105 COPIAS

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
ORGANIZACIÓN
 Objetivos específicos de esta
unidad
Reconocer la importancia de la
organización.
Conocer los principios de organización
clásicos.
Iniciarse en el análisis, relevamiento y
diseño de estructuras.
Diferenciar distintas pautas
organizacionales
Analizar distintas configuraciones
estructurales
 La organización es la segunda
función básica del proceso
administrativo
En la función de Planeamiento, reconocimos la
necesidad de anticipar el futuro... La
importancia de tomar decisiones anticipadas
eficaces y eficientes

Los planes tienen que concretarse, tiene que

"operativizarse".

Las organizaciones deberán desarrollar las

actividades y establecer las redes de
autoridad y comunicación necesarias para el
logro de los planes.
En otras palabras….

se debe organizar.
..."En una ocasión el rey de las cucarachas visitó al rey de los saltamontes y
se quejó amargamente de la impopularidad de sus súbditos. Realmente
estaba preocupado y sinceramente buscaba una solución que hiciera más
simpáticas a las cucarachas.
El rey de los saltamontes le prometió analizar el problema,
realizar un consciente estudio de la situación, establecer en
definitiva un verdadero proceso de planificación a fin de arribar a la mejor
solución del problema.
Algunas semanas más tarde volvieron a reunirse los dos reyes.
El rey de los saltamontes apareció con su solución de manera
pomposa:
-"Todas vosotras, cucarachas, podéis haceros fácilmente populares
conviertiéndoos en saltamontes".
El rey de las cucarachas pensó que este consejo era muy bueno, pero
le quedaba por resolver un "pequeño" problema:
-¿Cómo podremos convertirnos en saltamontes?- preguntó.
El soberano de los saltamontes perdió la paciencia al escuchar esto y
replicó:
-Yo formulo los planes ... concibo las ideas. Es a mis
subordinados a quienes toca ponerlas en práctica".
 ¿Qué es Organizar?
La palabra organización deriva de
"organismo", que de acuerdo con el
diccionario significa "una estructura con
partes integradas de tal forma que la
relación de una y otra está gobernada por
su relación con el todo".
 ¿Qué es Organizar?
Es determinar
• que actividades se realizarán,
• quién las llevara a cabo,
• cómo se agruparán,
• quién depende de quién y
• dónde se tomarán las decisiones
 El objetivo de la función organización es
de dotar a la Unidad de Información de la
“Estructura Adecuada” (adecuada a los
planes - fundamentalmente debe seguir a
la estrategia definida-
definida-)
La estructura es el conjunto de relaciones
de actividades agrupadas con un criterio
de homogeneidad (departamentos) y
relaciones de autoridad (jerarquía)
 Las organizaciones - y las bibliotecas
aún las escolares no son una excepción-
deberán desarrollar las actividades y
establecer las redes de autoridad y
comunicación necesarias para el logro de los
planes. En otras palabras se debe organizar
y el mecanismo fundamental para que se
materialice en acción es su adscripción en los
manuales de organización (manual de
funciones/puestos)
 Pre-requisitos para la
Pre-
ORGANIZACIÓN
Para que la organización exista, para que sea significativa, debe
incorporar algunos elementos básicos (pre-
(pre-requisitos):

1) objetivos cuantificables. (los cuales son la tarea del

planeamiento).

2) un claro concepto de los principales deberes o

actividades involucradas.

3) un área clara y concisa de decisión o autoridad para

que las personas que ocupen el cargo sepan qué es
lo que pueden hacer para lograr resultados.

… Además deberán tomarse las medidas necesarias para tener disponible la

información y demás herramientas necesarias para el desempeño de la función.
 ORGANIZACIÓN FORMAL vs.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
En toda la historia de la Administración aparece
la eterna cuestión entre la eficiencia orgánica y
la libertad individual, entre la prescripción
detallada de todas las actividades, relaciones e
incluso procesos y movimientos de los
miembros de una organización y la libertad de
acción, la creatividad, el interés personal de sus
miembros
Los académicos de la Administración nunca
han llegado a determinar con precisión cuál es
el equilibrio adecuado o cómo debe lograrse el
mismo.
En toda organización (institución) existen dos tipos de
comportamiento:
(1) el formal,
(2) el informal.

FORMAL, se refiere al comportamiento prescrito,

deliberadamente establecido o planificado por la
organización.
En cambio el comportamiento INFORMAL o NO NO--FORMAL
es el que no está previsto, diseñado o incluido en los planes
de la organización, pero que sus miembros generan
espontáneamente (estructura no prevista deliberadamente)
Características de la Organización
Formal
1.
1.-- División del Trabajo
2.
2.-- Especialización
3.
3.-- Jerarquía
4.
4.-- Distribución de la Autoridad y de la
Responsabilidad
5.
5.-- El racionalismo de la organización formal
 Características de la
Organización Informal:
Informal:
a) Relaciones de cohesión o de antagonismo
b) Status
c) Colaboración espontánea
d) Posibilidad de la oposición a la organización formal
e) Patrones de Relaciones y Actitudes
f) Cambios de niveles y alteraciones de los grupos
informales
g) La organización informal trasciende a la organización
formal
h) Patrones de comportamiento en los grupos informales
 ¿Cómo surge la Organización
Informal?
Robert Dubin (citado por Chiavenato en su obra)
se refiere a cuatro factores que condicionan el
surgimiento de los llamados "grupos
"grupos informales":
informales":
a) los "intereses comunes";
b) la interacción provocada por la propia
organización formal;
c) la fluctuación del personal dentro de la
organización (traslados, rotaciones, etc.)
d) los períodos de descanso o los "tiempos
libres".
 Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura

organizativa.
Es un modelo abstracto y sintético, que permite
obtener una idea uniforme acerca de una
organización.
El organigrama tiene una doble finalidad:
• Desempeñar un papel informativo, al permitir que los
integrantes de la organización y las personas vinculadas a ella
conozcan, a nivel global, sus características generales.
•Servir de instrumento para el análisis estructural, al poner de
relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas,
las particularidades esenciales de la organización representada.
 ORGANIZACIÓN REAL

En cualquier actividad humana que

requiera cierto grado de organización
humana existen dos niveles claramente
diferenciables: la organización formal y la
organización informal. La suma de ambas
constituye la organización real.
real.

O R G A N IZ A C IO N

IN F O R M A L O R G A N IZ A C IO N
O R G A N IZ A
C IO N
FO RM AL REAL
 PROCESO DE ORGANIZACIÓN
1) Identificación de las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos y planes establecidos.
2) Clasificación de dichas actividades.
3) Agrupación de las actividades en base a distintos
criterios de departamentalización.
4) Delegación de autoridad al administrador (jefe) de
cada grupo, a fin de que pueda
ejecutar las actividades.
5) Coordinación horizontal y vertical de las actividades a
través de relaciones de autoridad y sistemas de
información.

El resultado de este proceso será "la

"la estructura adecuada",
adecuada", la cual estará
estratégicamente planeada (la estructura siempre debe seguir a la
estrategia).
 Todo proceso de organización
deberá:

1) Reflejar los objetivos y planes de la Organización
(institución).

