Sunteți pe pagina 1din 63

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII

Elaborare programă, suport didactic: Lector univ. dr., ec. Virginia Băleanu

Materialul de faţă reprezintă o sinteză a suportului didactic al activităţilor de curs şi seminar


ale disciplinei “Managementul comunicării”, prevăzută în planul de învăţământ al cursului de
masterat al Facultăţii de Ştiinţe a Universităţii din Petroşani, specializarea
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, anul I. Materialul a fost întocmit conform
programei analitice, în structura redată în continuare.

CUPRINS

1. Comunicarea – competenţă esenţială în societatea contemporană 2


1.1. Accepţiuni actuale privind competenţele-cheie individuale,
organizaţionale şi manageriale, formarea şi dezvoltarea acestora 3
1.2. Modelul Organizaţiei Naţiunilor Unite (ONU) 9
Referiri 13

2. Contextul evolutiv multidisciplinar al teoriei comunicării 14


2.1. Perspective de abordare 14
2.2. Delimitări conceptuale şi teorii reprezentative aferente diferitelor
niveluri ale comunicării umane 20
2.2.1. Comunicarea intrapersonală. Persuasiunea mesajului 20
2.2.2. Comunicarea interpersonală 21
2.2.3. Comunicarea de grup 22
2.2.4. Comunicarea organizaţională 23
2.2.5. Comunicarea publică şi de masă 24
2.2.6. Comunicarea interculturală 25
Referiri 26

3. Contextul aplicativ al teoriei comunicării în managementul organizaţiilor 27


3.1. Interferenţa nivelurilor de comunicare în managementul
organizaţional contemporan 27
3.2. Comunicarea managerială: obiective, rol/funcţii,
cadrul procesual şi organizatoric 28
3.3. Modalităţi şi canale de comunicare 31
3.4. Influenţe şi bariere în procesul comunicării 35
3.5. Strategii şi stiluri de comunicare managerială 39
Referiri 42

4. Tehnici şi abilităţi de comunicare managerială 43


4.1. Principii, reguli şi cerinţe ale comunicării eficiente 43
4.2. Tehnici de comunicare 47
4.3. Abilităţi de comunicare verbală şi nonverbală 55
4.4. Tactici de comunicare şi semnificaţii ale mesajelor nonverbale în negociere 59
Referiri 63

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 1


1. COMUNICAREA – COMPETENŢĂ ESENŢIALĂ
ÎN SOCIETATEA CONTEMPORANĂ

„Mulţi oameni au convigerea că abilităţile de comunicare sunt ceva comun, de bun simţ.
Contrar aşteptărilor, problema cu bunul simţ este că nu e deloc comun.”
William B. Gudykunst

Ca fenomene specifice progresului civilizaţiei umane din ultimul secol, modernizarea


şi globalizarea au condus la o nouă ordine mondială, înscriind societatea contemporană în
coordonatele unei interdependenţe socio-economice şi culturale fără precedent.
Pentru a da sens unei astfel de societăţi, adică pentru a o face să funcţioneze bine,
fiecare om trebuie să facă faţă unor noi provocări individuale şi colective. De exemplu, pentru
a-şi satisface nevoile personale de informare, oamenii trebuie să poată filtra volumul
impresionant de informaţii disponibile, deci trebuie să ţină pasul cu schimbările rapide ale
tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor (TIC). Ca membrii ai colectivităţilor de care aparţin,
ei trebuie să înţeleagă şi să împărtăşească noile valori societale pentru a putea răspunde
cerinţelor dezvoltării durabile, de asigurare a echilibrului între creşterea economică, protecţia
mediului, prosperitatea şi echitatea socială la scară planetară. În consecinţă, competenţele
individuale strict necesare în aceste condiţii (competenţe de bază) devin mult mai complexe.
Însăşi termenul de competenţă capătă noi valenţe, desemnând nu doar cunoştinţe şi calificări
specializate, ci şi capacitatea de a îndeplini cerinţe complexe prin mobilizarea resurselor
psihosociale (incluzând aptitudini şi atitudini) într-un context particular.
Cu alte cuvinte, în societatea zilelor noastre, realizarea obiectivelor de dezvoltare
personală (aflate într-o relaţie puternică de interdependenţă cu cele de incluziune socială şi
profesională), devine tot mai mult condiţionată de dobândirea unor astfel de competenţe-cheie
individuale. Această finalitate presupune ca, odată dobândite, ele să fie exercitate în diverse
domenii de activitate şi în diverse organizaţii, şi să fie dezvoltate pe parcursul întregii vieţi. Pe
de altă parte, realizarea obiectivelor de dezvoltare a societăţii depinde nu numai de modul în
care aceste competenţe esenţiale se regăsesc la nivel individual, ci şi la nivel organizaţional.
Din această perspectivă, competenţele organizaţionale pot fi privite ca o rezultantă a
mobilizării şi valorificării efective a competenţelor individuale ale membrilor unei organizaţii
în vederea atingerii obiectivelor proprii, ale membrilor săi şi ale societăţii în ansamblu.
Implicit, pentru că în cadrul organizaţiilor stabilirea obiectivelor şi mobilizarea resurselor
necesare pentru realizarea acestora sunt sarcini de bază ale managementului, nevoia de
competenţe manageriale la acest nivel (organizaţional) devine evidentă.
Prin urmare, problema competenţelor esenţiale care condiţionează explicit sau implicit
funcţionarea societăţii umane în contextul cerinţelor de dezvoltare prezente şi viitoare, poate fi
abordată pe trei paliere: individual, organizaţional şi managerial.
Prezentul capitol sintetizează principalele abordări ale acestei probleme în viziunea
Uniunii Europene (adoptată şi în România) şi în viziunea unor organizaţii reprezentative la
nivel mondial, precum Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică şi respectiv
Organizaţia Naţiunilor Unite. Scopul vizat este de a evidenţia faptul că în preocupările
internaţionale recente şi în diferitele modele de abordare referenţiale rezultate ca urmare a
acestor preocupări, comunicarea apare ca o componentă de bază pe fiecare dintre cele trei
paliere de competenţe esenţiale înainte menţionate. Este un fapt care demonstrează totodată că
provocările integrării efective a ţării noastre în actualele structuri socio-economice europene şi
mondiale impun formarea unor manageri capabili să gestioneze eficient potenţialul resurselor
umane şi să înţeleagă importanţa comunicării în valorificarea superioară a acestui potenţial.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 2


1.1. Accepţiuni actuale privind competenţele-cheie individuale, organizaţionale şi
manageriale, formarea şi dezvoltarea acestora

În secţiunea introductivă arătam că alături de modernizare, globalizarea a modificat


contextul mondial, generând interdependenţe socio-economice şi culturale din ce în ce mai
puternice. Ca efecte benefice primare, oportunităţile sporite de informare şi de mobilitate
educaţională şi ocupaţională au fost însoţite în mod natural de o creştere a aşteptărilor legate
de trecerea la o nouă etapă de dezvoltare a societăţii, cea a cunoaşterii. Pe acest fond a apărut
în mod logic întrebarea: „Ce anume ar fi absolut necesar să ştie şi să poată face fiecare om
pentru a avea o viaţă împlinită, activă, într-o societate a cunoaşterii care să funcţioneze în
condiţiile intensificării continue a schimbărilor rapide şi interdependenţelor globale?”. Altfel
spus, a apărut problema identificării şi definirii competenţelor-cheie. O problemă de fond,
pentru soluţionarea căreia eforturile s-au concertat la nivel mondial concretizându-se în
dezvoltarea unor modele care să ofere cadrul de referinţă necesar formării şi dezvoltării
acestor competenţe.
►Un astfel de model este cel al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare
Economică (Organisation for Economic Co-operation and Development/OECD), asociaţie
numită şi „clubul ţărilor bogate”, reunind în prezent 30 dintre cele mai puternice state ale
lumii care deţin împreună peste 70% din producţia şi comerţul cu bunuri şi servicii şi peste
90% din volumul investiţiilor străine directe la nivel mondial (MAE). Modelul reflectă
rezultatele proiectului DeSeCo (The OECD Program Definition and Selection of
Competencies: Theoretical and Conceptual Foundations), având ca o componentă de bază
programul PISA (Programme for International Student Assessment) iniţiat de ţările membre
ale organizaţiei în anul 1997 (OECD, 2005).
Proiectul DeSeCo s-a derulat în colaborare cu o gamă extinsă de factori interesaţi din
toată lumea (studenţi, profesori, experţi, instituţii, organizaţii, etc.) urmărind stabilirea unui
set de competenţe-cheie care să susţină realizarea obiectivelor fundamentale individuale şi
colective (fig. 1.1).

Obiective individuale
Ex:
Competenţe cheie: ▪Angajare profitabilă, venituri
▪Sănătate, siguranţă, securitate personală
▪Participare politică
●Competenţe individuale ▪Incluziune socială

●Competenţe organizaţionale
→ competenţe manageriale
↓ Obiective colective
Aplicarea competenţelor
(la nivelul societăţii)
pentru a contribui la Ex:
realizarea obiectivelor ▪Productivitate economică
colective ▪Procese democratice
▪Coeziune socială, echitate şi
respectarea drepturilor omului
▪Dezvoltare durabilă

Fig. 1.1. Relaţia competenţe cheie – obiective individuale – obiective colective


(sursă: adaptare după OECD, 2005, p. 6)

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 3


Ţinând cont de interelaţionările evidenţiate în fig. 1.1., dezvoltarea cadrului conceptual
al competenţelor cheie s-a racordat valorilor fundamentale împărtăşite de toate societăţile
OECD, respectiv democraţia şi dezvoltarea durabilă. Aceste valori implică faptul că indivizii
trebuie să fie capabili nu numai să-şi valorifice propriul potenţial, ci şi să-i respecte pe ceilalţi
şi să contribuie la construirea unei societăţi echitabile. În consecinţă, s-au impus trei condiţii
pe care competenţele-cheie trebuie să le întrunească (OECD, 2005, p.7), după cum urmează:
1. să fie „purtătoare de valoare”, respectiv să aducă beneficii măsurabile atât
sub aspect economic, cât şi social;
2. să aducă avantaje într-un spectru larg de contexte, aplicându-se în multiple
domenii ale vieţii;
3. să fie importante pentru toţi indivizii, ceea ce înseamnă mutarea accentului
de pe acele competenţe care sunt de folos doar într-un domeniu specific de
activitate sau într-un anumit moment al vieţii, pe acele competenţe
transversale, pe care oricine ar trebui să aspire să le menţină şi să le dezvolte
pe parcursul întregii vieţi.
Cadrul conceptual rezultat integrează trei mari categorii (domenii) de competenţe care
respectă aceste condiţii şi indică faptul că fiecare individ trebuie să fie capabil: (1) să utilizeze
interactiv un set de instrumente cognitive, socio-culturale şi tehnologice de bază, (2) să
interacţioneze în grupuri eterogene şi (3) să acţioneze autonom (fig. 1.2).

Utilizare
interactivă
instrumentar Interacţiune
cognitiv, socio- în grupuri
cultural şi eterogene
tehnologic

Acţiune
autonomă

Fig 1.2. Domenii de competenţe integrate în cadrul conceptual al competenţelor-cheie


în viziunea OECD

Caracteristicile de bază comune competenţelor-cheie sunt legate în principal de gradul


lor de cuprindere care se extinde dincolo de cunoştinţe şi abilităţi specifice, pentru a le
combina şi îmbogăţi prin gândirea şi acţiunea bazate pe reflecţie. Logica argumentării acestei
concepţii (OECD, 2005, pp. 8-9) este prezentată succint în continuare.
Pe de o parte, problemele cu care oamenii se confruntă în prezent devin din ce în ce
mai complicate. Ca urmare, fiecare individ trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a face faţă
unor sarcini mentale complexe, trecând dincolo de simpla reproducere a unor cunoştinţe
acumulate. Aceasta impune mobilizarea abilităţilor cognitive, practice, creative şi a altor
resurse psihosociale precum atitudini, motivaţii şi valori. Rezultatele proiectului DeSeCo

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 4


sugerează că într-un mediu favorabil învăţării o competenţă poate fi „învăţată”, iar în centrul
acestui proces se află abilitatea indivizilor de a gândi pentru şi despre ei înşişi – ca o expresie
a maturităţii intelectuale şi morale – şi de a-şi asuma responsabilitatea pentru modul în care
învaţă şi acţionează.
Pe de altă parte, sarcinile mentale complexe impun gândire bazată pe reflecţie, urmată
de acţiuni corespunzătoare. Procesul gândirii reflexive presupune ca subiectul (cel care
gândeşte) să se transforme în obiect al acestui proces (să gândească despre el însuşi). De
exemplu, reflecţia facilitează stăpânirea unei anumite tehnici mentale deoarece îi concentrează
pe indivizi asupra lor înşişi, permiţându-le să se gândească la această tehnică şi s-o asimileze
prin corelare cu alte aspecte ale propriei experienţe, modificând-o sau adaptând-o în funcţie de
scopul urmărit. Astfel, fiecare individ trebuie să înveţe să gândească şi să acţioneze într-un
mod integrat, ţinând cont de multiplele interconexiuni dintre idei/poziţii aparent contradictorii
şi combinând mai multe competenţe specifice pentru a găsi soluţia cea mai potrivită unui
anumit context.
În baza acestor raţionamente, competenţele-cheie (din cadrul fiecăruia dintre cele trei
domenii înainte menţionate) care au fost selectate şi definite prin proiectul DeSeCo (OECD,
pp. 10-15) sunt următoarele:
1. Competenţe în domeniul utilizării interactive de instrumente:
1.A. Utilizarea interactivă a limbajului, simbolurilor şi textelor – se referă la abilităţile
de utilizare efectivă a limbajului verbal şi scris (inclusiv a calculelor şi altor
instrumente matematice) în multiple situaţii, fiind asociată cu termenul „competenţă
de comunicare”.
1.B. Utilizarea interactivă a cunoştinţelor şi informaţiilor – implică: ▪recunoaşterea şi
determinarea a ceea ce nu se cunoaşte; ▪identificarea, localizarea şi accesarea surselor
de informare; ▪evaluarea calităţii, valorii şi gradului de adecvare a surselor şi
informaţiilor în raport cu obiectivul vizat; ▪organizarea cunoştinţelor şi informaţiilor.
Această competenţă-cheie permite înţelegerea opţiunilor, formarea opiniilor, luarea
deciziilor şi realizarea acţiunilor într-un mod informat şi responsabil, fiind desemnată
prin termenul „competenţă de informare”.
1.C. Utilizarea interactivă a tehnologiei – presupune conştientizarea noilor modalităţi
în care tehnologia, în special tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor (TIC) facilitează
interacţiunile umane, implicând capacitatea de a le asimila şi de a le utiliza efectiv, în
viaţa de zi cu zi („competenţa tehnologică”).
2. Competenţe în domeniul interacţiunii în grupuri eterogene:
2.A. Iniţierea, menţinerea şi administrarea unor relaţii interpersonale bune – se referă
la capacitatea de a respecta şi aprecia valorile, convingerile, cultura şi experienţa
celorlalţi (cunoştinţe personale, colegi, parteneri de afaceri, clienţi, furnizori, etc.) cu
scopul de a crea un mediu în care fiecare să se simtă bine venit, inclus şi preţuit.
Această „competenţă de relaţionare” necesită: ▪empatie (trecerea în postura celuilalt,
imaginarea şi înţelegerea situaţiei din perspectiva acestuia); ▪control emoţional
(preocuparea faţă de stările emoţionale şi motivaţiile proprii şi ale celorlalţi,
capacitatea de a le interpreta efectiv).
2.B. Cooperarea şi lucrul în echipă – reflectă capacitatea de a atinge un echilibru între
propriile priorităţi şi angajamentul faţă de obiectivele grupului, de a-i susţine pe
ceilalţi, de a lua decizii şi de a acţiona în comun pentru realizarea acestor obiective.
Între componentele specifice „competenţei de cooperare” pot fi menţionate: ▪abilitatea
de a prezenta propriile idei şi de a asculta ideile celorlalţi; ▪înţelegerea dinamicii de
dezbatere şi urmărire a unei agende de lucru; ▪abilitatea de a forma alianţe tactice
şi/sau strategice (durabile); ▪abilitatea de a negocia; ▪capacitatea de a lua decizii care
permit nuanţări de opinii.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 5


2.C. Implicarea activă în managementul şi rezolvarea conflictelor – se referă la
capacitatea de a controla şi rezolva situaţiile conflictuale ţinând cont de interesele şi
nevoile celorlalţi şi căutând soluţii prin care fiecare să poată fi mulţumit. Pentru ca
fiecare individ să se implice activ, trebuie să fie capabil: ▪să analizeze aspectele
potenţial generatoare de conflict (ex. exercitarea puterii, recunoaşterea meritelor,
diviziunea muncii, echitatea, etc.) şi motivele părţilor, recunoscând existenţa diferitelor
poziţii posibile; ▪să identifice punctele de acord şi dezacord; ▪să reformuleze problema
prioritizând nevoile şi obiectivele, pentru a decide unde anume poate fi realizat un
compromis şi în ce condiţii.
3. Competenţe în domeniul acţiunii autonome:
3.A. Capacitatea de a acţiona în contextul de ansamblu – reflectă nevoia ca orice om
să înţeleagă şi să ia în considerare întregul context în care se plasează deciziile şi
acţiunile proprii, astfel încât acestea să se coreleze cu valorile, normele şi acţiunile
generale ale societăţii, cu experienţele trecute ş.a.m.d. Această competenţă presupune
ca fiecare individ să fie capabil: ▪să înţeleagă tiparele sociale; ▪să aibă o idee despre
sistemul în care există, adică să-i înţeleagă structurile, cultura, practicile, regulile
formale şi informale (legislative, de conduită morală), precum şi aşteptările faţă de
rolurile pe care el însuşi le poate avea în cadrul acestui sistem; ▪să-şi aleagă cursul
potrivit de acţiune, reflectând la consecinţele potenţiale directe şi indirecte ale
diferitele alternative posibile în raport cu normele şi obiectivele comune.
3.B. Capacitatea de a stabili şi conduce planuri şi proiecte personale – presupune
aplicarea conceptului de management al proiectelor la nivel individual, respectiv o
orientare către viitor care necesită deoptrivă optimism, potenţial, dar şi realism (pentru
asigurarea condiţiei de fezabilitate). În esenţă, aceasta înseamnă că oricine trebuie să
fie capabil: ▪să stabilească un obiectiv şi să definească un proiect; ▪să identifice şi să
evalueze atât resursele de care au nevoie, cât şi cele la care au acces; ▪să ierarhizeze
priorităţile; ▪să aloce echilibrat resursele aferente îndeplinirii unor obiective multiple;
▪să înveţe din acţiunile trecute pentru a proiecta rezultate viitoare; ▪să monitorizeze
progresul, făcând ajustările necesare pe măsura dezvoltării proiectului.
3.C. Capacitatea de afirmare a drepturilor, intereselor şi nevoilor personale – se
referă la drepturile şi nevoile pe care fiecare om le are atât ca individ, cât şi ca membru
al colectivităţilor de care aparţine. Această competenţă implică în principal: ▪abilitatea
de a înţelege propriile interese; ▪cunoaşterea regulilor şi principiilor formale care
constituie baza exercitării drepturilor omului; ▪abilitatea de a aduce argumente pentru
ca nevoile şi drepturile personale să fie recunoscute; ▪abilitatea de a sugera soluţii
alternative în apărarea intereselor proprii.
Cadrul de referinţă astfel dezvoltat prin proiectul DeSeCo integrează competenţe care
trebuie formate în timpul şcolii şi competenţe care pot fi dezvoltate pe tot parcursul vieţii.
Conceptul învăţării de-a lungul întregii vieţi (Lifelong Learning) se dezvoltă în jurul ideii că
nu toate competenţele relevante pot fi furnizate prin educaţia iniţială (OECD, 2005, p. 17),
deoarece:
- competenţele se dezvoltă şi se schimbă în timp, existând posibilitatea
dobândirii sau pierderii unor abilităţi/aptitudini pe măsura înaintării în vârstă;
- este de aşteptat ca cerinţele faţă de indivizi să se modifice în viaţa lor de
adulţi, ca urmare a evoluţiilor ştiinţifico-tehnologice şi socio-economice;
- psihologia dezvoltării demonstrează că dezvoltarea competenţelor este un
proces care nu ia sfârşit odată cu adolescenţa, ci continuă în perioada de
maturitate. În special, gândirea şi acţiunea bazată pe reflecţie (care, după cum
s-a arătat, au un rol central în acest cadru de referinţă al competenţelor-cheie)
sunt abilităţi care se dezvoltă odată cu vârsta.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 6


►Modelul Uniunii Europene (UE): cadrul comun european al competenţelor de bază
Încă din anul 1999, prin Declaraţia de la Bologna se lansa ideea că „O Europă a
cunoaşterii este acum recunoscută ca un factor de neînlocuit pentru dezvoltarea socială şi
umană şi ca o componentă indispensabilă pentru consolidarea şi îmbogăţirea statutului de
cetăţean european, care să poată oferi cetăţenilor săi competenţele necesare pentru a face
faţă provocărilor noului mileniu şi pentru a conştientiza valorile împărtăşite şi apartenenţa la
un spaţiu social şi cultural comun” (The Bologna Declaration of June 1999, accesibil la:
http://www.cnfis.ro/fd/bologna/documente/bologna.pdf). Reuniunile Consiliului UE din
următorii ani au subliniat rolul esenţial pe care învăţarea de-a lungul întregii vieţi îl are în
formarea şi dezvoltarea unor asemenea competenţe, precum şi necesitatea stabilirii unui cadru
european de referinţă pentru statele membre (2006/962/EC).
Ca urmare, în contextul implementării programului “Education and Training 2010”, în
anul 2001 şi-a început activitatea grupul de lucru pentru competenţele cheie, având ca rezultat
final dezvoltarea acestui cadru care a fost dat publicităţii în noiembrie 2004 (ECDGEC, 2004).
Secţiunea dedicată prezentării modului de lucru şi principiilor care au stat la baza elaborării
cadrului european de referinţă evidenţiază faptul că au fost luate în considerare iniţiativele în
domeniu ale altor foruri internaţionale, cu trimitere explicită la proiectul DeSeCo al OECD
(ECDGEC, 2004, p.2). De asemenea, se precizează că acest cadru: (1) reprezintă prima
încercare la nivel european de a oferi o listă completă şi echilibrată de competenţe-cheie
necesare pentru dezvoltare personală, incluziune socială şi ocupare; (2) implică următoarele
accepţiuni ale competenţelor:
- competenţa este înţeleasă drept o combinaţie de aptitudini, cunoştinţe şi atitudini,
care include şi motivaţia de a învăţa.
- o competenţă cheie este o competenţă de importanţă maximă pentru trei aspecte ale
vieţii: ▪împlinire şi dezvoltare personală de-a lungul vieţii (capitalul cultural);
▪cetăţenie activă şi incluziune (capitalul social); ▪angajabilitate, sau ocupare şi
dezvoltare profesională (capitalul uman).
Pe aceste baze, competenţele cheie sunt definite la modul general ca un pachet
transferabil şi multifuncţional de cunoştinţe, aptitudini şi atitudini, necesare tuturor
indivizilor în vederea dezvoltării personale şi a incluziunii lor sociale şi profesionale. Acestea
ar trebui să fie dobândite la sfârşitul învăţământului obligatoriu şi să constituie o bază a
activităţilor ulterioare de educaţie/instruire, ca parte a învăţării de-a lungul întregii vieţi
(ECDGEC, 2004, p.6). Definiţia accentuează caracterul transversal al competenţelor cheie,
respectiv faptul că ele trebuie să fie transferabile (aplicabile în multe situaţii şi contexte) şi
multifuncţionale (să poată fi utilizate pentru a atinge mai multe obiective, pentru a rezolva
diverse tipuri de probleme, sau pentru a realiza diferite sarcini).
Corespunzător acestor accepţiuni, competenţele cheie identificate şi incluse în cadrul
comun european (adoptat, ca atare, şi în România) sunt:
1. Comunicare în limba maternă (oficială) – abilitatea de a exprima şi interpreta gânduri,
sentimente şi fapte atât în formă orală, cât şi scrisă (ascultare, vorbire, citire şi scriere),
precum şi capacitatea de a interacţiona lingvistic într-un mod adecvat şi într-o diversitate de
contexte socio-culturale – educatie şi formare, profesie, familie, timp liber.
2. Comunicare în limbi străine – include componente asemănătoare celor precedente, dar
aplicabile în limbi străine, precum şi abilităţi de mediere şi înţelegere interculturală.
3. Competenţe matematice şi de ştiinţă şi tehnologie – se referă la: ▪abilitatea de a folosi
operaţiile matematice de bază pentru efectuarea de calcule necesare rezolvării diverselor
probleme cotidiene, accentul fiind pus mai degrabă pe proces şi pe activitate decât pe rezultat
şi pe cunoştinţe; ▪abilitatea şi bunăvoinţa de a utiliza cunoştinţele şi metodologia ştiinţelor
pentru a explica universul natural; ▪înţelegerea şi aplicarea acelor cunoştinţe şi metode
tehnologice care permit modificarea mediului, ca răspuns la nevoile umane percepute.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 7


4. Competenţe digitale (în domeniul TIC) - presupun utilizarea cu încredere şi discernământ a
mijloacelor electronice de comunicare în viaţa personală sau la muncă, implicând abilităţi bine
dezvoltate de gândire logică şi critică, de management al informaţiilor şi de comunicare.
5. Competenţe de învăţare („learning-to-learn”) - se referă la: ▪bunăvoinţa şi abilitatea de
auto-administrare eficientă a activităţilor de învăţare şi a timpului, atât individual cât şi în
cadrul grupurilor; ▪capacitatea de a obţine, analiza şi evalua cunoştinte noi, precum şi de a
utiliza cunoştinţele dobândite pentru a rezolva probleme, într-o varietate de contexte – în viaţa
personală, la locul de muncă, în contexte educaţionale, etc. În termeni mai generali, această
competenţă contribuie la managementul propriei cariere.
6. Competenţe interpersonale şi civice – se referă la toate acele comportamente care îi permit
individului să participe în mod eficient şi constructiv la viaţa socială, să aplaneze conflicte
(acolo unde este cazul), adică să aibă o interacţiune socială eficientă – fie că e vorba de
grupuri mici sau comunităţi extinse, de viaţa personală sau de cea publică.
7. Competenţe antreprenoriale – includ o componenta activă şi una pasivă: (1) capacitatea de
a introduce inovaţii şi (2) abilitatea de a accepta şi sprijini inovaţiile datorate unor factori
externi, şi de a se adapta la ele. Presupun, de asemenea, asumarea răspunderii pentru propriile
acţiuni (pozitive sau negative), abilitatea de a dezvolta o viziune strategică, de a stabili
obiective şi de a le atinge, precum şi motivaţia de a reuşi.
8. Competenţe culturale - se referă la capacitatea de a evalua şi aprecia importanţa formelor
creative de exprimare a ideilor, experienţelor şi emoţiilor, în cadrul unei varietăţi de medii
culturale – incluzând muzica, teatrul şi dansul, literatura şi artele plastice.
Cadrul de referinţă descrie fiecare dintre cele opt competenţe cheie astfel definite prin
principalele elemente de conţinut (cunoştinţe, abilităţi şi atitudini), la modul prezentat spre
exemplificare pentru prima dintre acestea, în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1: Descrierea competenţei de comunicare în limba maternă

Elemente definitorii ale competenţei de comunicare în limba maternă


Cunoştinţe Abilităţi Atitudini
▪cunoaşterea solidă a ▪abilitatea de a comunica, în formă scrisă sau adoptarea unor
vocabularului, a funcţiilor orală, şi de a înţelege sau de a face să se atitudini pozitive, de:
lexicale şi gramaticale de bază; înţeleagă diverse mesaje, în diferite situaţii şi ▪recunoaştere a
▪conştientizarea diverselor tipuri scopuri. Aceasta include abilitatea de a limbii materne ca
de interacţiune verbală asculta şi înţelege mesajele exprimate verbal sursă potenţială de
(conversaţii, interviuri, dezbateri, în variate situaţii de comunicare, de a vorbi dezvoltare personală
etc.), de stiluri şi registre ale clar, concis şi inteligibil, de a urmări ca şi culturală;
limbajului; ▪înţelegerea mesajul să-şi atingă ţinta, de a iniţia, susţine ▪deschidere faţă de
aspectelor extralingvistice ale şi finaliza o conversaţie în diferitele contexte opiniile altor
comunicării (tonalitate, ale comunicării; ▪abilitatea de a citi şi persoane şi
modulaţii ale vocii, mimică, înţelege diferite texte, adoptând strategii disponibilitate de
gestică ş.a.); ▪recunoaşterea adecvate tipului acestora şi obiectivului angajare într-un
diferitelor tipuri de texte literare propus (informare, studiu, învăţare, etc.); dialog critic
şi non-literare şi a ▪abilitatea de a scrie texte de diverse tipuri şi constructiv;
caracteristicilor lor principale; scopuri şi monitorizarea procesului (de la ▪încredere în
▪înţelegerea formelor de bază ale redactare la editare); ▪abilitatea de a căuta, capacitatea de a
limbajului scris (formal, culege, selecta şi prelucra informaţii vorbi în public;
informal, ştiinţific, jurnalistic, relevante (scrise, sau verbale) pentru ▪preocupare pentru
colocvial, etc.); ▪conştientizarea studierea şi/sau sistematizarea cunoştinţelor calitatea exprimării
variabilităţii formelor de limbaj (din diverse domenii); ▪abilitatea de a (dincolo de
de-a lungul timpului şi în diferite formula opinii personale, de a le argumenta corectitudinea
medii geografice, sociale şi de convingător, ţinând cont de punctele de tehnică şi
comunicare vedere ale altor persoane; ▪abilitatea de a frazeologică) şi
utiliza instrumente de suport în comunicare pentru comunicare
(adnotări, scheme, grafice, cazuistică, etc.). interculturală
Sursa: ECDGEC, 2004, p.9

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 8


1.2. Modelul Organizaţiei Naţiunilor Unite (ONU)

„Competenţele, după cum sper, ne vor asigura un limbaj comun, împărtăşit, pentru a vorbi în
termeni concreţi despre înalta performanţă şi excelenţa managerială. Cred că o viziune
împărtăşită asupra standardelor pe care ne străduim să le atingem ne va ajuta să continuăm
eforturile de a pregăti Organizaţia pentru a răspunde provocărilor secolului XXI”
Kofi Annan
(Secretar General ONU 1997-2006, câştigător al Premiului Nobel pentru pace 2001)

Conform acestui model, definirea competenţelor organizaţionale este importantă atât


pentru organizaţie, cât şi pentru personal. Competenţele sunt prospective (privesc viitorul),
descriind abilităţile şi trăsăturile necesare personalului şi managerilor pentru a edifica o nouă
cultură organizaţională şi a soluţiona provocările viitoare. Ele ajută organizaţiile să-şi clarifice
aşteptările, să-şi definească nevoile de dezvoltare viitoare şi să se concentreze mai bine în
planificarea dezvoltării şi în recrutarea personalului. Competenţele organizaţionale asigură un
fundament semnificativ pentru standarde de performanţă consistente şi obiective, prin crearea
limbajului comun împărtăşit despre ce anume este necesar şi se aşteaptă într-o organizaţie.
În acest context, termenul de competenţă este definit ca o combinaţie de abilităţi,
caracteristici şi comportamente direct legate de realizarea cu succes a unei sarcini. Pornind
de la această accepţiune, în cadrul competenţelor organizaţionale sunt identificate două
categorii de competenţe de bază care nu sunt specifice unei anumite ocupaţii:
(1) competenţele esenţiale - acele competenţe considerate importante pentru tot personalul
organizaţiei, indiferent de nivelul ierarhic sau funcţia pe care se situează.
(2) competenţele manageriale - acele competenţe considerate importante pentru personalul cu
responsabilităţi de management sau de control/supervizare.
Modelul ONU se referă la aceste două categorii de competenţe şi a fost dezvoltat
printr-un proces consultativ extins la nivelul diverselor structuri ale Organizaţiei din întreaga
lume, reflectând valorile organizaţionale de bază. Valorile organizaţionale sunt acele principii
şi convingeri comune, larg împărtăşite, pe care se fundamentează acţiunile unei organizaţii şi
care ghidează acţiunile şi comportamentele întregului personal. În urma procesului consultativ
au fost identificate şi incluse în model trei valori organizaţionale, opt competenţe esenţiale şi
şase competenţe manageriale (fig. 3.)

