Sunteți pe pagina 1din 376

MUNCEȘTE EFICIENT

Această ediție este publicată prin acordul cu Portfolio,


marcă a grupului editorial Penguin, o divizie a Penguin Random House LLC.
WORK SIMPLY
Copyright © 2015 by Carson Tate
Originally published by Portfolio / Penguin, a member of Penguin
Group (USA) LLC, 2015
© 2018 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească

Editura ACT și Politon


Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro/blog

Traducător: Romică Lixandru


Redactor: Vasilica Turculeț
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Editor: Maria Nicula
Coperta: Marian Iordache
Copyright Manager: Andrei Popa

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României


TATE, CARSON
Munceşte eficient / Carson Tate; trad.: Romică Lixandru. - Bucureşti:
ACT şi Politon, 2018
ISBN 978-606-913-393-4
I. Lixandru, Romică (trad.)
159.9

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a


acestei cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tu-
turor normelor și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de
titlu le promovează. Ce fel de efect va avea energia pe care vreți să
o transmiteți mai departe, dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate și
lipsă de respect față de autor și față de toți cei care au contribuit
la crearea acestei cărți, astfel ca ea să ajungă la dumneavoastră?
Împărtășiți cu ceilalți informațiile importante, valorile și lecțiile pe
care le-ați aflat din acest material, într-un mod corect și responsabil.
CARSON TATE

Muncește eficient
Ai încredere în puterea stilului tău
personal de productivitate

Traducere din limba engleză de


ROMICĂ LIXANDRU

2018
Pentru Andrew și E.C.
CUPRINS

Introducere. O hartă a cărții 11


Prolog. A doua zi de Crăciun  13

1. Muncește mai inteligent, nu mai mult 21


Mitul gestionării timpului  23

2. Pregătește-te să lucrezi mai inteligent 33


Obstacolele din calea succesului  34
Pregătit pentru cursă  44

3. Care este stilul tău de productivitate?  45


Evaluarea stilului de productivitate  50
Explorează-ți stilul de productivitate  54
Care este stilul tău?  64
Povestea mea  66

4. Gestionează-ți atenția 71


Atenția: o resursă finită și prețioasă  73
Gestionează-ți atenția voluntară  77
Evită factorii care distrag atenția și controlează-ți atenția involuntară 84
Controlează distragerea atenției provocată de tehnologie  85
Împiedică urgențele să îți domine ziua  90
Minimizează impactul întreruperilor  94

5. Stabilește-ți prioritățile 99


Fii gata: stabilește-ți obiectivele  100
Utilizează cadrul READY pentru a-ți stabili prioritățile  105
6. Investește-ți timpul cu înțelepciune  109
Încetează să-ți risipești cea mai valoroasă resursă  113
Examinează situația investițiilor tale  117
Regândește utilizarea timpului  120
Alege tactici de investire a timpului care funcționează pentru tine  131
Menține-ți investiția pe drumul cel bun: planifică și fă o listă
a priorităților lunar, săptămânal și zilnic  136

7. Eliberează-ți creierul cu ajutorul unei liste principale


de activități  147
Creează o listă de activități principale  149
Listă de factori declanșatori pentru golirea creierului  152
Creează o listă de sarcini croită după stilul tău de productivitate  162

8. Fă mai mult: finalizează-ți cu ușurință sarcinile și proiectele  171


Adoptă un ritm propriu ca să ai succes pe termen lung  180
Găsește-ți ritmul personal  183

9. Ține-ți în frâu inbox-ul  187


Preia controlul asupra inbox-ului (și a zilei de lucru)  188
Ia o decizie!  191
Utilizează cercul de agilitate al e-mailului  192
Scrie e-mailuri mai eficace  196
Folosește rândul subiectului pentru a îmbunătăți timpul de răspuns
al e-mailului  202
Fă ca tehnologia e-mailului să lucreze în favoarea ta  204

10. Organizează-ți spațiul pentru a avea libertate


mentală și fizică  213
Fă în așa fel ca spațiul să oglindească cine ești și ce muncă desfășori  215
Individualizează-ți spațiul pentru a se potrivi cu stilul tău de productivitate 220
Găsește și utilizează instrumente organizaționale fizice care
funcționează pentru tine  224
Înfruntă realitățile spațiului de lucru  228
Ridică pereții la loc  232

11. Termină cu plimbatul hârtiilor  237


Ai nevoie de un sistem de recuperare, nu de un sistem de arhivare  240
Metoda în patru pași de organizare a hârtiilor: citește, decide,
acționează, ordonează  244
Clădește-ți un sistem personalizat de recuperare  252

12. Folosește puterea productivă a colegilor tăi: deleagă  257


Împotrivirea psihologică: impulsul de a le face pe toate  258
Împotrivirea organizațională: un deficit de resurse  261
Impotrivirea tehnică: cinci principii pentru delegare eficientă  263

13. Colaborează bine cu ceilalți  285


Ciocnirea stilurilor de productivitate  286
Profită de punctele forte ale stilurilor de productivitate ale colegilor tăi
și minimizează punctele slabe  288
Conlucrează cu șeful, cu colegul și cu asistentul tău  294
Contribuie la o echipă cu performanță ridicată  301
Instruiește-i pe membrii echipei tale  306

14. Preia comanda unei revoluții a ședințelor  315


Chiar este necesară această întâlnire?  318
Înțelege alternativele întâlnirilor  322
Succesul întâlnirii depinde de planificarea ta  327
Încrede-te în puterea unei agende perfecte  330
Invită persoanele potrivite (și numai persoanele potrivite)  335
Stabilește durata ideală a întâlniriilor  338
Captivează-i pe toți participanții la întâlnire  341
Cine are r-ul? Urmărește pentru a maximiza rentabilitatea întâlnirii 345
15. Adună totul la un loc  349
Fii clar  350
Ai încredere în propriul stil de productivitate  351
Află unde vrei să ajungi de fapt  352
Stabilește-ți obiectivele și pune-le în concordanță cu timpul alocat  353
Investește-ți timpul cu înțelepciune pentru a-ți atinge obiectivele  354
Axează-te pe munca adevărată care concordă cu obiectivele tale  354
Încetează să reacționezi și începe să răspunzi  355
Cere ajutor  356
Nu neglija întreținerea lucrurilor  357

Epilog. Împlinire fără margini  359


Instrumente adiționale pentru a munci eficient  365
Mulțumiri  367
Note  369
Muncește eficient
Introducere
O hartă a cărții

SPER CA ACEASTĂ CARTE SĂ FIE UN INSTRUMENT CARE


să te ajute să pui din nou stăpânire pe viaț�a ta, cu ajutorul
unor metode personalizate, care să te determine să fii mai
productiv, mai creativ ș� i mai fericit.
Pentru o lectură cât mai facilă, am inclus ș� i o schiț�ă a fi-
ecărui capitol care să î�ț�i ofere o imagine de ansamblu a in-
formaț�iilor ș� i care să te ajute să stabileș� ti rapid ordinea î�n
care vrei să le citeș� ti, î�n funcț�ie de ceea ce ț�i se potriveș� te.
Urmărind legăturile dintre casete, poț�i vedea felul î�n care
ideile fiecărui capitol se conectează unele cu altele.
S-ar putea să descoperi că anumite idei î�ț�i captează nu-
maidecât atenț�ia, pentru că rezonează cu problemele cu
care te confrunț�i î�n viaț�a cotidiană ș� i la serviciu. Eș� ti liber să
sari de la un capitol la altul, după cum î�ț�i dictează nevoile ș� i
interesele. Totuș� i, î�ț�i recomand să î�ncepi prin a citi capitolul
I, „Munceș� te mai inteligent, nu mai mult”, capitolul al II-lea,
„Pregăteș� te-te să munceș� ti mai inteligent”, ș� i capitolul al III-lea,
„Care este stilul productivităț�ii tale?”, pentru a stabili cauze-
le fundamentale ale stresului tău ș� i pentru a-ț�i identifica
stilul de productivitate. Ne vom referi la acest stil pe tot par-
cursul cărț�ii, pe măsură ce î�ț�i descoperi propriul drum
spre productivitate.
Prolog
A doua zi de Crăciun

ERA 26 DECEMBRIE 2011, A DOUA ZI DE CRĂCIUN. ȘI


trecuseră zece zile de la prima aniversare a frumoasei mele
fiice, E.C. Ș� i eram obosită. Foarte obosită. Sunt sigură că e
un lucru normal când eș� ti mama unui sugar, mai ales î�n
toiul celei mai aglomerate perioade a anului, la care se adă-
uga ș� i sărbătorirea unei zile de naș� tere foarte speciale. Dar
nu puteam să nu mă î�ntreb cum de ajunsesem să stau pe
jos, simț�ind cum mă dor toate oasele ș� i î�ntrebându-mă
dacă voi mai putea să mă ridic vreodată.
După ce ne-am căsătorit, eu ș� i Andrew am aș� teptat
foarte mult timp î�nainte să luăm hotărârea să ne mărim
familia – unsprezece ani, de fapt. Aș� a că, atunci când am
rămas î�nsărcinată, lucrul acesta a devenit o provocare î�n
plus pentru noi doi, î�n contextul unei vieț�i foarte bogate ș� i
foarte ocupate. Carierele noastre erau foarte bine consoli-
date, prieteniile noastre erau profunde ș� i eram tare im-
plicaț� i î�n cadrul comunităț� ii noastre. Eu conduceam o
companie de succes, pe care plănuiam să o vând, iar sepa-
rat lansam o firmă de consultanț�ă, toate acestea î�n timp ce
studiam pentru o diplomă de master î�n domeniul dezvol-
tării organizaț�ionale. Da, din când î�n când, mă simț�eam
14 MUNCEȘTE EFICIENT

prinsă î�ntr-un vârtej – lucram î�n timpul zborurilor, jonglam


cu temele ș� i conferinț�ele cu clienț�ii, î�i uram noapte bună
soț�ului meu prin telefon din celălalt capăt al ț�ării. Ș� i mie ș� i
lui Andrew ne plăcea viaț�a pe care o aveam exact aș� a cum
era, ș� i eram hotărâț�i să o lăsăm aș� a, chiar dacă urma să
apară un copil.
Atunci când sarcina mea a fost confirmată, am hotărât
imediat că nu se va schimba nimic î�n viaț�a mea. M-am ț�inut
de cuvânt î�n lunile care au urmat. Nu am î�ncetinit deloc
ritmul î�n timpul perioadei de sarcină. Nu mi-am redus î�n
niciun fel activităț�ile de la muncă, de la ș� coală, din cadrul
familiei ș� i nici pe cele sociale sau din cadrul comunităț�ii.
Ba chiar mi-am păstrat ș� i obiceiul de a face exerciț�ii fizice,
inclusiv să alerg î�n aer liber, până î�n cea de a treizecea săp-
tămână de sarcină.
E.C. s-a născut pe 16 decembrie ș� i ne-am bucurat toț�i
trei de o vacanț�ă minunată, î�n casa noastră din Charlotte,
Carolina de Nord. Până la finele lui ianuarie, am reluat lu-
crul la teza de master ș� i eram din nou î�ntr-un avion cu
destinaț�ia Phoenix, că să lucrez câteva zile cu un client. Î�n
total, timpul liber de care am avut parte după naș� terea lui
E.C. a fost de mai puț�in de ș� ase săptămâni. Î�mi spuneam:
„La urma urmei, dacă nu mă zbat eu să-mi construiesc
afacerea ș� i să o fac să fie de succes, cine o s-o facă î�n locul
meu?”.
Am menț�inut acest ritm pe toată durata primului an de
viaț�ă al lui E.C. Mi-am terminat de scris teza de master, am
continuat să lucrez cu clienț�i din ț�ară ș� i m-am concentrat
cu perseverenț�ă pe construirea firmei mele de consultanț�ă.
Evident, mai erau ș� i adaptarea la rolul de mamă ș� i bucuria
de a sta cu E.C., ori de câte ori î�mi permitea programul meu
A DOUA ZI DE CRĂCIUN 15

nebunesc. Sunt norocoasă să am un soț� minunat, care mă


sprijină, dar da, a fost obositor. Au fost cam prea multe
nopț�i î�n care prindeam doar patru sau cinci ore de somn, î�n
loc de ș� apte sau opt; cam prea multe seri î�n care eram mar-
cată de diferenț�ele de fus orar, î�n care le zâmbeam priete-
nilor ș� i colegilor î�n timpul discuț�iilor de la cină fără să aud
de fapt nimic din ceea ce spuneau.
La î�nceputul lui decembrie, funcț�ionam din inerț�ie, cu
din ce î�n ce mai puț�ină energie. Sunt sigură că familia, pri-
etenii ș� i mai ales Andrew se î�ntrebau când am de gând să
î�ncetinesc puț�in ritmul. Dar, î�n mintea mea, planul era clar.
„Nu mă pot opri acum!”, î�mi spuneam, „trebuie să pregă-
tesc petrecerea pentru prima aniversare a lui E.C., după
aceea vin sărbătorile, am de susț�inut o lucrare de master ș� i
trebuie să-mi î�ntreț�in clienț�ii ș� i angajaț�ii.”
Dar, din când î�n când, trebuia să recunosc că simț�eam
că faț�ada î�ncepuse să crape. Î�mi amintesc cum mă privea
Andrew î�ngrijorat î�ntr-o zi din acel decembrie, î�n timp ce
mă grăbeam să aș� ez masa pentru o petrecere de seară pe
care o găzduiam. „Să ș� tii”, mi-a spus el cu o voce blândă, „că
ț�i-au scăpat câteva lucruri î�n perioada asta a sărbătorilor.
Eș� ti î�n regulă?”
Am fost ș� ocată. „Mi-au scăpat câteva lucruri? Se poate
aș� a ceva? Mie nu-mi scapă lucruri! Eu nu sunt aș� a!”, mi-am
spus. Când, î�n cele din urmă, am trecut de faza de negare,
am recunoscut faț�ă de mine î�nsămi că avea, desigur, drep-
tate. Uitasem să-i trimit un cadou bunicii lui, î�n Kentucky.
Uitasem să sun la firma noastră preferată de catering pen-
tru a planifica petrecerea de sărbători de la serviciu a lui
Andrew; mi-am amintit de asta cu doar 48 de ore î�nainte
de eveniment – î�n cea mai aglomerată perioadă a anului.
16 MUNCEȘTE EFICIENT

