coût conséquent à devoir supporter.
De ce fait, une augmentation du prix peut avoir des conséquences néfastes sur le
volume des ventes de XEROX, d’autant plus que de nombreux substituts à ce type de
produits existent. Cela oblige donc XEROX à s’aligner sur ses concurrents et à baisser
fortement ses prix.
- De plus, XEROX agissant en tant que commissionnaire de sa maison-mère XEROX

Ltd., cette dernière décide du « business modal » de sa filiale en Belgique. Elle peut
dès lors choisir le marché sur lequel opèrera sa filiale. Si XEROX Ltd. décide
d’abandonner un segment du marché, sa filiale doit se soumettre à la décision49. Cette
45
Rapport de gestion des comptes annuels de XEROX, 2006, p. 39
46
Comptes annuels de XEROX., 2008, p.43
47
Comptes annuels de XEROX, 2006, p.39.
48
WATTIER, S., Micro-économie, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2008-2009, pp.113-124.
49
Entretien avec Monsieur Dany Hoho, Financial Director, XEROX, 22 avril 2010.
34
situation est confirmée au sein du rapport de gestion des comptes annuels de 2004 à
2008. Le réviseur d’entreprise souligne le fait que XEROX « agit en grande partie
comme commissionnaire de XEROX Ltd. » et que le « développement de ses activités
est déterminé par la maison mère [XEROX Ltd.] » 50.
Le chiffre d’affaires de XEROX est ventilé comme suit51 :

- 30% du chiffre d’affaires provient de la vente de machines ;
- 5% du chiffre d’affaires provient de produits financiers ;
- 65% provient des services (aux entreprises principalement) et entretiens des machines.
Lors de l’entretien que nous avons pu avoir avec Monsieur Hoho, ce dernier a souligné un fait
important concernant la constance dans les apports au chiffre d’affaires. En effet, la vente des
machines est assez flexible, elle n’apporte pas un revenu certain et peut fortement varier selon
les mois. Par contre, les services procurent un chiffre d’affaires certain car XEROX a des
contrats à durée déterminée (à moyen ou long terme) avec les entreprises. Ceci lui assure des
rentrées constantes à ce niveau.
En conclusion, nous pouvons dire que la baisse du chiffre d’affaires de XEROX est dû à trois
facteurs principaux :
- Une concurrence de plus en plus rude ;
- Conséquemment, une obligation pour XEROX de s’aligner sur le prix du marché dans
certains segments ;
- Une politique dictée par la maison-mère qui l’oblige à s’adapter au « business plan »
du groupe.
4.2.1.2 La valeur ajoutée

Selon la définition du dictionnaire de l’économie, la valeur ajoutée s’obtient en faisant « la
différence entre la valeur de production et la valeur des consommations intermédiaires
nécessaires à cette production »52. Elle calcule donc la richesse créée par l’entreprise, elle
mesure sa contribution au PIB53
La valeur ajoutée permet aussi la rétribution des différents facteurs de production (salaires,
impôts, rémunération du capital, remboursement des dettes,…)54.
De plus, une valeur ajoutée peut également profiter à l’entreprise elle-même qui peut dès lors
favoriser le recours à l’autofinancement pour le financement d’investissements et ne doit de
facto plus faire appel à une autre source de financement.
Dans le tableau ci-dessous, la valeur ajoutée est calculée pour les cinq années, de 2004 à
2008 :
50
Comptes annuels de XEROX, 2004 à 2008.
51
Entretien avec Monsieur Dany Hoho, op. cit.
52
CAPUL, J-Y. et GARNIER, O., op.cit., p. 473.
53
Ibidem, p.473.
54
Ibidem, p. 475.
35
Valeur ajoutée (en milliers d’€)
2008 2007 2006 2005 2004

Années
37165 33445 34156 40387 36080
Valeur ajoutée et chiffre d'affaires (en milliers d'euros)
200.000
150.000
C.A.
100.000
Valeur ajoutée
50.000
0
2004 2005 2006 2007 2008
C.A. 149.688 143.917 128.894 127.451 109.090
Valeur ajoutée 36.080 40.387 34.156 33.445 37.165
La valeur ajoutée ne suit pas la même tendance que le chiffre d’affaires. En effet, celle-ci a
augmenté entre 2004 et 2005 alors que le chiffre d’affaires avait baissé. Entre 2005 et 2007,
elle a connu une diminution de 17%.
En outre, malgré une forte diminution de son chiffre d’affaires (-14%) entre 2007 et 2008, la
valeur ajoutée produite par l’entreprise a augmenté. Cette augmentation de la valeur ajoutée
au sein de XEROX, contraire à l’évolution du chiffre d’affaires, s’explique par une
diminution plus importante des coûts supportés par l’entreprise par rapport à la diminution du
chiffre d’affaires55.
4.2.1.3 Le cash flow56

Le cash flow, ou capacité d’autofinancement57 est une notion extrêmement précieuse pour
tout dirigeant d’entreprise. En effet, le cash flow permet non seulement une rémunération de
l’actionnaire, mais il assure également à toute entreprise une possibilité de financement
interne en vue de réaliser des investissements de diverses natures.
Le cash flow permet également d’avoir une idée de la situation réelle d’une entreprise ; pour
un banquier, il permet d’évaluer la capacité de remboursement des dettes, et en particulier des
55
56
SERVAIS, J.L., Etats financiers, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2009-2010, pp. 62-64.
57
Ndlr : En France, on utilise d’ailleurs le terme de marge brute d’autofinancement afin de parler du cash flow.
36
éventuelles dettes financières, car il représente « l’ensemble des fonds générés par l’activité
de l’entreprise qui reste disponible à la fin de l’exercice »58.
Mathématiquement, le cash flow s’obtient en défalquant les charges décaissées des produits
encaissés et par déduction, s’obtient également en faisant la somme du résultat net avant
impôts de l’entreprise et des charges non décaissées. Idéalement, le cash flow doit « couvrir
un autofinancement minimum permettant de conserver le niveau d’activités et un
autofinancement de développement permettant le financement de nouveaux
investissements »59.
En cas de cash flow négatif, on parlera alors de cash drain. Cela signifie que l’exploitation de
l’entreprise ne permet pas de dégager un surplus de cash.
Cette situation, si elle perdure, peut se révéler dangereuse pour une entreprise.
Cash flow (en milliers d'€)
2008 2007 2006 2005 2004

Années
1416 2456 1844 3594 2664
CASH FLOW (en milliers d'euros)
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000 Cash-flow
1.500
1.000
500
0
2004 2005 2006 2007 2008
Cash-flow 2.664 3.594 1.844 2.456 1.416
Nous pouvons constater que le cash flow de XEROX est resté positif au cours des cinq
dernières années avec toutefois une tendance baissière. Nous pouvons expliquer cette
58
SERVAIS, J.L., op cit., p.63.
59
Ibidem.
37
tendance à la baisse du cash flow par la diminution régulière du chiffre d’affaires. D’autres
facteurs expliquent aussi les variations de cash flow60.
Entre 2004 et 2005, le cash flow augmente fortement (+ 930.000 euros), malgré une nette
diminution des produits d’exploitation encaissés (- 7 millions d’euros). Plusieurs facteurs
peuvent expliquer cette évolution positive du cash flow : d’une part, une diminution des
charges d’exploitation plus importante que celle enregistrée au niveau des produits
d’exploitation (hausse du compte « rémunérations, charges sociales et pensions » ; baisse du
coût des achats et des services et biens divers).
C’est au niveau du cash flow brut d’exploitation que les variations sont les plus marquées. Il
est également à noter que le cash flow brut exceptionnel est en légère croissance.
Par contre, en 2006, le cash flow diminue suite à une forte diminution des produits
d’exploitation (diminution du chiffre d’affaires qui passe de plus de 151 millions d’euros à
moins de 139 millions d’euros, ainsi que des autres produits d’exploitation qui baissent de 2
millions d’euros) tempérée toutefois par une diminution significative, mais dans une
proportion moindre , des charges d’exploitation (diminution du montant des achats de 7
millions d’euros mais augmentation du coût des services et biens divers (+ 1 million d’euros)
et des rémunérations, charges sociales et pensions (+ 1 million d’euros)).
Le cash flow brut exceptionnel diminue également de 735.000 euros suite à une diminution
des produits exceptionnels. Entre 2006 et 2008, la variation du cash flow de XEROX est assez
faible.
Il est enfin important de souligner que XEROX, en tant que filiale, ne distribue pas de
dividendes aux actionnaires ou de tantièmes aux administrateurs. C’est à XEROX Ltd. que
revient cette tâche, vu que toutes ces actions sont émises au nom de la maison-mère, XEROX
S.A. n’étant qu’une filiale.
4.2.1.4 La marge nette sur ventes

Cet indicateur précise le résultat opéré par l’entreprise uniquement du point de vue de
l’exploitation. Il exclut dès lors tous les autres résultats (financiers, exceptionnels, fiscaux)
ainsi que la politique d’investissement61. Le chiffre d’affaires est un indicateur primordial car
il est la composante principale des produits d’exploitation d’une entreprise.
En outre, les variations du chiffre d’affaires d’une entreprise permettent aux tiers d’avoir un
aperçu de la situation générale de l’entreprise. La marge nette sur vente s’obtient en calculant
le rapport entre le résultat d’exploitation et les ventes. Elle diffère de la marge brute sur vente
car le résultat d’exploitation s’obtient en soustrayant au chiffre d’affaires l’ensemble des
charges d’exploitation décaissées et non décaissées62.
Marge nette sur ventes = Résultat d’exploitation / Ventes
60
Comptes annuels de Xerox, 2005 – 2008.
61
62
Ibidem : par charges d’exploitation non décaissées, on entend : « amortissements, réductions de valeur sur stocks et
commandes en cours d’exécution et sur créances et provisions pour risques et charges ».
38
2004 2005 2006 2007 2008
Résultat d'exploitation 3839000 7526365 382308 299676 4020696
Ventes 158195000 151476005 138890181 138376204 120756258
Marge nette 2,43 4,97 0,28 0,22 3,33
Marge nette sur vente (en %)
6,00
5,00
4,00
%
3,00 Marge nette
2,00
1,00
0,00
2004 2005 2006 2007 2008
Marge nette 2,43 4,97 0,28 0,22 3,33
Source : Comptes Annuels de Xerox de 2004 à 200863
En analysant ce graphique, nous constatons que la marge nette sur ventes de XEROX a
toujours été positive au cours de ces cinq dernières années.
Entre 2004 et 2005, la marge nette sur vente de l’entreprise a augmenté grâce à une
diminution des charges d’exploitation, et en particulier la baisse du coût des achats et des
services et biens divers plus forte que la diminution de la valeur des ventes. Ce qui s’est
traduit en une augmentation du résultat d’exploitation et de la marge nette.
Toutefois, elle a connu une forte baisse entre 2005 et 2006. Cette diminution est due à une
diminution des ventes (- 13 millions d’euros) qui n’a pu être couverte par la diminution des
charges d’exploitation (- 5 millions d’euros).
Entre 2007 et 2008, la marge nette sur ventes a augmenté grâce à une baisse des charges
d’exploitation plus importante que celle enregistrée au niveau des ventes.
4.2.1.5 La rentabilité commerciale

Une analyse de la marge nette sur ventes permet une analyse de la rentabilité commerciale de
l’entreprise, en multipliant la marge nette sur ventes par la vitesse de rotation du capital de
63
BANQUE NATIONALE BELGE, Site de la Banque Nationale Belge, adresse URL : http://bnb.be/pub/Home.htm?l=fr
39
l’entreprise64. « L’efficacité du capital économique est mesurée par rapport à la vitesse de
rotation de ce capital »65.
La rentabilité commerciale est un excellent indicateur de la performance économique de
l’entreprise. Au plus elle est élevée, au plus l’entreprise sera rentable d’un point de vue
commercial. Elle s’obtient comme suit :
Rentabilité commerciale = Marge nette x Vitesse de Rotation
La marge nette a été calculée au paragraphe précédent.

Quant à la vitesse de rotation, elle s’appréciera d’après le calcul suivant :
Vitesse de rotation = Ventes / Actif total
Le résultat obtenu par cette équation diffèrera suivant le secteur d’activités de l’entreprise. En
effet, dans les secteurs de la grande distribution, le chiffre d’affaires réalisé par euro investi
sera beaucoup plus important qu’au sein d’entreprises spécialisées, où le degré
d’investissement est plus important.
Dans le cas de XEROX, s’agissant de distribution de biens spécialisés, la vitesse de rotation
sera inférieure à celle de la grande distribution.
Ventes / Actif Total
200000000
150000000
Ventes
100000000
Actif total
50000000
0
2004 2005 2006 2007 2008
Ventes 158195000 151476005 138890181 138376204 120756258
Actif total 54722000 61780000 70659502 62223250 67299451
64
65
Ibidem.
40
Vitesse rotation
3,50
3,00
2,50
2,00
Vitesse rotation
1,50
1,00
0,50
0,00
2004 2005 2006 2007 2008
Vitesse rotation 2,89 2,45 1,97 2,22 1,79
On peut voir que la vitesse de rotation de l’entreprise XEROX a diminué ces cinq dernières
années, passant de 2,89 à 1,79.
Grâce aux informations que nous avons maintenant, il nous est désormais possible de calculer
la rentabilité commerciale de l’entreprise XEROX.
Rentabilité commerciale
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2004 2005 2006 2007 2008
Rentabilité 7,02 12,18 0,54 0,48 5,97
commerciale
On peut constater que la rentabilité commerciale de l’entreprise n’est pas restée stable au
cours des cinq dernières années. Entre 2004 et 2005, la rentabilité commerciale a augmenté
grâce à la forte augmentation de la marge nette sur ventes (cf. ci-avant).
Entre 2005 et 2006, celle-ci a connu une diminution vertigineuse due à une chute des produits
d’exploitation impactant défavorablement la marge nette sur ventes.
Entre 2007 et 2008, l’entreprise a connu une augmentation de sa rentabilité commerciale
grâce à une augmentation des produits d’exploitation qui a engendré une augmentation de la
marge nette sur ventes.
41
4.2.1.6 L’effectif moyen du personnel
Effectif moyen du personnel
Années 2004 2005 2006 2007 2008
363 362 349 341 348

Les données reprises ci-avant sont celles qui ressortent des comptes annuels publiés par
l’entreprise. Ces chiffres des effectifs sont repris dans la base de données BELFIRST et
reprennent le nombre moyen de travailleurs en équivalent temps plein (ETP).
La variation du nombre de personnes employées a été minime au sein de Xerox au cours des
cinq dernières années.
4.2.1.7 Les parts de marché de XEROX

Il est extrêmement délicat de déterminer avec précision les parts de marché que détient XEROX au
sein de son secteur d’activités tel que celui défini par TrendsTop.
En effet, XEROX est actif sur trois segments de marché qui sont fort différents66 :
- Tout d’abord, le marché des office printers (30% du chiffre d’affaires), où XEROX détient
environ 15% des parts de marché. Ce chiffre est en continuelle diminution, la concurrence
étant de plus en plus rude. Les marges sur ventes sont dès lors très faibles (5% maximum).
- Ensuite, au niveau du marché des machines de production, XEROX détient environ 35% des
parts de marché et est leader dans le « black & white ». Les marges sur ventes dans ce
segment atteignent 20%.
- Enfin, au niveau des services (Integrated Offices Services), XEROX est également leader. Les
marges sont ici de l’ordre de 40 à 50% sur le prix de revient.
Il faut toutefois prendre ces données avec précautions vu qu’elles n’ont pu être vérifiées par un
document probant et objectif. Elles découlent d’un entretien que nous avons eu avec Monsieur Dany
Hoho, Financial Director de XEROX.
Cependant, ces données nous permettent de nous faire une idée de la place qu’a XEROX dans ces trois
segments de marché.
66
42
4.3 Forces et faiblesses de l’entreprise étudiée
Dans ce volet, afin d’accentuer la comparaison entre les forces et les faiblesses de l’entreprise
étudié, nous les avons reprises sous forme d’un tableau à deux colonnes.
FORCES FAIBLESSES
 Distribution sélective  réseau de  Restriction aux clients B2B, pas de
distribution approprié ventes aux particuliers
 Canal de distribution unique : réseau  Dépendance importante aux décisions
de concessionnaires exclusifs prises par le groupe
 Lignes de produits complètes et  Peu de pouvoir décisionnel sur
variées (Office, Production) l’implémentation de nouveaux projets
 Larges gammes de produits proposées  Lenteur du service après-vente (temps
(imprimantes, scanners, pour avoir un technicien)
photocopieurs, multifonctions et
équipements de production)
 Bon positionnement et bonne
couverture de marché
 Excellente connaissance du marché
 Trilinguisme d’application dans
l’entreprise XEROX
 Utilisation de personnel hautement
qualifié
 Professionnalisme de la force de
vente
 Longue expérience dans le métier
 Engagement de développement
durable et de responsabilité sociale
43
V. CONCLUSION GÉNÉRALE DE L’ANALYSE
ÉCONOMIQUE
Pour conclure, nous voudrions exprimer les enseignements que nous avons tirés de ce
travail ainsi que les obstacles que nous avons été amenés à surmonter.
La conception de ce travail nous a offert la possibilité de peaufiner nos connaissances
sur les environnements macroéconomique et microéconomique. En effet, il est fondamental
de maitriser ces deux univers afin d’être totalement performant dans son secteur. Dès lors,
tout au long de notre cheminement, nous avons pu perfectionner les notions que nous avions
sur les secteurs d’activité via l’ensemble des analyses que nous avons menées. Nous avons
également appris à nous projeter dans le futur en dressant notre argumentation sur les
menaces et opportunités de la branche.
Après, en nous concentrant sur les résultats enregistrés par XEROX, nous avons pu
faire une estimation de l’évolution des activités de la société au cours de ces cinq dernières
années. Ensuite, nous avons pu déceler d’éventuels réservoirs de croissance via l’élaboration
d’un tableau reprenant les forces et faiblesses de l’entreprise. De plus, nous avons également
été capables de clairement percevoir la place que XEROX occupe par rapport à ses
concurrents.
Enfin, nous avons pu distinguer les similitudes et contradictions qui existent entre la
santé du secteur examiné et celle de l’entreprise XEROX.
44
VI. BIBLIOGRAPHIE
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46
Ouvrages
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Grenobles, Presses Universitaires de Grenobles, 2002, 184 p.
- CARPENTER, M. et SANDERS, W., Concepts and Case: STRATEGIC

MANAGEMENT a Dynamic Perspective, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2007,
687 p.
- LATRIVE, F., Du bon usage de la piraterie : Culture libre, sciences ouvertes, Paris,
Exils Editeurs, 2004, 170 p.
Dictionnaires spécialisés
- GARNIER, O. et CAPUL, J-Y., Dictionnaire d’économie et de sciences sociales,

Paris, HATIER, 2005.
Syllabi
- SERVAIS, J.L., Etats financiers, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2009-2010, 106p.
- WATTIER, S., Micro-économie, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2008-2009, 181p.
Divers
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Sources orales
- Entretien avec Monsieur Dany Hoho, Financial Director, XEROX, 22 avril 2010.
Bases de données
- BELFIRST, Rapports Financiers et Statistiques des Entreprises Belges et

Luxembourgeoises, 2009.
47
1. INTRODUCTION DE LA DEUXIÈME PARTIE
Dans cette partie de notre travail, nous déterminerons tout d’abord l’objectif général énoncé
par XEROX. A partir de celui-ci, nous chercherons dans la littérature le meilleur moyen
d’atteindre cet objectif; ceci nous amènera à la détermination de l’objectif spécifique.
Ensuite, notre travail s’articulera en trois parties, en fonction des 3 axes étudiés de
l’entreprise :
- l’axe marketing ;
- l’axe management ;
- l’axe finance.
Suite à cette profonde analyse des axes, nous établirons le diagnostic de l’entreprise dans
lequel nous déterminerons si celle-ci à tenu compte de son environnement pour établir ses
objectifs ; nous mettrons également en lumière les liens entre les hypothèses proposées par
chacun des axes ; et enfin, nous ferons diverses recommandations à l’entreprise étudiée.
48
2. OBJECTIFS GÉNÉRAL ET SPÉCIFIQUE
2.1. Choix et justification de l’objectif général
Suite à un entretien téléphonique avec Marc David67, un membre du conseil de direction de
XEROX, nous avons déterminé l’objectif général de l’entreprise comme étant le suivant :
« Augmenter la part de marché de XEROX en volume (machines) sur le marché belge du

grand format (A3) »
2.1.1. Définition du concept de « part de marché »

Selon Nicholas O’Regan, la part de marché se définit par les ventes d’une firme par rapport
aux ventes totales de l’industrie dans laquelle elle se trouve68.
Pour calculer la part de marché en volume il faut connaître deux valeurs :
- le volume (en unités) vendu sur le marché au cours d'une période déterminée ;
- le volume (en unités) vendu par l’entreprise sur ce même marché au cours de la même
période.
La part de marché en volume d’une entreprise répond à l’équation mathématique suivante :
Part de marché =
(Nombre d’unités vendues par l’entreprise)/(Nombre d’unités vendues sur le marché)
La part de marché est souvent utilisée pour décrire la position et le succès d’une firme dans un
secteur industriel et beaucoup d’entreprises la considèrent comme un important objectif
organisationnel69, c’est le cas de XEROX qui attache un grand intérêt à sa présence et son
expansion sur le marché du « Commerce de gros d'autres machines et équipements de
bureau » en Belgique.
Suite à son exploration de la littérature, O’Reagan affirme que la part de marché est
considérée comme un des plus puissants indicateurs du succès organisationnel. « La part de
marché est souvent utilisée pour décrire la position d’une firme à l’intérieur de son secteur
industriel. Cela implique habituellement qu’au plus la part de marché est grande, au plus la
firme est florissante»70.
67
Entretien téléphonique avec Marc David, membre de la direction de XEROX Belgique, le 2 mars 2010.
68
O’REGAN, N., Market Share: the conduit to future success?, in European Business Review, 2002, vol. 14, n°4, pp.287-
293.
69
O’REGAN, N., op.cit, pp.287-293.
70
O’REGAN, N., op.cit, pp.287-293.
49
Dans la célèbre matrice du Boston Consulting Group, la part de marché est également
considérée comme un indicateur clé de la croissance d’une entreprise.71
Cependant, notre exploration de la littérature nous a démontré que pour d’autres auteurs,
comme Mische, si la part de marché est un objectif stratégique désirable, elle n’est pas
nécessairement de lien avec une haute performance organisationnelle.72
Kay infirme la version selon laquelle un part de marché, mène nécessairement à une
rentabilité accrue. Il affirme que le succès et le profit sont liés à la part de marché mais qu’ils
ne sont pas causés par celle-ci.73
Hamermesh , Anderson et Harris, suggèrent, quant à eux, qu’une faible part de marché peut
être financièrement plus viable qu’un part de marché élevée. Cependant, cette dernière
proposition n’implique pas que des parts de marché élevées n’entrainent pas une rentabilité
accrue.74
Enfin, pour Hagigi, Manzon et Mascarenhas, les parts de marché et la rentabilité ne doivent
pas être des objectifs poursuivis simultanément. Ils avancent qu’une rentabilité accrue
provient essentiellement d’opportunités offertes par des marchés dynamiques et en
croissance. Les entreprises devraient donc, pour augmenter leur rentabilité, diversifier leurs
marchés plutôt que de chercher à s’imposer sur un marché mature.75
Pour Kotler, « une hausse des parts de marché n’améliore pas toujours la rentabilité,
notamment dans les activités de service fortement consommatrices de main d’œuvre où les
économies d’échelle sont limitées. Tout dépend de la stratégie de l’entreprise. […] Le
marketing-mix permet de développer les parts de marché. Les entreprises qui parviennent à
augmenter leur part de marché s’appuient en général sur des nouveaux produits, une forte
qualité et des dépenses marketing importantes. La plupart du temps, les baisses de prix ne
sont pas très efficaces car certains concurrents réagissent en adoptant la même stratégie
tandis que d’autres privilégient la différenciation »76.
De plus, toujours selon le même auteur, l’entreprise peut augmenter ses ventes en introduisant
les produits dont elle dispose déjà sur de nouveaux marchés ; elle peut s’étendre
régionalement, nationalement ou internationalement. Elle peut aussi développer ses produits,
les adapter à de nouveaux segments ou encore utiliser de nouveaux circuits de distribution.
71
MARTINET, A., Diagnostic stratégique, Paris, Vuibert Entreprise, 1988, p.102.
72
Cité par. O’Regan, N., op.cit, p.294.
73
ibidem.
74
HAMERMESH, R., ANDERSON, M. et HARRIS, J., Strategies for low market share businesses, in Harvard Business
Review, 1978, vol. 56, May-June, pp.95-102.
75
HAGIGI, M., MANZON, G. et MASCARENHAS, B., Increase asset efficiency to gain multinational market share, in
Management International Review, 1999, vol.39, n°3, p.205.
76
KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., Marketing management, Paris, Pearson Education, 12ème
édition, 2006, p. 409.
50
Kotler définit aussi le marketing-mix comme « l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose
pour atteindre ses objectifs auprès du marché visé »77
2.1.1.1. L’intérêt d’avoir des parts de marché en hausse

Il est globalement accepté qu’une part de marché en hausse est synonyme de succès alors
qu’une part de marché en baisse est habituellement considérée comme un échec, une
manifestation d’inaction ou d’actions non-favorables manifestées par une entreprise.78
Toujours selon O’Regan, et en se basant sur l’étude de l’influence de la part de marché des
entreprises qu’il a dirigée, les sociétés bénéficiant d’une part de marché accrue sont plus
promptes à réaliser des performances importantes dans le domaine des finance, de la
fidélisation du client ainsi que dans la satisfaction de celui-ci. Pour s’assurer un avantage
concurrentiel, les entreprises doivent se focaliser sur les parts de marché en conjonction avec
la rentabilité globale.79
Pour Gale et Buzzell, la part de marché est un déterminant important de la rentabilité de
l’entreprise dans une période s’étalant du moyen au long terme car elle permet de diminuer les
coûts, les entreprises qui atteignent des parts de marché importantes engrangent
considérablement plus de profit que les concurrents possédant des parts moins grandes.80
Buzzell, Gale, et Sultan démontrent, dans le graphique ci-dessous, la supériorité du ROI
(Return on Investment) des entreprises possédant une part de marché importante par rapport à
celles qui accusent une faible part de marché.81
77
KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., op. cit., p. 23.
78 O’REGAN, N., op.cit, pp.287-293.

79
Ibidem.
80
Cites par O’REGAN, op.cit, p. 292.
81
BUZZELL, R., GALE, B., SULTAN, G., Market share-a key to profitability, in Harvard Business Review, 1975, vol. 53,
n°1, pp. 97-106.
51
Relation entre part de marché et ROI avant impôt
Source : BUZZELL, R., GALE, B., SULTAN, G, op.cit, p. 102.
Ils formulent trois raisons possible pour expliquer le lien qu’il existe entre la part de marché et
la rentabilité :82
- Les économies d’échelles : l’explication la plus évidente pour justifier le taux
important de ROI dont bénéficient les entreprises à grandes part de marché est qu’elles
effectuent des économies d’échelles sur leurs achats, leur production, leur marketing
ainsi que sur d’autres composantes.
- Le pouvoir sur le marché : Ces économistes expliquent que les entreprises qui
bénéficient de parts de marché importantes jouissent de bénéfices plus élevés que les
concurrents plus petits grâce au pouvoir dont elles bénéficient sur le marché ; de par
leur taille, elles sont plus à même de négocier avec les fournisseurs, d’ajuster leurs
prix et de réaliser des prix significativement plus hauts pour un produit particulier.
- Le management de qualité : Pour Buzzell, Gale et Sulltan, il est bien plus facile, d’un
point de vue managérial, de conserver une position dominante sur un marché, que de
devoir atteindre cette position en partant d’une situation de non-dominance du marché.
82
BUZZEL, R., GALE, B., SULTAN, G, op.cit, pp. 103-104.
52
2.1.1.2. Comment une entreprise peut-elle accroître sa part de marché en volume ?
Pour O’Reagan, les entreprises qui veulent augmenter leur part de marché peuvent agir de
trois manières possibles : 83
Améliorer l’image de marque des produits/services (la valeur que le consommateur associe à
ceux-ci) ; diminuer les prix ; combiner les deux mesures précédentes.
Cependant, les réductions de prix peuvent être considérées comme étant une solution
uniquement efficace à court terme pour augmenter les parts de marché. Elles ont tendance à
être calquées sur les réductions de prix des concurrents. Par conséquent, O’Reagan conclut
que l’amélioration de la valeur perçue des produits est la seule méthode réaliste pour
augmenter les parts de marché d’une entreprise.
Pour Finlay, les parts de marché augmentent dans quatre cas de figure : 84
- Lorsque le marché n’est pas saturé par l’offre des entreprises;

- Lorsque les clients actuels sont disposés à acheter plus (pour capter cette clientèle, il
faut donc améliorer la perception de ceux-ci par rapport à la valeur des produits ou des
services proposés par l’entreprise) ;
- Lorsque des économies d’échelle en hausse fournissent un avantage concurrentiel
certain ;
- Lorsqu’une entreprise à une production ou une capacité de distribution excédentaire ;

Hagigi, Manzon et Mascenrhas explorent diverses manières d’augmenter les parts de marché
d’une multinationale (rappelons que l’entreprise XEROX est active dans plusieurs pays) : 85
- Augmenter le degré d’utilisation des capitaux

- Diminuer les prix relatifs sur certains marchés et réduire les coûts de l’entreprise pour
soutenir ces prix bas sur le long-terme (par exemple, en centralisant et en renduisant le
nombre de fournisseurs).
- Améliorer la perception des consommateurs vis-à-vis de la valeur des produits en
proposant des produits de bonne qualité à un prix peu élevé
- Dans les industries développées d’un point de vue technologique (ce qui est le cas du
secteur dans lequel évolue XEROX), augmenter le budget R&D.
Grâce aux recherches ci-dessus, nous connaissons maintenant les différents moyens qui
s’offrent à une entreprise pour augmenter sa part de marché.
83
O’REAGAN, N., op.cit, p.289.
84
Cité par O’REGAN, op.cit, p.290.
85
HAGIGI, M., MANZON, G. et MASCARENHAS, B., op.cit, p.205.
53
2.2. Choix et justification de l'objectif spécifique et schéma
heuristique
Nous avons décidé d’adopter l’objectif spécifique suivant :
« Augmenter la part de marché de XEROX en volume (machines) sur le marché belge
du grand format (A3) en augmentant les ventes via les canaux de distribution
existants ».
Après avoir exploré la littérature, nous nous sommes rendu compte que les entreprises
disposent d’une multitude de solutions envisageables pour accroître ses parts de marché. Nous
avons choisi l’objectif specifique « augmenter les ventes via les canaux de distribution
existants », car il s’agit de celui qui, après mures réflexions, nous paraît le plus approprié
dans le cas de l’entreprise XEROX.
54
Schéma heuristique
Cette esquisse du schéma heuristique a pour but de donner une vue d’ensemble de notre recherche documentaire.
Tech data
HP Belgium Scanners
Multifonctions Presses numériques
Copieurs
Imgram Micro
Imprimantes
Fujitsu Siemens Logiciels Imprimantes et copieurs de
Computers productions
Moniteurs
Produits Consommables et supports
Toshiba Tec bureautiques Imprimantes en continu
Europe
Outsourcing Solutions de
Ricoh Grand format
production
Canon
Workflow et logiciels
« Augmenter la part de marché
absolue de XEROX en volume sur
le marché belge »
Graphic Arts
Augmenter le budget
Magasins Agents R&D
d’impressions indépendants Améliorer l’image de Diminuer les prix
Ecoles marque
Revendeurs
produits/services Marketing-mix
Ambassades Concessionnaires
Partenaires Combiner les deux

mesures Distribution
Canaux de distribution
55
3. ANALYSE DES DIFFÉRENTS AXES
56
MEUDENAER Jérôme 3ème BAC Gestion de l’entreprise
3.1. AXE MARKETING
Professeur ressource : Monsieur Philippe Delstanche
Professeur de méthodologie : Madame Monique Canivet
I.C.H.E.C. - Année d’études 2009-2010
57
« Je soussigné, MEUDENAER, Jérôme, étudiant en 3ème Bac, déclare par la présente que le
correctement. »
Date : Signature :
58
3.1.1. Introduction
Dans le cadre du cours d’activité d’intégration professionnelle dirigé par Madame