VALORI ORGANIZAŢIONALE DE BAZĂ:


(1) integritate; (2) profesionalism; (3) respect pentru diversitate

COMPETENŢE ESENŢIALE:
(1) comunicare; (2) lucru în echipă; (3) planificare şi organizare; (4) responsabilitate;
(5) creativitate; (6) orientare către client; (7) angajament pentru învăţare continuă;
(8) preocupare faţă de tehnologie

COMPETENŢE MANAGERIALE:
(1) leadership; (2) viziune; (3) împuternicire; (4) edificarea încrederii;
(5) controlul rezultatelor (managementul performanţei); (6) procese decizionale raţionale

Fig. 1.3. Cadrul de referinţă al competenţelor-cheie organizaţionale - modelul ONU


(sursă: www.unep.org)

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 9


Cadrul conceptual al modelului ONU adresează trei întrebări fundamentale privind
competenţele organizaţionale şi anume: Cum pot fi însuşite? Cum vor fi utilizate? Cum
trebuie să arate practic?
Referitor la prima întrebare, conform modelului ONU, dobândirea unei competenţe nu
este un eveniment ocazional, ci un proces care se desfăşoară continuu, pe întregul parcurs de
dezvoltare a carierei. Instruirea formală este necesară, dar nu şi suficientă, trebuind completată
prin experienţă, antrenament (coaching), feedback şi activităţi individuale de învăţare.
Legat de a doua întrebare, modelul evidenţiază patru domenii de utilizare a
competenţelor (în strânsă legătură cu managementul resurselor umane) şi principalele
modalităţi de acţiune, după cum urmează:
●în dezvoltarea personalului: programele existente vor fi aliniate cu competenţele
definite, se vor elabora noi programe şi un ghid orientativ care să susţină şi respectiv să
explice diversele mijloace disponibile pentru formarea şi întărirea acestor competenţe;
●în planificarea carierei: competenţele definite vor fi tot mai mult utilizate ca bază de
referinţă pentru identificarea nevoilor individuale şi organizaţionale şi planificarea dezvoltării
carierei, personalul fiind sprijinit în acest sens prin publicaţii şi ateliere de lucru specifice;
●în managementul performanţelor: competenţele vor fi utilizate pentru evaluarea
nevoilor de dezvoltare şi stabilirea a standardelor de performanţă ale personalului şi ale
managerilor;
●în recrutarea personalului: treptat, aceste competenţe vor fi încorporate în descrierile
generice ale posturilor, interviuri şi alte instrumente de recrutare şi selecţie, adică în deciziile
de angajare şi plasare a personalului în cadrul organizaţiei.
În ceea ce priveşte ultima întrebare (cum trebuie să arate practic competenţele?),
modelul subliniază că, deoarece sunt legate mai mult de ceea ce face decât de ceea ce ştie o
persoană, competenţele sunt observabile. Astfel, pentru fiecare componentă inclusă în model e
posibilă descrierea unor „indicatori comportamentali”, respectiv a unor acţiuni sau
comportamente care exemplifică practic competenţa. Pentru edificare, în tabelele 1.2-1.4 sunt
punctaţi câţiva indicatori comportamentali orientativi pentru valorile organizaţionale de bază,
competenţele esenţiale şi cele manageriale incluse în modelul ONU.

Tabel 1.2. Indicatori comportamentali orientativi - valori de bază (modelul ONU)

Valori esenţiale Descriere indicatori comportamentali:


1.Integritate ▪Se demonstrează aderarea la valorile organizaţiei prin activităţile şi
comportamentele de zi cu zi; ▪Nu se acţionează în funcţie de interesul personal;
▪Se rezistă presiunilor politice în luarea deciziilor; ▪Nu se abuzează de putere sau
de autoritate; ▪Se menţin deciziile care sunt în interesul organizaţiei, chiar dacă ele
nu sunt populare; ▪Se acţionează prompt în cazurile lipsite de etică sau de
profesionalism
2.Profesionalism ▪Se dă dovadă de mândrie faţă de muncă şi rezultatele ei; ▪Se demonstrează
stăpânirea competentă a problemelor profesionale; ▪Se arată conştiinciozitate şi
eficienţă în îndeplinirea angajamentelor asumate (în raport cu termenele scadente
şi rezultatele obţinute); ▪Motivaţiile sunt mai degrabă de ordin profesional decât
personal; ▪Se acţionează cu perseverenţă pentru depăşirea provocărilor şi a
problemelor dificile; ▪Se păstrează calmul în situaţiile de stress
3. Respect ▪Se lucrează efectiv cu oameni de orice pregătire şi condiţie socială; ▪Se tratează
pentru toţi oamenii cu demnitate şi respect; ▪Se tratează la fel persoanele de sex masculin
diversitate şi feminin; ▪Se dă dovadă de respect în înţelegerea diverselor puncte de vedere şi
se demonstrează această înţelegere în munca de zi cu zi şi în luarea deciziilor; ▪Se
examinează propriile înclinaţii şi atitudini (potenţial părtinitoare) pentru evitarea
reacţiilor stereotipice; ▪Nu se acţionează prin discriminare individuală sau de grup

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 10


Tabel 1.3. Indicatori comportamentali orientativi - competenţe esenţiale (modelul ONU)

Competenţe esenţiale Descriere indicatori comportamentali:


1.Comunicare ▪Se vorbeşte şi se scrie clar şi la modul concret, efectiv; ▪Se ascultă ceilalţi,
li se interpretează corect mesajele şi li se răspunde adecvat; ▪Se pun întrebări
de clarificare şi se arată interesul pentru dialog; ▪Se adaptează limbajul,
tonul, stilul şi formatul pentru a se potrivi audienţei; ▪Se demonstrează
deschidere pentru împărtăşirea informaţiilor şi menţinerea oamenilor
informaţi
2.Lucru în echipă ▪Se munceşte în colaborare cu colegii pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale; ▪Se solicită şi se valorifică ideile şi experienţele celorlaţi (ca
elemente de intarare) şi se manifestă dorinţa de a învăţa de la alţii; ▪Se
plasează priorităţile/problemele echipei înaintea celor personale; ▪Se sprijină
şi se acţionează în concordanţă cu decizia finală de grup, chiar şi atunci când
acest tip de decizie poate să nu reflecte în întregime propria poziţie; ▪Se
acordă credit pentru realizările echipei şi se acceptă responsabilitatea
comună pentru problemele echipei
3. Planificare şi ▪Se fixează obiective clare, corespunzătoare strategiilor agreate; ▪Se
organizare identifică activităţile şi sarcinile prioritare şi se ajustează priorităţile în
funcţie de nevoi; ▪Se alocă volumul adecvat de timp şi de resurse necesare
pentru realizarea muncii; ▪În planificare se anticipează riscurile şi se ţine
cont de situaţiile conjuncturale; ▪Se urmăresc şi se ajustează planurile şi
acţiunile după cum este necesar; ▪Se foloseşte eficient timpul
4. Responsabilitate ▪Se asumă toate responsabilităţile şi angajamentele de onoare; ▪Se produc
ieşiri pentru care se răspunde din punct de vedere al termenelor de scadenţă,
standardelor de cost şi de calitate; ▪Se acţionează în acord cu regulile şi
regulamentele organizaţionale; ▪Se acordă sprijin subordonaţilor, se asigură
supravegherea şi asumarea responsabilităţii pentru delegarea de sarcini; ▪Se
asumă răspnderea personală pentru propriile greşeli şi cele ale unităţii de
lucru, după caz.
5. Creativitate ▪Se caută activ să se îmbunătăţească programele/serviciile oferite; ▪Se oferă
noi opţiuni şi alternative diferite pentru soluţionarea problemelor sau
satisfacerea nevoilor clienţilor; ▪Se dovedeşte interesul faţă de noile idei şi
modalităţi de a face anumite lucruri; ▪Se asumă riscuri calculate pentru
susţinerea ideilor noi, mai puţin obişnuite; se încurajează gândirea „în afara
tiparelor comune”; ▪Se evită limitarea la gândirea curentă şi abordările
tradiţionale
6. Orientare către ▪Se consideră a fi clienţi toţi cei cărora li s-au oferit servicii şi se caută ca
client lucrurile să fie privite din punctul de vedere al clienţilor; ▪Se stabilesc şi se
menţin relaţii de parteneriat productive cu clienţii prin câştigarea încrederii
şi respectului lor; ▪Se identifică nevoile clienţilor şi se adoptă soluţii
adecvate acestora; ▪Se urmăresc progresele continue din mediul intern şi
extern al clienţilor pentru a avea informaţii la zi şi pentru a anticipa
problemele; ▪Se informează permanent clienţii asupra stadiului de evoluţie a
proiectelor (progrese, stagnări, întărzieri, probleme apărute); ▪Se respectă
termenul de referinţă pentru predarea produselor/serviciilor către client
7. Angajament ▪Se ţine pasul cu noile progrese ale propriei ocupaţii/profesii; ▪Se caută activ
pentru învăţare să se asigure autodezvoltarea profesională şi personală; ▪Se participă
continuă (contribuie) efectiv la învăţarea colegilor şi subordonaţilor; ▪Se arată
disponibilitatea de a învăţa de la alţii; ▪Se caută realizarea feedbackului
pentru a învăţa şi a îmbunătăţi
8. Preocupare faţă de ▪Se ţine pasul cu tehnologia existentă disponibilă; ▪Se înţeleg aplicabilitatea
tehnologie şi limitele tehnologiei în raport cu munca de birou; ▪Se caută activ să se
aplice tehnologia în sarcinile adecvate; ▪Se arată disponibilitatea pentru a
învăţa noile tehnologii

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 11


Tabel 1.4. Indicatori comportamentali orientativi - competenţe manageriale (modelul ONU)

Competenţe Descriere indicatori comportamentali:


manageriale
1.Viziune ▪Se identifică problemele strategice, oportunităţile şi riscurile de perspectivă,
definindu-se clar strategia şi obiectivele organizaţiei; ▪Se comunică foarte
clar legătura dintre strategia organizaţiei şi obiectivele unităţii de lucru; ▪Se
elaborează orientarea organizaţiei şi se comunică adecvat, pe scară largă,
într-un mod care să inspire personalul să meargă în aceeaşi direcţie; ▪Se
manifestă entuziasm în legătură cu posibilităţile viitoare de acţiune
2.Leadership ▪Se dovedeşte asumarea rolului de model pe care alţii să vrea să-l urmeze;
▪Se împuternicesc alte persoane pentru a transforma viziunea în rezultate;
▪Se dovedeşte comportament proactiv în elaborarea strategiilor pentru
realizarea rezultatelor; ▪Se stabilesc şi se menţin relaţii cu o mare diversitate
de oameni pentru a le înţelege nevoile şi a le câştiga sprijinul; ▪Se
anticipează şi se rezolvă conflicte prin urmărirea unor soluţii reciproc
agreate; ▪Se acţionează pentru schimbare şi îmbunătăţire, neacceptându-se
„mulţumirea cu starea de fapt”; ▪Se demonstrează curajul de a adopta poziţii
nepopulare
3. Împuternicire ▪Se delegă responsabilitatea, se clarifică aşteptările şi se dă autonomie
personalului pe arii de muncă importante; ▪Se încurajează grupul/colectivul
şi membrii acestuia în stabilirea de obiective provocatoare; ▪Se impune
asumarea răspunderii personalului pentru rezultatele obţinute, conform ariei
de responsabilitate stabilite; ▪Se preţuiesc şi se valorifică experienţa şi ideile
întregului colectiv; ▪Se arată aprecierea şi se recompensează corespunzător
realizările şi eforturile individuale şi de grup; ▪Se implică membrii
colectivului în luarea deciziilor care îi afectează
4. Managementul ▪Se delegă într-un mod adecvat responsabilităţile, sarcinile şi autoritatea de
performanţelor luare a deciziilor; ▪Se stabilesc rolurile, responsabilităţile şi liniile de
raportare astfel încât să fie clar înţelese de fiecare membru al
colectivului; ▪Se evaluează cu precizie/corect volumul de timp şi de resurse
necesare pentru a realiza o sarcină şi se stabilesc calificările/abilităţile
adecvate; ▪Se urmăresc progresele în raport cu reperele intermediare stabilite
şi teremenle scadente; ▪Se discută regulat rezultatele cu personalul,
asigurând feedback şi coaching după caz; ▪Se încurajează asumarea de
riscuri şi se sprijină iniţiativa şi creativitatea; ▪Se sprijină activ dezvoltarea şi
aspiraţiile de carieră ale personalului; ▪Se evaluează corect
performanţele/rezultatele obţinute (individual şi colectiv)
5. Edificarea ▪Se asigură un mediu în care ceilalţi pot vorbi şi acţiona fără teama de
încrederii repercusiuni; ▪Se practică managementul într-un mod deliberat şi predictibil;
▪Se acţionează transparent, fără o agendă secretă; ▪Se acordă încredere
colegilor, celorlalţi membrii ai personalului şi clienţilor; ▪Se urmăresc
acţiunile bazate pe acord comun; ▪Se tratează corespunzător informaţiile
confidenţiale sau sensibile
6. Luarea raţională a ▪Se identifică aspectele cheie într-o situaţie complexă şi se ajunge rapid în
deciziilor miezul problemei; ▪Se adună informaţii relevante şi se ţine cont de
impactul pozitiv şi negativ al unei decizii (inclusiv asupra altor
persoane, departamente şi organizaţiei în ansamblu), înainte de luarea
acesteia; ▪Se propune un curs de acţiune sau se face o recomandare în baza
tuturor informaţiilor avute la dispoziţie; ▪Se verifică presupunerile prin fapte;
▪Se determină dacă acţiunile propuse vor satisface nevoile exprese avute în
vedere la luarea deciziei

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 12


Referiri

Gudykunst, W.B., editor (2005), Theorizing about intercultural communication, Sage


Publications, Thousand Oaks, California, p.366
***European Commission, Directorate-General for Education and Culture – ECDGEC
(2004), Implementation of „Education and Training 2010” work programme. Key
Competency for Lifelong Learning: A European Reference Framework, November, 2004
(http://ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/basicframe.pdf)
***European Commission (2006/962/EC), Recommendation of the European Parliament and
of the Council of 18 December 2006 on key comptences for lifelong learning, Official Journal
of the European Union L394, 30.12.2006 (http://eur-lex.europa.eu)
***Ministerul Afacerilor Externe (MAE), Relaţiile României cu Organizaţia pentru
Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). (http://www.mae.ro)
***Organisation for Economic Co-operation and Development – OECD (2005), The
Definition and Selection of Key Competencies, Executive Summary (http://www.oecd.org)
***United Nations, Specialist Services Division, Office of Human Resource Management
(OHRM), New York – „United Nations Competencies for the Future”,
(http://www.unep.org/vacancies/PDF/competencies.pdf)

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 13


2. CONTEXTUL EVOLUTIV MULTIDISCIPLINAR AL TEORIEI COMUNICĂRII

„Prevalenţa comunicării în toate aspectele vieţii o face uneori să pară banală, ascunzându-i
substanţa ca obiect de studiu...Dar tocmai pentru că apare ca un numitor comun al existenţei
umane, înţelegerea complexităţii sale este esenţială şi îi justifică dezvoltarea ca domeniu
semnificativ de cercetare ştiinţifică şi profesională.”
National Communication Asociation, Washington, DC

2.1. Perspective de abordare

Teoria comunicării, ca disciplină ştiinţifică autonomă s-a consolidat în ultima jumătate


a secolului XX, dar preocupările vizând comunicarea au apărut încă de la începuturile
civilizaţiei umane. De-a lungul timpului, problemele comunicării au fost tratate din diferite
perspective, modalităţile de abordare reflectând în cele din urmă contextul marilor etape
istorice ale evoluţiei societăţii omeneşti. Astfel, pot fi delimitate abordările din perioada
antică, medievală, modernă şi contemporană sau post-modernă (Chiriacescu, 2003, partea I,
cap. 2), ale căror principale repere sunt punctate în continuare.

Abordările comunicării în perioada antică


Studierea comunicării a apărut în antichitate ca o necesitate practică determinată de
exigenţele sociale, o primă dovadă în acest sens fiind lucrarea "Arta retoricii" atribuită de
Aristotel lui Corax din Siracuza. Teoria lui Corax a fost ulterior introdusă la Atena de Tisias,
fiind apoi dezvoltată de sofişti. Cel care a contribuit esenţial la dezvoltarea studiului
comunicării în acea perioadă a fost Platon care a introdus retorica – desemnată drept ştiinţă a
comunicării – în viaţa academică greacă. Conform teoriei sale, comunicarea umană parcurge
cinci etape: conceptualizarea (studiul cunoaşterii), simbolizarea (studiul sensului cuvintelor),
clasificarea (studiul comportamentului uman), organizarea (studiul aplicării practice) şi
realizarea (studiul instrumentelor de influenţare a oamenilor). Aristotel continuă dezvoltarea
teoriei lui Platon prin lucrarea sa "Rhetorike", în care cuprinde aspecte pragmatice referitoare
la sistemul de comunicare interumană.
Contribuţia filosofilor romani la dezvoltarea acestor teorii este legată de consemnarea
distincţiei între teoria comunicării (retorica) şi practică (oratoria), elaborarea paradigmei
sistemului fiind atribuită de istorici lui Cicero (lucrările "De inventione" şi "De oratore". În
pragul erei noastre, Quintilian are meritul de a fi sintetizat în lucrarea "De institutione
oratoria" experienţa greco-romană acoperind cinci secole de căutări şi realizări remarcabile.

Abordările comunicării în perioada medievală


După interesul manifestat în antichitate faţă de teoria comunicării, în epoca medievală
abordările sunt dominate de idei cantonate în formulări scolastice, interferând în teologie. Este
o lungă perioadă de stagnare, în care preocupările în domeniu au un vădit caracter pragmatic
reducându-se mai ales la exersarea retoricii în scrisori şi discursuri.

Abordările comunicării în perioada modernă


Începând cu secolul al XVII-lea se poate observa o reapariţie a interesului pentru
studierea comunicării, în strânsă legătură cu noua atmosferă de deschidere spre democratizare
şi libertate de expresie, caracteristică pentru Europa acelei perioade. În acest context, Anglia
se detaşează ca promotor al dezvoltării atât în domeniul gândirii economice, cât şi în cel al
comunicării. Analizînd contribuţiile din această perioadă, Douglas Ehninger ("Dominant

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 14


Trends in English Rhetorical Thought, 1952) identifică patru direcţii/perspective de abordare:
clasică, psihologică, beletristică şi elocuţionistă.
►Abordarea clasică reuneşte lucrări ce reprezintă sinteze sau reluări ale doctrinei de
"retorică ciceroniană". În acest context, se evidenţiază lucrarea lui Bertrand de Salignac
Fenelon "Dialogues on Eloquence" (presupusă a fi scrisă în 1679), care tratează teoriile antice
prin prisma cerinţelor lumii moderne. Ca autori marcanţi ai următorului secol pot fi
menţionaţi John Holmes (Art of Rhetoric Made Easy, 1739), John Lawson (Lectures
Concerning Oratory, 1758) şi John Ward (A System of Oratory, 1759).
►Abordarea psihologică încearcă reintegrarea doctrinelor antice în cadrul teoriei
moderne a comportamentului uman, urmărind pe baze empirice procesele psihice şi mentale
prin care se realizează comunicarea, precum şi efectele mesajelor asupra receptorului. Se
fundamentează pe analizele psihologico-epistemologice, avându-i ca principali reprezentanţi
pe George Campbell (Philosophy of Rhetoric, 1776) şi Joseph Priestly (Lectures on Oratory
and Criticism, 1777).
►Abordarea beletristică urmăreşte dezvoltarea standardelor universale de analiză
critică a simbolurilor. Reprezentanţii de bază ai acestei abordări sunt Henry Home, Lord
Kames (Elements of Criticism, 1762) şi Hugh Blair (Lectures on Rhetoric and Belles Lettres,
1783), care au încercat să dezvolte o teorie a criticii modurilor de exprimare.
►Abordarea elocuţionistă aduce în atenţie problema folosirii vocii şi gesturilor (deci a
formelor paralingvistice şi nonverbale) în comunicarea orală. Câţiva dintre principalii
reprezentanţi sunt: Robert Robinson (The Art of Pronunciation, 1617); John Mason (An Essay
on Elocution, or Pronunciation, 1748); James Burgh (The Art of Speaking, 1761); Thomas
Sheridan (Lectures on Elocution, 1762); John Walker (Elements of Elocution, 1781).

Abordările comunicării în perioada contemporană post-modernă


Secolul XX este cel al revigorării preocupărilor de studiu în domeniul comunicării,
vizibil intensificate în a doua jumătate a acestuia, când se aduc contribuţii substanţiale privind
structura, factorii şi principiile de bază, tipologia activităţilor de comunicare ş.a.m.d.
Eforturile de conceptualizare sunt şi ele semnificative, dar consensul în definirea comunicării
rămâne încă un deziderat. În literatura în domeniu se fac dese referiri la un studiu al lui Frank
Dance din anii 1970, care inventaria peste 100 de definiţii ale comunicării la vremea
respectivă, numarul lor crescând considerabil de atunci!
Diferenţele dintre conceptualizările contemporane pot fi explicate, pe de o parte, prin
diversitatea abordărilor anterioare şi, pe de altă parte, prin mulţimea disciplinelor de studiu din
perioada post-modernă, în contextul cărora este tratată comunicarea. „...În cele mai multe
cazuri, comunicarea este privită dintr-o anumită perspectivă de cercetare: filosofică,
sociologică, psihologică, pedagogică, de psihologie socială, a teoriei informaţiei, lingvistică,
etc.; aceasta oferă cu siguranţă – pentru fiecare domeniu în parte – o viziune precisă, dar din
păcate restrictivă asupra comunicării; pe de altă parte, o interpretare generală, oricât de
generoasă, este fatalmente vagă şi imprecisă” (Chiriacescu, 2003, pp. 5-6).
Analizând această problemă, Robert T. Craig (citat în Lesuţan, 2009) consideră că
cercetarea şi teoretizarea comunicării sunt marcate de şapte tradiţii:
(1) tradiţia retorică, în care comunicarea este tratată ca artă practică a discursului;
(2) tradiţia semiotică, reflectând viziunea comunicării ca mediere intersubiectivă cu
ajutorul semnelor;
(3) tradiţia fenomenologică, în care comunicarea este văzută ca teoretizare a
experienţei diferenţei şi a dialogului;
(4) tradiţia cibernetică, în care comunicarea este abordată ca proces informaţional;
(5) tradiţia socio-psihologică sau a psihologiei sociale, care abordează comunicarea ca
proces al expresiei, interacţiunii şi influenţei;

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 15


(6) tradiţia socioculturală, în care comunicarea este văzută ca proces simbolic ce
produce şi reproduce modelele socioculturale împărtăşite;
(7) tradiţia critică, pentru care comunicarea autentică apare doar în procesul reflecţiei
discursive.
Cu titlu de exemplu, în tabelul 2.1 sunt redate cronologic doar câteva dintre
accepţiunile pe care, de-a lungul ultimelor trei decenii, diferiţi autori le-au asociat
comunicării, în încercarea de a o defini.

Tabel 2.1: Accepţiuni asociate comunicării

Definiţie/accepţiune Autor/Sursă
Un proces, activitate umană ce constă în transmiterea şi schimbul de informaţie Tucicov, 1981, p.56
(mesaje) între persoane, în împărtăşirea unor stări afective, decizii raţionale,
judecăţi de valoare, cu finalitatea expresă de a obţine efecte în reprezentările şi
opiniile indivizilor.
Comunicarea implică atât de multe elemente – de la funcţie până la structură – Sigband, 1982, p. 23
încât chiar o definiţie care ar include aspecte motivaţionale, organizaţionale,
abilităţi de exprimare scrisă şi orală a emiţătorului şi receptorului, nu ar putea
circumscrie întreaga sa amploare.
Ca manager, principala preocupare o reprezintă procesul de transmitere şi Himstreet şi Batsy, 1984, pp.
fluxul informaţiei. Ca scriitor şi vorbitor, principala preocupare o reprezintă 6-7
construirea/prezentarea mesajului. Ca emiţător şi receptor al mesajului eşti
obligat să fii preocupat de sens. Aceste trei abordări diferite referitoare la
definirea comunicării îşi propun doar să izoleze diferitele aspecte ale procesului
de comunicare în scopul realizării unei cât mai precise înţelegeri
Acţiunea prin care un individ sau sistem situat întru-un punct dat este făcut să Moles, 1988, p.25
participe la stimuli şi la experienţe ale mediului de către un alt individ sau
sistem situat într-un alt loc sau epocă, utilizând elemente ale cunoaşterii pe care
le posedă deopotrivă ambii parteneri.
Un proces ce implică răspunsul fiinţelor umane la comportamentul simbolic Adler şi Rodman, 1991, p. 41
(inter-personal) al altor indivizi.
În orice context, esenţa comunicării este că oamenii schimbă mesaje pentru a O’Hair ş.a, 1998, p.6
îndeplini scopuri şi obiective. Deoarece ei aduc în acest proces propriile
scopuri, experienţe, obiceiuri şi preferinţe care sunt extrem de diferite,
comunicarea într-adevăr eficientă este interactivă: fiecare participă, îi ascultă pe
ceilalţi şi le răspunde.
Comunicarea nu este, de fapt, un act neutru de deplasare de conţinut de la o National Communication
persoană la alta, ci o tranzacţie complexă, influenţată de numeroşi factori. Asociation, 2001, p.4
Transmiterea informaţiilor, ideilor şi atitudinilor sau emoţiilor de la o persoană McQuail şi Windahl, 2001
la altă persoană sau de la un grup la altul, în mod esenţial prin intermediul
simbolurilor
Comunicarea poate fi înteleasă drept ansamblul proceselor fizice şi psihologice Graur, 2001, p. 6
prin care se efectuează operaţia punerii în relaţie cu una sau mai multe persoane
în vederea obţinerii unor anumite obiective
Comunicarea presupune transmitere de informaţii, existenţa unui mesaj emis şi Chiriacescu, 2003, p.6
primit prin utilizarea unor simboluri incluse, interrelaţie umană şi influenţare
reciprocă, fiind în acest fel un proces complex şi totodată de o mare
amplitudine.

O altă delimitare larg utilizată grupează teoriile dezvoltate în timp, în jurul a trei
viziuni asupra modului de reprezentare a actului comunicării (Ciobanu, pp. 18-20):
(1). viziunea liniară: actul comunicării este reprezentat la modul cel mai simplu, după
modelul telegrafului, incluzând ca elemente emiţătorul (E), receptorul (R), canalul folosit
pentru transmiterea informaţiei şi mesajul. În această schemă liniară E-R (cu o relaţie univocă
de cauză-efect), comunicarea este parţială deoarece nu include şi conexiunea inversă (fig.2.1).

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 16


Canal
E R
Mesaj

Fig. 2.1. Schema liniară a comunicării

(2). viziunea interactivă: adaugă schemei liniare conexiunea inversă sau feedbackul,
demonstrând existenţa interacţiunii dintre E şi R, precum şi faptul că imaginile lor în timpul
dialogului şi mai ales la sfârşitul acestuia nu mai corespund cu cele iniţiale (fig. 2.2).

Fig. 2.2. Schema comunicării interactive


(sursă: Ciobanu, p. 19)

(3). viziunea tranzacţională: consideră că mesajele sunt emise şi transmise simultan, E


şi R fiind reuniţi prin coparticipare. Comunicarea poate fi întreruptă (temporar sau definitiv),
dar mesajul este mereu prezent între E şi R, fiind sursa lor de alimentare, ca participanţi cu
drepturi egale. Astfel apar posibilităţi sporite de relaţionare interpersonală (fig. 2.3.).

