9- 505- 001

R E V : 5 M A I 2005

ANITA ELBE R S E

Marvel Enterprises, Inc.

29 iunie 2004, cu o zi înainte de lansarea a mult așteptatei continuări a filmului Spider-Man ce s-a
bazat pe cel mai popular caracter a companiei Marvel Enterprises. Filmul urma să ofere mixul său
familiar de acțiune și dramă. Cu toate acestea, Peter Cuneo, vicepreședintele Marvel și fostul CEO,
știa că echipa sa de conducere a muncit la o salvare pe care nici Spider-Man (sau oricare dintre ceilalți
supereroi al căror drepturi le deținea Marvel) nu ar fi putut să o facă vreodată - salvarea companiei în
sine. La numai șase ani după ce compania a ieșit din faliment și la numai trei ani după ce a înregistrat
o pierdere de peste 100 de milioane de dolari și și-a văzut acțiunile ajungând la aproximativ 1 dolar,
Marvel acumulase o valoare de piață de peste 2 miliarde de dolari, a înregistrat peste 300 de milioane
de dolari din vânzări și venituri de operare de aproape 170 milioane de dolari în 2003 și au observat
că acțiunile sale au crescut la peste 20 de dolari (a se vedea Anexa 1). „Punctul culminant al muncii
noastre a venit în urmă cu câteva săptămâni, când The Wall Street Journal a raportat despre cele mai
rentabile acțiuni”, a spus Cuneo. „Ghici cine a fost numărul unu la New York Stock Exchange în
ultimii trei ani?”

Nu numai că afacerea de publicare a originalelor benzi desenate Marvel a fost transformată într-o
diviziune profitabilă, dar și jucăriile și operațiunile sale de licențiere au generat, de asemenea,
profituri impresionante în ultimii ani (a se vedea Anexa 2). Numai în ultimii trei ani, Marvel și-a
împrumutat caracterele în opt filme, inclusiv Spider-Man la Sony Pictures, The Hulk la Universal, X-
Men la Twentieth Century Fox, precum și The Punisher la Lions Gate's. De asemenea, a făcut oferte de
licențiere pentru o gamă largă de alte produse, de la jucării la jocuri video, îmbrăcăminte, articole de
petrecere și produse alimentare. „Noi contribuim cu caractere și cunoașterea caracterelor noastre,
muncim din greu pentru a găsi partenerii potriviți și aprobăm produsele pentru calitate, dar nu
contribuim cu nici un capital. Doar colectăm cecuri ”, a spus Allen Lipson, președintele și CEO-ul
Marvel. „Este o mină de aur. Banii vin în fiecare zi ”, a adăugat Isaac Perlmutter, celălalt
vicepreședinte al Marvel și cel mai mare acționar.

În ciuda creșterii remarcabile a Marvel, au continuat să existe îndoieli cu privire la modelul său de
afaceri și potențialul său de creștere. În aceeași zi, The Wall Street Journal a raportat despre
preocupările tot mai mari cu privire la viitorul companiei într-un articol principal intitulat „Marvel
May Need Help Heroic”.1 Aceeași lucrare care a comparat ascensiunea lui Marvel cu „Spider-Man

1 “Marvel May Need Heroic Help,” The Wall Street Journal, June 29, 2004.
Marvel Enterprises, Inc.

mișcând-se pe pereții clădirilor înalte”2 și-a exprimat acum temerile că această companie „a muls cele
mai bune câștiguri de la cele mai proeminente caractere ale sale” și a pus sub semnul întrebării
capacitatea lui Marvel de a „utiliza supereroi mai puțin cunoscuți, precum Namor, Ghost Rider, Iron
Man, Punisher și The Fantastic Four și continuări pentru a stimula creșterea. ”

„Nu există nici un sfârșit al succesului nostru - avem o mare bibliotecă de caractere”, a răspuns Avi
Arad, directorul de creație al Marvel și președintele și CEO-ul Marvel Studios. "Mă simt frustrat de
toate veniturile pe care tocmai le pierdem", a recunoscut el, subliniind cota relativ de modestă a
veniturilor primite de Marvel pentru filmele acestora. De exemplu, în ciuda impresionantului box-
office de la Spider-Man de peste 820 de milioane de dolari la nivel mondial și a vânzărilor de
aproximativ 7 milioane de DVD-uri (cu un preț mediu de 20 de dolari) în ziua lansării în SUA,
Marvel a primit doar aproximativ 25 de milioane dolari de la Sony Pictures. Potrivit articolului The
Wall Street Journal, continuarea ar trebui să fie „unul dintre cele mai mari hituri înregistrate” pentru a
contribui mult mai mult la fondul Marvel decât cei 10 milioane de dolari pe care Sony i-a plătit în
avans. „Ne-am concentrat asupra activităților care necesită investiții minime de capital din partea
noastră”, a spus Cuneo. „Există pariuri mai mari care trebuie plasate pe măsură ce trecem mai mult la
producția și distribuția conținutului, dar unde ar putea fi și recompense mai mari.”

Cuneo știa că la nivelul conducerii Marvel au existat două seturi de întrebări care erau esențiale
pentru viitorul său. În primul rând, ar putea Marvel să-și susțină succesul în anii următori sau a fost
acesta a fost doar o întâmplare? Adică, succesul lui Marvel a fost dependent de un set limitat de
caractere „blockbuster”, în special Spider-Man, și Marvel ar trebui să continue să valorifice acele
caractere, sau este momentul să caute creșterea într-un set mai mare de caractere mai puțin
cunoscute?

Istoricul companiei
Universul Marvel

Marvel a deținut și a gestionat una dintre cele mai vechi și mai recunoscute colecții de caractere din
industria divertismentului. Biblioteca sa de peste 4.700 de caractere include Spider-Man, X-Men, Hulk,
Blade, Daredevil, Elektra, The Punisher, The Fantastic Four, Captain America, Namor, Thor și Silver Surfer
(vezi Anexa 3 pentru câteva exemple). Caracterele Marvel au fost dezvoltate printr-o istorie lungă de
benzi desenate - primele benzi desenate Marvel apărute în 1939 - care au contribuit la personalitatea
și contextul fiecărui caracter. Fictivul Marvel Universe a oferit un fundal istoric și contextual comun
caracterelor și liniilor de poveste. Caracterele populare fac adesea „apariții de oaspeți” în benzile
desenate cu caractere mai puțin cunoscute sau mai noi. Morton Handel, președintele Marvel, a
comentat atracția față de caractere: „Acestea au un fel de vulnerabilitate. Spider-Man este doar un copil
cu ochelari. Deși au superputeri, caracterele noastre sunt prezentate ca oameni normali, cu probleme
pe care le-ar avea oricine altcineva.”

2 “Shareholder Scoreboard: Leaders and Laggards in the Rankings,” The Wall Street Journal, March 8, 2004

2
Marvel Enterprises, Inc.

Lipson a clarificat natura conținutului bibliotecii: „Trebuie să te gândești la cele 4.700 de caractere
nu ca persoane, ci ca familii. Avem 40 de ani de povești Spider-Man. S-ar putea să fie 50 de tipi răi
asociați cu Spider-Man și 50 de prieteni. Deci, familia Spider-Man este formată din 100, poate 200
proprietăți. The Hulk reprezintă alte 100, în timp ce X-Men are aproximativ 400 de caractere." Deși
multe proprietăți au fost transformate în nume de-al casei, Spider-Man a fost perceput în mare parte
drept cel mai popular caracter al Marvel. Cuneo a fost de acord: „Nu există nimic apropiat de Spider-
Man. Este caracterul nostru numărul unu, cu cea mai largă atracție demografică dintre proprietățile
fanteziste. Atracția față de acesta începe cu copiii în vârstă de doi ani care poartă pijamale Spider-Man și
continuă până la nivelul consumatorilor de 60 de ani - toți se bucură de Spider-Man. Mi-aș dori ca toate
personajele noastre să fie atât de ample.”