Paquet et coordonné par les accompagnateurs méthodo et les professeurs ressources, il nous a
été demandé de réaliser un travail de recherche scientifique. Celui-ci n’aurait pu aboutir
correctement sans la précieuse aide de la société XEROX. Pour ce faire, ce rapport
s’articulera en plusieurs parties. L’analyse des données microéconomiques et
macroéconomiques ayant été faites en groupe, ce chapitre relatif aux différents axes à
approfondir, se fera essentiellement de manière individuelle.
Nous expliquerons maintenant la méthodologie que nous avons utilisée afin
d’effectuer l’étude de l’axe marketing.
Tout d’abord, une question de recherche nous a été fournie, contrairement à l’année
passée où c’était à l’étudiant de l’élaborer. Celle-ci s’énonce comme suit: « qu’est-ce que
l’entreprise doit mettre en œuvre pour atteindre l’objectif spécifique choisi ? ».
Ainsi, premièrement, nous répondrons à cette question de manière purement théorique
et pour y parvenir au mieux, nous dessinerons une carte conceptuelle schématisant la
démarche de notre recherche documentaire et nous procéderons à la rédaction d’une synthèse
des ressources bibliographiques trouvées dans la littérature.
Deuxièmement, nous formulerons et nous justifierons notre hypothèse en respectant
bien évidemment les critères d’affirmation, de précision, de plausibilité et de vérifiabilité
enseignés durant le séminaire. Nous poursuivrons en dressant un tableau d’analyse
conceptuelle qui nous permettra à l’aide d’indicateurs de mesurer et de quantifier les
dimensions comprises dans notre hypothèse.
Ensuite, dans le but d’invalider ou de valider notre hypothèse, nous avons réalisé des
recherches documentaires complémentaires afin de recueillir des données plus précises sur les
concepts choisis. Nous avons également organisé un premier entretien avec Monsieur David
Marc, Office Director, afin de nous informer sur la politique de vente de l’entreprise. Par
ailleurs, nous avons réalisé un second entretien avec Monsieur Kessen Christian, Channels
Director, dans le but de nous familiariser avec la façon dont leur production est acheminée par
leurs divers canaux de distribution.
Grâce aux résultats récoltés, nous avons été aptes à valider ou invalider notre
hypothèse sur base d’une argumentation confrontant la théorie à la pratique.
En conclusion, nous avons rédigé un recul critique reprenant les limites de la

validation ou invalidation que nous avons rencontrées lors de l’élaboration de notre travail.
Nous avons également commenté les difficultés ressenties et émis des critiques quant à la
méthodologie utilisée.
59
3.1.2. Schéma heuristique (carte conceptuelle) de l’axe marketing
60
3.1.3. Synthèse des ressource bibliographiques
Dans notre synthèse des ressources bibliographiques, nous évoquerons le

raisonnement que nous avons développé et nous définirons les concepts clés nécessaires à la
formulation de notre hypothèse. Nous nous sommes ainsi attardés sur des concepts tels que la
distribution, les circuits ou réseaux de distribution et leurs canaux, les stratégies de vente
menées par les entreprises ainsi que les différents acteurs y compris la force de vente. Enfin,
dans le cas de l’entreprise XEROX et au regard de son objectif général, nous avons jugé
pertinent de nous concentrer essentiellement sur le milieu Business to Business.
Tout d’abord, rappelons que d’après Kotler P. et Dubois B.86, l’offre est rendue
accessible aux clients grâce à la distribution. Par définition, il s’agit de : « l’ensemble des
activités réalisées par le fabricant avec ou sans le concours d’autres institutions, à partir du
moment où les produits sont finis jusqu’à ce qu’ils soient en possession du consommateur
final et prêts à être consommés au lieu, au moment, sous les formes et dans les quantités
correspondant aux besoins des utilisateurs »87. De plus, nous ajouterons aussi que « la
distribution est un P (PLACE) parmi d’autres P, elle doit donc s’intégrer dans le marketing
mix de l’entreprise »88. Il va de soi qu’une société ne pourra précisément fixer ses prix avant
de déterminer clairement sa politique de distribution.
Premièrement, selon Kotler P. et Dubois B.89, la majorité des fabricants ne vendent pas
directement aux utilisateurs finaux ; entre ces deux types d’acteurs se trouvent une série
d’intermédiaires qui remplissent de nombreuses fonctions ne pouvant être supprimées. Ces
derniers facilitent les rapports entre producteurs et consommateurs et bien souvent génèrent
des économies en temps et en argent dans un souci d’amélioration de la distribution. Dans un
contexte Business to Business, « outre les représentants directs ou indirects du fabricant, nous
pouvons classer les intermédiaires en trois grandes catégories : les marchands (par exemple,
les grossistes ou concessionnaires), les agents et courtiers et les entreprises de services. Les
deux intermédiaires les plus importants en marché industriel sont donc le distributeur
industriel et le représentant du fabricant qui peuvent cohabiter suivant les produits ou
segments de marché concernés » 90.
Deuxièmement, au niveau du marketing, le choix et la gestion d’un circuit ou réseau
de distribution constitue pour une entreprise un défi incontestable et surtout l’une des prises
de décisions capitales nécessaire à l’accroissement de ses ventes. De manière générale, le
circuit de distribution se définit comme « l’ensemble des organisations indépendantes qui
interviennent dans le processus par lequel les produits ou services sont mis à disposition des
consommateurs et des utilisateurs »91. Dans une optique Business to Business similaire à celle
de l’entreprise XEROX, le réseau de distribution s’identifie comme « l’ensemble des voies et
méthodes de cheminement de l’offre vers les segments de clientèle préalablement déterminés.
Le réseau constitue donc les ponts qui relient l’entreprise au marché »92. Trois critères
86
KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., Marketing Management, Paris, Pearson Education, 12ème
édition, 2006, p.534.
87
VANDERCAMMEN, M. et JOSPIN-PERNET, N., La distribution, Belgique, De Boeck, 2ème Edition, 2005, p. 26.
88
VANDERCAMMEN, M. et JOSPIN-PERNET, N., op. cit., p. 26.
89
KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., op. cit., p. 534.
90
91
KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., op cit., p. 534.
92
61
permettent de classifier les différents canaux de distribution et de comprendre leur
agencement en réseaux93.
- « L’étendue du réseau de distribution est définie par le nombre de paliers
d’intermédiaires. Dans un réseau indirect, les produits sont distribués par un ou
plusieurs intermédiaires, comme un concessionnaire du fabricant ou un distributeur
industriel multimarques ;
- L’ampleur d’un réseau de distribution s’explique par le fait que les réseaux peuvent
compter un ou plusieurs intermédiaires à un niveau de distribution donné et en un lieu
donné. Dans un marché B to B, on parlera surtout de distribution dite exclusive, s’il y
en a qu’un, et de distribution dite sélective, s’il y en a peu ;
- La multiplicité d’un réseau de distribution se traduit par l’existence d’un seul mode de
distribution dans un réseau simple, alors qu’un réseau mixte en compte plusieurs »94.
En outre, « on peut définir le circuit de distribution comme étant la séquence de tous les
agents qui s’interposent entre le produit fini à sa sortie d’usine, et ce même produit en tant que
tel ou intégré dans un ensemble complexe mis à la disposition de l’utilisateur final »95.
Ci-dessous, nous avons repris une figure96 schématisant un réseau de distribution simplifié et
reprenant les adéquations possibles entre les différents intervenants.
Si l’on se réfère aux dires de Vandercammen M. et de Jospin-Pernet N. 97 et que l’on observe

le schéma ci-dessus, nous remarquons qu’un circuit peut contenir plusieurs canaux de
distribution. Par définition, un canal de distribution est « un sous-ensemble du circuit
constitué par des magasins d’un même type ou caractérisé par l’utilisation d’une méthode de
vente particulière. Il peut prendre la forme d’un réseau de grossistes ou encore d’un réseau
interne de vendeurs »98. Seul le producteur élit un circuit puisqu’il en est le premier maillon,
93
BOUCHARD, J-R. et PELLETIER, S., Marketing industriel, Québec, Outremont, Modulo, 1985, p. 138.
94
95
96
97
98
Ibidem.
62
les autres intermédiaires quant à eux ne pourront sélectionner que des canaux. En effet, le
recours à un nombre multiple de canaux offre la possibilité d’envisager trois objectifs :
« atteindre des groupes d’acheteurs distincts ayant des habitudes d’achat différentes, avoir des
intermédiaires hautement qualifiés ainsi que créer un climat d’émulation entres les différents
circuits, les divers distributeurs à l’intérieur de chaque canal et les services internes du
producteur »99.
Par ailleurs, pour obtenir un rendement efficient et maximal de son système distribution,
l’entreprise se doit de continuellement contrôler la productivité des ses circuits de vente et de
ses canaux de distribution qu’ils leur appartiennent ou non. Pour ce faire, la société peut
procéder au suivi des intermédiaires ou encore à la motivation et à la fidélisation de ceux-ci à
l’intérieur du réseau de distribution.
Troisièmement, résumons la pensée de Vandercammen M. et de Jospin-Pernet N.100 au
sujet des stratégies que les entreprises peuvent appliquer afin d’optimiser leurs ventes.
Effectivement, à l’instant où une société décide de mettre en place une stratégie, nous
constatons que les opinions au sein des différents départements sont souvent divergentes en
raison des responsabilités qui leur incombent. Soulignons que « la distribution est et reste un
vecteur – pression – marketing stratégique puisqu’il engage l’entreprise à long-terme »101.
Cependant, une organisation doit être, à tout moment, préparée à une adaptation ou à une
modification de sa stratégie de distribution dans le cas où cela peut générer des économies ou
des parts de marché supplémentaires. Assez fréquemment, le directeur commercial considère
qu’il pourrait supprimer un intermédiaire en le remplaçant par sa propre force de vente dans le
but d’augmenter ses bénéfices et de pratiquer un contrôle plus strict sur sa politique de vente.
D’après Aubin G., « définir la stratégie revient d’une part à choisir des canaux de distribution
sur la base de critères privilégiant le long terme et d’autre part à répartir les rôles entre les
divers acteurs »102. Cette stratégie doit obligatoirement être orientée sur le client afin de le
satisfaire qualitativement et quantitativement tout en favorisant une réduction des coûts du
fabricant et un accroissement de ses parts de marché. Effectivement, « le fabricant ne vend
pas à ses distributeurs, il vend à ses clients par l’intermédiaire de ses distributeurs »103.
Quatrièmement, après avoir précisé le champ de la distribution, nous nous pencherons
sur les divers acteurs présents à l’intérieur du système distributif. Quatre des principaux
acteurs sont les suivants104 : les entreprises de distribution, les clients dont les comportements
actuels et désirs futurs régissent les formules à préconiser et les stratégies à développer, les
industriels qui offrent la possibilité aux distributeurs de former leur assortiment et les
pouvoirs publics arbitrant le jeu de la concurrence. A ceux-ci, nous pouvons rajouter la force
de vente qui joue un rôle plus que déterminant dans l’écoulement de la production vers le
client. Rappelons que le but de la distribution est de vendre et ce grâce à des vendeurs
compétents. Nous citerons ici plusieurs types105 de vendeurs qui interviennent lors du
processus de distribution. Par exemple, nous retrouvons le vendeur interne, le vendeur direct,
le vendeur commercial ou encore le vendeur exécutif.
99
100
101
Ibidem.
102
Ibidem.
103
Ibidem.
104
BENOUN, M. et HELIES-HASSID, M-L., Distribution : Acteurs et stratégies, Paris, Economica, 2ème Edition, 1995, p.
11.
105
DESORMEAUX R., Quel genre d’équipe de vente vous faut-il ?, In Revue Gestion, vol. 12, n°2, 1987, pp. 12-23.
63
Dès lors, focalisons-nous sur la force de vente à proprement parler. Elle peut
s’organiser selon plusieurs modes de répartitions106 à savoir : la répartition par territoires, la
répartition par produits, la répartition selon le type de marché et de client, la répartition selon
l’importance du client, la répartition par fonction ou encore la répartition par combinaisons.
Aussi, afin de bénéficier et de garder une force de vente capable, motivée et de haut niveau, il
est impératif de mener une politique de rémunération rigoureuse. Il est évident qu’il est
extrêmement compliqué de trouver un compromis qui contente à la fois les vendeurs et la
direction. « Un vendeur préfère un système qui lui procure : une certaine régularité de ses
revenus ; une récompense pour des performances supérieure à la moyenne ; et un sentiment de
justice compte tenu de son expérience, du salaire de ses collègues et confrères, et du coût de la
vie. Pour l’employeur, en revanche, un système de rémunération idéal permet un contrôle de
l’activité des représentants tout en les motivant et en canalisant leurs efforts vers les activités
prioritaires de l’entreprise, et ce de manière peu coûteuse et simple à gérer »107. C’est
pourquoi pour y parvenir, les entreprises optent pour des moyens comme le salaire fixe, la
commission, la combinaison salaire/commission, la combinaison salaire/bonis ou encore les
primes.
La force de vente est habituellement commandée par un directeur des ventes ayant pour
tâches de « participer à la détermination des objectifs de vente ainsi que des moyens mis en
œuvre pour les atteindre, de veiller au bon fonctionnement de la zone qui est lui est attribuée
et de mettre en place les différents étapes de la gestion des ventes à savoir : le recrutement, la
sélection, la motivation, la formation et l’évaluation des vendeurs »108.
En ce qui nous concerne, nous avons décidé d’uniquement approfondir en détails le
concept d’évaluation de la force de vente. Considérons, dès à présent, les multiples
méthodes dont disposent les entreprises pour estimer les performances de leur force de vente.
Selon les dires de Vandercammen M. et de Jospin-Pernet N.109 ainsi que de Kotler P. et de
Dubois B.110, les indicateurs de mesure de la performance de la force de vente proviennent
de sources d’informations variées et doivent prendre en compte les données quantitatives et
qualitatives. Parmi celles-ci, qui doivent être fournies régulièrement, nous avons discriminé :
- « Les statistiques internes qui mesurent l’efficacité du comportement de la force de
vente ;
- Le rapport de visite qui consigne les éléments constitutifs de la vente tels que
l’analyse de la concurrence (présence des marques, niveaux de prix), les
renseignements pratiques de visite (heure de visite souhaitées, niveau de
résistance, probabilité de vente) ;
- Le rapport sur les opportunités d’affaires qui sert à apprécier l’efficacité du travail
de prospection du vendeur ;
- Le rapport sur les clients perdus qui permet au département marketing d’améliorer
le produit et au département des ventes de mesurer l’efficacité du vendeur ;
106
107
ROUSSELLE, P. et PERETTI, J-M., Les rémunérations : politiques et pratiques pour l’an 2000, Paris, Editions Vuibert,
2000, p. 279.
108
109
VANDERCAMMEN, M. et JOSPIN-PERNET, N, op. cit., pp-373-380.
110
KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., op. cit., pp. 620-622.
64
- Le rapport sur les conditions économiques locales qui présente la perception du
représentant sur les tendances économiques de sa zone de vente ;
- Le rapport d’activité du vendeur qui constitue une source importante de
renseignements ;
- Le plan d’action annuel établi par les représentants qui expose le programme
d’action annuel en matière d’acquisition de nouveaux clients et d’accroissement du
chiffre d’affaires ;
- Les analyses de concurrence réalisées par la force de vente ou le département de
recherche marketing de l’entreprise détaillent les offres de la concurrence ;
- Les études quantitatives de perception réalisées auprès de la clientèle ou des
distributeurs »111.
A tout cela, d’après Kotler P. et Dubois B.112, peut s’additionner une évaluation formelle des
représentants. Cette procédure propose au minimum trois avantages. Dans un premier temps,
elle force la direction à prévoir des normes spécifiques et uniformes permettant d’apprécier
les résultats obtenus. Dans un second temps, elle l’amène à rassembler toutes les informations
et impressions se rattachant à chaque représentant, ce qui admet une évaluation globale. Dans
un troisième temps, elle concourt à bonifier la performance de la force de vente car tout
vendeur appréhende le jour où il devra expliquer ses itinéraires, ses visites, ses coûts et les
raisons pour lesquelles il n’est pas parvenu à attirer ou à conserver certains clients.
Néanmoins, les ventes ne correspondent pas au seul critère entrant en ligne de compte lors du
calcul des résultats dans la mesure où il est intéressant pour les entreprises de connaître la
contribution de chaque vendeur au bénéfice.
Finalement, en guise de conclusion, nous pouvons exprimer que la gestion d’un
système de distribution est d’autant plus complexe qu’elle ne comporte un ensemble de
solutions plausibles. « Ceci amène généralement les producteurs à faire cohabiter plus d’un
circuit de distribution pour le même assortiment de produits. Cette approche multicanaux se
justifie par des raisons structurelles, tactiques ou pratiques»113. Enfin, « la gestion distributive
concerne les activités essentielles à l’administration du réseau des différents canaux et circuits
de distribution en vue d’atteindre les objectifs de production et de vente. La sélection et la
motivation des intermédiaires sont ici deux aspects importants qui conduisent à en évaluer la
pertinence et l’efficacité. Les informations nécessaires sont alors regroupées pour adapter les
politiques marketing et les objectifs de distribution aux demandes des clients/utilisateurs »114.
111
112
KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., op. cit., pp. 620-622.
113
114
65
3.1.4. Formulation de l’hypothèse
A la suite de l’écriture de la synthèse des recherches documentaires qui nous a permis

de mieux cerner certaines notions importantes, nous avons pu nous intéresser à la formulation
de l’hypothèse.
Avant toute chose, il est indispensable de préciser que cette dernière doit répondre aux
critères scientifiques de pertinence. En effet, il doit s’agir d’« une proposition de réponse
anticipée (et provisoire) à la question que l’on se pose »115. Dans ce cas-ci, la question de
recherche étant : Comment augmenter les ventes via les canaux de distribution existants dans
le contexte du marketing ?
En outre, selon Luc Albarello, « l’hypothèse se présente généralement sous la forme
d’une proposition à tester, proposition mettant en relation deux types de variables : les
variables indépendantes ou explicatives et les variable dépendantes »116. Dès lors,
l’hypothèse retenue est la suivante :
« Si l’entreprise XEROX met en place un système d’évaluation de la performance
de la force de vente en relation avec le réseau de concessionnaires alors, elle augmentera
ses ventes via ses canaux de distribution existants. »
Attirons encore l’attention sur le fait que, dans notre formulation, nous avons pris soin
de ne reprendre que deux variables à savoir, la variable dépendante et la variable
indépendante pour qu’elle respecte pleinement la contrainte d’unidimensionnalité. La
rédaction de l’hypothèse a été élaborée exclusivement à partir d’ouvrages, d’articles de
périodiques scientifiques et de publications spécialisées afin qu’elle soit hypothético-
déductive. Cependant, l’hypothèse ne devait pas se révéler être trop évidente ; dans notre cas,
à titre de justification, bien d’autres procédés existent pour augmenter les ventes de
l’entreprise XEROX. De plus, la formulation de celle-ci est relativement concise, accessible et
surtout compréhensible par un profane. De surcroît, l’ensemble des termes figurant dans cette
dernière ont été définis au préalable dans la synthèse écrite ci-dessus. Enfin, indiquons que
nous avons décidé de nous restreindre à la force de vente en relation avec le réseau de
concessionnaires plutôt que de l’étudier dans son intégralité. En effet, faute de temps et de
moyen, le concept de force de vente aurait été beaucoup trop vaste à analyser étant donné la
complexité de son champ d’application.
115
BAWIN, I., PAQUET, G., WATTIER, S., Séminaire de méthodologie et d’initiation à la démarche scientifique – recueil
d’outils, Bruxelles, ICHEC, Syllabus, 2009-2010, p. 44.
116
ALBARELLO, L., Apprendre à chercher, l’acteur social et la recherche scientifique, Bruxelles, De Boeck Université,
3ème édition, 2007, p.44.
66
3.1.5 Tableau d’analyse conceptuelle
CONCEPTS/MOTS DIMENSIONS INDICATEURS
CLES
 Canaux de - Intermédiaires - Nombre d’intermédiaires :
distribution o Peu  bon
o Beaucoup  mauvais
- Niveau d’activité
- Types d’intermédiaires
- Économies réalisées/canal grâce
à l’usage d’un intermédiaire
- Clients - Catégorie de clients/canal
- Dépenses (€)/client/canal
- Nombre de canaux utilisés/client
- Nombre de clients/canal
- Produits et services - Nombre total de canaux existants
pour vendre les produits
- Nombre de produits/canal
- Nombre de gammes de
produits/canal
- Prix des produits
- Types de services
- Coûts des canaux - Coûts (€)/canal
de distribution - % du prix de vente final :
o Important
o Pas important
- Résultats - Revenu des ventes/canal (€)
- Total des dépenses/canal (€)
- Marché - Nombre de canaux/marché
- Positionnement - Prix des produits distribués/canal
- Choix des produits
distribués/canal
- Concurrence - Place de l’entreprise par rapport
aux concurrents
 Performance de la - Productivité117 - Nombre moyen de visite par
force de vente représentant et par jour
- Temps moyen accordé au client
par visite
- Nombre de clients gagnés
- Nombre de clients perdus
- Qualité118 - Appréciation de l’utilisation des
techniques de ventes  échelle
de satisfaction (entre 1 et 4)
- Appréciation des compétences
sur le terrain  échelle de
satisfaction (entre 1 et 4)
- Appréciation de l’organisation
du vendeur  échelle de
satisfaction (entre 1 et 4)
117
118
67
- Clientèle119 - Nombre de clients enregistrés
- Nombre de clients mouvementés
 Réseau de - Taille de la force de - Nombre d’équipes de
concessionnaires vente vendeurs/concessionnaires
- Couverture - Nombre total de
géographique concessionnaires sur le territoire
belge
- Nombres de régions couvertes
- Nombre de concessionnaires par
régions
- Zone de chalandise
- Accessibilité
- Localisation
- Distance (km) entre les
concessionnaires
- Satisfaction des - Qualité du service
clients - Nombre de clients qui réitère
l’achat
- Délai de livraison
- Nombre de plaintes enregistrées
- Nombre de nouveaux clients
amenés par d’autres
- Communication - Degré d’information sur les
produits
o Avant la vente
o Après la vente
- Conformité - Respect des clauses mentionnées
dans les contrats
- Résultats - Revenus des
ventes/concessionnaires
- % des ventes issu du réseau de
concessionnaires
119
Ibidem.
68
3.1.6. Outils de récolte d’information
3.1.6.1. Recherches documentaires complémentaires et supplémentaires

Dans le cadre de ce travail, nous avons attaché une importance particulière à la
diversification de nos sources provenant de la littérature. Pour ce faire, nous nous sommes
rendus dans plusieurs bibliothèques à savoir : l’Infothèque, la bibliothèque de l’Université
Libre de Bruxelles ainsi que la bibliothèque de l’Université Catholique de Louvain. Dans ces
trois institutions, nous avons effectué de nombreuses lectures complémentaires afin de mieux
cerner encore les différents concepts avancés dans notre hypothèse. De plus, nous avons
réalisé des recherches documentaires supplémentaires afin d’être en mesure d’étayer le
concept de réseau de concessionnaires, jusque ici peu développé.
En effet, le concessionnaire se classe dans la catégorie des intermédiaires contractuels
pour qui « les activités ne sont pas toujours liées exclusivement au fabricant mais la
collaboration est gérée par des contrats bilatéraux à long-terme »120. « La concession est un
contrat par lequel un concédant producteur concède à un concessionnaire le droit de
commercialiser ses produits. Le concessionnaire achète et vend en son propre nom et n’est pas
autorisé à représenter le concédant. Le nombre de concessionnaire est normalement
limité »121. Dans le cas de l’entreprise XEROX, on parle de concession exclusive qui se
caractérise comme « un contrat de concession par lequel le concessionnaire n’a pas le droit de
vendre d’autres produits que ceux du concédant. L’exclusivité consentie par le concédant
s’accompagne le plus souvent en échange d’une exclusivité géographique »122.
3.1.6.2. Entretien
En ce qui concerne la méthode de recherche123, nous avons opté pour une méthode
d’enquête ayant pour objectifs de mesurer des comportements, des opinions ou encore des
intentions afin de pouvoir mettre en relation un phénomène et ses déterminants. Au sujet de la
technique de récolte des informations, nous avons choisi, bien qu’ils existent d’autres moyens
efficaces comme le sondage ou le questionnaire, l’entretien ; et bien évidemment, comme
outil, un guide d’entretien établi sur base des indicateurs cités dans la grille d’analyse
conceptuelle. Celui-ci comporte plusieurs genres de questions : en premier lieu, apparaissent
des questions ouvertes dans le but de se renseigner sur la stratégie de distribution de
l’entreprise, de l’activité des différents canaux dont elle dispose pour vendre des produits.
Après, suivent encore quelques questions ouvertes afin de pouvoir déterminer si l’entreprise
possédait ou non un système d’évaluation de la performance de la force de vente. S’il
s’avérait que cette dernière utilisait déjà un tel dispositif, nous avions préparé une série de
questions plus précises ayant attrait à son fonctionnement. Nous avons ensuite embrayé sur
des questions semi-ouvertes relatives, par exemple, à des échelles d’opinion. Enfin, nous
avons terminé par des éléments qui nécessitaient des informations plus quantitatives et des
questions fermées où l’interviewé n’avait d’autre choix que de répondre par oui ou par non.
120
121
BATHELOT, B., Définition concession, In Définitions Marketing, Site des définitions du marketing, adresse URL :
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Concession (page consultée le 20 avril 2010).
122
BATHELOT, B., Définition concession exclusive, In Définitions Marketing, Site des définitions du marketing, adresse
URL : http://www.definitions-marketing.com/Definition-Concession-exclusive (page consultée le 20 avril 2010).
123
GIROUX, S. et TREMBLAY, G., Méthodologie des Sciences humaines. La recherche en action, Québec, ERPI, 2002, pp.
77-111.
69
Précisons encore que nous avions d’abord prévu d’avoir recours à une entrevue dirigée
puisque nous avions rédigé à l’avance la formulation des questions que nous souhaitions poser
à l’interviewé. Cependant, étant donné le caractère pointu des indicateurs, elle s’est très vite
transformée en un entretien de type semi-dirigé. Effectivement, nous avons du ajuster l’ordre
préétabli des questions afin de laisser l’interviewé s’exprimer librement. Nous ajouterons
encore que nos entretiens se sont déroulés au siège de l’entreprise XEROX, à Zaventem, le
mercredi 28 avril 2010 avec pour interlocuteurs : Monsieur David Marc (Office Director) et
Monsieur Kessen Christian (Channels Director).
Vous trouverez, en annexes, le guide d’entretien dans son intégralité ainsi que la
retranscription des réponses obtenues.
70
3.1.7. Validation/invalidation de l’hypothèse
Dans cette partie, nous tenterons de confronter la théorie à la pratique. Pour ce faire,
nous comparerons l’ensemble de nos recherches bibliographiques aux sources acquises sur le
terrain, c’est-à-dire lors de nos entretiens avec Messieurs David et Kessen. Pour commencer,
nous étudierons les indicateurs propres à la variable dépendante à savoir, la section commune
au groupe. Nous poursuivrons en analysant les indicateurs se rattachant à la variable
indépendante. Désormais, nous serons capables de valider ou d’invalider l’hypothèse mise en
évidence au sein de l’axe marketing.
Penchons-nous sur l’étude des indicateurs traitant des canaux de distribution de
XEROX. Nous commencerons par repositionner, de manière assez synthétique, l’offre de
l’entreprise et les acteurs.
Premièrement, intéressons-nous aux indicateurs relatifs aux intermédiaires. Comme l’a
évoqué Monsieur David124, la distribution du matériel repose sur une histoire déjà assez
ancienne de transferts de la commercialisation des équipements et des contrats d’entretien
dans un modèle indirect. Ce mécanisme s’est amorcé fin des années quatre-vingts via un
procédé, pour l’époque, passablement original, et étant justement son réseau de
concessionnaires. Celui-ci s’est constitué par l’acte de XEROX de concéder une partie de sa
clientèle à un partenaire qui travaille en son nom. Lors de notre entretien 125, Monsieur Kessen
insistera sur le fait que XEROX est aujourd’hui le seul à avoir ce modèle de concessions
exclusives. Dans cette dimension, nous retrouvons, en parallèle du réseau de
concessionnaires, un panel de petits revendeurs IT accrédités pour vendre la gamme des
appareils dispensés par XEROX. De plus, afin d’étendre sa base de partenaires, XEROX a
racheté la division « Imprimantes » du constructeur Techtronic et a implicitement réintégré
dans ses channels les employés qui vendaient chez Techtronic. XEROX collabore également
avec des corporate resselers comme Econocom, Systemat, Real Dolmen qui sont des acteurs
fortement positionnés sur le marché IT. Ensuite, afin d’écouler ses produits de très hautes
gammes en couleurs, XEROX emploie des value added resselers (V.A.R.) spécialisés dans le
monde graphique. Enfin, XEROX renforce encore sa couverture sur le marché des PME par le
biais de dealers multimarques qui commercialisent l’ensemble de ses produits Office.
Soulignons encore que nous n’avons pas pu évaluer les économies réalisées par canal via
l’utilisation d’un intermédiaire étant donné que les membres de l’entreprise interviewés
ignoraient les montants exacts et que ce sont des données que nous ne sommes pas arrivés à
trouver dans leurs comptes.
Deuxièmement, en ce qui concerne les clients, nous remarquons que chaque canal en cible
une catégorie. « Le choix d’un canal de distribution par un client se fera suivant la nature du
produit qu’il souhaite acheter et il aura, en général, recours à un ou deux canaux »126. Il a
cependant été difficile de quantifier le nombre de clients par canal étant donné le nombre total
de clients que XEROX détient. Au sujet des dépenses des différents clients, nous avons décelé
des écarts importants entre les divers canaux qui s’expliquent bien évidemment par les
différences de prix qui existent entre les équipements proposés. Néanmoins, il n’a pas été
possible d’obtenir une réponse chiffrée.
124
Entretien avec Monsieur David Marc, Office Director, XEROX Belgium S.A., 20 avril 2010.
125
Entretien avec Monsieur Kessen Christian, Channels Director, XEROX Belgium S.A., 20 avril 2010.
126
Ibidem.
71
Troisièmement, focalisons-nous sur les produits distribués et les services prestés par
l’entreprise XEROX. Pour y parvenir, nous résumerons les dires de Monsieur Kessen127.
Comme dit ci-dessus, XEROX dispose à l’heure actuelle de cinq canaux existants pour vendre
ses produits. Le modèle belge se compose globalement de trois domaines d’activités
principaux dont deux sont des lignes de produits plutôt hardware et un, centré de préférence,
sur les services. Dans la terminologie XEROX, la première division Hardware se nomme
« Office Division » et englobe l’ensemble des appareils (imprimantes, photocopieurs,
multifonctions) mis à disposition des individus ou des groupes d’entreprises. Autrement dit, il
s’agit des machines permettant d’imprimer dans l’environnement bureau. Les prix démarrent
entre 200 et 300 euros et peuvent aller jusqu’à 20 000 euros. Après, nous distinguons une
deuxième ligne de produits appelée « Production » comprenant des matériels plus
professionnels et nécessitant un opérateur dédié, sachant utiliser la machine. Ces équipements
impliquent des volumes de production plus conséquents, des vitesses d’impression plus
importantes et des environnements souvent beaucoup plus critiques. Les prix débutent ici à
partir de 20 000 euros jusqu’à des solutions qui se vendent aux alentours de 500 000 euros. Le
nombre de produits par canal varie en fonction du type de gammes que celui-ci offre alors que
le nombre de produits par gamme dépend du caractère des solutions. La partie service quant à
elle, correspond plus précisément à des services à valeur ajoutée dans la gestion du document,
dans l’externalisation. Nous pouvons également faire un commentaire judicieux au sujet de
l’acquisition, en février 2010, d’Affiliated Computer Services (ACS) par XEROX Group. La
société ACS est réputée comme experte en business process, outsourcing et dans les services
de technologie de l’information. Grâce à cela, l’entreprise prend véritablement une nouvelle
dimension au niveau de la notion de service dans la mesure où elle quitte quelque peu le corps
de son métier initial.
Quatrièmement, nous voudrions évoquer le fait que nous n’avons pas pu récolter
d’informations pertinentes nous permettant de calculer correctement les coûts et les résultats
émanant de ses canaux de distribution.
Cinquièmement, si l’on se concentre sur la stratégie de l’entreprise sur ses marchés, nous
constatons que pour les produits Office, ils se trouvent dans un modèle résolument indirect.
« Pour la gamme Production, XEROX essaye par consistance d’offrir la possibilité à un
partenaire de vendre ses équipements de production. Actuellement, ils le réussissent bien avec
leurs partenaires V.A.R. car ce sont des gens qui se situent dans des marchés niches avec des
degrés de compétences très élevés et c’est donc assez facile de leur confier ce genre de ventes.
Bien entendu, pour les équipements plus lourds, le nombre de ventes est plus restreint suite
aux problèmes d’investissement et de masse technique. En outre, pour les produits production
d’entrée de gamme dont le prix s’évalue entre 20 000 et 60 000 euros, XEROX parvient à
passer 70 % de son activité en indirect et si on comptabilise l’activité production dans sa
globalité, cela équivaut à plus ou moins 30%. Au niveau de l’ensemble de sa gamme
Hardware, les activités Office et Production sont pratiquement à l’équilibre. Par extension,
65% de son chiffre d’affaires d’équipements Hardware sont basculés dans un modèle
indirect »128. Nous pouvons donc en déduire que toutes les solutions qui peuvent être vendues
de manière économiquement viable ont été transférées en indirect. Par opposition au marché
S.M.B. (Small and Medium Business), les gros équipements de production sont plutôt
concentrés dans les Larges Accounts et c’est là que XEROX a encore des forces de ventes
consacrées au sein même de l’entreprise. Enfin, XEROX se situe à la septième place en terme
127
Ibidem.
128
Ibidem.
72
de chiffre d’affaires dans le secteur de « l’équipement informatique et de bureau, copieurs,
vente et location »129 devancé par TechData/Azlan, HP Belgium, Ingram Micro, Fujitsu
Technology Solutions, Toshiba TEC Europe Retail Information Systems et Ricoh Belgium.
Venons-en maintenant à l’analyse des indicateurs spécifiques à la variable