Pierdusem chiar ș� i un apel pentru o conferinț�ă cu un cli-


ent-cheie. Cu toate aceste gânduri î�nvârtindu-mi-se î�n cap,
i-am zâmbit liniș� titor lui Andrew, am terminat ce făceam î�n
acel moment ș� i m-am grăbit să mă ocup de treburile pe
care le programasem pentru după-amiaza aceea.
Mă î�ntrebam î�nsă câte scăpări mai avusesem; oare mai
observase ș� i altcineva î�n afară de Andrew? Oare chiar pier-
dusem controlul? Dar nu aveam timp să mă concentrez pe
astfel de î�ntrebări. Mi-am continuat treburile cu viteză
maximă, poate chiar am accelerat puț�in.
Am reuș� it s-o ț�in aș� a până la Crăciun, după care, pe 26
decembrie, m-am izbit din plin de zidul aș� a-zisei mele
vieț�i. Acela a fost momentul î�n care m-am trezit pe jos, pe
podeaua sufrageriei, privind absentă la luminile sclipitoa-
re ale bradului, fără să î�nregistrez sunetele lui E.C. ș� i ale lui
Andrew, care veneau dintr-o altă cameră, cu o durere sur-
dă provocată de epuizarea interioară cum nu mai simț�isem
niciodată î�nainte.
Era mai mult decât simpla oboseală fizică sau lipsa de
somn. Era o oboseală a sufletului. Reuș� isem exact ce-mi
dorisem: să-mi păstrez intactă viaț�a mea bogată ș� i aglome-
rată, fiind î�n acelaș� i timp ș� i proaspătă mămică. Demonstra-
sem că pot s-o fac ș� i găseam satisfacț�ie î�n asta. Imaginea
femeii de succes care mă î�nsoț�ise î�ntotdeauna era aceea a
unei femei inteligente, ambiț�ioase, realizate profesional, o
mamă Mary Poppins, o soț�ie iubitoare, un lider al comuni-
tăț�ii din care face parte, o persoană care lasă impresia că
reuș� eș� te toate acestea fără să depună niciun efort, doar
printr-un stil calm ș� i impecabil. Superfemeia respectivă
era etalonul de aur la î�nălț�imea căruia î�ncercasem să ajung
A DOUA ZI DE CRĂCIUN 17

î�n toț�i acei ani. Ș� i, î�n ultimul an, reuș� isem asta î�ntr-o oare-
care măsură.
Dar acum, pe 26 decembrie, mă trezisem ș� i î�mi dădeam
seama că nu trăiam. Nu de-adevăratelea.
Ș� i nu era vorba doar despre faptul că eram obosită –
obosisem să î�ncerc să le fac pe toate, obosisem să î�ncerc să
mă ridic la î�nălț�imea unei false noț�iuni a succesului. Era
vorba de amintirea primei aniversări a lui E.C., cu zece zile
î�n urmă. Î�n timp ce stăteam pe jos, mi-am amintit că o pri-
veam pe E.C. cum stingea lumânarea de pe tortul ei, un tort
de dimensiunile unui castel mai mic – unul dintre eviden-
tele simptomele ale vinovăț�iei unei mame care munceș� te
continuu. „Nu-i aș� a că-i uimitor?” î�mi spuneam. „Am o fiică
î�n vârstă de un an!” Ș� i brusc mi-am dat seama că nu pot
să-mi amintesc nici măcar un detaliu sau un moment im-
portant din primul ei an de viaț�ă. E.C. era cel mai impor-
tant lucru din lumea mea, dar eu trăiam o viaț�ă care î�mi
tăiase fundamental relaț�ia cu ea.
Î�n mintea mea a apărut altă amintire, o conversaț�ie pe
care o purtasem de curând cu o prietenă foarte apropiată,
al cărei fiu î�mplinise zece ani cu puț�in timp î�n urmă. „Ne-au
mai rămas doar opt ani de stat î�mpreună acasă”, mi-a spus
ea oftând, „doar opt ani”. Ș� i eu tocmai pierdusem primul
an din viaț�a preț�ioasă a fiicei mele. Aveam să mă trezesc
î�ntr-o clipă că sărbătoresc ș� i cea de-a zecea aniversare a lui
E.C., î�ntrebându-mă cum de-a zburat tot acest timp.
Acela a fost momentul î�n care s-a schimbat totul pen-
tru mine, clipa î�n care am ș� tiut că a venit vremea să-mi
analizez viaț�a ș� i să fiu realistă, î�ntrebându-mă cine sunt ș� i
cine vreau să fiu.
18 MUNCEȘTE EFICIENT

Î�mi petrecusem anul anterior alergând nebuneș� te î�n


toată ț�ara ca să-mi construiesc firma. Ș� i cum se numea fir-
ma mea? Gândindu-mă la asta, nu am ș� tiut dacă să râd sau
să plâng. Compania mea se numeș� te Working Simply. Eu
î�nvăț� oamenii să lucreze mai simplu, mai eficient, să utili-
zeze planificarea inteligentă pentru a face mai mult cu
efort minim.
O ironie? Da, ș� i î�ncă una dureroasă. Dar ș� i potrivită.
O femeie inteligentă î�mi spusese cândva: „Noi predăm
exact lucrurile pe care ar trebui să le î�nvăț�ăm noi î�nș� ine”.
Dintr-odată mi-am dat seama de adevărul acestor spuse ș� i
de cât de numeroase erau lucrurile pe care trebuia să le
î�nvăț� eu, î�mpreună cu clienț�ii mei. Sunt foarte recunoscă-
toare că m-am trezit atunci, î�n a doua zi de Crăciun. I-am
privit pe frumoasa mea fiică ș� i pe uimitorul meu soț� ș� i
mi-am dat seama că afacerea mea nu mă mai ajuta, că am-
biț�ia mea de a atinge acea noț�iune idealizată a succesului
nu mă mai ajuta. Presupuneau niș� te costuri atât de mari,
că m-am hotărât să nu le mai plătesc.
Ș� i mi-am dat seama că „a-ț�i face munca uș� oară” – pro-
misiunea pe care o fac clienț�ilor mei – î�nseamnă mai mult
decât să fii pur ș� i simplu eficient, bine organizat ș� i produc-
tiv. Î�nseamnă să treci dincolo de starea î�n care eș� ti mereu
ocupat ș� i să revendici rostul ș� i sensul vieț�ii.
Î�n săptămânile care au urmat, am făcut mai multe
schimbări importante î�n viaț�a mea ș� i î�n stilul de muncă.
Aș� a cum voi explica î�n această carte, schimbările făcute
mi-au î�mbogăț�it profund viaț�a ș� i relaț�iile cu colegii, clien-
ț�ii, familia ș� i prietenii mei. Ca atare, î�n prezent, munca mea
este mai importantă ca niciodată pentru mine, pentru că
am pornit la drum cu o misiune, aceea de a schimba felul î�n
A DOUA ZI DE CRĂCIUN 19

care muncim ș� i de a sprijini persoane, echipe ș� i organizaț�ii


să lucreze mai inteligent, nu mai mult. Este o misiune î�n care
clienț�ii mei î�mi sunt alături.
Dacă ș� i tu te-ai trezit vreodată î�n aceeaș� i situaț�ie dispe-
rată î�n care m-am aflat eu pe 26 decembrie, sper că mi te
vei alătura. Pentru a î�ncepe, te rog să î�ntorci pagina…
1
Muncește mai inteligent,
nu mai mult

ASTĂZI MI-AM PETRECUT NOUĂ ORE CU ȘEDINȚELE.


Am 25.000 de mesaje î�n inbox. Nu am avut timp să ajung la
toaletă până la 3.00 după amiază. Când am ajuns acasă, fii-
ca mea mi-a aruncat iPhone-ul pe jos ș� i mi-a spus că s-a
săturat să mă vadă mereu cu el î�n mână. Noaptea am nevo-
ie de câteva ore ca să adorm, pentru că nu-mi pot face gân-
durile să se oprească. Nu-mi amintesc când m-am distrat
ultima oară. Mă simt copleș� ită, stresată ș� i epuizată. Viața
mea a scăpat de sub control.
Î�ț�i sună cunoscut? Î�n secolul XXI, viaț�a este aglomerată!
Avem acces la o cantitate colosală de informaț�ie. Suntem
conectaț�i unii cu alț�ii douăzeci ș� i patru de ore din douăzeci
ș� i patru, ș� apte zile pe săptămână. Tehnologia a estompat
graniț�ele dintre viaț�a profesională ș� i cea personală. Putem
să facem mai multe, aș� a că facem.
Statisticile confirmă această realitate. Aproape o treime
dintre americanii care lucrează cu normă î�ntreagă spun că
muncesc peste 50 de ore pe săptămână. Conform National
22 MUNCEȘTE EFICIENT

Sleep Foundation*, mamele angajate cu normă î�ntreagă care


au copii ș� colari spun că dorm mai puț�in de ș� ase ore pe
noapte î�n cursul săptămânii. Manualul lui John de Graaf,
Take Back Your Time (Cere-ț�i timpul î�napoi), raporta că cu-
plurile cu două surse de venit spun că au î�n medie doar
douăsprezece minute pe zi î�n care să stea de vorbă1.
Această epidemie a ocupării timpului cu tot felul de
treburi este î�nsoț�ită de o credinț�ă universală î�n gestiona-
rea timpului. Ne spunem că, dacă am putea folosi mai bine
timpii morț�i (să citim e-mailurile î�n lift? Când e roș� u la se-
mafor? La coadă la cafea?) sau dacă am face mai multe lu-
cruri deodată î�n mod inteligent (pot să mă ocup de această
conferinț�ă telefonică și, î�n acelaș� i timp, pot să plimba câi-
nele și pot lua ș� i hainele de la spălătorie), am rezolva aglo-
merarea de treburi ș� i ne-am recupera timpul liber. Dar
adevărul gol-goluț� este că niciodată nu vom fi mai puț�in
ocupaț�i. Solicitările cărora trebuie să le facem faț�ă la servi-
ciu ș� i acasă, celor venite din partea prietenilor ș� i din
partea comunităț�ii nu se vor diminua, ba chiar e posibil să
se multiplice. Cu cât muncim mai mult, cu atât investim
mai mult timp ș� i mai multă energie î�n î�ncercarea de a lupta
î�ntr-o bătălie care e deja pierdută. Ceva trebuie să se
schimbe.
Dacă citeș� ti această carte, probabil că eforturile tale de
a rezolva problema aglomerării programului nu au dat
roade. De aceea, probabil că te simț�i iritat. Sau, ș� i mai rău,
te consideri un ratat. De ce nu reuș� eș� ti să nu mai tergiver-
sezi lucrurile? De ce nu poț�i să faci mai mult? De ce nu î�ț�i
citeș� ti e-mailurile la timp?

* Fundația Națională a Somnului. (n.ed.)


MUNCEȘTE MAI INTELIGENT, NU MAI MULT 23

Adevărul este că nu tu eș� ti problema. Ci felul î�n care


î�ncerci să rezolvi această aglomerare este problema.