2) Reflejar la autoridad disponible para los
administradores de la misma.

3) Reflejar su ambiente. Debe establecerse para
funcionar, para permitir contribuciones por parte de los
miembros de cada grupo y para ayudar a las personas a
alcanzar con eficiencia los objetivos en un futuro
cambiante (en este sentido una estructura no debe ser
nunca "mecánica" o "estática")

4) Dotarse de elemento humano. Si bien esto es
materia de Integración (función que veremos a
continuación de esta), la organización establecerá las
características y funciones que se le pedirán a los que
ocuparán los puestos a través de la Descripción de
Puestos y Manuales de Organización.
LA ORGANIZACIÓN EN LA PRACTICA: EL
TRAMO DE CONTROL Y NIVELES
JERÁRQUICOS P R O P IE T A R IO /S

En cualquier empresa u organización E M P LE A D O S

pequeña, el propietario o los dueños
contrata/n empleados según las
necesidades crecientes de su negocio. PROPIETARIO/S

Cuando llega a un punto crítico donde ya JEFE

ADMINISTRATIVO
JEFE
ADMINISTRATIVO
JEFE
ADMINISTRATIVO

no puede contratar, entrenar, supervisar EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS

y controlar a los empleados existentes y

a los adicionales; entonces, deberá
agrupar a sus subordinados en una o
más secciones, nombrando para cada
una de ellas un supervisor, jefe o
administrador.
 ¿Cuál debe ser el tamaño del
área de mando?
Se entiende por área de mando "tantos
"tantos subordinados
como pueda eficientemente controlar (o
supervisar)"..
supervisar)"
Algunos autores (especialmente los llamados
neoclásicos)) se han preocupado por encontrar un
neoclásicos
número para el área de mando.
Si bien es cierto y comprobado el alcance de control,
entendemos siguiendo a otros autores, no de menor
renombre, como Gelinièr, Koontz, O'Donnell y Stonier,
que éste no se puede calcular por ninguna fórmula
única, ni regla empírica. Existen algunas normas que
indican cómo establecerlos, pero en ellas no se incluyen
factores relativos a la situación o medio ambiente de la
tarea, las características personales del superior y las de
los subordinados a su cargo.
 Alcance de Control situacional
1.-
1.- Factores relativos a la situación
situación::
3.
3.-- Factores relativos al superior
superior::
El alcance de control puede ser relativamente
amplio cuando: El alcance de control puede ser
* El trabajo sea rutinario. relativamente amplio cuando:
* Las operaciones sean relativamente estables.
* El trabajo de los subordinados sea parecido.
* El administrador esté bien
* Los subordinados puedan trabajar adiestrado y sea muy capaz.
independientemente unos de otros. * El administrador reciba asistencia
* Los procedimientos y métodos estén bien establecidos
y hayan sido formalizados. en el desempeño de sus actividades
* El trabajo no necesite un alto grado de control o de supervisión.
supervisión.
...
* El administrador no tenga que
(Por supuesto deberá ser restringido cuando se realizar muchas actividades
dan los factores inversos). adicionales no supervisoras.
2.-
2.- Factores relativos a los subordinados
subordinados::
El alcance de control puede ser relativamente amplio
* El administrador prefiera un estilo
cuando: de supervisión flexible y no rígido.
* Los subordinados estén bien adiestrados. ...
* Los subordinados prefieran trabajar sin una
supervisión estricta. (Por supuesto deberá ser
* Los subordinados tienen amplios restringido cuando se dan los
conocimiento/capacidad técnica
... factores inversos).
(Por supuesto deberá ser restringido cuando se
dan los factores inversos).
 Organizaciones “alargadas” o
con tramos estrechos
VENTAJAS DESVENTAJAS

SUPERVISIÓN ESTRICTA LOS SUPERIORES TIENDEN A INTERVENIR

DEMASIADO EN EL TRABAJO DEL
SUBORDINADO

CONTROL ESTRICTO ALTOS COSTOS DEBIDO A LOS NUMEROSOS

NIVELES

COMUNICACIÓN RÁPIDA ENTRE LOS PERDIDA DE CLARIDAD EN LA

SUBORDINADOS Y EL SUPERIOR COMUNICACIÓN ENTRE NIVELES
(OMISIONES Y MALAS
INTERPRETACIONES A MEDIDA QUE LA
INFORMACION DESCIENDE POR LA
LÍNEA)
DIFICULTADES PARA PLANIFICAR Y
CONTROLAR

CREACIÓN DE “FEUDOS” Y DISPUTAS ENTRE

NIVELES
 CRITERIOS DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN
por funciones
- por productos
- geográfico o territorial o regional
- por clientes
- por canales de comercialización
- por proceso o equipos
- matricial
- mixta
- por tiempo
- por cantidad (Departamentalización
Departamentalización por números
simples)
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
NÚMEROS SIMPLES
La departamentalización por números simples es, sin duda, el
criterio más antiguo de organización. Las tribus, clanes, ejército y
la misma Iglesia lo aplicaron desde sus orígenes. Aunque está
siendo superado por otros criterios, todavía puede tener ciertas
aplicaciones en las organizaciones actuales.

El método de departamentalización por números simples

consiste en reunir a todas las personas que han de realizar las
mismas tareas y colocarlas bajo un superior (es lo que Moisés hizo
para organizar a su pueblo). La esencia de este criterio no radica
en lo que las personas hace, o dónde trabajan o con qué trabajan,
sino sólo en su “simple número” y la cantidad de personas que un
superior puede manejar eficientemente. Este criterio típicamente
se utiliza en el área de personal cuando se pone un Jefe de para
determinada cantidad de empleados, o en los colegios al
establecer las divisiones o grados (o comisiones en la Facultad).
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
NÚMEROS SIMPLES
Ventaja: La simplicidad de su aplicación.
Desventaja: Cualquier otro criterio lo
supera en eficiencia.

DIRECTOR/PROPIETARIO

PROCESOS ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO

TECNICOS

JEFE PERSONAL JEFE PERSONAL

DEPARTAMEN- DEPARTAMEN-
TALIZACION TALIZACION
POR "X" EMPLEADOS "X" EMPLEADOS "X" EMPLEADOS "X" EMPLEADOS POR
SIMPLE SIMPLE
NUMERO NUMERO
 Organigrama
Es un diagrama de la estructura de la organización, que representa :
• el conjunto de órganos
• las relaciones que guardan entre si
Niveles jerárquicos

Dirección Gerencia General

Gerencia Gerencia de Administración Gerencia Comercial

Departamento Dpto. de Finanzas Dpto. Administrativo Dpto. de Ventas Dpto. de marketing

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
TIEMPO
Es otra de las formas más antiguas de departamentalización.
Consiste en agrupar actividades -como su nombre lo indica
indica-- con
base en el tiempo (turnos). El uso de turnos es común en muchas
organizaciones donde por razones económicas, tecnológicas o de
otro tipo, el día laboral normal no es suficiente.
Pueden encontrarse ejemplos de este tipo de
departamentalización en los hospitales, donde es esencial dar
atención al paciente las 24 horas. Pero también hay razones
tecnológicas para el uso de turnos, por ejemplo, en las acerías en
donde el horno no puede encenderse y apagarse a voluntad, sino
que requiere que los obreros trabajen en forma continuada (tres
turnos). En otras organizaciones, por ejemplo en las bibliotecas o
las escuelas, pueden implementarse dos turnos (mañana y tarde).
En consecuencia este criterio tiene utilidad para aquellas
organizaciones en donde deba o pueda ser conveniente prestar
servicios que van más allá del horario cotidiano normal de 8 horas,
o para procesos que no pueden interrumpirse, sino que requieren
un ciclo continuo.
 DIRECTOR

PROCESOS ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO

TECNICOS
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
DEPARTAMEN- JEFE PERSONAL JEFE PERSONAL DEPARTAMEN-
TALIZACION TALIZACION
POR POR
TIEMPO MAÑANA TARDE MAÑANA TARDE TIEMPO

Ventaja
La simplicidad de su aplicación. Permite organizar las
organizaciones que por razones de prestación de
servicio, economía, tecnología, proceso u otra razón
deban prestarse servicio que van más allá del horario
cotidiano, de una forma eficaz.