indépendante à savoir : la mise en place d’un système d’évaluation de la performance de la
force de vente en relation avec le réseau de concessionnaires. Suite aux questions posées lors
de notre entretien, nous avons très rapidement pu observer que XEROX avait déjà
implémenté un système similaire à celui suggéré.
Premièrement, si nous nous référons aux indicateurs qui mesurent la productivité de la force
de vente, nous pouvons dire que le nombre moyen de visite par représentant et par jour est
relativement variable (de 1à6 par jour). En outre, « certains commerciaux sont contraints de
prendre en charge plusieurs centaines de clients alors que d’autres, se chargent d’un nombre
beaucoup plus minime de gros clients »130. Le temps moyen accordé au client varie selon le
type de clients à qui l’on a affaire et selon l’essence du service. Le pourcentage de nouveaux
clients est relativement faible étant donné que le nombre total de clients de XEROX s’élève à
100 000, incluant les 333 plus grands groupes en Belgique. Pour le nombre de clients perdus,
nous n’avons pas pu déterminer d’intervalle significatif. Le nombre de clients mouvementés
n’a pas pu être précisément mesuré à cause de la grande taille de l’échantillon.
Deuxièmement, examinons attentivement les indicateurs qui répondent à la qualité. Au niveau
de l’utilisation des techniques de ventes, nous l’avons apprécié à 2. Pour l’appréciation des
compétences sur le terrain, nous l’avons apprécié à 4 et nous nous sommes abstenus quant à
l’organisation du vendeur puisque nous n’avons pas su décrocher d’informations.
Au sein de l’organisation de XEROX, ils se servent d’un CCSS Management Process (cfr.
Annexe marketing 2) afin d’apprécier qualitativement et quantitativement les performances de
la force de vente en relation avec les concessionnaires. Il s’agit d’un document extrêmement
rigoureux et propre à la relation contractuelle. La signature d’un contrat s’étend sur une
période de trois ans et peut être renouvelée. Le CCSS Management Process est établi selon un
calendrier annuel, trimestriel et mensuel. Chaque channel a un contrat spécifique reprenant
des attentes et des obligations mutuelles à remplir. Un outlook très complet est d’ailleurs
exigé aux concessionnaires. « Au début de chaque année, une réunion de Business Planning a
lieu au cours de laquelle XEROX et le concessionnaire discutent de la relation qui devra être
traitée, des actions prioritaires et des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Il
y aura plusieurs rendez-vous préparatoires avant la rédaction du business plan annuel
impliquant la présence du Senior Management, du B.D.M. (Business Development Manager)
et des équipes financières. Ensuite, vient l’intégration du business plan qui va être managé par
le B.D.M pendant l’année »131. « En outre, XEROX usent de procédures d’accréditation qui
sont décomposées, en premier lieu, à partir de critères financiers et commerciaux (solidité de
l’entreprise, bilan). Ils ne vont donc pas traiter avec des partenaires qui n’ont pas de capacité
de développement. En deuxième lieu, nous retrouvons une partie relative à la performance des
ventes et en troisième lieu des éléments plus qualitatifs. La somme de tous ces résultats est
vérifiée et analysée par le B.D.M. qui donnera une cote de performance du concessionnaire.
Ainsi, la mission du B.D.M. est d’assurer le pilotage tout au long de l’année pour faire monter
129
TRENDSTOP, Xerox, In Trendstop, toutes les informations sur les plus grandes entreprises de Belgique, Site du Trends
Tendance, adresse URL : http://trendstop.rnews.be/FR/detail/400438764/xerox.aspx (page consultée le 19 mars 2010)
130
131
Entretien avec Monsieur Kessen Christian, Channels Director, XEROX Belgium S.A., 20 avril 2010.
73
les concessionnaires en puissance. S’il voit une augmentation, c’est qu’il tire vers le haut ses
partenaires »132. Par exemple, grâce à ces mécanismes, le B.D.M. peut voir ce qui fonctionne
efficacement chez un concessionnaire et le mettre en pratique là où cela se passe un peu
moins bien. Il passe presque une demi-journée par semaine chez les concessionnaires.
Abordons, dès lors, les indicateurs qui se rapportent à notre dernier concept, le réseau de
concessionnaires.
Premièrement, les concessionnaires sont au nombre de neuf, huit en Belgique et un au
Luxembourg. Il y en a deux à Bruxelles, quatre en Flandres et deux en Wallonie. Ils occupent
chacun une province. Ils sont donc tous limitrophes les uns des autres et couvrent l’ensemble
du territoire. Le BDM (Business Development Manager) est responsable des concessionnaires
au niveau de la gestion contractuelle mais il doit également s’assurer que le concessionnaire a
mis en place les moyens nécessaires pour couvrir correctement le marché que XEROX lui a
confié. En effet, XEROX donne aux concessionnaires à la fois des objectifs de chiffre
d’affaires mais également de couverture de marché c’est-à-dire par exemple, en termes de
nombres de vendeurs. Ils estiment que, dans son secteur, il devrait y avoir huit, dix ou encore
douze vendeurs. La Belgique est un pays très facile à travailler d’un point de vue
géographique car la distance kilométrique entre les différents intervenants n’est pas énorme.
Deuxièmement, la dimension de satisfaction des clients, XEROX offre un service impeccable
lorsqu’il s’agit de vendre. Cependant, une fois la machine vendue, la qualité de celui-ci chute
considérablement. Le nombre de clients qui réitère l’achat est notablement cohérent avec le
facteur de fidélité. Le délai de livraison varie fortement en fonction du type d’appareils alors
que le nombre de plaintes enregistrées est en constante diminution ces dernières années. Par
contre, le nombre de nouveaux clients amenés par d’autres apparait comme une action que
nous ne pouvons rejeter mais impossible à quantifier. Nous avons également constaté que
beaucoup d’informations sur les produits sont donnés lorsqu’il s’agit de convaincre
l’acheteur. Toutefois, une fois la vente conclue, la communication laisse à désirer et très peu
d’explications sont fournies aux clients.
Troisièmement, attardons-nous sur les résultats dégagés par le réseau de concessionnaires.
« La fonction la plus caractéristique est celle exercée par la personne qui s’occupe des
concessionnaires puisqu’ils détiennent un potentiel très important suite au fait qu’ils leur ont
concédé leur clientèle et donc une part non négligeable de leurs revenus »133. Les revenus
pour la partie matériels des concessionnaires se situent en 1 500 000 et 2 500 000 euros tandis
que le pourcentage des ventes issu du réseau de concessionnaires représente 40% du chiffre
d’affaires sur la partie Hardware.
En conclusion, nous avons décidé de valider notre hypothèse étant donné qu’un
système similaire d’évaluation de la performance de la force de vente est déjà d’application
chez XEROX et suite à l’incidence positive qu’il a libérée sur les ventes résultant des canaux
de distribution existants. Signalons, par ailleurs, qu’une hypothèse ne peut être complètement
validée ou invalidée en raison des limites qu’elle comporte. Nous expliciterons celles-ci dans
la section suivante.
132
Ibidem.
133
74
3.1.8. Recul critique
Dans ce point, nous expliquerons les limites de la validation de notre hypothèse. Pour ce
faire, nous procéderons en trois étapes. Nous avancerons, dans un premier temps, les limites
des résultats obtenus ; dans un second temps, nous critiquerons la méthodologie choisie et,
dans un dernier temps, nous décrions les obstacles rencontrés pendant toute la durée du
travail.
Primo, il est certain que les résultats obtenus pour l’entreprise XEROX ne nous
autorisent pas à généraliser ce phénomène à la totalité des sociétés ayant développé un
système d’évaluation de la performance de la force de vente. En effet, nous ne pouvons
comparer facilement les compagnies appartenant à des secteurs différents et exerçant d’autres
activités, d’autant plus que XEROX est la seule à bénéficier de concessions exclusives dans sa
branche. De plus, nous rappellerons que la majorité des résultats ont été décrochés grâce à une
entrevue avec des membres du comité de direction de l’entreprise. Nous devons donc rester
prudent et garder une certaine distance par rapport à leurs propos qui ne peuvent être
considérés comme paroles d’évangile.
Secundo, au sujet de la méthodologie adoptée, nous pouvons dire que nous avons
effectué énormément de recherches documentaires et que la littérature du thème approfondi
déborde d’un nombre incalculable de livres adéquats. A cause de cette surabondance, nous
avons été contraints de nous restreindre aux ouvrages qui nous semblaient les plus appropriés.
En outre, au niveau des outils de récoltes de données, nous aurions aimé recueillir de plus
amples informations en interviewant le B.D.M. de XEROX. Malheureusement, cela n’a pas
pu se réaliser étant donné les faibles disponibilités de celui-ci.
Tertio, en ce qui concerne les obstacles, nous avons surtout rencontré des difficultés
lorsqu’il a fallu répondre à certains indicateurs. Ceci peut s’expliquer par le fait, qu’au sein de
l’entreprise XEROX, la théorie occupe une place moins considérable que la pratique.
Finalement, nous mentionnerons encore la barrière linguistique et le fait que, lors de
l’élaboration d’un tel travail, nous ne sommes jamais à l’abri d’un éventuel retournement de
situation.
75
3.1.9. Bibliographie
Ouvrages
- ALBARELLO, L., Apprendre à chercher, l’acteur social et la recherche scientifique,
Bruxelles, De Boeck Université, 3ème édition, 2007, 207p.
- BENOUN, M. et HELIES-HASSID, M-L., Distribution : Acteurs et stratégies, Paris,
Economica, 2ème Edition, 1995, 415p.
- BOUCHARD, J-R. et PELLETIER, S., Marketing industriel, Québec, Outremont,
Modulo, 1985, 202p.
- CLIQUET, G. et FADY, A., Management de la distribution, Paris, Dunod, 2002,
340p.
- DIOUX, J. et DUPUIS, M., La distribution. Stratégies des groupes et marketing des
enseignes, Paris, Pearson Education, 2005, 527p.
- GIROUX, S. et TREMBLAY, G., Méthodologie des Sciences humaines. La recherche
en action, Québec, ERPI, 2002, 262p.
- KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., Marketing Management,
Paris, Pearson Education, 12ème édition, 2006, 879p.
- ROUSSELLE, P. et PERETTI, J-M., Les rémunérations : politiques et pratiques pour
l’an 2000, Paris, Editions Vuibert, 2000, 378p.
- VANDERCAMMEN, M., Marketing. L’essentiel pour comprendre, décider, agir,
Bruxelles, De Boeck, 2ème édition, 2006, 555p.
- VANDERCAMMEN, M. et JOSPIN-PERNET, N., La distribution, Belgique, De
Boeck, 2ème Edition, 2005, 512p.
- ZEYL, A. et DAYAN, A., Force de vente – Direction, organisation, gestion, Paris,
Editions d’organisation, 2003, 499p.
Syllabi et documents internes

- BAWIN, I., PAQUET, G., WATTIER, S., Séminaire de méthodologie et d’initiation à
la démarche scientifique – recueil d’outils, Bruxelles, ICHEC, Syllabus, 2009-2010,
157p.
Articles de revues
- DESORMEAUX R., Quel genre d’équipe de vente vous faut-il ?, In Revue Gestion,
vol. 12, n°2, 1987, pp. 12-23.
- LEDINGHAM, M., KOVAC, M., LOCKE SIMON, H., The new science of sales force
productivity, In Harvard Business Review, n°9, 2006, pp. 124-133.
76
Sites internet
- BATHELOT, B., Définition concession, In Définitions Marketing, Site des définitions
du marketing, adresse URL : http://www.definitions-marketing.com/Definition-
Concession (page consultée le 20 avril 2010).
- BATHELOT, B., Définition concession exclusive, In Définitions Marketing, Site des

définitions du marketing, adresse URL : http://www.definitions-
marketing.com/Definition-Concession-exclusive (page consultée le 20 avril 2010).
- TRENDSTOP, Xerox, In Trendstop, toutes les informations sur les plus grandes
entreprises de Belgique, Site du Trends Tendance, adresse URL :
http://trendstop.rnews.be/FR/detail/400438764/xerox.aspx (page consultée le 19 mars
2010)
Sources orales
- Entretien avec Monsieur David Marc, Office Director, XEROX Belgium S.A., 20 avril
2010.
- Entretien avec Monsieur Kessen Christian, Channels Director, XEROX Belgium S.A.,
20 avril 2010.
77
MERCIER Denis 3ème BAC Gestion de l’entreprise
4.1. AXE MANAGEMENT
Professeur ressource : Madame Anny Barbier
78
« Je soussigné, MERCIER, Denis, étudiant en 3ème Bac, déclare par la présente que le
correctement. »
Date : Signature :
79
4.1.1. Introduction
Rappelons dès à présent la démarche dans laquelle s’inscrit l’analyse de l’axe management de
l’entreprise XEROX. Dans le cadre de l’Activité d’Intégration Professionnelle à laquelle nous
nous sommes attelés, nous avons analysé les environnements microéconomique et
macroéconomique de XEROX. Nous avons par la suite recherché l’objectif général sur lequel
se basait l’entreprise ; pour enfin déterminer, grâce à nos recherches dans la littérature, un
objectif spécifique permettant d’atteindre cet objectif général.
A partir de là, notre travail se segmente en 4 parties fondées sur 4 axes fondamentaux autour
desquels s’articule toute entreprise : l’axe marketing, l’axe management, l’axe informatique et
l’axe financier.
Attardons-nous maintenant sur l’axe qui nous intéresse dans cette présente partie du travail :
l’axe management. Nous nous sommes tout d’abord demandé comment cette partie clé de
l’organisation pouvait procéder pour atteindre notre objectif spécifique
(pour rappel : « augmenter les ventes de XEROX via les canaux de distribution existants »).
Nous avons alors émis un certain nombre d’hypothèse sous la forme d’une carte conceptuelle
(confer annexe 1).
Ensuite, à partir de celle-ci, nous avons fait des recherches dans la littérature afin de
déterminer un moyen plausible d’atteindre notre objectif spécifique. Nous avons synthétisé les
résultats de nos recherches dans une synthèse conceptuelle.
Il est important de préciser aux lecteurs du présent travail que la partie 3.1.2.2 concernant les
canaux de distribution ne justifie pas l’hypothèse qui a été choisie. Notre recherche s’était,
dans ce point du travail, articulée sur les implications managériales d’une gestion multicanal ;
mais, le département marketing n’ayant finalement pas orienté ses recherches dans ce sens,
nous avons du rediriger nos notre exploration littéraire pour que notre hypothèse concorde
avec celle émise par l’axe marketing. Le lecteur désirant lire uniquement le travail s’articulant
autour de l’hypothèse pourra donc passer ce point.
Après avoir réalisé notre synthèse conceptuelle, nous avons formulé notre hypothèse et
l’avons déclinée sous la forme d’un tableau d’analyse conceptuelle, outil permettant de
quantifier les dimensions relatives aux concepts utilisé d’ans l’énonciation de l’hypothèse.
Nous avons par la suite analysé nos indicateurs afin de déterminer les catégories dans
lesquelles ils se situaient. A partir de ces catégories, nous avons choisi notre outil de récolte
de données et procédé à la récolte d’information au cours d’une entrevue menée au sein de
l’entreprise XEROX.
Enfin, à partir des renseignements récoltés, nous avons déterminé si l’hypothèse exprimée
auparavant pouvait ou non être validée.
80
4.1.2. Synthèse conceptuelle
4.1.2.1. Le management en situation de changement

Afin de démarrer la recherche documentaire qui nous permettra de déterminer l’hypothèse de
l’axe management, nous allons avant tout nous focaliser sur le management en situation de
changement.
Le fait d’augmenter les ventes de l’entreprise, ce qui, rappelons-le, est l’objectif spécifique
que nous avons formulé plus tôt, provoquera indubitablement des changements au sein de
l’organisation ; nous allons nous intéresser aux différents rôles joués par le système
managérial dans l’implémentation d’un changement dans l’entreprise, ainsi qu’à la manière
avec laquelle ce changement potentiel doit être géré par la direction pour atteindre ses
objectifs de manière optimale.
Pour Carpenter et Sanders, les changements organisationnels se font grâce aux stratégies et
les bonnes stratégies sont celles qui permettent à une organisation d’atteindre ses objectifs. Ils
insistent sur le fait qu’implémenter un changement stratégique implique la transformation de
l’entreprise de son état actuel à un autre par le biais de l’utilisation de leviers d’implantation
et du leadership stratégique.134 La direction est donc pleinement investie dans les
changements de l’entreprise et dispose, comme l’acte la définition ci-dessus, de deux types
d’outils afin d’implémenter une stratégie nouvelle:
- Les leviers d’implantation135 sont des systèmes sur lesquels le leadership à un pouvoir
de modification afin d’appuyer sa stratégie. Il existe trois types de leviers
d’implémentation :
● La structure organisationnelle : la division des responsabilités, des tâches et des
personnes au sein de l’organisation
● Les systèmes et processus : qui aident à gérer quotidiennement la budgétisation, les
contrôles de qualité, la planification, l’allocation et la distribution des ressources
● Les employés et les récompenses.
- Le leadership stratégique136 est responsable du choix des leviers d’implémentation en

fonction des objectifs de l’entreprise, de la mise en place ceux-ci, des allocations de
ressources et de l’adhérence des parties prenantes de l’organisation à la stratégie
formulée.
134
CARPENTER, M. et SANDERS, W., Concepts and Case: STRATEGIC MANAGEMENT a Dynamic Perspective, New
Jersey, Pearson Prentice Hall, 2007, p.355.
135
CARPENTER, M. et SANDERS, W., op.cit., p.18.
136
81
Toujours selon Carpenter et Sanders, La direction d’une entreprise doit respecter 6 étapes afin
d’implémenter tout changement stratégique de manière efficace137 :
1) Il faut d’abord que l’entreprise communique sa nouvelle vision des objectifs à

atteindre à toutes les personnes qui seront partie prenante de la stratégie.
2) Ensuite, les manageurs doivent s’assurer que le personnel dispose des compétences
nécessaires pour exécuter la stratégie.
3) Il faut aussi offrir des incitateurs aux employés pour les entraîner à travailler à la
bonne réalisation de la stratégie.
4) Puis, les ressources nécessaires à l’accomplissement de la vision doivent être
distribuées au sein de l’organisation.
5) Le changement stratégique requiert par la suite une modification de la structure
organisationnelle.
6) Enfin, un plan qui connecte l’ensemble des points constitutifs du processus de
changement doit être mis en place et largement diffusé au sein de l’organisation.
Si toutes ces étapes sont respectées, alors l’entreprise à de grandes chances de gérer avec
succès le passage d’une stratégie à un autre. Cependant, si une des étapes n’est pas respectée,
cela risque de porter préjudice à tout le travail qui a été effectué à côté. Le tableau ci-dessous
nous informe des risques courus par une entreprise en fonction des étapes qui ont été omises
ou mal implémentées.
Source: CARPENTER, M. et SANDERS, W., Concepts and Case: STRATEGIC MANAGEMENT a Dynamic Perspective,
New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2007, p.355.
137
82
4.1.2.2. Les canaux de distribution
Après avoir fait des recherches sur l’entreprise XEROX, nous nous sommes rendu compte
que celle-ci distribuait ses produits et services via différents canaux de distribution. Avant
d’aller plus loin, et afin de bien cerner les bases du raisonnement qui va suivre, définissons
les concepts de « circuit de distribution » et de « canal de distribution » :
Kotler et Dubois définissent le circuit de distribution comme l’ « ensemble des intervenants

qui prennent en charge les activités de distribution, c’est-à-dire les activités qui font passer un
produit de son état de production à son état de consommation. »138
Le canal de distribution est quant à lui, d’après M. Vandercammen et M. Jospin-Pernet, le

« réseau de vente du producteur aux consommateurs. Le canal de distribution peut prendre la
forme de grandes surfaces, chaînes, magasins indépendants ou franchisés, d’un réseau de
grossistes, d’un réseau interne de représentants ou encore de vente par catalogue. Une
stratégie marketing comprend souvent un panachage de plusieurs canaux de distribution. »139
La gestion des canaux de distribution
En partant des trois allégations suivantes :
- Notre objectif spécifique est d’augmenter les ventes de XEROX via les canaux
existants ;
- XEROX dispose de plusieurs canaux de distribution ;
- chaque stratégie marketing de distribution est basée, avant toute chose, sur la sélection
et la création de canaux de distribution performants140 ;
nous avons décidé, dans un premier temps, d’axer nos recherches sur les implications
managériales de la gestion de plusieurs canaux de distribution. Nous avons pensé qu’à partir
de ces recherches nous pourrions établir une hypothèse qui nous permettrait de faire un lien
entre la bonne gestion des canaux de distribution et une augmentation probable des ventes de
l’entreprise.
G. Frazier avance que la culture d’une organisation a une influence certaine sur la manière
dont sont gérés les canaux de distribution de celle-ci. La culture de l’entreprise aura un impact
positif ou négatif sur le type de relations qu’un fabriquant entretiendra avec ses
intermédiaires.141 Il expose également que le style de gestion des canaux de distribution a un
effet sur les performances de l’entreprise.142
En outre, M. Barabel et O. Meier avancent que le management d’une entreprise peut
influencer et modeler de manière stratégique la culture de celle-ci143.
138
Cité par VANDERCAMMEN, M. et JOSPIN-PERNET, N., La distribution 2e édition, Bruxelles, Editions De Boeck
Université, Collection Perspectives Marketing, 2005, p. 443.
139
VANDERCAMMEN, M. et JOSPIN-PERNET, N., op.cit, p. 442.
140
VANDERCAMMEN, M. et JOSPIN-PERNET, N., op.cit, p. 250.
141
FRAZIER, G., Organizing and managing channels of distribution, in Journal of the Academy of Marketing Science, 1999,
vol. 27, n°2, p.238.
142
FRAZIER, G., op.cit., p.234.
143
BARABEL, M. et MEIER, O., Les meilleures pratiques du management MANAGEOR, Paris, Dunod, 2006, pp. 133-134.
83
En considérant simultanément les affirmations de Frazier, de Barabel et de Meier, on peut
avancer, sans prendre trop de risques, que le management d’une entreprise peut avoir un
impact sur la manière dont sont gérés les canaux de distribution, notamment par l’influence du
management sur la culture organisationnelle. Nous allons donc continuer nos recherches en
nous centrant sur les canaux de distribution afin d’établir si le management d’une entreprise
peut, par l’intermédiaire du rôle partiel joué dans la gestion de ces canaux, pourvoir à une
augmentation des ventes.
Implications organisationnelles de l’utilisation de plusieurs canaux de distribution
D’après A. Seck, le fait d’opter pour plusieurs canaux de distribution entraîne de nombreux
changements comportementaux, organisationnels et managériaux dans l’entreprise144; Seck
détermine trois acteurs qui sont directement soumis à ces changements: le personnel en
contact avec le client, le client lui-même et le les manageurs impliqués dans la gestion des
canaux.145
Un risque à éviter : la « cannibalisation »
Les entreprises disposant de plusieurs canaux de distribution doivent mettre l’accent sur la
gestion des canaux dans leur ensemble et de manière homogène afin d’éviter un risque
prégnant lié à une gestion individuelle de chaque canal: ce que Dupuis et Prunet ont nommé la
« cannibalisation »146. Un des objectifs des entreprises qui multiplient leurs canaux de
distribution est d’obtenir un nombre plus important de clients. Cependant, cet objectif peut ne
pas être atteint si l’apparition d’un nouveau canal provoque une migration des clients
utilisateurs du canal initial vers le nouveau canal. Dans cette optique le canal initial est déserté
et le nouveau n’attire pas de nouveaux clients pour autant. Ce phénomène est appelé
« cannibalisation » et il constitue le risque majeur auquel les entreprises sont confrontées
lorsqu’elles disposent de plusieurs canaux de distribution.
Pour éviter un tel phénomène il est primordial de définir les rôles de chaque canal et d’évaluer
la manière dont ils vont interagir. Il est bénéfique pour les entreprises d’adopter une stratégie
basée sur la gestion des canaux de manière collective afin, non seulement d’éviter la
« cannibalisation », mais aussi de faciliter la tâche du client et de créer une relation de
confiance avec celui-ci. Sans une gestion collective des différents canaux, le suivi du client à
travers ceux-ci est rendu plus difficile et sa satisfaction sur l’ensemble des canaux utilisés
peut alors être remise en doute. La perception du client qui utilise plus d’un canal de
distribution au cours de son processus de décision sera fondée sur l’image que l’ensemble des
canaux a donnée au client.147
Le manager doit donc s’assurer que la satisfaction des clients est assurée sur l’ensemble des
canaux. Le côté humain prend ici une dimension primordiale, car c’est l’employé qui sera
majoritairement responsable de la manière dont les canaux seront perçus par les clients. De ce
144
SECK, A., L’innovation dans la distribution des services: l’émergence du multi-canal, in XVII International RESER
conference: Service competitiveness and cohesion-Balancing Dynamics in the knowledge Society: actes du congrès organisé
par la RESER, Tampere, Finlande, 13-15 septembre 2007,p.8, adresse URL: http://fr.reser.net/Actes-du-congres-
2007_a322.html (page consultée le 20 mars 2010).
145
SECK, A., op.cit, pp. 8-9.
146
Cité par SECK,A., op.cit, pp.11-12.
147
SECK, A., op.cit, pp. 12-14.
84
fait, il est indispensable de former et d’accompagner le personnel qui sera en contact avec le
client.148
Le « multichannel customer management »
Demandons-nous maintenant quelle stratégie adopter pour éviter un risque « cannabalisation »

entre les canaux et pour améliorer l’expérience du client.
S. Neslin et ses homologues, parmi d’autres auteurs, proposent une méthode spécifique pour
assurer la gestion de plusieurs canaux de distribution, le « multichannel customer
management.» Cette technique de gestion prend en compte la conception, le déploiement, la
coordination, et l’évaluation des canaux dans lesquels les firmes et les clients interagissent,
dans le but d’augmenter la valeur client à travers l’acquisition, la rétention et le
développement effectifs de la clientèle.149
Pour M. Stone, M. Hobbs et M. Khaleeli, le « multichannel customer management » se définit

comme l’utilisation de plus d’une chaîne ou de plus d’un moyen de gestion des clients d’une
manière qui est cohérente et coordonnée pour toutes les chaînes ou tous les moyens
utilisés.150
Dans quels cas les entreprises optent-elles pour un « multichannel customer management » ?
- lorsque les attentes des clients par rapport à l’entreprise prennent plus d’ampleur :
quand les clients désirent être en contact avec l’entreprise de manière plus constante et
qu’ils veulent avoir plus de choix dans leur manière d’interagir avec l’entreprise ; 151
- pour diminuer les coûts de gestion, de marketing, d’infrastructure et de technologie

des différents canaux grâce à la stratégie d’intégration ; 152
- pour obtenir un avantage concurrentiel : la gestion multi canal, est un des seuls
paramètres qui permet à une entreprise de se différencier de ses concurrents de
manière durable ; 153
- pour faire converger les rôles des différents canaux vers un objectif commun ; 154
- pour préserver ou gagner des parts de marché : des études ont démontré que les
acheteurs au détail qui achètent en utilisant plusieurs canaux dépensent 2 à 4 fois plus
que ceux qui n’utilisent qu’un seul canal de distribution155.
148
SECK, A., op.cit, pp.14-17.
149
Traduction littérale de la definition anglaise donnée par NESLIN, S. et al., Challenges and Opportunities in Multichannel
Customer Management, in CRM Thought Leadership Conference: actes du Congrès organisé à l’University of Connecticut,
septembre 2005, p.2, adresse URL: http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/scott.neslin/JSR%20Paper%205.pdf (page
consultée le 22 mars 2010).
150
Traduction littérale de la définition anglaise donnée par STONE, M., HOBBS, M. et KHALEELI M., Multichannel
Customer Management: The Benefits and Challenge, in Journal of Database Marketing, 2002, vol. 10, n° 1, p. 40.
151
STONE, M., HOBBS, M. et KHALEELI, M., op.cit, p. 42.
152
153
Ibidem.
154
Ibidem.
155
Ibidem.
85
Le dernier cas justifiant l’adoption d’un « multichannel customer management » nous prouve
donc que le fait d’opter pour un tel système de gestion peut permettre aux entreprises
disposant de plusieurs canaux d’augmenter leurs ventes de manière considérable. Nous
sommes donc confortés dans l’idée selon laquelle la gestion collective des différents canaux
de distribution peut augmenter les ventes de l’entreprise.
L’implication de la direction générale dans le « multichannel customer mangement »
La question que nous nous posons maintenant est la suivante : Dans quelle mesure le
management d’une entreprise peut-il favoriser une gestion collective des canaux de
distribution ? Stone, Hobbs et Khaleeli vont nous permettre de répondre à cette question. Pour
les trois auteurs cités précédemment, il est indispensable de réduire ou d’abolir certaines
barrières organisationnelles pour intégrer les différents canaux de l’entreprise; il faut donc
créer un nouveau modèle organisationnel permettant aux employés, aux processus et à la
technologie des différentes chaînes de se coordonner.156 Ce travail de mutation
organisationnelle devra être assumé majoritairement par la direction générale de
l’entreprise.157
Les employés devront aussi bénéficier des compétences nécessaires afin de comprendre les
attentes des nouveaux clients auxquels ils seront confrontés pour que l’organisation jouisse
de la valeur crée par la relation client-employé. La direction devra donc organiser des
formations afin que les employés développent les compétences visées. 158
Les processus organisationnels devront également être revus dans le but de dépasser les
barrières organisationnelles, de réduire les coûts opérationnels, d’augmenter l’efficacité et
d’améliorer l’expérience du client à travers les différents canaux. 159
L’implication de la direction générale dans la mise en place d’un « multichannel customer

management » est donc indéniable; les manageurs doivent reconsidérer la structure
organisationnelle, proposer de nouvelles formations des employés et repenser les processus
organisationnels.160
4.1.2.3. Recadrage de la recherche documentaire