Istorie Timpurie: Marvel Comics

Marvel Comics a fost fondată în anii ’30. La sfârșitul anilor 1930 și 1940, benzile desenate au
prezentat supereroi precum The Human Torch, The Sub-Mariner și Captain America. Deceniul următor
s-a caracterizat printr-o scădere a vânzărilor, alimentată parțial de controverse despre efectul
potențial dăunător al benzilor desenate asupra copiilor. Concurentul Marvel, DC Comics a fost
primul care s-a recuperat în anii ’50, cu seria de supereroi The Flash and The Justice League of America
(care includeau Superman, Batman și Wonder Woman). La începutul anilor 1960, urmând pașii DC
Comics și condusă de editorul/scriitorul Stan Lee și artistul Jack Kirby, Marvel și-a reînviat gama de
supereroi, a creat Marvel Universe și a introdus continuitatea, îndepărtându-se de liniile de poveste cu
o singură narațiune. Mai multe caractere populare au apărut în această perioadă, printre care The
Fantastic Four și The Amazing Spider-Man, iar Marvel a apărut ca a doua cea mai mare editură de benzi
desenate în spatele DC Comics. După demisia lui Lee, Marvel a continuat să prospere pentru cea mai
mare parte a anilor ’70 -’80, deși, per ansamblu, criza din industria de benzi desenate a avut, în
general, efect negativ asupra Marvel.
3

Anii Perelman: Marvel Entertainment Group

În 1989, investitorul Ronald Perelman a cumpărat Marvel și a transformat-o într-o societate pe

acțiuni, Marvel Entertainment Group. El a eliminat liniile de afaceri neprofitabile, a simplificat
operațiunile, a achiziționat alți editori de benzi desenate și s-a diversificat în afara activității principale
de benzi desenate. Inițial, acest lucru a dus la o creștere a performanței. Cu toate acestea, la mijlocul
anilor 1990, activitățile de bază au început să cadă. Ani de zile, Marvel a valorificat o frenezie
speculativă printre colecționari prin creșterea semnificativă a numărului de titluri (care a scăzut
calitatea generală a benzilor desenate) și prin aproape dublarea prețurilor (la 3 dolari pe revistă).
Când s-a încheiat frenezia, colecționarii au rămas cu hârtie fără valoare și mulți consumatori
„obișnuiți” au abandonat piața, provocând o scădere a vânzărilor de benzi desenate ale Marvel. Pe

3Vezi ComicsResearch.org (www.comicsresearch.org) și Les Daniels, Marvel: Five Fabulous Decades of the World’s Greatest Comics (New
York: Abrams, 1991).
3
Marvel Enterprises, Inc.

fondul acuzațiilor că Perelman a gestionat greșit compania pentru câștigul său personal, Marvel a fost
forțată să treacă la faliment la sfârșitul anilor 1990.4 O luptă legală acerbă pentru companie a avut loc
între diferite părți. În cele din urmă, la 1 octombrie 1998, o companie (listată la bursă) de jucării
numită Toy Biz, Inc. a achiziționat Marvel Entertainment Group, salvând-o de faliment. Noua entitate
a fost numită Marvel Enterprises, Inc.

Anii De Revenire: Marvel Enterprises, Inc.

Noul consiliu de administrație al Marvel, care a inclus foștii proprietari Toy Biz Perlmutter și Arad,
a numit CEO pe Cuneo în iulie 1999 și a angajat alți câțiva manageri noi. Noul început al companiei a
fost unul dificil. După ce a înregistrat o pierdere de 105 milioane dolari pentru anul 2000, acțiunile au
fost tranzacționate cu puțin peste 1 dolar. Cu toate acestea, după acel an, performanța s-a îmbunătățit
substanțial (a se vedea Anexele 1 și 2).

Noua strategie Marvel a avut ca scop prima dată să monetizeze biblioteca de conținut prin
licențierea caracterelor pentru utilizare lor în produse media (cum ar fi filme, televiziune, publicare și
jocuri video), precum și alte produse de larg consum (cum ar fi jucării, îmbrăcăminte, obiecte de
colecție și produse alimentare). Activitățile din aceste domenii s-au consolidat reciproc, potrivit
spuselor lui Cuneo: „Dacă ați văzut filmele noastre, s-ar putea să vă intereseze benzile noastre
desenate, s-ar putea să vă intereseze jocurile noastre video, s-ar putea să cumpărați un tricou cu un
caracter Marvel sau s-ar putea să cumpărați unele dintre celelalte produse de consum."

Gestionarea bibliotecii de caractere pentru a favoriza valoarea pe termen lung a fost al doilea punct
cheie al noului management Marvel. Arad a declarat: „Aproape toată lumea ar fi auzit de Captain
America sau The Fantastic Four. Este posibil să nu fi știut nimic specific despre caractere sau povești,
dar putem schimba asta. Îi putem aduce la viață, folosind filme, televiziune, animație sau jucării.”
Cuneo a adăugat: „Planificăm cariera fiecăruia dintre caracterele noastre. Cariera lui Spider-Man în
următorii cinci ani va include încă două filme, DVD-uri, jucării, un joc video, o promoție cu Burger
King și așa mai departe." Bruno Maglione, președinte internațional, a făcut un pas mai departe:
„Suntem ca o agenție de talente - dar în loc de Tom Cruise și Julia Roberts, avem Spider-Man și
Elektra.”

Păstrarea unei anumite forme de control asupra procesului creativ - pentru a asigura calitatea
conținutului cu caractere Marvel - a fost a treia dimensiune strategică principală. A fost accentuat un
nivel ridicat de consecvență în caractere și povești. Controlul calității a fost deosebit de relevant
pentru divizia de publicare a benzilor desenate. Cuneo a declarat: „Știam că trebuie să ne întinerim
activitatea de publicare, deoarece de aici a provenit o mare parte a credibilității noastre. Liniile
noastre de benzi desenate erau jenante. Înainte de revenire aveam o cotă de piață de 25% din piața
nord-americană, iar DC Comics avea o cotă de 43%. Astăzi este invers". Echipa de conducere a
Marvel a angajat artiști și scriitori cunoscuți pentru a-și conduce eforturile creative în divizia de

4“Bankruptcy and Restructuring at Marvel Entertainment Group,” HBS Case No. 298-059 (Boston: Harvard Business School Publishing,
1998).

4
Marvel Enterprises, Inc.

editare, inclusiv scriitori populari din industria de film și televiziune și a început să semneze
contracte exclusive cu talente creative cheie. Strategia a avut un succes. La jumătatea lunii iunie 2004,
Marvel a reușit să-și răscumpere toată datoria pe termen lung rămasă și să apară ca o companie fără
datorii - un final adecvat pentru faza de revenire.

Diviziile Marvel
Marvel a funcționat conform lui Kenneth West, vicepreședinte executiv și director financiar ca un
„mini-conglomerat”. Fiecare dintre divizile sale - publicare de benzi desenate, jucării și licențiere -
erau conduse ca afaceri distincte, dar Marvel Universe a oferit o temă comună tuturor activităților.

Editura de benzi desenate

Produse Majoritatea benzilor desenate s-au rotit în jurul supereroilor clasici Marvel, precum
Spider-Man și The Fantastic Four, în timp ce o mică parte din titluri au prezentat caractere nou
dezvoltate. Benzile desenate au venit în două formate principale: periodice și nuvele grafice.
Periodicele erau cărți desenate care semănau cu reviste mici, conțineau aproximativ 30 de pagini (cu
reclame) care erau capsate împreună, apăreau la două săptămâni sau lunar și aveau un preț de
aproximativ 3 dolari. Nuvelele grafice erau în mare parte colecții de publicații periodice care
surprindeau o poveste „completă” despre aventura unui caracter, care conțineau de obicei
aproximativ 150 de pagini (fără reclame) legate ca o carte, și de obicei vândute oriunde de la 10 dolari
la 25 dolari (a se vedea Anexa 4.). Deși numărul titlurilor a scăzut semnificativ în comparație cu cel de
la mijlocul anilor 1990, Marvel a menținut un „program de publicare agresiv”, potrivit lui Gui Karyo,
președintele Editurii. Aproximativ 60 de periodice au apărut în fiecare lună, iar în fiecare an au fost
publicate între 100 și 300 de nuvele grafice.