Desventaja
No es un criterio recomendable para aplicar sin un
análisis previo de los costos/beneficios, deben
considerarse el factor fatiga (por ejemplo a la mayoría
de las personas le es difícil habituarse al horario
nocturno), se dificulta la coordinación y comunicación
entre turnos, los sueldos en horarios extra incrementa
los costos, etc.
DEPARTAMENTALIZACION POR
FUNCIONES EMPRESARIALES
Las funciones típicas de una empresa (compras,
producción, administración, venta o prestación de
servicio, etc.) también -desde hace mucho tiempo-
tiempo- se
han tomado como base para departamentalizar.
Si bien algunas funciones parecieran ser exclusivas
de empresas comerciales o productivas, estas funciones
han sido trasladadas con suma facilidad a
organizaciones de servicios, incluso a aquellas sin fines
de lucro.
Así por ejemplo producción (agregar valor o
utilidad a un bien o servicio) en una Universidad puede
compararse al proceso de enseñanza/aprendizaje, y en
una Unidad de Información a Procesos Técnicos. Por
otro lado, ventas
ventas,, se equipara a la prestación de
servicios, es decir, Préstamos, Extensión, etc.
DEPARTAMENTALIZACION POR
FUNCIONES EMPRESARIALES
Ventaja
La principal ventaja es que se trata de un método lógico, probado y
adaptado a todo tipo de organización, es reflejo lógico de las
funciones esenciales o áreas claves. Tomando el concepto de
cadena de valor, es la mejor forma de asegurarse que el poder y el
prestigio de las actividades fundamentales de la organización sean
reconocidas y defendidas por los principales responsables de la
organización.
La departamentalización funcional sigue el principio de la
especialización ocupacional que favorece la eficiencia en el uso del
personal. Además prestigia a los gerentes/directores o jefes
funcionales que a veces ven disminuida su posición por los grupos de
staff y de servicios.
También pueden mencionarse como ventajas de este criterio que
simplifica la capacitación al centrarse en las funciones esenciales y
brinda un medio para ejercer un control estricto.
 Desventaja
A pesar de las ventajas mencionadas, en ocasiones otros criterios son más
eficaces para el logro de los objetivos (el ámbito territorial, la orientación
hacia el cliente o las diversas líneas de producto/servicio, etc.). Además
centrarse en las funciones suele llevar a una excesiva especialización y
hacer más estrechos los puntos de vista del personal clave. Suele,
asimismo, crear feudos que compiten en desmedro de los objetivos globales
o generales de la organización, dado que desarrollan actitudes y otros
patrones de conducta que implican lealtad a un departamento funcional y no
a la organización en forma global. A los especialistas frecuentemente se les
dificulta ver a la organización en su totalidad, y la coordinación entre ellos es
bastante difícil de lograr. Por otro lado, esto trae aparejado dificultades para
que los responsables de área tengan aptitudes para ascender a puestos que
requieran una visión global de la organización.
Otra desventaja es que, con este criterio, se dificulta adaptarse con
rapidez a los cambios ambientales
DIRECCION

DEPAR- PROCESOS TECNICOS ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO EXTENSION

TAMEN-
TALIZA
PERSONAL FINANZAS COMPRAS
FUNCIO
DEPARTAMENTALIZACION POR
TERRITORIO O GEOGRÁFICA
Existen organizaciones que operan en distintas zonas
geográficas (por ejemplo instituciones o empresas que
tienen sucursales (o sedes) en distintos barrios,
provincias o incluso países). En este caso, puede ser
importante que las actividades que se desarrollan en
esa área o territorio sean agrupadas y asignadas a un
responsable.

El criterio por territorio o geográfico incluso puede

ser aplicado internamente. Así por ejemplo se puede
asignar al personal de vigilancia o de mantenimiento con
un criterio territorial, asignando las tareas de la zona
norte y sur a un responsable, y las del oeste y este a
otro.
DEPARTAMENTALIZACION POR
TERRITORIO O GEOGRÁFICA
Ventaja
La principal ventaja es que alienta la participación local en la toma de
decisiones y mejora la coordinación de actividades en una región o área territorial.
Esto permite, por un lado, poder dar atención especial a las necesidades y
problemas de la zona (mercados locales) y por otro comparar resultados sobre una
base más justa.
Además aprovecha las economías de las operaciones locales, es decir,
permite reducir costos de traslado, coordinación y otros.
Permite mejor comunicación personal con los intereses locales, y dado que el
responsable debe ejecutar muchas actividades funcionales y administrativas, este
tipo de organización ofrece un buen campo de adiestramiento para funciones
superiores que implican una visión más global y de conjunto.
Desventaja
Este tipo de departamentalización requiere que los responsables tengan
habilidades administrativas generales, lo cual no es tan fácil de encontrar
(especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización es
funcional). Además, requiere una duplicación de servicios (cada unidad territorial
debe realizar las funciones de la organización central), dado que, generalmente, los
responsables de un área quieren tener sus propios servicios de compras, personal,
contabilidad y otros. Esta duplicidad no sólo es costosa sino que dificulta la
coordinación y control con la central.
 DIRECCION
DEPAR-
TAMEN-
TALIZA-
BIBLIOTECA BIBLIOTECA BIBLIOTECA CION
ZONA NORTE CENTRAL ZONA SUR GEOGRA
FICA