MITUL GESTIONĂRII TIMPULUI


După doar câteva săptămâni la primul loc de muncă pe
care l-am avut după terminarea facultăț�ii, am fost î�nscrisă
î�n programul intern de instruire cu privire la gestionarea
timpului. Toț�i membrii organizaț�iei luau parte la acest pro-
gram, care fusese proiectat de o companie specializată î�n
strategii de gestionare a timpului, faimoasă la nivel mondi-
al. Î�n prima zi, instructorul ne-a î�nmânat un planificator ș� i
ne-a recomandat să-l utilizăm pentru a ne programa acti-
vităț�ile. Ni s-a spus să stabilim prioritatea sarcinilor de lu-
cru utilizând cifre ș� i litere ș� i să le î�nregistrăm î�n stânga
paginii din planificator, cu data la care urmau să fie finali-
zate. Dacă o sarcină nu era î�ncheiată î�n ziua stabilită, ni se
spunea să o mutăm a doua zi, rescriind-o î�n stânga paginii
alocate zilei următoare î�n planificator.
Am urmat ascultătoare cursul ș� i am utilizat planifica-
torul aș� a cum fusesem instruită. Dar, pe măsură ce treceau
săptămânile, am observat că productivitatea mea nu părea
să se fi î�mbunătăț� it. Timpul petrecut cu completarea pa-
ginilor din planificator mi se părea o risipă inutilă. Ș� i nu
eram singura. Am observat că mulț�i dintre colegii mei
aveau efectiv probleme cu sistemul. Aglomerarea cu diver-
se treburi, stresul ș� i sentimentul că suntem copleș� iț�i s-au
strecurat rapid î�napoi î�n viaț�a noastră.
Ce se î�ntâmplase? De ce nu eram noi, cu toț�ii, angajaț�i
eficienț�i ș� i productivi, cu o viaț�ă echilibrată ș� i cu rost, acum,
24 MUNCEȘTE EFICIENT

când eram î�narmaț�i cu secretele unui program faimos de


gestionare a timpului ș� i cu planificatorul său special?
Motivul este simplu: programele de gestionare a timpu-
lui nu funcț�ionează. Programele de genul acesta î�ț�i predau
un proces care se concentrează aproape î�n î�ntregime pe
felul î�n care î�ț�i poț�i planifica ș� i controla timpul petrecut cu
o anumită sarcină sau activitate. De exemplu: „Alocă un in-
terval adecvat de timp pentru pregătirea raportului tri-
mestrial de vânzări î�naintea î�ntâlnirii cu managerul”. Sursa
acestei idei este opinia eronată că repartizarea deficitară a
timpului afectează negativ performanț�ele. Dar o abordare
unidimensională de acest fel nu ia î�n calcul realităț�ile unei
munci cu faț�ete multiple, cu un ritm alert ș� i î�n continuă
schimbare din ziua de azi.
Spre exemplu, există o mulț�ime de companii î�n care
obiectivele sunt prezentate de multe ori doar î�n termeni
generali. Pe vremea când lucram pentru un spital-fundaț�ie,
printre obiectivele companiei era ș� i acela de a deveni
furnizorul preferat de servicii medicale cardiologice din
regiune. Eu lucram î�n dezvoltare, aș� adar nu aveam respon-
sabilitatea furnizării de î�ngrijiri medicale pacientului nici
direct, nici indirect. Ș� i atunci, cum să-mi organizez timpul
pentru a sprijini obiectivul companiei? M-am concentrat
pe donaț�iile angajaț�ilor ș� i pe depăș� irea obiectivului cu pri-
vire la fondul nostru anual, care susț�ineau bugetul opera-
ț�ional al spitalului. Ca angajat, tu stabileș� ti cum î�ț�i aliniezi
obiectivele individuale la obiectivele organizaț�ionale mai
ample. Numeroasele solicitări care î�ț�i sunt adresate î�ț�i cer
atât să-ț�i intensifici eforturile, cât ș� i, mai important, să o
faci cu î�nț�elepciune; î�n caz contrar, eforturile intensificate
nu vor amplifica performanț�ele.
MUNCEȘTE MAI INTELIGENT, NU MAI MULT 25

Cursurile de gestionare a timpului nu te vor î�nvăț�a


cum să munceș� ti mai productiv. Ș� i lucrul acesta explică de
ce nu s-a putut demonstra că trainingul de gestionare a
timpului ar avea un impact direct asupra performanț�ei2.
Dacă vrei dovezi directe, aruncă o privire î�n jurul tău.
Cât de mulț�i oameni din birou, din cartier sau de la sala de
fitness la care mergi discută despre felul î�n care î�ncearcă
să-ș� i gestioneze mai bine timpul, pentru ca apoi să-ș� i veri-
fice brusc smartphone-ul ș� i să plece grăbiț�i spre următorul
proiect sau următoarea î�ntâlnire pentru că sunt pur ș� i sim-
plu prea ocupaț�i?
Î�n activitatea mea de instructor ș� i consultant de pro-
ductivitate, am avut numeroase ocazii să văd cu ochii mei
cât de ineficiente sunt cursurile de gestionare a timpului.
Andi a aș� teptat mult până să aducă pe lume un copil,
pe Jonah, când era deja managing partner* î�n cadrul unuia
dintre cele mai mari birouri regionale din Nord-Est ale
uneia dintre cele mai mari patru firme de consultanț�ă din
ț�ară**. După naș� terea acestuia, lumea ei a î�nceput să-i sca-
pe de sub control. Î�nainte lucra până noaptea târziu ș� i î�n
weekenduri ca să fie la zi cu munca. Dar acum, că trebuia
să aibă grijă de un copil, nu mai putea face asta. Brusc, gre-
utatea zdrobitoare a volumului de muncă părea mai mare
ca niciodată ș� i, fiind o perfecț� ionistă, Andi avea senti-
mentul că nu reuș� eș� te să se achite de responsabilităț�ile
personale ș� i profesionale. Nu-ș� i mai amintea când alergase

* Asociat director-executiv. (n.ed.)


** În această carte, voi spune poveștile unor clienți sau cunoștințe care
ilustrează ideile și principiile pe care le vom studia. Din motive de con-
fidențialitate, numele lor și detaliile identificatoare au fost modificate.
(n.a.)
26 MUNCEȘTE EFICIENT

ultima oară, căsuț�a pentru inbox mai avea puț�in ș� i exploda,


era î�n urmă cu aproape toate analizele de lucru ș� i se simț�ea
complet dezechilibrată. Scria e-mailuri cu copilul î�n poală
ș� i mergea la culcare frântă de oboseală.
Bineî�nț�eles, Andi nu a permis acestor probleme să o
doboare pur ș� i simplu. A făcut tot ce a putut să reziste. Î�na-
inte să mă cheme pe mine pentru consiliere, cumpărase
patru cărț�i despre gestionarea timpului ș� i se î�nscrisese la
un seminar online. Scrisese o listă amplă cu lucrurile pe
care le avea de făcut, le stabilise prioritatea utilizând cifre
ș� i simboluri ș� i î�ș�i î�mpărț�ise calendarul de lucru î�n segmen-
te de câte cincisprezece minute pentru a-ș� i duce munca la
bun sfârș� it. Când acelaș� i loc din calendar a ajuns să fie re-
zervat de trei ori ș� i a î�nceput să-ș� i petreacă mai mult timp
redactându-ș� i lista cu lucruri de făcut î�n loc să-ș� i facă efec-
tiv treburile, ș� i-a dat seama că gestionarea timpului nu era
adevărata problemă. Trebuia să transforme radical felul î�n
care-ș� i gândea munca, felul î�n care-ș� i structura zilele de lu-
cru ș� i felul î�n care se î�ngrijea de sine ș� i de familie. Toate
trebuiau să se schimbe, ș� i î�ncă foarte repede.
Din experienț�a lui Andi, problema gestionării timpului
este că eficacitatea sa este inerent limitată. Chiar dacă î�ș�i
î�mpărț�ise calendarul î�n segmente de cincisprezece minu-
te, acest interval de timp nu era suficient ca să ducă la bun
sfârș� it prea multe lucruri ș� i nu-i rămânea deloc timp ca
să poată răspunde echipei sale care î�i cerea î�ndrumări, o
componentă esenț�ială a jobului său. Seminarul de gestio-
nare a timpului urmat de Andi nu a ajutat-o să ia î�n consi-
derare contextul mai larg al muncii sale ș� i necesitatea unui
strategii generale ș� i cuprinzătoare de productivitate. Avea
nevoie de o strategie de productivitate care să abordeze
MUNCEȘTE MAI INTELIGENT, NU MAI MULT 27

felul î�n care stabilea prioritatea responsabilităț�ilor de ser-


viciu, felul î�n care planifica modalităț�i de a se achita de
obiectivele de muncă ș� i felul î�n care î�ș�i aloca timpul ș� i efor-
turile pentru a-ș� i amplifica performanț�ele de la serviciu. Î�n
schimb, cursul de gestionare a timpului urmat de Andi se
concentra î�n î�ntregime pe amplificarea percepț�iei de con-
trolare a timpului ș� i pe creș� terea timpului disponibil pen-
tru a se ocupa de propriile activităț�i. Gestionarea timpului
vine cu o soluț�ie universală la o problemă foarte complexă,
care are dimensiuni diferite de la o persoană la alta.
Aș� a cum a descoperit Andi, nu gestionarea timpului
este cea care ne influenț�ează productivitatea, ci strategiile
de lucru sunt cele care fac asta. Andi a î�ncetat să mai facă
presupuneri referitoare la cât de mult timp durează finali-
zarea fiecărui element al unui ciclu de revizuire. Î�n locul
acestora, s-a cronometrat pentru a-ș� i putea planifica acti-
vităț�ile cu precizie ș� i pentru a-ș� i gestiona eforturile. Felul
î�n care contribuia î�n mod unic la rezultatele financiare ale
companiei sale i-a devenit foarte clar ș� i a î�nceput să-i accep-
te sau să-i refuze î�n mod strategic pe cei care-i solicitau tim-
pul ș� i expertiza. Andi ș� i-a dat seama cât de important era să
aibă grijă de sine; a î�nceput să alerge din nou, atât ca să se
recreeze, cât ș� i ca să-ș� i facă timp î�n care să reflecteze.

PERSONALIZEAZĂ-ȚI PRODUCTIVITATEA
Andi ș� i-a dat seama că lucrează cel mai bine atunci când
are un volum mare de articole de livrat, pe care trebuie să
le finalizeze î�ntr-un interval scurt de timp. Intensitatea ș� i
satisfacț�ia finalizării rapide ș� i precise a muncii au energi-
zat-o ș� i i-au ascuț�it capacitatea de concentrare. Gândirea
sa analitică ș� i logică prefera să lucreze cu date ș� i cu fapte
28 MUNCEȘTE EFICIENT

specifice ș� i ș� i-a dat seama că se î�ndepărta de obiective


atunci când subordonaț�ii săi direcț�i reveneau la ea cu î�n-
trebări vagi sau care necesitau î�nceperea unei conversaț�ii.
Lucrul acesta devenise o sursă de frustrări, răpindu-i toto-
dată o cantitate semnificativă de timp ș� i de energie ca să
răspundă nevoilor acestora. Andi ș� tia că este analitică, lo-
gică ș� i că pune accentul pe fapte, dar numai după un pro-
ces de reflecț�ie ș� i-a dat seama că stilul de lucru pe care î�l
prefera era caracteristic stilului său de gândire.
Strategia ta de muncă o reprezintă abordarea pe care o
ai atunci când î�ț�i planifici ș� i repartizezi eforturile î�n funcț�ie
de obiective, activităț�i ș� i de perioada de timp3. De obicei,
această abordare este inconș� tientă ș� i nesistematică, nu
deliberată ș� i raț�ională. Cu toate acestea, pot fi detectate
tipare care se dezvoltă de regulă din stilul tău cognitiv in-
dividual – tiparul tău obiș� nuit sau modalitatea preferată
de a percepe, procesa ș� i gestiona informaț�ia pentru a-ț�i
ghida comportamentul4. Cum fiecare dintre noi are un stil
cognitiv distinctiv, ai nevoie ș� i de un set unic de strategii de
muncă. Tocmai personalizarea acestor strategii, care urmă-
reș� te adaptarea la atuurile, preferinț�ele, nevoile ș� i talente-
le noastre, este cea care ne permite să fim eficienț�i ș� i utili.
Nu poț�i î�nvinge aglomerarea apelând la soluț�ii generale
de management. Ultima aplicaț�ie, ultimul pont de stabilire
a priorităț�ilor sau ultima strategie de gestionare a e-mailului
nu vor funcț�iona dacă nu sunt personalizate pentru tine,
armonizate cu felul î�n care gândeș� ti ș� i procesezi informa-
ț�ia. Î�n loc să funcț�ioneze, ele nu vor face altceva decât să
genereze ș� i mai multă frustrare, ineficienț�ă ș� i o lipsă ș� i mai
pronunț�ată de eficacitate.
MUNCEȘTE MAI INTELIGENT, NU MAI MULT 29