Tot mai des, supereroii populari au apărut în mai multe serii, fiecare vizând un anumit public. De
exemplu, The Amazing Spider-Man a fost un caracter Marvel clasic popular printre cititorii de bază.
Peste 500 de narațiuni apăruseră de la începutul anilor ’60. Ultimate Spider-Man, introdus în 2001, a
fost o serie din linia de benzi desenate Ultimate care a fost dezvoltată ținând cont de noii cititori de
benzi desenate. „Una dintre problemele cu cărțile de benzi desenate standard este greutatea pentru
noii cititori să pătrundă în ele dacă intră într-o poveste mai târziu - nu au ocazia să citească ultimii 30
ani de de benzi desenate”, a explicat Karyo. „Ceea ce am făcut cu seria Ultimate este să trecem la
aventuri complete în patru până la șase reviste, astfel încât noul cititor să poată intra în serial și să fie
interesat de toată povestea.” Bill Jemas, fost președinte Marvel Publishing și director de operațiuni, a
adăugat: „În seria Ultimate, repovestim o mulțime de povești clasice în mediul de astăzi, astfel încât
cititorii tineri să poată asocia. De exemplu, în 1962 Spider-Man a fost mușcat de un paianjen
radioactiv. În Ultimate Spider-Man, el a fost mușcat de un paianjen modificat genetic - și avea un
telefon mobil. ”Cea mai nouă linie, Marvel Age, introdusă în 2004, avea ca obiectiv piața deservită de
comercianții de masă. Fiecare revistă s-a ocupat de o poveste completă, iar artiștii au respectat ghiduri
de stil specifice pentru a asigura conținut accesibil pentru cititorii de toate vârstele.

5
Marvel Enterprises, Inc.

Clienți Piața principală țintă a benzilor desenate Marvel a fost formată din adolescenți de sex
masculin și adulți tineri de la 13 la 23 de ani, dar stabilirea cititorilor s-a extins la adulții de la mijlocul
anilor de 30. "Majoritatea cititorilor noștri au vârsta de până la 30 de ani", a spus Karyo. „Sunt
predominant bărbați și, de asemenea, tind să fie bine educați.” El a estimat că au fost aproximativ o
jumătate de milion de oameni care au citit benzi desenate Marvel în mod regulat în Statele Unite.
Cititorii s-au încadrat în două grupuri: cei care au cumpărat benzi desenate ca orice alte reviste și cei
care au cumpărat benzi desenate ca parte a unei colecții.5 Suntem buni să ascultăm fani de benzi
desenate, să înțelegem cu adevărat ce își doresc și să le aducem ideile înapoi în cărțile de benzi
desenate”, a spus Jemas. Vânzătorii au jucat un rol important în acest proces, a observant el: „Ne-am
dat seama că nu vom înțelege niciodată clientul de benzi desenate așa cum face tipul care lucrează în
magazinul de vânzare a acestora.”

Distribuție Benzile desenate Marvel au fost distribuite pe trei canale: (1) la magazinele de
specialitate pentru benzi desenate („piața directă”), în mod nereturnabil; (2) la magazinele
tradiționale de vânzare, inclusiv librăriile și standurile de știri („piața de masă”), în mod returnabil; și
(3) pe baza vânzărilor de abonamente (a se vedea, de asemenea, Anexa 2).

Cea mai mare parte din veniturile nete ale Editurii a fost obținută din vânzările către piața
directă, care în Statele Unite a constat în aproximativ 3.000 de magazine specializate de benzi
desenate.6 Au jucat un rol crucial. „Nu există alți comercianți în lume care sunt pregătiți sau capabili
să transporte atât de multe produse cât producem noi ca bază lunară ca magazinele de specialitate
pentru benzi desenate. Tipărim în jur de 60 de titluri pe lună, DC Comics în jur de 100, iar alte zeci de
editori mici tipăresc alte 20 de titluri. Toate aceste titluri sunt cel mai bine afișate, cu coperta clar
vizibilă ”, a spus Karyo. „Vă puteți imagina ce ar însemna pentru Wal-Mart, sau chiar pentru o
librărie generală, să afișeze atât de multe SKU-uri [unități de stoc] în acest fel?” Librăriile generale și
comercianții de masă, de regulă, nu aveau nici o publicație periodică și ofereau o selecție limitată de
reviste.

Cu toate acestea, piața directă a avut și dezavantaje majore. Librăriile de specialitate nu

ocupau, în general, locații de vânzare deosebite, deseori nu erau administrate la fel de profesionist ca
librăriile generale (cum ar fi Barnes și Noble și Borders) și comercianții de piață de masă (cum ar fi
Wal-Mart și Target) și aveau o bază de clienți foarte restrânsă. "Este extrem de limitant", a spus Karyo.
„S-au făcut eforturi reduse pentru a construi piața și nu au venit noi cititori.” Abonamentele Marvel
au fost disponibile pentru toate publicațiile periodice, de obicei la 90% din prețul revistei.

Performanța pieții Numărul publicațiilor Marvel a crescut la 3,6 milioane de exemplare pe

lună în 2003: aproximativ 1,6 milioane pe piața copiilor și adolescenților (17 ani sau mai mici) și 2
milioane pe piața adulților tineri (18 ani sau mai mult). În medie, periodicele lunare clasice au vândut
aproximativ 50.000 de exemplare și tranzacționează aproximativ 10.000 de exemplare. Best-seller-
urile au inclus clasicul X-Men, recent lansatul Astonishing X-Men și Ultimate Spider-Man (Anexa 5
prezintă statistici cheie pentru patru titluri populare pentru o perioadă de șase luni în 2003). Narațiuni
de colecție mărită (cum ar fi primul număr dintr-o serie sau un anumit artist sau scriitor) au generat
uneori vânzări de peste 250.000 de numere.

Vânzările au beneficiat adesea foarte mult de expunerea în alte tipuri de media, în special în filme.
Divizia de publicare s-a ajustat corespunzător. „În timpul filmului The Hulk, tipăream o cantitate

5Anumite benzi desenate erau bunuri valoroase. De exemplu, o narațiune timpurie din Amazing Spider-Man în condițtii
bune putea ajunge între $60,000 și $70,000 (Comics Price Guide, Iunie 2004).

6 Comics & Games Retailer Magazine, Iunie 2004.

6
Marvel Enterprises, Inc.

enormă de produse Hulk”, a indicat Karyo. „Nu există nimic care să susțină vânzări mai mult decât o
publicitate în valoare de 20 de milioane de dolari.” El a adăugat: „Filmul Spider-Man a început un val
de interes pentru benzi desenate care a crescut, de fapt întreaga piață. Înainte de Spider-Man, cea mai
mare lansare a unei cărți a fost în jur de 100.000 de unități. Acum, o lansare similară depășește în mod
regulat 200.000 de unități. "

Divizia de publicare s-a străduit să obțină un profit pentru fiecare titlu din portofoliul său.
Descriind performanța diviziei sale în 2003, Karyo a spus: „Au fost doar trei cărți care nu au fost
profitabile. Dar mai mult sau mai puțin, tot ce imprimăm este profitabil. ”El a adăugat:„ În general,
nu publicăm nimic care să aibă o marjă de profit mai mică de 30%.” Cu toate acestea, a fost suficient
spațiu pentru încercări și erori, potrivit lui Jemas: „Putem încerca caractere noi fără aproape nici un
risc. Îl putem scoate, îl putem urmări câteva luni și, dacă nu pare să se lanseze, îl anulăm. S-ar putea
să pierdem 10.000 de dolari, dar aceasta nu se compară cu veniturile câștigătorilor de la cele 60 de
titluri ale noastre în fiecare lună. ”

Industria benzilor desenate Vânzările totale din SUA pentru periodice și comerț de benzi
desenate au fost de aproximativ 300 de milioane de dolari în 2003. Piața a fost relativ stabilă din 1997,
când vânzările anuale au însumat, de asemenea, 300 milioane de dolari. 7 Periodicele reprezentau de
obicei cea mai mare parte a vânzărilor - aproape de 90% în 2003. Marvel avea o cotă de piață de 40%,
comparativ cu 35% pentru cel mai apropiat concurent, DC Comics, care făcea parte din
conglomeratul Time Warner. De asemenea, deoarece mulți editori, artiști și scriitori au lucrat atât
pentru Marvel, cât și pentru DC Comics de-a lungul carierei lor, giganții de benzi desenate au fost
angajați într-o rivalitate relativ prietenoasă. Opt dintre primele 10 benzi desenate lunare au fost de
obicei publicații Marvel.