Fig. 2.3. Schema comunicării tranzacţionale


(sursă: Ciobanu, p. 20)

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 17


Dintre abordările contemporane cu contribuţii remarcabile la dezvoltarea teoriei
comunicării, abordarea Şcolii de la Palo Alto, cea bazată pe analiza tranzacţională şi cea a
programării neuro-lingvistice se disting ca repere de bază ale literaturii şi practicii în domeniu.
►Abordarea Şcolii de la Palo Alto s-a dezvoltat pornind de la teoria dublei
constrângeri (Double Bind Theory) a lui Gregory Bateson, ale cărei fundamente au fost puse
într-un articol care trata problemele de comunicare ce apar în cazul unor boli psihice (Bateson,
G., Jackson, D.D., Haley, J. & Weakland, J., „Toward a Theory of Schizofrenia”, Behavioral
Science, vol. 1, 1956, pp.251-264). Prin lucrările publicate ulterior, din care cea mai
cunoscută rămâne „Steps to an Ecology of Mind” (1972), Bateson a demonstrat că teoria sa nu
este limitată la contextul psiho-patologic, ci evidenţiază o dilemă a comunicării care reflectă
complexitatea acesteia. Dilema se referă la faptul că un individ (grup) poate primi simultan
două (sau mai multe) mesaje conflictuale, care se contrazic unul pe celălalt. Astfel se creează
o situaţie paradoxală în care răspunsul corect la un mesaj implică răspunsul greşit la celălalt,
ceea ce înseamnă că indiferent de răspuns persoana care-l dă va greşi automat. Natura dublei
constrângeri face ca respectiva persoană să nu realizeze dilema inerentă, adică nu poate să
sesizeze şi cu atât mai puţin să rezolve conflictul, şi nici nu poate opta pentru a ieşi din această
situaţie. Ideile lui Bateson au fost dezvoltate de Paul Watzlawick împreună cu Donald Jakson
şi Janet Beavin într-o lucrare rămasă de referinţă în teoria comunicării (Pragmatics of Human
Communication, 1967), axată pe teza „totul este comunicare”. Aceasta marchează trecerea de
la viziunea liniară la cea interactivă, relaţională. Noua concepţie adoptată este "orchestrală",
sistemică, introducând în plan practic o "metodologie a schimbării" focalizată nu atât asupra
conţinutului mesajului, cât a contextului său, care permite elaborarea unor noi tehnici de
abordare a comunicării. Interacţiunea umană este descrisă ca un sistem de comunicare ce
respectă proprietăţile sistemelor generale, motiv pentru care Şcoala de la Palo Alto este
considerată promotorul analizei sistemice în comunicare. Totuşi, cea mai cunoscută
contribuţie o constituie modelul axiomatic centrat pe ideea de pragmatică a comunicării
(modul în care comunicarea poate afecta comportamentul), care dezvoltă următoarele cinci
axiome de bază (Craig, 1998):
(1) Nu putem să nu comunicăm (comunicarea este inevitabilă, deoarece orice comportament
uman are valoare de mesaj).
(2) Fiinţele umane comunică în două moduri, digital şi analogic (comunicarea îmbracă atăt
formă digitală, cât şi analogică deoarece limbajul digital/verbal are o sintaxă logică, dar e
lipsit de o semantică adecvată relaţiei, în timp ce limbajul analogic/nonverbal sau paraverbal
are semantica dar nu şi sintaxa corespunzătoare definirii fără echivoc a naturii relaţiei).
(3) Comunicarea comportă două aspecte, de conţinut şi de relaţie (conţinutul se referă la ceea
ce se transmite ca informaţie propriu-zisă, iar relaţia la ceea ce se transmite despre modul în
care să fie primită informaţia. Relaţia înseamnă metacomunicare – a comunica despre
comunicare).
(4) Natura unei relaţii depinde de modul în care ambele părţi realizează punctuaţia secvenţei
de comunicare (punctuaţia se referă la secvenţele schimbului comunicaţional în care partenerii
interacţionează în permanenţă, comportamentul lor fiind alternativ, de stimul, răspuns şi
repoziţionare).
(5) Orice comunicare este fie simetrică, fie complementară (interacţiunea este simetrică sau
complementară, după cum se bazează pe o relaţie de egalitate sau de inegalitate).
►Abordarea bazată pe analiza tranzacţională (AT) urmăreşte în esenţă analiza
situaţiilor de comunicare în vederea selecţionării celor mai adecvate reacţii, fiind dezvoltată în
jurul teoriei complete a personalităţilor individuale, lansată de Eric Berne (Games People
Play, 1964). Contribuţii semnificative au fost aduse ulterior de cercetători americani şi
europeni, precum: Thomas Harris (I'm Okay – You're Okay, 1967); Muriel James şi Dorothy
Jongeward (Born to Win, 1971); Gérard Chandezon şi Antoine Lancestre (L'analyse

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 18


transactionelle, 1982); Alain Cardon (Jeux pédagogiques et analyse transactionelle, 1981);
Michel Josien (Techniques de communication interpersonnelles, 1991).
În cadrul teoriei AT, se consideră că individul se manifestă deplasându-se cu o mare
uşurinţă în interiorul şi în afara a trei "stări de spirit" diferite şi total contradictorii. (Starea de
spirit “copil” (C); starea de spirit "adult" (A); starea de spirit "părinte"(P). Conceptul de
tranzacţie este definit ca o formă de schimb social între două/mai multe persoane, astfel încât
schimbul de informaţie (caracteristic comunicării) apare ca o tranzacţie ce se poate efectua
oral, în scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc. Cu alte cuvinte, apare o "tranzacţie
comunicativă". În momentul în care două persoane comunică este posibil să "intre în joc" şase
stări de spirit, câte trei pentru fiecare interlocutor. Pentru a se putea realiza şi controla
comunicarea (tranzacţia comunicativă) este importantă identificarea stării de spirit activă în
acel moment pentru fiecare dintre participanţii la tranzacţie.
Deci, conform abordării AT o comunicare se poate menţine deschisă şi eficientă atâta
timp cât partenerii la discuţie înţeleg necesitatea comunicării "din" şi "spre" starea de spirit
adecvată. Dacă dimpotrivă, emiţătorul şi receptorul se vor afla într-o relaţie neadecvată de
abordare a tranzacţiei, aceasta va prezenta disfuncţionalităţi sau chiar va înceta. În plan
relaţional, se consideră că relaţia A - A este cea mai adecvată pentru rezolvarea problemelor
curente ale vieţii sociale.
►Abordarea bazată pe programarea neuro-lingvistică (Neuro-Linguistic
Programming/NLP) a fost fundamentată de Richard Bandler şi John Grinder în prima
jumătate a anilor 1970, pornind de la ideea de bază că, încă de la naştere, fiecare individ
transpune în practică anumite comportamente (programe) pentru a-şi atinge scopurile
urmărite. Comportamentele sunt programate prin experienţele, credinţele, valorile, criteriile şi
acţiunile personale, programarea fiind organizată şi condiţionată de sistemul nervos, prin
percepţiile senzoriale.
NLP analizează raporturile interpersonale, permiţând evaluarea impactului pe care
mesajul (comportamentul) nostru îl are asupra interlocutorului şi armonizarea, ca atare, cu
acesta, în vederea realizării obiectivului propus. Astfel, ne ajută să depistăm canalul de
comunicare dominant al interlocutorului (prin intermediul unei analize a cuvintelor şi
exprimărilor formulate de acesta, apelând la elemente auditive, vizuale, kinestezice, odoro-
gustative, "neutre" etc) şi să folosim apoi respectivul canal pentru a-i transmite mesajele. În
acest sens se aplică trei tehnici fundamentale:
(1) sincronizarea corporală (atitudini, mişcări, gesturi, voce, mimică, etc);
(2) sincronizarea vocabularului (verbe, adverbe, adjective);
(3) sincronizarea sistemelor de valori şi motivaţionale.
Într-o încercare de exprimare sintetică, această abordare susţine ideea că pentru a putea
comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe "lungimea sa de undă” (folosind canalul
său), altfel riscăm să realizăm un blocaj al comunicării. Iar pentru a reuşi să-l decodăm pe
celălalt şi să armonizăm relaţia, nu trebuie decât să observăm şi să acţionăm în direcţia
bunului simţ.
Contribuţiile contemporane consemnate în tratatele recente de istorie a comunicării
sunt mult mai numeroase decât cele înainte amintite, incluzând o serie de alte grupări
reprezentative care reflectă dispersia geografică a preocupărilor în domeniu (de ex. Şcoala de
la Chicago, Şcoala de la Frankfurt, Şcoala de la Toronto, Studiile culturale britanice, ş.a.).
Fără a minimaliza contribuţia lor, deoarece scopul urmărit în această secţiune a fost să
puncteze contextul evolutiv multidisciplinar al teoriei comunicării, exemplificările date
trebuie înţelese ca atare. Ele susţin faptul că studiul comunicării apare ca o zonă de
interferenţă a disciplinelor socio-umane, absorbind pe măsura trecerii timpului instrumente şi
rezultate ale cercetării din tot mai multe domenii (ex. sociologie, psihologie, medicină,
matematică, lingvistică, jurnalism, ştiinţe politice şi administrative, management, sisteme

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 19


informatice, TIC, etc). Această imagine de ansamblu poate fi mai bine înţeleasă prin raportare
la dezvoltările teoretice acumulate prin analiza pe diferitele niveluri ale comunicării umane,
sintetizate în secţiunea următoare.

2.2. Delimitări conceptuale şi teorii reprezentative aferente diferitelor niveluri ale


comunicării umane

În funcţie de numărul şi tipul participanţilor şi al relaţiilor de interacţiune considerate


în diferitele teorii contemporane, pot fi delimitate mai multe niveluri analitice ale comunicării,
începând cu cel intrapersonal (care reflectă nevoia de comunicare a omului cu el însuşi). Chiar
dacă la modul generic toate celelalte procese de comunicare apar într-un acelaşi plan al
relaţiilor interpersonale, evoluţiile în timp au evidenţiat noile nevoi ale comunicării umane.
Acestea au condus la aprofundarea analizelor pe nivelurile succesive de manifestare a acestor
nevoi, dinspre comunicarea interpersonală primară (diadică), spre cea de grup,
organizaţională, publică, de masă şi, mai nou, interculturală.

2.2.1. Comunicarea intrapersonală. Persuasiunea mesajului

Comunicarea intrapersonală reprezintă acel nivel “de bază” al comunicării, în care


aceeaşi persoană este şi emiţător şi receptor, adică se întreabă şi îşi răspunde, analizează,
reflectează, ia decizii, repetă în gând mesaje destinate altora, ş.a.m.d. “Departe de a fi un
aspect accidental al comunicării umane, analize atente ne arată că această comunicare
intrapersonală este omniprezentă: fiecare individ simte nevoia să intre în „dialog cu sine"
pentru a-şi limpezi anumite lucruri, situaţii, relaţii, înainte de a le clarifica cu ajutorul
celorlalţi” (Sălăvăstru, 2004, p. 183).
Analiza comunicării intrapersonale se concentrează asupra caracteristicilor care tind
să influenţeze capacitatea de comunicare a individului, respectiv a factorilor determinanţi ai
răspunsului său la diferiţi stimuli.
Unul dintre cei mai importanţi este percepţia, acel act „prin care se ia în considerare
lumea înconjurătoare, ceea ce devine cunoscut sau nu individului, ceea ce acesta este în ultimă
instanţă" (Chiriacescu, 2003, partea I, cap. 3, p.1).
Capacitatea de percepţie poate fi influenţată de anumite caracteristici personale (factori
interni reflectând nevoi, aşteptări, valori, convingeri, sentimente, cunoştinţe anterioare
individuale) care, la rândul lor, pot fi influenţate de percepţiile individului la un moment dat şi
de evoluţia lor în timp (vezi „piramida” Maslow). Pe lângă factorii interni, există o serie
întreagă de factori situaţionali (contextuali) care pot influenţa capacitatea de percepţie a
individului. Condiţiile de mediu (fizice, economice, sociale şi politice, etc), sistemul general
de valori societale, cultura, statutul social sunt doar câteva exemple de astfel de factori. La fel
de importantă este şi imaginea individului despre sine. Acţionăm şi comunicăm pentru a
întreţine această imagine, sau pentru a o „construi” după propria dorinţă, asumându-ne roluri
sociale şi profesionale care ne oferă posibilitatea de a deveni ceea ce ne dorim. „Ca rezultat al
individualităţii sale subiectul este motivat să vadă lucrurile aşa cum şi le doreşte. În lipsa
motivaţiei sau a competenţei lucrurile sunt percepute distorsionat” (Chiriacescu, 2003, partea
I, cap. 3, p.2). Astfel, distorsiunile perceptive precum stereotipia, efectul de halo, percepţia
defensivă, proiecţia (detalii în Băleanu şi Irimie, 2007, pp. 25-26), antrenează comportamente
individuale care pot afecta interacţiunile cu alte persoane şi implicit comunicarea
interpersonală la toate nivelurile.
Deci, importanţa cunoaşterii caracteristicilor/abilităţilor intrapersonale rezidă în faptul
că acestea constituie fundamentul pentru nivelurile succesive ale comunicării interpersonale.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 20


În acelaşi context, o altă dimensiune esenţială a comunicării legată de abilităţile
intrapersonale şi perceptuale o constituie capacitatea de convingere, respectiv persuasiunea.
Persuasiunea poate fi descrisă ca o calitate a persoanei emiţător care-i conferă puterea
de a influenţa şi de a convinge prin mesaj, ori ca o componentă pur afectivă a comunicării prin
care sunt vizate, în mod direct, trăirile interne ale persoanei-receptor. Este o modalitate de
argumentare care vizează asigurarea credibilităţii, un proces de ghidare a oamenilor în
adoptarea unor atitudini, decizii sau acţiuni potrivit scopului urmărit.
Prin urmare, în comunicarea persuasivă mesajul trebuie construit în jurul
interlocutorului, necesitând abilităţi care să permită percepţia corectă a poziţiei acestuia şi
eventuala ei modificare în sensul dorit. Persuasiunea poate fi stimulată printr-un mesaj bazat
pe fapte autentice şi argumente de necontestat, dar şi prin perceperea de similitudini între
emiţător şi receptor (ţinând de gusturi, atitudini, atractivitate, trăsături emoţionale, logica
ideaţională, şa.m.d.). Pe de altă parte, este posibil ca persuasiunea să fie frânată de sistemul
personal de informaţii al receptorului (care poate să nu fie în concordanţă cu sistemul de idei
transmise prin mesaj), caz în care acesta îşi elaborează mecanisme specifice de rezistenţă la
influenţa mesajului.
Vorbim de persuasiune atâta timp cât intenţia celui care încearcă să convingă este
cunoscută de receptor, argumentarea este raţională şi conformă cu realitatea, generând o
relaţie de tip câştig-câştig. În caz contrar, procesul de convingere ia forma manipulării
(argumentare bazată pe distorsionarea intenţionată a adevărului, în propriul interes – care nu e
conştientizat de interlocutor şi nici compatibil cu interesele lui, asfel încât relaţia este de câştig
unilateral).
Aspectele de genul celor înainte amintite se constituie în teme de larg interes în
abordările contemporane ale comunicării, generând o serie întreagă de teorii reprezentative la
acest nivel (COM 454, 2001; Griffin, 2009), precum:
●teoria echilibrului (Balance Theory, Heider, F., Newcomb, T., 1946);
●teoria credibilităţii sursei (Source Credibility, Hovland, C., Janis, I., Kelley, H., 1953);
●teoria raţionamentului social (Social Judgement Theory, Sherif, M., Sherif, C., Hovland C.,
1961);
●teoria persuasiunii (Rank’s Persuasion Model, Rank, H.,1976);
●teoria manipulării informaţiilor (Information Manipulation Theory, McCornack, S., 1992).

2.2.2. Comunicarea interpersonală

Comunicarea interpersonală (diadică) este aceea în care emiţătorul şi receptorul sunt


entităţi diferite, respectiv două persoane distincte care interacţionează fie direct (faţă în faţă),
fie intermediat prin diferite modalităţi. Indiferent de fundamentul lor, interacţiunile dintre
emiţător şi receptor se desfăşoară potrivit unor etape, cu caracter secvenţial, deşi nu toate
reuşesc să atingă o fază finală. La acest nivel de comunicare se pot dezvălui sensurile ascunse
ale mesajului, intensitatea şi importanţa atribuită lui de către interlocutor, oferind posibilitatea
clară a feed-backului, precum şi o motivaţie a dialogului (Chiriacescu, 2003). Desigur
rezultatele sunt condiţionate de existenţa anumitor abilităţi şi comportamente ale
interlocutorilor.
De exemplu, John Baird şi James B. Stull încearcă să ofere un model ideal de
comunicare interpersonală, în care sunt incluse patru elemente de bază: scopul clar al
performanţei (aspect ce se referă la obiectul comunicării), deschiderea, încrederea şi
aprecierea – aspecte ce se referă la latura comportamentală a interlocutorilor (fig. 2.4). În baza
modelului sunt propuse soluţii de îmbunătăţire a calităţii comunicării interpersonale, precum:
definirea clară a scopului; prefigurarea reacţiilor pozitive/negative ale interlocutorului;

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 21


dezvoltarea capacităţii de ascultare; orientarea spre informaţie; pregătirea unui plan;
orientarea spre realizarea performanţei; stabilirea unui "contract" psihologic ş.a.m.d.

SCOP

COMUNICARE
DESCHIDERE IDEALĂ APRECIERE

ÎNCREDERE

Fig. 2.4. Un model ideal al comunicării interpersonale


(sursă: adaptare după Baird şi Stull, 1983, p. 329)

Unitatea principală de analiză la nivelul comunicării interpersonale o constituie


însăşi relaţia care se formează prin interacţiunile celor două persoane, dar perspectivele de
abordare pot fi diferite (COM 454, 2001). Din perspectiva relaţională calitativă interesează
mai ales modul în care sunt exercitate simultan rolurile de emiţător şi de receptor cu scopul de
a crea o semnificaţie clară, în timp ce din perspectiva cantitativă accentul se pune pe
interacţiunile diadice (incluzând şi comunicarea impersonală). Alte două perspective sunt cea
situaţională (contextuală) şi cea funcţională (strategică) în care analizele se focalizează pe
comunicarea care apare într-un context specific, respectiv pe comunicarea în scopul atingerii
unor obiective interpersonale. Dintre teoriile reprezentative la acest nivel (COM 454, 2001;
Griffin, 2009), alături de cea a lui Watzlawick (discutată anterior în contextul contribuţiilor
Şcolii de la Palo Alto), mai pot fi menţionate:
●teoria schimbului social (Social Exchange Theory, Thibault, J.W., Kelley, H.H, 1952);
●teoria penetrării sociale (Social Penetration Theory, Altman, I., Taylor, D., 1973);
●teoria constructivismului (Constructivism, Delia, J., O’Keefe, B. & O’Keefe, D., 1982);
●teoria competenţei (Interpersonal Communication Competence, Spitzberg, B.H., Cupach,
W.R., 1984);
●teoria dialectică relaţională (Relational Dialectics, Baxter, L.A., 1988).
●teoria decepţiei (Interpersonal Deception Theory, Buller, D., Burgoon, J., 1996);

2.2.3. Comunicarea de grup

Comunicarea de grup se plasează în coordonatele generale ale comunicării


interpersonale (emiţător diferit de receptor), însă la un nivel distinct, particularizat prin
faptul că „deşi emiţătorul şi receptorul sunt persoane diferite, numărul lor, în fiecare
ipostază în parte, nu este restricţionat la o singură persoană (pot fi deci mai mulţi emiţători şi
mai mulţi receptori)” (Sălăvăstru, 2004, p. 184). Prin aceasta se asigură schimburi de idei şi
cunoştinţe, se împărtăşesc experienţe, se caută soluţii de rezolvare a problemelor comune, se
iau decizii şi se aplanează conflicte în cadrul unor colectivităţi umane restrânse (familii,
cercuri de prieteni, de cunoştinţe, colective de studiu, de lucru, echipe sportive, etc.). Este clar
că asemenea colectivităţi sunt limitate ca număr de membrii, motiv pentru care comunicarea
de grup este uzual asociată grupurilor mici (small group communication), uneori chiar cu
referiri explicite la o astfel de limită (de ex. maxim 11 persoane, Graur, 2001, p.8).

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 22


Prin urmare, abordările tipice ale comunicării la acest nivel sunt legate de accepţiunea
grupului ca "o mică adunare de persoane care se află în interacţiune, de obicei faţă în faţă,
pentru o oarecare perioadă de timp, în vederea realizării anumitor scopuri" (Adler şi Rodman,
1991, p. 190). Pe de altă parte, abordările mai recente au în vedere şi interacţiunea mediată,
facilitată prin progresele tehnologice semnificative în domeniu. Astfel, comunicarea de grup
este desemnată ca un proces interactiv care apare între trei sau mai multe persoane care
interacţionează direct (faţă în faţă) sau intermediat (prin diferite mijloace şi medii
comunicaţionale), în încercarea de a atinge obiective recunoscute ca fiind comune (COM
454, 2001). Fie că sunt directe sau intermediate, interacţiunile din cadrul grupului reprezintă
principala unitate de analiză, preocupările de cercetare concentrându-se îndeosebi asupra
caracteristicilor de grup care pot influenţa comunicarea. Există anumite caracteristici sau
reguli specifice grupului, pe care membrii acestuia trebuie să le cunoască şi să le respecte
pentru a putea comunica eficient (Chiriacescu, 2003), precum:
►normele explicite/implicite (de ordin procedural, social, referitoare la obiective etc.);
►rolurile formale/informale (roluri recunoscute şi atribuite în cadrul grupului fie cu caracter
oficial, fie neoficial);
►modul de atribuire a rolurilor, în funcţie de abilităţile şi caracteristicile personale ale
membrilor grupului (atribuirea unui rol poate genera probleme fie prin absenţa unui individ cu
caracteristici corespunzătoare, fie prin „supraaglomerarea de candidaţi” pentru rolul respectiv
care conduce la o competiţie cu caracter negativ în cadrul grupului);
►modul de organizare a comunicării (structurile şi reţelele de comunicare în grup determină
gradul de participare şi de satisfacţie a indivizilor, rapiditatea reacţiilor de răspuns pentru
soluţionarea problemelor ş.a.m.d.);
►coeziunea şi polarizarea grupului (calitatea comunicării este influenţată de afinităţile şi
divergenţele de opinii existente între membrii grupului, de claritatea ideilor/argumentelor
exprimate de aceştia, de capacitatea lor de a interpreta corect informaţiile recepţionate şi de a
răspunde în mod adecvat fiecărei situaţii, etc.).
În jurul unor asemenea caracteristici s-au conturat diversele abordări contemporane de
analiză a interacţiunii şi dinamicii de grup, dezvoltându-se o serie întreagă de teorii ale
comunicării considerate reprezentative la acest nivel (COM 454, 2001; Griffin, 2009), cum
sunt de exemplu:
●teoria apariţiei deciziei/modelul sistemului interactiv (Interact System Model of Decision
Emergence, Fisher, B.A., 1970);
●teoria gândirii de grup (Groupthink Theory, Janis, I., 1972);
●teoria funcţională (Functional Perspective on Group Decision Making, Hirokawa, R.,
Gouran, D., 1983);
●teoria convergenţei simbolice (Symbolic Convergence Theory, Bormann, E., 1992);
●teoria constelaţiei (Constellation Model of Small Group Communication, Beebe, S.A.,
Masterson, J.T., 1997).

2.2.4. Comunicarea organizaţională

În majoritatea clasificărilor uzuale referitoare la nivelurile comunicării umane,


comunicarea organizaţională nu apare de obicei ca o categorie distinctă. Totuşi, chiar dacă
aparent s-ar înscrie în coordonatele comunicării de grup, am arătat că accepţiunea acesteia din
urmă este legată de colectivităţile umane restrânse (cu care în niciun caz nu pot fi asimilate
marile organizaţii, ori corporaţiile de afaceri care constituie entităţile socio-economice
reprezentative ale zilelor noastre). De asemenea, după cum se va vedea, nu poate fi suprapusă
nici accepţiunilor consacrate ale comunicării publice, ori de masă.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 23


Acest fapt este explicabil prin complexitatea în continuă creştere a proceselor specifice
marilor organizaţii, în cadrul cărora se regăseşte practic fiecare nivel al comunicării umane.
Tocmai de aceea, preocupările de cercetare a problemelor de comunicare aferente acestui
context s-au manifestat şi s-au intensificat permanent, în toate domeniile legate de studiul
organizaţiilor în general şi al managementului acestora în particular. Astfel, prin consistenţa
fondului de cunoştinţe acumulate şi a dezvoltărilor recente, comunicarea organizaţională se
profilează în prezent nu doar ca un nivel analitic distinct al teoriei comunicării, ci şi ca
disciplină autonomă de studiu.
În sens larg, comunicarea organizaţională înseamnă oameni care muncesc împreună
pentru a atinge anumite obiective individuale şi colective. Practic, include un ansamblu
complex de procese de comunicare care apar în cadrul unui sistem social particular, alcătuit
din grupuri interdependente care încearcă să îndeplinească obiective comune.
Unitatea principală de analiză este structura organizatorică (COM 454, 2001),
înţeleasă într-un sens extins dincolo de funcţia de organizare a managementului, respectiv
diversele variabile de influenţă ale comunicării specifice organizaţiilor.
Ca abordări teoretice reprezentative pentru comunicarea organizaţională pot fi
menţionate (COM 454, 2001; Griffin, 2009):
●abordarea sistemelor informaţionale (Information Systems Approach to Organizations,
Weick, K., 1969);
●abordarea culturală (Cultural Approach to Organizations, Geertz, C., Pacanowsky, M.,
1973);
●abordarea critică (Critical Theory of Communication in Organizations, Deetz, S., 1982)
●teoria structuralistă (Structurational Theory, Giddens, A., 1984);
●teoria structurării adaptive (Adaptive Structuration Theory, Poole, M.S., DeSanctis, G.,
1994).
●abordările analitice ale teoriei reţelelor (Network Theory and Analysis in Organizations),
dezvoltate de-a lungul timpului de diferiţi cercetători în jurul conceptului de reţele sociale
(social networks), de ex: ▪Rice, R.E. şi Richards, W.D. (An overview of network analysis
methods and programs. In: B. Dervin & M.J. Voight Eds., “Progress in communication
sciences”, Norwood, NJ: Ablex Publishing Co, 1985); ▪Meyer, G.W. (Social information
processing and social networks: A test of social influence mechanisms. In: Human Relations,
47, 1994); ▪Monge, P.R. şi Contractor, N.S. (Theories of communication networks. New
York: Oxford University Press, 2003).

2.2.5. Comunicarea publică şi de masă

Dacă retorica antică se află la originile comunicării publice, dezvoltările tehnologice


ale secolului XX deschid calea comunicării de masă. Tocmai datorită progresului rapid
înregistrat în ultimele decenii de tehnologiile în domeniu şi de aplicaţiile lor practice în
diferitele situaţii de comunicare asociate celor două categorii, acestea sunt uneori descrise în
termenii comunicării la distanţă (de ex. Chiriacescu, 2003). Totuşi, în general, accepţiunile
curente diferenţiază comunicarea publică de cea de masă. Astfel, se consideră că “orice gen
de cuvîntare, expunere sau prezentare susţinută de către o persoană direct în prezenţa unui
auditoriu, mai mult sau mai puţin numeros, dar nu mai mic de 3 persoane, este o formă de
discurs public sau comunicare publică”, în timp ce comunicarea de masă se referă la
“producerea şi difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale de către un
sistem mediatic instituţionalizat către un public variat şi numeros” (Prutianu, 2000, pp. 35 şi
36). Conferinţele, prelegerile, comunicările ştiinţifice, susţinerile de lucrări în faţa unei
comisii de examinare, şedinţele, prezentările de rapoarte sau dări de seamă, pledoariile, etc.
sunt doar câteva exemple la îndemână ale diverselor situaţii de comunicare în public, cu care

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 24


ne putem confrunta în viaţa de zi cu zi. Pe de altă parte, există o mare varietate de motive
adresând nevoi individuale precum informarea, construirea identităţii personale, integrarea,
interacţiunea socială, divertismentul, care alimentează comunicarea de masă (Graur, 2001,
p.9). În acest caz, perceperea mesajului (M) se realizează ca un proces interpretativ de
decodificare, selectare, raportare, corelare şi integrare a semnificaţiilor, receptarea fiind
condiţionată psihologic de experienţa personală şi comportamentele receptorului (R).
„Perceperea în această formă de comunicare se prezintă ca un proces complex de explorare
selectivă, integrată şi progresivă; rezultatul său se constituie în reorganizarea sau construirea
de noi modele comportamentale sau doar în adăugiri de informaţie” (Chiriacescu, 2003, partea
I, cap. 3., p.13).
Spre deosebire de celelalte niveluri la care am arătat că se studiază prioritar
interacţiunile umane (inclusiv în comunicarea publică), studiile aferente comunicării de masă
vizează îndeosebi utilizările şi efectele mediatizării, având ca principale unităţi de analiză
mesajele, mijloacele (mass-media) şi audienţa (COM 454, 2001). În lista teoriilor
reprezentative sunt incluse (COM 454, 2001; Griffin, 2009):
●teoria determinismului tehnologic (Technological Determinism Theory, McLuhan, M.,
1962);
●teoria agendei (Agenda-Setting Theory, McCombs, M., Shaw, D.L., 1972);
●teoria cultivării (Cultivation Theory, Gerbner, G., 1976);
●teoria dependenţei (Media Dependency Theory, Ball-Rokeach, S.J., DeFleur, M.L., 1976);
●teoria spiralei tăcerii (Spiral of Silence Theory, Noelle-Neumann, E., 1984);
●teoria ecuaţiei (Media Equation, Reeves, B., Nass, C., 1996).

2.2.6. Comunicarea interculturală

Ca şi comunicarea organizaţională, comunicarea interculturală se profilează mai


degrabă ca o zonă aparte de studiu în domeniu, vizând înţelegerea modului în care oameni din
diferite ţări şi culturi acţionează, comunică şi percep realitatea înconjurătoare. Din această
perspectivă poate fi considerată un nivel analitic al studiilor de comunicare, reunind acele
situaţii în care interacţionează oameni cu experienţe culturale deosebite. Astfel, comunicarea
interculturală desemnează studiul interacţiunilor dintre oameni „ale căror percepţii şi sisteme
simbolice culturale sunt suficient de diferite pentru a le afecta comunicarea” (Samovar şi
Porter, 1997, p. 70). Principiile comunicării interculturale ghidează procesul schimbului de
informaţii clare şi semnificative dincolo de graniţele culturale, într-un mod care menţine
respectul reciproc şi minimizează antagonismul. Sunt principii care au aceeaşi relevanţă într-o
multitudine de contexte transculturale, fie că este vorba de turiştii care trebuie să
interacţioneze cu rezidenţii din teritoriul vizitat, de politicienii care trebuie să încheie acorduri
internaţionale, de corporaţii independente, ori de multinaţionale care îşi desfăşoară
operaţiunile în diverse zone ale lumii. În esenţă, ele vizează evitarea neînţelegerilor inerente
unor astfel de contexte, decurgând din faptul că oameni cu diferite culturi codifică şi
decodifică mesajele în mod diferit. Astfel, consecinţa primară a recunoaşterii diferenţelor
culturale ar trebui să fie o asumare personală a convingerii că ideile şi acţiunile celorlalţi nu
sunt la fel ca ale noastre. În caz contrar, interacţiunea devine dificilă conducând la rezultate
nedorite pentru toţi cei implicaţi.
Indiscutabil, procesul de globalizare a contribuit covârşitor la creşterea preocupărilor
de cercetare la acest nivel, având drept unitate principală de analiză însăşi cultura (COM
454, 2001). Teoriile reprezentative s-au dezvoltat pe aceste baze de-a lungul timpului,
gravitând în jurul unor teme centrale precum: rezultatele efective ale comunicării
interculturale, adaptarea sau acomodarea, managementul sau negocierea identităţii, ajustarea
şi integrarea culturală (Gudykunst, 2005). Dintre aceste teorii pot fi menţionate:

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 25


●teoria acomodării (Communication Accomodation Theory, Giles, H., 1971);
●teoria adaptării transculturale (Cross Cultural Adaptation Theory, Kim, Y.Y., 1977)
●teoria managementului anxietăţii/incertitudinii (Anxiety/Uncertainty Management Theory,
Gudykunst, W.B., 1985);
●teoria adaptării interculturale (Intercultural Adaptation Theory, Ellingsworth, H.W., 1988);
●teoria managementului identităţii (Identity Management Theory, Cupach, W.R., Tadasu, T.I.,
1993);
●teoria co-culturală (Co-Cultural Theory, Orbe, M.P., 1998).