Brigham este proprietarul ș� i directorul creativ al unei


mari companii naț�ionale de organizare de evenimente. Cu
câț�iva ani î�n urmă, a cumpărat compania de la fondator ș� i
de atunci a dezvoltat-o continuu. Brigham m-a căutat cu
câteva luni î�n urmă pentru a-mi spune că-i vine greu să
facă faț�ă solicitărilor din ce î�n ce mai numeroase ca direc-
tor general ș� i lider al echipei sale. Era prins constant î�n ș� e-
dinț�e, avea prea puț�in timp de gândire sau chiar deloc ș� i
nici măcar nu mai ț�inea minte când avusese ultima idee
creativă.
Atunci când a apelat la mine, Brigham î�ncepuse să uti-
lizeze o aplicaț�ie nouă pentru sarcini de lucru, î�n speranț�a
că î�l va scăpa de sentimentul că nu mai face faț�ă muncii.
I-am pus câteva î�ntrebări:
— Ce te-a determinat să-ț�i schimbi sistemul de gestio-
nare a sarcinilor de lucru?
— Păi, mi l-a recomandat directorul general al celui
mai mare client corporatist. Ș� i m-am gândit că trebuie să
funcț�ioneze foarte bine.
— Ș� i a funcț�ionat pentru tine?
— Nu. Acum mă simt mai copleș� it ș� i mai nemulț�umit
ca oricând.
Pe măsură ce analizam situaț�ia, î�mi era din ce î�n ce mai
clar că aplicaț�ia era un instrument liniar ș� i analitic ce nu se
armoniza cu stilul de gândire al lui Brigham, bazat pe o
abordare holistică, de sinteză. Bineî�nț�eles că nu avea cum
să funcț�ioneze! Brigham se î�mbrăcase cu un tricou cu trei
numere mai mic. Avea nevoie de o soluț�ie croită pentru el,
personalizată.
30 MUNCEȘTE EFICIENT

Brigham a instalat alte două table de scris î�n sala de


ș� edinț�e a companiei ș� i a ș� ters aplicaț�ia cu lista lucrurilor
de făcut din iPhone. Acum, la î�nceputul fiecărei săptămâni,
intră î�n sala de ș� edinț�e ș� i transcrie pe cele două panouri
planul de lucru alcătuit mental pentru săptămâna respec-
tivă. Î� ș�i notează ideile ș� i revine aici ori de câte ori este
nevoie de o schimbare, pentru a răspunde solicitărilor ș� i
provocărilor cotidiene ale afacerii. Când se simte blocat
sau copleș� it, se duce î�n sala de ș� edinț�e, ia un marker ș� i î�ș�i
lasă ideile să curgă.

DE CE ACEASTĂ CARTE?
Sunt cunoscute simptomele acestei supraaglomerări, dar,
de multe ori, nu reuș� im să î�nț�elegem pe deplin preț�ul pe
care î�l plătim, la nivel individual ș� i ca societate, pentru ac-
ceptarea unui stil de viaț�ă văduvit de resursele noastre
cele mai preț�ioase: timpul, libertatea ș� i sensul. Pierderea
acestora reprezenta un preț� pe care eu, una, nu mai voiam
să-l plătesc. Dar tu?
Dacă te simț�i obosit, frustrat ș� i cauț�i cu disperare o so-
luț�ie pentru stresul ș� i haosul din viaț� a ta, ai ales cartea
potrivită. Muncește eficient î�ț�i va arăta pas cu pas cum să-ț�i
personalizezi sistemele, utilizând caracteristicile unice care
te definesc ș� i felul î�n care gândeș� ti. Î� ț�i vor fi prezentate
strategii ș� i instrumente confirmate, croite pentru stilul tău
de gândire. Vei î�nvăț�a cum să colaborezi bine cu ceilalț�i
pentru a-ț�i face efectiv treaba. Vei obț�ine î�n cele din urmă
un sistem de productivitate care ț�i se potriveș� te realmente
la un nivel fundamental.
Asta au căutat ș� i au reuș� it să realizeze clienț�ii mei. Sunt
implicaț�i î�n acț�iuni semnificative, cu rezultate de o î�naltă
MUNCEȘTE MAI INTELIGENT, NU MAI MULT 31

calitate. Ș� i-au depăș� it obiectivele î�n vânzări, au condus


schimbări corporatiste la scară mare, au creat afaceri ș� i
produse noi ș� i inovatoare ș� i au dublat dimensiunile pro-
priilor companii î�ntr-un an. Totodată, î�ș�i trăiesc viaț�a din
plin: iau lecț�ii de dansuri de societate, antrenează echipe
de baseball din Little League, beau câte un pahar de vin cu
prietenii ș� i citesc bestselleruri. Sunt prezenț�i î�n viaț�a cole-
gilor lor, partenerilor de viaț�ă, a copiilor ș� i prietenilor lor.
Cum este posibil aș� a ceva? Ș� i-au personalizat produc-
tivitatea, au adoptat un stil de productivitate individual
(aș� a cum vom discuta î�n capitolul al treilea), au urmat stra-
tegiile simple, dar puternice prezentate î�n această carte ș� i
s-au folosit de propriile atuuri. De aceea, ei muncesc efici-
ent ș� i trăiesc din plin.
A venit momentul să uiț�i tradiț�ionala abordare de de-
păș� ire a acestei probleme, adică gestionarea timpului, ș� i să
adopț�i î�n schimb puterea stilului tău cognitiv unic, ce î�ț�i va
î�ndruma ș� i aviza alegerile î�n planificarea ș� i executarea sar-
cinilor zilnice. A venit momentul să te ocupi personal de
propria ta productivitate.
Dar î�nainte să trecem la personalizarea productivităț�ii,
trebuie să te pregăteș� ti pentru succes. Î�n capitolul urmă-
tor, vom examina câteva dintre problemele-cheie ce î�ț�i stau
î�n cale.
2
Pregătește-te să lucrezi
mai inteligent

ERA SFÂRȘITUL LUI AUGUST, CU O SĂPTĂMÂNĂ ÎNAINTE


de începutul oficial al primului meu an la Washington and
Lee University. Părinții mei tocmai mă lăsaseră lângă
rampa din fața sălii de sport, unde urma să încep tabăra
de antrenament organizată pentru echipa de cros pe teren
variat a universității, înaintea de deschiderea sezonului.
După ce m-am urcat î�n dubiț�a care aș� tepta ș� i mi-am cu-
noscut colegele de echipă, veterane la alergarea pe teren va-
riat – multe dintre ele membre ale echipei All-American –,
am simț� it pentru prima dată că mă cuprinde teama. Ce
făcusem? Nu aveam cum să ț�in pasul cu aceste femei! Cum
î�ndrăzneam eu să sper că aș� putea să concurez la nivel de
colegiu? Î�ncepeam să mă conving că tocmai făcusem o gre-
ș� eală uriaș� ă.
Dar mai târziu, î�n aceeaș� i dimineaț�ă, î�n timp ce-mi legam
ș� ireturile la pantofii de alergare ș� i mă pregăteam pentru
prima alergare a zilei, am observat ceva la colegele mele de
echipă. Fiecare dintre ele avea propriul ritual î�nainte de
alergare. Câteva făceau stretching, altele se aș� ezaseră pe
34 MUNCEȘTE EFICIENT

jos ș� i ascultau muzică, iar altele făceau exerciț�ii calistenice*


– sărituri, genuflexiuni ș� i alergare pe loc. Ș� i mai târziu, î�n
prima mea competiț�ie la nivel de colegiu, am văzut cum se
intensificau ș� i se transformau aceste obiceiuri atunci când
se pregăteau pentru o cursă.
Colegele mele de echipă î�nvăț�aseră despre importanț�a
pregătirilor. Ritualurile lor de dinaintea cursei le pregă-
teau pentru munca grea care urma să vină ș� i le ajutau să
intre î�ntr-o dispoziț�ie mentală, care le dădea posibilitatea
să se concentreze complet pe clipa de faț�ă. Î�n timpul anului
î�n care am fost boboc, am î�nvăț�at aceste lecț�ii de la î�nț�elep-
tele mele colege de echipă ș� i le pun î�n practică ș� i î�n ziua de
astăzi. Acesta este motivul pentru care cred că este impor-
tant să te pregăteș� ti î�nainte să î�ncepem să-ț�i personalizăm
productivitatea.

OBSTACOLELE DIN CALEA SUCCESULUI


Dacă vrei să fii pregătit pentru călătorie, este important să
identifici cele două obstacole majore care ar putea să-ț�i
stea î�n cale. Această analiză te va ajuta să elaborezi strate-
gii pentru a ataca frontal obstacolele care te-ar putea abate
din drumul tău sau ț�i-ar putea submina succesul.

OBSTACOLUL NR.1: POZIȚIA DE CONTROL


Dacă ai de gând să te ocupi personal de productivitate,
soluț�ia pentru dezorganizarea ș� i haosul care-ț�i ameninț�ă
productivitatea cotidiană î�ncepe ș� i se termină cu tine.

*  Exerciții calistenice – program de exerciții fizice pentru întreținere,


executate rapid (în ritmul muzicii). (n.ed.)
PREGĂTEȘTE-TE SĂ LUCREZI MAI INTELIGENT 35

Poziția de control este un concept dezvoltat de psiholo-


gul Julian Rotter. Acesta se referă la gradul î�n care oamenii
cred că pot să controleze evenimentele care î�i afectează.
O persoană cu o poziție internă de control crede că succe-
sul sau eș� ecul propriu sunt condiț�ionate de propriile efor-
turi, î�n timp ce o persoană cu o poziție externă de control
crede că succesul sau eș� ecul sunt controlate de alț�i oameni,
de factorii de mediu, de î�ntâmplare sau de soartă.
Care este poziț�ia ta de control? Majoritatea oamenilor
nu ș� i-au pus niciodată această î�ntrebare, dar ea î�ț�i poate
schimba viaț�a, aș� a cum a descoperit de curând clienta mea,
Samantha.
Samantha este un director corporatist inteligent, este
elocventă ș� i experimentată, ș� i-a petrecut î�ntreaga carieră
lucrând cu ș� i î�n companii aflate î�n Fortune 500, din postura
de consultant î�n domeniul tehnologiei informaț�iei. Lucrea-
ză pentru actuala companie de trei ani, conducând centrul
de asistenț�ă pentru tehnologia informaț�iei ș� i echipa de
perfecț�ionare profesională. Samantha are un simț� dezvoltat
al umorului, este un fan î�nfocat a celor de la New England
Patriots, este mamă ș� i are un fiu grozav de doisprezece ani,
Christopher, care joacă î�n echipa locală de baseball din
Liga de Juniori.
Samantha a avut î�ntotdeauna succes ș� i munca ei a ge-
nerat rezultate excepț�ionale. Cu toate acestea, î�n ultima
vreme lucrurile au î�nceput să se schimbe. A î�nceput să pri-
mească feedback că nu satisface aș� teptările, că ratează ter-
menele finale ș� i că planificarea ș� i continuarea programelor
de perfecț�ionare pe care le conducea au deveni incoerente.
Î�ncetul cu î�ncetul, clienț�ii î�ncepeau să pună la î�ndoială ca-
pacitatea ei de a-i sprijini.
36 MUNCEȘTE EFICIENT

Evident, problema nu stătea î�n eforturi insuficiente.