A ce stade de notre recherche dans la littérature, étant donné les informations dont nous
disposons, nous aurions pu établir une hypothèse; celle-ci aurait pu proposer une préparation
des employés par le management ou une reconsidération de la structure organisationnelle de
XEROX en vue d’implémenter un « multichannel customer management ». Cependant, cette
hypothèse n’aurait été appropriée que si le département marketing avait effectivement opté
pour un tel système de gestion des canaux de distribution. Etant donné que l’axe marketing a
proposé, par le biais de son hypothèse, d’augmenter les ventes via la mise en place d’un
système d’évaluation de la performance de la force de vente en relation avec le réseau de
concessionnaires exclusifs, nous allons recentrer l’axe de nos recherches dans la littérature
dans le but d’établir une hypothèse pertinente par rapport à celle avancée par l’axe marketing.
En effet, la prise en compte de l’ensemble des canaux de distribution ne s’avère pas cohérente
156
157
158
Ibidem.
159
Traduction littérale de l’anglais de STONE, M., HOBBS, M. et KHALEELI, M., op.cit, p. 47.
160
86
par rapport à l’hypothèse marketing qui se centre sur un seul des canaux de distribution de
XEROX : le réseau de concessionnaires exclusifs. Nos études concernant la gestion collective
des canaux de distribution n’auront toutefois pas été vaines, elles nous auront permis de
comprendre les problématiques auxquelles XEROX peut être confronté quotidiennement dans
la gestion de ses divers canaux ainsi que les décisions devant être prises par la direction pour
adopter un système de gestion multi canal.
Repartons donc de l’hypothèse proposée par l’axe marketing : « Si l'entreprise XEROX met
en place un système d'évaluation de la performance de la force de vente en relation avec son
réseau de concessionnaires exclusifs, alors elle augmentera ses ventes.» L’objectif du
département marketing est donc d’évaluer la performance de la force de vente de XEROX qui
commerce avec les concessionnaires exclusifs ; cet objectif n’est bien sûr pas une fin en lui-
même, l’objectif tacite est indubitablement d’augmenter la performance de cette force de
vente.
Nous devons donc nous demander comment la direction générale de XEROX pourrait, avec
les outils dont elle dispose, pourvoir à l’accomplissement de cet objectif.
Comme nous l’avons vu plus au point 3.1.2.1., le manager dispose de trois types de leviers
d’implémentation pour mettre en place une stratégie : la structure organisationnelle, les
systèmes et processus et les employés et leurs récompenses. Etant donné que la problématique
des employés est déjà abordée par le département marketing et que la littérature semble être
plus riche d’études sur la structure organisationnelle que sur les systèmes et processus, nous
nous focaliserons sur la structure organisationnelle entant que levier d’implémentation.
Nous allons donc nous demander quelle structure organisationnelle correspondrait le mieux à
l’optimisation de la performance de la force de vente de XEROX en contact avec les
concessionnaires exclusifs ; et donc, indirectement, comment améliorer les relations entre la
force de vente de XEROX et les concessionnaires exclusifs de l’entreprise, par le biais de la
structure organisationnelle ?
4.1.2.4. La structure organisationnelle selon Mintzberg 161:

Pour commencer cette recherche, demandons ce qu’est une structure organisationnelle ; Pour
Mintzberg, « La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme
totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. »162
Les mécanismes de coordination163
Mintzberg avance que chaque structure organisationnelle est déterminée avant tout par ses
mécanismes de coordination. Ceux-ci permettent de coordonner le travail au sein de
l’organisation, ils englobent les moyens de contrôle et de communication employés dans
l’entreprise.
Mintzberg présente 5 mécanismes de coordination suffisants, selon ses propres termes, pour
mettre en avant les moyens fondamentaux qu’utilisent les entreprises pour coordonner le
travail :
161
MINTZBERG, H., Structure et dynamique des organisations, Paris, Les éditions d’organisation, 1996, 434 p.
162
MINTZBERG, H., op.cit, p. 18.
163
MINTZBERG, H., op.cit, pp. 19-26.
87
- l’ajustement mutuel : il s’agit de la coordination du travail par le biais de la
communication informelle. Il est, de par sa simplicité, fortement utilisé au cœur des
organisations les plus simples mais il est également indispensable dans des
organisations plus complexes qui évoluent dans un environnement instable ;
- la supervision directe : «est le mécanisme de coordination par lequel une personne se

trouve investie de la responsabiilté (sic) du travail des autres » ;
- La standardisation : c’est une rationalisation, une norme établie dès le départ et devant
être impérativement respectée. Elle fait en sorte que l’ajustement mutuel et la
supervision deviennent beaucoup moins indispensables à la coordination du travail
étant donné que les règles du jeu sont clairement établies dès le début. Mintzberg
propose trois types de standardisation fondamentaux : la standardisation des procédés,
la standardisation des produits (ou des résultats), et la standardisation des
qualifications.
Les trois types de standardisation qui viennent d’être évoqués représentent, avec l’ajustement
mutuel et la supervision directe, l’ensemble des mécanismes de coordination présentés par
Minzberg. Il est important de souligner que les entreprises ne se bornent pas à l’utilisation
d’un seul de ces mécanismes de coordination, ils sont bien souvent tous utilisés dans une
mesure différente. Rapportons également que, d’après Mintzberg, lorsqu’elles atteignent une
certaine taille, les entreprises essayent, dans la mesure du possible, de favoriser un maximum
la standardisation.
A ce stade de notre recherche, soulignons également qu’il existe dans toute entreprise, à côté
de la structure formelle, une structure informelle déterminée par les mécanismes d’ajustement
mutuel. « Les structures formelles et informelles sont mêlées au point d’être
indissociables. »164
Les cinq éléments de base de l’organisation 165:
A côté des 5 mécanismes de coordination, Mintzberg détermine les 5 éléments de base qui
forment l’organisation ayant atteint une taille acceptable. Il est primordial de définir
brièvement ces cinq éléments afin de comprendre les types de structure organisationnelle que
nous aborderons plus tard :
- le centre opérationnel : c’est au cœur de celui-ci qu’est réalisé le travail qui est la
raison d’être de l’organisation ;
- la ligne hiérarchique : c’est la première partie administrative de l’organisation, elle est

formée par les managers qui supervisent les activités du centre opérationnel.
- le sommet hiérarchique : deuxième partie administrative de l’organisation, on y

retrouve le conseil d’administration, le Président et son personnel et le comité
directeur ;
164
165
88
- la technostructure : elle est formée par les analystes qui permettent une standardisation
du travail au sein de l’entreprise ainsi qu’une adaptation de celle-ci à son
environnement ;
- les fonctions logistiques : ce sont les fonctions qui ne sont pas directement liées à la
raison d’être de l’organisation (ex : recherche, restaurant d’entreprise, départements
juridiques) ;
Paramètres de conception et facteurs de contingences:
Définissons dès à présent les concepts de « paramètres de conception » et de « facteurs de

contingences » car ceux-ci seront primordiaux pour la conne compréhension de l’exposition
des configurations structurelles de Mintzberg.
Les paramètres de conception sont ceux qui déterminent la configuration structurelle d’une
organisation, ce sont les leviers qui agissent sur la division du travail et les mécanismes de
coordination.166 Nous ne nous attarderons pas à définir chacun des 9 paramètres de conception
proposés par Mintzberg ; nous reviendrons sur certains d’entre eux lors de notre analyse des 5
configurations structurelles du même auteur.
Les facteurs de contingence sont les conditions qui influencent une organisation dans le choix
de sa structure.167 Mintzeberg nous propose 4 groupes de facteurs de contingence : l’âge et la
taille, le système technique utilisé dans le centre opérationnel, l’environnement, et les
relations de pouvoir.
Les configurations structurelles :
Nous disposons maintenant du savoir nécessaire pour comprendre et analyser les 5

configurations structurelles exposées par Mintzberg ; nous choisirons ensuite la configuration
qui conviendra le mieux à notre objectif spécifique en concordance avec l’hypothèse de l’axe
marketing.
Les 5 organisations structurelles qui nous sont présentées par Mintzberg sont celles qui sont
apparues le plus souvent au cours de ses recherches et c’est également celles qui sont le plus
citées dans la littérature. De plus, Mintzberg attire notre attention sur le fait que 5 mécanismes
de coordinations on été mis en avant et que l’organisation est formée de 5 parties ; cette
redondance du chiffre 5 n’est pas une coïncidence, étant donnée que chaque configuration
structurelle est déterminée par 1 mécanisme de coordination dominant et par la prépondérance
du rôle joué par 1 des 5 parties de l’organisation.168
166
167
168
89
La Structure Simple169
La Structure Simple est peu élaborée : bien souvent elle ne comprend pas de technostructure,
on y retrouve une division du travail peu précise, une faible différentiation entre les unités et
un encadrement minimal.
Le paramètre de conception clé de la Structure Simple est sa forme organique; la structure

organique d’une organisation est déterminée par l’absence de standardisation au sein de celle-
ci. Les mécanismes de coordination d’une structure organique sont donc l’ajustement mutuel
ou la supervision directe. Dans le cas de la Structure Simple, la coordination se fait
principalement par la supervision directe.
Toutes les décisions sont prises par le sommet stratégique, bien souvent formé par une seule
personne, le directeur, qui possède une très grande surface de contrôle. Le sommet stratégique
est donc la partie la plus importante de cette structure.
L’environnement de la Structure Simple est simple et dynamique : pour Heydebrand et Noell,

un environnement complexe comprend la nécessité pour le centre opérationnel et le reste de
l’entreprise de bénéficier d’un savoir étendu et pointu sur les clients, les produit ou tout autre
chose ; par contre un environnement est simple lorsque le savoir requis peut être standardisé,
divisé en parties compréhensibles170 (un environnement peut devenir simple au fil du temps:
les constructeurs automobiles, par exemple, ont un environnement plutôt simple étant donné
les savoirs qu’ils ont accumulés jusqu’ici).
Un environnement dynamique, par opposition à un environnement stable, présente des

incertitudes importantes qui ne peuvent être prévues par la direction, il demande une
adaptation continue de l’entreprise. Les incertitudes peuvent être de toute nature (instabilité
gouvernementale, offre et demande très variables, demande d’innovation fréquente de la part
des clients, météo pour les agriculteurs …)171
La Structure Simple est très souvent celle d’une entreprise jeune et/ou de petite taille : la
majorité des organisations adoptent le Structure Simple au début de leur existence, quel que
soit leur environnement. Les petites organisations conservent bien souvent cette structure
mais celles qui se développent tendent à devenir bureaucratiques.
La Bureaucratie Mécaniste172
Ses paramètres de conception premiers sont : un travail opérationnel répétitif et fortement

standardisé, des procédures formalisées à l’extrême au niveau du centre opérationnel, un
nombre important de règles dans toute l’organisation, un regroupement des tâches sur base
des fonctions, des pouvoirs de décision centralisés, et une forte séparation entre les
fonctionnels et les opérationnels.
La division du travail et la standardisation des procédés poussées à l’extrême laissent peu de

place à la supervision directe et à l’ajustement mutuel (du moins au sein du centre
169
170
Cités par MINTZBERG, H., op.cit, p. 246.
171
172
90
opérationnel); le mécanisme de coordination dominant est donc la standardisation des
procédés de travail.
La technostructure représente la partie clé de la Bureaucratie mécaniste. En effet, cette

structure organisationnelle repose avant tout sur la coordination et la standardisation des
procédés de travail ; les analystes de la technostructure sont donc indispensables au bon
fonctionnement de l’organisation.
La Bureaucratie Mécaniste favorise la communication formelle et une forte hiérarchisation,

c’est la structure qui met le plus l’accent sur la division du travail et la différentiation entre les
unités ; c’est différents paramètres aboutissent à une obsession prégnante : le contrôle à tous
les niveaux.
On retrouve ce type de configuration structurelle dans un environnement simple et stable : en

effet, il serait impossible de rationaliser le travail dans un environnement complexe et de le
prévoir à l’avance dans un environnement dynamique.
Enfin, Les Bureaucraties Mécanistes sont souvent des organisations âgées et/ou de grande
taille : la Bureaucratie Mécaniste s’adapte particulièrement aux organisations de grande taille
étant donné la standardisation et la répétition que nécessitent une quantité de travail
importante. De plus on la retrouve souvent dans les organisations âgées car une longue
expérience est nécessaire pour standardiser les procédures.
La Bureaucratie Professionnelle173
Le mécanisme de coordination qui domine dans cette structure organisationnelle est la

standardisation des qualifications ; les deux paramètres de conception qui sont directement
liés à ce mécanisme de coordination sont la formation et la socialisation.
La Bureaucratie Professionnelle recrute des spécialistes en fonction de la formation qu’ils ont

reçues, la plupart du temps, en dehors de l’organisation. Ces professionnels forment le centre
opérationnel de l’entreprise. Ensuite s’engage le processus de socialisation « par lequel le
nouvel arrivant apprend le système de valeurs, les normes et les comportements de la société
ou du groupe qu’il vient de joindre»174.
Les professionnels sont relativement indépendants les uns des autres mais ils restent proches
des clients auxquels ils sont liés, la coordination se fait grâce au fait que chacun sait, de par sa
qualification, ce qu’il peut attendre des autres. « Le professionnel tend à s’identifier plus avec
sa profession qu’avec l’organisation où il la pratique »175.
La partie la plus importante de la Bureaucratie Professionnelle est le centre opérationnel ; en

effet, celui-ci est formé de l’ensemble des spécialistes recrutés pour leurs qualifications, ils
sont responsables du fonctionnement global de l’organisation et détiennent une grande partie
du pouvoir. De plus, aucune autre partie de l’entreprise n’est complètement développée,
hormis les fonctions logistiques qui ont pour but de servir le centre opérationnel.
173
174
SCHEIN, E., Organizational Socialization and the Profession of Management, in Industrial Management Review, 1968,
vol.9, p.3.
175
MINTZBERG, H., op.cit, p.315.
91
On retrouve cette configuration structurelle lorsque le centre opérationnel de l’organisation est
formé de spécialistes ayant suivit une longue formation.
L’environnement de la Bureaucratie Professionnelle est le facteur de contingence principal

qui entraîne la création d’une telle configuration structurelle. Il est à la fois complexe et
stable : il est complexe du fait qu’une longue formation est nécessaire pour intégrer les
procédures du centre opérationnel mais assez stable pour que les compétences acquises au
cours de la formation aient pu être déterminées à l’avance.
L’Adhocratie176
L’Adhocratie est la structure organisationnelle qui est la mieux adaptée à l’innovation

sophistiquée. Elle permet à des experts de coordonner leurs efforts vers des buts communs au
sein de groupes de projets.
L’Adhocratie est une structure très organique, elle requiert une forte spécialisation des
opérateurs ; cette spécialisation s’acquiert grâce à une formation extrêmement longue et
poussée. L’Adhocratie ne peut, à l’instar de la Bureaucratie Professionnelle, engager ses
spécialistes sur base de qualifications standardisées, car cela nuirait à l’innovation au sein de
l’organisation.
Pour la gestion du personnel, les spécialistes sont généralement regroupés par unités selon
leurs fonctions et pour la réalisation du travail, ils sont affectés à des petites unités
multidisciplinaires, les groupes de projets. Il est important de stipuler qu’il y a peu de
distinction entre les activités opérationnelles et les activités administratives, celle-ci ayant
tendance à fusionner au sein de l’organisation.
Le mécanisme de coordination dominant est l’ajustement mutuel intra et intergroupes. En plus

de ce mécanisme informel assumé par l’ensemble des membres de l’organisation, on retrouve
dans l’Adhocratie des postes de liaison qui vérifient la bonne coordination du travail dans les
groupes et entre les groupes. La coordination des activités ne repose sous aucune forme de
standardisation étant donné l’objectif premier de cette configuration structurelle :
l’innovation.
Les parties clés de l’organisation sont le centre opérationnel (d’où émane l’innovation) et les
fonctions de support (qui permettent de coordonner le travail des opérateurs).
L’Adhocratie apparaît dans un environnement complexe et dynamique, c’est le principal

facteur de contingence de cette configuration structurelle. Le travail d’innovation est
imprévisible et donc associé à un environnement dynamique, et la sophistication de
l’innovation résulte d’un environnement complexe. Le changement de produit est également
un facteur de contingences de ce type de structure organisationnelle : les entreprises qui
fabriquent constamment de nouveaux produits (par exemple les organisations qui exécutent
des commandes sur mesure) tendent vers l’adoption d’une structure adhocratique. Enfin, les
Adhocraties sont souvent des organisations jeunes, la structure adhocratique étant la moins
stables de toutes, elle est difficile à maintenir dans le temps et il est également complexe de
176
MINTZBERG, H., op.cit, pp.375-403.
92
maintenir l’innovation sur un laps de temps important ; les Adhocraties ont tendance à se
bureaucratiser à mesure de leur évolution.
La Structure Divisionnalisée177
La Structure Divisionnalisée est une configuration structurelle dans laquelle on retrouve

plusieurs entités disposant d’une autonomie quasi-totale et chapeautées par une structure
administrative centrale ; les entités sont créées en fonction des marchés et appelées divisions,
Mintzberg donne l’appellation de « siège » à la structure administrative. Il y a peu de
départements communs à l’ensemble des divisions étant donné le degré d’indépendance
important qu’il existe entre celles-ci.
La Structure Divisionnalisée se distingue des 4 structures qui ont été étudiées précédemment
pour la simple et bonne raison qu’il ne s’agit pas d’une structure complète. La Structure
Divisionnalisée vient remodeler une structure organisationnelle préexistante. Chaque division
possède sa propre structure organisationnelle et l’ensemble des fonctions nécessaires aux
opérations sur ses marchés.
La Structure Divisionnalisée entraîne une décentralisation importante ; habituellement, les

divisions disposent de presque toute la latitude de décision. Le siège contrôle ensuite de
manière régulière, par l’intermédiaire d’un système de contrôle des performances, les résultats
fournis par les décisions des directeurs de divisions. Le mécanisme de coordination qui
prédomine dans la Structure Divisionnalisée est donc la standardisation des résultats avec,
pour paramètre de conception principal, le système de contrôle des performances.
La partie clé de l’organisation dans la Structure Divisionnalisée est la ligne hiérarchique ;

celle-ci est formée de l’ensemble des directeurs de division. Le succès de la Structure
Divisionnalisée dépend grandement de l’efficience de ces directeurs. En effet, ils disposent
d’énormément de pouvoirs de décision pour gérer leur unité, le succès global de
l’organisation dépend donc de leur efficacité entant que directeurs.
Le facteur de contingence qui a le plus d’influence sur la création d’une Structure

Divisionnalisée est la diversification des marchés ; maintes fois dans le monde de l’entreprise,
et ceci fut prouvé par de nombreuses études178, la divisionnalisation suit la diversification.
Le second facteur de contingence de la Structure Divisionnalisée qui sera étudié ici est
l’environnement : L’environnement le plus propice à cette configuration structurelle est celui
qui permettra au siège de contrôler les performances des différentes divisions.
L’environnement doit donc être simple et stable. En effet si l’environnement est complexe, les
mesures de performances sont rendues trop difficiles par la haute complexité des tâches
effectuées par les opérateurs ; et si l’environnement n’est pas stable il sera difficile de mesurer
la performance d’une division car on ne pourra comparer ses résultats à une situation de base,
étant donné les changements perpétuels de l’environnement.
La taille de l’entreprise représente également un facteur de contingence étant donné que plus
les entreprises grandissent, plus elles diversifient pour continuer leur expansion et, comme
nous l’avons vu plus haut, la divisionnalisation suit la diversification.
177
178
CHANDLER, WRIGLEY ET RUMELT cités par MINTZBERG, H., op.cit, pp. 348.
93
Les inconvénients de la Structure Divisionnalisée :
La Structure Divisionnalisée pure semble ne présenter aucun inconvénient et satisfaire chaque

individu, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Cependant, il n’en est rien, cette
configuration structurelle a deux défauts importants et c’est à ceux-ci que nous allons
maintenant nous intéresser, notamment en comparant la Structure Divisionnalisée pure à une
autre alternative : la situation qu’on obtiendrait si les divisions étaient des organisations à part
entière et totalement indépendantes.
Le rôle du siège179
Demandons-nous tout d’abord si le siège apporte plus aux divisions que ce qu’un conseil
d’administration apporte à une entreprise indépendante. Le siège intervient plus dans la
gestion quotidienne de la division que le conseil d’administration dans celle de l’entreprise
indépendante. Cette intrusion dans la gestion quotidienne donne régulièrement lieu à des
excès de la part du siège qui est enclin à prendre des décisions supposées être du ressort des
directeurs de division ; les divisions ont alors tendance à ignorer ces décisions, qu’elles
évaluent inadaptées à leur situation, ce qui pousse le siège à renforcer arbitrairement son
contrôle sur les divisions dans des domaines où les directeurs de divisions sont mieux
informés et donc plus efficaces. Rumelt180 a constaté que les entreprises qui ont une
configuration structurelle partiellement divisionnalisée, où certaines fonctions restent
officiellement centralisées au siège, font des profits plus élevés que les conglomérats
(entreprise ayant une Structure Divisionnalisée pure).
La performance sociale du système de contrôle des performances181
Le système de contrôle des performances est, comme nous l’avons vu au précédemment, le

paramètre de conception fondamental de la Structure Divisionnalisée ; il est le garant de
l’efficacité économique des différentes divisions. Cette prépondérance du contrôle de la
performance a un effet pervers sur la manière dont s’organisent les divisions pour la simple et
bonne raison que les critères de performances sont très souvent quantitatifs et financiers. Les
directeurs de division sont constamment obnubilés par ces critères et ont alors tendance à
délaisser les buts qui ne sont pas quantifiables comme la qualité des produits, le bien-être des
employés, le respect du client, etc. Le côté social a donc tendance à être grandement délaissé
au sein des divisions alors que les décisions spécifiques, ayant un impact social, sont du
ressort des directeurs de divisions.
179
180
Cité par MINTZBERG, H., op.cit, p. 368.
181
94
4.1.3. Formulation de l’hypothèse
Notre objectif spécifique était, rappelons-le, d’augmenter les ventes de XEROX via les
canaux de distribution existants. Nous avions tout d’abord, dans le but de formuler une
hypothèse pour l’axe management, focalisé notre recherche sur les implications managériales
d’une gestion multi canal, étant donné le nombre important de canaux dont dispose XEROX.
Ensuite, nous avons recadré notre recherche pour que notre hypothèse concorde avec celle du
département marketing qui proposait d’augmenter les ventes via la mise en place d’un
système d’évaluation de la performance de la force de vente en relation avec le réseau de
concessionnaires exclusifs. Nous nous sommes alors demandé quelle structure
organisationnelle correspondait le mieux à la mise en place d’un tel système et à
l’augmentation effective de la force de vente visée.
Suite à notre analyse des différents types de configurations structurelles proposés par
Mintzberg, nous devrions maintenant être en mesure de formuler une hypothèse pertinente et
plausible. La configuration structurelle s’adaptant le mieux à XEROX Belgique-Luxembourg
dans le cadre de notre objectif spécifique est sans aucun doute la Structure Divisionnalisée.
Cependant, la Structure Divisionnalisée pure, telle que nous l’avons décrite au point ci-avant
n’est nullement adaptée à la situation de XEROX Belgique-Luxembourg car elle suppose que
les divisions soient des filiales ayant un degré d’indépendance important. Nous opterons
plutôt, dans notre hypothèse, pour un hybride de cette structure : la Forme à Produits Liés.
Notre hypothèse se formulera donc de la manière suivante :
« Si XEROX Belgique-Luxembourg adopte une Structure Divisionnalisée à Produits

Liés, alors elle pourra augmenter ses ventes via les canaux existants. »
En nous basant sur les critères proposés par MACE182, nous pouvons affirmer la pertinence de
notre hypothèse étant donné ses caractéristiques. En effet, notre hypothèse est plausible, elle a
un rapport étroit avec notre objectif spécifique ; elle est vérifiable, nous le verrons plus tard
lors de l’établissement de notre tableau d’analyse conceptuelle ; et enfin, elle est précise et
communicable, sa formulation n’est pas ambigüe.
4.1.3.1. Approfondissement de l’hypothèse

Nous avons donc déterminé que la Structure Divisionnalisée à produits liés était celle qui
correspondait le mieux à l’augmentation des ventes de XEROX via l’implémentation, par le
département marketing, d’un système de contrôle des performances de la force de vente en
relation avec le réseau de concessionnaires exclusifs.
L’hypothèse que nous venons d’énoncer mérite qu’on s’y attarde afin de développer le type
de Structure Divisionnalisée, à savoir la Forme à Produits Liés, pour lequel nous avons opté et
les ajustements qui doivent être fait pour que XEROX Belgique-Luxembourg puisse adopter
cette configuration structurelle.
182
MACE, G., Guide d’élaboration d’un projet de recherche – 2ème édition, Bruxelles, De Boeck Université, Méthodes en
sciences humaine, 1991, pp.38-39.
95
Il aurait été peu pertinent de proposer l’adoption par XEROX Belgique-Luxembourg d’une
Structure Divisionnalisée pure ou, en d’autres termes, d’un Conglomérat. En effet, XEROX
Belgique-Luxembourg est une filiale du groupe XEROX Europe et n’a rien du caractère
multinational de sa maison mère, de ce fait, il serait peu probable que XEROX Belgique-
Luxembourg devienne à son tour la maison mère de plusieurs autres filiales complètement
indépendantes, ses divisions. Sans encore avoir analysé la configuration structurelle réelle de
XEROX, il est plus que probable que XEROX Belgique-Luxembourg ne dispose pas d’une
forte indépendance par rapport à XEROX Europe ; de ce fait, si des divisions pures devaient
être réalisées, elles seraient très certainement effectuées au niveau de XEROX Europe et non
pas au niveau national.
La Forme à Produits Liés de la Structure Divisionnalisée183
Etant donné que la Structure Divisionnalisée pure ne pourrait aucunement être adoptée par
XEROX Belgique-Luxembourg du fait de la petite taille de l’entreprise, de son statut de
filiale, et de sa dépendance supposée par rapport à XEROX Europe, nous opterons pour une
forme intermédiaire ou hybride de la Structure Divisionnalisée : La Forme à Produits Liés.
Dans cette forme de Structure Divisionnalisée, les divisions ne sont pas indépendantes, ce ne
sont donc pas des filiales ; elles ont en commun des produits, une technologie ou des clients.
Le siège dispose d’un contrôle important sur les divisions et conserve des fonctions centrales
(comme par exemple la recherche et le développement, si les divisions partagent une
technologie). La majorité des stratégies est émise par le siège et celles-ci doivent être
appliquées par les divisions. Les divisions sont uniquement visibles au niveau du centre
opérationnel, chaque division produit et commercialise son/ses produit(s) indépendamment
des autres. Les unités de la technostructure et du support logistique sont communes aux
divisions et de nombreux départements (finance, marketing …) sont partagés par l’ensemble
des divisions.
Il est important d’apporter ici une certaine nuance à la Structure Divisionnalisée à Produits
Liés telle qu’elle nous est présentée par Mintzberg. En effet, Mintzberg nous présente la
Structure Divisionnalisée à Produits Liés en s’appuyant sur l’exemple d’entreprises
industrielles qui produisent et commercialisent des biens. Dans ce type d’entreprises, le centre
opérationnel étant divisé, les divisions sont chacune responsables de leur production. Dans le
cas de XEROX Belgique, l’objet de la filiale que nous étudions n’est pas de produire les
produits de la gamme XEROX mais bien de les commercialiser. Nous partirons donc du
postulat que le centre opérationnel sera ici formé par la force de vente de l’entreprise et que
c’est à ce niveau que les divisions seront observables.
La Forme à Produits Liés permet d’amoindrir les problèmes évoqués plus haut dans l’analyse
de la Structure Divisionnalisée absolue. Les problématiques liées à l’interférence entre les
décisions du siège et celles des divisions sont bien moindres, étant donné que les pouvoirs du
siège sont ici bien plus importants et qu’ils sont formellement et strictement définis.
De plus, la remise en cause du conglomérat pour les considérations sociales vues

précédemment n’est pas de mise pour la Forme à Produits Liés. Vu que le siège dispose des
183
96
compétences centrales et d’un droit de gestion important des divisions, il peut s’assurer du
respect de certaines contraintes sociales au sein de chaque division.
4.1.3.2. Justification de l’hypothèse

Il nous est apparu logique d’opter pour cette configuration structurelle car c’est celle qui
concorde le plus avec notre objectif spécifique et l’hypothèse marketing.
La Structure Divisionnalisée à Produits Liés est, selon nous, celle qui correspond le mieux à
l’augmentation des ventes via l’implémentation d’un système d’évaluation de la performance
de la force de vente de XEROX Belgique-Luxembourg en relation avec les concessionnaires
exclusifs.
En effet, les concessionnaires exclusifs ne vendent qu’une partie de la gamme de produits

proposée par XEROX et ils ne sont évidemment pas chargés de la vente des services proposés
par la marque. De ce fait, si XEROX adopte une Structure Divisionnalisée à Produits Liés sur
base des produits et services, il sera bien plus facile d’évaluer la performance des vendeurs
qui sont en relation avec les concessionnaires exclusifs que si on avait eu un structure sans
divisions.
Grâce à l’existence de divisions, les résultats obtenus par l’entreprise peuvent être observés
séparément, on peut donc analyser les performances plus en profondeur en fonction des
produits ou des marchés. Par exemple si l’on divise XEROX Belgique-Luxembourg en 3
divisions (produits A, produits B, services C) sur base des produits et services proposés par
l’entreprise, on peut connaître les résultats atteints pour la vente des produits de type A
indépendamment de la vente des produits de type B. Et, si une division est basée sur le type
de produits déterminé que vendent les concessionnaires exclusifs, on mesurera beaucoup plus
facilement la performance de la force de vente en relation avec ces concessionnaires que dans
le cas d’une Structure Non-Divsionnalisée.
De plus, comme nous l’avons vu plus haut au cours de notre analyse de la Structure
Divisionnalisée, le siège contrôle de manière régulière, par l’intermédiaire d’un système de
contrôle des performances, les résultats de chacune des divisions et ce système de contrôle
représente le paramètre de conception principal de la Structure Divisionnalisée. Selon
Mintzberg, la Structure Divisionnalisée est donc celle dans laquelle le système de contrôle des
performances s’inscrit le mieux.
Enfin, nous pensons que la Structure Divisionnalisée à Produits Liés répond mieux que toutes
les autres à notre objectif spécifique car elle pourrait permettre d’améliorer et de clarifier la
communication des objectifs entre la force de vente de XEROX Belgique-Luxembourg et ses
concessionnaires exclusifs. En effet, si la structure est segmentée en plusieurs divisions, le
cadre dans lequel évolueront les employés de XEROX Belgique-Luxembourg sera plus réduit,
ils seront en contact avec un nombre moins important de personnes (à savoir, surtout celles
qui travaillent dans leur division), pourront plus facilement entretenir des relations
privilégiées entre eux et enfin seront plus proches de la hiérarchie. Les objectifs seront plus
clairs pour les vendeurs car ils seront véhiculés par le directeur de division et celui-ci sera
plus proche des vendeurs que ne le serait la direction générale de l’entreprise. Ceci pourrait se
faire ressentir dans le travail des vendeurs et dans les résultats des concessionnaires exclusifs :
si les vendeurs sont mieux informés des objectifs, ils peuvent alors mieux véhiculer ceux-ci et
donc optimaliser la communication qu’ils entretiennent avec les concessionnaires exclusifs.
97
4.1.4. Tableau d’analyse conceptuelle
CONCEPTS DIMENSIONS INDICATEURS
Structure Divisionnalisée à Divisions en fonction des

Produits Liés marchés184
Bases sur lesquelles sont Produits et Services,

établies les divisions185 Clientèle ou Régions
Indépendance entre les Nombre de départements

divisions186 opérationnels communs à
plusieurs divisions187
Pourcentage des objectifs

émanant du siège qui
nécessitent la collaboration
de plusieurs divisions
Décentralisation verticale188 Surface de contrôle au

(délégation d’une partie de sommet stratégique189
la gestion et de (nombre de personnes
l’encadrement du personnel directement supervisées par
aux divisions) le sommet stratégique)
Pourcentage des décisions

qui affectent une division
prises par le directeur de
division
Pourcentage des stratégies

décidées par les directeurs de
division
5 Mécanisme de
coordination entre le
sommet et les divisions : 190
184
185
186
187
188
189
190
98
1) Ajustement mutuel Fréquence des contacts
informels entre membres du
siège et membres d’une
division191 (plusieurs fois par
jour, une fois par jour, moins
d’une fois par jour, moins
d’une fois par semaine)
2) Supervision directe Fréquence des instructions

données par le sommet aux
directeurs de divisions192
(même échelle de valeur que
l’indicateur précédent)
3) Standardisation des Formalisation par le siège du

procédés comportement des
divisions193 (faible, moyenne,
forte)
4) Standardisation des Nombre de conditions à

qualifications remplir pour devenir
directeur de division
Formation requise des

directeurs de division
(diplôme nécessaire,
formation interne)
Nombre d’années devant

avoir été prestées chez
XEROX pour devenir
directeur de division
5) Standardisation des Nombre de normes de

résultats performance à atteindre
annuellement par les
directeurs de divisions194
191
192
193
194
99
Nature des normes de
performance à atteindre195
(qualitatives, quantitatives)
Moment ou sont effectués la

majorité des contrôles par le
siège sur les divisions196
(avant les décisions, pendant,
ou à posteriori)
Système de contrôle des Nature des contrôles :

performances197 qualitatifs ;
(sous-dimension de la quantitatifs (profit, volume
standardisation des résultats) des ventes, rentabilité des
investissements)198
Orientation des contrôles199