Referiri

Adler, R., Rodman, G. (1991), Understanding Human Communication, Holt, Rinehart &
Winston (eds.), New York
Baird J.W., Stull, J. (1983), Business Communication. Strategies and Solutions, McGraw-Hill
Book Company, New York
Băleanu, V.; Irimie, S. (2007), Comportament organizaţional şi leadership în formarea
managerială, Ed. AGIR, Bucureşti
Chiriacescu, A. (2003), Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere, Ed. ASE,
Bucureşti (Cursuri în format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/.)
Craig, R.T. (1998), The Interactional View. Paul Watzlawick and the Palo Alto Group,
University of Colorado (http://www.colorado.edu/communication)
Graur, E. (2001), Tehnici de comunicare, Ed. Mediamira, Cluj-Napoca (ediţie on line,
http://www.eed.usv.ro)
Griffin, E. (2009), A First Look at Communication Theory (the 7th edition on line,
http://www.afirstlook.com)
Gudykunst, W.B., editor (2005), Theorizing about intercultural communication, Sage
Publications, Thousand Oaks, California
Himstreet, C.W., Baty, W.M. (1984), Business Communications: Principles and Methods,
Boston: Kent Publishing Company
Lesuţan, I. (2009), Teoria sau teorii ale comunicării?, Cultură şi Comunicare.com, Publicaţie
a Comisiei de Comunicare şi Jurnalism, Academia Românã, Filiala Timişoara, Anul III, nr. 3
(http://culturasicomunicare.com/?q=node/14)
Level, A.D., Galle, P.W. (1988), Managerial Communication, Homewood, Illinois.
Moles, A.A. (1988), Théorie structurale de la communication et société, Masson, Paris
O’Hair, D., Friedrich, G., Dixon Shaver, L. (1998). Strategic communication in business and
the professions, 3rd Edition. Boston: Houghton Mifflin.
Prutianu, Şt. (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Comunicarea, Ed.
Polirom, Iaşi
Samovar, L.A.; Porter, R.E., editors (1997), Intercultural Communication: A Reader,
Belmont, Ca: Wadsworth Publishing Company
Sălăvăstru, D (2004), Psihologia educaţiei, Ed. Polirom, Iaşi
Sigband, N. (1982), Communication for Management and Business (3rd ed), Glenview,
Illinois: Scott, Foresman (eds.)
Tucicov, B. A. – coord. (1981), Dicţionar de psihologie socială, Ed. ştiinţifică şi
enciclopedică, Bucureşti
***Honors Communication Capstone (COM 454, 2001), Issues in communication study.
Spring 2001 revised communication theory workbook (http://www.uky.edu/~drlane/capstone/)
***National Communication Asociation, Washington, DC (2001), Communication –
Ubiquitous, Complex, Consequential (http://www.natcom.org/NCA/files/ccLibraryFiles/)

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 26


3. CONTEXTUL APLICATIV AL TEORIEI COMUNICĂRII
ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

„Managementul înseamnă sarcini. Managementul înseamnă disciplină. Dar managementul


înseamnă, de asemenea, oameni... Acea contribuţie a managerului, unică şi aşteptată, este de
a da altor oameni viziunea şi abilitatea de a performa”.
Peter Ferdinand Drucker

3.1. Interferenţa nivelurilor de comunicare în managementul organizaţional


contemporan

Încă din primul capitol arătam că societatea contemporană se caracterizează printr-o


interdependenţă socio-economică şi culturală fără precedent, prin schimbări continue şi rapide
la nivel global, care ne marchează existenţa individuală şi colectivă. Ne este deja familiar
faptul că din ce în ce mai mulţi dintre conaţionalii noştri aleg să muncească în străinătate, aşa
cum tot mai multe organizaţii străine îşi fac simţită prezenţa în peisajul economic românesc.
„Entităţi supranaţionale, precum Uniunea Europeană, influenţează politicile şi practicile de
afaceri şi ne provoacă să ne reconsiderăm identităţile tradiţionale...Fiecare din noi, ca indivizi,
avem mult mai multă libertate în a ne alege modul de viaţă, identitatea, relaţiile şi munca.
Suntem indivizi auto-determinaţi. Ne confruntăm cu globalizarea şi fragmentarea
concomitentă a societăţilor locale – o "desocietizare" combinată cu o dezagregare a acţiunii
sociale colective...Lumea noastră este acum o lume care a devenit dezorientată, tulburată,
nesigură” (Lawler, 2004, p. 64).
Această stare de fapt intensifică nevoia de manageri capabili să stăpânească
problemele unor organizaţii activând într-un mediu nesigur, în care oameni cu naţionalităţi,
pregătiri, norme sociale şi valori culturale diferite trebuie să lucreze împreună efectiv şi
eficient. Revenind la „acea contribuţie a managerului unică şi aşteptată” pe care Peter Drucker
– părintele managementului modern – o evidenţia în urmă cu peste 30 de ani, este indiscutabil
că „a da viziunea şi abilitatea de a performa” unor astfel de oameni, într-un astfel de mediu
organizaţional reprezintă marea provocare a managerilor contemporani. Este o provocare în a
cărei depăşire comunicarea are un rol esenţial. Aceasta explică şi cerinţele exprese de
competenţe în domeniu care apar în prezent în orice descriere de post/funcţie de management.
Caracteristicile societale înainte menţionate transformă organizaţiile contemporane în
colectivităţi umane tot mai eterogene, astfel încât abilităţile manageriale trebuie să acopere
practic toate nivelurile de comunicare descrise în capitolul anterior, începând de la cel
intrapersonal şi terminând cu cel intercultural. Pentru a fi un bun comunicator, managerul
trebuie să cunoască şi să înţeleagă factorii care tind să influenţeze capacitatea de comunicare
la nivel individual, de grup, în interiorul şi în afara organizaţiei.
Prezenţa situaţiilor de comunicare intra şi interpersonale (diadice) este de domeniul
evidenţei, făcând parte din viaţa de zi cu zi a oamenilor aflaţi în postura de membrii ai unei
organizaţii (nu putem să nu comunicăm!). La fel de evidente, situaţiile de comunicare de grup
constituie fundamentul funcţionării grupurilor de muncă din cadrul oricărei organizaţii, aşa
cum interacţiunile dintre aceste grupuri interdependente reprezintă mecanismele interne de
funcţionare a organizaţiei, ca sistem social (definind, după cum s-a arătat, procese ale
comunicării organizaţionale). Acestor situaţii li se adaugă cele aferente comunicării externe,
descriind interacţiuni curente sau ocazionale cu alte persoane şi organizaţii: clienţi, furnizori,
concurenţi, instituţii financiar-bancare, de control, agenţii guvernamentale, organisme şi
asociaţii profesionale internaţionale etc. Prin urmare, interacţiunile interne şi externe care dau

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 27


viaţă organizaţiei reunesc în mod simultan o multitudine de situaţii de comunicare. Între
acestea, chiar dacă nu cu aceeaşi regularitate, se regăsesc inclusiv situaţii de comunicare
publică şi de masă (exemple tipice: şedinţele, prezentările de rapoarte şi dări de seamă,
activităţile de relaţii cu publicul/PR, comunicatele de presă, campaniile de reclamă şi
publicitate ş.a.m.d.). În sfârşit, dimensiunea interculturală se poate manifesta şi ea în diverse
situaţii de comunicare internă şi externă (interacţiunile aferente angajaţilor de diferite
naţionalităţi, respectiv relaţiilor internaţionale ale organizaţiei).
În plus, numeroase cercetări realizate de-a lungul timpului în diferite ţări au
demonstrat ponderea predominantă a activităţilor de comunicare în munca managerilor şi
faptul că aceasta tinde să crească odată cu nivelul ierarhic pe care ei se situează. Cu titlu de
exemplu, într-o lucrare autohtonă de referinţă (Cândea, R. şi Cândea, D., 1996) se evidenţiază
rezultatele unui studiu efectuat în anul 1995 în legătură cu modul de folosire a timpului de
muncă de către directorul general al unei mari firme româneşti de încălţăminte. Urmărindu-se
agenda de lucru a acestuia timp de o săptămână, s-a constatat o durată medie a zilei sale de
muncă de 10 ore, incluzând următoarele activităţi: participare la şedinţe (PS); convorbiri
telefonice (CT); discuţii cu directorii executivi (DDE); deplasări pentru discuţii cu diferiţi
clienţi, furnizori şi alţi terţi (DDCFT); deplasări în cadrul firmei (DI); audienţe (A); activităţi
de protocol aferente primirii unor delegaţii din ţară şi străinătate (AP); rezolvarea
corespondenţei şi semnarea mapei (RCSM); discuţii cu liderii sindicali ai firmei (DLS);
consultarea unor materiale de specialitate (CMS); alte activităţi, precum masa, răsfoirea
presei, etc. (AA). Distribuţia relativă a timpului alocat realizării acestor activităţi este redată în
fig. 3.1.

PS (37%) CT (15%) DDE (10%) DDCFT (10%)


DI (6%) A (6%) AP (5%) RCSM (5%)
DLS (2%) CMS (2%) AA (2%)

Fig. 3.1. Distribuţia relativă a timpului de lucru a unui manager român


(sursă date: Cândea, R. şi Cândea, D., 1996, pp. 42-43)

Astfel de evidenţe empirice referitoare la predominanţa diferitelor acte de comunicare


(ascultat/vorbit, scris, citit) în munca de zi cu zi a managerilor, alături de interferenţa înainte
arătată a diferitelor niveluri ale comunicării în practicile organizaţionale curente, dovedesc
complexitatea şi specificitatea proceselor de comunicare aferente managementului
organizaţiilor, justificând conturarea unei zone aparte de studiu: comunicarea managerială.

3.2. Comunicarea managerială: obiective, rol/funcţii, cadrul procesual şi organizatoric

Comunicarea managerială este un domeniu interdisciplinar aplicativ având ca obiect


general de studiu limbajul şi comportamentul de comunicare într-un context organizaţional,
respectiv toate formele şi canalele relevante de comunicare (scrisă, orală, nonverbală,

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 28


mediatizată, etc.) pe care managerii le pot selecta (şi utiliza) pentru a-şi realiza
obiectivele/sarcinile (Brownell, 2003).
Practic, comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din nevoia
de a pune la dispoziţia managerilor un instrumentar de lucru adecvat interacţiunilor specifice,
care să faciliteze îndeplinirea funcţiilor/rolurilor de bază ce le revin acestora în cadrul
organizaţiilor (Cândea, R. şi Cândea, D., 1996). Din această perspectivă, obiectivele şi rolul
comunicării manageriale pot fi evidenţiate pornind de la funcţiile consacrate ale
managementului, conform argumentaţiei prezentate succint în continuare.
Funcţia de previziune/planificare nu se poate realiza fără a utiliza informaţiile din
interiorul şi din afara organizaţiei, fără a formula şi transmite clar obiectivele şi planurile de
viitor la diferitele niveluri ale acesteia, ori fără o mobilizare corespunzătoare a resurselor,
inclusiv umane. Participarea oamenilor la luarea deciziilor şi implementarea lor, prin discuţii,
şedinţe de lucru, etc. înseamnă comunicare.
Funcţia de organizare implică stabilirea activităţilor necesare realizării obiectivelor,
atribuirea de sarcini pe posturi, gruparea lor pe compartimente, alocarea resurselor,
construirea cadrului relaţional şi a sistemului informaţional de suport. Toate acestea sunt
realizabile prin intermediul comunicării.
Funcţia de coordonare vizează armonizarea activităţilor, a deciziilor şi a resurselor, iar
cea de antrenare/motivare priveşte determinarea şi implicarea efectivă a personalului, toate
pentru atingerea scopului comun - obiectivele organizaţionale. Luarea deciziilor, transmiterea
de instrucţiuni clare şi precise pentru punerea lor în practică, precum şi armonizarea acţiunilor
individuale şi de grup sunt condiţionate de realizarea unei comunicări adecvate.
În sfârşit, funcţia de control-evaluare se referă la monitorizarea modului în care sunt
îndeplinite obiectivele, la identificarea măsurilor şi acţiunilor corective şi/sau de îmbunătăţire
în perspectivă. Evaluarea performanţelor angajaţilor pe baza unor sisteme formale de evaluare
şi interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate, sunt exemple tipice ale rolului
pe care îl are comunicarea în realizarea funcţiei de control.
Pe de altă parte, cazuistica şi cercetările internaţionale contemporane au dovedit că
există şi anumite diferenţe de cultură managerială care se resimt atât în abordările generale ale
managementului şi funcţiilor sale în diferite ţări, cât şi în modul în care managerii înţeleg
natura muncii şi rolul lor în cadrul organizaţiei. Evident acestea se reflectă implicit asupra
comportamentelor pe care ei le adoptă în interacţiunile cu angajaţii, inclusiv în ceea ce
priveşte comunicarea. În bună măsură, principalele diferenţe pot fi explicate în legătură cu
acele calităţi considerate esenţiale pentru un manager în contextul diferitelor culturi naţionale.
Pentru exemplificare, în tabelul 3.1. sunt punctate câteva aspecte de diferenţiere între
managerii francezi, germani şi cei britanici evidenţiate în aceeaşi lucrare autohtonă de
referinţă în domeniu (Cândea, R. şi Cândea, D., 1996).
De asemenea, trebuie reţinut şi faptul că viziunea asupra rolului comunicării
manageriale s-a modificat în timp, importanţa sa crescând pe măsura producerii anumitor
schimbări organizaţionale de fond (Baker, 2002), precum:
►creşterea simultaneităţii şi distributivităţii proceselor de muncă, a ritmului şi
complexităţii muncii, care au impus o mai bună interacţiune şi coordonare a lucrătorilor;
►modificarea surselor de avantaj strategic, astfel încât cunoştinţele şi inovaţia devin
tot mai critice pentru obţinerea avantajului competitiv al organizaţiilor;
►progresul tehnologic rapid, în contextul căruia tehnologiile şi reţelele de comunicare
sunt din ce în ce mai mult privite ca elemente esenţiale ale structurii şi strategiei unei
organizaţii.
Prin urmare, particularităţile comunicării manageriale în raport cu alte tipuri de
comunicare decurg din scopul, obiectivele şi rolul/funcţiile acesteia, reflectând specificul
structural şi cultural al fiecărei organizaţii.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 29


Tabelul 3.1: Aspecte care reflectă diferenţe de cultură managerială
în managementul european contemporan

Aspecte legate de specificul culturii manageriale la:


Managerii francezi Managerii germani Managerii britanici
▪sunt selectaţi în primul rând ▪sunt selectaţi în primul ▪sunt selectaţi în primul rând în
în funcţie de capacitatea rând în funcţie de funcţie de competenţa lor în
intelectuală, de abilităţile de cunoştinţele şi experienţa domeniul resurselor umane,
analiză, sinteză şi agilitate lor, de capacitatea de a-şi incluzând aspecte privind
mentală, de calitatea de a-şi exercita autoritatea ca şefi caracterul, atitudinile de
exercita autoritatea ca şefi formali şi sobri; comportament, abilităţile de
formali şi sobri; ▪sunt promovaţi pe criterii lider şi comunicator
▪sunt promovaţi pe criterii asemănătoare, ▪sunt promovaţi pe criterii
asemănătoare, considerându- considerându-se că asemănătoare, capacitatea de a
se că atingerea unui nivel atingerea unui nivel face faţă eşecului fiind
superior de cunoştinţe şi superior de cunoştinţe şi considerată o dovadă a
experienţă profilează experienţă profilează robusteţei competenţei
managerul competent care, ca managerul competent care, manageriale;
expert, nu are dreptul la eşec; ca expert, nu are dreptul la ▪sunt ghidaţi în acţiunile lor de o
▪sunt ghidaţi în acţiunile lor eşec; atitudine de toleranţă sporită faţă
de spiritul de planificare, ▪sunt ghidaţi în acţiunile de nesiguranţă şi risc, alocând
lucrând pe baza unor planuri lor de punctualitate, mai puţin timp elaborării unor
bine puse la punct, care lasă promptitudine şi planuri abstracte, precise, dar
destul de puţin loc corectitudine în afaceri (ca implicându-se mai puternic în
improvizaţiilor pe parcurs, şi în viaţa de zi cu zi), de faza de implementare a lor şi
vizând reducerea la minim a rigurozitate tradusă în utilizându-şi deprinderile de
incertitudinii şi riscurilor. reguli stricte şi planificări comunicare pentru a face faţă
respectate ca atare. neprevăzutului.
Sursa: prelucrare după Cândea, R. şi Cândea, D., 1996, pp. 43-45

Comunicarea managerială este guvernată de norme specifice care reflectă strategiile şi


politicile organizaţiei, cadrul organizatoric şi procesual, sistemele manageriale de suport,
cultura organizaţională, dar şi comportamentele managerilor ca indivizi. „Managerul
competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce
priveşte actul de comunicare în sine şi, la nivel de organizaţie, el adoptă anumite strategii de
comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. Toate aceste
comportamente de comunicare ale managerilor generează climatul de comunicare specific
organizaţiei. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a
organizaţiei, deci succesul acesteia” (Cândea, R. şi Cândea, D., 1996, p. 35).
În contextul general expus, principalele funcţii ale comunicării manageriale, pe care
managerii le instrumentează într-un mod mai mult sau mai puţin conştient pentru a-şi
îndeplini obiectivele (Cândea, R. şi Cândea, D., 1996; Niculae ş.a., 2006), sunt următoarele:
1. funcţia de informare – pentru asigurarea interacţiunilor absolut necesare
organizaţiei: a) în interior, între părţile ei componente şi oameni (informaţia internă care
circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare) şi b) în exterior, cu mediul său de
acţiune (informaţia externă, trimisă şi primită prin intermediul diferitelor activităţi de
marketing, vânzări, aprovizionare, relaţii cu publicul, etc.).
2. funcţia de comandă şi instruire – pentru asigurarea convergenţei de acţiune a
oamenilor şi compartimentelor (ca indivizi şi ca grupuri) în direcţia realizării obiectivelor
organizaţiei. Alinierea la strategia şi politicile organizaţiei, uniformitatea procedurilor şi
practicilor organizaţionale, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor sunt
asigurate prin decizii şi instrucţiuni.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 30


3. funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – pentru asigurarea
controlului asupra informaţiei şi asupra comportamentului adoptat de membrii organizaţiei.
4. funcţia de integrare şi de menţinere – pentru păstrarea organizaţiei în stare
operaţională, prin: asigurarea continuităţii şi operativităţii fluxului informaţional; folosirea
corectă a canalelor de comunicare pentru a evita supraîncărcarea cu informaţie inutilă şi
incorectă, care subminează autoritatea managerului şi îi diminuează eficacitatea; integrarea
părţilor în întreg, prin raportarea lor la acesta şi la contextul în care trebuie să funcţioneze.
Din punct de vedere procesual, comunicarea managerială poate fi descrisă la nivelul
elementar interpersonal (comunicare diadică în organizaţie) pornind de la componentele de
bază ale oricărui proces de comunicare (Niculae ş.a., 2006), după cum urmează:
►emitentul (emiţătorul) – poate fi orice angajat (manager sau executant) care are de
transmis informaţii, idei, intenţii, etc. cu un scop precis, în legătură explicită sau implicită cu
munca sa în respectiva organizaţie;
►receptorul – angajatul organizaţiei care primeşte mesajul. Chiar dacă unii manageri
sunt tentaţi să considere că sarcina lor este de a transmite şi nu de a primi, trebuie înţeles că în
comunicare „a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos
decât a scrie” (Niculae ş.a., 2006, p. 27);
►mesajul – este formulat de emitent şi transmis receptorului, după codificarea sa prin
simboluri (verbale sau nonverbale) care să-i reflecte corespunzător conţinutul şi să permită
decodificarea şi interpretarea ca atare de către receptor. Prin feedback, emiţătorul poate
verifica dacă mesajul a fost perceput corect şi dacă a determinat reacţia dorită a receptorului;
►mediul (contextul) – se referă la variabilele adiacente care pot influenţa procesul
comunicării, precum: spaţiul, timpul, condiţiile de temperatură, zgomotele, stările emoţionale
şi alţi factori perturbatori;
►canalele de comunicare – constituie traseele pe care circulă mesajele, care pot fi
formale (oficiale) sau informale (neoficiale), după cum se suprapun sau nu relaţiilor
organizaţionale (cadrului organizatoric sau structurii proiectate a organizaţiei);
►mijloacele de comunicare – reprezintă suportul tehnic al procesului comunicării,
care influenţează în bună măsură viteza şi precizia transmiterii mesajului, precum şi costul
acestui proces.

3.3. Modalităţi şi canale de comunicare

Diversitatea evidenţiată a situaţiilor de comunicare aferente organizaţiilor implică


existenţa mai multor forme sau modalităţi de comunicare, o sinteză a clasificărilor uzuale
fiind redată în tabelul 3.2. (pentru detalii a se vedea, de ex., Luca, 2004; Niculae ş.a., 2006).
Pe de altă parte, după cum s-a arătat, fluxul de informaţii necesare managementului
organizaţiei generează atât situaţii de comunicare internă, cât şi externă. Fiecare dintre
situaţiile aferente comunicării manageriale are diferite grade de complexitate şi restricţii
ţinând de rolurile şi relaţiile intra şi interorganizaţionale (manager/subordonat, compartimente
de decizie/execuţie, furnizor/client, etc.).
Informaţia circulă prin reţele de comunicare, cuprinzând mai multe persoane, grupuri,
compartimente, care îndeplinesc atât roluri de emitent cât şi de receptor. Există reţele
restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit
accesul la un fragment şi nu la întreaga informaţie şi reţele flexibile, în care participanţii au o
mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele (Luca, 2004). Pentru
exemplificare, în fig. 3.2 sunt schiţate principalele tipuri de reţele de comunicare care pot să
apară într-un grup de 5 persoane (A, B, C, D, E), rămase de referinţă în literatura de
specialitate prin cercetările lui Harold Leavitt (Leavitt, 1951) care au urmărit efectele posibile
ale acestora asupra performanţei de grup.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 31


Tabelul 3.2: Modalităţi/forme de comunicare organizaţională şi managerială

Criteriu de Modalităţi/forme Observaţii/Precizări


clasificare de comunicare
1. Modul de 1.1. Comunicare 1.1. Se utilizează cel mai frecvent în cadrul organizaţiei, fiind
transmitere a verbală influenţată de părerile personale, valorile, reperele la care se
mesajului raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje.
Solicită din partea managerilor nu numai abilitatea de a vorbi,
ci şi pe aceea de a asculta. Specialiştii consideră că dacă
aceştia şi-ar mări capacitatea de ascultare, pentru executarea
aceloraşi sarcini, cu aceleaşi rezultate, consumul de timp ar
putea să scadă cu până la 30% (Niculae ş.a. 2006, p. 32).
1.2. Comunicare 1.2. Poate fi un instrument care, mânuit cu abilitate, facilitează
nonverbală emiterea şi descifrarea mesajelor. Modalităţile de transmitere a
mesajelor ţin de gestică, mimică şi poziţia corpului (limbajul
trupului), de ex: expresia feţei, contactul ochilor, poziţiile
capului şi ale membrelor, modul de folosire a spaţiului, etc.
1.3. Comunicare 1.3. Este utilizată curent, pentru solicitarea şi/sau transmiterea
scrisă de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori, etc. adresate
unor persoane din interiorul sau din afara organizaţiei.
2. Modul de 2.1. Comunicare 2.1. Este „unisens” (se desfăşoară după schema simplă a
desfăşurare unilaterală: comunicării fără feedback), utilizându-se în varianta directă
- directă (ex: transmiterea de ordine, mesaje care nu cer răspuns, şedinţe
- indirectă de informare) sau indirectă (ex: scrisori, filme, discursuri).
2.2. Comunicare 2.2. Este biunivocă, include feedback atât în varianta directă
reciprocă: (faţă în faţă - apreciată în practică drept cel mai eficient mod
- directă de a construi o relaţie de lucru şi de a aborda probleme delicate
- indirectă de personal), cât şi în cea indirectă (prin telefon, radio,
televiziune interactivă)
3. Direcţia de 3.1. Comunicare 3.1. Apare în interacţiunile/relaţiile ierarhice organizaţionale,
comunicare verticală: dinspre manageri spre executanţi (comunicare descendentă, de
- descendentă sus în jos) şi invers (comunicare ascendentă, de la subordonaţi
- ascendentă la şefii direcţi şi, succesiv, către nivelurile superioare).
3.2. Comunicare 3.2. Apare între persoane sau compartimente (grupuri) situate
orizontală (laterală) la acelaşi nivel ierarhic (care au relaţii funcţionale).
3.3. Comunicare 3.3. Apare atunci când relaţiile nu sunt nici ierarhice, nici
diagonală funcţionale (exemplu tipic: managementul prin proiecte).
4. Gradul de 4.1. Comunicare 4.1. Include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente,
oficializare formală care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice.
4.2. Comunicare 4.2. Include mesajele de tip „zvonuri şi bârfe”, cauzate de lipsa
informală de informaţii/informaţiile trunchiate ale comunicăreii formale

A A B
A A
A B
B
C
C B E B E
C
D
D D E C D C D
E
E

„Lanţ” “Y” “X” “Cerc” “Multicanal”

Fig. 3.2. Reprezentarea schematică a principalelor tipuri de reţele de comunicare

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 32


În figura 3.2. se poate observa că reţelele de tip lanţ, Y şi X sunt reţele restrictive în
care există o persoană centrală (C) care dispune de mai multă informaţie decât cele aflate la
periferie. Apărând ca o punte de legătură între participanţi, această persoană are şi
posibilitatea de a controla circulaţia informaţiei în reţea. În timp, îşi poate aroga rolul unui
lider cu putere de decizie şi control asupra celorlalţi din grup (acordându-le, sau refuzându-le
accesul la informaţie). Aceasta le poate afecta negativ moralul, satisfacţia muncii şi implicit
rezultatele (performanţa) la nivel individual şi de grup. Pe de altă parte, celelate două tipuri de
reţele (cerc şi multicanal) sunt reţele flexibile în care gradul de accesibilitate în utilizarea
canalelor este mai mare, participanţii având acces egal la informaţie. Aceste reţele sunt
descentralizate, astfel încât nicio persoană nu are o poziţie favorizată care să-i permită
controlul informaţiei, eliminându-se „posibilitatea de a face din gestionarea informaţiei o
sursă de putere individuală” (Luca, 2004, p. 28).
Evident, trebuind să asigure deopotrivă fluxul informaţional intern şi extern, reţelele
de comunicare managerială au o structură mult mai complexă decât cea sugerată prin
reprezentările schematice din figura 3.2. În funcţie de natura formală sau informală a acestora,
structura le este mai mult sau mai puţin bine definită, dar principiile pe baza cărora se
realizează comunicarea internă şi externă sunt aceleaşi.
►Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje din interiorul
organizaţiei, care implică angajaţi şi grupuri de angajaţi (grupuri de muncă). Atunci când
aceste mesaje sunt transmise prin canale prestabilite, comunicarea este formală (exemple
tipice de materializare a comunicării formale: rapoarte, note, circulare, prezentări, şedinţe,
etc.). Totuşi, în orice organizaţie, un mare volum de informaţii se vehiculează prin canale
neformale, sub forma discuţiilor în afara contextului relaţional de subordonare, caz în care
comunicarea este informală (neformală).
Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat, prin prestabilirea unui
sistem oficial de autoritate, responsabilitate şi delegare de sarcini, în strânsă legătură cu
structura organizatorică formală. Acestea sunt proiectate şi implementate în cadrul
organizaţiei astfel încât să permită schimbul de informaţii între subdiviziunile şi nivelurile
structurii organizatorice, precum şi colectarea datelor necesare din mediul exterior, cu scopul
de a asigura calitatea deciziilor şi transpunerea lor cu bune rezultate în practică. Ca atare,
comunicarea formală se poate manifesta şi prin alte mijloace decât cele înainte exemplificate,
incluzând publicaţii interne, canale de tip audio-vizual (casete audio şi video, teleconferinţe),
servicii de reclamă/publicitate şi corespondenţă cu clienţii ş.a.m.d.
În general, canalele formale de comunicare urmăresc direcţiile de manifestare a
relaţiilor organizaţionale, adică pe verticală (descendentă/de sus în jos şi ascendentă/de jos în
sus) şi pe orizontală (Cândea, R. şi Cândea, D., 1996, p. 35).
Comunicarea pe verticală de sus în jos (descendentă) este cea iniţiată de managerii de
pe diferitele trepte ierarhice, fiind îndreptată către nivelurile subordonate. Se utilizează pentru:
▪transmiterea de directive, dispoziţii, hotărâri; ▪diseminarea/explicarea regulamentelor,
procedurilor, a practicilor de lucru, a obiectivelor şi politicilor organizaţiei; ▪comunicarea
rezultatelor evaluărilor performanţelor angajaţilor şi a modalităţilor de motivare a acestora;
▪influenţarea opiniilor şi schimbarea atitudinilor, diminuarea reticenţei generate prin
dezinformare, a rezistenţei la schimbare, etc.
Folosirea exclusivă a acestor canale nu este recomandată, deoarece poate conduce la
„ruperea” managerului de realităţile organizaţiei, datorită lipsei feedback-ului. Aceasta este
compensată prin comunicarea de jos în sus (ascendentă), dinspre subordonaţi spre nivelurile
ierarhice superioare, care facilitează transpunerea corectă a deciziilor în practică. În plus, pe
această cale angajaţii dovedesc modul în care au înţeles mesajul transmis de sus în jos şi îşi
pot comunica părerile legate de acesta, detensionând climatul de muncă şi stimulând
valorificarea potenţialului individual.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 33