Jucării

Divizia de jucării Marvel a proiectat, dezvoltat, comercializat și distribuit o linie limitată de jucării
pe piețele din întreaga lume. În iulie 2001, Marvel a încheiat un acord de licențiere exclusivă de cinci
ani și jumătate cu TBW, o companie independentă din Hong Kong. În baza acestui acord, TBW a
primit dreptu de a fabrica și de a vinde jucării (action figures) care aveau caractere Marvel. În schimb,
Marvel a primit o redevență de 15% din valoarea totală a jucăriilor vândute. De asemenea, deoarece
jucăriile (de tip action figures) reprezentau, în general, 90% din veniturile Marvel obținute din
licențierea de jucării, afacerea a avut implicații majore asupra modului în care a funcționat divizia de
jucării. În cadrul unui acord de agenție aferent, divizia de jucării Marvel a acceptat să se ocupe de
proiectarea produselor, comercializarea și vânzările TBW în ceea ce privește jucăriile autorizate de
Marvel. Marvel a primit o taxă pentru acele servicii care a depășit, în general, 20% din veniturile
totale de jucării. Spider-Man a fost singurul caracter care a fost exclus din acordul cu TBW - Marvel a
avut un aranjament separat cu Sony Pictures pentru acel caracter.8

Natura acordului cu TBW a avut avantaje importante pentru Marvel. „Suntem capabili să
menținem controlul asupra calității produsului, de la proiectare la ingineria finală și execuție”, a
explicat Alan Fine, președinte și CEO al diviziei de jucării Marvel. „Desigur, suntem în cunoștință de
cauză și conștienți de caracterele noastre - știm despre ce este vorba, care le sunt puterile lor și care
este povestea vieții lor.” West a indicat un alt beneficiu: „Companiile de jucării au întotdeauna riscul
ca jucăriile lor să nu se vândă. Își riscă investiția în stocuri, posibilitatea ca articolele să fie returnate și

7Comics & Games Retailer Magazine, 2004.

8Marvel și-a cumpărat, de asemenea, drepturile de a proiecta, dezvolta, comercializa și distribui jucării pe baza trilogiei The
Lord of the Rings.
7
Marvel Enterprises, Inc.

așa mai departe - riscurile sunt peste tot.” El a adăugat: „Avem designeri de jucării, vânzători și
expertiză în domeniul comercializării. TBW este o companie producătoare. Este un amestec perfect.”

Deoarece directorii și vânzătorii diviziei de jucării au făcut parte din Toy Biz, Inc., compania care a
dobândit Marvel în 1998, Marvel a avut o experiență deosebită în activitatea de jucării. La începutul
anilor 2000, divizia de jucării Marvel a fost recunoscută pe scară largă ca fiind unul dintre cei mai
importanți designeri din lume de jucării (de tip action figures), accesorii pentru acestea, seturi de
jocuri și jucării de băieți pentru piața de masă. Divizia de jucării a păstrat un personal de dezvoltare și
marketing a produselor sale ce se număra între 12 și 14 persoane, uneori a obținut idei de produse noi
de la inventatori terți și a angajat un număr mare de freelanceri pentru designul acestora.

Produse Multe dintre designurile diviziei de jucării (a se vedea Anexa 6) au primit laude din
partea persoanelor din interiorul industriei și din partea consumatorilor. Electronic Hulk Hands, o
pereche de mâini verzi mari care produceau un zgomot în momentul în care făceau contact, a primit
premiul „Boy Toy of the Year” al Asociației Industriei Jucăriilor. De asemnea, au fost vândute peste 4
milioane de unități la un preț mediu de 18 dolari, devenind cea mai de succes jucărie a Marvel. Acesta
a exemplificat creativitatea și simplitatea pentru care era cunoscută divizia de jucării, a argumentat
Jemas: „Ești un copil mic. Cântărești 6 kg. Toți din lume sunt mai mari decât tine. Cum să te joci de-a
Hulk? Mâinile mari sunt răspunsul. Pui mâinile acelea mari și simți zgomotul, puterea. Odată ce am
încercat o pereche de mâini am știut că dăm lovitura.” Fine a adăugat: „Spider-Man Web Blaster va fi
anul acesta cea mai mare jucărie pe care am avut-o vreodată. Este doar o mănușă cu un bidon de Silly
String - poți trage Silly String direct din mâna ta. Nici o tehnologie de lux, dar o cantitate uriașă de
valoare de joc, o șansă pentru un copil de a deveni Spider-Man - totul pentru un preț de 15 dolari.”

Sortimentul de jucării pentru filme a fost, în general, foarte larg. Pentru un film Spider-Man, de
exemplu, Marvel a conceput cel puțin cinci seturi de figurine de acțiune Spider-Man, fiecare cu un
accesoriu și fiecare cu un număr de caractere cu care se asociază, precum și o serie de alte jucării.
Prețurile pentru consumatorii finali au variat de la 7 dolari pentru o figurină de acțiune medie la 15-20
dolari pentru jucăriile de tip caracter. O linie specială de jucării pentru piața colecționarilor, Marvel
Select, a fost vândută la un preț minim de vînzare de 20 de dolari. În general, comercianții au aplicat o
marjă de de profit între 35% la 50%.

Designul și activitățile de marketing ale jucăriilor au fost dictate în mare parte de viitoarele lansări
de filme, Fine a indicat: „Avi Arad îmi pune un scenariu în mâinile mele cât mai devreme și avem
foarte mult dialog asupra acestuia. Când dezvoltăm o linie pentru un film, folosim o mulțime de
materiale din scenariu. Încercăm să reprezentăm asta în direcția și tonul jucăriilor noastre.” El a
adăugat: „Știm că jucăriile reprezintă de obicei prima expunere a unui copil la un caracter. Stabilește
dacă va fi degetul mare în sus sau în jos. Dacă este cu degetul mare în sus, atunci probabilitatea ca
acel copil să-și cumpere un tricou, o cutie de prânz, un rucsac și o pereche de sneakers pe baza acestui
carqacter este mult mai mare."

Clienți Jucăriile Marvel au fost „destinate în primul rând băieților de la patru la 12 ani”, potrivit
lui Fine. „Clientul ideal este un băiat care are șase până la șapte ani, poate cinci sau opt ani.” "Există
și un segment de colecționar", a continuat el, "care este format din adulții care au crescut cu figurine
de acțiune, care acum cumpără figurinele, le depozitează și le urmăresc să crească în valoare de-a
lungul anilor." Piața colecționarilor a reprezentat aproximativ 20% din vânzările totale, potrivit
directorilor diviziei de jucării.

Distribuție Cu excepția figurinelor Marvel Select (care au fost vândute exclusiv prin magazine
de specialitate și magazine de benzi desenate), magazinele pentru jucării au inclus comercianți
specializați în jucării, comercianți în masă, companii de comenzi prin poștă și magazine de varietăți.
De asemenea, Marvel a vândut jucării distribuitorilor independenți care, la rândul lor, au expediat
produsele către magazinele de vânzare. Cei mai mari cinci clienți ai diviziei de jucării au fost Wal-
Mart, Toys ‘R’ Us, Target, Kay-Bee Toy Stores, și Kmart. Împreună, acești clienți au reprezentat 66%
8
Marvel Enterprises, Inc.

din vânzările totale de jucării ale Marvel în 2003. Eforturile de vânzare directă către comercianți
începeau, de obicei, cu 12 luni înainte de perioada în care Marvel urmărea să vândă jucării, pentru a
se asigura că comercianții furnizează o comandă minimă garantată și un spațiu suficient la rafturi
pentru jucării. Deoarece perioada de la conceptul până la producția unei jucării noi ar putea varia de
la șase la 12 luni, asta a însemnat că eforturile de vânzare au început de obicei cu mult înainte de
procesul de dezvoltare a produsului.