(moyens, résultats)
Périodicité des contrôles200

(hebdomadaires, mensuels,
trimestriels, semestriels,
annuels)
Système d’information utilisé

pour transmettre les résultats
au siège201
Structure des divisions202 Organique ou Mécaniste
Division du travail entre Flux des décisions204

siège et division203 (pourcentage de décisions
provenant du siège qui
s’appliquent aux divisions)
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
100
Nature habituelle de la
communication entre siège et
divisions205 (formelle,
informelle)
Pouvoirs du siège206 Domaines de pouvoirs207

(détermination des objectifs
de l’entreprise dans son
ensemble, planification
stratégique, détermination
des salaires ...)
Nombre de postes destinés à

faire la jonction entre le siège
et les divisions208
Nature des services

communs fournis par le siège
aux divisions209 (finance,
question juridique, gestion du
personnel, R&D, relations
publiques …)
Canaux de distribution Intermédiaires Nombres d’intermédiaires

[Peu = Bon]
[Beaucoup = mauvais]
Niveau d’activité
Types d’intermédiaires
Économies réalisées/canal
grâce à l’usage d’un
intermédiaire
Clients Catégorie de clients/canal
Dépenses (€)/client/canal
205
206
207
208
209
MINTZBERG, H., op.cit, p.346-347.
101
Nombre de canaux
utilisés/client
Nombre de clients/canal
Produits et services Nombre de canaux existants

Nombre de produits/canal
Nombre de gammes de
produits/canal
Prix des produits
Types de services
Coûts des canaux de % du prix de vente final :

distribution 210 (Important, Pas important)
Coûts (€)/canal
Résultats Revenu des ventes/canal (€)
Total des dépenses/canal (€)
Marché Nombre de canaux/marché
Positionnement Prix des produits

distribués/canal
Choix des produits

distribués/canal
Concurrence Place de l’entreprise par

rapport aux concurrents
210
KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., Marketing Management, Paris, Pearson, 12° édition, 2006,
p.534.
102
4.1.5. Choix de l’outil de récolte de données
4.1.5.1. Détermination de la catégorie des indicateurs du tableau d’analyse conceptuelle

Afin de déterminer l’outil qui sera employé pour récolter des données chez XEROX, il est
important de déterminer les catégories dans lesquelles s’inscrivent les indicateurs choisis dans
le tableau d’analyse conceptuelle. Nous déterminerons les catégories des indicateurs relatifs
aux dimensions des concepts de « Structure Divisionnalisée à Produits Liés » et « Canal de
Distribution »; en effet, c’est principalement sur base des indicateurs afférant à ces concepts
que sera menée notre récolte de données.
Giroux et Tremblay distinguent 3 catégories d’indicateurs211 :
- les comportements : ils font référence à des actions observables exécutées par les
participants observés, on en observe le plus souvent la fréquence et la durée.
- les opinions et intentions : elles sont évaluables uniquement si elles sont évoquées
oralement ou par écrit.
- Les conditions objectives d’existence : elles font référence aux caractéristiques des
individus observés et de leur environnement.
La catégorie qui reprend le nombre le plus important d’indicateurs dans notre tableau
d’analyse conceptuelle pour le concept « Structure Divisionnalisée à Produits Liés » est la
catégorie « comportements ». En effet, beaucoup de nos indicateurs ont pour objectif de
mesurer les relations que les divisions entretiennent entre elles et avec le siège de XEROX ; la
catégorie « comportement » aura donc une importance majeure dans le choix de notre outil de
récolte de données.
Pour le concept « Canal de Distribution », les indicateurs de « conditions objectives

d’existence » sont ceux qui ont le plus d’importance. En effet, pour définir les canaux de
distribution de XEROX, il est indispensable de définir un nombre important de paramètres
relatifs à l’environnement de l’entreprise.
Cependant, le concept de « Structure Divisionnalisée à Produits Liés » est celui qui nous
intéressera le plus dans le cadre de notre récolte d’informations étant donné que nous
chercherons principalement à savoir si cette structure organisationnelle pourrait s’adapter à
XEROX. Nous adopterons donc en priorité un outil de récoltes de données particulièrement
adapté à la catégorie d’indicateurs « comportements » qui reprend la majorité des indicateurs
du concept de « Structure Divisionnalisée à Produits Liés ». Notre deuxième priorité sera de
disposer d’un outil également adapté à la catégorie « conditions objectives d’existence » qui
comprend les indicateurs du concept de « Canal de Distribution ».
211
GIROUX, S. et TREMBLAY, G., Méthodologie des sciences humaines, La recherche en action, Québec, ERPI, 2002,
p.62.
103
4.1.5.2. Les différents types d’outils de récoltes de données
Maintenant que nous avons déterminé les catégories dans lesquelles s’inscrivent nos
indicateurs, il est opportun de choisir l’outil que nous emploierons afin de récolter des
données chez XEROX.
Mais avant toute chose rappelons les objectifs visés par notre récolte de données : nous
chercherons tout d’abord à déterminer la structure organisationnelle de XEROX ; ensuite,
nous évaluerons la pertinence de l’adoption d’une structure Divisionnalisée à Produits Liés
par rapport à un objectif d’augmentation des ventes. Rappelons également que cette
augmentation des ventes sera réalisée via l’implémentation, par le département marketing,
d’un système de contrôle de la performance des vendeurs XEROX qui sont en relation avec le
réseau de concessionnaires exclusifs de l’entreprise.
Pour choisir notre outil de récolte de données nous nous baserons sur les outils proposés par
Quivy et Van Campenhoudt212, ces deux auteurs dressent un panorama des grandes catégories
de méthodes de recueil des informations couramment utilisées :
L’enquête par questionnaires213
Elle consiste à poser un certain nombre de questions à des individus représentant une
population. Les questions qui sont posées permettent généralement de mettre en avant les
conditions objectives d’existence qui caractérisent les individus étudiés. L’enquête à donc
pour objectifs de connaître les caractéristiques d’une population spécifique ou d’analyser des
phénomènes sociaux. Ce type d’objectif est en faible corrélation avec les objectifs de notre
récolte de données ; nous n’opterons donc pas pour une enquête par questionnaires.
L’entretien214
L’entretien peut permettre de rassembler des informations concernant les perceptions d’un
individu par rapport à une situation, d’analyser un problème particulier, ou encore, d’étudier
un processus d’action. Son contenu doit faire l’objet d’une analyse permettant de tester les
hypothèses de travail postérieurement à l’entretien. Quivy et Van Campenhoudt mettent en
lumière deux types d’entretiens :
- L’entretien semi-dirigé : l’interviewer ne pose que quelques questions relativement

ouvertes afin de laisser l’interviewé s’exprimer librement ; le rôle de l’interviewer
consiste à centrer l’interview sur le thème étudié et à poser les questions auxquelles
l’interviewé ne vient pas par lui-même.
- L’entretien centré : l’objectif premier de ce type d’entretien est d’analyser l’impact
qu’a eu un évènement précis sur une personne y ayant assisté. Les questions ne sont
pas établies à l’avance, mais l’interviewer dispose d’une liste de points importants sur
lesquels il compte se centrer. Ces différents points seront impérativement abordés au
cours de l’entretien, de nombreuses questions seront donc posées à l’interlocuteur.
Nous mènerons un entretien centré afin de déterminer les particularités de la distribution de

XEROX ainsi que de sa structure organisationnelle. En effet, il nous semble adéquat de poser
212
QUIVY, R. et VAN CAMPENHOUDT, L., Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Dunod, 1995, pp.188-210.
213
QUIVY, R. et VAN CAMPENHOUDT, L., op.cit, pp. 190-193.
214
104
des questions précises sur ces 2 sujets à des personnes qui sont directement concernées. Des
cadres évoluant dans l’entreprise seront certainement à même de nous donner des
informations sur la structure organisationnelle dans laquelle ils évoluent quotidiennement, de
par les relations et les liens de subordination qui les lient aux autres acteurs de l’entreprise. Ils
pourront aussi nous éclairer sur le système de distribution qu’ils utilisent pour atteindre leur
clientèle. Les catégories d’indicateurs « comportement » et « conditions objectives
d’existence » pourront alors être analysées.
Nous avons opté pour un entretien centré car nous avons des questions précises à poser par
rapport aux indicateurs retenus. Cependant, nous ne procèderons pas exactement comme
Quivy et Van Campenhoudt le proposent : nos questions seront préparées (confer annexe 2 :
guide d’entretien) pour que nos interlocuteurs n’aient pas l’impression que nous les sollicitons
sans avoir préparé l’interview ; de plus nous ne disposons pas d’une grande expérience dans
cette discipline, c’est pourquoi la préparation de questions nous permettra de limiter les
incertitudes et les hésitations qui pourraient survenir au fil de l’entretien.
L’observation directe215
L’observation directe est le seul outil de récolte de données permettant d’étudier les
comportements au moment où ils apparaissent, elle convient particulièrement à l’analyse du
non-verbal et permet la perception de comportements authentiques. Il existe deux types
d’observation directe :
- l’observation participante : dans ce type d’observation, la personne qui doit collecter

des données participe à la vie collective du groupe étudié sur un laps de temps étendu.
- L’observation non participante : ici, le chercheur ne participe pas à la vie collective, il

est présent dans le groupe entant que simple observateur et la durée de l’observation
est variable.
Nous aurions aimé réaliser une observation directe au sein de l’entreprise XEROX. En effet,
celle-ci nous aurait permis de déterminer, grâce à nos indicateurs de comportement et avec
une certitude accrue, la structure organisationnelle de l’entreprise ainsi que les points forts et
les points faibles de celle-ci. Mintzberg216 illustre chacune des 5 configurations structurelles
qu’il propose par une observation directe réalisée par des étudiants au sein d’une entreprise.
Grâce à une observation directe, nous aurions également pu récolter des informations
afférentes à la structure informelle de l’entreprise, alors que les autres outils de récolte de
données ne nous permettraient pas d’accéder à de telles données. Enfin, comme l’attestent
Quivy et Van Campenhoudt, l’observation directe bénéficie d’une certaine complémentarité
avec l’entretien, ces deux méthodes conjuguées ouvrant la porte à une investigation en
profondeur.
Malheureusement, l’observation directe s’est avérée irréalisable, une observation de plusieurs
jours aurait été nécessaire afin de déterminer avec exactitude les relations qu’entretiennent les
acteurs de l’entreprise entre eux à tous les niveaux ainsi que les procédés de travail utilisés.
De plus nous n’aurions pas été autorisés à nous poser entant qu’observateur de chacun des
postes de travail pour des raisons évidentes de confidentialité et de respect du travail des
employés.
215
216
MINTZBERG, H., op.cit, pp.267-403.
105
Le recueil de données existantes217
Il est inutile de chercher à récolter ce qui l’a déjà été, c’est pourquoi le recueil de données
existantes représente une part importante de tout travail d’analyse. Ce qu’on recueille peut
avoir toute forme (document, manuscrit, imprimé ou audio-visuel) et peut provenir de toute
origine. Cependant, il est important de vérifier la fiabilité des documents récoltés ainsi que
l’adéquation entre le champ qu’ils couvrent et le champ que couvre la recherche effectuée.
Nous avons décidé de procéder à un recueil de données existantes. En effet, nous aimerions
bénéficier d’un organigramme de XEROX car nous pensons que ce document pourrait nous
aider à déterminer la structure organisationnelle de l’entreprise. Pour nous procurer ce
document, nous en ferons la demande expresse suite à notre entretien.
217
106
4.1.6. Récolte des données et analyse de l’information
Le 21 avril 2010, nous avons eu le privilège de nous entretenir avec Christian Kessen, le
directeur de la division Channels et Marc David, le directeur de l’unité Office De XEROX
Belgique, au siège de l’entreprise à Zaventem.
Le siège de XEROX Belgique est situé au cœur d’un zoning industriel, il s’agit d’un bâtiment
de taille imposante au design assez moderne. Nous avons été accueillis par une hôtesse dès
notre entrée dans le building, celle-ci nous a ensuite donné des badges attestant l’autorisation
de notre présence sur les lieux, l’accès au l’immeuble fait donc l’objet d’une surveillance
importante. Nous avons patienté à l’entrée jusqu'à ce que Marc David vienne nous chercher ;
pendant ce temps d’attente, nous avons pu observer les employés de l’entreprise, le code
vestimentaire semblait strict, les hommes étaient pour la plupart en costume et les femmes
habillées de manière soignée, les employés semblaient entretenir des relations plus formelles
qu’amicales. Ensuite, Marc David est venu nous chercher, nous sommes passés par une
grande dans laquelle étaient placés un nombre important de postes de travail plutôt
impersonnels et sans séparation distincte entre les bureaux. Marc David, le directeur de la
ligne de produits Office, disposait quant à lui d’un bureau assez grand séparé de l’aire de
travail principale.
Comme nous l’avons précisé plus haut, nous avons opté pour un entretien centré ou dirigé car
nous voulions obtenir des réponses précises par rapport à nos indicateurs. Cependant, nous
nous sommes vite rendu compte que les questions préparées en fonction des indicateurs ne
correspondaient pas à la situation réelle de XEROX (voir le guide d’entretien en annexe), les
personnes interviewées ne pouvaient pas y répondre. Nous avons donc divergé vers un
entretien semi-dirigé afin d’obtenir des informations générales sur les thèmes qui nous
intéressaient.
4.1.6.1. Compte-rendu de l’entretien

POSITIONNEMENT DE L’OFFRE DE XEROX EN BELGIQUE
XEROX travaille dans 3 domaines d’activité principaux : l’entreprise possède 2 lignes de
produits hardware et 1 ligne orientée services. Malgré le fait que XEROX soit dans le marché
printing, leur offre est assez similaire à ce que l’on perçoit aujourd’hui sur le marché IT.
L’entreprise possède 2 « divisions » hardware (le terme « divisions » est celui employé par
Christian Kessen mais il s’agit plutôt de lignes de produits que de divisions entant que telles) :
- La « division » Office : elle comprend l’ensemble des printers (matériel permettant
d’imprimer), des photocopieurs, et des multifonctions (machine incluant différentes
fonctionnalités ; par exemple : imprimante, fax, scanner, photocopieuse) utilisés dans
un environnement de bureau. Les clients de cette ligne de produits sont des petites,
moyennes et grandes entreprises. Le prix des produits vendus oscille entre 200 et
20.000 euros.
- La « division » Production : le matériel de cette ligne de produit est plus

professionnel, il s’agit souvent d’équipements dont l’utilisation nécessite un opérateur
spécialisé étant donné la complexité des machines. Les volumes et vitesses de
production de ces machines sont importants. Les clients font partie d’un
107
environnement beaucoup plus critique, il s’agit essentiellement de grosses entreprises
(ex : XEROX fournit les machines qui réalisent la facturation de Belgacom). Les
prix de cette gamme de produits oscillent entre 20.000 et 500.000 euros.
La troisième « division » est la « division » Global Services Il ne s’agit pas des services de
réparation, mais plutôt de services à valeur-ajoutée dans le cadre de la gestion documentaire.
XEROX réalise des prestations in situ (sur place), à l’intérieur de l’entreprise. De grosses
entreprise confient à XEROX la gestion complète de leur impression documentaire avec les
outils de la marque, elles demandent à XEROX de fournir son matériel et de gérer l’ensemble
de leur parc Office.
Marc David a trouvé opportun de nous rappeler, à ce stade de l’interview, que XEROX venait
de faire l’acquisition d’ACS, une multinationale spécialisée dans l’externalisation des
processus d’affaires, de taille équivalente à celle de XEROX. Grâce à cette acquisition les
services de XEROX atteignent une dimension supérieure, on quitte le domaine du document
et des printers dans lequel était jusqu’ici confiné XEROX. ACS développe de nombreux
types de produits et services variés (ex : la reconnaissance vidéo de plaques minéralogiques) ;
la notion de services de XEROX quitte dès lors son « core business » (activité historique)
pour aller vers des prestations de services équivalentes « à celui d’IBM par exemple ».
LA DISTRIBUTION DE XEROX EN BELGIQUE
Pour la distribution de son matériel hardware, XEROX a une histoire assez ancienne de
transfert de la commercialisation des équipements et des contrats d’entretien dans un modèle
indirect (commercialisation par des partenaires).
A la fin des années 80, XEROX a mis en place un modèle de distribution assez original et
n’ayant pas perdu de son originalité à l’heure actuelle : son réseau de concessionnaires
exclusifs. XEROX concède la gestion d’une clientèle à un partenaire qui travaille au nom de
l’entreprise. On vise ici le marché des petites PME (ex : petites filiales), le modèle a été mis
en place en France et s’est ensuite étendu à l’ensemble des pays européens.
En complément du réseau de concessionnaires exclusifs, il existe un canal de petits
revendeurs IT, accrédités pour vendre l’ensemble de la gamme des imprimantes de XEROX.
Ici, la notion de clientèle concédée n’est pas présente, on vise tout type d’entreprise.
Ces deux canaux on coexisté pendant plus d’une dizaine d’années. Ensuite, en 1999, un
évènement technologique important a changé l’organisation de la distribution de Xerox :
l’émergence de nouvelles technologies et notamment du multifonction ; le copieur
conventionnel dit « analogique », s’est vu remplacé par des matériels digitaux. Le
photocopieur s’est converti en une imprimante avec un scanner au-dessus (exemple de
multifonction). Ceci a permis de connecter la base imprimante au réseau, ce qui a
complètement transformé les méthodes de commercialisation des outils Office.
Autre évènement important pour la distribution de XEROX, l’acquisition par l’entreprise de la
division imprimantes de Tektronix. En rachetant cette activité, XEROX a implicitement
réintégré dans ses canaux de distribution la force de vente de Tektronix et les revendeurs de la
marque ; ceci a augmenté la base de partenaires de XEROX de manière importante.
Début 2000, il y a donc 3 canaux de distribution : les petits revendeurs IT, les
concessionnaires exclusifs et la force de vente directe de l’entreprise.
108
A partir de 2000, les commerciaux et les revendeurs XEROX sont de plus en plus souvent mis
en contact avec les décideurs informatiques des entreprises clientes. En effet, avec
l’émergence des nouvelles technologies, les gammes de produits de XEROX s’apparentent
encore un peu plus à des gammes IT. XEROX s’est rendu compte que, dans les entreprises
d’IT, la distribution se faisait aussi via d’autres partenaires : les corporate resellers, (des IT
providers comme econocom ou systemat), acteurs positionnés dans le marché IT en B2B.
Cela a amené XEROX à prendre contact avec ces entreprises et à leur proposer d’étendre leur
catalogue de produits avec des produits de XEROX. C’est donc un 4ème canal de ditribution
qui est apparu en 2000.
Entre 2004 et 2005, XEROX a lancé de nouvelles gammes de produits réalisant une
impression couleur et a, pour l’occasion, établi un 5ème canal de distribution de vendeurs « à
valeur ajoutée », les VAR (value-added resellers), spécialisés dans l’art graphique, un marché
important pour XEROX.
Enfin, XEROX a décidé il y a peu de renforcer encore un peu plus sa couverture de marché
avec la création d’un canal spécifique en complément des 3 types de resellers et des
concessionnaires exclusifs; nous appellerons ce canal « le nouveau canal de distribution » car
il n’a pas été dénommé précisément par nos interlocuteurs au cours de l’interview. Ce canal,
plutôt centré sur le marché des PME, comprend des revendeurs multimarques qui
commercialisent les produits Office de XEROX au-delà de la gamme printer, leur gamme est
donc étendue aux multifonctions de XEROX. Il fait, malgré les apparences, peu de
concurrence aux concessionnaires exclusifs car XEROX ne capture que 15% des parts de
marché des multifonctions A3, il reste donc 85% de la clientèle à atteindre. Ces partenaires
ont été recrutés dans les zones où XEROX réalisait de faibles ventes, dans les régions mal
couvertes par les distributeurs préexistants.
En conclusion, on observe depuis 5 ans, pour les produits de la « division » Office, un modèle
résolument indirect ; XEROX ne vend ses produits via ses commerciaux
qu’exceptionnellement pour certains large accounts (très grands comptes). Pour les produits
de la « division » Production, XEROX offre la possibilité à ses partenaires (surtout aux VAR)
de commercialiser les équipements d’entrée de gamme (qui valent entre 20.000 et 60.000
euros), ces équipements représentent à peu près 30% des ventes totales des la « division ».
Cependant, pour les équipements hautement sophistiqués, la commercialisation en mode
indirect n’est pas économiquement viable. On a donc à présent presque 100% des produits de
la ligne Office qui sont commercialisés en mode indirect et 30% des produits de la ligne
Production. Les ventes des deux « divisions » étant, en termes de chiffre d’affaires, quasiment
identiques, on peut affirmer qu’à peu près 65% des produits de Xerox sont actuellement
commercialisés en mode indirect.
Le contrôle de la performance des distributeurs
Aujourd’hui, XEROX dispose d’une trentaine de partenaires privilégiés qui commercialisent
l’ensemble de la gamme Office et les produits d’entrée de gamme Production ; à côté de cela
l’entreprise peut compter sur 300 à 400 petits dealers informatiques qui vendent uniquement
certains produits de la gamme Office. La trentaine de partenaires privilégiés a un suivi très
poussé assuré par un manager dénommé BDM (Businesse Development Manager), il s’assure
de la bonne gestion d’un canal de distribution spécfique.
Il y a un BDM par canal de distribution (1 pour les 6 Corporate Resellers, 1 pour les 9
concessionnaires exclusifs, 1 pour les 5 VAR, et 1 pour la quinzaine de partenaires du nouveau
109
canal de distribution). Les concessionnaires exclusifs assurent un pourcentage significatif des
ventes de XEROX : 40% du chiffre d’affaires total ; ils ont un potentiel énorme en main étant
donné que l’entreprise leur a concédé une partie importante de sa clientèle. Pour cette raison,
XEROX à intérêt à promouvoir la performance de ce canal de distribution particulier et ce
rôle revient au BDM concessionnaires. Le BDM doit s’assurer que chaque concessionnaire a
mis en place les mesures nécessaires pour couvrir de manière optimale le marché que
XEROX lui a confié. Il donne aux concessionnaires exclusifs des objectifs de chiffre
d’affaires et de couverture. Le contrat de concession soumet également chaque
concessionnaire à des contraintes préétablies, comme le nombre de vendeur dont il doit
disposer.
Il n’existe donc pas, chez XEROX, de « force de vente en relation avec les concessionnaires
exclusifs » comme l’avait suggéré l’axe marketing dans son hypothèse. Mais on retrouve à la
place une personne qui a un travail entièrement dédié au contrôle de la performance des
différents concessionnaires, le Business Development Manager.
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE XEROX
Abordons dès à présent un point crucial de notre interview, la structure organisationnelle de
XEROX. Nous avons ici rassemblé les informations obtenues au cours de notre entretien ainsi
que des données provenant de documents qui nous ont été confiés à l’issue de celui-ci par
Marc David et Christian Kessen.
XEROX au niveau international
Xerox est une entreprise multinationale, la présence de la marque est assurée, comme on peut
le voir sur l’organigramme (confer annexe 3) :
- aux Etats-Unis et au Canada via l’organisation Xerox North America ;
- en Europe par Xerox Europe ;
- au Japon et dans les pays de la ceinture pacifique par Fuji Xerox.
En Europe, la production est réalisée dans des sites situés en Irlande, en Grande-Bretagne et
aux Pays-Bas ; une partie de la production fait également l’objet de sous-traitance. La
distribution des produits est assurée à partir d'un centre unique, l’ELC (European Logistic
Center), situé aux Pays-Bas.
La commercialisation européenne des produits est réalisée à partir de deux grandes divisions :
La division Channels et la division Large Accounts :
- La division Channels s’occupe de la distribution des produits XEROX via les

distributeurs indirects (les 5 canaux de distribution évoqués précédemment). Elle cible
surtout les PME et s’occupe essentiellement de la distribution des produits de la ligne
Office ainsi que de certains produits d’entrée de gamme de la ligne Production.
- La division Large Accounts se focalise sur la distribution via les commerciaux de

l’entreprise. Large Accounts distribue majoritairement les produits de la ligne
Production et cible avant tout les grandes entreprises et les institutions publiques.
Les produits ne sont ni développés, ni fabriqués, ni distribués dans les filiales par les
divisions ; ces opérations sont traitées par des spécialistes produits qui ne sont rattachés à
aucune des deux divisions.
110
Les décisions stratégiques au niveau européen
Les décisions stratégiques proviennent du siège international ou du siège européen, elles
résultent d’échanges entre les différents directeurs du comité de direction et sont ensuite
déclinées à chacune des filiales. Le comité de direction européen est similaire à celui de ses
filiales : la direction générale comprend le patron de la finance et de l’administration, le
patron des services clients européens et les responsables de chacune des « divisions » produits
(Office et Productions).
Le fonctionnement de XEROX au niveau européen peut être qualifié de matriciel : les deux
divisions ont leurs contacts et leurs supports au niveau européen et elles disposent aussi de
relais au niveau national. Par exemple, c’est XEROX Europe qui décide de la
commercialisation d’un nouveau type de produit (certains produits XEROX ne sont
commercialisés que sur le marché européen, américain ou asiatique) et cette
commercialisation doit ensuite être assurée au niveau national par chacune des filiales.
Organisation de XEROX Belgique-Luxembourg
XEROX Europe possède une filiale dans chacun des pays où l’entreprise est présente et
chacune de ces filiales, dont XEROX Belgique-Luxembourg, est alimentée en équipements
par l’ELC ; les filiales européennes ont donc un rôle d’entreprises commerciales.
On observe un alignement des organisations nationales sur l’organisation européenne.

Enormément de ressources sont partagées, au niveau européen, entre les différentes filiales
nationales. Les filiales nationales se trouvent être « le relais des équipes européennes » au
niveau national.
Les divisions au sein des filiales
Les divisions Channels et Large Accounts sont également de mise au niveau national. Elles
ont, comme au niveau européen, énormément de ressources partagées : la direction générale,
le département financier, le département HR, le département marketing et le service à la
clientèle sont communs aux deux divisions ; celles-ci se différencient uniquement par leurs
départements commerciaux.
Les BDM (Business Development Managers) que nous évoquions au point précédent et qui
sont responsables de la performance des concessionnaires exclusifs sont sous la supervision
d’un SMB Manager (Small and Medium Business Manager), lui-même directement supervisé
par le Country Channel General Manager, Christian Kessen dans la filiale belge de XEROX.
Selon monsieur Kessen, il y a de plus en plus d’indépendance entre les deux divisions. Par
exemple, le marketing qui s’applique à la division Channels est différent de celui qui
s’applique à la division Large Accounts. Pour suivre ses différents canaux de distribution la
division Channels doit établir un type de communication, un type de pricing (fixation du prix
permettant de maximiser le chiffre d’affaires) qui sont différents de ceux de la division Large
Accounts. Cependant le département marketing n’est pas divisé en fonction des deux divisions
que nous venons d’évoquer mais bien en fonction des 3 lignes de produits et de services
(Office, Solutions et Services).
111
Les décisions stratégiques au sein des filiales
Les décisions stratégiques sont prises, comme nous l’avons vu plus haut, à l’échelle
européenne. Par exemple, le directeur belge de la division Channels (monsieur Kessen) gère
le marché SME (small and medium businesses) en sous-traitance pour le directeur européen
de la division Channels. Les filiales ne disposent donc d’aucun pouvoir d’implémentation
stratégique dans leur pays.
Cependant, tous les 3 mois, les managers des « divisions » Office, Production, Service et des
divisions Channels et Large Accounts des filiales européennes se réunissent au siège européen
afin de discuter de la situation de XEROX dans leur pays. Certaines décisions stratégiques
sont prises suite à ce qui a pu être mis en lumière au cours de ces réunions.
Enfin, un business plan est décidé annuellement dans chaque filiale, en concertation avec
l’organisation européenne ; plusieurs points sont discutés dont les cibles, les actions
commerciales et les manières d’implémenter les stratégies européennes au niveau local.
112
4.1.7. Validation/Invalidation de l’hypothèse
Suite à notre entrevue et à partir de nos indicateurs, nous avons pu déterminer la structure
organisationnelle de XEROX Belgique-Luxembourg. L’entreprise dispose d’une Structure
Divisionnalisée à Produits Liés telle que décrite par Mintzberg. En effet, nous avons pu
constater que la majorité des indicateurs que nous avions établis pour le concept de Structure
Divisionnalisée à Produits Liés concordaient avec la structure organisationnelle décrite par
Christian Kessen et Marc David :
- L’entreprise est divisée, au niveau de son centre opérationnel, sur base de la clientèle.
En effet, la division Channels se concentre sur la distribution via les canaux indirects
et donc sur la vente aux PME ; par opposition, la division Large Account se focalise
sur la distribution directe et donc sur la vente aux grandes entreprises. De plus les
divisions proposent deux types de produits différents, ce qui atteste d’une
divisionnalisation complète selon Mintzberg.
- L’ensemble des départements de l’entreprise sont communs aux deux divisions,

hormis le département vente qui forme le centre opérationnel de XEROX Belgique-
Luxembourg. Cet indicateur nous prouve que nous ne sommes pas en présence d’une
Structure Divisionnalisée pure mais bien d’une forme à Produits Liés de cette structure
organisationnelle.
- Les directeurs des deux divisions n’ont pas de pouvoir de décision mais le siège n’en
n’a pas non plus. En effet, XEROX Belgique-Luxembourg est une filiale ayant
uniquement un rôle de commercialisation des produits de la marque ; elle n’a aucun
pouvoir de décision stratégique, le siège et les divisions doivent suivre les directives
qui leur sont données au niveau européen. Pour connaître le pourcentage des décisions
stratégiques qui sont prises par les directeurs de divisions il faut monter à un échelon
supérieur, le niveau européen. Au niveau européen, les décisions stratégique émanent
soit du siège soit des directeurs de division, cependant nos interlocuteurs n’ont pu
nous donner un pourcentage précis. Cette dualité décisionnelle est également une
caractéristique de la Structure Divisionnalisée à Produits Liés dans laquelle les
divisions prennent certaines décisions malgré le fait qu’une partie importante de la
stratégie liée aux produits reste concentrée dans les mains du siège.
- La structure des divisions s’apparente à celle d’une Bureaucratie Mécaniste comme

l’avait prédit la théorie de Mintzberg : les procédés de travail sont standardisés ; les
spécialisations horizontales et verticales sont importantes comme on peut le voir sur
l’organigramme de la division Channels en annexe.
Un nombre important de nos indicateurs pour le concept de Structure Divisionnalisée à