ADMINISTRACION ADMINISTRACION ADMINISTRACION

PROCESOS TECNICOS PROCESOS TECNICOS PROCESOS TECNICOS

ATENCION PUBLICO ATENCION PUBLICO ATENCION PUBLICO

DIRECTOR

PROCESOS ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO

TECNICOS

ZONA SUR CENTRAL ZONA NORTE

DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRAFICA

DEPARTAMENTALIZACION POR
CLIENTES O USUARIOS
Este criterio de departamentalización
permite centrar la atención de la
organización en los clientes y/o usuarios.
Dado que los clientes son la razón de ser
de la organización (Peter Drucker), es
lógico pensar que una forma eficaz de
departamentalizar es agrupar las tareas y
actividades en función de ellos y poner a
un responsable para atender estos
requerimientos.
DEPARTAMENTALIZACION POR
CLIENTES O USUARIOS
Ventaja
Este criterio permite focalizar la atención en las necesidades
del consumidor (cliente o usuario), las cuales pueden ser diferentes
y sumamente variadas en algunos caso (por ejemplo en la
prestación de servicios).
Da a los clientes/usuarios la sensación de que tienen un trato
diferencial por parte de la organización.
La organización tiene gran flexibilidad para satisfacer las
necesidades de su clientela.
Focaliza a la organización en la satisfacción al usuario.
Capacita a los responsable en el manejo de funciones,
actividades y tareas relacionadas con la prestación del servicio.
Desventaja
Como el tipo de departamentalización anterior, requiere que
los responsables tengan habilidades administrativas generales, lo
cual no es tan fácil de encontrar (especialmente si en los niveles
superiores el criterio de departamentalización es funcional)
requiriendo, además, personal experto en los problemas de
prestación de servicio y satisfacción al cliente/usuario.
 Desventajas
Suele presentarse demandas antagónicas de consumo lo que dificulta la
coordinación de operaciones.
Otro inconveniente que suele presentarse es que los grupos de
consumidores/usuarios no siempre estén claramente definidos, o lo que es
más grave, que estén mal definido y se pierda de vista o se desatienda a
algunos de ellos.
Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de
instalaciones y de personal especializado en los grupos de usuarios.
Es, asimismo, problemático la distribución del presupuesto entre
estos grupos dado que es característico el desarrollo desigual de grupos y
demandas del usuario.
Si este criterio es utilizado en el primer nivel requiere una duplicación
de servicios (cada prestación de servicio a un cliente debe realizar todas o
la mayoría de las funciones de una organización funcional), dado que,
generalmente, los responsables de cada área quieren tener sus propios
servicios de compras, personal, contabilidad y otros. Esta duplicidad no
sólo es costosa sino que dificulta la coordinación y control
 DIRECCION
DEPAR- DEPAR-
TAMEN- TAMEN-
TALIZA-
TALIZA BEBOTECA BIBLIOTECA BIBLIOTECA CION
CION
GENERAL INFANTIL POR
POR
CLIEN- CLIENTE
TE O O USUA-
RIO
USUA- ADMINISTRACION ADMINISTRACION ADMINISTRACION
RIO

PROCESOS TECNICOS PROCESOS TECNICOS PROCESOS TECNICOS

ATENCION PUBLICO ATENCION PUBLICO ATENCION PUBLICO

DIRECTOR

PROCESOS ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO

TECNICOS

BEBOTECA INFANTIL GENERAL ESCOLAR

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE O USUARIO

DEPARTAMENTALIZACION POR
PROCESO O POR EQUIPO
Esta forma de departamentalizar tiene como criterio base el agrupamiento por
los procesos operativos necesarios para desarrollar la actividad. Recordemos
que un proceso operativo es una secuencia de actividades que debe seguir un
lineamiento tal que no puede pasarse a la actividad siguiente sin haber
desarrollado la anterior.
Ventaja
Este criterio permite focalizar la atención en el proceso básico secuencial
de actividades necesarias para realizar una operación o prestar un servicio.
La organización se especializa en dichas actividades básicas, teniendo el
superior un análisis del proceso con detalle por lo que logra ventajas
económicas y permite utilizar tecnología especializada.
Facilita la coordinación y control de operación interna.
Satisface los requerimientos técnicos específicos de cada área.
Simplifica la capacitación
Desventaja
Este criterio no es fácilmente utilizable en todas las organizaciones.
Es difícil de coordinar intradepartamentalmente. Lleva a la máxima
especialización técnica por lo que se agravan las desventajas mencionadas a
este respecto en la departamentalización funcional.
DEPARTAMENTALIZACION POR
PROCESO O POR EQUIPO

DIRECTOR

ADMINISTRACION PROCESOS ATENCION PUBLICO

TECNICOS

CLASIFICACION CATALOGACION INVENTARIO

D E P A R T A M E N T A L IZ A C IO N P O R P R O C E S O
DEPARTAMENTALIZACION POR
PRODUCTOS/SERVICIOS
Esta forma de departamentalizar tiene como criterio
base el agrupamiento en función de los
productos/servicios o en las líneas de
productos/servicios.
Una línea de productos/servicios es un conjunto o
grupo de productos o servicios afines (homogéneos) que
ofrece una organización a sus clientes/usuarios. Las
líneas de productos/servicios constan de
productos/servicios estrechamente relacionados entre sí
que pueden:
* Satisfacer necesidades similares de los
clientes/usuarios.
* Ser distribuidas en establecimientos, áreas o espacios
semejantes.
* Caer en determinado intervalo de precios/tarifa.
* Compartir otras características comunes.
DEPARTAMENTALIZACION POR
PRODUCTOS/SERVICIOS
Ventaja
Sitúa la atención y el esfuerzo en los productos/servicios.
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados en función de
los productos/servicios.
Permite el crecimiento y la diversidad de productos/servicios.
Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
Capacita a los responsable en el manejo de funciones, actividades y tareas relacionadas con los
productos/servicios.
Favorece la visión gerencial amplia y capacita a los responsables para asumir cargos gerenciales
superiores que requieren dicha visión.
Desventaja
Requiere que los responsables tengan habilidades administrativas generales, lo cual no es tan
fácil de encontrar (especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización
es funcional) requiriendo, además, personal experto en prestación y tecnología de los productos y
servicios ofrecidos.
Suele presentarse demandas antagónicas entre los distintos tipos de productos/servicios lo que
dificulta la coordinación de operaciones.
Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de instalaciones y de personal
especializado.
Es, asimismo, problemático la distribución del presupuesto entre estos grupos dado que es
característico el desarrollo desigual de productos/servicios.
Si este criterio es utilizado en el primer nivel requiere una duplicación de servicios (cada
prestación de servicio a un cliente debe realizar todas o la mayoría de las funciones de una
organización funcional), dado que, generalmente, los responsables de cada área quieren tener
sus propios servicios de compras, personal, contabilidad y otros. Esta duplicidad no sólo es
costosa sino que dificulta la coordinación y control.
 DIRECTOR

ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO PROCESOS

TECNICOS

CIRCULACION HEMEROTECA REFERENCIA

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS/SERVICIOS

ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Otro tipo de organización es la organización matricial también
conocida como organización por proyectos o producto.
La esencia de la organización matricial (como su nombre
permite entender) es la combinación de dos tipos de
departamentalización distintas. Generalmente se combina la
departamentalización funcional con otro criterio como podría ser
productos/servicios, o con cliente/usuario o incluso geográfica.
Este criterio permite formar una “organización paralela” a fin de
prestar más eficientemente un proyecto, tratamiento de
productos/servicios, o atención a usuarios especiales en forma
permanente o temporal.
Ventaja
Está orientada a los resultados finales.
Permite diferenciación profesional sin erosionar la autoridad de la
organización.
Identifica con precisión la responsabilidad en los resultados.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Desventaja
Puede producir conflictos de autoridad.
Conlleva al subordinado a recibir órdenes de más
de un superior (falta de unidad de mando).
Requiere responsables altamente eficaces en
relaciones humanas.
Hay conflictos entre los gerentes funcionales y la
matricial, que compiten por obtener los recursos
limitados.
Los gerentes a cargo de los proyectos (matricial)
suelen enfrentarse a una ambigüedad de roles.
Se sobrecarga a los gerentes de proyectos con
conflictos y problemas de la organización global.
 DIRECCION