Samantha muncea nonstop, schimbând mesaje ș� i e-mailuri
cu ș� eful ei î�n weekenduri ș� i noaptea până târziu, chiar ș� i î�n
timp ce stătea î�n tribună la meciurile echipei Patriots. Era
ocupată, dar nu producea rezultatele pe care ș� i le doreau
ea ș� i organizaț�ia sa. Din această cauză, ratase de curând o
avansare, lucru care nu i se mai î�ntâmplase niciodată.
La prima noastră ș� edinț�ă de consiliere, Samantha mi-a
vorbit î�n prima parte a zilei doar despre faptul că toț�i cei-
lalț�i constituiau problema de fond. Vicepreș� edintele res-
ponsabil de furnizarea de servicii nu-i răspundea niciodată
la e-mailuri; managerul ei pur ș� i simplu nu î�i î�nț�elegea gân-
direa orientată pe imaginea de ansamblu ș� i nici ideile stra-
tegice; propria echipă nu o susț�inea.
Poziț�ia de control a Samanthei era externă. Toț�i ceilalț�i
î�i influenț�au capacitatea de a reuș� i. La sfârș� itul primei zile,
i-am spus:
— Dacă vrei să obț�ii rezultate ș� i să-ț�i recuperezi viaț�a,
va trebui să faci ceva diferit. Ș� i lucrul acesta î�ncepe prin a
accepta că tu deț�ii controlul
Parcă aveam î�n faț�ă o sticlă care tocmai se făcea ț�ăndări.
Î�ntr-o clipă, î�nveliș� ul dur de consultant strategic s-a spulbe-
rat ș� i a ieș� it la suprafaț�ă femeia fragilă ș� i tristă. Samantha a
izbucnit î�n lacrimi.
— Ai dreptate, ș� tiu că ai dreptate! Am fost distrusă că
nu am primit avansarea aceea. Am avut sentimentul că toate
orele mele suplimentare ș� i toate sacrificiile mele persona-
le au fost degeaba. Ce risipă, ce risipă!
Ș� i, timp de câteva minute, pur ș� i simplu a plâns. Era
evident că noi două aveam foarte mult de muncă. Dar era la
fel de evident că angajamentul Samanthei faț�ă de propria
PREGĂTEȘTE-TE SĂ LUCREZI MAI INTELIGENT 37

carieră era autentic ș� i că, î�n adâncul sufletului, ș� tia că ea


este cea care deț�ine de fapt controlul.
Tu ș� i numai tu î�ț�i poț�i schimba viaț�a. Tu ai cunoaș� te-
rea, competenț�ele ș� i capacitatea de a avea acea viaț�ă pe
care ț�i-o doreș� ti. Dar, î�nainte să faci asta, trebuie să accepț�i
această realitate ș� i să nu-ț�i mai iroseș� ti timpul ș� i energia
aruncând vina pe cultură, pe tehnologie, pe ș� eful tău, pe
organizaț�ia ta, pe jumătatea ta, pe copiii tăi sau pe anima-
lele de companie, pentru faptul că eș� ti tu aglomerat.
Asta nu î�nseamnă că vei putea schimba lumea pentru
a se potrivi cu preferinț�ele tale personale. Aș� a cum am î�n-
văț�at pe pielea mea din rolul de părinte, î�n realitate, noi
nu-i putem controla î�n niciun fel pe ceilalț�i. S-ar putea să
î�nț�elegi despre ce vorbesc, dacă ai î�ncercat vreodată să
convingi un copil de trei ani să mănânce legume. Legumele
respective nu vor fi mâncate dacă puș� tiul de trei ani nu
vrea să le mănânce – scurt ș� i clar!
Nu pot să controlez comportamentul unui copil de
optsprezece kilograme! Dar mă pot controla pe mine î�n-
sămi ș� i felul î�n care aleg să răspund. Când E.C. hotărăș� te că
nu o să mănânce legumele, î�i spun doar că asta este alege-
rea ei ș� i, ca urmare a acestei alegeri, nu va primi niciun fel
de desert.
Î�n adâncul sufletului, Samantha ș� tia că este responsabi-
lă pentru propriul succes; trebuia doar să i se amintească.
La fel, probabil ș� i tu î�ț�i dai seama că eș� ti singurul răspun-
zător pentru crearea vieț�ii pe care o vrei. Recunoaș� terea
conș� tientă a realităț�ii respective – internalizarea poziț�iei
tale de control – reprezintă primul pas spre personalizarea
felului î�n care abordezi productivitatea ș� i, prin aceasta,
contracararea acestei supraaglomerări cu diverse sarcini.
38 MUNCEȘTE EFICIENT

OBSTACOLUL NR. 2: VINA ȘI „AR TREBUI”


Mă simț�eam vinovată. E.C. s-a trezit udă leoarcă î�ntrucât,
cu o zi î�nainte, cumpărasem din greș� eală scutece cu o mă-
sură mai mare. Mergeam grăbită prin Target, complet nea-
tentă ș� i absorbită de un termen-limită de serviciu, aș� a că
am apucat la î�ntâmplare o cutie de pampers de pe raft, am
plătit-o ș� i m-am grăbit să ajung acasă. Î�n timpul nopț�ii, biata
E.C. a plătit pentru graba ș� i neatenț�ia mea. Nu-i de mirare
că m-am simț�it vinovată a doua zi dimineaț�ă.
Bineî�nț�eles, acesta este doar un caz minor printre lu-
crurile care mă fac să mă simt vinovată; aș� putea să-mi fac
niș� te reproș� uri atât de puternice, î�ncât aproape m-ar para-
liza. Nu cumva muncesc prea mult ș� i nu petrece suficient
timp cu familia ș� i prietenii? Oare î�mi ș� ubrezesc sănătatea,
pe a mea ș� i a familiei mele, din cauză că majoritatea mân-
cării consumate î�n casa noastră săptămâna asta a fost co-
mandată la pachet? Î�mi abandonez comunitatea pentru că
am răspuns negativ la rugămintea de a activa î�ntr-un comi-
tet local? E suficient să meditez câteva minute la î�ntrebări
de felul acesta, ca să mă trezesc repede î�n gaura neagră a
vinovăț�iei, nesigură, confuză ș� i nefericită.
Emily, una dintre clientele mele, se simț�ea ș� i ea blocată
din cauza vinovăț�iei. Ea este una dintre cele trei femei care
ocupă funcț�ia de director general î�n banca de investiț�ii a
firmei sale de servicii financiare. A fost printre cei mai buni
absolvenț�i din promoț�ia ei de la Darden School of Business
din cadrul Universităț�ii din Virginia ș� i a urcat rapid î�n ierar-
hia băncii de investiț�ii, depăș� indu-ș� i constant obiectivele
de venituri. Era o poveste de succes! Până la ultima evalu-
are a performanț�ei, când a primit nota doi, pe o scară de la
unu la cinci (prima ei notă mai mică de cinci).
PREGĂTEȘTE-TE SĂ LUCREZI MAI INTELIGENT 39

Când m-a sunat, Emily mi-a descris munca ei ș� i proble-


mele personale cu care se confrunta, lucrând 80-90 de ore
pe săptămână ș� i ajungând să nu-ș� i mai vadă soț�ul ș� i fami-
lia. Mi-a spus că se simț�ea incredibil de vinovată ș� i că eș� uase
î�n toate. Apoi a continuat:
— Duminica trecută, după-amiază, mi-am dat seama că
nu mai pot continua î�n felul acesta. Eram ș� i eu o dată acasă
ș� i stăteam cu Tom ș� i cu copiii î�n curtea din spate. Era o zi
frumoasă de primăvară ș� i fetiț�a noastră, Molly, î�ncerca să
meargă prin iarba caldă, clătinându-se de colo-colo, cum
fac copiii la vârsta asta. Apoi a căzut ș� i a î�nceput să plângă,
iar eu am sărit să o ajut. Dar ea nu striga plângând „Mami!”,
ci „Tati!”, ș� i î�ș�i ridicase braț�ele spre Tom. Mă simț�eam de
parcă î�ncasasem un pumn î�n stomac. Fetiț�a mea nici măcar
nu mă mai cunoș� tea – ș� i nici nu mă mai voia. Mă simt ca o
ratată, personal ș� i profesional.
Emily se cufundase adânc î�n gaura neagră a vinovăț�iei
ș� i era pe cale să se prăbuș� ească.
Vinovăț�ia are un văr foarte apropiat, care se găseș� te ade-
sea foarte aproape de suprafaț�ă. Eu l-am numit ar trebui.
Ar trebui este vocea aceea din mintea ta – o ș� tii tu prea bine
– care-ț�i spune: „Ar trebui să faci asta”, „Ar trebui să-ț�i placă
asta”, „Ar trebui să-ț�i petreci ceva timp cu asta”, „Ar trebui
să nu mai faci asta” ș� i tot aș� a, la infinit. Existau multe „ar
trebui” nerostite care contribuiau la sentimentul de vino-
văț�ie al lui Emily, aș� a cum contribuiau ș� i la al meu.
Problema lui ar trebui este că el poate să se transforme
cu uș� urinț�ă î�ntr-un tren scăpat de sub control care î�ț�i ș� u-
brezeș� te capacitatea de a-ț�i clarifica ș� i de a te focaliza pe
lucrurile de care ai nevoie.
40 MUNCEȘTE EFICIENT

Spre exemplu, unul dintre clienț�ii mei, Colin – avocat


imobiliar cu un JD ș� i cu un MBA ș� i cu suficient de multă
experienț�ă î�n lumea reală, trăsături care-l transformă î�ntr-un
adversar formidabil, dacă te afli î�n nefericita situaț�ie de a fi
angajat ca avocat al celeilalte părț�i –, se prăbuș� ea î�n faț�a
unei liste lungi de ar trebui. Firma lui trecea printr-o fază
de creș� tere rapidă, lucru care l-a determinat să mă caute.
Când ne-am î�ntâlnit, Colin muncea peste 90 de ore pe
săptămână ș� i făcea lucrul acesta de luni de zile pentru că
asta ar trebui să facă un antreprenor – afacerea este viaț�a
lui.
Î�ntr-una din î�ntâlnirile noastre, Colin mi-a mărturisit
că tocmai mâncase la prânz o pungă î�ntreagă de fursecuri
Thin Mint Girl Scouts pentru că lucra din trei birouri; unul
dintre acestea era chiar î�n maș� ină, unde avea o impriman-
tă portabilă pe bancheta din spate. De ce? Pentru că ar tre-
bui să fie mereu disponibil ș� i să le răspundă super rapid
clienț�ilor.
Colin avea toate tipurile de dispozitive electronice cu-
noscute ș� i fiecare suna, bipăia ș� i bâzâia pe parcursul zilei,
pentru că, bineî�nț�eles, trebuia să păstreze legătura cu cli-
enț�ii utilizând cele mai recente ș� i mai grozave tehnologii.
Din păcate, din momentul î�n care Colin a î�nceput să-ș� i
piardă controlul din cauza acestui ar trebui, firma pe care
o construia a î�nceput să se clatine sub greutatea volumului
din ce î�n ce mai mare de muncă, lucru care-l forț�a să refuze
clienț�ii noi.
Ar trebui camuflase complet adevăratele probleme cu
care se confrunta Colin, acestea fiind doar necazurile obiș� -
nuite ale unei firme care se dezvoltă. El nu mai putea să
distingă î�ntre priorităț�ile ș� i obiectivele sale ș� i î�ntre cine
PREGĂTEȘTE-TE SĂ LUCREZI MAI INTELIGENT 41

ș� tie ce ar trebui impus cultural, care-i urla î�n minte ca o


trupă de heavy metal.
Pentru a combate aceste ar trebui ș� i pentru a te elibera
din ghearele lui î�ncăpăț�ânate, primul pas este acela de a
utiliza procesul de evaluare î�n trei etape ca să testezi câ-
teva dintre presupunerile care se ascund î�n spatele vino-
văț�iei. Gândeș� te-te la temerile ș� i neliniș� tile care te obosesc
pe tine (vina este o manifestare a amândurora) ș� i apoi
î�ntreabă-te: „Care este cel mai rău lucru care se poate î�n-
tâmpla? Este real? Este adevărat?”.
Spre exemplu, î�n timp ce-ș� i dezvolta afacerea, unul
dintre clienț�ii mei a stat cinci ani fără să-ș� i ia o vacanț�ă î�n
care să nu mai fie tot timpul „î�n priză” (adică o vacanț�ă î�n
care să se deconecteze electronic de birou), pentru că sim-
ț�ea o vinovăț�ie enormă dacă nu avea continuu legătura cu
biroul său. Acum, familia planificase o excursie de zece zile
î�n Europa î�n timpul vacanț�ei de primăvară a copiilor ș� i so-
ț�ia ș� i cei doi fii adolescenț�i î�l imploraseră să nu lucreze î�n
timpul vacanț�ei. Aș� a că m-a sunat cuprins de o panică ge-
nerată de vinovăț�ie, cu două săptămâni î�nainte de plecare.
Î�n timpul discuț�iei noastre telefonice, l-am î�ntrebat:
— Care ar fi cel mai rău lucru, la modul absolut, care ar
putea să se î�ntâmple dacă nu eș� ti conectat 24 de ore din 24,
7 zile din 7?
— Firma ar putea să-ș� i piardă toate conturile majore ș� i
compania s-ar prăbuș� i, dacă nu aș� fi eu la cârmă.
— Cât de reală este această grijă? A păț�it vreunul dintre
cunoscuț�ii tăi aș� a ceva?
— Păi, mi-a răspuns el timid, nu am auzit de nicio altă
companie din domeniul meu care să-ș� i fi pierdut toate contu-
rile majore î�ntr-o singură săptămână. Ș� i, trebuie să recunosc,
42 MUNCEȘTE EFICIENT

am un director general administrativ cu o experienț�ă foar-


te mare î�n domeniu.
— Atunci nu este adevărată?
— Nu, nu este adevărată, a recunoscut el.
După aceea, am discutat procesele ș� i procedurile pe care
trebuia să le adopte pentru a se asigura că atât clienț�ii, cât
ș� i echipa sa beneficiau de tot sprijinul î�n timp ce el se afla
î�n vacanț�ă. S-a bucurat foarte mult de vacanț�a cu familia ș� i
n-a avut niciun sentiment de vinovăț�ie – de fapt, î�n timpul
absenț�ei sale, echipa a atras un nou cont major.
Dacă ai căzut î�n capcana vinovăț�iei, foloseș� te aceleaș� i
strategii de discuț�ii cu tine î�nsuț�i pentru a scăpa din ghea-
rele ei.
Dacă eș� ti prizonierul vărului apropiat al vinovăț�iei, ar
trebui, cea mai bună modalitate de a te elibera este aceea
de a-ț�i î�ntări graniț�ele. Î�ncepe să le răspunzi cu nu vocilor
din capul tău ș� i poate ș� i celor din exterior ș� i fă lucrul acesta
î�ntr-un mod diferit. Mie î�mi place să î�i spun „PUTEREA LUI
NU”. Se bazează pe anagrama P.O.W.E.R. – Priorităț�i, Opor-
tunităț�i, Cine, Aș� teptări ș� i Real*. Iată cum funcț�ionează:

• Prioritățile. Atunci când vocea din minte î�ț�i spune


că ar trebui să termini această activitate, să con-
duci un alt proiect, să iei parte la altă î�ntâlnire sau
să faci brioș� e după reț�etă, evaluează prioritatea
acelui mesaj. Cum se armonizează acest ar trebui
cu priorităț�ile tale, cu priorităț�ile strategice ale or-
ganizaț�iei ș� i/sau cu priorităț�ile familiei tale?