Performanța pieții În 2001, linia de jucării bazată pe primul film Spider-Man a reprezentat mai
mult de 10% din veniturile nete ale Marvel. În 2002, anul în care a fost lansat primul film, cota a fost
puțin peste 35%. În 2003, fără sprijinul unui film important, Marvel a vândut peste 1,5 milioane de
unități ale Spider-Man Dual Action Web-Blaster.9 Pentru 2004, anul lansării continuării filmului, Marvel
se aștepta la vânzări de jucării Spider-Man în jur de 165 milioane dolari.

Industria jucăriilor Întreaga activitate a jucăriilor a generat vânzări de peste 20 de miliarde de

dolari în 2003. Figurinele de acțiune și categoria accesorii au reprezentat venituri de 1,2 miliarde de
dolari.10 Conform standardelor din industrie, ultimii ani au fost lipsiți de lumină. O mare rivalitate a
existat printre marii comercianți. De exemplu, comercianții de specialitate FAO Schwarz și Kay-Bee
Toy Stores au depus cereri de faliment în ultimii ani. Nivelul ridicat de consolidare a făcut ca acești
comercianți să devină foarte puternici în raport cu producătorii de jucării care să concureze la spațiul
de raft. De asemenea, deoarece jucăriile au fost caracterizate de cicluri de viață scurte, concurența
pentru spațiul raftului a fost intensă. Printre concurenții principali ai Marvel s-au numărat Bandai (cu
linia sa Teen Titans), Hasbro (cu liniile sale Star Wars și G.I. Joe) și Mattel (cel mai cunoscut pentru linia
sa Barbie).

Licențiere
Această divizie a licențiat caracterele Marvel mass-mediei, industriei cinematografice,
programelor de televiziune, jocurilor video, animațiilor și divertismentului bazat pe destinație (cum
ar fi parcuri tematice). De asemenea, Marvel a realizat venituri din vânzarea licențelor pentru
utilizare într-o mare varietate de produse de larg consum. „Ne ajutăm licențiații să își vândă
produsele sub un brand Marvel”, a spus Handel. Două echipe s-au ocupat de activități de licențiere
din SUA. Studiourile Marvel, cu sediul în Los Angeles, s-au ocupat în primul rând de filme și au avut
11 angajați cu normă întreagă. Grupul Marvel Consumer Media, cu sediul în New York, a organizat
activități coordonate pentru toate produsele de larg consum și a fost format din trei agenți de vânzări
și trei asistenți, susținuți de 15 specialiști în domeniul juridic. Marvel a deschis recent birouri la Tokyo
și Londra pentru a-și crește activitățile de licențiere pe piețele internaționale.

Filme Marvel licențiase câteva dintre cele mai populare caractere ale sale studiourilor pentru a
fi utilizate în filme. Compania a urmărit o bază diversificată de parteneri de studio, atât pentru a-și
asigura angajamentul față de fiecare proiect, cât și pentru atenuarea riscurilor. Anexa 7a oferă detalii
despre cele opt filme lansate din 1998. Spider-Man a fost cel mai de succes din punct de vedere al
performanței în box-office - a fost filmul cu cele mai mari încasări din 2002, cel de-al șaselea film cu
cele mai mari încasări din SUA și cel de-al 10-lea film cu cele mai mari încasări din lume. Cu toate
acestea, cu excepția lui The Punisher, toate filmele au atins cele mai mari încasări la box-office-uri în
respectivele weekenduri de deschidere, iar patru filme au menținut această poziție timp de două
săptămâni. Toate continuările au întrecut originalele. Anexa 7b conșine programul filmelor lui

9 În 2003, linia de jucării Lord of the Rings a contribuit cu peste 10% la veniturile nete.
10 Sursă: Toy Industry Association, 2002 State of the Industry, www.toy-tia.org.

9
Marvel Enterprises, Inc.

Marvel până în 2006. Spider-Man III a fost vizat pentru lansare în 2007. Nu toate caracterele populare
ale Marvel au fost licențiate pentru a fi utilizate în filme din iunie 2004; astfel, personajele neutilizate
au inclus Captain America, Thor și The Avengers.

Toate proiectele de film au găsit originile lor în bibliotecile existente și în liniile de poveste ale
caracterelor Marvel. Directorii Marvel Studios au fost strâns implicați în procesul de dezvoltare a
filmului și au jucat un rol cheie în transmiterea informațiilor despre caractere și linii de poveste
partenerilor de studio. „Nu vrem să fim un studio obișnuit și să venim cu idei noi pentru filme.
Atunci vom fi ca toți ceilalți în această afacere de tip țintești-ratezi. Este o împușcătură în întuneric - am
putea foarte bine să jucăm atunci blackjack”, a spus Arad, președintele și CEO-ul Marvel Studios.
„Trebuie să facem lucruri aici care să fie în conformitate cu alte aspecte ale activității noastre.” David
Maisel, președintele și COO Marvel Studios, a adăugat: „Chiar dacă domeniul de benzi desenate este
mic, pariez că dacă ați întrebat oamenii despre Captain America sau The Fantastic Four, cunoștința este
foarte ridicată. Cumva caracterele au pătruns în cultura noastră - acesta este avantajul nostru de
marketing.” El a continuat: „Filmele au expus caracterelor unui grup de oameni semnificativ mai
mare comparativ cu benzie desenate.”

Detaliile specifice ale acordurilor de licențiere au variat de-a lungul proiectelor de film. Primele
oferte, făcute în anii Perelman, fuseseră extrem de nefavorabile Marvel. De atunci, două forme
principale de acorduri de distribuire a veniturilor au fost utilizate (a se vedea figura A pentru o
imagine de ansamblu simplificată).

Figura A Acorduri comune de distribuire a veniturilor

10
Marvel Enterprises, Inc.

Acorduri
Participare la venit Participare la profit

Partea Marvel 3%–7% din veniturile brute ale 50% din profitul operațional al
studiourilor de film studiourilor de film
+
1%–2% din veniturile video brute ale
studiourilor de film
+
3%–7% din alte venituri brute ale
studiourilor de film

Definiții Veniturile brute ale studiourilor: Veniturile din box-office-uri (cinema)

Veniturile video brute ale studiourilor:
Alte venituri brute ale studiourilor:
Profitul operațional al studiourilor:
minus cota (de obicei 50%)
operatorilor de cinema
Veniturile video minus cota (de obicei
40%) pentru partenerii canalului de
distribuție
Veniturile din forme de difuzare (de
exemplu, televiziune) minus cota
pentru partenerii de canal de difuzare
Venituri totale brute minus costurile
de producție, costurile tipăririi,
cheltuielile de publicitate și taxele de
distribuție

Sursa: Marvel Enterprises, estimări casewriter.

În cadrul tuturor ofertelor, studioul de film și-a păstrat dreptul de a determina perioada și strategia
lansării. Marvel a păstrat controlul asupra drepturilor comercializării și nu a contribuit niciodată la
producția de film și la cheltuielile de marketing. Acele cheltuieli erau adesea relativ mari. Pentru cele
aproape 200 de filme care au fost distribuite de studiourile majore, veniturile din box-office-ul
cinematografic din SUA au înregistrat o medie de aproape sub 42 de milioane de dolari în 2003.11
Piața cinematografică din SUA a reprezentat, de obicei, 20% din veniturile totale ale filmelor, piața
cinematografică externă pentru încă 20%, videouri internaționale pentru 40% și canalele de difuzare
suplimentare (cum ar fi televiziunea) pentru restul de 20%.12 Costurile de producție au fost în medie
de 64 de milioane de dolari, iar cheltuielile de tipărire și publicitate au fost de 40 de milioane de
dolari în 2003.13 „De obicei, ajungem între 30 și 80 de milioane de dolari în publicitate dedicată
filmelor noastre”, a spus Arad. „Drept urmare, cuvântul se răspândește ca un incendiu - duce la
expunere la nivel mondial pentru marca Marvel și pentru caracterul specific.”

11
U.S. Entertainment Industry: 2003 MPA Statistics, Motion Picture Association of America. “Studiourile majore” se referă la
Buena Vista, Sony, MGM, Paramount, Twentieth Century Fox, Universal, și Warner Brothers.
12
“Industry Surveys: Movies & Home Entertainment,” Standard & Poor’s, 12 Februarie 12, 2004.