Caracteristic mesajelor ascendente este faptul că, de regulă, subordonatul doreşte să-şi
formeze o imagine favorabilă în faţa şefului, motiv pentru care informaţia este puternic
„filtrată”. Erorile de percepţie sau chiar intenţia de a distorsiona informaţia într-un mod
avantajos pentru propria imagine, pot genera tensiuni în relaţia manager-subordonat. Uneori,
dorinţa de afirmare a subordonaţilor poate fi percepută ca o ameninţare de către manageri, caz
în care aceştia nu vor încuraja comunicarea de jos în sus. Pentru a evita astfel de situaţii, unele
organizaţii utilizează mecanisme specifice precum sistemele de chestionare anonime, de
sondaje de opinii, sau de sugestii, care implică anagajaţii în luarea deciziilor şi rezolvarea
problemelor. În aceeaşi ordine de iei, Alexander Bergmann sugerează angajaţilor trei reguli
implicite ale informării ascendente: (1) dacă doreşti să fii informat vei afla; (2) dacă nu ai
iniţiative, şefii nu-ţi vor trimite informări; (3) ignorarea a ceea ce ai fi putut să afli dacă aveai
iniţiativă nu poate fi o scuză invocabilă (Bergman, 1994, p. 50).
Comunicarea pe orizontală apare între persoanele (manageri şi executanţi), respectiv
subdiviziunile organizatorice situate pe acelaşi nivel ierarhic, având rolul de a asigura
coordonarea deciziilor şi acţiunilor acestora, rezolvarea problemelor şi a conflictelor care pot
să apară. Cu cât interdependenţa dintre compartimente este mai mare, cu atât comunicarea pe
orizontală este mai importantă. Pentru a evita formarea barierelor artificiale inerente
specializării funcţionale, această comunicare poate fi stimulată prin practici precum rotaţia
managerilor, organizarea de evenimente sociale comune, sesiuni de training de tip team
building, etc.
Totuşi, procesele de comunicare implică şi numeroşi factori de natură psihologică,
emoţională şi motivaţională care nu îşi găsesc un mediu adecvat de transmitere prin canalele
formale. Din acest motiv, este absolut necesar ca managerii să cunoască şi să folosească şi
celelalte canale de comunicare, de tip informal.
Canalele neformale pot fi create spontan între angajaţi şi prin comunicarea
managerului în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică şi
constituie „pulsul” organizaţiei. Acestea apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă
schimbare şi operează în toate direcţiile, fiind rapide, selective şi cu putere mare de
influenţare. Prin intermediul lor se pot realiza legăturile directe între managerii la vârf şi
subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, bazându-se pe şi dezvoltând relaţii personale
independente de structura formală (de ex. de prietenie). „Reţelele de comunicare formale şi
informale sunt coexistente şi uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca
circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele
celor implicaţi sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală” (Luca,
2004, p. 31).
De regulă, structura de comunicare neformală este cu atât mai utilizată cu cât cea
oficială este mai nesatisfăcătoare, lipsită de credibilitate sau ineficientă, fiind justificată şi de
faptul că diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Practic, apariţia unei
asemenea structuri de comunicare este inevitabilă datorită însăşi naturii umane. „Instinctiv,
oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-şi realizeze nevoile,
dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o bază
comună de limbaj şi de preocupări” (Cândea, R. şi Cândea, D., 1996, p. 49).
Mesajele transmise prin canalele neformale sunt „îmbogăţite” cu informaţii ţinând de
aspecte mai delicate, precum sentimente, atitudini, reacţii, percepţii. Tipic, acestea sunt
categorisite ca zvonuri (mesaje care se referă la situaţii, întâmplări, evenimente) şi bârfe
(mesaje care se referă la persoane). Abilitatea managerilor decurge din modul în care preiau şi
utilizează astfel de mesaje, depinzând de măsura în care reuşesc să identifice structura reţelei
prin care sunt transmise şi să extragă informaţiile semnificative, depistând zvonurile
nefondate şi prevenind răspândirea lor. Un instrument util în acest sens este analiza ECCO
(Episodic Comunication Channels in Organization) prin care se urmăreşte aflarea momentului

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 34


în care fiecare persoană recepţionează o unitate de informaţie şi care este reţeaua de
transmitere a ei. Practic, aceasta constă în lansarea unui zvon şi chestionarea ulterioară
simultană a angajaţilor în legătură cu acesta. Deci, după un interval de timp prestabilit, la o
anumită oră, toţi angajaţii sunt rugaţi să completeze un chestionar care cuprinde întrebări
legate de ce au auzit, când, de la cine şi prin ce mijloc. Astfel se pot identifica structura
reţelei, extinderea ei pe orizontală şi pe verticală, persoanele emitente şi cele receptoare. În
general, analizele de acest gen au evidenţiat că emiţătorii sunt relativ puţini, majoritatea
participanţilor la reţea fiind receptori pasivi.
►Comunicarea managerială externă se referă la schimbul de mesaje cu elemente din
mediul economic, social şi politic în care organizaţia îşi desfăşoară operaţiunile (acţionari,
asociaţi, clienţi, furnizori, concurenţi, comunitatea locală, publicul general, mass-media,
organizaţii guvernamentale şi nonguvernamentale, asociaţii profesionale şi politice, etc.).
Procesele de comunicare de acest gen sunt de complexitate sporită, deoarece reflectă
interacţiuni cu diferiţi factori externi interesaţi (stakeholders), ale căror interese legate de
funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei sunt din cele mai diverse. Deci, comunicarea
managerială externă constituie fundamentul relaţiilor prin care organizaţia se conectează cu
mediul său de acţiune, pentru a-şi putea îndeplini obiectivele. Sunt relaţii care devin cu atât
mai importante cu cât acest mediu se schimbă mai rapid.
De aceea, în mediul incert actual caracterizat prin schimbări continue, accelerate şi
concurenţă la scară globală, dezvoltarea şi chiar supravieţuirea organizaţiilor depind de modul
în care managerii reuşesc să gestioneze nu numai relaţiile interne, ci şi pe cele externe. Tot
mai mult, aceste relaţii sunt abordate ca resurse ale organizaţiei, al căror potenţial poate fi
valorificat şi transformat într-o sursă de avantaj strategic competitiv. Fuziunile, achiziţiile şi
alianţele strategice, managementul relaţiilor cu clienţii (Customer Relationship Management),
ori relaţiile de parteneriat cu furnizorii, nu sunt doar noi abordări teoretice, ci practici
manageriale curente ale companiilor globale performante, care dovedesc acest fapt.

3.4. Influenţe şi bariere în procesul comunicării

La modul general, procesul de comunicare poate fi influenţat (perturbat) sau chiar


obstrucţionat (blocat) de diverse variabile (factori) care se interpun între semnificaţia atribuită
de emitent (intenţionată) şi cea percepută de receptor. Altfel spus, apar anumite aspecte legate
de componentele de bază ale procesului şi/sau de interacţiunile dintre acestea care pot genera
probleme de comunicare.
În literatura de specialitate asemenea probleme sunt desemnate ca blocaje, obstacole,
baraje sau bariere ale comunicării, existând numeroase încercări de clasificare a lor, care au
condus la delimitări de genul: bariere preinformaţionale/informaţionale; bariere de
infrastructură/structură/suprastructură; bariere de accesibilitate (a partenerilor/a mijloacelor de
comunicare); bariere fizice/sociale/gnoseologice/socio-psihologice; bariere date de criteriile
structurilor sociale ale participanţilor la producerea, transmiterea şi utilizarea informaţiilor;
bariere lingvistice/geografice/demografice/politice/istorice/organizatorice, ş.a.
De asemenea, există şi abordări care fac distincţie între blocajele de comunicare –
considerate ca probleme generate de factori de ordin personal, şi barierele de comunicare –
considerate ca probleme generate de factori externi (de ex. Edouard Limbos, citat în
Chiriacescu, 2003). Totuşi, indiferent de termenul prin care sunt desemnate, soluţionarea
practică a problemelor de comunicare este evident facilitată de cunoaşterea cauzelor care le
pot genera, respectiv a factorilor potenţial generatori de astfel de probleme.
Un exemplu de sistematizare a acestor factori, frecvent utilizat în literatura autohtonă
şi internaţională, este prezentat în figura 3.3.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 35


Diferenţe
Diferenţe de semantice Distorsiuni
statut perceptive

Absenţa
Emitent Receptor
feedback-ului

Diferenţe Factori fizici


culturale Alegerea greşită a perturbatori
canalelor sau
momentelor

Fig. 3.3. Factori potenţial generatori de bariere în comunicare


(Sursă: Luca, 2004, p. 17, adaptare după Ludlow şi Panton, 1992)

Pe scurt, factorii evidenţiaţi în fig. 3.3. pot fi interpretaţi astfel (Luca, 2004, pp.17-18;
Niculae ş.a., pp. 42-46):
►diferenţele de statut: poziţia emitentului în raport cu receptorul exprimată prin diferenţe de
statut conştientizate drept considerabile de către aceştia, poate afecta semnificaţia mesajului.
De exemplu, un receptor care consideră că emitentul îi este inferior ca statut îi poate
desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau corecte, aşa cum un emitent cu statut
înalt este considerat de obicei corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare,
chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete;
►diferenţele semantice: persoanele cu statut mai ridicat au, de regulă, un nivel ridicat de
educaţie şi implicit tendinţa de a se exprima într-un mod mai sofisticat, greu de înţeles pentru
persoane cu un nivel de educaţie mai scăzut. O formă particulară de manifestare la nivel
organizaţional este cea a „jargonului profesional” pe care specialiştii tind să îl folosească,
presupunând automat că toţi ceilalţi îi pot înţelege;
►distorsiunile perceptive: pot surveni îndeosebi atunci când receptorul are o imagine
nerealistă despre sine şi despre ceea ce îl înconjoară, ori o insuficientă deschidere în a-i
înţelege pe ceilalţi în mod adecvat. „Comunicarea, în general, şi cea organizaţională, în
special, este îngreunată deoarece: ▪fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii
se vor comporta în situaţii identice, în acelaşi mod; ▪există tendinţa de a-i împărţi pe cei din
jurul nostru în categorii stereotipe: buni, răi, deştepţi, incompetenţi; ▪prima impresie
deformează judecăţile ulterioare, transformându-le, de regulă, în prejudecăţi; ▪simpatia noastră
faţă de ceilalţi creşte sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături, preferinţe,
caracteristici comune; ...▪instinctiv, oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea
altora, convinşi că adevărul şi dreptatea le aparţin” (Niculae ş.a., 2006, p. 45).
►diferenţele culturale: se referă la atribuirea unor semnificaţii diferite aceloraşi simboluri
(mai ales celor nonverbale) de către persoane provenind din medii culturale, sociale,
religioase, organizaţionale diferite. În particular, comunicarea managerială este supusă unor
influenţe şi bariere în care elementelor ţinând de cultura individuală li se adaugă cele ţinând
de cultura organizaţională (proceduri, regulamente, rutine birocratice, sisteme de comunicare
rigide, excesiv formalizate, climat de muncă instabil, etc.);
►alegerea greşită a canalelor sau momentelor de comunicare: pentru fiecare tip de mesaj
trebuie ales canalul adecvat şi momentul potrivit. De exemplu, este nepotrivit (şi chiar
contraproductiv) să trimitem o notă de serviciu prin registratură unui colaborator pe care-l
putem aborda direct, ori să transmitem/să cerem informaţii/situaţii importante, presante, la

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 36


sfârşitul zilei şi al săptămânii de lucru. „O dispoziţie importantă, comunicată vineri la ora
14.30 are puţine şanse de a fi integral recepţionată” (Luca, 2004, p. 17). În plus, lungimea
excesivă a canalelor, datorată complicării reţelei organizaţionale face comunicarea mai lentă
şi mai susceptibilă la distorsiune (la fiecare verigă, receptorul devine în următorul moment
emiţător şi, prin decodificări/recodificări succesive mesajul pierde o parte din informaţia utilă
şi se încarcă cu informaţie redundantă);
►factorii fizici perturbatori, asociaţi mediului sau contextului comunicării, pot fi: iluminatul
necorespunzător, temperatura scăzută/ridicată, locaţia, zgomotul, alte evenimente/incidente
(ex. intrarea din greşeală a unei persoane). Deoarece zgomotul „poate să concureze mesajele
şi chiar să le domine, deformându-le”, în anumite abordări el apare ca o categorie factorială
distinctă, incluzând: ▪semnale parazite pe canalele de comunicare; ▪erori de comportament ale
participanţilor (ex. situaţia în care toţi vorbesc în acelaşi timp, încercând fiecare să se impună
şi să se facă auzit); ▪folosirea de către emitent a unui număr exagerat de cuvinte, dându-se
impresia că „mesajul se pierde în neesenţial” (Niculae ş.a., p. 46).
►absenţa feedback-ului: deşi comunicarea unidirecţională este mai rapidă decât cea
bidirecţională, fără feedback persoana emitentă nu poate verifica dacă şi cum i-a fost
recepţionat mesajul, astfel încât nu poate ştii în ce măsură receptorul percepe semnificaţia
intenţionată şi adoptă comportamentul scontat pentru realizarea scopului propus.
Un alt exemplu de sistematizare a factorilor generali care apar ca bariere, sau „filtre”
ale comunicării îl constituie gruparea lor în două mari categorii de „perturbaţii” interne şi
respectiv externe (Cândea, R. şi Cândea, D., 1996), după cum urmează:
►perturbaţii interne, incluzând: (a) factori fiziologici/psihologici, precum starea de sănătate a
subiecţilor, epuizarea fizică/psihică, starea emoţională, stări precum foamea, setea, nevoia de
somn etc.; (b) distorsiuni semantice legate de codarea/decodarea corectă/incorectă a mesajului
verbal; (c) distorsiuni perceptuale, legate de diferenţe de atitudini, convingeri, sisteme de
valori, experienţe de viaţă, etc.; (d) tendinţa de a evalua, cu referire la tendinţa naturală a
oamenilor de a judeca, aproba sau dezaproba ceea ce li se transmite, sau persoana (emitentul);
(e) formularea defectuoasă a mesajului (mesaj neclar, incomplet sau distorsionat - în mod
deliberat sau nu); (f) limitele individuale în transmiterea şi în receptarea mesajului (viteza de
vorbire/gândire, capacitatea de reţinere/prelucrare a informaţiei, etc.); (g) distorsiunea socială
legată de modificările ce pot apărea în mesaj în cazul în care acesta ajunge la destinatar prin
mai mulţi intermediari (transmiţători).
►perturbaţii externe, incluzând: (a) mediul fizic ce alcătuieşte spaţiul real al comunicării,
mai mult sau mai puţin propice ca zgomot, iluminare, temperatură ş.a.m.d..; (b) distanţa dintre
emiţător şi receptor care poate afecta comunicarea fie prin faptul că cei doi nu se pot auzi, fie
că se stânjenesc reciproc; (c) stimuli vizuali/olfactivi ce distrag atenţia (mobilier,
vestimentaţie, parfumuri, ticuri, persoane ce se deplasează în preajmă, etc.); (d) momentul
zilei sau circumstanţe nepotrivite pentru comunicare; (e) întreruperile repetate (telefoane,
intrări/ieşiri din spaţiul comunicării) ce stânjenesc concentrarea şi provoacă o stare de stress.
Se poate observa că cele două exemple prezentate diferă mai degrabă ca formă de
sistematizare, grupând sub denumiri uşor nuanţate cam aceiaşi factori generali potenţial
generatori ai problemelor de comunicare.
Pornind de la aceşti factori generali, pot fi evidenţiate câteva obstacole specifice
comunicării manageriale ţinând de participanţii la proces, respectiv:
►obstacole care pot fi generate de manageri:
(a) atunci când se află în postura de emitenţi, „ca iniţiatori şi coordonatori ai
comunicării, managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii
sau cu omologii lor” (Niculae ş.a., 2006, p. 46), cauzele fiind de obicei legate de: ▪capacitatea
deficitară de transmitere a informaţiilor (de ex: documentarea insuficientă care conduce la
utilitate scăzută; tendinţa de a „lungi” introducerea într-o problemă, mai ales când receptorul

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 37


este familiarizat cu aceasta; tendinţa de a transforma dialogul în monolog, din lipsă de timp,
de încredere în interlocutor, sau de interes faţă de părerea acestuia); ▪utilizarea de stereotipii şi
clişee în modalităţile de transmitere şi prezentare; ▪folosirea unui ton nepotrivit (ridicat, iritat),
ori a unui limbaj neadecvat persoanei receptoare; ▪lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea
şi controlul procesului de comunicare către realizarea unui obiectiv clar;
(b) atunci când se află în postura de receptori, principalele probleme sunt legate de
capacitatea redusă de ascultare, sau ascultarea incorectă, având drept posibile cauze:
▪concentrarea redusă asupra fondului problemei; ▪desconsiderarea statutului/personalităţii
interlocutorului, manifestată prin neatenţie, nerăbdare, graba de a termina mai repede,
rezolvarea în paralel a altor probleme; ▪rezistenţa faţă de schimbare, de introducerea unor idei
noi, în general, ori faţă de ideile/propunerile subalternilor în particular (susţinută prin
prejudecăţi precum: ideile noi perturbă o ordine deja stabilită, sunt dificil de pus în practică,
implică efort suplimentar, periclitează confortul, statutul/poziţia, avantajele deja obţinute;
subalternii nu pot avea idei bune pentru rezolvarea unor probleme; orice propunere venită „de
jos” subminează autoritatea şi prestigiul managerului; îmbunătăţirea/perfecţionarea unui
domeniu implică automat existenţa unor deficienţe tolerate de management, etc.).
►obstacole care pot fi generate de executanţi (subordonaţi): apar de multe ori ca reacţii ale
acestora la comportamente de comunicare ale managerilor de genul celor înainte menţionate.
În asemenea situaţii principala cauză o constituie nevoia de securitate a postului, dar la aceasta
se pot adăuga lipsa dorinţei de implicare în viaţa organizaţiei, climatul de muncă şi o serie
întreagă de alţi factori de ordin personal. Dintre formele de manifestare a unor astfel de
obstacole pot fi menţionate (Niculae ş.a. pp. 48-49):
- reţinerea de a-şi exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplăceri cu şefii
sau de a nu-şi periclita avansarea;
- convingerea că părerile subordonaţilor nu îi interesează pe manageri;
- lipsa de obişnuinţă în comunicare (prin natura sarcinilor curente, o bună parte a
personalului executant are un insuficient exerciţiu al abilităţii de a se exprima în scris sau
verbal, astfel încât comunicările din proprie iniţiativă sunt pe cât de posibil evitate);
- climatul instabil, asociat cu modificările repetate, la intervale reduse de timp, a
anumitor instrucţiuni, ordine, reguli, etc. (astfel de modificări creează nemulţumiri în rândul
subalternilor, putând fi interpretate ca semne de nehotărâre/inconsecvenţă în luarea deciziilor
corelate automat cu o competenţă redusă a managerilor);
- rezistenţa la schimbare (explicată prin atitudini şi prejudecăţi asemănătoare celor
înainte amintite în cazul managerilor).
Pe de altă parte, după cum s-a menţionat, la nivelul fiecărei organizaţii apar anumite
particularităţi ale proceselor de comunicare care reflectă influenţele exercitate de o serie de
factori din interiorul şi din afara organizaţiei, precum:
►parametrii structurii organizatorice: numărul de componente structurale şi cel de niveluri
ierarhice, gradul de formalizare, cel de centralizare a autorităţii şi de detaliere a controlului,
pot influenţa semnificativ structura şi procesele de comunicare. De exemplu, o structură
încărcată, cu multe niveluri ierarhice determină aglomerarea proceselor de comunicare,
apariţia filtrelor multiple şi dezvoltarea excesivă a comunicării informale. Asemănător, „o
înaltă centralizare şi formalizare, un control detaliat şi rigid – parametrii specifici structurii de
tip birocratic – se vor reflecta în predominanţa comunicărilor scrise, descendente, formale şi
impersonale. Procesul de comunicare se desfăşoară în aparenţă simplu, deoarece mecanismele
sunt reduse de automatisme, rutine fără complicaţii şi subtilităţi cerute de codificarea şi
interpretarea unor mesaje nonformale şi de folosirea feed-back-ului. Această simplificare nu
reprezintă decât o sărăcire a comunicării” (Niculae ş.a., 2006, p. 40).
►sistemul informaţional: îşi exercită influenţele asupra mesajelor, canalelor şi mijloacelor de
comunicare (aferente îndeosebi comunicării formale şi scrise). De exemplu, deficienţele

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 38


sistemului informaţional generate de supra sau subinformare se reflectă în cantitatea, calitatea
şi viteza mesajelor, în predominanţa anumitor tipuri de canale şi mijloace de comunicare.
►stilul de management: influenţează gradul de personalizare a comunicării. De exemplu,
stilul autoritar (bazat pe lipsa de încredere în oameni şi pe supraestimarea propriilor calităţi)
corespunde de obicei managerilor adepţi ai principiului „ascultării oarbe” de către subalterni,
care elimină dialogul şi feed-back-ul, promovând prioritar comunicarea descendentă, formală
(comunicarea faţă în faţă este considerată mai degrabă o pierdere de timp). În schimb, stilul
democrat-participativ (bazat pe interesul şi respectul faţă de oameni şi pe încrederea în
competenţa acestora) corespunde de regulă managerilor adepţi ai dialogului, promovând
deopotrivă diferitele forme şi mijloace de comunicare (comunicarea faţă în faţă este
considerată deosebit de importantă, îndeosebi prin aspectele nonverbale şi informale).
►tipul de cultură organizaţională: cultura organizaţională desemnează „totalitatea
standardelor, normelor, regulilor, tradiţiilor şi valorilor împărtăşite de membrii organizaţiei în
procesul muncii lor...Ea determină modul în care se munceşte, cum sunt trataţi angajaţii şi
relaţiile interpersonale din cadrul organizaţiei, cum, ce şi de ce se comunică” (Cândea, R. şi
Cândea, D., 1996, p. 52). În opinia lui Charles Handy (Handy, 1993), există patru mari
categorii/tipuri de culturi organizaţionale, respectiv: cultura puterii, cultura rolului, cultura
sarcinii şi cultura persoanei, fiecare dintre acestea impunând stiluri şi strategii de comunicare
specifice (o caracterizare sintetică a lor este prezentată în ultima secţiune a acestui capitol).
►mediul ambiant: caracteristicile mediului de acţiune al organizaţiei influenţează atât
cerinţele referitoare la volumul şi viteza de vehiculare a informaţiilor (transmise şi receptate
ca mesaje), cât şi structura comunicării. Astfel, un mediu liniştit caracterizat de stabilitate şi
regularitate stimulează comunicările scrise (care rămân valabile mult timp) şi un consum de
timp redus pentru monitorizarea/controlul comunicărilor formale şi directe. În schimb, într-un
mediu turbulent caracterizat de instabilitate, reactivitate şi schimbări continue alerte, apare
tendinţa de înlocuire a comunicărilor scrise cu cele verbale şi a celor directe (faţă în faţă) cu
cele mediate (preferabil, prin telefon), iar comunicările informale sporesc vizibil.
►progresul tehnic şi tehnologic: ca infrastructură de suport, tehnologia comunicării are
influenţe evidente ţinând de mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare. Este
clar că „faxul, pagerul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind, în
acelaşi timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea” (Niculae ş.a.,
2006, p. 40);
►nivelul general de educaţie şi instruire: influenţează semnificativ calitatea proceselor de
comunicare (prin creşterea nivelului general de pregătire, membrii organizaţiei devini mai
capabili să realizeze codificarea, decodificarea, interpretarea şi feed-back-ul, pot sesiza şi
elimina mai uşor anumite deficienţe şi obstacole ale comunicării asociate de obicei cu
ignoranţa şi rezistenţa la nou, ş.a.m.d.).

3.5. Strategii şi stiluri de comunicare managerială

Câteva dintre aspectele prezentate anterior au sugerat deja faptul că există diferite
strategii de comunicare care pot fi aplicate la nivel de organizaţie, în funcţie de coordonatele
strategiei de ansamblu şi de situaţia particulară în care se află organizaţia. De asemenea, stilul
de comunicare managerială (modul în care comunică un manager într-un anumit context)
poate fi şi el diferit, fiind în legătură atât cu strategia aleasă cât şi cu comportamentul
dominant al managerului în relaţiile de muncă.
Conform unei tipologii considerate reprezentative în domeniu (Cândea, R. şi Cândea,
D., 1996), sunt diferenţiate următoarele patru categorii de stiluri de comunicare managerială:
(1) stilul de tip blamare – caracterizat în esenţă prin faptul că managerul este cel care
vorbeşte, nu acceptă răspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului),

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 39


adoptând o atitudine de judecător, de evaluator. Scopul urmărit este acela de a critica, de a
acuza, de a găsi greşeala, de a găsi un vinovat. Deci, efectul dorit şi posibil a fi obţinut de
managerul care adoptă acest stil se reduce la o reacţie punctuală a subordonatului (acesta îşi
schimbă comportamentul, acceptă acuzaţia, sau recunoaşte greşeala, doar pe moment).
(2) stilul de tip informare-dirijare – are drept principală caracteristică faptul că
managerul concepe dinainte mesajul, cu scopul de a da explicaţii, instrucţiuni, decizii, care să
determine reacţia de conformare a subordonatului (el trebuie să execute). Ca atare, mesajul
este formulat clar, concis şi este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie să o realizeze;
(3) stilul de tip convingere sau consultare – managerul domină comunicarea în sensul
că el cunoaşte şi situaţia şi soluţia dar, conştientizând rolul pe care subordonatul îl are în
transpunerea soluţiei în practică, urmăreşte să-l convingă să o accepte. Deci, scopul poate fi
obţinerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei acţiuni, implementarea unei
schimbări. Folosind argumente raţionale, ascultând activ şi realizând feedback, managerul
poate obţine efectul dorit, de implicare a subordonatului.
(4) stilul de tip rezolvare de probleme – promovează principiile comunicării suportive,
cu scopul de a facilita soluţionarea problemelor care apar. Comunicarea este descriptivă, se
bazează pe fapte, nu este dominată de niciunul dintre interlocutori, fiecare exprimându-şi
propriile opinii, chiar dacă acestea sunt contrare.
În ceea ce priveşte strategiile de comunicare, în continuare sunt prezentate succint
câteva dintre cele mai frecvent adoptate, aplicabile/recomandabile în diferite situaţii (Cândea,
R. şi Cândea, D., 1996).
►Strategia de control este recomandată atunci când organizaţia se află în situaţii
critice, condiţionate de timp/conjuncturi (situaţiile de urgenţă sau de criză), în care este
absolut necesar ca managerii să aibă o autoritate incontestabilă pentru a-şi dovedi competenţa.
În particular, poate fi utilizată pentru instruirea noilor angajaţi, sau în lucrul cu angajaţii
„problemă” (care fie sunt, fie se consideră, insuficient de competenţi ori motivaţi pentru
munca depusă). O atare strategie presupune comunicarea unidirecţională, folosind feedback-ul
mai ales pentru clarificare, deci predomină stilul de informare-dirijare şi cel de blamare.
Bazându-se pe principiul „managerul constrânge şi dirijează”, poate genera o puternică
opoziţie din partea celor mai degrabă demotivaţi într-un astfel de climat (din această cauză,
este o strategie nerecomandată în situaţii de implementare a schimbărilor organizaţionale).
►Strategia egalitară se situează la polul opus celei de control, promovând un stil de
comunicare bidirecţională reciprocă, bazat pe principiul interschimbului de informaţii pentru
rezolvarea în comun a problemelor. În consecinţă, stilul de comunicare predominant este cel
de rezolvare de probleme, elementele de comunicare suportivă generând un climat de
înţelegere, în care deciziile se iau prin consens. Un astfel de climat este propice întăririi
coeziunii grupurilor şi implementării unor practici manageriale specifice stilului de
management participativ (delegarea, împuternicirea, luarea deciziilor în grup). Ca atare, este o
strategie de comunicare recomandată pentru reducerea rezistenţei la schimbare, aplicabilă în
situaţiile în care schimbările organizaţionale sunt necesare şi posibile (neavând condiţionări
critice de timp, ori de conjuncturi precum situaţiile de genul celor înainte menţionate).
►Strategia de structurare este recomandabilă atunci când organizaţia se află în situaţii
complexe în care organizarea şi planificarea necesită clarificări şi ghidări permanente pentru
stabilirea/restabilirea ordinii. Pentru a orienta comunicarea spre sprijinirea structurii,
managerii utilizează predominant un stil de informare-dirijare, sau unul de convingere bazat
pe argumentare susţinută prin elemente referenţiale (standarde şi proceduri, obiective, sarcini
şi termene precise, explicitate, care mobilizează şi angajează executanţii). Este o strategie
considerată mai puţin eficace în situaţii de extremă (cele simple, de mediu stabil, respectiv
cele de instabilitate critică, ori cu multiple implicaţii emoţionale).

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 40


►Strategia dinamică se bazează pe stilurile de informare-dirijare şi de convingere,
comunicarea fiind nu atât suportivă cât orientată spre activităţile curente şi problemele
imediate ale organizaţiei (o comunicare directă, la subiect, cu mesaje de conţinut pragmatic şi
îndreptat spre acţiune). Este o strategie recomandată în situaţii de mediu instabil cu schimbări
rapide, dar fără a implica viitorul îndepărtat. Principala distincţie faţă de strategia de control
este dată de faptul că în actele sale de comunicare, managerul îşi prezintă succint poziţia, iar
apoi împuterniceşte şi motivează interlocutorul (delegându-i autoritatea de a lua decizii şi de a
acţiona şi stimulându-l, în acelaşi timp). Prin urmare, succesul acestei strategii depinde
hotărâtor de competenţele executanţilor şi de capacitatea şi disponibilitatea managerilor de a
crea un climat de încredere, care stimulează valorificarea acestor competenţe.
►Strategia de acceptare se aplică în situaţii în care comunicarea vizează obţinerea
părerii unor specialişti recunoscuţi, referitoare la aspecte organizaţionale importante precum
procesele interne, piaţa, concurenţa, ş.a.m.d. În termeni simpli, această strategie constă în
acceptarea opiniei şi aplicarea recomandărilor interlocutorului (de ex. o echipă de auditori sau
de consultanţi). Ca atare, stilul predominant este cel de convingere sau consultare bazată pe
puterea expertului. Este o strategie nepotrivită în situaţiile care vizează în fapt transferul de
responsabilitate, ori implică persoane lipsite de iniţiativă care ar putea interpreta acest mod de
comunicare ca vulnerabilitate/incompetenţă managerială.
►Strategia de evitare este recomandată doar în cazuri de excepţie, atunci când apar
evenimente neaşteptate, situaţii sau stări tensionate, cu implicaţii emoţionale puternice, în care
se impune evitarea comunicării/furnizării de informaţii.
În secţiunea precedentă am precizat că influenţele culturii organizaţionale asupra
comunicării manageriale se exercită inclusiv în legătură cu stilul şi strategiile de comunicare
adoptate. Pentru edificare, în tabelul 3.3. sunt punctate caracteristicile de bază ale celor patru
tipuri de culturi organizaţionale evidenţiate de Handy, alături de tipurile de strategii şi stilurile
de comunicare predominante în contextul fiecăreia.