Produits Liés n’a pas pu être évalué au cours de l’entretien que nous avons eu avec messieurs
Kessen et David, étant donné le degré de précision qu’ils exigeaient et leur caractère non-
calculable au niveau de la filiale Belge de XEROX. Cependant, les indicateurs qui ont pu être
quantifiés par nos interlocuteurs nous permettent tous d’affirmer que XEROX Belgique-
Luxembourg possède bien une Structure Divisionnalisée à Produits Liés basée sur deux
divisions.
113
Nous pouvons également affirmer que les canaux de distribution de XEROX Belgique-
Luxembourg sont bien organisés : en effet, il n’y a qu’un intermédiaire entre l’entreprise et le
client sur chaque canal de distribution et la performance de ces canaux retient une attention
toute particulière au sein de l’entreprise.
Toutefois, malgré la corrélation qu’il existe entre la structure organisationnelle prônée par
notre hypothèse et la structure réelle de XEROX Belgique-Luxembourg, nous ne sommes pas
en mesure de valider notre hypothèse.
En effet, nous préconisions dans celle-ci que XEROX Belgique-Luxembourg « adopte une
Structure Divisionnalisée à Produits Liés » ; c’est le terme « adopter » qui est ici
problématique. En effet, XEROX Belgique-Luxembourg ne dispose, comme nous l’avons
découvert au cours de notre interview, d’aucun pouvoir de décision stratégique. La filiale doit
se contenter d’implémenter les stratégies établies au niveau européen ; de ce fait, elle ne
pourrait, de son plein gré, adopter une nouvelle structure organisationnelle. De plus, monsieur
Kessen nous a explicitement fait savoir que les structures organisationnelles étaient identiques
pour l’ensemble des filiales européennes. Le verbe « adopter » est donc abusif par rapport au
faible pouvoir de décision stratégique dont disposent les directeurs de la filiale belge.
Ensuite, rien ne nous prouve que la Structure Divisionnalisée à Produits Liés dont dispose
XEROX Belgique-Luxembourg permet effectivement une augmentation des ventes via les
canaux de distribution existants, même si elle semble jeter les bases d’une distribution
efficace.
Les personnes responsables de la performance des canaux de distribution chez XEROX sont
les Business Development Managers, il en existe 5 dans la filiale belge (un pour chaque canal
de distribution indirect) ; leur travail est entièrement dédié à la gestion du canal de distribution
auquel ils sont affectés. Ils doivent s’assurer du respect du contrat par les distributeurs, de
l’implémentation stratégique auprès de ceux-ci ainsi que de leur performance. Ils sont donc
les garants de l’augmentation des ventes via les canaux de distribution existants.
Si la structure de XEROX Belgique-Luxembourg n’était pas divisionnalisée, leurs
superviseurs directs ne seraient pas des managers dont le travail est exclusivement orienté
vers les canaux de distribution indirects. Les marchés seraient alors moins bien connus par
ceux-ci, leurs directives et leurs critères de performance pourraient donc être affectés par un
mauvais jugement, ou une mauvaise connaissance des conditions de distribution.
En cela, la Structure Divisionnalisée à Produits Liés semble être celle qui convient le mieux à
une augmentation des ventes via les canaux de distribution existants mais rien ne nous a
permis de prouver qu’une structure différente serait moins efficace que celle-là.
Enfin, il est important de préciser que d’autres hypothèses auraient pu être abordées au cours
de ce travail et qu’elles se seraient peut-être avérées être plus adaptées à notre objectif
spécifique. Par exemple, on aurait pu proposer d’améliorer la formation des Business
Development Managers en y affectant des moyens plus importants. Ces personnes étant
garantes de la performance des distributeurs indirects, on pourrait penser qu’avec une
formation plus conséquente et plus suivie, elles seraient capables d’augmenter de manière
significative les ventes des différents distributeurs qu’elles contrôlent.
114
4.1.8. Recul critique
L’ensemble des données dont nous avons pu bénéficier pour invalider notre hypothèse nous
ont été fournies par deux personnes hautement placées au sein de l’entreprise XEROX
Belgique-Luxembourg, il est donc primordial de prendre un certain recul par rapport à ces
informations. En effet, ces cadres d’entreprise ne peuvent être objectifs par rapport à leur
travail, ils nous donnent une version interprétée de la réalité et il faut donc traiter ces
informations avec beaucoup de précautions. Par exemple ils avaient beaucoup de mal à
admettre que l’organisation, au niveau européen, disposait du monopole de la décision
stratégique. Ils se sont plutôt attardés sur le fait que des réunions étaient trimestriellement
organisées avec l’ensemble des managers européens et qu’ils étaient, au cours de celles-ci, des
acteurs à part entière du processus de décision stratégique de XEROX.
Il aurait été opportun, comme nous l’avons précisé plus haut, de réaliser une observation
directe au sein de l’entreprise XEROX Belgique-Luxembourg afin de déterminer les points
forts et les points faibles de la Structure Divisionnalisée à Produits Liés dans le contexte de
l’entreprise. Nous aurions disposé d’informations afférentes à la structure informelle de
l’entreprise et nous aurions été en mesure de déterminer les aspects de celle-ci qui entravent
l’objectif d’augmentation des ventes Nous aurions par la suite éventuellement pu déterminer
une structure organisationnelle mieux adaptée que la Structure Divisionnalisée à une
augmentation des ventes via les canaux de distribution existants. Cependant, une telle
observation nécessite plusieurs jours de travail minutieux et n’aurait certainement pas recueilli
l’aval de la direction de XEROX pour des raisons évidentes de confidentialité et de respect du
travail des employés.
Attardons-nous dès à présent sur les difficultés rencontrées au cours de la réalisation du

présent travail.
Notre difficulté majeure fut la coordination entre les différents membres de notre groupe ;
nous avons éprouvé de nombreuses difficultés à travailler ensemble. Certains membres du
groupe n’ont pas toujours montré une motivation exemplaire quand à la réalisation de cette
activité, nous avons d’ailleurs perdu un de nos collaborateurs en cours de route. Ensuite,
l’élaboration de nos hypothèses fut particulièrement laborieuse, nous avons en effet trop
travaillé de manière individuelle pour finalement nous rendre compte que les hypothèses que
nous établissions ne concordaient pas entre elles. Cependant, ce qu’il restait de notre groupe
s’est montré plus soudé au cours des dernières étapes de notre travail ; nous avons
tardivement compris que la tâche qui nous était demandée nécessitait une étroite coopération
entre tous les membres du groupe et que la pertinence de notre dossier final en dépendrait
fortement.
Nous nous sommes également rendu compte au fil de cette activité que la théorie et la
pratique étaient parfois difficiles à confronter. La première partie de notre travail s’est
articulée autour d’une importante recherche documentaire qui nous a permis de dégager
plusieurs concepts théoriques. Lorsque nous avons dû comparer ces éléments théoriques à la
réalité, il s’est avéré que de nombreux paramètres ayant une importance capitale dans la
situation réelle de l’entreprise n’étaient pas pris en compte par les théoriciens. Chaque
organisation dispose d’une structure et d’un environnement qui lui sont propres, et les
théoriciens ne peuvent prévoir les différents cas de figures que l’on rencontre dans la réalité.
115
Penchons-nous enfin sur la qualité des sources utilisées pour réaliser cette activité
d’intégration professionnelle. Nous avons toujours, dans la mesure du possible, basé nos
raisonnements sur des sources fiables ; nous nous sommes inspiré, la majeure partie du temps,
d’ouvrages récoltés en bibliothèque ainsi que d’articles scientifiques. Cependant, nous avons
rarement confronté ces ressources entre elles ; globalement, nous nous sommes satisfaits
d’une source pour expliquer un phénomène précis. Nous aurions du adopter, de manière plus
systématique, une démarche plus scientifique consistant à corroborer ou à nuancer un fait
provenant d’une source littéraire à l’aide d’un autre document. Malheureusement cette
démarche n’a pas toujours pu être utilisée étant donné les délais qui nous étaient impartis et
les difficultés que nous avons pu rencontrer pour trouver des ouvrages traitant du sujet qui
nous intéressait.
116
Ouvrages
- BARABEL, M. et MEIER, O., Les meilleures pratiques du management

MANAGEOR,Paris, Dunod, 2006, 884 p.
- CARPENTER, M. et SANDERS, W., Concepts and Case: STRATEGIC

MANAGEMENT a Dynamic Perspective, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2007,
704 p.
- GIROUX, S. et TREMBLAY, G., Méthodologie des sciences humaines, La recherche

en action, Québec, ERPI, 2002, 262 p.
- KOTLER, P., KELLER, K., MANCEAU, D., DUBOIS, B., Le Marketing

Management, Paris, Pearson, 12° édition, 2006, 879 p.
- MACE, G., Guide d’élaboration d’un projet de recherche – 2ème édition, Bruxelles,
De Boeck Université, Méthodes en sciences humaine, 1991, 119 p.
- MINTZBERG, H., Structure et dynamique des organisations, Paris, Les éditions

d’organisation, 1996, 434 p.
- QUIVY, R. et VAN CAMPENHOUDT, L., Manuel de recherche en sciences sociales,

Paris, Dunod, 1995, 288 p.
- VANDERCAMMEN, M. et JOSPIN-PERNET, N., La distribution 2e édition,

Bruxelles, Editions De Boeck Université, Collection Perspectives Marketing, 2005,
512 p.
Articles de Revues Scientifiques
- FRAZIER, G., Organizing and managing channels of distribution, in Journal of the

Academy of Marketing Science, 1999, vol. 27, n°2, pp. 226-240.
- SCHEIN, E., Organizational Socialization and the Profession of Management, in

Industrial Management Review, 1968, vol.9, pp.1-15.
- STONE, M., HOBBS, M. et KHALEELI M., Multichannel Customer Management:

The Benefits and Challenge, in Journal of Database Marketing, 2002, vol. 10, n° 1, pp
39-52.
117
Actes de Congrès
- NESLIN, S. et al., Challenges and Opportunities in Multichannel Customer

Management, in CRM Thought Leadership Conference: actes du Congrès organisé à
l’University of Connecticut, septembre 2005, 35 p., adresse URL:
http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/scott.neslin/JSR%20Paper%205.pdf
- SECK, A., L’innovation dans la distribution des services: l’émergence du multi-canal,

in XVII International RESER conference: Service competitiveness and cohesion-
Balancing Dynamics in the knowledge Society: actes du congrès organisé par la
RESER, Tampere, Finlande, 13-15 septembre 2007, 20 p., adresse URL:
http://fr.reser.net/Actes-du-congres-2007_a322.html (page consultée le 20 mars 2010).
Syllabi
- BARBIER, A., Introduction au management et à l’organisation de l’entreprise tome

2, Bruxelles, ICHEC, Syllabus, 2006-2007, 250 p.
- BAWIN, I., PAQUET, G., WATTIER, S., Séminaire de méthodologie et d’initiation à

la démarche scientifique – recueil d’outils, Bruxelles, ICHEC, Syllabus, 2009-2010,
157p.
Sources orales
Entretien avec Monsieur David Marc, Office Director, XEROX Belgium S.A., 20 avril
2010.
Entretien avec Monsieur Kessen Christian, Channels Director, XEROX Belgium S.A.,
20 avril 2010.
118
MEIRE Xavier 3ème BAC Gestion de l’entreprise
5.1. AXE FINANCE
Professeur ressource : Madame Marie Garcia
119
« Je soussigné, MEIRE, Xavier, étudiant en 3ème Bac, déclare par la présente que le travail
ci-joint est exempt de tout plagiat et respecte en tous points le règlement des études en
correctement. »
Date : Signature :
120
5.1.1. Introduction générale
Dans cette troisième partie de l’analyse par axe de XEROX, nous allons examiner l’entreprise
d’un point de vue financier ainsi qu’expliquer notre hypothèse. Dans cette optique, il nous a
été demandé de présenter tout d’abord l’entreprise d’un point de vue exclusivement financier.
Dans un deuxième temps, après avoir rappelé l’objectif spécifique qui a servi de point de
départ à l’élaboration de notre hypothèse, nous ferons une synthèse conceptuelle de nos
recherches documentaires qui nous ont permis d’établir notre hypothèse.
Par après, et afin d’avoir une vue globale sur la situation financière de l’entreprise, nous nous
pencherons sur l’élaboration du carré financier de celle-ci. A l’aide du calcul de ratios, nous
analyserons l’évolution de la croissance, de la rentabilité, de la liquidité et de l’endettement de
XEROX sur une période de quatre années.
Afin de valider ou d’invalider l’hypothèse qui aura été retenue, en plus de ce qui aura été
réalisé précédemment, nous calculerons et analyserons aussi les indicateurs que nous aurons
pointés dans le tableau d’analyse conceptuelle.
En conclusion de cette analyse financière de l’entreprise, nous tenterons de prendre du recul
par rapport aux résultats analysés et aux données qui auront été récoltées.
121
5.1.2. Présentation de XEROX du point de vue financier
Avant de commencer à présenter l’entreprise grâce à des données chiffrées, il nous semble
utile de faire la distinction entre XEROX au niveau mondial (XEROX Corporation), au
niveau européen (XEROX Limited) et au niveau belge (XEROX S.A.). En effet, au niveau
mondial, le chiffre d’affaires de XEROX Corporation s’est élevé en 2008 à 17,6 milliards
USD. De plus, la multinationale emploie près de 54.400 personnes218.
La filiale belge de XEROX est située à Zaventem et emploie 340 personnes219. Son chiffre
d’affaires pour l’exercice comptable 2008 s’élevait à 109.089.783 € et son bénéfice au cours
de 2008 s’est établi à 813.755 €. Quant au résultat reporté, il s’élevait à 15.973.588€220.
XEROX est présente sur trois marchés : les machines de production, le marché de l’Office et
le marché des services221. Selon le classement du Trends, XEROX occupe la septième
position sur son marché222.
A la date du 1er mai 2010, la valeur de l’action de XEROX Corporation s’élevait à 10,90
USD. Le nombre d’actions XEROX Corp. s’élève à 18.929.900 USD223. L’actionnariat de
l’entreprise XEROX S.A. est quant à lui interne et nominatif. En effet, au 31 décembre 2008,
le nombre d’actions de l’entreprise XEROX S.A. s’élevait à 99 749 actions. Le capital
souscrit s’élevait, au 31 décembre 2008, à 7.418.214 euros. Un total de 99 748 actions est
détenu par XEROX Ltd., basée à Middlesex, ce qui en fait l’actionnaire presqu’exclusif224.
Mitcheldean Enterprise Workshops, également basée à Middlesex, détient une seule action.
218
Dossier de présentation de XEROX Belgique-Luxembourg, XEROX, janvier 2010, p.5
219
Ibidem, p.6.
220
221
Dossier de présentation de XEROX Belgique-Luxembourg, op. cit., p.6
222
TRENDSTOP, Site de Trendstop Tendances, adresse URL : http://trendstop.rnews.be/fr/home.aspx (page consultée le 19
mars 2010).
223
BOURSORAMA, Site de la Boursorama Banque, adresse URL :
http://www.boursorama.com/cours.phtml?symbole=XRX&vue=histo (page consultée le 1er mai 2010).
224
Ndlr : une disposition du Code des Sociétés prévoit de façon obligatoire qu’il y ait deux actionnaires de façon à éviter la
responsabilité solidaire de l’actionnaire. Lorsqu’il n’y a qu’un seul actionnaire, les dettes sont alors implicitement couvertes
par ce dernier.
122
5.1.3. Rappel de l’objectif spécifique
Après avoir pris connaissance de l’objectif général de XEROX, à savoir l’augmentation de ses
parts de marché, nous nous sommes posés la question de l’élaboration de l’objectif spécifique.
Après moult recherches documentaires, nous avons pu établir l’objectif spécifique suivant, en
vue de réaliser l’objectif général : « en augmentant ses ventes via ses canaux de distribution
existants ».
L’augmentation des ventes via les canaux de distribution existant est un objectif qu’il faut
bien établir et bien préparer. Ce n’est en effet pas un travail de prospection mais un travail qui
oblige l’entreprise à renforcer et à améliorer des situations préétablies.
Afin d’avoir une cohérence entre les axes, il nous a semblé judicieux de réfléchir ensemble à
l’élaboration des hypothèses établies après avoir fait des recherches documentaires. Ceci
explique que notre hypothèse sera basée non seulement sur l’objectif spécifique, mais
également sur les hypothèses des autres axes.
123
5.1.4. Synthèse conceptuelle
5.1.4.1. Introduction
Dans cette partie consacrée à la synthèse des recherches documentaires que nous avons pu
effectuer, nous allons déterminer l’hypothèse financière qui nous semble être la plus optimale
afin d’atteindre l’objectif spécifique préétabli.
5.1.4.2. Synthèse de nos recherches

Dans toute entreprise souhaitant se développer, deux notions sont particulièrement
importantes au niveau financier : d’une part, la notion d’investissement et, d’autre part, la
notion de financement de l’investissement.
Les deux notions sont bien évidemment liées : un investissement ne peut en effet être possible
sans financement. Il est admis que « dans une entreprise, l’investissement est une dépense
destinée à maintenir ou à accroître son potentiel productif »225. De même, « on peut définir
l’investissement comme l’échange d’une somme présente et certaine contre l’espérance de
revenus futurs »226.
Lorsqu’une entreprise décide de faire un investissement, elle se doit de passer par un certain
nombre d’étapes227. Dans notre cas, nous nous intéresserons plus particulièrement à la
troisième étape d’un investissement, à savoir l’étude des projets présélectionnés. En effet,
cette étape demande à l’entreprise d’étudier les projets à partir de différents points de vue228 :
- l’étude commerciale,
- l’étude technico-économique,
- l’étude fiscale,
- l’étude du personnel,
- l’étude du financement.
L’étude du financement est bien évidemment réalisée par le service financier de l’entreprise.
Celui-ci va déterminer plusieurs données indispensables :
- « le montant de l’autofinancement disponible,
- les possibilités d’emprunt à long et moyen terme,
- le recours éventuel à l’augmentation de capital,
- les proportions entre les différents modes de financement,
- le coût des capitaux »229.
Les entreprises ont deux solutions lorsqu’elles souhaitent financer un investissement : soit le
financement interne, soit le financement externe.
225
GARNIER, O. et CAPUL, J-Y., Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, Paris, HATIER, 2005, p.240.
226
PILVERDIER-LATREYTE, J., Finance d’entreprise, Paris, Editions Economica, 1988, p.252.
227
Ibidem : [les différentes étapes sont]« la conception des projets, la présélection de ceux-ci, l’étude des projets
présélectionnés, l’évaluation des différentes variables, le choix du projet définitif, la réalisation du projet et le contrôle du
projet ».
228
Ibidem, pp. 254-256.
229
Ibidem, p.256.
124
1) Le financement interne
Lorsqu’une entreprise choisit de se financer en interne, trois choix s’offrent à elle :
- soit elle choisit l’autofinancement
- soit elle opère une cession d’actifs.
- soit elle procède à une augmentation de capital.
-
L’autofinancement est un des moyens de financement privilégié au sein des entreprises réalisé
dans le but d’accroitre et de remplacer l’actif économique.
Toutefois, elle exige que l’entreprise dispose d’un surplus monétaire « issu des opérations de
production et d’échange de l’entreprise »230, c’est-à-dire qu’elle dégage un cash flow. Le cash
flow, ou marge brute d’autofinancement « correspond à la capacité maximale
d’autofinancement »231. Bien souvent, cette capacité maximale ne reste pas aux mains de
l’entreprise, car celle-ci doit redistribuer une partie de son cash flow à ses actionnaires. Il en
résulte que « le volume de l’autofinancement est directement lié à la distribution de
dividendes et à la rentabilité de l’entreprise »232.
Par ailleurs, « du point de vue de l’entreprise, l’autofinancement présente surtout des
avantages »233 même s’il a suscité un certain nombre de critiques. Ainsi, « les grandes
entreprises qui ont pourtant accès à tous les moyens de financement possibles ne distribuent
pas la totalité du bénéfice distribuable. En effet, l’autofinancement permet de faire face au
risque économique et au risque financier. La rétention des bénéfices garantit la sécurité de
l’entreprise et son indépendance »234.
De même, « les [actionnaires] minoritaires préfèrent généralement les dividendes alors que les
majoritaires, qui occupent souvent des fonctions de direction dans l’entreprise et bénéficient
d’avantages inaccessibles aux minoritaires, privilégient l’autofinancement »235.
Il convient aussi de relever que l’autofinancement favorise l’indépendance financière de
l’entreprise car celle-ci utilise des fonds qu’elle possède afin de financer son
investissement236. Dès lors, « le financement propre n’est pas onéreux car il n’y a pas de
prêteur à rémunérer. Il s’agit par conséquent du moyen de financement que l’entreprise
privilégiera lorsqu’elle peut »237.
Une deuxième possibilité de financement interne est le recours à des cessions d’actifs. Ce sont
toutefois des événement assez rares au sein des entreprises. En effet, cela se déroule quand
une entreprise souhaite renouveler une immobilisation et ne fait dès lors plus usage de
l’ancienne immobilisation qu’elle revend238.
230
PILVERDIER-LATREYTE, J., op.cit., p.318.
231
Ibidem, p.321.
232
Ibidem, p.321.
233
Ibidem, p.322.
234
Ibidem, p.322.
235
Ibidem, p.323.
236
ZAMBOTTO, C., L’activité d’investissement et son financement, adresse URL :
http://corinne.zambotto.free.fr/cours/IG/IG04.pdf (page consultée le 23 avril 2010).
237
Ibidem.
238
PILVERDIER-LATREYTE, J., op.cit. p.323.
125
Enfin, l’augmentation de capital constitue également une possibilité de financement interne.
Toutefois, dans le cas de XEROX, vu que l’actionnariat est interne, cette possibilité dépend
essentiellement de XEROX Ltd. Dans le cas qui nous occupe, cette option nous semble dès
lors obsolète.
2) Le financement externe
Lorsque l’entreprise décide de financer un investissement grâce à un financement externe,
plusieurs possibilités s’offrent à elle :
- Emprunt bancaire
- Crédit-bail
- Appel public d’épargne
Dans le cas qui nous occupe, nous allons uniquement analyser l’emprunt bancaire. L’emprunt
bancaire est la solution qui, avec l’autofinancement, est la plus répandue au sein des
entreprises.
En effet, l’emprunt bancaire confère au détenteur de l’emprunt le droit à un intérêt en plus du

remboursement du capital. Le recours à l’emprunt « est fonction du taux d’intérêt et du risque
tel qu’il est perçu par le prêteur »239. En conséquence, toute entreprise qui contracte un
emprunt devra supporter des charges financières à payer.
L’établissement de crédit sert à financer des immobilisations et est très répandu lorsqu’une
entreprise doit faire face à de gros investissements, afin que celle-ci préserve son cash flow et
garde des liquidités.
5.1.4.3 Conclusions
Dans le cas qui nous occupe, l’entreprise XEROX souhaite augmenter les ventes via ses
canaux de distribution existants. Divers moyens peuvent être déployés par l’entreprise pour
atteindre cet objectif.
L’axe marketing ayant étudié le panel de possibilités dont disposait l’entreprise, il a été décidé
que XEROX devait mettre en place un système d’évaluation de la performance des vendeurs
en relation avec les concessionnaires. Pour ce faire, des moyens devront être mis à la
disposition de l’entreprise afin qu’elle puisse développer ce projet.
Pour pouvoir atteindre son objectif d’augmentation des ventes via ses canaux de distribution
existants, deux choix principaux, au plan financier, s’offrent à nous comme nous l’avons
exposé ci-avant : l’autofinancement ou l’emprunt bancaire.
Bien que la situation sur les marchés devienne meilleure, un article paru récemment sur le site
euractiv.com dénonçait la crise du crédit qui persiste au niveau européen. En effet, les
banques ne sont toujours pas revenues aux niveaux d’avant-crise et l’accès au crédit est
toujours aussi difficile, même si ce sont les PME qui sont les principales victimes240.
En outre, le 26 février 2010, un article paru sur ce même site mentionnait que « la Banque
Européenne d’Investissement (BEI) a mis 1000 grandes entreprises sur sa ‘liste de
239
Ibidem, p.327.
240
EURACTIV, European Union Information Website, adresse URL : http://www.euractiv.com/fr/enterprise-jobs/la-
croissance-revient-la-crise-du-credit-persiste-news-473251 (page consultée le 27 avril 2010).
126
surveillance’ »241 . Celles-ci avaient contracté un emprunt auprès de la BEI car elles n’avaient
pas eu l’accès au crédit dans les banques commerciales.
On voit donc bien que l’accès au crédit parait toujours difficile. Même si l’autofinancement
présente un coût implicite, lié au coût d’opportunité, il semble représenter la solution optimale
dans le cas de XEROX, au vu du coût présumé de l’investissement.
241
EURACTIV, op.cit., http://www.euractiv.com/fr/enterprise-jobs/la-bei-ralentit-les-prets-aux-entreprises-news-289585
127
5.1.5. Carré financier
Le carré financier, au travers de l’étude de quatre indicateurs principaux, nous permet d’avoir
une vision globale de la situation financière d’une entreprise242. Ce carré financier sera divisé
en quatre parties : la croissance, la rentabilité, la liquidité et l’endettement. Tous ces concepts
seront étudiés à l’aide de calculs de ratios et de leur évolution sur quatre années.
Afin de pouvoir juger de la performance des différents critères, nous devrons comparer
l’entreprise « dans le temps et dans l’espace »243, à savoir étudier l’évolution de l’entreprise et
la comparer par rapport aux principaux concurrents ou aux chiffres du secteur244.
5.1.5.1. La croissance
En analysant la croissance d’une entreprise, on mesure la façon dont l’entreprise évolue au
sein de son secteur d’activités.
Dans cette optique d’analyse de la croissance de XEROX, plusieurs indicateurs nous semblent
intéressants à analyser : le chiffre d’affaires (souvent un indicateur majeur), l’évolution des
effectifs au sein de l’entreprise, la (dé)croissance des profits et le montant des capitaux
propres.
Nous évaluerons enfin les parts de marché détenues par XEROX dans les trois domaines où
l’entreprise est active (Office, production et services).
5.1.5.1.1. L’évolution du chiffre d’affaires (entre 2005 et 2008)
Selon la définition que l’on peut trouver dans le Dictionnaire d’économie et de sciences
sociales, « le chiffre d’affaires représente le montant total des ventes réalisées par une
entreprise au cours d’une année »245. Cet indicateur permet une comparaison entre les
entreprises présentes sur un même secteur, ce qui a été réalisé ci-avant.
242
MORA, P., Faire le diagnostic-minute de votre entreprise – 45 outils pour faire le point, Paris, Editions d’organisation,
2002, pp.70-71.
243
MALTESE, L., Licence en Management des Petites et Moyennes Entreprises - Stratégie, adresse URL :
http://cortoleo.free.fr/Strat%20MAPMO/MAPMO3.ppt#262,7 (page consultée le 21 avril 2010).
244
Ibidem.
245
GARNIER, O. et CAPUL, J-Y., op.cit., Paris, HATIER, 2005, p.360
128
On trouvera ci-après le tableau présentant l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise
XEROX :
Chiffre d'affaires (en milliers d'€)
2008 2007 2006 2005
Années
109.090 127.451 128.894 143.917
C.A.
160.000
140.000
C.A. (en milliers d'euros)
120.000
100.000
80.000 C.A.
60.000
40.000
20.000
0
2005 2006 2007 2008
C.A. 143.917 128.894 127.451 109.090

Années
Le tableau reprenant le chiffre d’affaires est éclairant : entre 2005 et 2008, l’entreprise a perdu
près de 35 millions d’euros de chiffre d’affaires. En cinq années, l’entreprise a diminué son
chiffre d’affaires de 24,20%.
Ce résultat a été obtenu en procédant au calcul suivant :
[(143.917.000 – 109.090.000) / 143.917.000)
Les diminutions les plus significatives du chiffre d’affaires ont eu lieu entre 2005 et 2006
(-10%)246 et entre 2007 et 2008 (-14%)247.
246
Rapport de gestion des comptes annuels de XEROX, 2006, p. 39
247
Comptes annuels de XEROX., 2008, p.43
129
Si l’on regarde dans les différents comptes annuels de XEROX, aucune explication chiffrée
ne nous est fournie quant à la diminution du chiffre d’affaires de l’entreprise248. Cependant, et
suite à diverses données, nous pouvons constater plusieurs évidences :
- Premièrement, le marché de la vente d’imprimantes dans lequel se trouve XEROX est
oligopolistique.
De facto, quelques entreprises possèdent les plus grosses parts de marché au sein de ce
secteur. En cas d’oligopole, plusieurs cas de figure sont possibles249 :
 Le modèle de Stackelberg ou modèle de la fixation de la quantité par le
leader et le modèle de la fixation par les prix. Ces derniers ne nous
intéressent pas car ces deux modèles prévalent pour une situation
d’oligopole avec une seule entreprise dominante ;
 Le modèle de Cournot : les entreprises fixent les quantités sans tenir
compte des autres mais en tenant compte de la quantité d’output afin
d’atteindre un profit maximum ;
 Le modèle de Bertrand : les entreprises fixent leur prix souverainement.
C’est dès lors le marché qui décide du « volume de vente
correspondant ».
Toutefois, les cas de figures brièvement expliqués ci-dessus correspondent-ils réellement à la

réalité du terrain rencontrée dans le secteur au sein duquel XEROX est actif ?
Le marché de XEROX, bien que considéré comme étant en situation d’oligopole suite au
calcul de concentration, connaît une rude concurrence au niveau des prix, car le nombre de
concurrents s’est accru, ce qui entraine une chute des prix. En effet, le prix de vente est
presque équivalent au coût marginal, ce qui annule quasiment la marge sur les ventes,
situation à laquelle XEROX est obligée de s’adapter, sous peine de voir son volume de ventes
baisser considérablement.
- Ensuite, il faudrait pouvoir calculer l’élasticité-prix de la demande au niveau des
imprimantes telles que celles vendues par XEROX. En effet, pour certaines
entreprises, l’achat d’imprimantes représente un coût conséquent à devoir supporter.
De ce fait, une augmentation du prix peut avoir des conséquences néfastes sur le
volume des ventes de XEROX, d’autant plus que de nombreux substituts à ce type de
produits existent. Cela oblige donc XEROX à s’aligner sur ses concurrents et à baisser
fortement ses prix.
- De plus, XEROX agissant en tant que commissionnaire de sa maison-mère XEROX

Ltd., cette dernière décide du « business model » de sa filiale en Belgique. La maison
mère peut dès lors choisir le marché sur lequel opèrera sa filiale. Si XEROX Ltd.
décide d’abandonner un segment du marché, sa filiale doit se soumettre à la
décision250. Cette situation est confirmée au sein du rapport de gestion des comptes
annuels de 2004 à 2008.
248
249
WATTIER, S., Micro-économie, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2008-2009, pp.113-124.
250
130
Le commissaire réviseur souligne le fait que XEROX « agit en grande partie comme
commissionnaire de XEROX Ltd. » et que le « développement de ses activités est
déterminé par la maison mère [XEROX Ltd.] » 251.
Le chiffre d’affaires de XEROX est ventilé comme suit252 :

- 30% du chiffre d’affaires provient de la vente de machines ;
- 65% provient des services (aux entreprises principalement) et entretiens des
machines ;
- 5% du chiffre d’affaires provient de produits financiers.
Lors de l’entretien que nous avons eu avec Monsieur Hoho, ce dernier a souligné un fait
important concernant la constance dans les apports au chiffre d’affaires. En effet, la vente des
machines est assez variable, elle n’apporte pas un revenu certain et peut fortement varier selon
les mois.
Par contre, les services procurent un chiffre d’affaires certain car XEROX a des contrats à
durée déterminée (à moyen ou long terme) avec les entreprises. Ceci lui assure des rentrées
constantes à ce niveau.
En conclusion, nous pouvons dire que la baisse du chiffre d’affaires de XEROX est due à trois
facteurs principaux :
- Une concurrence de plus en plus rude ;
- Conséquemment, une obligation pour XEROX de s’aligner sur le prix du marché dans
certains segments ;
- Une politique dictée par la maison-mère qui l’oblige à s’adapter au « business plan »
du groupe (et dès lors d’abandonner certains segments devenus moins rentables, ce qui
fait de facto baisser le chiffre d’affaires).
5.1.5.1.2. L’évolution des effectifs
Effectif moyen du personnel
Années 2005 2006 2007 2008
362 349 341 348