PROCESOS TECNICOS ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO

CLASIFICACION CATALOGACION INVENTARIO PERSONAL FINANZAS COMPRAS CIRCULACION REFERENCIA HEMEROTECA

AREAS
R E Q U E R ID A S PR O CESO S PERSO NA L COM PRAS A T E N C IO N OTRAS C O M IT E
PROYECTO/ T E C N IC O S P U B L IC A S E V A L U A C IO N
S E R V IC IO

B IB L IO B U S

BEBOTECA

N
O C IO
M U ESTRA S

TR NA
L
I
D
R
O
N
O
O
C
C
Y
La organización matricial es sumamente eficaz y permite
potenciar el trabajo en equipo, para su implementación
debe observarse algunas consideraciones:
Definir claramente los objetivos del proyecto o tarea.
Clarificar los papeles, autoridades y responsabilidades
de los responsables y los miembros de los equipos.
Asegurarse de que la influencia se base en
conocimientos e información, más que en el rango.
Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de
proyecto.
Seleccionar para el proyecto un gerente
experimentado que pueda proporcionar liderazgo.
Emprender el desarrollo de la organización y del
equipo.
Instalar controles apropiados de costos, tiempo y
calidad que comuniquen de una manera oportuna las
desviaciones a los objetivos.
Recompensar con justicia a los gerentes de proyecto a
los integrantes de equipo.
 LA ORGANIZACION EN LA
PRACTICA
Como es lógico de entender, en la práctica, se utilizan más de
un criterio de departamentalización.
Dado que no hay una forma ideal de departamentalización que
dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las
organizaciones en todas las situaciones, lo ideal es elegir el criterio
de departamentalización en función de los objetivos planteados
para la organización o el área en cuestión.
La departamentalización no es un fin en sí mismo sino un
medio para estructurar las actividades de forma eficaz y eficiente
para el logro de los objetivos.
Cada organización debe pensar la mejor forma de estructurar
sus actividades. Los distintos criterios de departamentalización nos
permite elegir entre una amplia gama de posibilidades, combinarlas
e incluso diseñar alguna otra.
A fin de integrar verticalmente estos departamentos debemos
analizar el tipo de autoridad que se les debe asignar.
 Organigrama

Requisitos generales:

* Claridad.
* Actualidad.
* Uniformidad.
 Organigrama

El organigrama constituye en instrumento sumamente útil,

pudiendo señalase las siguientes ventajas:
• Proporciona una imagen formal de la organización,
favoreciendo la familiarización de los miembros de la
organización con las características de la misma al
informar sobre la ubicación y funciones de su unidad
y las relaciones de dependencia que existen.
• Ayuda a descubrir problemas estructurales.
• Colabora en el análisis, conocimiento y diseño de la
organización estructural.
La limitación del organigrama como medio de
comunicación organizacional