Tabelul 3.3: Stilul şi strategiile de comunicare predominante


pentru cele patru tipuri de culturi organizaţionale delimitate de Handy

Tipul Strategii Precizări privind caracteristicile de bază ale culturii şi


culturii predominante stilurile de comunicare
1. Cultura Strategii de Această cultură este tipică organizaţiilor de mărime redusă cu scop
puterii control, de unic şi limitat (IMMuri, ONGuri, sindicate, etc.), în care controlul e
structurare sau centralizat, iar deciziile se iau ca rezultat al puterii şi influenţei şi nu
dinamice pe baze procedurale, logice, sau de merit. Predomină comunicarea
descendentă, cu caracter prescriptiv şi stilul de informare-dirijare,
climatul de comunicare rezultat fiind defensiv.
2. Cultura Strategii de Este cultura tipică organizaţiei tradiţionale formale, cu departamente
rolului control şi de funcţionale puternic specializate, în care totul este controlat prin
structurare reguli şi proceduri. Managerii urmăresc siguranţa, predictibilitatea şi
vor să atingă succesul printr-un rol, nu printr-o contribuţie personală
deosebită. Comunicarea este formalizată, cu feedback redus,
predomină stilul de blamare şi de informare-dirijare
3. Cultura Strategia Este o cultură de echipă, orientată spre realizarea în comun a unei
sarcinii egalitară, de sarcini (obiectiv, proiect), performanţa grupului fiind considerată mai
structurare sau importantă decât cea individiuală. Comunicarea este puternic
dinamică interactivă, climatul de cooperare, iar stilurile specifice sunt cele de
convingere sau consultare şi de rezolvare de probleme
4. Cultura Strategia de În filosofia acestei culturi organizaţia este subordonată individului,
persoanei acceptare şi există prin acesta (exemple tipice de organizaţii care pot dezvolta
strategia egalitară iniţial o astfel de cultură: firmele de avocatură şi de consultanţă).
Stilurile de comunicare acceptate sunt de convingere şi de consultare.
Sursă: adaptare după Cândea, R. şi Cândea, D., 1996, pp. 53-55

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 41


Referiri

Baker, K.A. (2002), Organizational Communication, in „Communication. Management


Benchmark Study”, (http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/index.htm)
Bergmann, A. (1994), Le “Swiss Way of Management” ou les évidences cachées des
entreprises suisses, Eska, Paris
Brownell, J. (2003), Applied research in managerial communication: the critical link between
knowledge and practice; applying the lessons of managerial communication studies can help
managers become more influential and effective in their daily activities, Cornell Hotel &
Restaurant Administration Quarterly, April, 2003 (http://www.entrepreneur.com/)
Cândea, R., Cândea, D. (1996), Comunicarea managerială: Concepte, deprinderi, strategie,
Editura Expert, Bucureşti
Cândea, R., Cândea, D. (1998), Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti
Chiriacescu, A. (2003), Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere, Ed. ASE,
Bucureşti (Cursuri în format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/.)
Drucker, P.F. (1977), People and Performance, Heinemann (pp.14 &59)
Handy, C. (1993), Gods of management. The changing work of organizations, Century
Business, London
Lawler, J. (2004), Meaning and being: existentialist concepts in leadership, International
Journal of Management Concepts and Philosophy, vol.1, no.1, 2004, pp. 61-72
Leavitt, H.J. (1951), Some Effects of Certain Communication Patterns on Group
Performance, Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 46, No.1, January 1951, pp.
38-50.
Luca, M.R. (2004), Deprinderi de comunicare, curs universitar on line (www_RegieLive_ro)
Ludlow, R., Panton, F. (1992), The Essence of Effective Communication, London: Prentice
Hall International
Niculae, T., Gherghiţă, I., Gherghiţă, D. (2006), Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 42


4. TEHNICI ŞI ABILITĂŢI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

„Managerii buni sunt buni comunicatori... Managerii buni comunică ce cred şi ce aşteaptă.
Ei gândesc în termeni relaţionali. Ştiu cum să-şi transmită scopul în modalităţi care sunt
acceptabile pentru cei cărora li se adresează şi ştiu ce vor să facă aceştia ca răspuns la
mesajul transmis.”
Stephen Wilbers

După cum s-a precizat în capitolul anterior, comunicarea managerială include o mare
diversitate de situaţii, forme/modalităţi şi mijloace, acoperind practic toate nivelurile de
comunicare (de la cel intrapersonal la cel intercultural). De asemenea, s-a arătat că există o
multitudine de factori care pot acţiona ca bariere (obstacole), influenţând eficienţa proceselor
de comunicare aferente. Deci, premisele comunicării manageriale eficiente ţin, pe de o parte,
de respectarea anumitor principii şi reguli care guvernează comunicarea eficientă în general şi,
pe de altă parte, de depăşirea barierelor comunicării asociate contextului organizaţional în
particular. În cele din urmă, măsura asigurării acestor premise este dată de nivelul abilităţilor
de comunicare ale membrilor organizaţiei, începând cu managerii la vârf şi terminând cu
executanţii din prima linie. Prezentul capitol încearcă să ofere o bază de pornire pentru
îmbunătăţirea acestor abilităţi, punctând câteva repere utile unui astfel de demers.

4.1. Principii, reguli şi cerinţe ale comunicării eficiente

Abordările din diferitele publicaţii de specialitate prin care se încearcă definirea


principiilor şi/sau regulilor privind comunicarea eficientă sunt extrem de numeroase. Ele
reflectă, în fond, experienţe practice acumulate de-a lungul timpului, care au fost preluate,
sistematizate şi sintetizate ulterior în diverse modalităţi, cu scopul popularizării lor. De aceea,
multe dintre aceste abordări iau forma unor „liste” de cerinţe/imperative, recomandări,
sugestii, sfaturi practice ş.a.m.d.
De exemplu, referitor la principiile de bază ale comunicării eficiente, o abordare
destul de des citată în materialele autohtone (de ex. Rizescu, 2005; Sîrbu, 2009) este cea a lui
Gary Johns (Johns, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998) care
redă aceste principii sub forma unor sugestii imperative, astfel:
►găsiţi-vă timp!
►fiţi înţelegător cu celălalt!
►nu amestecaţi persoana cu problema!
►spuneţi ce simţiţi (asiguraţi-vă că vorbele, gândurile, sentimentele şi acţiunile
dumneavoastră dovedesc congruenţă)!
►ascultaţi activ!
►oferiţi feedback specific şi la timp!
Alt exemplu de abordare pe aceeaşi temă (Townsend Hall, 2005) evidenţiază cinci
principii ale comunicării eficiente, formulate ca recomandări în următorii termeni:
(1). Să obţii feedback-ul adecvat
(2). Să te conectezi într-adevăr cu publicul ţintă (adresându-te nevoilor sale, planificând în
funcţie de ele mesajul şi mijlocul de transmitere a lui, pentru a genera răspunsul cognitiv şi
emoţional care va asigura implicarea acestuia)
(3). Mai întâi să asculţi şi să înţelegi (înainte de a transmite un mesaj trebuie cunoscute nu
numai nevoile, ci şi motivaţiile destinatarului, care pot fi înţelese doar prin ascultare activă)

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 43


(4) Să înţelegi că, de fapt, comunicarea trece dincolo de simplul sens al cuvintelor (adică
trebuie să poţi interpreta mesajele celorlalţi)
(5) Să respecţi (pentru a comunica cu cei pe care doreşti să-i convingi, trebuie să-i respecţi).
Un alt exemplu selectat din literatura naţională în domeniul comunicării manageriale
(Radu ş.a., 2003) reflectă o abordare strategică a eficienţei comunicării interne, într-o
succesiune de trei etape, astfel:
►stabilirea a cinci probleme de bază:
1. mesajul – Ce trebuie spus?
2. emiţătorul – Cine spune?
3. destinatarul (receptorul) – Pentru cine? Profilul auditoriului.
4. impactul căutat – În ce scop?
5. în cât timp – Cât de imperativ este ca mesajul să fie de actualitate?
►evaluarea exigenţelor: Ce se aşteaptă de la mesaj din punct de vedere al înţelegerii,
memorării, conservării? Ce buget suntem pregătiţi să alocăm?
►alegerea unui suport de comunicare în funcţie de ceea ce s-a stabilit în primele două etape.
Pe aceste baze sunt formulate sintetic trei principii ale comunicării eficiente:
(1). principiul coerenţei – receptorul trebuie să primească şi să înţeleagă mesajul conform cu
intenţiile emiţătorului;
(2). principiul schimbului permanent - emiţătorul trebuie să primească feedback (întrebări,
solicitări de precizări suplimentare, observaţii) şi să ţină cont de acesta (să asculte
argumentele şi să-şi adapteze comportamentul);
(3). principiul percepţiei globale – reflectând necesitatea corelării elementelor de comunicare
verbală şi nonverbală.
Dacă abordările de genul celor înainte exemplificate se referă la o serie de principii,
altele evidenţiază anumite reguli ale comunicării eficiente (Niculae ş.a. 2006), precum:
►regula cantităţii (trebuie transmisă informaţia necesară, nici mai mult, nici mai puţin);
►regula calităţii (ceea ce se comunică trebuie să respecte realitatea);
►regula relaţiei (mesajul transmis trebuie adecvat scopului comunicării);
►regula semnificaţiei (informaţia trebuie să fie semnificativă pentru contextul şi
circumstanţele în care se desfăşoară comunicarea);
►regula stilului (cei ce comunică trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi concişi);
►regula receptivităţii (emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile particulare
ale receptorilor).
În acelaşi context pot fi menţionate şi următoarele zece reguli elaborate de Asociaţia
Americană de Management (citate de ex. în Rizescu, 2005; Niculae ş.a. 2006):
(1). Emitentul trebuie să îşi clarifice ideile înainte de a le comunica (pentru a fi corect
transmise, ideile trebuie să fie analizate şi sistematizate în prealabil, adică este necesară o
planificare a comunicării).
(2). Planificarea comunicării trebuie realizată consultativ (orice contribuţie poate aduce mai
multă obiectivitate mesajului transmis).
(3). Iniţiatorul comunicării trebuie să-şi clarifice adevăratul scop al acesteia, pentru a nu se
pierde în detalii.
(4). Emitentul trebuie să ţină cont de ansamblul elementelor fizice şi psihice ale contextului
comunicării.
(5). Emitentul trebuie să fie atent atât la semnificaţia de bază a mesajului, cât şi la nuanţele
date de semnalele nonverbale (pe lângă înţelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia
feţei, gesturile au un puternic impact asupra receptorului).
(6). Emitentul trebuie să îşi dezvolte capacitatea de empatie (pentru ca mesajul transmis să
aibă impactul dorit trebuie să corespundă intereselor şi nevoilor celor vizaţi, deci lucrurile
trebuie privite din punctul lor de vedere).

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 44


(7). Emitentul trebuie să urmărească primirea feedback-ului.
(8). Emitentul şi receptorul trebuie să poată comunica în perspectivă, cel puţin la fel de bine
ca şi în situaţia existentă (trebuie să fie prevăzute scopuri şi mijloace de comunicare
corespunzătoare unor arii de cuprindere şi perspective cât mai extinse).
(9). Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării (dacă atitudinile şi acţiunile
sunt în contradicţie cu cuvintele, cei mai mulţi oameni tind să nu ţină cont de ce s-a spus).
(10). Emitentul şi receptorul trebuie să încerce să înţeleagă şi să se facă înţeleşi (comunicare
asertivă, empatică, bazată pe ascultare activă).
O altă modalitate de abordare a comunicării eficiente care se regăseşte frecvent în
publicaţiile occidentale este cea de tip „cheia succesului”. Astfel, pornind de la anumite
cerinţe considerate esenţiale pentru succesul comunicării se oferă sugestii sau sfaturi practice
care ar putea facilita îndeplinirea lor. Spre exemplu, desemnând astfel de cerinţe, cei 5 C ai
comunicării eficiente (Hansen, 2008) ar putea fi adaptaţi în limba română după cum urmează:
Claritate; Corectitudine; Consideraţie; Curtoazie; Credibilitate (engl. orig.: articulate
Clearly; speak Corectly; be Considerate; give Compliments; have Confidence).
Tot în termeni de cerinţe/condiţii, anumiţi autori români evidenţiază mai multe condiţii
ce trebuie îndeplinite simultan şi spontan în scopul obţinerii unei comunicări optime
(Chiriacescu, 2003), după cum urmează:
►activarea acelui canal şi/sau mijloc de comunicare (formal, informal, scris, oral, electronic,
etc.) considerat a fi cel mai adecvat conţinutului mesajului/tipului de interacţiune dorit;
►realizarea stării de empatie în momentul codării mesajului;
►considerarea stării fizico-psihice a interlocutorului în momentul comunicării (odihnit-
obosit; relaxat-grăbit; preocupat-dezinteresat, etc.) şi armonizarea pe cât posibil cu aceasta;
►considerarea factorilor afectivi, pentru a se răspunde acelei necesităţi vizând existenţa unor
interese/preocupări reciproce manifestate între parteneri;
►transmiterea unui mesaj corect de la bun început (deoarece odată transmis şi receptat, în
unele cazuri acesta este ireversibil);
►consistenţa în conţinut a mesajului (realizarea acestei cerinţe este dată de cantitatea de
informaţie de bază cuprinsă în mesaj, care trebuie să fie semnificativă pentru ambii parteneri,
fără a fi excesivă);
►inteligibilitatea mesajelor comunicate (depinde de organizarea informaţiilor, conciziunea şi
claritatea lor, de nivelul de acces al interlocutorilor la acestea şi de compatibilitatea lor
comunicativă);
►expresivitatea comunicării (depinde de calităţi ale partenerilor precum stil, intonaţie, ton,
etc.);
►receptarea/decodarea corectă a mesajelor nonverbale emise simultan/alternativ cu cele
verbale;
►interpretarea corectă a feedback-ului;
►decodarea corectă a simbolurilor care au un caracter arbitrar.
În sfârşit, în ceea ce priveşte comunicarea managerială eficientă, aceasta este abordată
destul de des ca o rezultantă a competenţelor specifice ale managerilor (cu alte cuvinte,
comunicarea este eficientă în măsura în care managerul este un bun comunicator).
Competenţele frecvent asociate managerilor consideraţi buni comunicatori pot fi
grupate convenţional în două mari categorii (http://www.motiv8comm.com/), respectiv:
►competenţe legate de împărtăşirea viziunii, aşteptărilor şi informaţiilor
►competenţe legate de asigurarea comunicării deschise, bidirecţionale
O descriere succintă a principalelor componente, acţiuni şi caracteristici
comportamentale aferente acestor două categorii de competenţe de comunicare managerială
sunt prezentate schematic în tabelul 4.1.

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 45


Tabelul 4.1: Competenţe de comunicare managerială

Descriere competenţă Acţiuni şi caracteristici comportamentale


Categoria 1: împărtăşirea viziunii, aşteptărilor şi informaţiilor
1.1. Perspicacitate în înţelegerea şi Dedicarea timpului necesar înţelegerii strategiei de
edificarea afacerii afaceri, structurii organizaţiei, produselor, clienţilor,
dinamicii pieţei
1.2. Formularea clară a viziunii, a Comunicarea strategiei, aşteptărilor de performanţă şi a
obiectivelor şi aşteptărilor specifice, a modului în care fiecare loc de muncă se aliniază şi
priorităţilor de muncă şi a conexiunii contribuie la realizarea obiectivelor afacerii şi la
cu obiectivele generale satisfacerea nevoilor clienţilor
1.3. Culegerea şi împărtăşirea efectivă Căutarea activă şi comunicarea informaţiilor de afaceri
a informaţiilor care permit înţelegerea şi contribuie la îmbunătăţirea
performanţelor şi realizarea obiectivelor
Categoria 2: asigurarea comunicării deschise, bidirecţionale
2.1. Capacitatea de ascultare activă Acţiuni, atitudini şi limbaj al trupului care dovedesc
interesul de a asculta oamenii, de a răspunde întrebărilor
care-i preocupă şi de a-i ajuta să-şi rezolve problemele
legate de locul de muncă
2.2. Deschiderea către dialog Crearea unui mediu care încurajează accesul la informaţii,
discuţiile în ambele sensuri, împărtăşirea ideilor pentru
rezolvarea în comun a problemelor şi construirea
încrederii, întâlnirile regulate faţă în faţă şi în şedinţe de
echipă
2.3. Antrenarea pentru îmbunătăţire Ghidarea şi încurajarea dezvoltării personalului, a
continuă performanţelor individuale, modelarea rolurilor
2.4. Oferirea frecventă, constructivă de Asigurarea unui feedback pozitiv şi negativ echilibrat,
feedback privind performanţa echitabil, onest, în timp util, adaptat la specificul
programului, situaţiilor şi personalităţii angajaţilor, axat pe
recunoaşterea şi răsplătirea celor mai bune performanţe
2.5. Dezvoltarea unui stil eficient de Folosirea unui stil convingător şi motivator bazat pe
comunicare interpersonală naturaleţe, sinceritate şi adoptarea tonului potrivit cu
limbajul trupului şi cu mesajul transmis
2.6. Edificarea echipei şi a relaţiilor Promovarea şi susţinerea vizibilă a puterii de lucru în
echipă, construirea unor relaţii bune de conlucrare, cu
colegii din toată organizaţia

De ce şi cum se explică faptul că astfel de competenţe sunt considerate de cea mai


mare importanţă?
În cazul primei categorii, practica a dovedit că de multe ori, problemele de eficienţă
organizaţională apar pentru că angajaţii nu se focalizează pe ce trebuie şi nu văd legătura
dintre ceea ce fac ei la locul de muncă şi îndeplinirea obiectivelor generale ale afacerii. Pentru
a asigura focalizarea şi alinierea, managerul trebuie să le comunice clar priorităţile de acţiune
şi aşteptările de performanţă. El trebuie să investească timp pentru a învăţa strategia de
afaceri, pe ce se axează, cum funcţionează şi inter-relaţionează organizaţia, astfel încât să fie
în măsură să transmită angajaţilor toate datele care le sunt necesare pentru a înţelege modul în
care să sprijine valorile afacerii şi să muncească eficient în cadrul organizaţiei. Acest proces
de învăţare şi împărtăşire trebuie să fie continuu în timp, asigurând trecerea de la nivelul
strategic la cel operativ (pe parcursul fiecărui an nevoile şi priorităţile afacerii sunt consolidate
prin menţinerea angajaţilor bine informaţi cu privire la evoluţiile în domeniu şi progresul
realizat în atingerea obiectivelor). Prin urmare, este extrem de important ca managerul să dea
o direcţie clară membrilor echipei sale, angajaţii având nevoie să înţeleagă exact:
→viziunea managerului referitoare la strategia pentru unitatea organizaţională coordonată

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 46


→modul în care această strategie se leagă de obiectivele de ansamblu ale organizaţiei
→de ce realizarea acestor obiective constituie o prioritate
→ce se aşteaptă de la ei pentru ca viziunea şi obiectivele să fie realizate.
În cazul celei de-a doua categorii, de asemenea există evidenţe ale practicii
organizaţionale care indică faptul că eficienţa şi performanţa se dezvoltă în mediile de lucru în
care managerii promovează un climat care încurajează angajaţii să colaboreze, să-şi exprime
ideile şi preocupările, şi să se informeze reciproc. Adică, un rol de maximă importanţă al
managerului este acela de a crea şi susţine (prin vorbe şi fapte) un climat al comunicării
deschise. Acesta se poate realiza prin contactul frecvent cu angajaţii, atât prin conversaţii
individuale (faţă în faţă), cât şi prin întâlniri/şedinţe ale echipei. Managerul trebuie să-şi
exercite abilităţile de ascultare activă pentru a demonstra interesul sincer faţă de ceea ce spun
angajaţii, încurajându-i, ghidându-i şi dezvoltându-i ca un veritabil antrenor. El trebuie să
promoveze cooperarea şi lucrul în echipă, să construiască şi să consolideze relaţiile interne şi
externe ale echipei (în cadrul organizaţiei). Şi, foarte important, trebuie să ofere în mod
regulat şi în timp util un feedback constructiv angajaţilor, fără a ezita să recunoască şi să
recompenseze rezultatele bune care apar.
În cele din urmă, managerii buni comunicatori sunt cei care cred cu tărie în puterea
comunicării de a-i ajuta să-şi atingă obiectivele şi transpun această credinţă în activitatea lor
de zi cu zi. Pur şi simplu ei dedică timpul şi efortul necesar pentru a comunica eficient cu
angajaţii. Şi, de obicei, sunt răsplătiţi prin rezultatele trainice generate de o forţă de muncă
bine informată, motivată şi productivă.

4.2. Tehnici de comunicare

Aplicarea în context organizaţional a principiilor, regulilor şi cerinţelor de comunicare


eficientă, ca şi formarea competenţelor manageriale de genul celor înainte menţionate, poate fi
facilitată prin instrumentarea anumitor tehnici generale (ex. de comunicare persuasivă,
asertivă, de ascultare activă, de feedback, etc.) şi specific manageriale (de ex. comunicarea
formală prin şedinţe, comunicarea informală de tip MBWA).
►Tehnicile de comunicare persuasivă urmăresc convingerea receptorului pentru a
accepta punctul de vedere al emiţătorului.
Pornind de la premisa că interlocutorul trebuie convins să creadă că ceea ce i se spune
este nu numai corect, dar şi că transpunerea în practică îi poate aduce beneficii (Prună, 2008,
p. 60), aceste tehnici presupun:
→analiza gradului de implicare a auditoriului, pentru a vedea măsura în care acesta este
afectat de ceea ce i se spune (dacă este puternic implicat e mult mai probabil să fie sensibil la
argumentele ce i se prezintă, ceea ce obligă la un comportament concentrat asupra construirii
de argumente solide, logice, ancorate în realitate);
→folosirea credibilităţii (credibilitatea emiţătorului în faţa auditoriului ţine de imaginea sa, de
prestigiu, competenţă, moralitate, de bunele intenţii percepute, şi afectează succesul acţiunii
de convingere);
→construirea unei baze comune (deoarece oamenii pot fi cel mai bine convinşi folosind
propriile lor argumente, este necesar să ne concentrăm mai întâi asupra opiniilor împărtăşite
de auditoriu, chiar şi în altă problemă decât cea în discuţie, şi doar apoi să trecem la aspectul
care ar putea să ne pună în dezacord);
→repetarea şi accentuarea poziţiei câştigate (schimbările de atitudine ale auditoriului sunt în
general tranzitorii, dar pot fi consolidate prin repetarea şi accentuarea poziţiei câştigate pentru
a se asigura înţelegerea şi reţinerea pe termen lung);
→folosirea emoţiilor, nu doar a logicii (puterea de convingere este profundă şi poate conduce
la schimbări stabile numai dacă reuşim să convingem nu doar “minţile“ ci şi “sufletele“).

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 47


►Tehnicile de comunicare asertivă facilitează adaptarea la situaţii conflictuale,
realizând un compromis între comunicarea pasivă (în care apare tendinţa exprimării unui
acord total cu ceea ce spune interlocutorul) şi cea agresivă (în care apare tendinţa contrară, de
dezacord şi impunere a propriilor opinii). Comunicarea asertivă este deschisă, directă şi
suficient de expresivă, permiţând exprimarea onestă a propriilor opinii şi sentimente precum şi
exercitarea drepturilor personale, fără a le desconsidera sau leza pe ale celorlalţi
(Communication Skills, Student Service Center, Wilfrid Laurier University,
www.mylaurier.ca/counselling). Practic, aceste tehnici presupun în esenţă dezvoltarea unor
comportamente individuale de comunicare asertivă, pentru care pot fi utile următoarele
recomandări (Myjob, 2007):
→Fii direct! (a fi direct în comunicare nu înseamnă a nu ţine cont de circumstanţe, deci este
esenţial să ştii ce să spui, când şi cum, dar să ţii cont şi de barierele care pot afecta mesajul).
→Cere feedback! (pentru a te asigura că ai fost bine înţeles, pune întrebări, solicită şi oferă
lămuriri şi argumente).
→Motivează-ţi spusele! (nu într-un mod care poate sugera că îţi cauţi scuze, ci prin argumente
solide, credibile, potrivite pentru a-ţi întări afirmaţiile).
→Fă complimente! (complimentele care sunt meritate, oneste, trebuie oferite şi acceptate cu
generozitate).
→Critică, dar constructiv! (atunci când cineva are un comportament greşit sau nedorit, poţi să
remarci acest lucru, dar în termeni pozitivi; încearcă să critici părţile negative ale
comportamentului şi nu persoana, oferind argumente şi alternative potrivite).
→Învaţă să spui NU! (atunci când e cazul, poţi refuza fără a face justificari inutile, dar
precizând pe scurt motivul refuzului şi menţinând o atitudine neagresivă).
→Atenţie! Comunicarea asertivă presupune o sinceritate care, în cazul persoanelor agresive,
poate avea efecte negative prin interpretari eronate, ghidate de furie şi impulsivitate. În
aceste condiţii, stabileşte clar ce este negociabil şi ce nu, în comunicare. Păstrează tot timpul
un comportament cooperant şi prietenos, dar fii ferm - repetă-ţi poziţia clar şi fără supărare.
Negociază ca între egali! Cere sugestii, controlează-ţi emoţiile şi nu răspunde nici cu
agresivitate şi nici cu supunere.

►Tehnicile ascultării active îşi au originile în abordarea conceptuală a psihologului


american Carl Rogers, bazată pe o serie de observaţii simple asupra comunicării interumane
(Niculae ş.a., 2006), precum următoarele:
▪oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc, deci, nu ascultă întregul mesaj care li se
transmite şi sunt mai degrabă preocupaţi de pregătirea propriului răspuns;
▪semnificaţia intenţionată a mesajului nu este automat transmisă prin comunicarea
verbală (de exemplu, persoanele care folosesc nuanţe tonice, sarcasme, metafore vor să
transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident);
▪adesea mesajele sunt decodificate incorect, fără ca participanţii la comunicare să afle
că au existat neînţelegeri. „Auzim doar jumătate din ceea ce ni se spune, înţelegem doar
jumătate din ce auzim, credem doar jumătate din ce înţelegem şi ne amintim doar jumătate din
ceea ce credem” (Walker, 2002, p.2).
Practic, fiecare dintre noi putem avea anumite deprinderi formate din obişnuinţă
(obiceiuri) care, chiar fără să ne dăm seama, ne împiedică să fim buni ascultători fie în viaţa
particulară, fie în cea profesională. Astfel de obiceiuri care trebuie evitate (Iovănuţ, 2001, pp.
29-35) sunt, de exemplu:
●ascultarea începută-oprită: acest obicei de ascultare provine tocmai din faptul că majoritatea
oamenilor gândesc de circa 4 ori mai repede decât vorbesc. Deci, ascultătorul are “timp liber
de gândire”cam 3/4 dintr-un minut de ascultare. Uneori, în loc să fie atent, să facă legături sau
să rezume ceea ce vorbitorul tocmai a spus, el utilizează acest timp pentru a se gândi la alte

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 48


lucruri. Adică începe să asculte şi apoi se opreşte. Această barieră se poate depăşi acordând
atenţia cuvenită nu numai cuvintelor rostite, ci şi semnalelor nonverbale trasmise de vorbitor,
pentru a înţelege adevărata semnificaţie a mesajului.
●ascultarea „ca un steag roşu”: pentru unii dintre noi, anumite cuvinte sunt ca un steag roşu
pentru un taur. Când le auzim ne supărăm şi reacţionăm aproape automat, fie intervenind şi
oprindu-l pe vorbitor, fie încetând să-l mai ascultăm. În acel moment pierdem contactul cu el
şi nu-l mai putem înţelege. Putem evita acest lucru descoperind care sunt cuvintele „steaguri
roşii” pentru noi personal şi încercând apoi să ne controlăm reacţiile la aceste cuvinte.
●ascultarea cu gândirea blocată: uneori ne decidem cam repede că fie subiectul, fie
vorbitorul este prea plictisitor şi că ceea ce ni se spune nu are nici un sens. Alteori ne grăbim
să tragem concluzia că putem spune dinainte ceea ce vorbitorul ştie sau ce va spune, deci nu
are rost să ascultăm deoarece nu vom auzi nimic nou. Însă nu putem să ştim cu siguranţă dacă
acest lucru este adevărat sau nu decât dacă mai întâi ascultăm.
●ascultarea „cu ochii ca sticla”: câteodată ne uităm în mod intens la o persoană care ne
vorbeşte şi dăm impresia că ascultăm, dar gândul nostru poate fi la alte lucruri sau locuri
îndepărtate. În acelaşi timp, fără să ne dăm seama, o expresie visătoare apare pe feţele noastre
şi ochii ne devin ca sticla. Însă, cu puţină experienţă, fiecare putem observa dacă cei cărora le
vorbim au o asemenea expresie, aşa cum şi ei pot vedea acest lucru la noi. Deci, pentru că
până la urmă nu reuşiţi să păcăliţi pe nimeni, încercaţi să amânaţi visele din timpul ascultării
pentru alte momente!
●”prea complicat pentru mine ca să ascult”: când ni se prezintă lucruri care ne par prea
complicate, suntem tentaţi să nu ascultăm. Totuşi, trebuie să facem un efort pentru a urmări
discuţia şi pentru a înţelege. S-ar putea să descoperim că subiectul şi discuţia sunt de fapt
interesante şi în final înţelegem ceea ce ni spune. Este posibil ca nici alţii din grup să nu
înţeleagă şi atunci este foarte util să avem curajul să punem întrebări de clarificare sau să
cerem exemplificări, atunci când este posibil.
●”nu clătina barca în timp ce asculţi”: în general, oamenilor nu le place să le fie contrazise
ideile şi părerile în care cred cu convingere, chiar dacă sunt bazate pe prejudecăţi. De aceea,
când cineva spune ceva care este în contradicţie cu ceea ce credem sau gândim noi, s-ar putea
ca în mod inconştient să începem să nu mai ascultăm, sau chiar să intrăm în defensivă şi să
răspundem cu un “contra-atac”. Chiar dacă vrem sa facem acest lucru, mai întâi este bine să
ascultăm şi să aflăm ce gândeşte vorbitorul. Conştientizând şi cealaltă latură a problemei
putem să o înţelegem mai bine şi să răspundem într-un mod argumentat, constructiv.
Asemenea obiceiuri au legătură cu tendinţa oamenilor de a percepe diferit stimulii
externi, în funcţie de ceea ce se aşteaptă, doresc sau au nevoie să audă, de experienţele
anterioare, de educaţia, cultura, atitudinile şi convingerile lor individuale (Cândea, R. şi
Cândea, D., 1996). Astfel se explică şi că principalele bariere în calea ascultării sunt:
●lipsa interesului şi dorinţei de a asculta: este cel mai important obstacol, deoarece blochează
practic ascultarea încă înainte de a începe. Motivele pot fi diverse. Un om poate fi nedispus să
asculte pe altcineva pentru că, de exemplu:
→preferă să vorbească, fiind convins că aşa îşi dovedeşte competenţa şi superioritatea;
→crede că vorbitorul este incompetent sau nu-i poate spune nimic nou;
→nu acceptă opinii diferite de ale sale, considerându-le un atac la propria persoană.
●atitudinile şi ideile preconcepute: avem tendinţa de a fi selectivi în ascultare, adică suntem
atenţi, înţelegem şi reţinem mai uşor atunci când vorbitorul ne place sau ne spune ceva ce ne
place. Nu la fel se întâmplă cu oamenii care fie că nu ne plac de la prima vedere, fie că am
auzit sau ni s-a întâmplat ceva ce nu ne-a convenit în legătură cu aceştia, crezându-ne astfel
automat îndreptăţiţi să nu facem efortul de a asculta ceea ce spun.
●diferenţele de statut: un ascultător care consideră că vorbitorul îi este inferior ca statut îi
poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau corecte, aşa cum un vorbitor cu

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 49


statut înalt este considerat de obicei corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca
atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete.
●egocentrismul (atitudine care pune interesele şi sentimentele personale mai presus de toate):
are ca manifestare tipică tendinţa ascultătorului de a respinge imediat un argument al
vorbitorului care este contrar intereselor sau sentimentelor proprii. Deci, în loc să ascultăm
pentru a recepţiona informaţii, a le înţelege, reţine şi folosi, ascultăm doar pentru a ne apăra
interesele şi/sau imaginea pe care o avem noi despre noi (imaginea de sine).
●tendinţa de polemică (tendinţa de a discuta în contradictoriu, sau de a adopta o atitudine
combativă): ascultătorul are tendinţa să contrazică vorbitorul imediat ce aude ceva cu care nu
este de acord, fără a-i mai asculta până la capăt mesajul. Astfel, adoptă o atitudine combativă
sau agresivă, care generează conflict şi alterează de fapt însăşi ideea de comunicare.
●limbajul neadaptat: persoanele cu un nivel superior de educaţie şi cultură au tendinţa de a se
exprima într-un mod mai greu de înţeles pentru oamenii obişnuiţi, aşa cum şi aceştia folosesc
deseori în discuţiile lor „jargonul profesional” (limbajul specific ocupaţiei pe care o au),
presupunând automat că toţi ceilalţi îi pot înţelege. Ca ascultători, chiar şi atunci când
limbajul vorbitorului pare să fie pe înţelesul nostru, suntem tentaţi să alegem acele sensuri ale
cuvintelor cu care suntem mai obişnuiţi. Deci, dacă între vorbitor şi ascultător există astfel de
diferenţe cultural-educaţionale şi semantice (referitoare la sensurile cuvintelor), neadaptarea
exprimării duce la neînţelegerea semnificaţiei reale a mesajului.
●rezistenţa la schimbare: oamenii tind să-şi menţină o anume stare de fapt (starea cu care s-au
obişnuit şi pe care, din acest motiv, o consideră cea mai potrivită pentru a-şi satisface
interesele şi nevoile în condiţii de efort cunoscute şi acceptabile). De aceea, ascultătorul
urmăreşte instinctiv dacă mesajul transmis îi ameninţă în vreun fel starea de fapt, adică dacă i
se sugerează sau i se pretinde să schimbe ceva. În acest caz, apare reacţia de împotrivire
(rezistenţă la schimbare) prin „decuplare” (nu mai ascultă), sau prin „filtrarea” conţinutului
mesajului (aude şi reţine doar ceea ce ar putea folosi ca argumente împotriva schimbării).
Aspectele prezentate până acum sugerează că oamenii pot adopta diferite stiluri de
ascultare, cele mai importante dintre acestea fiind redate în fig.4.1.