*  În original, Priorities, Opportunities, Who, Expectations, and Real.


(n.tr.).
PREGĂTEȘTE-TE SĂ LUCREZI MAI INTELIGENT 43

• Oportunitățile. Analizează oportunităț�ile. Ce oportu-


nităț�i generează acest ar trebui pentru tine? Există
vreun lucru î�n viaț�a ta care are î�ntr-adevăr nevoie
de atenț�ie suplimentară? Acest ar trebui ar putea
să te facă să priveș� ti dintr-o altă perspectivă un lu-
cru de care trebuie să te ocupi.
• Cine. Cine sau ce a declanș� at acest ar trebui? Un sce-
nariu vechi din copilărie? Un anunț� î�ntr-un ziar?
Un coleg?
• Așteptările. Cui î�i aparț�in de fapt aceste aș� teptări?
Managerului tău? Mamei tale? Soț�iei/Soț�ului? Co-
pilului tău? Societăț�ii?
• Real. Fii realist. La ce se referă î�n realitate acest ar
trebui? Există priorităț�i reale care î�l animă? Sau nu
faci decât să incluzi aș� teptări sociale care nu sunt
conforme cu priorităț�ile tale?

Vei ajunge î�n postura de a lua o decizie realmente in-


formată privitor la dacă să î�l asculț�i ș� i să î�l urmezi pe ar
trebui, doar după ce vei parcurge toate cele cinci seturi de
î�ntrebări din PUTEREA LUI NU.
Ar trebui te face să te implici iraț�ional, iar calitatea ș� i
impactul muncii tale au de suferit. Când Steve Jobs a reve-
nit la cârma Apple, î�n 1997, destul de repede ș� i-a dat sea-
ma că angajaț�ii companiei î�ș�i irosesc talentele creative
ocupându-se de prea multe lucruri deodată. El le-a redus
portofoliul de produse de la trei sute de dispozitive la zece,
salvând astfel Apple de la faliment. Urmează exemplul lui
Jobs, refuză numeroasele lucruri care ameninț�ă să-ț�i dis-
tragă atenț�ia, pentru a-ț�i putea î�ndrepta energia către cele
câteva lucruri care te vor purta realmente spre succes.
44 MUNCEȘTE EFICIENT

PUTEREA LUI NU î�ț�i dă posibilitatea să te gândeș� ti atent


ș� i critic la tot ce î�ncepe cu ar trebui, astfel î�ncât să poț�i răs-
punde conș� tient ș� i cu grijă. Te aș� ază din nou la cârmă ș� i î�ț�i dă
posibilitatea să răspunzi, nu doar să reacționezi. Î�ncetează
să te mai î�ncarci cu ar trebui ș� i recapătă controlul.

PREGĂTIT PENTRU CURSĂ


Cele două obstacole principale au rămas î�n urmă. Ai aflat
că tu ș� i numai tu î�ț�i poț�i schimba viaț�a. Te afli î�n faț�a unei
alegeri. Ai ales să răspunzi, nu să reacț�ionezi. Ș� tii că nu mai
trebuie să asculț�i de tot felul de ar trebui din mintea ta ș� i că
poț�i să refuzi numeroasele lucruri care nu creează ș� i nu
vor crea viaț�a pe care ț�i-o doreș� ti. Acum eș� ti pregătit să-ț�i
personalizezi productivitatea.
3
Care este stilul tău de
productivitate?

ÎN ULTIMII 30 DE ANI, ȘTIINȚA A DESCOPERIT CÂTEVA


adevăruri fundamentale despre felul î�n care funcț�ionează
creierul nostru, adevăruri esenț�iale pentru sporirea pro-
ductivităț�ii tale. Î�nț�elegerea ș� i aplicarea acestor descoperiri
te pot ajuta foarte mult să te eliberezi din capcana aglome-
rării ș� i să-ț�i faci zilele mai puț�in stresante ș� i, î�n acelaș� i
timp, mai productive, mai creative ș� i mai distractive. Î�n ca-
pitolele care urmează, mă voi referi la aceste descoperiri,
deoarece ele clarifică strategiile pe care le predau.
Nu există o soluț�ie unică î�n materie de productivitate.
Cercetătorii din domeniul neuroș� tiinț�elor au studiat tipa-
rele universale ale funcț�ionării creierului, dar au explorat
ș� i diferenț�ele semnificative dintre felurile î�n care gândesc
ș� i muncesc oamenii. Aceș� ti cercetători au elaborat diferite
definiț�ii pentru ceea ce numim adesea stil cognitiv, iar des-
coperirile lor referitoare la felul î�n care acesta influenț�ează
modalitatea î�n care o persoană percepe, gândeș� te, î�nvaț�ă,
rezolvă probleme ș� i interacț�ionează cu ceilalț�i sunt, la rân-
dul lor, diferite1.
46 MUNCEȘTE EFICIENT

Î�n opinia publică, una dintre modalităț�ile impuse de


descriere a diferenț� elor dintre stilurile cognitive este di-
hotomia emisfera dreaptă / emisfera stângă. Î�ncepând cu
munca depusă de Roger Sperry, neurobiolog laureat al
Premiului Nobel, la University of Chicago ș� i la Harvard î�n
anii 1940 ș� i 1950, numeroș� i oameni de ș� tiinț�ă au studiat
funcț�iile ș� i activităț�ile diferite care sunt asociate cu emisfe-
ra stângă ș� i cu emisfera dreaptă a creierului. Ei au desco-
perit că, î�n general, emisfera dreaptă este responsabilă de
procesarea vizuală ș� i spaț�ială ș� i că procesează informaț�ia
simultan ș� i holistic, î�n timp ce emisfera stângă se ocupă de
limbaj ș� i de vorbire ș� i procesează informaț�ia î�n mod anali-
tic ș� i secvenț�ial. Pornind de la aceste descoperiri s-a for-
mat treptat o noț�iune mai cuprinzătoare de emisfericitate,
care sugera că este posibil ca oamenii să folosească o emi-
sferă mai mult decât pe cealaltă. Probabil că ai î�ntâlnit
acest concept î�n cărț�i cunoscute, î�n articole din reviste, î�n
comentarii TV ș� i î�n seminarii de serviciu. S-ar putea să ai
un sentiment puternic că eș� ti fie preponderent dominat de
emisfera dreaptă, fie de cea stângă ș� i s-ar putea chiar să fi
dezvoltat ș� i un sentiment tribal de „apartenenț�ă” la una
dintre cele două categorii2.
Cu toate acestea, studii mai recente sugerează că această
î�mpărț�ire simplă î�n două, î�ntre emisfera stângă a creieru-
lui ș� i cea dreaptă, este exagerat de simplistă ș� i inexactă.
Acum, majoritatea oamenilor de ș� tiinț�ă sunt de acord că
funcț�iile specifice ale creierului angrenează ambele emi-
sfere î�n proporț�ii diferite ș� i că stilul cognitiv este o combi-
naț�ie complexă î�ntre variabile multiple. Fără î�ndoială că
modalităț�ile î�n care oamenii abordează informaț�ia diferă
enorm, dar diferenț�ele nu pot fi clasificate î�n mod simplu
după o dihotomie dintre emisfere.
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 47

Acest consens i-a determinat pe majoritatea cercetă-


torilor să se î�ndrepte spre un model multidimensional al
stilului cognitiv, unul care să reflecte adecvat complexita-
tea gândirii ș� i comportamentului uman. Unul dintre cele
mai utilizate ș� i mai respectate este modelul creierului uni-
tar, elaborat î�n 1979 de către Ned Herrmann, managerul
veteran al educaț�iei manageriale de la General Electric.
Proiectat să analizeze felul î�n care creierul percepe ș� i pro-
cesează informaț�ia, acest model este reprezentat utilizând
patru cadrane (A, B, C ș� i D), fiecare dintre acestea ilustrând
modalităț�ile unice î�n care percepem, î�nț�elegem, gestionăm,
comunicăm ș� i utilizăm informaț�ie, toate acestea influen-
ț�ând productivitatea noastră la serviciu ș� i î�n viaț�ă3.
Procesele cognitive din cadranul A sunt logice, analitice,
cantitative ș� i î�ntemeiate pe fapte. Procesele cognitive din
cadranul B sunt planificate, organizate, detaliate ș� i secven-
ț�iale. Procesele cognitive din cadranul C sunt emoț�ionale,
interpersonale, bazate pe fapte ș� i chinestezice. Procesele
cognitive din cadranul D sunt holistice, intuitive, sintetiza-
toare ș� i integratoare.
Aceste patru stiluri nu sunt nici definite rigid ș� i nici nu
se exclud reciproc; majoritatea oamenilor au un stil cogni-
tiv care reprezintă un amestec î�ntre aceste cadrane, deș� i
unul dintre ele ocupă de obicei un loc dominant. Astfel,
chiar dacă nu ar trebui să priveș� ti această tipologie ca pe
o formulă magică ș� i simplă care va diagnostica ș� i rezolva
problemele productivităț�ii tale personale, ea î�ț�i poate to-
tuș� i elucida numeroase mistere. Poate să explice de ce
anumite strategii de productivitate care funcț�ionează de
minune pentru alț�ii sunt efectiv contraproductive pentru
tine ș� i te poate ajuta să identifici abordări pe care nu le-ai
48 MUNCEȘTE EFICIENT

fi luat niciodată î�n calcul, dar care î�ț�i pot spori semnificativ
productivitatea ș� i fericirea.
Aș� adar, î�n loc să te opui felului natural, automat î�n care
gândeș� ti, î�nveț�i ș� i comunici, mai bine ai lucra cu el. Bineî�n-
ț�eles, primul pas este acela de a-l î�nț�elege.
Modelul creierului unitar al lui Herrmann fusese pro-
iectat iniț�ial pentru a fi studiat cu ajutorul măsurătorilor
EEG ale activităț�ii electrice a creierului, dar a fost ulterior
adaptat î�ntr-un chestionar de 120 de itemi de rezolvat pe
hârtie, lucru care î�l face potrivit pentru utilizarea î�n dome-
niul afacerilor. Această modalitate de testare, cunoscută ș� i
sub numele de Instrumentul de Dominanț�ă a Creierului al
lui Herrmann (HBDI*), a fost utilizată de peste un milion de
oameni, ceea ce î�nseamnă o amplă bază de date utilizată
pentru a-i clarifica ș� i codifica acurateț�ea ș� i utilitatea. De
asemenea, a fost validat printr-un set de studii ulterioare
efectuate de alț�i oameni de ș� tiinț�ă.
Din moment ce HBDI-ul nu se focalizează î�n mod deo-
sebit pe stilurile de productivitate ale lucrătorilor din eco-
nomia cunoaș� terii, adică a economiei bazate pe informaț�ie,
am dezvoltat un instrument de măsurare numit Evaluarea
Stilului de Productivitate, inspirat de HBDI. Punctul de ple-
care a fost lucrarea mea de absolvire despre stilurile cog-
nitive de gândire ș� i felul î�n care influenț�ează acestea o
persoană î�n alegerile referitoare la strategiile de gestiona-
re a timpului, proiectelor ș� i sarcinilor. Î�n cercetarea respec-
tivă, am confirmat că există diferenț� e sesizabile î�ntre
stilurile cognitive umane ș� i că, atunci când î�ț�i cunoș� ti pro-
priile preferinț�e de gândire, poț�i să alegi ș� i să utilizezi

* Abreviere de la Herrmann Brain Dominance Instrument. (n.ed.)


CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 49

strategii mai eficiente ș� i mai sustenabile pentru a-ț�i gestio-


na timpul, proiectele ș� i sarcinile4.
Am testat Evaluarea Stilului de Productivitate cu mii
de profesioniș� ti din mai multe sectoare ale lumii afacerilor,
de la experț�i contabili autorizaț�i la analiș� ti financiari ș� i ma-
nageri de resurse umane, oameni din domeniul vânzărilor,
consultanț�i ș� i medici. Aceș� tia i-au confirmat valoarea ș� i
utilitatea ca instrument de autoevaluare ș� i consiliere, atât
intuitiv, cât ș� i pe baza rezultatelor evaluării.
Acest test de 28 de itemi reprezintă un element-cheie î�n
cursurile ș� i seminariile pe care le ț�in î�n diverse corporaț�ii.
Acum î�l pun la dispoziț�ia ta. Este un instrument de auto-
conș� tientizare gândit să te ajute să identifici stilul de pro-
ductivitate preferat.
Pentru a efectua testul, citeș� te instrucț�iunile ș� i răspunde
la fiecare item repede ș� i intuitiv. Nu există răspunsuri co-
recte sau greș� ite ș� i, cu cât răspunsurile sunt mai sincere, cu
atât mai exactă va fi evaluarea. Procesul va dura î�ntre zece
ș� i cincisprezece minute.
EVALUAREA STILULUI
DE PRODUCTIVITATE
Te rog să citeș� ti fiecare dintre enunț�urile de mai jos ș� i să le
notezi utilizând scala următoare: 1 (niciodată), 2 (rareori),
3 (uneori), 4 (foarte des), 5 (î�ntotdeauna).

1 2 3 4 5
Niciodată Rareori Uneori Foarte des Întotdeauna
1. Utilizez o listă de priorități
pentru a-mi finaliza treaba.
2. Îmi termin treaba repede.

3. Întârzii des.

4. Mi-e greu să-mi refuz


colegii.
5. Planific pentru a doua zi.

6. Faptul că visez cu ochii des-


chiși mi-a permis să descopăr
idei și soluții pentru multe
dintre problemele mele
importante.
7. La întâlnirile de proiect, sin-
tetizez ideile disparate într-un
întreg unitar.
8. Utilizez planuri etapizate
pentru proiecte.
9. Prefer să lucrez în echipă
sau cu altă persoană pentru
a-mi termina treaba.
10. Utilizez un termen limită
pe post de cadru temporal
pentru finalizare.
11. Îmi fac cel mai bine treaba
atunci când sunt sub presiune.
1 2 3 4 5
Niciodată Rareori Uneori Foarte des Întotdeauna
12. Îmi notez în calendar un
anume termen pentru a-mi
termina treaba.
13. Analizez fiecare proiect
înainte de a-l începe.
14. Utilizez rutine și sisteme
consacrate pentru a finaliza
sarcinile.
15. Atunci când fac schița unui
proiect, mă gândesc în primul
rând la cine trebuie să se
implice.
16. Desemnez perioade speci-
fice de timp pentru anumite
sarcini.
17. Atunci când planific un pro-
iect, mă gândesc în primul rând
la felul în care proiectul serveș-
te viziunii strategice.
18. Fac ordine în birou.

19. Atunci când fac brain-


storming, fac o listă cu ideile
mele.
20. Mi-e greu să-mi fac timp
pentru momente de relaxare
atunci când încă am treabă.
21. Când fac brainstorming, îmi
schițez sau îmi desenez ideile.
22. Finalizez cu acuratețe un
volum mare de activități.
23. Atunci când fac brainstor-
ming, discut cu ceilalți despre
ideile mele.
24. Am tendința să subestimez
cât de mult durează finalizarea
sarcinilor și proiectelor.
1 2 3 4 5
Niciodată Rareori Uneori Foarte des Întotdeauna
25. Atunci când schițez un pro-
iect, mă gândesc în primul rând
la produsul sau la rezultatul
dorit.
26. Sunt selectiv cu instrumente-
le – creioane, hârtie, dosare –
pe care le utilizez.
27. Finalizez sarcinile proiectu-
lui în ordine secvențială.
28. Atunci când schițez un pro-
iect, mă gândesc în primul rând
la obiectivul acestuia.

Calcularea rezultatului: Enumeră punctajele obținute


la itemii listați în fiecare dintre coloanele de mai jos. Spre
exemplu, dacă ai răspuns cu un 3 (uneori) la întrebarea 1,
scrie „3” lângă itemul numărul 1 din prima coloană. După
ce ți-ai înregistrat punctajele, adună punctele din fiecare
coloană. După aceea, scrie punctajele în cadranele adecva-
te din Cercul Stilului de Productivitate (figura 3.1).

1. = ______ 5. = ______ 4. = ______ 2. = ______


13. = ______ 8. = ______ 9. = ______ 3. = ______
16. = ______ 10. = ______ 12. = ______ 6. = ______
19. = ______ 14. = ______ 15. = ______ 7. = ______
20. = ______ 18. = ______ 23. = ______ 11. = ______
22. = ______ 25. = ______ 24. = ______ 17. = ______
28. = ______ 27. = ______ 26. = ______ 21. = ______
TOTAL: ______ TOTAL: ______ TOTAL: ______ TOTAL: ______

Scrie acest număr în Scrie acest număr în Scrie acest număr în Scrie acest număr în
cadranul cadranul cadranul cadranul
IERARHIZATORULUI. PLANIFICATORULUI. ORGANIZATORULUI. VIZUALIZATORULUI.
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 53

Figura 3.1: Cercul Stilului de Productivitate. Care este cadranul în


care ai înregistrat cel mai mare scor? Acela este stilul tău principal
de productivitate.
54 MUNCEȘTE EFICIENT

EXPLOREAZĂ-ȚI STILUL DE
PRODUCTIVITATE
Dar ce î�nseamnă această evaluare care te ajută să-ț�i identifici
stilul principal de productivitate? Ce legătură are cu felul î�n
care lucrezi tu? Să î�ncepem prin a examina caracteristicile fi-
ecăruia dintre cele patru stiluri de productivitate.

MUNCEȘTE EFICIENT:
CARACTERISTICILE CELOR PATRU STILURI
DE PRODUCTIVITATE

Ierarhizatorul
Ierarhizatorul preferă gândirea logică, analitică, întemeiată pe fapte,
critică și realistă. El își utilizează de obicei timpul eficient și eficace,
concentrându-se pe sarcina cu cea mai ridicată valoare și pe atinge-
rea rezultatelor proiectului. În general, persoanele de acest fel pot
să finalizeze în mod adecvat volume mari de muncă și pot ierarhiza
sarcinile în mod eficient.

Puncte forte:
• stabilirea priorităților;
• analiza meticuloasă și soluționarea logică a problemelor;
• orientarea pe obiectiv, consecvența și hotărârea;
• consistența.
Surse de nervi:
• pălăvrăgeala fără rost;
• date inexacte sau lipsă;
• utilizarea ineficientă a timpului;
• abordări sau instrucțiuni vagi sau ambigue;
• comunicarea sentimentelor personale.
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 55

Iubiri eterne:
• analiza critică;
• dezbaterea viguroasă, bazată pe fapte;
• utilizarea înțeleaptă și eficientă a timpului.
Celebrități:
Filozofii Aristotel și Kant, omul de știință Sir Isaac Newton, directorii
Sheryl Sandberg și Marissa Mayer.

Citat clasic:
„Faptul că ești ocupat este o formă de lene – gândire leneșă și acți-
une lipsită de discernământ. Selectivitatea – faptul că faci mai puțin
– este calea aleasă de persoana productivă. Lipsa timpului este de
fapt lipsa priorităților.” (Tim Ferriss, 4 Ore – Săptămâna de lucru*)

Stilul de comunicare:
Dacă asculți cu atenție, poți detecta anumite tipare de vorbire utili-
zate de ierarhizatori. Aceștia utilizează frecvent faptele pentru a
ilustra idei, vorbesc cu o voce seacă și folosesc frecvent jargonul
tehnic, acronimele și cuvinte-cheie. Ei vorbesc clar și logic și pun
întrebări directe despre valoarea și funcția produselor. Spre exem-
plu, o astfel de persoană ar putea spune: „Spune-mi esențialul. Cât
de bine funcționează produsul acesta?”, sau: „Vreau să aflu doar
datele cele mai relevante”.
Ierarhizatorul preferă să aibă informația prezentată într-o formă
restrânsă, exactă, clară și tehnic riguroasă. Spre exemplu, Steve Yan-
kovich, vicepreședintele pe inovație și proiecte noi de la eBay, descrie
cum preferă comunicare de tipul acesta: „Vreau comunicare constan-
tă, în timp real. Vreau ca oamenii să fie conciși. Un ecran mic și o
tastatură ineficientă îi forțează pe oameni să transmită esențialul.
Nu vei sta să tastezi patru paragrafe de pe telefon. Orele contează”.
Ierarhizatorilor nu le plac presupunerile și detaliile nesemnifi-
cative, sunt adepții devizei: „Doar faptele, doamnă”. De obicei, ei pun

* Volum apărut la Editura Act și Politon. (n.ed.)


56 MUNCEȘTE EFICIENT

întrebări care încep cu „Ce” atunci când iau decizii: „Ce face produsul
sau serviciul acesta?”, „Ce probleme sunt?”, „Ce rezultate avem?”.
Când primesc feedback, ei cer date exacte și reacționează fără emoții.

Utilizarea spațiului:
Atmosfera din biroul unui ierarhizator și spațiul său personal de lu-
cru sunt de obicei foarte practice, având un aspect profesionist și lă-
sând o impresie pe măsură. Încăperea are linii simple și funcționale și
niciun fel de obiecte artistice sau decorațiuni. Biroul de lucru este
curat și ordonat, conținând doar câteva obiecte de uz profesional.

Stilul de luare a deciziilor:


Ierarhizatorul ia decizii după ce adună toate faptele, analizează pro-
blemele și elaborează teorii; argumentează rațional și soluționează
problemele în mod logic; lucrează cu cifre, statistici și date.

Instrumente preferate de productivitate:


Instrumentele de productivitate care îi atrag pe ierarhizatori includ
iPad-ul (pe care îl pot personaliza pentru a-și raționaliza fluxul de
muncă), aplicațiile de productivitate de genul Evernote, Noteshelf, To
Do, LogMeIn Ignition (care le permit să se logheze la computerele lor
și să-și termine lucrul și de la distanță) și ScanBizCards (care le permi-
te să scaneze cărțile de vizită din mers), dar și instrumente low-tech
clasice, cum ar fi carnețelele de notițe și aparatele de marcat.

Planificatorul
Planificatorul preferă gândirea organizată, secvențială, planificată și
detaliată. El contabilizează timpul necesar pentru finalizarea sarci-
nilor, organizează secvențial sarcinile și pregătește planuri meticu-
loase și detaliate pentru proiecte. Planificatorul nu-și mai pierde
timpul cu sarcini și proiecte neproductive sau lipsite de importanță
și creează planuri secvențiale, detaliate și concise pentru proiecte.
De obicei, are grijă să consulte și să respecte legile, politicile, regle-
mentările și/sau criteriile de siguranță, atunci când planifică proiec-
te. Planificatorul are liste detaliate și își finalizează treaba înainte de
termenul limită.
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 57

Puncte forte:
• orientarea spre acțiune, consistența și caracterul practic;
• identificarea defectelor trecute cu vederea din diverse
planuri sau procese;
• organizarea și întreținerea datelor;
• dezvoltarea unor procese și planuri detaliate.
Surse de nervi:
• lipsa unei agende clare, dezorganizarea și saltul de la o temă
la alta;
• munca întârziată sau de ultim moment;
• absența încheierii sau a continuării și indecizia;
• instrucțiunile neclare, limbajul ambiguu, greșelile de scrie-
re și alte tipuri de erori.
Iubiri eterne:
• un program sau un plan de acțiune;
• continuarea meticuloasă și oportună;
• întâlnirile programate și sosirile punctuale;
• abordarea directă a subiectului.
Celebrități:
Filozoful Platon, directorul FBI J. Edgar Hoover, politicianul britanic
Margaret Thatcher.

Citat clasic:
„Atunci când mă aflu într-o situație în care sunt o mulțime de lucruri
de făcut, sunt foarte organizat. Verific neobosit, chiar și de câte două
ori, dacă toate micile componente se comportă așa cum ar trebui
să se comporte. Faptul că nu mă pierd cu firea este în mod evident
o parte a patologiei mele. Îmi place să dețin controlul. Chiar și în
vacanța de vară, scriu un meniu cu ceea ce voi găti pentru cină.”
(Anthony Bourdain, chef pentru celebrități)
58 MUNCEȘTE EFICIENT

Stilul de comunicare:
Tiparul de vorbire al planificatorului este caracterizat de utilizarea
unor cuvinte exacte, detaliate. El vorbește în fraze sau în paragrafe
complete și își exprimă frecvent scepticismul și îngrijorarea pentru
calitate, punând întrebări exacte care pretind răspunsuri concrete.
E de așteptat ca persoanele de acest fel să afirme: „Eu cred în utili-
zarea produselor consacrate care au trecut testul timpului” sau „Sunt
un om cu tabieturi și nu schimb prea ușor felul în care fac ceva”.
Planificatorul preferă ca informația să-i fie prezentată într-un format
concis, consistent, detaliat și etapizat și se așteaptă să-i fie livrată la
timp, în scris și cu referințe bogate. El preferă planurile detaliate de
acțiune (inclusiv planurile de rezervă) și se așteaptă să urmeze aces-
te planuri riguros, cu doar câteva abateri. De obicei, aceste persoane
pun întrebări care încep cu: „Cum/Cât”: „Cât de des survin proble-
mele?”, „Cum vrei să abordezi acest proiect?”.
Planificatorul va reacționa precaut atunci când va primi feedback
și are nevoie de ordine și de punctualitate.