El organigrama no es suficiente
para precisar el contenido de los
distintos puestos en términos de
responsabilidad y autoridad, ni
tampoco el alcance de los distintos
tipos de relaciones que excedan la
línea jerárquica.
Organigrama Circular
 COMITÉS
Las reuniones son uno de los principales medios utilizados
en la organización para tratar los asuntos de la misma.
Algunas reuniones son imprevistas: gente que se encuentra
en los pasillos o en el hall (lobby) y deciden hacer una
"reunión". En cambio, otras reuniones son programadas
especialmente para tratar un tema específico.
Existen ocasiones en las que la organización decide
"institucionalizar" o "formalizar" estas reuniones,
designando a sus participantes, encomendándoles el tema
o asunto a tratar, e, incluso hasta las oportunidades o
frecuencia en que han de reunirse.
En estos casos, dichas "reuniones" deben considerarse
como parte de la estructura formal y suelen denominárseles
"comités
comités". ". (Los comités han recibido una gran cantidad de
denominaciones distintas: comisiones, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc., revelando un fuerte desacuerdo en
cuanto a su designación semántica.)
 Concepto y naturaleza de los
comités
El comité es un grupo de personas a quienes, como
grupo,, se les compromete en algún tema o asunto.
grupo
Es precisamente esta característica de grupo lo que
distingue al comité de otros instrumentos
organizacionales.
Algunos comités desempeñan funciones administrativas,
otros funciones exclusivamente técnicas u operativas,
unos estudian problemas, otros son usados como medios
de coordinación, educación, persuasión, comunicación,
y/o de revisión de los planes e intensiones del
administrador, algunos pueden decidir e implementar sus
decisiones mientras que otros sólo pueden asesorar o
efectuar recomendaciones.
 Tipos de Comités
Según sus funciones
funciones::
- de Administración
- no Administrativos o Técnicos (operativos)
Según el tipo de autoridad que posee:
- de línea (ejecutivo plural)
- asesor o staff
Según su duración:
- permanentes
- temporales o transitorios
Según el nivel jerárquico en que estén ubicados
ubicados::
- de nivel superior, estratégicos o de políticas.
- de nivel medio, ejecutivos o tácticos
- de nivel inferior, técnicos u operativos
Según los asuntos que trate:
- regulares (de operatoria normal)
- ad-
ad-hoc (problemas especiales)
Según la intencionalidad de su constitución
constitución::
- formales
- informales..
 Ventajas de los comités
Deliberación y juicio de grupo (opinión combinada): Este parece ser
el motivo más importante para la utilización de comités.
Generalmente, un grupo de personas de diferentes especialidades y
diferentes áreas de la organización, trae soluciones más creativas y
adecuadas para un problema, que una sola persona ("dos cabezas
piensan mejor que una")
Temor a delegar demasiada autoridad en una sola persona: El
temor a la delegación de mucha autoridad en un solo individuo
puede ser la causa de la organización de muchos comités. Un
administrador, ante el hecho de tener que asumir la responsabilidad
por una decisión difícil o de confiarla a un solo subordinado puede
utilizar el comité para obtener recomendaciones al respecto.
Representación de grupos interesados: Los comités se seleccionan
a menudo basándose en los grupos interesados en la organización
y, quizás más frecuentemente, en los que la organización tiene
interés.
Coordinación de planes y políticas: El comité parece ser una de las
mejores y más eficientes maneras de obtener la coordinación y el
alcance de los objetivos, principalmente cuando los planes a ser
ejecutados involucran diferentes áreas, funciones y personas de la
organización dentro de una situación conjunta.
DEPARTAMENTOS DE SERVICIO
Un departamento de servicio es "un agrupamiento de
actividades que podrían llevarse a cabo en otros
departamentos, pero que se reúnen en uno
especializado para propósitos de eficiencia, control o
ambos". (existen actividades de mantenimiento,
procesamiento de datos, secretariado, limpieza,
secretariado, compras de papelería, etc., que todos los
departamentos deben realizar, sin ser su función
específica.)
Un departamento de servicio es una actividad
auxiliar que facilita la operación de otros departamentos
y, al representar un agrupamiento de actividades,
implica la ejecución de una función operativa.
 Desarrollo de los departamentos
de servicios (Metamorfosis)
1ª fase:
fase: No existe especialización de servicios.
Cada departamento hace, además de sus actividades principales, otras
secundarias y que no tienen relación directa con sus objetivos.
2ª fase:
fase: comienza a existir especialización de servicios en el nivel de sección.
Las actividades de servicios distribuidas y dispersas por las secciones de un
departamento, comienzan a ser ejecutadas por una sola sección especialmente
creada con este fin, en cada departamento, con el fin de aliviar el incremento de
la carga de trabajo de las secciones.
3ª fase:
fase: comienza a existir especialización de servicios en el nivel de departamento.
Las actividades de servicios son centralizadas en un nivel más elevado y
retiradas de las diversas secciones, frente a un incremento de requisitos. Un
departamento de servicios especializados es creado para prestar servicios a
todas las otras áreas de la organización, para que las mismas puedan
dedicarse única y exclusivamente a sus actividades principales.
4ª fase:
fase: las actividades de servicios centralizadas a nivel de departamento pasan a
ser descentralizadas a nivel de sección, en órganos especialmente creados
para mejor atención de las áreas organizativas.
Cada una de estas secciones de servicio recibe autoridad de línea de su
respectivo departamento y autoridad funcional del departamento de servicio
"matriz".
 Ventajas de los Comités
Transmisión de información:
información: El comité es un instrumento útil para la
transmisión de la información. Todas las partes afectadas por un problema
o proyecto mutuo pueden obtener del comité información simultánea, y se
pueden recibir decisiones e instrucciones uniformes, a la vez que
oportunidad de aclararlas. El tiempo ahorrado de esta forma puede ser
considerable; y la palabra hablada, con sus posibilidades de énfasis y
sugerencias, y la oportunidad para hacer aclaraciones, pueda dar mejor
resultado que los "memos" escritos cuidadosamente.
Consolidación de autoridad: El responsable de un departamento, rama o
sección tiene tan solo, a menudo, una porción de la autoridad necesaria
para llevar a cabo un programa. La buena práctica organizacional
normalmente proporciona a los administradores un poder adecuado a su
posición. Sin embargo, esto no es posible en todos los casos, y algunas
cuestiones exigen el ejercicio de autoridad que el administrador al nivel de
interés no posee.
Motivación a través de participación: Los comités permiten una
participación más amplia para la toma de decisiones... y es de suponer que
las personas que toman parte en el planeamiento de un programa o en la
toma de una decisión, por lo general, tienen más entusiasmo en aceptarlo y
ejecutarlo.
Evitar la acción:
acción: Aunque parezca un contrasentido, los comités a veces
son creados cuando se quiere que no se tome ninguna decisión o acción.
 En general no se tiene buena
opinión de los comités
"Un comité es un conjunto de ineptos nombrados por los
renuentes para desempeñar lo innecesario".
"En los comités se aprovechan los minutos y se
desperdician las horas".
"El mejor comité consta de cinco hombres, cuatro de
los cuales están ausentes".
"Un comité es un callejón sin salida al que son
atraídas las ideas para, allí, ser silenciosamente
estranguladas" (Sir Barnett Cocks)
"El provecho de una reunión de comité es
inversamente proporcional al número de participantes y
al tiempo perdido en deliberaciones" (Old y Kahn)
Desventajas de los comités:
comités:
Alto costo en tiempo y dinero
Compromiso al mínimo común
denominador
Indecisión
Tendencia a ser autodestructivos
Disgregación o división de la
responsabilidad
Tiranía de la minoría
 Mal uso de los Comités
Empleo de un comité en lugar de un
administrador..
administrador
Para investigación o estudio.
Para decisiones de poca importancia.
Para decisiones fuera de la autoridad de
sus participantes.
Para consolidar la autoridad dividida.
Pero no siempre es inconveniente el uso del comité.
Existen ocasiones en que sí son eficientes.

Cuando una conclusión justa exige una gran

variedad de información
Cuando es necesario obtener la opinión de
varias personas calificadas para la toma de una
decisión importante.
Cuando el éxito del cumplimiento de las
decisiones depende de la perfecta comprensión
de todos sus aspectos y detalles.
Cuando una efectiva coordinación exige que las
actividades de algunos departamentos o
divisiones sean bien ajustadas.
Organigrama: Relaciones de Autoridad
Directorio
 Relación lineal  Relación de asesoría
Asesoría Jurídica
Departamento
Gerencia General
Sector

Gerencia General
Gerencia General  Relación funcional
Gerencia de Administración Gerencia Comercial
Gerencia de Administración Gerencia Comercial
Dpto. de Finanzas Dpto. Administrativo Dpto. de Ventas Dpto. de marketing
Dpto. de Finanzas Dpto. Administrativo Dpto. de Ventas Dpto. de marketing

Relaciones que no se grafican

 Representación personal
 Relación de control o auditoría
 DELEGACIÓN
Delegación consiste en confiar parte del
trabajo operativo o administrativo a otras
personas.
Confiere autoridad para la realización de
tareas específicas
 La delegación como proceso
a) determinación de los resultados
esperados.
b) asignación de la/s tarea/s.
c) delegación de autoridad para llevar a
cabo esa/s tarea/s.
d) compartir la responsabilidad de su
LOS TRES PILARES DE LA DELEGACION

realización. ASIGNACION

DE AUTORIDAD
RESPONSABI
TAREA LIDAD
Todo proceso de delegación para ser
eficaz debe poseer tres características:
Claridad en la delegación.
Recuperación de la autoridad
delegada.
Actitudes personales hacia la
delegación.
 Actitudes personales hacia la
delegación::
delegación
RECEPTIVIDAD: buena voluntad para dar a las ideas de los
RECEPTIVIDAD:
subordinados. Muchas veces el superior no acepta las ideas del
subordinado simplemente porque a él no se le ocurrió primero (el
NIP, no inventado por mí). Ser receptivo significa aceptar este NIP
como algo válido.
VOLUNTAD DE SOLTAR LAS RIENDAS: RIENDAS: el administrador que
delega autoridad con eficacia, debe estar dispuesto a transferir el
derecho a tomar decisiones a los subordinados.
VOLUNTAD PARA ADMITIR LOS ERRORES AJENOS: AJENOS: así como
todo el mundo comete errores, el superior debe también entender
que un subordinado los cometa, y su costo debe cargarse a la
inversión en desarrollo del personal.
VOLUNTAD PARA CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS:
SUBORDINADOS: la
delegación es un acto de confianza. Los superiores no tienen otra
alternativa que confiar en los subordinados.
Actitudes personales que
obstaculizan
la delegación
SUPERIOR SUBORDINADO