Les données reprises ci-avant sont celles qui ressortent des comptes annuels publiés par
l’entreprise. Ces chiffres des effectifs sont repris dans la base de données BELFIRST et
reprennent le nombre moyen de travailleurs en équivalent temps plein (ETP). Ce chiffre ne
nous montre dès lors pas la proportion de travailleurs employés à temps partiel chez XEROX.
La variation nette du nombre de personnes employées a été minime au sein de XEROX au
cours des cinq dernières années253.
251
Comptes annuels de XEROX, 2004 à 2008.
252
Entretien avec Monsieur Dany Hoho, op. cit.
253
Aucune mention n’est faite de ces variations d’effectifs dans les différents comptes annuels de XEROX.
131
5.1.5.1.3. L’évolution du résultat après impôts
Résultat après impôts
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
Résultat après impôts
€
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2005 2006 2007 2008
Résultat après 3.247.834 1.233.892 1.809.337 813.755
impôts
Source : Comptes annuels de XEROX, 2005-2008
Entre 2005 et 2006254, on peut constater une nette diminution du bénéfice après impôts
( -2.013.942 €). Cette diminution peut s’expliquer par différents motifs : d’une part, la nette
diminution des ventes et prestations (- 12,585 millions d’euros), compensée par une baisse du
coût de ces ventes et prestations (- 5,441 millions) ; ce qui a engendré une baisse du bénéfice
d’exploitation de plus de 7 millions d’euros. L’entreprise a connu une année stable au niveau
du résultat financier (+ 189.404 euros).
Toutefois, au niveau des charges exceptionnelles, celles-ci ont baissé de plus de quatre
millions d’euros. Dès lors, le résultat de l’exercice avant impôts a baissé de 3.310.760 euros,
ce qui a entrainé une diminution de la charge d’impôt sur le résultat (-1.296.818 euros).
Entre 2006 et 2007255, l’entreprise a connu une augmentation de son bénéfice après impôts.
Cette légère augmentation s’explique surtout par une diminution des charges exceptionnelles
(- 1 million d’euros). Tant le résultat d’exploitation (diminution d’environ 82.500 euros) que
le résultat financier (augmentation de 29.611 euros) ont connu des fluctuations minimes.
Conséquemment, l’entreprise a augmenté son bénéfice après impôt (malgré une régularisation
d’impôts portée en compte) de plus de 550.000 euros.
Entre 2007 et 2008256, l’entreprise a connu une forte diminution de son bénéfice après impôts
( -995.582 euros). Malgré une augmentation considérable du résultat d’exploitation ( +3,5
millions d’euros), une augmentation des charges exceptionnelles de plus de 5 millions d’euros
(suite à une diminution des provisions pour risques et charges exceptionnelles) a fait diminuer
le bénéfice avant impôts (-1,6 million d’euros).
Finalement, le résultat après impôts diminue d’un peu moins de 1 million d’euros grâce à une
diminution des charges d’impôts sur le résultat.
254
Comptes annuels de XEROX, 2006.
255
256
132
On peut dès lors constater que la baisse du bénéfice après impôts ne dépend pas uniquement
du chiffre d’affaires car la courbe ne suit pas forcément la même tendance que la courbe du
chiffre d’affaires. D’autres éléments interviennent au niveau du résultat de l’exercice,
notamment les produits et charges exceptionnels qui peuvent faire varier énormément le
résultat.
5.1.5.1.4. Le montant des capitaux (fonds) propres
Les capitaux propres d’une entreprise sont « les capitaux apportés par l’investisseur ou laissés
par lui dans cette entreprise et qui courent le risque de l’aventure industrielle mais qui, en
contrepartie, en reçoivent des profits »257.
Toutefois, cette définition nous semble incomplète. En effet, le montant total des fonds
propres est aussi constitué des « ressources provenant de l’activité de l’entreprise et qui n’ont
pas été distribuées (ce sont les réserves, les bénéfices mis en réserve) »258.
Les fonds propres se calculent de la manière suivante259 :
Capital
+ Primes d’émission
+ Plus-value de réévaluation
+ Réserves
± Bénéfice (Perte) reporté(e)
+ Subsides en capital
- Avances aux associés sur répartition de l’actif net
- Frais établissement (à l’actif)
Grâce à ce schéma de calcul, nous pouvons calculer la variation des fonds propres en euros :
Années 2005 2006 2007 2008
Fonds propres 30.701.000 31.934.504 33.743.842 34.557.597
Variation (%) +4,02% +5,67% +2,41%
257
VERNIMMEN, P., Finance d’entreprise, Paris, Editions Dalloz, 2002, p.6.
258
GARNIER, O. et CAPUL, J-Y., op. cit., p. 16.
259
GARCIA, M., GOMEZ, A., KEMPENEERS, S. et MAYEZ, F., T.P. Etats Financiers Démarche d’analyse, Bruxelles,
ICHEC, syllabus, 2009-2010, p.9.
133
Fonds propres
35.000.000
34.000.000
33.000.000
32.000.000
Fonds propres
31.000.000
30.000.000
29.000.000
28.000.000
2005 2006 2007 2008
Fonds propres 30.701.000 31.934.504 33.743.842 34.557.597
Source : Comptes annuels de XEROX, 2005-2008.
Grâce à ce graphe ainsi qu’au tableau nous montrant l’évolution des fonds propres, il apparaît
que ceux-ci sont en constante augmentation. Entre 2005 et 2008, les capitaux propres ont
augmenté de 12,56%.
Durant ces quatre années, on peut remarquer que le capital souscrit ne se modifie pas.Les
réserves quant à elles diminuent légèrement, suite à un prélèvement sur les réserves
immunisées. C’est dès lors l’augmentation du bénéfice reporté qui permet à XEROX
d’augmenter ses fonds propres.
5.1.5.1.5. Les parts de marché de XEROX
Il est extrêmement délicat de déterminer avec précision les parts de marché que détient
XEROX au sein de son secteur d’activités tel que celui défini par TrendsTop.
En effet, XEROX est actif sur trois segments de marché qui sont fort différents260 :
- Tout d’abord, le marché des printers office (30% du chiffre d’affaires), où XEROX
détient environ 15% des parts de marché. Ce chiffre est en continuelle diminution, la
concurrence étant de plus en plus rude. Les marges sur ventes sont dès lors très faibles
(5% maximum).
- Ensuite, au niveau du marché des machines de production, XEROX détient environ
35% des parts de marché et est leader dans le « black & white ». Les marges sur
ventes dans ce segment atteignent 20%.
- Enfin, au niveau des services (Integrated Offices Services), XEROX est leader. Les
marges sont ici de l’ordre de 40 à 50% sur le prix de revient.
Il faut toutefois prendre ces données avec précaution vu qu’elles n’ont pu être vérifiées par un
document probant et objectif.
Cependant, ces données nous permettent de nous faire une idée de la place qu’occupe
XEROX dans ces trois segments de marché.
260
134
5.1.5.2. La rentabilité
5.1.5.2.1. La rentabilité commerciale
Une analyse de la marge nette sur ventes permet une analyse de la rentabilité commerciale de
l’entreprise, en multipliant la marge nette sur ventes par la vitesse de rotation du capital de
l’entreprise261. Comme le mentionne J.L. Servais, « l’efficacité du capital économique est
mesurée par rapport à la vitesse de rotation de ce capital »262.
La rentabilité commerciale est un excellent indicateur de la performance économique de
l’entreprise. Au plus elle est élevée, au plus l’entreprise sera rentable d’un point de vue
commercial. Elle s’obtient comme suit :
Rentabilité commerciale = Marge nette x Vitesse de Rotation
1) La marge nette est un indicateur qui précise le résultat opéré par l’entreprise uniquement du
point de vue de l’exploitation. Il exclut dès lors tous les autres résultats (financiers,
exceptionnels, fiscaux) ainsi que la politique d’investissement263.
Le chiffre d’affaires est un indicateur primordial car il est la composante principale des
produits d’exploitation d’une entreprise. En outre, les variations du chiffre d’affaires d’une
entreprise permettent aux tiers d’avoir un aperçu de la situation générale de l’entreprise.
La marge nette sur vente s’obtient en calculant le rapport entre le résultat d’exploitation et les
ventes. Elle diffère de la marge brute sur vente car le résultat d’exploitation s’obtient en
soustrayant au chiffre d’affaires l’ensemble des charges d’exploitation décaissées et non
décaissées264.
Marge nette sur ventes = Résultat d’exploitation / Ventes
2004 2005 2006 2007 2008
Résultat d'exploitation (en

3839000 7526365 382308 299676 4020696
EUR)
15819500
Ventes (en EUR) 151476005 138890181 138376204 120756258
0
Marge nette (en EUR) 2,43 4,97 0,28 0,22 3,33
261
SERVAIS, J.L., Etats financiers, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2009-2010, p.57.
262
Ibidem.
263
264
Ibidem : par charges d’exploitation non décaissées, on entend : « amortissements, réductions de valeur sur stocks et
commandes en cours d’exécution et sur créances et provisions pour risques et charges ».
135
Marge nette sur vente (en %)
6,00
5,00
4,00
%
3,00 Marge nette
2,00
1,00
0,00
2004 2005 2006 2007 2008
Marge nette 2,43 4,97 0,28 0,22 3,33
En analysant ce graphique, nous constatons que la marge nette sur ventes de XEROX a
toujours été positive au cours de ces cinq dernières années.
Entre 2004 et 2005, la marge nette sur vente de l’entreprise a augmenté grâce à une
diminution des charges d’exploitation, et en particulier la baisse du coût des achats et des
services et biens divers plus forte que la diminution de la valeur des ventes. Ce qui s’est
traduit en une augmentation du résultat d’exploitation et de la marge nette.
Toutefois, elle a connu une forte baisse entre 2005 et 2006. Cette diminution est due à une
diminution des ventes (- 13 millions d’euros) qui n’a pu être couverte par la diminution des
charges d’exploitation (- 5 millions d’euros).
Entre 2007 et 2008, la marge nette sur ventes a augmenté grâce à une baisse des charges
d’exploitation plus importante que celle enregistrée au niveau des ventes.
Quant à la vitesse de rotation, elle s’appréciera d’après le calcul suivant :
Vitesse de rotation = Ventes / Actif total
Le résultat obtenu par cette équation diffèrera suivant le secteur d’activités de l’entreprise. En
effet, dans les secteurs de la grande distribution, le chiffre d’affaires réalisé par euro investi
sera beaucoup plus important qu’au sein d’entreprises spécialisées, où le degré
d’investissement est plus important.
Dans le cas de XEROX, s’agissant de distribution de biens spécialisés, la vitesse de rotation
sera inférieure à celle de la grande distribution.
265
BANQUE NATIONALE BELGE, Site de la Banque Nationale Belge, adresse URL : http://bnb.be/pub/Home.htm?l=fr
136
Ventes / Actif Total (€)
200000000
150000000
Ventes
100000000
Actif total
50000000
0
2004 2005 2006 2007 2008
Ventes 158195000 151476005 138890181 138376204 120756258
Actif total 54722000 61780000 70659502 62223250 67299451
Vitesse rotation
3,50
3,00
2,50
2,00
Vitesse rotation
1,50
1,00
0,50
0,00
2004 2005 2006 2007 2008
Vitesse rotation 2,89 2,45 1,97 2,22 1,79
On peut voir que la vitesse de rotation de l’entreprise XEROX a diminué ces cinq dernières
années, passant de 2,89 à 1,79. Grâce aux informations dont nous disposons maintenant, il
nous est désormais possible de calculer la rentabilité commerciale de l’entreprise XEROX.
137
Rentabilité commerciale (en %)
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2004 2005 2006 2007 2008
Rentabilité 7,01546 12,1825 0,54106 0,48161 5,97434
commerciale
On peut constater que la rentabilité commerciale de l’entreprise n’est pas restée stable au
cours des cinq dernières années.
Entre 2004 et 2005, la rentabilité commerciale a augmenté grâce à la forte augmentation de la
marge nette sur ventes (cf. ci-avant).
Entre 2005 et 2006, celle-ci a connu une diminution vertigineuse due à une chute des produits
d’exploitation impactant défavorablement la marge nette sur ventes.
Entre 2007 et 2008, l’entreprise a connu une augmentation de sa rentabilité commerciale
grâce à une augmentation des produits d’exploitation qui a engendré une augmentation de la
marge nette sur ventes.
5.1.5.2.2. Rentabilité financière266
La rentabilité financière, ou rentabilité des fonds propres, se calcule de la manière suivante :
(Résultat net de l’exercice/ Capitaux propres) * 100
L’évolution de ce ratio de la rentabilité est primordiale. Les actionnaires, lorsqu’ils

investissent dans une entreprise, attendent de celle-ci qu’elle augmente ses richesses. Plus le
ratio est élevé, plus l’investissement de l’actionnaire sera rentable. Au contraire, au moins le
ratio sera élevé, au moins l’investissement sera rentable. D’une manière générale, « sur une
durée moyenne, la rentabilité doit excéder la rentabilité des fonds de tiers d’une marge
suffisante pour justifier l’immobilisation des capitaux propres et le risque qui y est lié » 267
.
266
SERVAIS, J-L., op.cit., pp.65-66.
267
Ibidem, p. 65.
138
2005 2006 2007 2008
Fonds propres (en EUR) 30.701.000 31.934.504 33.743.842 34.557.597
Résultat net (en EUR) 3.247.834 1.233.892 1.809.337 813.755
ROE 10,58% 3,86% 5,36% 2,35%
ROE
12,00
10,00
8,00
%
6,00 ROE
4,00
2,00
0,00
2005 2006 2997 2008
ROE 10,58 3,86 5,36 2,35
Le ratio fait apparaître une diminution de la rentabilité financière entre 2005 et 2008. Les
fluctuations au niveau de ce ratio sont, dans ce cas-ci, liées aux variations aux variations du
résultat net de l’entreprise. Il est à noter également que le montant des capitaux propres
augmente légèrement d’année en année.
En 2005, l’entreprise avait une bonne rentabilité financière alors qu’en 2008, cette rentabilité
était assez faible.
3.3.5.2.3. L’évolution du cash flow
Le cash flow, ou capacité d’autofinancement268 est une notion extrêmement précieuse pour
tout dirigeant d’entreprise. En effet, le cash flow permet non seulement une rémunération de
l’actionnaire, mais il assure également à toute entreprise une possibilité de financement
interne en vue de réaliser des investissements de diverses natures.
Le cash flow permet également d’avoir une idée de la situation réelle d’une entreprise ; pour
un banquier, il permet d’évaluer la capacité de remboursement des dettes, et en particulier des
éventuelles dettes financières, car il représente « l’ensemble des fonds générés par l’activité
de l’entreprise qui reste disponible à la fin de l’exercice »269.
impôts de l’entreprise et des charges non décaissées.
268
Ndlr : En France, on utilise d’ailleurs le terme de marge brute d’autofinancement afin de parler du cash flow.
269
139
Idéalement, le cash flow doit « couvrir un autofinancement minimum permettant de conserver
le niveau d’activités et un autofinancement de développement permettant le financement de
nouveaux investissements »270. En cas de cash flow négatif, on parlera alors de cash drain.
Cela signifie que l’exploitation de l’entreprise ne permet pas de dégager un surplus de cash.
Cette situation, si elle perdure, peut se révéler dangereuse pour une entreprise.
Cash flow (en milliers d'euros)
2008 2007 2006 2005 2004

Années
1416 2456 1844 3594 2664
CASH FLOW (en milliers d'euros)
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000 Cash-flow
1.500
1.000
500
0
2004 2005 2006 2007 2008
Cash-flow 2.664 3.594 1.844 2.456 1.416
Nous pouvons constater que le cash flow de XEROX est resté positif au cours des cinq
dernières années avec toutefois une tendance baissière.Nous pouvons expliquer cette tendance
à la baisse du cash flow par la diminution régulière du chiffre d’affaires. D’autres facteurs
expliquent aussi les variations de cash flow271.
Entre 2004 et 2005, le cash flow augmente fortement (+ 930.000 euros), malgré une nette
diminution des produits d’exploitation encaissés (- 7 millions d’euros). Plusieurs facteurs
peuvent expliquer cette évolution positive du cash flow : une diminution des charges
d’exploitation plus importante que celle enregistrée au niveau des produits d’exploitation
(hausse du compte « rémunérations, charges sociales et pensions » ; baisse du coût des achats
et des services et biens divers).
C’est au niveau du cash flow brut d’exploitation que les variations sont les plus marquées. Il
est également à noter que le cash flow brut exceptionnel est en légère croissance.
270
Ibidem.
271
Comptes annuels de Xerox, 2005 – 2008.
140
Par contre, en 2006, le cash flow diminue suite à une forte diminution des produits
d’exploitation (diminution du chiffre d’affaires qui passe de plus de 151 millions d’euros à
moins de 139 millions d’euros, ainsi que des autres produits d’exploitation qui baissent de 2
millions d’euros) tempérée toutefois par une diminution significative, mais dans une
proportion moindre , des charges d’exploitation (diminution du montant des achats de 7
millions d’euros mais augmentation du coût des services et biens divers (+ 1 million d’euros)
et des rémunérations, charges sociales et pensions (+ 1 million d’euros)).
Le cash flow brut exceptionnel diminue également de 735.000 euros suite à une diminution
des produits exceptionnels.
Entre 2006 et 2008, la variation du cash flow de XEROX est assez faible.
Il est enfin important de souligner que XEROX, en tant que filiale, ne distribue pas de
dividendes aux actionnaires ou de tantièmes aux administrateurs. C’est à XEROX Ltd. que
revient cette tâche, vu que toutes les actions sont émises au nom de la maison-mère, XEROX
S.A. n’étant qu’une filiale.
5.1.5.3. La liquidité ou situation de trésorerie nette de l’entreprise272.

La situation de trésorerie nette d’une entreprise se calcule à l’aide de deux variables : le fonds
de roulement net (FRN) et le besoin en fonds de roulement (BFR). Le fonds de roulement net
« doit contribuer au financement mouvant de tout ou partie d’exploitation »273.
La trésorerie nette d’une entreprise s’obtient en soustrayant au fonds de roulement net le
besoin en fonds de roulement. Lorsque le fonds de roulement excède le besoin en fonds de
roulement, les capitaux permanents de l’entreprise sont excédentaires. Cet excédent est dès
lors disponible pour l’entreprise.
Par contre, lorsque le fonds de roulement net ne couvre pas le besoin en fonds de roulement,
les capitaux permanents ne couvrent pas totalement les actifs circulant. L’entreprise doit dès
lors faire appel à d’autres sources pour financer ces actifs circulants.
Idéalement, le solde restant après avoir défalqué le besoin en fonds de roulement au fonds de
roulement net de l’entreprise devrait avoisiner zéro. Cela évite à l’entreprise d’avoir une
trésorerie « oisive qui pourrait affecter la rentabilité des fonds propres »274.
5.1.5.3.1. Fonds de Roulement Net275
Le fonds de roulement net est « constitué par l’excédent des capitaux permanents sur les actifs
fixes. Il s’obtient dès lors grâce au calcul suivant276 :
Capitaux permanents – Capitaux fixes
272
SERVAIS, J-L., op.cit., pp.45-46.
273
Ibidem, p.45.
274
Ibidem, p.46.
275
Ibidem, pp.36-37.
276
Le calcul du fonds de roulement peut également se calculer grâce au calcul suivant : Actif circulant – dettes à court terme.
C’est le calcul du fonds de roulement net par le bas du bilan. Toutefois, nous ne retiendrons pas cette méthode ici.
141
Il est nécessaire que le fonds de roulement net (FRN) soit positif. En effet, il doit couvrir un
« niveau minimum de stock, le stock outils »277.
De plus, le fonds de roulement constitue une « marge de sécurité »278 pour toute entreprise,
destinée au « financement du cycle d’exploitation »279. Sans marge, l’entreprise risque
d’ « éprouver des problèmes de trésorerie »280. Le calcul du fonds de roulement doit répondre
à deux conditions afin que son calcul soit utile :
Premièrement, il doit être comparé au besoin en fonds de roulement.
Deuxièmement, ce n’est pas son niveau qui importe, c’est son évolution qui doit être prise en
compte.
Voici un graphique reprenant l’évolution du fonds de roulement net (en EUR) de XEROX au
cours de ces quatre dernières années :
FRN
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000 FRN
10.000.000
5.000.000
0
2005 2006 2007 2008
FRN 22.923.220 23.848.652 26.210.287 27.561.929
Source : Comptes annuels de XEROX, 2005 à 2008.
Sur ce graphique, on peut voir une augmentation constante du fonds de roulement net. Si l’on
procède à une analyse de cette évolution, on peut constater les éléments suivants :
- Entre 2005 et 2006, le fonds de roulement net augmente légèrement ( 4%). Cela
s’explique par une augmentation des capitaux permanents (+ 1,2 millions d’euros)
plus importante que l’augmentation des capitaux fixes.
- Entre 2006 et 2007, les capitaux permanents augmentent et les capitaux fixes
diminuent de 7%. Ce qui entraîne une augmentation du fonds de roulement net de près
de 10%.
- Entre 2007 et 2008, la même situation se produit, même si l’augmentation est plus
légère (+5%).
277
SERVAIS, J-L., op.cit., p.36.
278
Ibidem, p.34.
279
Ibidem.
280
Ibidem.
142
5.1.5.3.2. Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Nous allons analyser maintenant l’évolution du besoin en fonds de roulement afin de le
comparer au fonds de roulement net.
Le Besoin en fonds de roulement est « l’élément central de la gestion financière. Il exprime le
besoin de financement lié au cycle d’exploitation »281.
Le BFR est variable suivant la « nature et le niveau d’activités de l’entreprise »282. Dans la
plupart des cas, le besoin en fonds de roulement sera positif (besoin de financement
d’exploitation)283, c’est-à-dire que l’entreprise exprime un « besoin de financement du cycle
d’exploitation »284.
Le BFR se calcule de la façon suivante :
Besoins d’exploitation – Ressources d’exploitation285
BFR
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000 BFR
10.000.000
5.000.000
0
2005 2006 2007 2008
BFR 21.340.599 22.583.634 25.320.745 27.199.698
On le voit bien sur ce graphique, le BFR augmente.

Afin de bien comprendre ce qui a favorisé l’augmentation du besoin en fonds de roulement,
nous pourrons consulter utilement le tableau ci-après, reprenant en détails les variations des
besoins et des ressources d’exploitation :
281
Ibidem, pp.43-45.
282
Ibidem, p.44.
283
Dans le cas où le BFR est négatif, on parlera d’un excédent de financement d’exploitation.
284
Ibidem, p.44.
285
GARCIA, M., GOMEZ, A., KEMPENEERS, S. et MAYEZ, F., op.cit., p.25.
143
2005 2006 2007 2008
Stocks et
commandes 0 0 0 0
en cours
Besoins
Créances 52.332.258 61.067.340 53.498.280 59.558.798
d'exploitation
Comptes de
régularisation 60.753 241.292 301.873 382.754
de l'actif
Provisions
pour risques 4.675.026 3.566.784 1.113.254 4.234.745
et charges CT
Dettes <1 an
Ressources
excepté ét. de 24.348.086 33.401.866 25.840.181 26.112.129
d'exploitation
crédit
Comptes de
régularisation 2.029.300 1.756.348 1.525.973 2.394.980
du passif
BFR 21.340.599 22.583.634 25.320.745 27.199.698

Source : Comptes annuels de XEROX, 2005 à 2008.
Il n’y a aucune tendance générale qui se dégage de ce tableau. L’augmentation du BFR est
tantôt due à une augmentation des besoins d’exploitation plus forte que l’augmentation des
ressources (entre 2005 et 2006 et entre 2007 et 2008) ; tantôt due à une diminution des
ressources d’exploitation plus forte que la diminution des besoins d’exploitation (entre 2006
et 2007). Toutefois, aucune tendance générale ne se dégage pour les quatre années analysées.
5.1.5.3.3. La situation de trésorerie nette de l’entreprise
En procédant au calcul du fonds de roulement net et du besoin en fonds de roulement, nous
allons pouvoir calculer la situation de trésorerie nette de l’entreprise.
En effet, elle se calcule de la manière suivante :
FRN - BFR286
286
Ibidem, p.28.
144
Le résultat obtenu nous indiquera si la politique opérationnelle de l’entreprise entraine :
- Une situation de trésorerie nette positive ( FRN > BFR) ; dans ce cas, l’entreprise
possède un surplus de capitaux permanents qui sont alors disponibles pour
l’entreprise287.
- Une situation de trésorerie nette négative ( FRN< BFR) ; dans ce cas, l’entreprise doit
avoir recours aux crédits à court terme288.
Etablie sur base des deux tableaux précédents, on trouvera ci-après la situation de trésorerie
nette de l’entreprise XEROX entre 2005 et 2008 :
Trésorerie nette
2.000.000
1.500.000
1.000.000 Trésorerie nette
500.000
0
2005 2006 2007 2008
Trésorerie nette 1.582.621 1.265.018 889.542 362.231
On peut constater une détérioration de la situation de trésorerie nette de XEROX.

Cette détérioration est due à une augmentation plus forte du BFR que celle du FRN.
A cet égard, il est à craindre que XEROX ait connu une année 2009 au cours de laquelle la
situation de trésorerie nette devienne négative.
5.1.5.4. L’endettement
3.3.5.4.1. La solvabilité ou l’indépendance financière
Selon Pierre Vernimmen, « la solvabilité traduit l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses
engagements en cas de liquidation, c’est-à-dire d’arrêt de l’exploitation et de mise en vente
des actifs »289.
De cette définition, on peut dès lors conclure que la solvabilité dépend de la valeur des actifs
possédés par l’entreprise ainsi que de l’importance des dettes.
La notion de solvabilité est très importante pour les tiers travaillant pour le compte de la
société car elle leur procure l’assurance de pouvoir être (partiellement) remboursés en cas
287
288
Ibidem, p.45.
289
VERNIMMEN, P., op.cit., p.51.
145
d’arrêt de l’activité de l’entreprise. Pour connaître le degré de solvabilité d’une entreprise, on
utilise le ratio suivant290 :
Capitaux Propres / Passif Total
Plus le ratio augmente, plus l’entreprise sera indépendante financièrement.

Bien que le ratio idéal soit d’environ 50%, le ratio moyen de solvabilité des entreprises est, en
Belgique, d’environ 30% (ce qui correspond à un mauvais niveau).On trouvera ci-après le
tableau de solvabilité de XEROX pour les années 2005 à 2008 :
Solvabilité
56,00%
54,00%
52,00%
50,00%
48,00%
46,00%
44,00%
42,00% Solvabilité
40,00%
2005 Solvabilité
2006
2007
2008
2005 2006 2007 2008

Solvabilité 49,69% 45,19% 54,23% 51,35%
Source : Comptes annuels de XEROX, 2005 à 2008
Avec un résultat qui varie autour des 50%, on peut estimer que le niveau de solvabilité de
XEROX est plus que satisfaisant et largement supérieur à la moyenne des entreprises belges.
Entre 2005 et 2006, le degré d’indépendance de l’entreprise a baissé à cause d’une
augmentation du passif assez importante, qui n’a pu être compensée par la hausse des fonds
propres.
Entre 2006 et 2007, les fonds propres ont augmenté et le passif total a fortement diminué, ce
qui a entraîné une forte augmentation du degré de solvabilité.
Enfin, entre 2007 et 2008, malgré une augmentation des fonds propres, le degré
d’indépendance financière de l’entreprise a baissé suite à une augmentation marquée du passif
total.
5.1.5.5. Conclusion du carré financier

Après l’analyse de l’évolution de l’entreprise, nous pouvons procéder à plusieurs
constatations :
- Au niveau de la croissance, on peut relever que le chiffre d’affaires de l’entreprise a
connu une baisse continue ces quatre dernières années, au contraire de ses concurrents.
290
146
XEROX a également connu un léger tassement au niveau de ses effectifs et subit une
diminution du résultat après impôts.
- Au niveau de la rentabilité, d’importantes variations ont été enregistrées. Après avoir
connu deux années (2006 et 2007) difficiles au niveau de la rentabilité commerciale,
celle-ci a augmenté en 2008. Par ailleurs, la rentabilité financière s’est tassée depuis
2005. Ainsi, selon un rapport établi par GRAYDON, XEROX se situe juste au dessus
de la moyenne (performe mieux que 51% des entreprises présentes sur ce secteur) de
son secteur d’activités au niveau de la rentabilité nette des capitaux propres après
impôts291 .
- Au niveau de la liquidité, la situation de trésorerie nette de l’entreprise, bien qu’en
diminution, n’est pas alarmante. En effet, suite à la diminution des ressources
d’exploitation entre 2005 et 2006 ainsi qu’entre 2007 et 2008, la situation s’est
quelque peu détériorée. Toutefois, même si un risque existe d’être confronté à une
situation de trésorerie nette négative pour l’année 2009, l’entreprise devrait connaître
en 2010 un retour à un retour à la normale.
- Au niveau de l’endettement, XEROX présente un ratio de solvabilité plus que correct.
Selon le rapport réalisé par GRAYDON, XEROX est une des meilleures entreprises de
son secteur. En effet, au niveau du secteur de « commerce de gros de machines et
matériel de bureau, XEROX se comporte mieux que 88% des entreprises présentes
dans ce secteur d’activités292.
Eu égard aux considérations développées ci-avant, nous pouvons conclure que l’entreprise
XEROX se trouve dans une situation financière tout à fait correcte.
Au niveau de l’ensemble des entreprises du secteur, le rapport GRAYDON précité nous
conforte dans notre analyse. Après avoir calculé un ensemble de ratios relatifs à la situation
financière de XEROX, ce rapport a comparé l’ensemble de ces données à celles du secteur
dans lequel XEROX est actif. Il en est ressorti que XEROX appartient aux meilleures
entreprises de son secteur d’un point de vue financier. Dès lors, au sein de son secteur
d’activités, elle constitue l’une des entreprises les plus saines financièrement293.
291
GRAYDON, Rapport commercial, Bruxelles, GRAYDON, Rapport, Avril 2010, p.10.
292
Ibidem. p.10.
293
Ibidem, p.10.
147
5.1.6. Formulation et justification de l’hypothèse
Suite à nos recherches documentaires et à l’analyse conceptuelle établie ci-avant, nous avons
pu établir l’hypothèse financière suivante : « Si XEROX finance la mise en place d’un
système d’évaluation de la performance par autofinancement , alors l’entreprise pourra
augmenter ses ventes via les canaux de distribution existant ».
Très vite, deux options nous ont paru adaptées à la situation financière de XEROX :
l’autofinancement et l’emprunt bancaire. En effet, les autres modes de financement ne nous
ont pas semblé plausibles au vu de ce que représente l’investissement dans un système
d’évaluation de la performance.
Bien qu’il exige une situation financière saine, notre choix s’est finalement porté sur
l’autofinancement pour diverses raisons :
- D’une part, il permet à l’entreprise de garder son degré d’indépendance financière ;
- D’autre part, XEROX étant une grande entreprise, celle-ci pourrait avoir accès
facilement aux crédits. Toutefois, comme nous l’avons écrit dans la synthèse
conceptuelle, la plupart du temps, ce genre d’entreprises ne distribue pas la totalité du
bénéfice distribuable. Il lui reste dès lors une capacité d’autofinancement ;
- En outre, au vu de la situation économique, le recours aux crédits est devenu et reste à
l’heure actuelle assez compliqué.
- Enfin, l’autofinancement permet à l’entreprise de garder toute son autonomie
managériale (au contraire d’une augmentation de capital par exemple).
Le recours à l’emprunt bancaire aurait également pu être justifié par le fait qu’il confère aux
entreprises un avantage fiscal.
Cependant, au vu de la situation financière actuelle, ce dernier aurait peut-être été plus
compliqué.
Enfin, les décaissements mensuels provoqués tant par le remboursement du capital que par le
paiement des intérêts auraient peut-être empêchés XEROX d’avoir un Return on Investment
(ROI) suffisant, d’autant plus que les taux d’intérêt sur le marché restent assez élevés.
148
5.1.7. Tableau d’analyse conceptuelle de l’axe financier
CONCEPTS DIMENSIONS INDICATEURS
Cash Flow Positif
Négatif
Evolution
Evolution de la trésorerie FRN

AUTOFINANCEMENT
BFR
STN
Indépendance financière Total du passif
Fonds propres
Intermédiaires Nombre d’intermédiaires
Niveau d’activité
Types d’intermédiaires
Économies réalisées/canal grâce à

l’usage d’un intermédiaire
Total des dépenses/ canal (€)
Clients Catégorie de clients/canal
CANAUX DE Dépenses (€)/client/canal

DISTRIBUTION
Nombre de canaux utilisés/client
Nombre de clients/canal
Nombre total de canaux existants

Produits et services
Nombre de produits/canal
Nombre de gammes de
produits/canal
Prix des produits
149
Types se rrvices
Coûts des canaux de

Coût (€)/ canal
distribution
% du prix de vente final
Résultats Revenus des ventes (€)/canal
Total des dépenses/ canal (€)
Marché Nombre de canaux/ marché
Positionnement Prix des produits distribués/ canal
Choix des produits distribués/ canal
Place de l'entreprise par rapport aux