13
U.S. Entertainment Industry: 2003 MPA Statistics, MPAA.
11
Marvel Enterprises, Inc.

Pe lângă cele opt filme bazate pe caractere Marvel, alte nouă adaptări de benzi desenate au fost
lansate încă din 1998. Împreună, acele filme au realizat un venit brut de 1,7 miliarde de dolari doar în
SUA, din care filmele lui Marvel aduseseră 1,2 miliarde de dolari. Filmele non-Marvel au fost, în
mare parte, adaptări ale benzilor desenate deținute de creatorii acestora și au acoperit mai mult decât
doar genul de supereroi. Deși Warner Brothers a avut o istorie bogată a filmelor bazate pe eroii DC
Comics (în special Superman și Batman), principalul concurent al Marvel nu a jucat niciun rol în box-
office în ultimii ani. Filmul Catwoman urma să fie lansat mai târziu în 2004, Batman Begins și
Constantine în 2005 și un nou film cu Superman care este în curs de dezvoltare. O gamă largă de alte
filme au concurat într-un domeniu similar. Filmul animat de la Pixar The Incredibles, un film despre o
familie de supereroi care a avut loc în toamna anului 2004, a fost un exemplu demn de remarcat.

Alte media Marvel și-a licențiat caracterele de asemenea și pentru folosirea de către alte forme de
media. De exemplu, în vara anului 2003, a apărut pe MTV în SUA un spectacol animat de o jumătate
de oră în care apare Spider-Man, produs de Sony Pictures. În mai 2004, Marvel a încheiat un acord cu
Lions Gate Entertainment pentru a dezvolta, produce și distribui DVD-uri cu animații originale
bazate pe anumite caractere din Marvel Universe. Mai exact, Marvel și Lions Gate vor începe producția
pentru opt proiecte de animații originale, primul dintre acestea urmând să fie lansat la sfârșitul anului
2005.

Mai multe companii licențiate de către Marvel, inclusiv Activision, Encore, Universal Gmes, THQ și
Electronic Arts (EA), au produs jocuri video bazate pe caractere Marvel. Jocul Spider-Man de la
Activision a fost vândut în peste 6 milioane de exemplare de la debutul său în mai 2002, făcându-l
unul dintre cele mai de succes jocuri video de până acum. În cadrul unui acord cu liderul de pe piața
jocurilor video, EA, s-ar dezvolta jocuri video cu lupte care ar amesteca supereroii Marvel existenți cu
un nou set de caractere. În plus, Marvel a fost de acord cu diverse acorduri de licențiere cu parcuri
tematice, centre comerciale și evenimente speciale. De exemplu, caracterele Marvel au apărut în
parcul tematic Islands of Adventure la Universal Orlando din Orlando, Florida, la Universal Studios
Hollywood și în parcul tematic Universal Studios din Osaka, Japonia.

Alte produse de consum Marvel a obținut, de asemenea, venituri din vânzarea licențelor
pentru utilizarea personajelor sale în cadrul unei mari varietăți de produse de larg consum, inclusiv
jucării, îmbrăcăminte, accesorii, încălțăminte, obiecte de colecție și produse alimentare. La sfârșitul
anului 2003, Marvel avea peste 450 de contracte de licențiere active pe piețele interne și internaționale
pentru astfel de produse. Compania a vândut în continuare licențe de utilizare promoțională pe
termen scurt, cum ar fi concursuri.14

„Punctul nostru forte este Marvel Universe”, a remarcat Timothy Rothwell, președintele
Consumer Media Group. „Este unic și ne permite să oferim continuu prospețime - diferite caractere
tot timpul”. Cu toate acestea, nu toate caracterele erau la fel de potrivite pentru această formă de
licențiere. „Luați un caracter precum The Punisher”, a spus Maglione. „Acesta a fost un film cu buget
redus. Am avut un film și un joc video, vom face bani din vânzarea de DVDuri și am putea face cu
ușurință o serie de nuvele pentru adulți, de exemplu. Dar nu presupune jucării, îmbracăminte,
produse școlare, jocuri, promoții, pijamale, skateboard-uri, vitamin, acadele. „Cu Spider-Man”, a continuat
el,„ nu există practic nici o limită.”
Scopul Marvel a fost să asigure partenerilor de licențiere „cei mai buni din clasă” din toate categoriile
majore. Companiile licențiate au încheiat un contract legal cu Marvel care le-a dat dreptul de a folosi anumite
caractere Marvel în cadrul unei categorii de produse. Majoritatea contractelor implicau unul sau mai multe
caractere apărute sau programate să apară în filme. Ele au trebuit să fie de acord cu ghidurile de stil strict
definite în eforturile lor de branding și au trebuit să depună exemplarul produsului final pentru aprobarea din

14De exemplu, în martie 2003, a încheiat un acord cu Pepsi-Cola International în temeiul căruia Pepsi a introdus sute de mii de
pachete cu băuturi răcoritoare cu tematică Marvel în toată Europa, Asia și alte teritorii.
12
Marvel Enterprises, Inc.

partea Marvel. Contractul specifica o garanție minimă, care trebuia plătită către Marvel, indiferent de vânzările
produsului care a utilizat un personaj Marvel licențiat. Nivelul garanției depindea de obicei de popularitatea
personajului. În cazul în care vânzările depășeau garanția minimă, companiile licențiate erau obligate să
plătească redevențe suplimentare, așa-numitele “overages”. Ratele redevențelor variau, de obicei, de la 8% la
15%, dar puteau ajunge la 30% din prețurile finale, în funcție de categorie, caracter și alte detalii ale acordului
de licență.
Marvel a semnat 128 de noi contracte de licențiere cu o garanție medie de 348.000 dolari în anul 2003 - o
creștere de 148% față de anul 2000. Creșterea a fost predominant rezultatul popularității liniilor de jucării
clasice The Hulk și Spider-Man. Majoritatea acordurilor de licențiere a avut ca rezultat plata redevențelor, iar
veniturile medii de redevență pe contract au crescut de la 78.000 dolari în 2000 la 318.000 dolari în 2003.
Jucăriile, îmbrăcămintea pentru băieți și jocurile video au generat aproximativ 50% din totalul veniturilor din
licențe ale Marvel.

Industria de licențiere Licențierea a reprezentat o oportunitate semnificativă pe piață.

Producătorii au plătit 5,8 miliarde de dolari pentru redevențe de licențiere în Statele Unite în 2003, ceea
ce s-a proiectat la peste 110 miliarde de dolari în vânzări de produse licențiate. Cel mai mare sector a
fost divertismentul și caracterele, cu venituri din redevențe de 2,5 miliarde de dolari, care au
reprezentat aproape 50 de miliarde de dolari în valoare de vânzare. Acest sector a fost, de asemenea,
cel mai concentrat dintre toate sectoarele majore de licențiere, cu câțiva jucători mari reprezentând
diviziunile de produse de consum ale marilor studiouri de divertisment, principalele surse de
activitate de licențiere din acest sector.15 Marvel a concurat cu o serie de entități care dețineau drepturi
de proprietate intelectuală în caractere, inclusiv DC Comics și The Walt Disney Company.

Poziționarea Marvel pentru Viitor

Până în iunie 2004, directorii Marvel erau convinși că firma era în în plină perioade de creștere. Cu
toate acestea, și-au dat seama că două provocări de marketing erau esențiale pentru viitorul success
Marvel.

În primul rând, managerii Marvel au trebuit să decidă cum să folosească biblioteca sa de caractere.
Se pot distinge două direcții strategice opuse.

• Marvel ar putea continua să valorifice puterea unui set limitat de caractere proeminente, mai
ales Spider-Man. „Nu există nici un motiv să credem că Spider-Man se va încheia vreodată”, a
remarcat Maisel în sprijinul acestei opțiuni. „Întotdeauna va exista un apetit pentru
caracterele noastre primare.” Cu toate acestea, Marvel va trebui să abordeze preocupările
exprimate de partenerii lor și de comunitatea de investiții. Cât timp ar putea compania să
creeze valoare cu caracterele sale principale? Gusturile consumatorilor pentru proprietățile
mass-media se modifică rapid. Cât de real era riscul ca afacerea Marvel să devină neplăcută
ca urmare a pierderii interesului consumatorilor pentru un caracter precum Spider-Man?