1) YO LO PUEDO HACER MEJOR 1) ES MÁS FÁCIL PREGUNTARLE

AL JEFE

2) FALTA DE CAPACIDAD 2) TEMOR A LA CENSURA

DIRECTIVA

3) FALTA DE CONFIANZA EN LOS 3) FALTA DE INFORMACION Y

SUBORDINADOS MEDIOS NECESARIOS PARA
HACER UN BUEN TRABAJO

4) FALTA DE CONTROLES DE FINA 4) FALTA DE CONFIANZA EN SI

SENSIBILIDAD MISMO

5) AVERSIÓN A CORRER RIESGOS 5) INCENTIVOS POSITIVOS

INADECUADOS

6) DARLE AL SUBORDINADO MAS 6) ACEPTAR MAS TRABAJO DEL

TRABAJO QUE SE PUEDE HACER
DEL QUE PUEDE HACER
 PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN

PRINCIPIO DE LA DELEGACION POR RESULTADOS ESPERADOS

PRINCIPIO DE DEFINICION FUNCIONAL
PRINCIPIO DE JERARQUIA
PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD
PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO
PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD ABSOLUTA
PRINCIPIO DE IGUALDAD DE AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD
PRINCIPIOS DE LA
DELEGACION
 CENTRALIZACIÓN/
DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización es el proceso a través del
cual una persona o unidad cede o deriva la
posibilidad de que otra persona o unidad pueda
tomar decisiones (elegir, entre distintas
alternativas, un determinado curso de acción).
Koontz y O'Donnell agregan que: "...aunque
esté íntimamente relacionada con la delegación
de autoridad, la descentralización es todavía
más: refleja una filosofía organizacional y
administrativa".
Habrá mayor descentralización
cuanto MAYOR SEA EL NUMERO DE DECISIONES
TOMADAS EN LOS ESTRATOS INFERIORES de la
organización.
cuanto MAYOR SEA LA IMPORTANCIA DE LAS
DECISIONES TOMADAS EN LOS ESTRATOS
INFERIORES de la organización.
cuanto MAYOR SEA EL NUMERO DE FUNCIONES
AFECTADAS por las decisiones que se toman en los
estratos inferiores de la organización.
cuanto MENOR SEA LA COMPROBACIÓN (Control)
EXIGIDA PARA LAS DECISIONES tomadas en los
estratos inferiores de la organización.
FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE
CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN

Costo de la Decisión.
Uniformidad de Políticas.
Tamaño Económico.
Historia de la Empresa.
Filosofía Administrativa.
Deseo de Independencia.
Disponibilidad de Administradores
Técnicas de Control.
Ejecución Descentralizada
Dinámica Empresarial.
 FACTORES CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
* COSTO DECISIÓN Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Alto Costo/ Bajo costo
* UNIFORMIDAD POLÍTICAS Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Deseo Unidad
Deseo Independencia
* TAMAÑO ECONÓMICO Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Pequeño
A mayor tamaño
* HISTORIA DE LA EMPRESA Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Dueño-fundador
Fusión-consolidación
* FILOSOFÍA ADMINISTR.ACION Mayor Tendencia a.... (>)
Autocrática Mayor Tendencia a.... (>)
Liberal
* DESEO INDEPENDENCIA Mayor Tendencia a.... (>)

* DISP. ADMINISTRADORES Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Escasez
Abundancia
* TÉCNICAS CONTROL Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Poco Confiables
Seguras y Sensibles
* EJECUCIÓN DESCENTRALIZADA Mayor Tendencia a.... (>)

* DINÁMICA EMPRESARIAL Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Estática y simple
Cambio y crecimiento
* INFLUENCIAS AMBIENTALES Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Regulación Económica
Liberalidad económica
y política
 VENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIÓN
Probada eficiencia de aceleración en la
velocidad de decisión, y en el nivel de
adaptación al medio ambiente. (Originado en
una búsqueda de autonomía decisoria de las
unidades, agudizado por la expansión territorial
o por la dispersión geográfica).
Contribución a la formación de cuadros
superiores.
Importancia como factor motivacional, al lograr
una mayor participación de los miembros, lo
cual redunda en un mayor compromiso de parte
de ellos, en la formulación de definiciones.
 DESVENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIÓN
Elevado esfuerzo de coordinación.
Multiplicación de los centros de decisión, lo cual
reduce las posibilidades de lograr óptimos
económicos, y puede crear "feudos" de
autoridad, los que a veces priman por sobre los
objetivos organizacionales.
No obstante, si la descentralización
fracasara, si en un momento determinado
quisiera volverse a concentrar la autoridad,
siempre queda la posibilidad de
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA
UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ
PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIÓN: Una estructura organizacional es
efectiva si facilita la contribución de los individuos al logro de los objetivos de la
organización.
PRINCIPIO DE LA EFICIENCIA: Una organización es eficiente si se estructura
de tal modo que ayude al logro de los objetivos de la organización (institución),
con el mínimo de consecuencias o costos indeseados.
PRINCIPIO DEL AREA DE MANDO (O TRAMO DE CONTROL): CONTROL): Existe un
límite en cada puesto administrativo para el número de personas que un
administrador puede supervisar eficientemente. Dicho número variará según
las variables y contingencias fundamentales: trabajo, ambiente, características
del superior y subordinado.
PRINCIPIO DE JERARQUÍA: Cuánto más claras sean las líneas de
autoridad. que van desde el más alto ejecutivo de la organización hasta
cada subordinado, más efectivos serán el proceso de toma de decisiones
y las comunicaciones en la organización.
PRINCIPIO DE DELEGACIÓN: La autoridad delegada en los
administradores individuales deberá ser adecuada para asegurar su
capacidad en el logro de los resultados que de ellos se esperan.
PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD ABSOLUTA: La responsabilidad de los
subordinados ante sus superiores por la ejecución es absoluta.
Asimismo, el superior es responsable por las actividades de sus
subordinados dentro de la organización.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA
UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ
PRINCIPIO DE IGUALDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La
responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la
correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado.
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: Cuánto más completa sea la
definición de autoridad entre un subordinado y su superior, menor será el
problema de conflictos en las instrucciones, y mayor será el sentimiento
de responsabilidad personal por los resultados.
PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD: Para que se mantenga la
delegación de autoridad tal como se planificó, es necesario que quien la
reciba tome las decisiones que sean de su competencia, sin transferirlas a
los niveles superiores de la organización.
PRINCIPIO DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO: Cuánto más refleje la
estructura organizacional una clasificación de las tareas o actividades
necesarias para alcanzar los objetivos, y cuánto más se elaboren las
funciones para ajustarse a la capacidad y motivación de las personas
responsables de ejecutarlas, más eficiente y eficaz será la estructura de la
organización.
PRINCIPIO DE LA DEFINICION FUNCIONAL: Cuánto más clara sea la
definición que tenga un puesto o departamento de los resultados
esperados, de las actividades que han de llevarse a cabo, de la autoridad
organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de información
con otros puestos, más adecuadamente podrán los individuos
responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la organización
(institución).
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA
UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ
PRINCIPIO DE SEPARACIÓN: Si algunas actividades están estructuradas
para realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de
las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al
departamento cuya actividad deben evaluar.
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO: La aplicación de principios o técnicas debe
estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura
organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales.
PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Cuánto más mecanismos se incorporen
para introducir flexibilidad en la estructura de la organización, más
adecuadamente podrá la estructura de la misma cumplir con su propósito.
PRINCIPIO DE OPORTUNIDADES PARA EL LIDERAZGO: Cuánto más haga
posible una estructura organizacional y su delegación de autoridad, para
que los administradores planeen y mantengan un ambiente que les
permita su buen desempeño, más se facilitará el ejercicio de su capacidad
para el liderazgo.
Puesto que la administración depende en gran parte de la calidad del
liderazgo de quienes ocupan puestos administrativos, es importante que
la estructura de la organización haga su parte fomentando una situación
en la cual el administrador pueda dirigir con mayor efectividad. En este
sentido, la organización es una técnica para promover el liderazgo.
ORGANIGRAMA DE BIBLIOTECA DE LA
UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN ANTONIO
(MURCIA)
Estructura Biblioteca de Tacna
Biblioteca del Congreso
EL ORGANIGRAMA DE LA BIBLIOTECA
ESCOLAR