Concurrence
concurrents
Coût de mise en place coût du personnel spécialisé
coût de la consultance
SYSTEME DE
PERFORMANCE
coût du suivi des résultats
coût de l'acquisition de la licence
150
5.1.8. Outils de récolte de données
Plusieurs outils nous ont permis de mener nos recherches afin de valider ou d’invalider notre
hypothèse :
- Tout d’abord les bibliothèques de l’ULB, de l’UCL (Louvain-la-Neuve) ainsi que du Fonds
Quetelet (SPF Economie). Nous avons pu rechercher des ouvrages traitant de la finance
d’entreprise et trouver nombres d’ouvrages correspondant au sujet traité.
- Ensuite, nous avons sollicité et obtenu un entretien avec Dany Hoho, Financial Director de
XEROX, le 22 avril 2010.
151
5.1.9. Evolution des ratios
Dans cette partie, nous nous centrerons sur l’analyse des ratios utiles dans le cadre de la
validation de notre hypothèse. Afin de savoir si l’entreprise est capable d’autofinancer son
projet de mise en place d’un système d’évaluation, nous analyserons différents ratios ayant
trait à la capacité d’autofinancement d’une entreprise.
Pour ce faire, nous analyserons l’évolution du cash flow, l’évolution de la situation de
trésorerie nette de XEROX et le degré d’indépendance financière de l’entreprise.
Enfin, nous tenterons d’évaluer le coût de la mise en place d’un tel système d’évaluation.
5.1.9.1. Le cash-flow
Le cash flow détermine la capacité d’autofinancement d’une entreprise.
Son partage « assure à l’actionnaire une rémunération et à l’entreprise un financement interne
nécessaire à son développement »294.
impôts de l’entreprise et des charges non décaissées.
Vous trouverez ci-après le tableau d’analyse du cash flow, reprenant l’ensemble des rubriques
nécessaires à analyser lors de l’analyse du cash flow295.
2008 2007
Produits d'exploitation encaissés
C.A. 109.089.783 127.451.214
RV sur créances commerciales
dotation (-) -47.100
Reprise 399 144.428
Autres produits d'exploitation 11.666.475 10.924.990
TOTAL PRODUITS EXPLOITATION 120.709.557 138.520.632
Charges d'exploitation décaissées
Achats 67.028.507 87.424.619
294
295
152
Services et biens divers 16.562.413 17.506.302
Rémunérations, charges sociales et pensions 32.196.197 32.249.021
Autres charges d'exploitation 337.913 203.070
TOTAL CHARGES EXPLOITATION 116.125.030 137.383.012
CASH FLOW BRUT D'EXPLOITATION 4.584.527 1.137.620
Produits financiers encaissés
Produits des immobilisations financières 0 0
Produits des actifs circulants 520.263 498.037
Autres produits financiers 25.520 35.001
Subsides en capital ( - ) 0 0
TOTAL PRODUITS FINANCIERS 545783 533038
Charges financières décaissées
Charges des dettes 228.308 144.833
Autres charges financières 74.824 94.574
TOTAL CHARGES FINANCIERES 303.132 239.407
CASH FLOW BRUT FINANCIER 242.651 293.631
Produits exceptionnels encaissés
Plus-value sur réalisation d'actifs immobilisés 0 0
Autres produits exceptionnels 0 0
TOTAL PRODUITS EXCEPTIONNELS 0 0
153
Charges exceptionnelles décaissées
Autres charges exceptionnelles 0 0
TOTAL CHARGES EXCEPTIONNELLES 0 0
CASH FLOW BRUT EXCEPTIONNEL 0 0
CALCUL DU CASH FLOW NET:
Cash flow brut d'exploitation 4.584.527 1.137.620
Cash flow brut financier 242.651 293.631
Cash flow brut exceptionnel 0 0
Impôts sur le résultat ( + si produit; - si charge) 306.300 937.499
= CASH FLOW BRUT 4.520.878 493.752
- Bénéfice à distribuer 0 0
= CASH FLOW NET 4.520.878 493.752
Source : Comptes annuels de XEROX, 2007 et 2008
En analysant ce tableau, nous pouvons constater que le cash flow de XEROX a littéralement
explosé e(en terme de pourcentage) entre 2007 et 2008. En effet, il est passé de 493.752 euros
à 4.520.878 euros, soit une progression de plus de 815% !
Les raisons de cette amélioration sont diverses : d’une part, la forte augmentation du cash
flow brut d’exploitation (+ 3.446.907 euros) et, d’autre part, la diminution assez marquée de
l’impôt sur le résultat (-631.699 euros).
Ce chiffre que XEROX a atteint signifie que l’entreprise disposait, fin 2008, d’une capacité
d’autofinancement de plus de 4,5 millions d’euros.
5.1.9.2. Evolution de la situation de trésorerie nette

La situation de trésorerie nette se calcule sur base de la comparaison entre deux variables :
d’une part le fonds de roulement net (FRN) et, d’autre part, le besoin en fonds de roulement
(BFR).
Les deux notions sont liées et impliquent d’être comparées entre elles, car la situation de
trésorerie nette se calcule en soustrayant le besoin en fonds de roulement au fonds de
roulement net.
154
5.1.9.2.1. Fonds de Roulement Net
Le fonds de roulement net est constitué par l’excédent des capitaux permanents sur les actifs
fixes. Il se calcule donc en soustrayant le montant des capitaux fixes au montant des capitaux
permanents.
Un fonds de roulement net (FRN) doit être positif car il couvre le stock outils »296. Il fait
également office de « marge de sécurité » 297 pour les entreprises. Sans cette dernière,
l’entreprise risque de devoir faire face à des problèmes de trésorerie car le fonds de roulement
est destiné au « financement du cycle d’exploitation »298 de l’entreprise.
FRN
2007 26.210.287
2008 27.561.929
En analysant ce tableau, on peut constater que le fonds de roulement net augmente légèrement
entre 2007 et 2008.
Cette augmentation est due à un augmentation des capitaux permanents (grâce à une
augmentation des fonds propres) ainsi qu’à une diminution des capitaux fixes (diminution du
montant des immobilisations incorporelles, corporelles et financières).
5.1.9.2.2. Besoin en Fonds de Roulement
Le Besoin en fonds de roulement est « l’élément central de la gestion financière. Il exprime le
besoin de financement lié au cycle d’exploitation »299.
Le BFR est variable suivant la « nature et le niveau d’activités de l’entreprise »300. Dans la
plupart des cas, le besoin en fonds de roulement sera positif (besoin de financement
d’exploitation)301, c’est-à-dire que l’entreprise exprime un « besoin de financement du cycle
d’exploitation »302.
296
SERVAIS, J-L, op.cit., p.36.
297
Ibidem, p.34.
298
Ibidem.
299
Ibidem, pp.43-45.
300
Ibidem, p.44.
301
Dans le cas où le BFR est négatif, on parlera d’un excédent de financement d’exploitation.
302
155
Il se calcule en défalquant les ressources d’exploitation aux besoins d’exploitation.
BFR
2007 25.320.745
2008 27.199.698
Cette augmentation du besoin en fonds de roulement est due à une augmentation des besoins
d’exploitation (principalement à cause de l’augmentation des créances à un an au plus) plus
forte que l’augmentation des ressources d’exploitation.
Pour plus de détails, une analyse complète a été faite dans la partie concernant le carré
financier de l’entreprise.
3.3.9.2.3. Conclusion
Entre 2007 et 2008, on assiste à une détérioration de la situation de trésorerie nette de
XEROX. En effet, bien que le fonds de roulement net ait augmenté de 1.351.642 euros entre
ces deux exercices comptables, le besoin en fonds de roulement a crû de 1.878.953 euros.
Dès lors, il en ressort une détérioration de la situation de trésorerie nette de XEROX.
5.1.9.3. Indépendance financière

Le calcul du ratio d’indépendance financière d’une entreprise permet de déterminer le rapport
entre les fonds investis au sein d’une société par les actionnaires par rapport à l’ensemble des
ressources dont dispose l’entreprise303.
Ce ratio se calcule en divisant le montant des capitaux propres par le passif total.
Solvabilité
2007 54,23%
2008 51,35%
Source : Comptes annuels de XEROX, 2007 et 2008.
303
156
Suite à une augmentation marquée du passif total de XEROX (causée par une augmentation
des dettes) plus importante que l’augmentation des fonds propres , la solvabilité de XEROX a
baissé.
Le résultat atteint par XEROX est un résultat plus qu’honorable. Il place l’entreprise dans une
très bonne moyenne, tant au niveau national (où la moyenne d’indépendance financière est
d’environ 30%) qu’au niveau de son secteur d’activités (seul 22% des entreprises du même
secteur font mieux que XEROX).
Dès lors, nous pouvons dire que XEROX est une entreprise qui est assez indépendante au
point de vue financier.
5.1.9.4. Evaluation du coût de la mise en place du système d’évaluation

Afin d’évaluer le coût de la mise en place de ce système d’évaluation, il nous a semblé
pertinent de solliciter une interview avec Monsieur Dany Hoho, Financial Director de Xerox.
En effet, l’instauration d’un système d’évaluation de la performance peut se faire de
différentes manières et à différents niveaux de qualité.
Nous voulions dès lors savoir quel budget l’entreprise était prête à accorder à la mise en place
d’un système d’évaluation, comment elle souhaitait le développer (en interne ou en
externe),…
Au sein de XEROX, un système d’évaluation de la performance existe avec des « targets »
qui sont fixés au début de chaque période d’évaluation. En d’autres termes, le système
d’évaluation chez XEROX est établi sur base d’objectifs à atteindre.
Au niveau du coût de celui-ci, « c’est juste un Excel (sic) »304 qui reprend les objectifs de
chaque personne. Selon qu’elle ait atteint ou non ses objectifs, elle reçoit un bonus.
Le coût pour l’entreprise est dès lors minime.
Toutefois, aucun coût chiffré n’a pu nous être donné car cela ne représente aucun coût
explicite pour l’entreprise.
Si XEROX devait investir dans un système d’évaluation plus performant et plus poussé, elle
ferait sans doute appel à une société de consultance spécialisée dans le développement de tels
outils. Toutefois, elle ne porterait jamais un système d’évaluation à l’actif de son bilan (en
immobilisation incorporelle, au travers du développement d’une licence ou d’un brevet), vu
que ce n’est pas du tout son domaine, son « key business »305.
304
305
Ibidem
157
5.1.10. (In)validation de l’hypothèse
Après avoir analysé toute une série de ratios et après avoir étudié la structure financière de
XEROX, nous pouvons affirmer que notre hypothèse est validée, au vu des comptes que nous
avons eu l’occasion d’étudier.
En effet, au 31 décembre 2008, l’entreprise possède une situation financière saine.

Ces cinq dernières années, elle a pu dégager une marge nette d’autofinancement qui s’élevait
à plus de quatre millions d’euros en 2008.
De plus, sa situation de trésorerie nette, bien qu’en baisse, reste positive.
Enfin, l’entreprise est assez indépendante au niveau financier (son taux étant un des meilleurs
de son secteur d’activités).
158
5.1.11. Conclusion générale et recul critique
Bien que validée au vu de l’analyse des comptes disponibles, l’hypothèse ne l’aurait peut-être
pas été si nous avions l’occasion de travailler en temps réels et d’analyser des données
beaucoup plus actuelles.
En effet, les comptes annuels les plus récents auxquels nous avons pu avoir accès
concernaient l’année fiscale 2008.
Nous n’avons dès lors pas pu voir l’impact réel que la crise économique et financière aura eu
sur l’entreprise.
On peut s’attendre à une diminution du chiffre d’affaires causée par une diminution de la
consommation et, dès lors, à une diminution du cash flow brut d’exploitation. Cela risque, si
l’entreprise est fortement touchée par la crise, d’affecter la capacité d’autofinancement de
l’entreprise, du moins si celle-ci ne trouve pas de moyen pour contrer cette baisse probable
des ventes.
Ensuite, il nous a été difficile de déterminer un montant précis de l’investissement à financer.
En effet, lorsque nous avons rencontré Dany Hoho, celui-ci a paru étonné de notre question
car XEROX ne conçoit pas d’investir dans un système d’évaluation de la performance à un
haut niveau.
Comme dans la plupart des entreprises, XEROX a bien évidemment développer un outils d’
évaluation des performances.
Mais elle n’a pas développer une licence pour son système d’évaluation car ce n’est pas son
objectif, ce n’est pas son marché. L’entreprise supporte dès lors les charges liées à
l’exploitation de ce système d’évaluation mais ne compte pas investir dans le développement
d’un brevet ou d’une licence d’exploitation d’un système d’évaluation de la performance.
159
Ouvrages
- ALBOUY, M., Finance : Investissement, financement, acquisitions, Paris, Editions
Economica, 2993, 315p.
- MORA, P., Faire le diagnostic-minute de votre entreprise – 45 outils pour faire le
point, Paris, Editions d’organisation, 2002, 172p.
- PILVERDIER-LATREYTE, J., Finance d’entreprise, Paris, Editions Economica,
1988, 425p.
- VERNIMMEN, P., Finance d’entreprise, Paris, Editions Dalloz, 2002, 1135p.
Sources électroniques
- BANQUE NATIONALE BELGE, Site de la Banque Nationale Belge, adresse URL :
http://bnb.be/pub/Home.htm?l=fr (page consultée le 15 avril 2010).
- BOURSORAMA, Site de la Boursorama Banque, adresse URL :
http://www.boursorama.com/cours.phtml?symbole=XRX&vue=histo (page consultée
le 1er mai 2010).
- EURACTIV, European Union Information Website, adresse URL :
http://www.euractiv.com/fr (page consultée le 27 avril 2010).
- MALTESE, L., Licence en Management des Petites et Moyennes Entreprises -
Stratégie, adresse URL :
http://cortoleo.free.fr/Strat%20MAPMO/MAPMO3.ppt#262,7 (page consultée le 21
avril 2010).
- ZAMBOTTO, C., L’activité d’investissement et son financement, adresse URL :
http://corinne.zambotto.free.fr/cours/IG/IG04.pdf (page consultée le 23 avril 2010).
Syllabi
- GARCIA, M., GOMEZ, A., KEMPENEERS, S. et MAYEZ, F., T.P. Etats Financiers
Démarche d’analyse, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2009-2010, 35p.
- SERVAIS, J.L., Etats financiers, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2009-2010, 106p.
- WATTIER, S., Micro-économie, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2008-2009, 181p.
Rapports
- GRAYDON, Rapport commercial, Bruxelles, GRAYDON, Rapport, Avril 2010, 16p.
Dictionnaires spécialisés
- GARNIER, O. et CAPUL, J-Y., Dictionnaire d’économie et de sciences sociales,
Paris, HATIER, 2005.
Sources orales
- Entretien avec Monsieur Dany Hoho, Financial Director, XEROX, 22 avril 2010.
160
Divers
- Dossier de présentation de XEROX Belgique-Luxembourg, janvier 2010, 51p.
- Comptes annuels de XEROX, 2005 à 2008.
161
6. DIAGNOSTIC
6.1. Synthèse
6.1.1. L’entreprise a-t-elle tenu compte de son environnement économique
pour fixer l’objectif général ?
Tout d’abord, l’entreprise se situe dans un marché se rapprochant de l’oligopole, avec trois
entreprises largement dominantes et une série d’autres suivant à bonnes distances (en termes
de chiffre d’affaires). Ensuite, XEROX évolue dans un contexte plutôt instable, montrant
toutefois de timides signes de reprises. En outre, l’entreprise connait depuis 2002 une
diminution de son chiffre d’affaires malgré une forte évolution du secteur ces dernières
années, notamment grâce à l’explosion de la bulle internet en 2006. Les indicateurs repris
jusqu'à présent pourraient laisser penser que l’entreprise n’a pas tenu compte de son
environnement économique pour fixer son objectif général. Cependant, la probabilité
d’arrivée de nouveaux entrants sur son marché est relativement faible étant donné la hauteur
des barrières à l’entrée et donc de céder une partie de ses parts de marché à de nouveaux
entrants. En revanche, XEROX Group a fait l’acquisition d’Affiliated Computer Services
(A.C.S.). Il s’agit d’une entreprise américaine réputée comme experte en business process, en
outsourcing et surtout dans les services de technologie de l’information. Grâce à ce rachat,
l’activité de XEROX risque de prendre une toute autre dimension sur le marché des services.
6.1.1.1. Qu’est ce que l’entreprise doit mettre en œuvre pour atteindre l’objectif
spécifique choisi ?
« Qu’est ce que XEROX doit mettre en œuvre pour augmenter ses ventes via ses canaux de
distribution existants ? »
6.1.1.1.1. Axe Marketing
Hypothèse : « Mettre en place un système d’évaluation de la performance de la force de vente

en relation avec le réseau de concessionnaires »
Pour rappel, on parle ici d’une mise en place d’un système d’évaluation de la performance de
la force de vente en relation avec le réseau de concessionnaires. L’hypothèse a été validée car
XEROX a certes déjà développé un dispositif semblable qui fonctionne efficacement. En
effet, au sein de l’entreprise, un Channel Manager est responsable de superviser le business
plan établi pour les canaux de distribution indirects. De plus, un BDM se charge d’assurer un
suivi permanent de ses concessionnaires en effectuant des visites hebdomadaires durant
lesquelles il évalue les performances de ses concessionnaires et la mesure dans laquelle les
résultats escomptés ont été atteints.
6.1.1.1.2. Axe Management
Hypothèse : « Adopter, chez XEROX Belgique-Luxembourg, une Structure Divisionnalisée à

Produits Liés »
Nous n’avons pas pu valider cette hypothèse même si elle concordait en certains points avec
la situation actuelle de l’entreprise. Le premier facteur qui nous a amené à l’invalidation est
celui de la dépendance de XEROX Belgique-Luxembourg par rapport au groupe XEROX
162
Europe. Notre entretien nous a permis de nous rendre compte que la direction de XEROX
Belgique-Luxembourg ne disposait d’aucun pouvoir de décision stratégique ; mais plutôt d’un
devoir d’implémentation de la stratégie européenne. De plus toutes les filiales nationales de
XEROX Europe ont la même structure organisationnelle, celle-ci est modelée au fil des
années par les décisions de la direction générale de XEROX Europe. La filiale belge n’aurait
donc pas pu adopter une nouvelle structure organisationnelle de son plein gré.
Cependant, nous avons pu observer que la structure de l’entreprise s’apparentait bien à une
Structure Divisionnalisée à Produits Liés. En effet, le centre opérationnel est segmenté en
deux divisions basées sur la clientèle de l’entreprise : la division Channel qui s’occupe
principalement des PME et la division Large Accounts qui se concentre sur les grandes
entreprises. Nous avons établi que cette structure était propice à une augmentation de la
distribution et des ventes mais qu’elle n’en était pas la condition première. Ce type de
structure permet en effet à XEROX de gérer de manière plus précise ses canaux de
distribution. Elle segmente le département vente en 2 parties : la vente via les canaux indirect
et la vente directe, cette segmentation permet un meilleur suivi des distributeurs, une
meilleure analyse de leur résultats et donc indirectement, peut permettre une augmentation
considérable de ces ventes.
6.1.1.1.3 Axe Finance
Hypothèse : « Financer la mise en place d’un système d’évaluation de la performance par un

autofinancement »
L’implémentation d’un système d’évaluation de la performance, bien qu’elle ne nécessite pas

un coût pouvant affecter la pérennité financière de l’entreprise, requiert tout de même un coût
non négligeable. Dans le cas de XEROX, et au vu de l’analyse de ses comptes annuels
jusqu’en 2008, l’hypothèse de l’autofinancement du projet par XEROX semble tout à fait
possible. En effet, l’entreprise dégage un certain cash flow depuis 5 ans, ce qui lui permet un
autofinancement de projets tels que la mise en place d’un système d’évaluation. L’entreprise
finance 40,33% de ses projets grâce à l’autofinancement, ce qui la place dans les meilleures
entreprises du secteur. De plus, le degré d’indépendance financière de l’entreprise s’élève à
51,35%. Seul, 22% des sociétés présentes sur le même secteur, performent mieux que
XEROX à ce niveau-là.
Toutefois, nous avons pu constater que la situation de trésorerie nette de cette dernière était en
détérioration depuis quatre exercices comptables. Bien que n’ayant pas encore accès aux
chiffres de 2009, l’entreprise pourrait présenter un risque de devoir face à une situation de
trésorerie nette négative, ce qui l’obligerait à faire appel à une source de financement externe
(crédit à court terme).
De plus, dans le cas où XEROX souhaiterait mettre en place un système d’évaluation poussé,
pour lequel il ferait l’acquisition d’un brevet, l’entreprise devrait faire appel à la maison-mère
XEROX Ltd.
163
6.1.1.2. Les liens entre les différents axes
Le but de cette partie de notre diagnostic sera de mettre en lumière les relations qui existent
entre chacun des axes étudiés. Le cheminement de notre pensée s’articule essentiellement
autour de l’hypothèse marketing étant donné la nature de nos objectifs général et spécifique.
D’un point de vue marketing, nous avons estimé que la meilleure manière d’accroître les parts
de marché de XEROX était d’augmenter ses ventes via ses canaux de distribution existants.
Pour y parvenir, nous avons jugé opportun de mettre en place un système d’évaluation de la
performance de la force de vente en relation avec le réseau de concessionnaires. En effet, il
s’agit d’un procédé couramment utilisé dans le monde de l’entreprise à l’heure actuelle et qui
procure de multiples avantages, notamment exercer un contrôle plus accru sur ses vendeurs et
avoir un suivi régulier de ceux-ci. Si XEROX s’appuie sur les aspects positifs et négatifs
relevés lors des évaluations pour construire son futur, elle connaitra plus exactement la
stratégie la plus appropriée à adopter et, par la même occasion, diminuera le risque d’un
mauvais écoulement de sa production.
Du point de vue de l’axe management nous avons établi qu’il était indispensable d’adopter
une structure organisationnelle adaptée à l’implémentation d’un système de contrôle des
performances de la force de vente en relation avec les concessionnaires; c’est en cela que
réside le lien entre l’hypothèse marketing et l’hypothèse management.
Nous avons évalué que la structure la plus adéquate pour instaurer un tel système était la
Divisionnalisée à Produits Liés. En effet, celle-ci s’appuie principalement sur un système de
contrôle des performances des différentes divisions et ces dernières divisions sont réalisées en
fonction des marchés. La structure organisationnelle précédemment citée permet donc de
segmenter partiellement l’organisation en fonction de chacun des marchés sur lesquels elle
opère. Les résultats atteints par les divisions pourront donc alors être analysés séparément ;
ceci permettra par la suite d’évaluer les performances des forces de vente spécifiques à
chaque canal. C’est pour cela que nous avons estimé qu’une telle organisation structurelle est
celle qui est la mieux adaptée à une analyse des résultats obtenus par la force de vente en
relation avec les concessionnaires et donc à une implémentation d’un système de contrôle de
leurs performances.
Comme dans toute entreprise, l’aspect financier est l’élément contraignant dans
l’implémentation d’un nouveau projet. Effectivement, même si la mise en place d’un système
d’évaluation de la performance ne nécessite pas un investissement important, il implique une
série de coûts qui doivent pouvoir être supportés par l’entreprise. Suite à nos recherches
documentaires et à l’analyse des premiers ratios, l’autofinancement nous a semblé, de prime à
bord, être la solution de financement adéquate. Cependant, le risque lié à l’évolution négative
de la trésorerie nette de XEROX pourrait la contraindre à recourir à un emprunt à court terme.
6.1.1.3. « Est-ce que l’entreprise met tout en œuvre pour atteindre l’objectif
spécifique ? »
Au niveau de l’axe marketing, nous pensons que XEROX met tout en œuvre pour augmenter
ses ventes étant donné la rigueur et la profondeur des critères figurant dans leur CCSS
Management Process. De plus, il s’agit de la seule entreprise du secteur bénéficiant d’un
réseau de concessionnaires exclusifs. Ajoutons encore que XEROX exerce une politique de
vente extrêmement dure et excelle dans cette pratique.
164
En ce qui concerne la structure organisationnelle, nous pensons que celle-ci est effectivement
adaptée à une augmentation des ventes. En effet, elle permet de mieux cerner les besoins des
clients et les points à améliorer pour écouler sa production. Cependant, on ne peut affirmer
que tout est mis en œuvre, d’autres mesures pourraient être prises pour pourvoir à cet objectif
spécifique. Cependant, XEROX Belgique subit les directives émanant de XEROX Europe et
ne dispose que très peu de pouvoir décisionnel, ce qui peut constituer un frein à la poursuite
de l’objectif spécifique.
6.1.2. Les limites de l’observation effectuée

La première limite rencontrée aura été de comparer ce qui est comparable. En effet, les
secteurs sur lesquels XEROX exerce son activité doivent être pris à part entière.
Deuxièmement, nous aimerions soulever une constatation terriblement pertinente.
Effectivement, au cours de notre travail, nous nous sommes rendu compte que la
confrontation entre la théorie et la pratique pouvait dans de nombreux cas s’avérer très
intéressante. Nous sommes arrivés à cette affirmation suite aux incompréhensions rencontrées
lors de nos interviews. L’ensemble des interlocuteurs ayant acceptés de répondre à nos
questions se sont montrés quelque peu étonnés des questions qui pouvaient résulter de nos
indicateurs. La théorie nous amène à nous centrer sur certaines idées qui sont certes, parfois
(fortement) éloignées de la réalité.
Troisièmement, de nombreux paramètres méthodologiques entrent en ligne de compte. Il est
fondamental de s’interroger sur la justesse des sources utilisées et la qualité des personnes
interviewés eu égard à ce travail.
Quatrièmement, un autre problème rencontré fut que, XEROX, en tant qu’entreprise d’origine
américaine, emploie un vocabulaire propre à son organisation et souvent difficile à interpréter
étant donné les situations spécifiques auxquelles se rapportent ces termes.
Enfin, certains collaborateurs de l’entreprise XEROX parlant uniquement le néerlandais, il
nous a parfois été laborieux de comprendre l’ensemble du vocabulaire utilisé ainsi que les
subtilités inhérentes à ce genre de rencontres.
6.1.3. Recommandations
Dans ce volet, nous nous permettrons d’adresser quelques recommandations à l’entreprise
XEROX.
Nous pouvons assurer que, pour l’instant, XEROX, se concentre particulièrement sur le
secteur des services suite à l’acquisition d’ACS. Dès lors, afin d’augmenter les ventes de ses
produits, nous lui conseillerions, de préférence, de se recentrer sur ses lignes de produits
Hardware.
Au niveau organisationnel, la structure est bien adaptée à une augmentation des ventes.
Cependant, il pourrait être judicieux de donner plus de pouvoir aux directeurs nationaux, étant
donné les différences qui existent entre chacun des territoires géographiques.
Au vu des marges nettes sur ventes réalisées par l’entreprise, tant sur le marché des
équipements de production que sur celui des services, XEROX a tout intérêt à se consacrer à
son expansion sur ces deux marchés.
165
7. CONCLUSION GÉNÉRALE
En conclusion, le but de ce rapport était d’analyser une société de façon pluridisciplinaire

en nous focalisant sur trois disciplines : le marketing, le management et la finance.
Nous tirons un nombre très important d’enseignements de ce travail dont les principaux
sont la tenue et la gestion rigoureuse d’un planning, le respect des consignes et des échéances,
le développement d’une méthodologie efficace ainsi que la faculté d’échanger des opinions.
Globalement, cet exercice nous aura permis de nous enrichir dans tous les domaines et
aura été un facteur déterminant quant à la constatation des maigres liens qui existent entre les
solutions théoriques et les agissements propres à la réalité quotidienne du monde
entrepreneurial.
166
8. ANNEXES
8.1. Annexes de l’axe marketing
ANNEXE I: Guide d’entretien
ANNEXE II: CCSS Management Process
ANNEXE III: Country Channels Organisation Chart
8.2. Annexes de l’axe management
ANNEXE I: Carte conceptuelle
ANNEXE II: Guide d’entretien
ANNEXE III: International Organisation Chart
ANNEXE IV : Country Channels Organisation Chart
ANNEXE V: STONE, M., HOBBS, M. et KHALEELI M., Multichannel Customer

Management: The Benefits and Challenge, in Journal of Database Marketing, 2002, vol. 10,
n° 1, pp 39-52.
ANNEXE VI: NESLIN, S. et al., Challenges and Opportunities in Multichannel Customer

Management, in CRM Thought Leadership Conference: actes du Congrès organisé à
l’University of Connecticut, septembre 2005, 35 p.
ANNEXE VII: SECK, A., L’innovation dans la distribution des services: l’émergence du
multi-canal, in XVII International RESER conference: Service competitiveness and cohesion-
Balancing Dynamics in the knowledge Society: actes du congrès organisé par la RESER,
Tampere, Finlande, 13-15 septembre 2007, 20 p.
167
8.3. Annexes de l’axe finance
ANNEXE I : Comptes annuels de XEROX, 2005
ANNEXE II : Comptes annuels de XEROX, 2006
ANNEXE III: Comptes annuels de XEROX, 2007
ANNEXE IV: Comptes annuels de XEROX, 2008
ANNEXE V: GRAYDON, Rapport commercial, Bruxelles, GRAYDON, Rapport, Avril

2010, 16 p.
ANNEXE VI: Verbatim de l’interview avec Monsieur Dany Hoho, Financial Director, XEROX, 22
avril 2010.
168

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MEIRE Xavier Mai 2010

Travail réalisé sous la direction de :

ICHEC – Brussels Management School

I. INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 8

II. ANALYSE ÉCONOMIQUE : INTRODUCTION ............................................................................ 9

III. PARTIE MACRO-ÉCONOMIQUE ............................................................................................ 10

3.1 Description du secteur de XEROX...................................................................... 10

3.1.2 Secteur des technologies de l’information et de la communication ................... 11

3.2 Evolution des secteurs ......................................................................................... 13

3.2.1.1 Le secteur TIC en Belgique ....................................................................................................... 13

3.3 Facteurs expliquant l’évolution du secteur d’activité de XEROX ...................... 16

3.3.1.1. Politique ..................................................................................................................................... 16

3.3.1.2. Economique ............................................................................................................................... 17

3.3.1.3. Social .......................................................................................................................................... 19

3.3.1.5. Ecologique .................................................................................................................................. 19

3.3.2. Menaces et opportunités du secteur .................................................................... 20

3.4 Structure du marché ............................................................................................. 21

3.4.2 Analyse concurrentielle ......................................................................................... 22

3.4.2.1 Analyse des forces de Porter ..................................................................................................... 22

3.4.2.2 Analyse micro-économique néo-classique ................................................................................ 26

IV. PARTIE MICRO-ÉCONOMIQUE ............................................................................................. 28

4.1 Description de l’entreprise .................................................................................. 28

4.1.3 Structure de l’entreprise ....................................................................................... 29

4.1.4 Positionnement par rapport aux concurrents ..................................................... 29

4.2 Place occupée par l’entreprise au sein de son secteur ......................................... 31

4.2.1.1 Evolution du chiffre d’affaires de 2004 à 2008 ........................................................................ 33

4.2.1.2 La valeur ajoutée ........................................................................................................................ 35

4.2.1.3 Le cash flow ................................................................................................................................ 36

4.2.1.4 La marge nette sur ventes.......................................................................................................... 38

4.2.1.5 La rentabilité commerciale ........................................................................................................ 39

4.2.1.6 L’effectif moyen du personnel ................................................................................................... 42

4.2.1.7 Les parts de marché de XEROX ............................................................................................... 42

4.3 Forces et faiblesses de l’entreprise étudiée ......................................................... 43

V. CONCLUSION GÉNÉRALE DE L’ANALYSE ÉCONOMIQUE ...................................................... 44

VI. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. 45

2. OBJECTIFS GÉNÉRAL ET SPÉCIFIQUE ................................................................................... 49

2.1. Choix et justification de l’objectif général ......................................................... 49

2.1.1.1. L’intérêt d’avoir des parts de marché en hausse .................................................................... 51

2.2. Choix et justification de l'objectif spécifique et schéma heuristique ................. 54

3. ANALYSE DES DIFFÉRENTS AXES ........................................................................................ 56

3.1. AXE MARKETING ........................................................................................... 57

3.1.2. Schéma heuristique (carte conceptuelle) de l’axe marketing ........................... 60

3.1.3. Synthèse des ressource bibliographiques ............................................................ 61

3.1.4. Formulation de l’hypothèse ................................................................................. 66

3.1.6. Outils de récolte d’information ............................................................................ 69

3.1.6.1. Recherches documentaires complémentaires et supplémentaires ........................................ 69

3.1.6.2. Entretien .................................................................................................................................... 69

3.1.7. Validation/invalidation de l’hypothèse ............................................................... 71

3.1.8. Recul critique ........................................................................................................ 75

4.1. AXE MANAGEMENT ...................................................................................... 78

4.1.2. Synthèse conceptuelle ........................................................................................... 81

4.1.2.1. Le management en situation de changement .......................................................................... 81

4.1.2.2. Les canaux de distribution ....................................................................................................... 83

4.1.2.3. Recadrage de la recherche documentaire ............................................................................... 86

4.1.2.4. La structure organisationnelle selon Mintzberg : .................................................................. 87

4.1.3. Formulation de l’hypothèse ................................................................................. 95

4.1.4. Tableau d’analyse conceptuelle ........................................................................... 98

4.1.5. Choix de l’outil de récolte de données ............................................................... 103

4.1.6. Récolte des données et analyse de l’information .............................................. 107

4.1.6.1. Compte-rendu de l’entretien .................................................................................................. 107

4.1.7. Validation/Invalidation de l’hypothèse ............................................................. 113

4.1.8. Recul critique ...................................................................................................... 115

4.1.9. Bibliographie ....................................................................................................... 117

5.1. AXE FINANCE................................................................................................ 119