• Marvel ar putea decide să-și schimbe concentrarea asupra unui set mai mare de caractere mai
puțin cunoscute, care ar putea avea potențialul de a deveni caractere blockbuster, dar ar fi în mare
parte necunoscute publicului mai larg. "Este vorba despre transformarea fanilor Spider-Man în fani
Marvel", a spus Cuneo. „Am putea lansa mai multe francize de caractere noi. De exemplu, vara
viitoare, filmul de mare eveniment este The Fantastic Four. Va fi un film de aventură, de acțiune,
orientat spre familie, cu patru eroi. Putem folosi acel film ca punct de intrare pentru o afacere
Fantastic Four.” Ar fi mai bine ca Marvel să-și dedice resursele pentru afaceri în creștere pentru

15 Sursă: Licensing Industry Survey 2003, The International Licensing Industry Merchandisers’ Association. Acest
sondaj a fost realizat de profesorul Ravi Dhar (Yale School of Management) și Bharat N. Anand (Harvard Business
School).
13
Marvel Enterprises, Inc.

caracterele sale mai puțin cunoscute? Dacă da, cum?

În al doilea rând, directorii Marvel ar trebui să decidă dacă este înțelept să se aventureze dincolo
de modelul de afaceri actual și să acționeze în industrii ce necesită mai mult capital – dar unde și
potențialul de profit este mai mare. „Creăm conținut în doar două domenii - benzi desenate și
jucării”, a spus Cuneo. „În alte domenii, asistăm, dar noi nu ne creăm conținut. De exemplu, jucăm
un rol foarte important în etapa scenariului unui film oferind informații despre caracterele noastre,
dar noi nu producem propriile filme.”

Succesul lui Marvel a adus în prim-plan discuția despre un posibil rol în producția și distribuția
de conținut. „Nu am avut niciodată bani pentru a lua în considerare aceste probleme”, a subliniat
Cuneo, „dar acum avem”. „Există o serie de modalități prin care ne putem aduce proprietățile pe
piață - film, televiziune, video, internet, jocuri video”, a spus Maisel. „Întrebările sunt ce proprietăți să
utilizăm, în ce ordine și care este cea mai bună modalitate de a face asta având în vedere că partenrii
pe care îi licențiem își asumă responsabilitatea principală la un capăt, iar noi la celalat capăt”. Având
în vedere costurile și veniturile potențiale implicate, strategia preferată în domeniul filmelor a fost o
problemă deosebit de intens dezbătută. Sunt beneficiile pe măsura riscurilor?

„Pare doar magie din afară”, a concluzionat Cuneo. "Este o multă de muncă grea și stres din
interior." Știa că echipa executivă a Marvel se confrunta cu întrebări strategice critice, dar era convins
de potențialul de creștere al companiei. „Putem duce Marvel la un cu totul alt nivel”, a spus el. „Dacă
vom avea succes, oamenii vor vorbi într-o bună zi despre Marvel cum vor vorbi despre un
conglomerat ca Disney.”

14
Marvel Enterprises, Inc.

Anexa 1 Prețul acțiuinii pentru Marvel Enterprises (1 octombrie 1998 – 29 iunie 2004)

Sursă: New York Stock Exchange

15
Marvel Enterprises, Inc.

Anexa 2 Informații financiare ale Marvel Enterprises ($000)a

Categorie 2000 2001 2002 2003 2004, Q1

Editare Vânzări nete 46,300 49,500 64,500 73,300 19,600
• Piață directă -- -- 48,900 52,000 13,200
• Piață de masă b -- -- 8,700 9,100 2,500
• Abonamente -- -- 1,500 2,000 400
• Publicitate -- -- 4,200 6,400 2,700
• Altele c -- -- 1,100 3,800 800
Profit brut 22,400 25,600 33,100 39,000 10,600
Venit operațional -- 14,500 19,600 25,400 7,300
Jucării Vânzări nete 166,800 91,700 155,000 85,200 52,600
Profit brut 61,700 26,900 48,800 40,000 21,000
Venit operațional d -- -5,800 8,900 21,700 15,600
Licențiere e Vânzări nete 18,500 40,000 79,600 189,200 50,100
• Îmbrăcăminte&Accesorii -- 7,700 11,300 39,200 19,700
• Divertisment f -- 14,800 39,500 50,600 5,400
• Redevențe jucării&Taxe -- 6,400 24,500 79,700 9,600
• Altele -- 11,200 4,200 19,700 15,400
Profit brut 18,200 40,000 75,100 189,200 50,100
Venit operațional -- 5,200 69,400 139,400 38,500
SG&A Total -107,500 -62,000 -85,800 -108,900 -32,100
• Editare -- -- -14,700 -13,600 -3,300
• Jucării -- -- -34,300 -14,800 -5,000
• Licențiere -- -- -19,500 -61,100 -19,700
• Corporativ -- -12,500 -17,300 -19,400 -4,100
Total Vânzări nete 231,700 181,200 299,000 347,600 122,300
Venit operațional g -59,000 1,300 80,500 167,200 57,300
Venit net -89,900 5,300 22,600 151,600 31,300

Sursă: Marvel Enterprises.

a Totalurile nu se pot adăuga din cauza rotunjirilor.

b Include chioșcuri de știri.

c Include publicarea personalizată, internațională și altele.

d În 2002, divizia de jucării a înregistrat amortizări de aproximativ 10 milioane de dolari aferente liniei de jucării Lord of the
Rings.

e Redevențele din jucării și taxele de serviciu incluse în categoria „licențiere” se referă la acordul de autorizare și agenție
cu TBW (vezi pagina 6), în timp ce figurinele pentru categoria „jucării” surprind doar liniile de produse Spider-Man și
Lord of the Rings.

f Include studiouri, atracții tematice și jocuri electronice.

g În 2001, cheltuielile de amortizare de 24 milioane dolari au micșorat veniturile. În 2002 și 2003, Marvel a primit venituri de
13,8 milioane de dolari și 10,8 milioane de dolari din Spider-Man asociat parteneriatului său cu Sony.

16
Marvel Enterprises, Inc.

Anexa 3 Caracterele Marvel: Câteva Exemple

Spider-Man Mary Jane Green Goblin Doctor Octopus

A primit puteri de tip arahnide Interesul în iubire a lui Cel mai mare dușman a lui Alt dușman a lui
datorită unei mușcături de paianjen Spider-Man Spider-Man Spider-Man

Human Torch Invisible Woman Mr. Fantastic Thing

Membru al Fantastic Four Membru al Fantastic Four Lider al Fantastic Four Membru al Fantastic Four

Captain America Daredevil Doctor Strange Elektra

Super –Soldatul American Orb, dar celelalte simțuri au Maestru în artele mistice și Femme fatale, condusă de
acuratețe supranaturală Vrăjitorul Suprem al Pământului tragedie, perfecționată prin
antrenare, angajată să ucidă

Ghost Rider Incredible Hulk Iron Man Namor

Un demon de foc (schelet), Se transformă în personificarea Invincibil datorită învelișului Monarhul puternicului
se răzbună doar pe sufletele furiei sale de înaltă tehnologie și imperiu scufundat
atinse de rău sustenabil la viață Atlantis

Sursă: Marvel Enterprises.

17
Marvel Enterprises, Inc.

Anexa 4 Benzi desenate: Câteva Impresii

Amazing Fantasy, #15 (1962) Ultimate Spider-Man, #2 (2001)

Marvel Age Spider-Man, #1 (2004) Periodice

În interiorul unui magazin de benzi desenate Nuvele Grafice

Sursă: Marvel Enterprises.