DIRECCIÓN/
VICEDIRECCIÓN

BIBLIOTECA/
BIBLIOTECARIA
EXPLICITACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

Existen dos instrumentos principales a través de

los cuales se explicitan las estructuras
organizativas:

- Organigrama.

- Manual de Organización.
El manual de funciones permite informar de las
múltiples funciones que se realizan en la biblioteca
escolar:

FUNCIONES TECNICAS

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

FUNCIONES PEDAGÓGICAS

OTRAS FUNCIONES
El MANUAL DE ORGANIZACIÓN describe las
características de la organización formal,
indicando:

• OBJETIVOS,
• FUNCIONES,
• AUTORIDAD,
• RESPONSABILIDAD

de los puestos de trabajo que componen su

estructura

Típicamente se construyen a partir de los

Organigramas y de las Descripciones de
Cargos.
La DESCRIPCIÓN DE PUESTOS,
complementa esta falta de información, ya que
permite precisar el contenido y relaciones de
las distintas posiciones definidas en el
organigrama. Ella consiste en una descripción
escrita de los puestos ejecutivos y, según las
necesidades, podrá ser breve, indicando sólo
las relaciones de autoridad y los principales
deberes del cargo, o detallada, incluyendo
además aspectos de autoridad, comunicación,
etc.
Los manuales contendrán la
información necesaria para
identificar claramente las
responsabilidades sobre los
recursos y elementos que deben
utilizar en el desempeño de las
funciones.
La necesidad de los manuales:

Los diferentes organismos (públicos o

privados) tienen necesidad de
manuales diferentes. El tipo de manual
se determina dando respuesta al
propósito que se han de lograr. En
ciertos casos, solo sirve a un objetivo:
y en otros, se logran varios objetivos.
Tipos de manuales:

• POR SU CONTENIDO: según la información

que contienen (de historia, de organización,
de políticas, de procedimientos, de
contenido múltiple, etc.)
• POR SU FUNCION ESPECIFICA: función
que consideran (de compras, de ventas, de
finanzas, de personal, de capacitación, etc.)
• GENERALES: abarcan a toda la
organización.
• ESPECÍFICOS: abarcan un sector,
departamento o área
Manual de organización.- Su
propósito es exponer en forma
detallada la estructura
organizacional formal a través de la
descripción de los objetivos,
funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos
puestos, y las relaciones.
 DESCRIPCION DEL
PUESTO/CARGO

ANALISIS DE ORGANI-
ORGANI- MANUAL DE
PUESTO/ CARGO GRAMA FUNCIONES

MANUAL DE
ORGANIZACIÓN
CONTENIDO DEL MANUAL DE FUNCIONES:

1.- Misión.- (Contribución del área a los

objetivos generales de la organización)
2.- Funciones.- (Definición funcional del
cargo).
3.- Autoridad,. (amplitud de la autoridad del
cargo especificando de quién recibe autoridad y
sobre quién la tiene).
4.- Relaciones.- (indicaciones sobre
relaciones de autoridad y los canales de
comunicación).
5.- Requisitos para el cargo (definición del
perfil estableciendo: conocimientos requeridos,
experiencia, condiciones personales, etc.)
Las funciones y tareas básicas deben reflejar:

• Demandas/expectativas de nuestros clientes

(externos y/o internos)
• Contribución a la misión de la
empresa/organización
• Interconexión y relaciones con otros sectores
(sinergia estratégica)
• Información estratégica (Tablero de Comando)
• Otras funciones y tareas
 Biblioteca DGSCA - Nuevo León

CAPÍTULO III.
DE LA ESTRUCTURA.
Art. 5

La Biblioteca está conformada por las

siguientes áreas:

a) Jefatura

b) Procesos Bibliográficos

c) Servicios al Público
 Biblioteca DGSCA - Nuevo León

CAPÍTULO III. DE LA ESTRUCTURA.

Art. 6
Las funciones de cada una de las áreas son:
a) Jefatura
• Planear y organizar, conjuntamente con las Coordinaciones del
Centro Nuevo León y de las Bibliotecas de la DGSCA, las actividades
a desarrollar.
• Establecer mediante la elaboración de manuales de organización y
procedimientos, las políticas y lineamientos adecuados para el buen
funcionamiento de la Biblioteca.
• Elaborar instrumentos de trabajo que faciliten la evaluación de
servicios.
• Informar a la Coordinación de Bibliotecas DGSCA y a la
Coordinación
del Centro Nuevo León, sobre el desarrollo de las actividades que se
lleven a cabo en la Biblioteca.
 Biblioteca DGSCA - Nuevo León

b) Procesos Bibliográficos.

* Seleccionar y adquirir el material

documental en apoyo a los programas de
docencia e investigación que se imparten en
el Centro Nuevo León.

* Organizar el material bibliográfico de

acuerdo a las Normas establecidas en el
Sistema Bibliotecario de la UNAM.
c) Servicios al Público.
* Organizar, controlar y evaluar los
diferentes servicios que se otorgan a los
usuarios.

* Proporcionar al usuario el préstamo del

material documental que forma parte del
acervo bibliográfico a través de sus
diversas modalidades: préstamo en sala,
a domicilio e interbibliotecario.

* Promover y difundir los servicios

bibliotecarios a través de diferentes
medios.
 BIBLIOGRAFÍA
KOONTZ Y O'DONNELL. Curso de
Administración/ADMINISTRACIÓN.-- McGraw Hill, varias ediciones.
Administración/ADMINISTRACIÓN.
DALE E. Cómo planear y establecer la organización de una
empresa. Reverté Mexicana, 1970.-
1970.-
CHIAVENATO, I. Introducción a la Teoría General de la
Administración.-- Mc Graw Hill.
Administración. Hill.--
HERMIDA, Jorge. Teoría de la Estructura Organizacional. Editorial
El Coloquio, 1976.-
1976.-
STONER, James. ADMINISTRACIÓN.
ADMINISTRACIÓN.-- Prentice Hall Int. 1983.-
1983.-
NEWMAN, SUMMER y WARREN. La Dinámica Administrativa.-
Administrativa.-
DEUSTO.--
DEUSTO.
NEWMAN: Programación, Organización y Control. DEUSTO
ALVAREZ COLMAN, Héctor. Administración. Una Introducción al
Estudio de la Administración. Córdoba, SEPA, 1988.-
1988.-