Ascultare Ascultare Ascultare


combativă pasivă
activă

Fig. 4.1. Principalele stiluri (tipuri) de ascultare


●Ascultarea combativă poate să apară atunci când ascultătorul este mai interesat să-şi
promoveze propriile opinii decât să înţeleagă şi să reţină ideile care îi sunt transmise. Acest tip
de ascultător caută tot timpul “pauze” în comunicare, pentru a interveni şi a-şi plasa replicile,
deci este permanent pe poziţie „de luptă” (are o atitudine combativă). Ascultătorul combativ
doar pretinde că ascultă, în realitate fiind preocupat doar să-şi formuleze ideile pentru a
ataca argumentele vorbitorului. Evident, acest stil de ascultare este ineficient, conducând la
confuzia şi nemulţumirea vorbitorului şi în cele din urmă la blocarea comunicării.
●Ascultarea pasivă nu înseamnă că ascultătorul adoptă o atitudine de dezinteres ci, din contră,
el este sincer interesat să audă şi să înţeleagă ce i se transmite. Numai că ascultă într-o „tăcere
absolută”, adică acceptă tacit tot ceea ce i se spune fără să verifice corectitudinea şi calitatea
conţinutului mesajului. Cu alte cuvinte, ascultătorul pasiv nu interacţionează (nu are niciun

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 50


fel de reacţie, nu solicită şi nici nu oferă feedback), transformând comunicarea într-un
monolog al vorbitorului.
●Ascultarea activă presupune o atitudine de implicare totală a ascultătorului pentru
înţelegerea exactă a semnificaţiei mesajului primit: înainte de a avea orice tip de reacţie, el
vrea să ştie ce gândeşte vorbitorul, ce interese şi ce sentimente are. Ascultătorul activ
interacţionează permanent, în diverse modalităţi, confirmând înţelegerea mesajului sau
solicitând explicit feedback de la vorbitor privind corecta receptare a acestuia şi apoi îşi
exprimă poziţia faţă de conţinutul transmis. Sunt trei tehnici relativ simple care, aplicate
corect, ne ajută să ascultăm activ:
→tăcerea: e important să ştim să păstrăm tăcerea demonstrând în acelaşi timp că suntem
atenţi, pentru a ajuta interlocutorul (vorbitorul) să-şi exprime sau să-şi caute ideile;
→interogarea: trebuie să ştim să punem întrebări potrivite, pe un ton potrivit, pentru a ne
clarifica şi a afla informaţii cât mai complete, pentru a ne asigura că înţelegem exact ce vrea
să ne transmită interlocutorul. Întrebările pe care le adresăm demonstrează că ascultăm şi
încurajăm comunicarea, iar răspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.
→parafrazarea (reformularea): uneori e necesar să reformulăm cu cuvinte proprii ceea ce
interlocutorul tocmai a rostit. Astfel, îi putem confirma că l-am înţeles, verificând în acelaşi
timp dacă i-am interpretat corect mesajul (ex: “Vreau să fiu sigur că vă înţeleg corect. Dvs.
spuneţi că…”; “Din câte am înţeles, doriţi să...”). Parafrazarea dă şansa interlocutorului să
judece ceea ce a spus şi îi arată că a fost ascultat. Este recomandat să o folosim mai ales atunci
când: ▪nu suntem absolut siguri că am înţeles ce ni s-a spus; ▪trebuie să ne clarificăm mesajul
înainte de a răspunde; ▪observăm o contradicţie în ceea ce ni s-a spus; ▪am avut o reactie
puternică la ceea ce am auzit şi am pierdut o parte din mesaj.
Ascultarea activă înseamnă „a auzi ceea ce oamenii spun de fapt” (Kloprogge, 2005,
p.16), impunând anumite caracteristici personale (numite de Rogers „consideraţii pozitive
absolute”), respectiv:
→comportarea caldă (dovedind aprecierea demnităţii şi respectul faţă de interlocutor);
→atitudinea deschisă (care reflectă sinceritatea, interesul, receptivitatea faţă de mesajul
transmis);
→empatia (capacitatea de a te transpune în situaţia celuilalt) implică atât analiza reacţiilor
interlocutorului, cât şi a propriilor reacţii în situaţii similare. „Întrebările mentale: „ce simte
acum interlocutorul”, „cum m-aş simţi în locul lui”, „ce mesaj încearcă să-mi transmită”, „cât
de importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte ar putea avea pentru el
un răspuns pozitiv? Dar negativ?” şi altele similare adresate eului, dar mai ales laturilor
ascunse ale personalităţii, pot favoriza creşterea capacităţii empatice” (Niculae ş.a. p. 53).
Rezumând aspectele anterior menţionate, tehnicile ascultării active constau în
receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul, astfel
încât acesta are dovada că este ascultat şi, în acelaşi timp, receptorul îşi clarifică şi îşi
confirmă impresiile. Esenţial în ascultarea activă este că dincolo de simpla receptare a
cuvintelor, e nevoie de concentrare asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective
care însoţeşte mesajele şi de încurajarea comunicării. Încurajarea interlocutorului poate fi
exprimată fie verbal (prin expresii ca: „este interesant ceea ce spui”, „continuă, te rog”,
ş.a.m.d.), fie nonverbal (ex. uşoara înclinare către înainte, menţinerea contactului vizual,
mâinile aşezate calm pe masă, indică atenţie şi răbdare). Asemănător, aprobările din cap,
zâmbetele, sugerarea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor să se exprime, îi arată
acestuia că este ascultat activ. Ca atitudini neindicate pot fi menţionate intervenţiile şi
întreruperile repetate ale vorbitorului pe parcursul expunerii (care pot abate de la firul logic al
vorbirii sau pot genera omisiuni), ori tăcerea prelungită (care poate induce sentimentul de
suspiciune, anxietate şi, în final, deformarea mesajului).

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 51


Într-o încercare de caracterizare succintă, ascultătorul activ se distinge prin anumite
deprinderi/abilităţi/atitudini, precum:
●Ascultă întreaga argumentaţie a vorbitorului, chiar dacă intenţionează să o refuze;
●Are răbdare şi ştie să tacă atunci când ascultă;
●Repetă ideile principale ale argumentaţiei vorbitorului şi ia notiţe dacă e cazul;
●Este atent la tot ce i se transmite (verbal şi nonverbal) şi gândeşte în continuu;
●Este flexibil în gândire;
●Judecă (evaluează) mesajul, nu persoana, şi doar după ce se asigură că a înţeles
(punând întrebări, parafrazând);
●Este obiectiv: nu critică şi nu argumentează inutil;
●Încurajează vorbitorul, dovedindu-i dorinţa reală de a-l asculta (prin mesaje verbale
şi nonverbale);
●Încearcă să creeze o stare de „rezonanţă” cu vorbitorul, care să contribuie la
transmiterea completă şi corectă a ideilor;
●Nu se grăbeşte să dea sfaturi şi să tragă concluzii „pripite”.
În concluzie, ascultarea activă necesită deprinderi, abilităţi, atitudini speciale şi un
efort susţinut, dar dă şi cele mai bune rezultate, fiind considerată una dintre cele mai
importante tehnici ale comunicării eficiente, deoarece:
→sprijină (susţine) comunicarea deschisă;
→reproduce şi îmbogăţeşte conţinutul informaţional al discuţiei;
→nu produce sentimente sau senzaţii negative;
→sporeşte atenţia faţă de partenerul de discuţie;
→reduce dificultăţile (greutăţile) de înţelegere;
→permite rezolvarea prin forţe proprii a problemelor;
→creează disponibilitatea de a asculta cu bunăvoinţă opinii diferite de cele proprii;
→reduce confuziile, divergenţele sau conflictele între părţi;
→permite reţinerea esenţei de conţinut în cazul unui volum mare de informaţii;
→îmbunătăţeşte climatul comunicării.

►Tehnicile de feedback sunt considerate extrem de utile în îmbunătăţirea comunicării


interpersonale în cadrul grupurilor/echipelor de muncă, permiţând urmărirea reacţiilor pe
care le are interlocutorul şi răspunsul adecvat la acestea, respectiv comunicarea „pe aceeaşi
lungime de undă” (Prună, 2008, p. 57).
În accepţiunea sa simplă, feedback-ul desemnează reacţia pe care receptorul o are faţă
de un mesaj şi pe care o transmite emiţătorului. Totuşi, vorbim de feedback şi atunci când
receptorul se asigură că a înţeles mesajul emiţătorului, dar şi atunci când acesta din urmă se
asigură că a fost înţeles corect de primul. Prin urmare, ambii sunt importanţi pentru valoarea
feedback-ului care constă, în esenţă, tocmai în răspunsul rezultat prin complementaritatea
acestora.
De aici se poate deduce că feedback-ul, ca tehnică de îmbunătăţire a comunicării:
→trebuie să se bazeze pe încrederea dintre emiţător şi receptor, să ia în considerare nevoile
amândurora şi să fie exprimat în termeni relevanţi pentru cel care îl primeşte;
→trebuie să fie concret, direct, clar şi mai degrabă specific decât general;
→trebuie oferit la momentul oportun, atunci când este solicitat;
→trebuie verificat cu privire la ceea ce receptorului i se pare a fi valid;
→trebuie să includă aspecte pe care receptorul poate să le înţeleagă şi să le transpună în fapte;
→trebuie să redea adevăratele sentimente sau judecăţi referitoare la comportamentele în
discuţie, să lămurească şi nu să creeze o altă confuzie.
Asigurarea condiţiilor înainte menţionate presupune aplicarea cu discernământ a
diferitelor tipuri şi forme de feedback (a se vedea tabelul 4.2.).

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 52


Tabelul 4.2: Tipuri şi forme de feedback

Tipul de Forme aferente tipului de feedback, precizări/exemplificări


feedback
Feedback 1. Feedback pozitiv – încearcă să menţină comunicarea în direcţia în care se află
evaluativ deja (ex. dacă la o discuţie între prieteni toată lumea este interesată şi ancorată
în temă, feedback-ul este pozitiv şi trebuie continuat în acelaşi sens).
2. Feedback negativ – încearcă să reducă sau să elimine comportamentele
ineficiente de comunicare.
3. Feedback formativ – este un mecanism de influenţare în contextul căruia
“scopul nu scuză mijloacele”, ci depinde direct de ce mijloace se vor utiliza.
Asociat feedback-ului negativ, se referă la o reformulare a situaţiei care să nu
deranjeze receptorii, chiar dacă ei ar merita să fie deranjaţi. În acest sens, o
formulare de genul: ”nu înţelegeţi nimic şi mai sunteţi şi dezinteresaţi” trebuie
înlocuită cu una precum ”se pare că trebuie modificate anumite lucruri pentru a
merge mai departe”.
Feedback 1. Feedback de sondare – este o formă de feedback des întâlnită în relaţiile de
nonevaluativ comunicare cotidiene, care implică solicitarea unei informări suplimentare din
partea interlocutorului, pentru clarificarea problemei.
2. Feedback de înţelegere – este o încercare de a înţelege adevărata semnificaţie
a celor spuse de cealaltă parte. Acest lucru se poate face prin parafrazare –
încurajându-l pe celălalt să îşi descrie în detaliu sentimentele/ideile şi încercând
a reda ceea ce spune folosind cuvintele lui. (Ex: “Înţeleg că tu vrei să spui
că....”). Scopul principal al parafrazării este acela de a limpezi exprimarea, a
evita neînţelegerile şi a adopta o atitudine binevoitoare.
3. Feedback suportiv – arată că problema pe care emitentul o consideră
importantă este apreciată ca atare şi de receptor, având şi valenţe psihologice
(pot fi exprimate îngrijorarea sinceră şi sprijinul faţă de problemele celuilalt, de
ex. “îmi pare rău să observ că ai probleme dar, dacă vrei să discutăm, încerc să
te ajut atât cât pot”.
4. Feedback de tip „mesaj-eu” – este folosit pentru a contrabalansa modalitatea
prin care, de obicei, mesajul negativ este centrat asupra interlocutorului (de ex.
în loc să spunem pur şi simplu “mă deranjezi”, putem spune ”nu mã simt bine şi
nu pot discuta acum cu tine”. Astfel obţinem ce ne dorim, fără a jigni în vreun
fel interlocutorul).
Sursă: prelucrare după Prună, 2008, pp. 56-57

►Şedinţa este o metodă de management care în contextul comunicării manageriale


poate fi considerată o tehnică uzuală de comunicare formală, aplicându-se frecvent pentru
dezbaterea/rezolvarea unor probleme, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o
persoană. În funcţie de obiectivul concret urmărit, pot fi organizate diferite tipuri de şedinţe
(Niculae ş.a., 2006, p. 55), respectiv:
→decizionale (pentru adoptarea unor decizii, îndeosebi strategice şi tactice);
→de informare (pentru transmiterea sau colectarea de informaţii; se pot desfăşura periodic,
conform unui calendar prestabilit, dar şi ocazional, atunci când intervin situaţii speciale);
→de exploatare/prospectare (pentru cercetarea implicaţiilor unor decizii adoptate ori a unor
situaţii speciale previzibile în viitor, identificarea de soluţii alternative la diferite probleme,
etc.; se bazează pe stimularea şi exploatarea potenţialului de creativitate al personalului);
→de armonizare (pentru sincronizarea deciziilor şi acţiunilor membrilor organizaţiei plasaţi
în diferite compartimente şi niveluri ierarhice, participanţi la realizarea unor sarcini comune);
→eterogene (combină obiectivele şi mijloacele de acţiune specifice tipurilor anterioare).
Caracterul formal al şedinţei este dat de faptul că are obiective specifice direct legate
de obiectivele organizaţiei, reuneşte participanţi care au competenţa formală cerută de

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 53


specificul ei şi este consemnată în scris (prin documente oficiale – tipic, procese verbale).
Chiar dacă în general sunt bine cunoscute, regulile de bună desfăşurare a şedinţelor sunt destul
de des încălcate în practică. Premisele realizării obiectivului comunicării prin şedinţe ţin de
modul concret al interacţiunii celor două părţi (persoana coordonatoare/conducătorul şedinţei
şi participanţii). Câteva recomandări utile în acest sens (Niculae ş.a., 2006, p. 60) sunt
următoarele:
→în calitatea sa de animator al reuniunii, conducătorului şedinţei i se recomandă: •să se
asigure că fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar şi înţeles corect de participanţi; •să
încurajeze la discuţii toţi participanţii şi, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniţi; •să evite să
domine discuţia sau să permită acest lucru vreunui participant; •să practice ascultarea activă,
indiferent dacă este de acord sau nu cu punctul de vedere expus; •să limiteze intervenţiile
celor prea vorbăreţi, subiectivi sau repetitivi; •să urmărească încadrarea în timpul prestabilit
de comun acord; •să se asigure că deciziile, soluţiile, măsurile adoptate au fost înţelese şi
înregistrate în procesul verbal şi difuzate participanţilor, cel mai târziu a doua zi.
→participanţilor la şedinţă li se recomandă: •să fie punctuali; •să se pregătească atent şi cu
suficient timp înainte de şedinţă, parcurgând materialele şi notându-şi ideile intervenţiei; •să-i
asculte atent pe ceilalţi vorbitori; •în momentul intervenţiei, să se adreseze conducătorului
şedinţei şi nu celorlalţi participanţi; •în intervenţia lor să fie concişi, la obiect, şi apoi să
păstreze tăcerea; •să-şi controleze reacţiile, comportamentul şi subiectivitatea.

►În contextul comunicării neformale, o tehnică managerială consacrată la nivel


internaţional este cea denumită Management by Walking Around (MBWA), tradusă în unele
materiale în limba română ca „management prin plimbări la locul de muncă”.
Originile termenului sunt legate de anii de început ai cunoscutei companii Hewlett-
Packard (H-P) ai cărei fondatori – Bill Hewlett şi Dave Packard – au promovat un stil de
management activ pe care l-au numit MBWA. În termeni simpli, au determinat managerii
companiei să „se desprindă” de birourile lor şi să-şi folosească mai mult din timpul de muncă
vizitând angajaţii, clienţii şi furnizorii (Serrat, 2009; Wikipedia). Astfel, managerii au fost
încurajaţi să devină mai vizibili şi mai accesibili, să încerce să-şi cunoască mai bine
subordonaţii şi colaboratorii externi (clienţi, furnizori) şi să le înţeleagă munca. Filosofia de
afaceri a celor doi, axată pe respectul profund faţă de oameni, a evoluat într-un management
descentralizat, informal, bazat pe un stil de comunicare relaxată, colegială, în opoziţie cu
managementul tradiţional rigid, de tip comandă-control.
Sub o denumire uşor nuanţată (managing by wandering around) această practică a fost
popularizată la începutul anilor 1980 de Tom Peters şi Robert Waterman, fiind descrisă ca
fundament al leadershipului şi excelenţei în faimoasa lor carte rămasă referenţială în
management „În căutarea excelenţei” (In Search of Excellence, New York: Harper & Row,
1982). Având în vedere nuanţarea terminologică menţionată ca şi cele două componente ale
comunicării manageriale (internă, cu angajaţii şi externă, cu clienţii şi furnizorii) care apar
implicit în abordarea originală H-P, o traducere mai potrivită în limba română ar putea fi cea
de management prin vizite de lucru.
Argumentat prin numeroasele exemple ale cazuisticii internaţionale care dovedesc
ineficienţa stilului de comandă-control în organizaţiile moderne contemporane, MBWA a
trecut „testul timpului” fiind considerat în prezent o tehnică eficientă, la îndemâna oricărui
manager. „Cu excepţia organizaţiilor virtuale – şi cei mai mulţi dintre noi nu lucrăm încă în
acestea, chiar dacă interacţionăm cu ele în diverse împrejurări – interacţiunea faţă în faţă
rămâne o modalitate sigură de a primi şi a da feedback, oriunde managerii au de-a face cu
personalul în mod regulat. De ce? Deoarece personalul şi nu managerii creează produsele unei
organizaţii şi îi livrează serviciile, iar aprecierea acestui fapt poate proveni numai din
cunoaşterea a ceea ce se întâmplă pe teren. Deoarece oamenii trăiesc pentru a face parte din

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 54


ceva, iar apropierea dintre ei deschide mai multe linii de comunicare informală şi întăreşte
dinamica şi performanţa echipei” (Serrat, 2009, p. 2).
Între avantajele MBWA, pe lângă consecinţele benefice vizibile ale „scurtcircuitării”
canalelor formale de comunicare verticală (de ex: viteză şi precizie sporite, timp şi costuri
reduse de vehiculare a informaţiilor), mai pot fi menţionate: •facilitarea construirii unor relaţii
de conlucrare durabile, bazate pe încredere (intra şi interorganizaţionale); •motivarea
personalului şi încurajarea implicării acestuia în realizarea obiectivelor individuale şi
colective (de grup şi organizaţionale), prin sugerarea faptului că managementul este activ
interesat de oameni; •întărirea capacităţii de schimbare culturală şi de direcţionare a acesteia
către performanţa organizaţională superioară; •imprimarea unui caracter mai puţin formal
muncii, împrospătarea valorilor organizaţionale şi crearea unei organizaţii „sănătoase”.
Aplicarea MBWA impune anumite cerinţe speciale managerilor, precum: implicare
personală reală; respect şi interes natural faţă de oameni, de munca şi de problemele lor;
abilităţi foarte bune de ascultare activă, de cooperare, de lucru în echipă şi de leadership.
Câteva sfaturi practice utile pentru managerii care doresc să aplice această tehnică (Serrat,
2009) sunt următoarele:
→faceţi vizite de lucru cât de des puteţi, dar neapărat periodic şi de preferat zilnic;
→fiţi relaxaţi pe parcursul acestor vizite;
→împărtăşiţi şi culegeţi veşti bune;
→vorbiţi despre familie, hobbiuri, sport, vacanţă;
→observaţi şi ascultaţi fără a judeca;
→încercaţi să atrageţi idei şi propuneri pentru îmbunătăţirea activităţilor, produselor,
serviciilor organizaţiei;
→dovediţi-vă preocuparea faţă de problemele şi preocupările exprimate (formulaţi răspunsuri,
păreri în legătură cu acestea);
→acordaţi atenţie realizărilor personalului, recunoscându-le public;
→creaţi-vă o imagine de antrenor şi de mentor, nu de inspector;
→oferiţi ajutor oamenilor atunci când au nevoie (imediat, la faţa locului);
→utilizaţi oportunitatea (oferită de vizită) pentru a transmite valorile organizaţiei (în sensul de
a le comunica astfel încât să fie înţelese şi împărtăşite de oameni);
→spuneţi şi ascultaţi povestirile cu valoare sentimentală, din „zestrea” organizaţiei;
→împărtăşiţi-vă visurile;
→distraţi-vă.

4.3. Abilităţi de comunicare verbală şi nonverbală

Din descrierile celor câteva tehnici incluse în secţiunea anterioară (reprezentând doar o
mică parte din instrumentarul utilizabil în comunicarea managerială) se poate observa că
aplicarea acestora este legată de anumite caracteristici, deprinderi, atitudini comportamentale
ale participanţilor la procesul de comunicare. Generic, acestea pot fi desemnate ca abilităţi de
comunicare. În particular, ele sunt diferenţiate în funcţie de activităţile elementare ale
comunicării la care se referă (vorbit, ascultat, scris, citit) şi includ elemente asociate cu
comunicarea verbală şi nonverbală (depinzând de specificul situaţiei/contextului).
În continuare sunt prezentate câteva aspecte ţinând de specificul comunicării verbale şi
nonverbale (conform Luca, 2004, pp. 12-16) a căror cunoaştere este esenţială pentru formarea
şi dezvoltarea abilităţilor de comunicare.
►Comunicarea verbală
Folosind drept cod cuvintele limbii, comunicarea verbală presupune abilităţi primare
lingvistice de utilizare a cuvintelor conform regulilor lexicale şi gramaticale şi poate fi orală
(implicând abilităţi de vorbit/ascultat) sau scrisă (implicând abilităţi de scris/citit). La modul

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 55


general, abilităţile lingvistice descriu capacitatea unei persoane de a-şi transpune gândurile,
trăirile, intenţiile în cuvinte sau de a înţelege un mesaj receptat. Atunci când emiţătorul şi
receptorul au abilităţi lingvistice diferite este nevoie ca cel care a iniţiat comunicarea să-şi
“ajusteze” mesajul la nivelul de înţelegere al receptorului, deci să dispună de abilităţi socio-
comunicaţionale.
Pe de altă parte, conţinutul şi forma pe care o iau mesajele verbale diferă în funcţie de
natura situaţiei, de istoricul relaţiei dintre participanţii la comunicare, de normele de adresare
asociate unui anumit statut. Folosirea acestor norme de către emiţător semnalează implicit
receptorului informaţii despre atitudinea, sentimentele, intenţiile lui, despre apartenenţa la un
anumit grup social, precizează natura relaţiei interpersonale sau a interacţiunii. De exemplu,
folosim persoana a II-a singular şi numele de botez în relaţiile apropiate, informale, între
parteneri cu statut egal sau apropiat şi persoana a II-a plural, numele de familie şi eventual
titlul, funcţia sau o altă formulă de politeţe pentru cei cu statut social mai înalt sau cu care
relaţia este mai distantă. În plus, normele de adresare diferă de la o cultură la alta şi chiar de la
o clasă socială la alta. Spre exemplu în clasele sociale înalte este mai frecventă adresarea cu
formule respectuoase şi distante, aşa cum liderul unui grup îşi menţine statutul vorbind mai
frecvent.
►Comunicarea nonverbală
Concomitent cu comunicarea verbală, fiecare participant la procesul de comunicare
foloseşte o serie de alte coduri, nonverbale, care au rolul de a acompania şi nuanţa
semnificaţiile, de a le contextualiza, în general de a facilita înţelegerea intenţiilor emiţătorului.
Adoptând normele de comunicare verbală şi nonverbală, individul îşi precizează, într-o
manieră implicită, poziţia pe care o adoptă în interacţiunea socială şi dorinţa sa de a fi tratat în
conformitate cu această poziţie de către ceilalţi participanţi la comunicare. Cunoaşterea
particularităţilor de comunicare nonverbală ale unui grup este esenţială pentru o persoană din
exterior care doreşte să comunice eficient cu membrii săi. Principalele elemente ale
comunicării nonverbale, rolul/funcţiile şi posibilele lor implicaţii asupra mesajului transmis
sunt prezentate succint în continuare.
●Contactul vizual dintre două persoane furnizează o serie de informaţii de context
importante pentru interpretarea mesajelor parvenite pe celelalte canale: direcţia privirii poate
indica interesul sau intenţiile interlocutorului; mişcările oculare sunt şi ele sugestive în
privinţa trăirilor şi intenţiilor. Privirea directă, ochi-în-ochi, este semnul atenţiei pe care ţi-o
acordă celălalt şi sugerează forma de interacţiune ce va urma (eventualele intenţii agresive,
faptul că doreşte să-ţi spună ceva sau dimpotrivă, aşteaptă un răspuns). În culturile vestice
privirea directă semnifică deschidere spre comunicare, iar evitarea ei este interpretată ca
nesinceritate, tendinţa de a-şi ascunde intenţiile. Unele culturi orientale au norme care interzic
să priveşti în ochi o persoană mai în vârstă, de sex opus sau superioară ca statut social, gestul
având semnificaţia sfidării şi lipsei de respect. Privirea are importante funcţii de comunicare
în registrul afectiv: frecvenţa şi durata ei pot fi semn de simpatie, de atracţie, într-un context
pozitiv şi provoacă reciprocitatea trăirii, pe câtă vreme într-un context negativ, frecvenţa
excesivă a privirii poate fi interpretată ca semn de agresivitate şi provoacă scăderea atracţiei.
Privirea insistentă poate fi neplăcută şi pentru că în tot regnul animal ea este un semn de
dominare. Mărimea pupilei, ca automatism de acomodare al analizatorului vizual, provoacă
fenomene de simpatie (pupile dilatate) sau antipatie (pupile contractate). Diferenţa nu este
sesizată conştient, dar contribuie la formarea percepţiei şi la interpretarea globală a celuilalt.
●Normele spaţiale constituie o formă de comunicare nonverbală a distanţei sociale
şi/sau afective dintre interlocutori. Ele variază, ca dimensiune, de la o cultură la alta, dar sunt
structurate pe patru niveluri de proximitate:
→spaţiul intim (aproximativ 45 cm), rezervat relaţiilor foarte apropiate, presupune atingerea şi
mirosirea celuilalt;