18
Marvel Enterprises, Inc.

Anexa 5 Divizia de Publicare Marvel: Statistici pentru Patru Titluri

Iul ‘03 Aug ‘03 Sep ‘03 Oct ‘03 Noi ‘03 Dec ‘03
Amazing Spider-Man
Număr de publicații 2 2 1 1 1 1
Preț de vânzare/bucată $2.25 $2.25 $2.25 $3.50 $2.25 $2.25
Număr de copii 315,500 333,500 165,000 225,200 165,400 158,304
Venit total $710,000 $750,300 $371,200 $788,300 $372,100 $356,200
Venitul Marvel $247,400 $252,300 $125,000 $291,200 $127,500 $122,100
Costul total al bunurilor $98,400 $96,400 $53,000 $90,800 $52,500 $51,600
vândute
Profitul brut $149,000 $155,900 $71,000 $200,400 $75,000 $70,500
Ultimate Spider-Man
Număr de publicații 1 2 1 2 1 2
Preț de vânzare/bucată $2.99 $2.99 $2.99 $2.99 $2.99 $2.99
Număr de copii 121,400 248,500 125,100 240,800 118,100 249,400
Venit total $273,000 $559,200 $374,200 $541,800 $265,700 $658,000
Venitul Marvel $119,200 $244,900 $163,900 $237,100 $116,200 $288,300
Costul total al bunurilor $44,400 $89,900 $57,000 $88,400 $44,200 $124,000
Profitul brut $74,800 $155,000 $106,900 $148,700 $72,000 $164,300
Punisher
Număr de publicații 1 1 2 2 2 1
Preț de vânzare/bucată $2.99 $2.99 $2.99 $2.99 $2.99 $2.99
Număr de copii 50,300 49,900 99,100 106,500 102,000 47,600
Venit total $150,500 $149,300 $296,200 $318,400 $304,800 $142,400
Venitul Marvel $66,600 $66,100 $130,700 $123,600 $118,100 $64,000
Costul total al bunurilor $40,600 $40,700 $81,100 $86,200 $85,200 $41,900
Profitul brut $26,000 $25,400 $49,600 $37,400 $32,900 $22,100
The Fantastic Four
Număr de publicații 3 2 1 1 2 1
Preț de vânzare/bucată $3.30 $2.25 $2.25 $2.25 $2.25 $2.25
Număr de copii 169,400 137,900 68,473 67,400 131,100 64,300
Venit total $559,400 $310,200 $154,100 $151,600 $295,000 $144,600
Venitul Marvel $246,900 $135,600 $67,300 $66,100 $128,600 $63,000
Costul total al bunurilor $72,700 $52,300 $26,300 $26,100 $51,500 $25,500
Profitul brut $174,200 $83,300 $41,000 $40,000 $77,100 $37,500

Sursă: Marvel Enterprises.

19
Marvel Enterprises, Inc.

Anexa 6 Jucării bazate pe caracterele Marvel: Câteva exemple

The Hulk Spider-Man

(Mănuși electronice Hulk)

Spider-Man
(Figurine de Acțiune)

Wolverine
(Supradimensionat, Răsucit, Clasic, Serii Legendare, Ediția Colecționarilor)

Sursă: Marvel Enterprises.

20
Marvel Enterprises, Inc.

Anexa 7a Filme Marvel până în prezent

Cost de Acordul de Box Office Total

Titlu Descriere (Actori Principali) Studio Ratinga Data de Lansare
Producție distribuire a U.S. U.S. Lume
profituluib
Blade Războinicul torturat Blade (Wesley Snipes) poate New Line $45M R HE 21 August 1998 $70M $113M
să fie ultima speranță de supraviețuire a umanității
împotriva unei armate de vampiri nemuritori.
X-Men (Hugh Jackman, Halle Berry, și alții), un
th
X-Men 20 Century Fox $75M PG-13 HE 14 Iulie 2000 $157M $296M
grup de mutanți supraumani, încearcă să-l
oprească pe Magneto (Ian McKellen), un mutant
furios care a promis să eradice existența umană.

Blade II Continuarea la Blade. New Line $55M R HE 22 Martie 2002 $82M $150M

Spider-Man Liceanul Peter Parker (Tobey Maguire) este Sony $139M PG-13 RP 3 Mai 2002 $404M $822M
mușcat de un paianjen modificat genetic și se
trezește cu o vedere acută și o putere incredibilă.
Peter Parker a devenit Spider-Man.

Deși avocatul Matt Murdock (Ben Affleck) este orb,

th
Daredevil 20 Century Fox $75M PG-13 RP 14 Februarie 2003 $103M $179M
celelalte patru simțuri ale sale funcționează cu
acuratețe supraumană. Noaptea, Murdock este
Daredevil, un răzbunător neobosit al justiției.
th
X-Men II Continuarea la X-Men. 20 Century Fox $110M PG-13 PP (doar 5% 2 Mai 2003 $215M $406M
parte pt. Marvel)

The Hulk După un accident de laborator ciudat se dezlănțuie Universal $120M PG-13 RP (but $5M cap) 20 Iunie 2003 $132M $242M
o creatură imposibil de puternică din punct de
vedere genetic, The Hulk (Eric Bana), o lume
îngrozită trebuie să-și adune forțele pentru a opri o
ființă cu abilități incredibile.

The Punisher Punisher (Thomas Jane) nu are supraputeri pentru Lions Gate $33M R PP 16 Aprile 2004 $34M TBD
a lupta împotriva răului pe care îl vede, doar ani de
experiență de luptă și hotărârea sa de fier de a
răzbuna pe cei nedreptățiți de răufăcătorii societății.
a “G” denotă General Audiences, “PG” Parental Guidance Suggested, “PG13” Parents Strongly Cautioned, și “R” Restricted. Sursă: MPAA
(www.mpaa.org).

b “RP” denotă Revenue Participation, “PP” Profit Participation, și “HE” Hollywood Economics. Acesta din urmă a fost un termen Marvel folosit
pentru a descrie oferte în care Marvel primește o parte din profiturile studioului după toate cheltuielile; modul în care studiourile au calculat astfel
de profituri au dus de obicei la o sumă neglijabilă care putea fi împărțită.

21
Marvel Enterprises, Inc.

Anexa 7b Filme Marvel: În curs de elaborare 2004–2006 505-001 -20-

Titlu Descriere Studio Dată vizată pt. Stare

lansare U.S.A.
Spider-Man II Continuarea la Spider-Man. Sony June 30, 2004 Finalizat

Blade III Al treilea episod Blade. New Line 12 August 2004 Finalizat

Elektra Elektra (Jennifer Garner), prietena avocatului orb Matt Murdock, este o expertă a abilităților th
20 Century Fox 18 February 2005 Filmare
vechilor ninja din Japonia. Trebuie să se ridice în fața colegilor ei ninja.

Fantastic Four Un contact ciudat cu raze cosmice schimbă pentru totdeauna viața unei familii de th
20 Century Fox 2 Iulie 2005 Contract,Script, Distribuție
aventurieri trimisă în spațiu, acordând fiecăruia puteri unice.

Iron Man Rănit grav de un act de sabotaj industrial, miliardarul geniu Tony Stark și-a salvat New Line Q4, 2005 Contract, Script
viața proiectând un înveliș de înaltă tehnologie ce susține viața.

The Punisher II Continuarea la The Punisher. Lions Gate Q4, 2005 Contract

Ghost Rider Motociclistul “băiat-rău” Johnny Blaze (Nicolas Cage) se trezește transformat într-un Sony Q4, 2005 Script, Director
demon de foc (schelet) gonind în timpul nopții pe o motocicletă mistică din focul
iadului. Drept Ghost Rider, el se răzbună doar pe sufletele pătrunse de atingerea
răului.

Luke Cage Condamnat greșit pentru o crimă pe care nu a comis-o, Luke Cage este supus unui Sony Q1, 2006 Contract
experiment ciudat pentru a-și câștiga libertatea din închisoare. Ani mai târziu, el continuă
să lupte lupta binelui…pentru prețul corect.

Black Widow Fost agent al Uniunii Sovietice, Black Widow utilizează acum priceperea sa de luptă Paramount Q2, 2006 Contract, Script
uimitoare și abilitățile acrobatice.

Deathlok Un soț și un tată care este infectat cu un virus trebuie să găsească o cură înainte de
a-i prelua mintea și de a-l transforma într-o mașină ucigătoare. th
20 Century Fox Mai 3, 2006 Contract
th
X-Men III Al treilea episod X-Men. 20 Century Fox May 3, 2006 Contract
Universal Q3, 2006 Contract
The Hulk II Continuarea la The Hulk.

Universal Q4, 2006 Contract, Script

Namor Namor, monarhul imperiului scufundat Atlantis, se ridică din adâncurile
mării pentru a apăra umanitatea.

Lions Gate Q1, 2006 Contract

22
Marvel Enterprises, Inc.

23