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 56


→spaţiul personal, (aproximativ 90 cm), în care au acces persoane cunoscute şi apropiate, dar
nu intime – prieteni, colegi etc;
→spaţiul oficial (aproximativ 120 cm) în care au loc interacţiunile în sensul cel mai larg, între
parteneri care se cunosc, dar nu au relaţii apropiate, este cu atât mai mare cu cât distanţa
socială este mai mare;
→spaţiul public (de regulă peste 150 cm) presupune simpla existenţă într-un spaţiu comun
fără nici o relaţie directă. Dacă cineva vi se adresează de la o distanţă mai mare de 2 m
(distanţă de la care personale sunt doar saluturile) înseamnă că vrea ca toată lumea să audă ce
vă spune. Distanţa normală pentru o comunicare oficială dintre un individ şi un grup este de 3
- 6 m, sub această distanţă fizică fiind imposibilă menţinerea distanţei „psihologice” necesare
acestui tip de comunicare.
În comunicarea cu persoane aparţinând unor culturi diferite, neînţelegerile sunt
generate nu numai de imperfecţiunea comunicării lingvistice (unul sau ambii parteneri nu sunt
vorbitori nativi ai limbii în care are loc comunicarea - de exemplu un român şi un japonez
vorbind limba engleză), ci şi de aspecte ale comunicării nonverbale, pentru care cele două
culturi au norme diferite. Fiecare interlocutor are tendinţa să folosească în mod neconştientizat
propriile "coduri nonverbale" (pe care le-a învăţat încă din copilărie şi care au devenit parte
integrantă a deprinderilor sale comportamentale) atât în exprimarea proprie (emisie), cât şi în
"descifrarea" comportamentului celuilalt (recepţie). Există culturi "distante" cum sunt cele
occidentale (în special cele anglo-saxone) sau cele extrem-orientale (chineză şi japoneză),
care au distanţe interpersonale mari (nu este permisă atingerea celuilalt decât în interacţiuni
intime) şi culturi mai puţin distante, cum este şi a noastră, care permit "intruziunea" în spaţiul
intim al celuilalt în derularea unor comunicări personale sau chiar oficiale. Chinezii, de
exemplu, detestă să fie atinşi, bătuţi pe spate în semn de prietenie sau să dea mâna.
Deosebirile dintre modul în care interpretează fiecare participant la comunicare
spaţialitatea pot afecta derularea comunicării verbale. Dacă aveţi o conversaţie oficială cu
cineva dintr-o cultură "distantă" şi apare, la un moment dat o stare de stânjeneală
inexplicabilă, discuţia trenează, interlocutorul încearcă să interpună diferite obstacole între el
şi dumneavoastră (îşi încrucişează braţele, se dă un pas înapoi, se "refugiază" îndărătul unui
scaun sau al unei mese), înseamnă că aţi intrat în spaţiul lui intim sau personal şi el se simte
incapabil să continue conversaţia până nu restabileşte distanţa potrivită pentru tipul de
comunicare respectiv.
Când cel care iniţiază comunicarea are o poziţie socială mai înaltă, distanţa spaţială nu
este afectată de diferenţa de statut, el simţindu-se liber să adopte ce distanţă psihologică
doreşte. În caz contrar (dacă rangul social este mai scăzut decât al interlocutorului),
comportamentul lui este constrâns de normele de politeţe, el trebuind să păstreze distanţa
"potrivită".
În interacţiuni pozitive creşterea proximităţii este asociată creşterii atracţiei, pe când în
interacţiuni negative creşterea proximităţii duce la creşterea respingerii şi a agresivităţii. Între
durata, frecvenţa contactului vizual, mimică, gesturi (corelate între ele) şi distanţa spaţială
relaţia este invers proporţională, ca şi cum aceste forme de comunicare nonverbală s-ar
compensa reciproc, pentru a stabili un echilibru în marcarea intimităţii/distanţei psihologice.
Creşterea gradului de intimitate pe o dimensiune comportamentală nonverbală este însoţită de
o scădere compensatorie pe o altă dimensiune nonverbală: cu cât persoanele sunt situate la o
distanţă mai mare, cu atât au tendinţa de a se privi mai des şi, cu cât ele se apropie spaţial, au
tendinţa de a se privi mai puţin. În timp ce vorbesc, interlocutorii se privesc în ochi, dar o
privire prea fixă fiind percepută ca prea intimă şi stânjenitoare, direcţia ei se comută periodic
pe diferite elemente ale fizionomiei celuilalt sau pe obiecte din fundal.
Atunci când apropierea spaţială este prea mare într-o conversaţie, distanţa
"psihologică" poate fi impusă prin afişarea unei mimici distante şi a unei priviri fixe. În marile

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 57


oraşe, proximitatea nedorită impusă de aglomeraţie (pe stradă, în mijloacele de transport în
comun, oamenii se ating, ceea ce este extrem de stânjenitor, dar inevitabil!) duce la
dezvoltarea unor adevărate strategii de evitare a privirii celuilalt.
●Expresia facială este modalitatea de comunicare nonverbală cea mai complexă, atât
datorită faptului că reflectă trăirea emoţională şi, prin aceasta, îndeplineşte o funcţie
reglatorie, cât şi datorită regulilor de afişare care constituie un limbaj secundar, prin care se
comunică intenţionat şi explicit celuilalt stări emoţionale. Afectele fundamentale (surpriză,
furie, bucurie etc.) sunt exprimate în mod reflex, prin mecanisme neuro-musculare înnăscute,
comune tuturor oamenilor dar, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile cognitive ale copilului
(percepţie, gândire) el învaţă şi devine capabil să exprime emoţii complexe (prin controlul
conştient al musculaturii faciale) în sensul intensificării, atenuării, neutralizării sau chiar
compunerii deliberate de expresii emoţionale, nu întotdeauna concordante cu trăirea reală!
Există diferenţe individuale în privinţa expresivităţii emoţionale, dar variabilitatea este totuşi
ghidată de norme specifice unei anumite culturi sau subculturi.
●Mai puţin reglementate decât expresia facială, gesturile şi tonul vocii (comunicarea
vocală) trădează în mare măsură emoţiile reale, fiind mai puţin controlabile voluntar.
Gesturile sunt mişcări făcute cu întregul corp sau doar cu unele segmente ale lui şi pot
îndeplini funcţii diferite:
→gesturi ilustratoare - de întărire a mesajului verbal (exemplu: negarea prin clătinarea
capului sau a palmei); ele nu au un înţeles propriu, semnificaţia lor putând fi înţeleasă numai
prin asociere cu cuvintele pe care le-au însoţit;
→gesturi adaptoare - care indică stări emoţionale, dar nu fac parte decât secvenţial din
comportament (exemplu: ne acoperim ochii când nu vrem să vedem ceva sau întoarcem
capul); ele sunt neintenţionate şi, de multe ori, greu de controlat;
→gesturi emblemă - care înlocuiesc mesajul verbal (au un înţeles de sine stătător) şi constituie
convenţii specifice unei anumite culturi (exemplu: V de la victorie, în al II-lea Război
mondial). Gesturile emblemă sunt de obicei strict ritualizate - plecăciunea şi salutul se fac în
concordanţă cu tipul de interacţiune: salutăm cu gesturi diferite o persoană necunoscută atunci
când intrăm într-o încăpere, un şef, o persoană pe care o admirăm, dar nu o cunoaştem prea
bine, colegii, prietenii, părinţii, fraţii. Desigur, în fiecare din situaţiile enumerate folosim,
simultan cu gestul emblemă, o anume formulă verbală de salut, potrivită tipului de relaţie şi
situaţiei în care are loc interacţiunea.
Comunicarea vocală este intrinsec legată de vorbire, având nenumărate aspecte care
particularizează semnificaţia acesteia. Acelaşi cuvânt dobândeşte înţelesuri diferite în funcţie
de pronunţia folosită, intonaţie, accente, inflexiuni ale vocii, timbru, ritmul vorbirii, pauze
semnificative. Vorbirea pe un ton ridicat şi cu multe inflexiuni trădează iritare şi dorinţa de a
domina într-o dispută, pronunţia răspicată şi tare a cuvintelor trădează (comunică) mânie,
încetineala şi monotonia - plictiseală etc. Pe lângă funcţia de comunicare a stărilor
emoţionale, indicii vocali furnizează interlocutorului o serie de informaţii suplimentare despre
originea socială a vorbitorului, intenţii, atitudini faţă de interlocutor şi faţă de situaţie etc şi
constituie un canal important în comunicarea directă, faţă în faţă, dar mai ales în cea
intermediată de telefon, de exemplu, când suntem lipsiţi de indici nonverbali vizuali (mimică,
gesturi) care să completeze semnificaţia mesajului. Pauzele nongramaticale (există şi pauze
gramaticale, care constituie punctuaţia "sonoră", la capătul unor secvenţe de propoziţie sau de
frază) pe care vorbitorul le interpune în discursul său furnizează indicii despre discursul
interior (pauze în punctele critice), căutarea termenilor (pauze înaintea unor termeni
neobişnuiţi, aleşi cu grijă), planul comunicării.
●În sfârşit, discordanţa dintre cuvinte şi diferitele aspecte ale comunicării nonverbale
poate fi un indiciu de nesinceritate: minciuna este trădată prin contact vizual diminuat, mai
multe încuviinţări din cap, zâmbete mai rare, mai multe gesturi şi mişcări ale corpului,

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 58


direcţionare redusă în orientarea posturală, modificări în cadenţa vorbirii (vorbire mai rară, cu
şovăieli, bâlbâieli), ridicarea vocii şi o latenţă mai mare în răspunsuri. Totuşi, trebuie reţinut
că nu în toate cazurile când cineva prezintă astfel de modificări ale comportamentului
nonverbal este vorba de minciună; ele pot să apară şi atunci când respectiva persoană este
foarte emoţionată sau iritată.

4.4. Tactici de comunicare şi semnificaţii ale mesajelor nonverbale în negociere

Orice negociere implică în mod incontestabil comunicarea între participanţii la acest


proces. Negocierea se desfăşoară prin comunicare şi în cadrul acesteia. Fie că sunt doi sau
mai mulţi participanţi constituiţi în echipe, aceştia se vor afla întotdeauna într-o situaţie de
comunicare, în scopul realizării unui acord reciproc acceptat. Specificitatea comunicării în
negociere poate fi pusă în evidenţă printr-o serie de tehnici şi tactici verbale şi nonverbale,
prezentate succint în această secţiune (conform Chiriacescu, 2003, cap. 5-6, p. a II a).
Tehnicile de comunicare în contextul negocierii desemnează demersurile de acţiune
ale negociatorului în vederea realizării obiectivului stabilit, acţiuni ce răspund de fapt la
întrebarea “cum trebuie făcut ?”
Ele sunt destinate să producă o concertare a acţiunilor în situaţia de confruntare a
poziţiilor, caracterizându-se printr-o logică globală, dincolo de incidente, la care negociatorul
va apela la un moment dat. Prin evidenţierea diferitelor categorii de tehnici aplicabile cu
succes la masa tratativelor, literatura de specialitate pune la dispoziţia managerilor şi celorlalţi
participanţi la comunicările de negociere diferite scenarii de rezolvare ale unor situaţii cu care
aceştia se pot confrunta (a se vedea tabelul 4.3.).
Dacă tehnicile sunt cele care structurează negocierea în mod global, tacticile sunt cele
care o vor realiza propriu-zis, o vor “executa”, în mod fragmentar, localizând acţiunile
conform unor anumite faze - bine determinate - sau conform unor anumite circumstanţe.
Literatura de specialitate defineşte uneori tacticile drept “tehnici fragmentare”, ceea ce explică
şi faptul că, de multe ori, sunt folosite denumiri comune pentru unele tehnici şi tactici.
Tacticile se folosesc de cele mai multe ori în mod spontan, în funcţie de dinamica parţial
imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde atât de circumstanţe cât şi de
personalitatea, experienţa şi abilitatea negociatorului. Astfel este necesară o gândire creativă şi
flexibilă în momentul selectării tacticii adecvate, adaptate conjuncturii dar şi personalităţii şi
culturii partenerului. În continuare sunt menţionate şi exemplificate câteva categorii de tactici
aferente negocierilor interactive (de cooperare) şi celor distributive (conflictuale).
Tacticile folosite în negocierea interactivă (de cooperare) pot fi de două categorii:
►tactici de convingere, inclusiv prin manipulare: ▪promisiunea condiţionată (“Dacă marfa
furnizată de dvs. va satisface din punct de vedere calitativ clienţii noştri, vom comanda
cantităţi suplimentare”); ▪aprecierea pozitivă a partenerului (“Am apreciat întotdeauna
promptitudinea cu care aţi răspuns solicitărilor”); ▪apelul la norme (“Cunoaşteţi că în
asemenea situaţii uzanţa indică folosirea unei garanţii bancare...”); ▪propunerea de testări
(“Pentru a vă convinge că nu avem nimic împotrivă, organizăm o testare a echipamentului”);
▪oferirea de garanţii (“Termenul de garanţie oferit de noi depăşeşte pe cel al altor
producători”); ▪propunerea de arbitraj/mediatori (“În cazul unor dispute, sperăm să rezolvăm
situaţia apelând la un arbitru ales de comun acord.”); ▪căutarea de alianţe (“Banca X va
garanta rambursarea creditului”); ▪punerea între paranteze a unei dificultăţi (“Propunem să
revenim asupra nivelului preţului după ce vom stabili condiţiile de livrare”).
►tactici care nu vizează manipularea partenerului: ▪promisiunea credibilă, fermă (“Veţi
primi răspunsul nostru imediat ce vom studia documentaţia bancară”); ▪jocul cu cărţile pe faţă
(“Marca dvs. pentru acest produs reprezintă în mod cert o garanţie pentru noi”); ▪reciprocitate
în acordarea avantajelor (“Suntem de acord cu acordarea unei reduceri de preţ de 10% dacă

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 59


dvs. vă veţi ocupa de obţinerea documentelor de transport”); ▪reformularea (“Deci consideraţi
că noi va trebui să ne adresăm Băncii X”); ▪propunerea constructivă (“Să discutăm împreună
găsirea unor noi surse de finanţare a proiectului”); ▪aducerea în discuţie a unor elemente noi
pentru ca negocierea să progreseze (“Ne interesează acest nou produs al dvs, dar mai întâi să
finalizăm acest contract”); ▪abţinerea (prin amânarea răspunsului în aşteptarea unui moment
prielnic, oprirea propriului discurs pentru a-l asculta pe partener, trecerea sub tăcere a unor
aspecte dificile, spunând doar ce este necesar).

Tabelul 4.3: Exemple privind diferitele categorii de tehnici de comunicare în negociere

Categoria de Exemplificări
tehnici
Tehnici ce ▪tehnica decupajului (discutarea problemei punct cu punct fără o globalizare a
vizează rezultatelor parţiale), ▪tehnica articulării (considerarea negocierii în sensul
obiectivul realizării echilibrului global), ▪tehnicile de lărgire şi de transformare (abordarea
propriu-zis al obiectului dintr-un alt unghi, sau de introducere a unei noi mize într-un moment
negocierii critic al negocierii)
Tehnici ▪globalizarea(găsirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al
subsidiare negocierii), ▪tehnica “pivoţilor falşi” (introducerea unor pretenţii suplimentare
exagerate, retrase în faţa refuzului partenerului, în schimbul unor concesii
corespunzătoare), ▪tehnica “bilanţului” (prezentarea situaţiei în termeni
avantajoşi pentru partener şi dezavantajoşi pentru emiţător), ▪tehnica
manipulării timpului (tragerea de timp, pauzele, scurtarea perioadei de
negociere, etc.), ▪tehnica “celor patru trepte” (ierarhizarea soluţiilor conform
propriului interes şi a şanselor de acceptabilitate din partea partenerului),
▪tehnica “prafului în ochi” (supralicitarea valorii unei concesii minime cerute
de partener)
Tehnici ▪tehnica “învăluirii” (adresându-se sentimentelor, negociatorul încearcă să
emoţionale adoarmă spiritul critic al partenerului), ▪tehnica “enervării” partenerului (se
realizează prin crearea intenţionată a unei stări de emoţie, tensiune, stress),
▪tehnica culpabilizării (prin sublinierea sau chiar dramatizarea unei greşeli
minore sau a unor necesităţi se caută obţinerea de avantaje)
Tehnici “duale” ▪tehnica “celor două feţe ale lui Ianus” (negociatorul nu îşi declară întreaga sa
putere de decizie în negociere în avantajul său, precum câştigarea unui timp de
gândire, tergiversări, evitarea unui răspuns direct etc.), ▪tehnica “Marele
Patron” (amânarea deciziilor, semnării, contractului până la apariţia unui alt
negociator investit cu putere de decizie, etc., exasperând pe partener), ▪tehnica
“Da, dar...” (partenerul este de acord cu propunerile făcute, dar fiecare
propunere este însoţită de o cerere complet nouă), ▪tehnica implicării altor
parteneri în negociere (introducerea unor noi negociatori care îşi exprimă
dezacordul faţă de cele stabilite anterior)
Tehnici ▪tehnica ultimativă (se acţionează împotrivă aşteptărilor şi chiar a intereselor
extremiste celeilalte părţi, fără a se cunoaşte reacţia acesteia), ▪tehnica “faptului împlinit”
(se elimină partenerului posibilitatea oricărei alternative, fiind o tehnică
riscantă), ▪tehnica ameninţării (ca metodă de agresare apare fie ca rod al
premeditării/planificării, fie din reacţii de ordin emoţional).
Sursă: prelucrare după Chiriacescu, 2003, cap. 6, partea a II a

Tacticile folosite în negocierea distributivă (conflictuală) sunt mult mai diverse şi mai
numeroase, incluzând:
►tactici de ameninţare: ▪avertismentul (“Această atitudini din partea dvs. va avea urmări
serioase”); ▪deconsilierea (“Nu vă sfătuim să luaţi aceasta decizie pentru că ar fi în
dezavantajul dvs.”); ▪ameninţarea directă (“Vom acţiona astfel încât vă vom distruge
reputaţia”); ▪injoncţiunea/opoziţia (“Va trebui să acţionaţi cum spunem noi, altfel veţi avea de

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 60


regretat”); ▪punerea în faţa faptului împlinit (“Am hotărât deja să anunţăm pe clienţii noştri ca
data de furnizare este.. ”); ▪invocarea negativă a normelor (“Ceea ce cereţi dvs. este contrar
uzanţelor noastre”); ▪supralicitarea (“Oricum, firma noastră abia poate face faţă comenzilor”);
▪“totul sau nimic” (“În acest caz preţul nostru nu este negociabil”); ▪contestarea afirmaţiilor
partenerului (“Ne pare rău, dar credem că în acest caz exageraţi”); ▪utilizarea surprizei prin
introducerea unor fapte noi (“Ştiţi că acum cursul leu-euro este de…”); ▪schimbarea planului
decizional (“Trebuie să vă anunţăm că am renunţat la articolele de la punctele ...”);
▪schimbarea bruscă a poziţiei (“În cazul acesta vom renunţa la acordarea unei reduceri de
preţ”); ▪concesia asimetrică (“Am putea să vă acordăm o reducere, doar dacă măriţi
comanda”); ▪eschivarea (“Regretăm, dar nu avem putere de decizie în această problemă”).
►tactici axate pe factorul timp: ▪temporizarea; ▪accelerarea; ▪găsirea unui motiv pentru
întreruperea negocierii (“Deoarece urmează să plec în străinătate, vom discuta toate detaliile
la întoarcere”); ▪pretextul (“Trebuie să aşteptăm sosirea din străinătate a directorului general
întrucât nu pot lua aceasta decizie singur”); ▪retragerea (“A apărut o situaţie specială şi mâine
nu vom putea participa la negocieri”); ▪diversiunea/întoarcerea la puncte deja discutate (“Dacă
nu vă deranjează, aş vrea să revenim la problema termenului de livrare, discutată ieri”);
▪cererea de repetare a celor deja discutate/mimarea ignoranţei (“Dacă nu vă supăraţi aş dori să
revenim asupra garanţiei, nu ştiu dacă am înţeles corect propunerea dvs.”); ▪aşteptarea
prelungită (“Nu ne vom putea întâlni pentru discuţii înainte de luna viitoare”); ▪întâlnirea
anulată (“Vă cerem scuze, dar întrucât a apărut o situaţie neaşteptată nu ne mai putem întâlni
astăzi”).
►tactici emoţionale: ▪afectivitatea învăluitoare (“Pentru noi, stabilirea unor relaţii de afaceri
cu dvs. este mai importantă decât afacerea însăşi”); ▪discursul-fluviu (“înecarea” partenerului
într-un ocean de vorbe ce tind să-i diminueze vigilenţa, să creeze un efect aproape hipnotic).
►tactici axate pe distorsiuni în comunicare: ▪bluff-ul/praful în ochi (“Nu vă faceţi probleme,
cu relaţiile noastre vom obţine tot ce dorim”); ▪dezinformarea sistematică prin: refuzul de a
informa (“Nu ştim, acest aspect nefiind de competenţa noastră”), refuzul de a asculta (“Nu
este cazul să discutăm acum despre ...”), ocolirea problemei (“Nu credem că această problemă
prezintă importanţă”), mascarea (“Credem că alte aspecte sunt mai importante acum ...”);
▪argumentare incorectă prin: obiecţii sistematice (“Ne pare rău, dar nu aveţi dreptate ...”), rea
credinţă (“Nu am făcut niciodată aceasta afirmaţie...”), reproş cu reacţie întârziată (“De ce nu
m-aţi informat în legătură cu acest aspect ?” / Răspuns: “Nu mi-aţi dat niciodată ocazia !”);
▪minciuna sistematică prin: nerecunoaşterea angajamentelor (“Niciodată nu am promis aşa
ceva”), mesaj contradictoriu (“Suntem gata să vă ascultăm”. Apoi: “Aţi mai afirmat asta!“),
inducerea în eroare a partenerului (“Fiţi fără grijă, puteţi semna contractul iar marfa va fi
expediată când am promis”), lansarea de zvonuri false (“Suntem informaţi că la Bursa din
New York ...”); ▪atacul la persoană (“Ne pare rău, dar nu sunteţi specialist în problemă”);
▪manifestarea dispreţului prin: ironizarea partenerului (“Credeţi poate că ne-aţi păcălit ?”),
refuzarea legitimităţii partenerului (“Acest aspect nu poate fi discutat decât cu şeful
companiei”); ▪limbaj agresiv (“N-am mai auzit aşa prostie !“).
►tactici non-verbale. se realizează prin adoptarea anumitor gesturi, posturi, mimică ce pot
crea o atmosferă stânjenitoare, destabilizatoare, dificilă. De asemeni, de mare importanţă este
tactica tăcerii prin care întreg sensul unei negocieri poate fi modificat.
Se poate spune că însăşi prezenţa personală comunică un anumit mesaj. De exemplu o
persoană care "arată bine" este asociată automat cu o persoană care are succes pe plan social,
profesional etc.; este şi motivul pentru care în selecţionarea echipei de negociatori aspectul
fizic este luat în considerare, fiind conştientizat ca un element important de evaluare a unui
partener. Mimica poate fi considerată un mijloc de comunicare extrem de important în
negociere, în special pentru faptul că expresiile feţei se produc involuntar, putând fi lesne
decodate şi utilizate în înţelegerea intuitivă a intenţiilor partenerului. Pentru decodarea

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 61


mimicii, în cultura noastră există interpretări bine stabilite: fruntea încruntată semnifică
preocupare, nemulţumire, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii larg deschişi - mirare,
surpriză; nas încreţit - neplăcere; nări lărgite - nemulţumire, mânie; buze strânse - nesiguranţă,
ezitare, ascunderea unor informaţii etc. Chiar a privi sau a nu privi pe interlocutor capătă un
sens. Astfel, privirea îndreptată asupra unei persoane semnifică interesul acordat acesteia,
interceptarea privirii partenerului - dorinţa de a comunica, privirea directă poate fi interpretată
ca exprimând onestitate la nivelul frunţii şi ochilor, intimitate când coboară sub nivelul
bărbiei, dar şi ameninţare în anumite condiţii; un contact intermitent şi scurt al privirii poate
indica lipsă de prietenie; mişcarea ochilor în sus - încercarea interlocutorului de a-şi aminti
ceva, iar în jos, tristeţe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoţii. A nu privi spre
interlocutor denotă lipsa de interes faţă de acesta, răceală. La fel privirea într-o parte sau
evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor/a adevărului, stare de inconfort sau chiar
vinovăţie. În general indivizii ce nu sunt siguri de ei, sau au ceva de ascuns vor ocoli privirea
interlocutorului prin faptul că se simt ameninţaţi, dar o vor căuta în situaţii favorabile, când
doresc sprijinul etc.
În ceea ce priveşte gesturile, cultura noastră are în vedere un mod destul de precis de a
le decoda sensurile; astfel braţele deschise semnifică sinceritate, acceptare; pumnii strânşi - fie
mânie/ostilitate, fie hotărâre, solidaritate, în funcţie de context; capul sprijinit în palmă -
oboseală, plictiseală, dar palma (degetele) pe obraz denotă, dimpotrivă interes maxim; mâinile
ţinute la spate pot exprima fie superioritate, fie încercare de autocontrol etc. Încrucişarea
picioarelor este asociată în moduri diferite cu formalitatea, competiţia, tensiunea etc.
Postura corpului comunică în principal statutul social al individului, dar şi modul în
care indivizii îşi corelează stările atitudinale reciproce. Astfel o persoană cu un statut superior
tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea cu un statut inferior, în jos. Posturile pe care le
adoptă indivizii ca urmare a relaţiilor existente între ei, pot fi grupate în următoarele categorii:
→de includere/neincludere. Prin această postură se defineşte spaţiul disponibil activităţii de
comunicare, limitându-se accesul în cadrul grupului. (Membrii grupului formează un cerc, se
pot apleca spre centru, întind un braţ sau un picior peste intervalul rămas liber, indicând că
accesul la/în grup este limitat).
→de orientare corporală. Indivizii preferă să se aşeze faţă în faţă – ceea ce indică interesul
pentru conversaţie, sau paralel (alături) – indicând neutralitatea.
→de congruenţă/necongruenţă. Postura indică intensitatea cu care un individ se implică în
ceea ce spune/face interlocutorul: participarea intensă conduce la o postură similară cu a
interlocutorului (congruenţa), spre deosebire de cazul în care între parteneri există diferenţe de
statut/opinii/divergenţe (posturile adoptate fiind necongruente: indivizii nu se privesc, nu
interacţionează, se disociază etc.).
Joanne Yates (Yates, 1991) clasifică modalităţile de mişcare ale corpului în trei
categorii (având ca punct de pornire mişcarea de strângere a mâinii), şi le interpretează prin
prisma calităţilor de personalitate şi comunicare după cum urmează:
→mişcări laterale: dacă în momentul în care dă mâna, partenerul îşi mişcă braţele în lături, în
mişcare circulară, cu tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un bun
comunicator în negociere;
→mişcări faţă - spate: dacă partenerul îşi extinde mâinile direct în faţă când dă mâna, iar când
vorbeşte se înclină în faţă, poate fi caracterizat ca "om de acţiune", iar ca negociator - direct şi
eficient;
→mişcări verticale: în timp ce dă mâna, partenerul se va ridica, iar la aşezarea pe scaun se va
aduna şi va ţine mâinile în jos. Un astfel de individ poate fi considerat ca având putere de
convingere şi deci aportul său în negociere este benefic.
Desigur, decodarea mesajelor nonverbale nu este deloc simplă, mai ales datorită
multitudinii lor, a complexităţii stărilor pe care le transmit, uneori cu caracter contradictoriu,

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 62


dar şi a vitezei succesiunii lor, şi aceasta într-o înlănţuire de mai multe mesaje simultane. În
plus, negociatorii sunt antrenaţi să-şi controleze expresia - este cunoscută abordarea măştii
jucătorului de poker - şi să simuleze gesturi şi posturi ce pot fie deruta pe interlocutori, fie
crea impresii false. Totuşi, există mesaje ce nu pot fi controlate sau trucate, ca de exemplu
dilatarea/îngustarea pupilei ochilor în funcţie de creşterea/scăderea interesului faţă de
obiectul/subiectul prezentat sau orientarea trupului, privirii partenerului spre ieşire în cazul în
care doreşte să pună capăt discuţiei etc. „Astfel, limbajul timpului se poate folosi, în mod voit
sau nu, pentru a manipula, supune şi controla, sau pentru a comunica respect şi interes; este
important deoarece comunică unele din valorile acceptate şi pretinse de negociator" (Cândea,
R. şi Cândea, D., 1996, p. 150).

Referiri

Cândea, R., Cândea, D. (1996), Comunicarea managerială: Concepte, deprinderi, strategie,


Editura Expert, Bucureşti
Chiriacescu, A. (2003), Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere, Ed. ASE,
Bucureşti (Cursuri în format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/.)
Hansen, H. (2008, January 11), Communicating in the Workplace - The 5 C's of Becoming an
Effective Communicator (http://ezinearticles.com/)
Iovănuţ, S. (2001), Comunicarea, Curs de specializare, Ed. Waldpress
Kloprogge, E. (2005), Communication, Mind Gliding Ltd. (www.mind-gliding.co.uk)
Luca, M.R. (2004), Deprinderi de comunicare, curs universitar on line (www_RegieLive_ro)
Niculae, T., Gherghiţă, I., Gherghiţă, D. (2006), Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti
Radu, E.; Ţigu, G.; State, O.; Tuclea, C. (2003), Managementul resurselor umane, Ed. ASE
Bucureşti (Cursuri în format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/.)
Rizescu, A. (2005), Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizaţională,
Buletinul nr.1/2005 Academia Militară (http://www.armyacademy.ro/buletin/1_2005/a21.pdf)
Serrat, O. (2009), Managing By Walking Around, Knowledge Solutions, April 2009/37, Asian
Development Bank (www.adb.org/knowledgesolutions)
Sîrbu, J. (2009), Importanţa comunicării organizaţionale, în curs „Economia Întreprinderii”,
Universitatea „Bogdan-Vodă” din Cluj-Napoca (mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/curs10.doc)
Townsend Hall, B. (2005), Five Principles of Effective Communication, on line article
published: 8/1/2005 (http://www.buzzle.com/editorials/7-31-2005-73993.asp)
Walker, K. (2002), Communication Basics, LEADS Curricullum Notebook Unit II, Module 2-
1 (Kansas State University)
Wilbers, S. (1995), Communication skills are key to good managers, first published by the
Minneapolis Star Tribune on October, 20, 1995 (http://www.wilbers.com/)
Yates, J. (1991), Advanced Managerial Communication, Class Notes – Spring, Sloan School
of Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA
***Myjob (19 iulie 2007), Tehnici de comunicare (http://www.myjob.ro/articole)

Virginia Băleanu - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII, material sinteză MRU I, UP, 2010/2011 63