Utilizarea spațiului:
Atmosfera din biroul unui planificator și spațiul său personal de lu-
cru au de obicei un aspect tradițional, fără vreun obiect nepractic
sau inutil. Aranjamentul și decorațiile sunt foarte practice. Zona de
lucru este foarte îngrijită, ordonată și organizată, cu câteva obiecte
personale. Certificatele profesionale, plăcile onorifice și articolele
comandate de firmă sunt adeseori puse la vedere.

Stilul de luare a deciziilor:


Planificatorul abordează luarea deciziilor din perspectiva unui spirit
practic. El găsește frecvent defecte neobservate când citește preve-
derile scrise cu litere mici din documente și contracte. Din momen-
tul în care a luat o decizie, rămâne ferm pe poziție, asigurând un
leadership stabil și elaborând planuri și idei într-un mod ordonat și
consecvent. Poți să ai încredere că o astfel de persoană va organiza
și monitoriza datele, va păstra înregistrări financiare riguroase și va
elabora planuri și proceduri detaliate.
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 59

Instrumentele preferate de productivitate:


Printre instrumentele de productivitate care îi atrag pe planificatori
se numără listele digitale și aplicațiile de planificare a proiectelor,
spre exemplu Tom’s Planner și Omnifocus (care le permit să creeze
și să monitorizeze în funcție de proiect, loc, persoană sau dată),
Agendas (care le permite să creeze agende interactive și să le difuze-
ze utilizatorilor de iPad) și ZipList (care creează atât liste personale
de cumpărături, cât și liste comune de familie, organizând articolele
după categorie și după magazinul care le adăpostește). De aseme-
nea, le plac instrumentele low-tech, cum ar fi aparatele de marcat,
dosarele, fișetele pentru acte, organizatoarele pentru sertare, su-
porturile pentru creioane și alte materiale organizaționale de biro-
tică. Este amuzant să lași un astfel de individ să-și facă de cap într-un
magazin Staples sau Office Depot, ca să vezi cum se aprovizionează
cu jucărioarele lui preferate pentru productivitate!

Organizatorul
Organizatorul preferă gândirea încurajatoare, expresivă și emoți-
onală. Încurajează munca în echipă pentru a maximiza rezultate-
le eforturilor și ia decizii în mod intuitiv, în timp real, în timp ce
se desfășoară evenimentele, făcându-și timp pentru a-și finaliza
munca. O astfel de persoană se pricepe foarte bine să formeze
parteneriate cu alții pentru a-și face treaba și comunică eficient
cu echipele de proiect. Îi place să aibă liste vizuale în care utili-
zează frecvent culoarea și știe în mod intuitiv ce sarcini trebuie
finalizate.

Puncte forte:
• anticiparea felului în care se vor simți ceilalți și înțelegerea
emoțiilor profunde ale acestora;
• intuiția;
• persuasiunea;
• predarea.
60 MUNCEȘTE EFICIENT

Surse de nervi:
• absența contactului vizual și a altor interacțiuni personale;
• abordarea sau exemplele impersonale, recursul exclusiv la
date și fapte;
• tonul de urgență sau de impunere.
Iubiri eterne:
• conversația și abordarea interactive;
• ocazia de a procesa sentimente și emoții;
• recunoașterea și aprecierea;
• ocazia de a pune în discuție întrebările și preocupările.
Celebrități:
Compozitorul Chopin, adeptul nonviolenței Mahatma K. Ghandi,
filantroapa Maica Tereza, mogulul media Oprah Winfrey, muzicia-
nul și activistul Bono.

Citat clasic:
„Ascultă-ți instinctul, indiferent cât de bine arată ceva pe hârtie.
Instinctele joacă un rol special în toate tipurile de afaceri în care te
implici. Ele sunt ghidul tău în procesul de luare a deciziilor și coloa-
na vertebrală a gândurilor tale. Urmarea propriilor instincte este la
fel de simplă ca exprimarea lor, forțându-te să privești lucrurile în
mod diferit și învățând să privești înainte ca să sari.” (Donald Trump,
antreprenor imobiliar, autor)

Stilul de comunicare:
De obicei, organizatorul tinde să fie vorbăreț, recurgând la povestiri
despre oameni pentru a-și ilustra ideile și vorbind cu căldură despre
chestiunile personale. El își exprimă grijile referitoare la oameni și
pune frecvent întrebări despre felul în care un anumit proiect sau o
anumită însărcinare le va aduce beneficii celorlalți.
Organizatorul preferă ca informația să-i fie prezentată în cadrul
unei discuții deschise, informale. Preferă contactul față-n față; de
obicei, ascultă în mod activ și pare să fie lipsit de orice fel de intenții
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 61

ascunse, utilizând un limbaj corporal și o voce expresive pentru a-i


angrena și pe ceilalți și pentru a se conecta cu ei. De obicei, pune
întrebări care încep cu „cine”: „Cine sunt principalii actori care au o
miză în acest proiect?”, „Cine va avea de câștigat de pe urma aces-
tui proces?”, „Cine altcineva mai este implicat?”.
Organizatorul va reacționa afișând emoție atunci când primește
feedback și are nevoie să se simtă entuziasmat.

Utilizarea spațiului:
Atmosfera din biroul unui organizator și spațiul său personal de lu-
cru sunt de obicei primitoare și atractive. Acestea includ fotografii,
obiecte personale sau amintiri și muzică în fundal. Odată intrat în
biroul lui, îți poți face o impresie despre acesta văzând suvenirurile
personale, fotografiile și toate minunile din jur.

Stilul de luare a deciziilor:


Organizatorul are tendința să ia decizii prin evaluarea intuitivă a fe-
lului în care se vor simți ceilalți. El recunoaște dificultățile și recep-
tează indiciile nonverbale specifice stresului. Se pricepe foarte bine
să utilizeze înțelegerea elementelor emoționale ale unei situații
pentru a-i convinge sau instrui pe ceilalți.

Instrumentele preferate de productivitate:


Printre instrumentele de productivitate care-i atrag pe organizatori
se numără aplicații de dictare și traducere a vocii, cum ar fi Dragon
Naturally Speaking și Dragon Dictation sau aplicația web-based
Copytalk, instrumentele de colaborare ca GoToMeeting, WebEx,
SharePlus, Office Mobile Client (o aplicație care le permite să cola-
boreze cu echipa lor de oriunde și să-și sincronizeze automat fiși-
erele SharePoint) și join.me (o aplicație cu un vizualizator mobil
care le permite să participe rapid și cu ușurință la întâlniri). Le plac
și materialele de birou atractive vizual și chinestezic – spre exem-
plu, agendele cu hârtie velină și stilourile cu cerneluri de diferite
culori.
62 MUNCEȘTE EFICIENT

Vizualizatorul
Vizualizatorul preferă gândirea holistică, intuitivă, integratoare și sin-
tetizatoare. Vede imaginea de ansamblu și are capacitatea să mun-
cească foarte repede, gestionează și jonglează cu îndemânare mai
multe sarcini și proiecte, este capabil să sintetizeze idei disparate
într-un întreg coerent, generând idei creative și inovatoare de pro-
iecte. El gândește strategic proiectele, gestionând mai multe idei
simultan, dovedindu-se eficient în executarea sarcinilor. Persoana
de acest tip recurge la liste vizuale, utilizând frecvent culoarea.

Puncte forte:
• receptivitatea;
• capacitatea de a vedea imaginea de ansamblu, recunoaște-
rea noilor oportunități și integrarea ideilor și conceptelor;
• inovația; disponibilitatea de a ataca statu-quo-ul;
• rezolvarea creativă a problemelor.
Surse de nervi:
• repetiția, ritmul lent;
• planurile rigide, foarte structurate și lipsite de flexibilitate
ale proiectelor;
• detaliile excesive; abundența de numere;
• faptul că i se spune: „Nu poți” sau „Noi am procedat întot-
deauna în felul acesta”.
Iubiri eterne:
• detaliile primesc doar timpul minim;
• cadre conceptuale ample;
• legături cu alte abordări.
Celebrități:
Omul de știință Albert Einstein, artiștii Pablo Picasso și Leonardo da
Vinci, antreprenorii Steve Jobs, Richard Branson și Larry Page.
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 63

Citat clasic:
„Unii privesc la lucrurile care există și întreabă de ce. Eu visez la lucruri
care nu au existat niciodată și întreb de ce nu.” (George Bernard Shaw,
dramaturg)

Stilul de comunicare:
Vizualizatorul utilizează un limbaj vizual atunci când vorbește – cu-
vinte și construcții ca vezi, privește, vizualizează, imaginează-ți și
imaginea de ansamblu. El vorbește de obicei în fraze abstracte și
utilizează frecvent metafore. De asemenea, are tendința să pună
întrebări generale și de anvergură despre conceptele și aspectele
inovatoare ale unei anumite sarcini sau ale unui anumit proiect.
Vizualizatorul preferă ca informația să-i fie prezentată apelând
la metafore sau la mijloace vizuale care plasează detaliile specifice
într-o prezentare generală a imaginii de ansamblu sau a cadrului
general, armonizată adeseori la strategia pe termen lung a orga-
nizației. Persoanele de acest tip apreciază flexibilitatea distanțării
de agenda planificată în căutarea unor abordări noi, amuzante și
ingenioase. De obicei, ei pun întrebări care încep cu „de ce”: „De ce
este procesul acesta mai bun?”, „De ce procedăm în felul acesta?”.
Vizualizatorul reacționează spontan la feedback și preferă
conceptele.

Utilizarea spațiului:
Atmosfera din biroul unui vizualizator și spațiul său de lucru sunt de
regulă informale, relaxate și netradiționale, cu un accent pe spațiu
și lumină și o serie de decorațiuni bogate de obicei în culoare,
variate și estetic plăcute. El preferă arta originală, obiectele și jucă-
riile nostime. Spațiul este de obicei aglomerat de teancuri cu hârtii,
suveniruri personale și obiecte de colecție.

Stilul de luare a deciziilor:


Vizualizatorii iau decizii inventând soluții imaginative și intuitive la
probleme. Ei sunt perspicace și știu să citească semnele schim-
bărilor viitoare, lucru care îi împinge uneori să pună sub semnul
64 MUNCEȘTE EFICIENT

întrebării politicile consacrate. Au tendința să recunoască și să cau-


te noi posibilități, să accepte ambiguitatea și să integreze idei și
concepte pe care alții ar putea să le considere incompatibile sau
fără niciun numitor comun.

Instrumentele preferate de productivitate:


Printre instrumentele de productivitate care îi atrag pe vizualizatori
se numără aplicațiile pentru whiteboard-uri digitale, Sketchbook Pro
(o aplicație care le permite să captureze idei în timp ce lucrează cu
un set complet de instrumente pentru schițe și desene), iThoughts
HD (un instrument digital pentru cartografiere mentală), Concur (o
aplicație utilizată pentru a fotografia și salva chitanțele pentru chel-
tuieli și pentru a crea rapoarte de cheltuieli) și Noteshelf (un instru-
ment de tip carnețel digital). De asemenea, le plac și instrumentele
low-tech pline de viață – notițele post-it multicolore, dosarele colorate,
carnețelele cu foaie velină, stilouri care scriu cu cerneluri de toate
culorile, whiteboard-uri albe mari, coșuri, dosare, cutii și clipboard-uri
în care păstrează hârtiile la vedere și bine organizate. Unui vizuali-
zator clasic i-ar plăcea la nebunie să-și petreacă o după-amiază în-
treagă într-un magazin de articole artistice de birotică și papetărie,
având la dispoziție un buget nelimitat pentru cheltuieli!

CARE ESTE STILUL TĂU?


Ai observat dacă, atunci când ai citit descrierea care se po-
trivea stilului tău primar de productivitate (adică stilul
la care ai obț�inut cel mai mare punctaj), a rezonat cu tine?
A existat vreo surpriză? Ai observat să apară exemple ale
acestui stil î�n activitatea sau î�n viaț�a ta personală?
Majoritatea oamenilor care au făcut acest test raportea-
ză un sentiment puternic de afinitate cu stilul de producti-
vitate care a fost identificat ca preferinț�ă primară. Pe de
altă parte, alț�ii au un alt scor sau alte scoruri care au avut o
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 65

valoare apropiată de valoarea celui mai mare punctaj. Este


un lucru previzibil; acesta ne indică o preferinț�ă secundară
pentru un stil de productivitate. Preferinț�a secundară este
stilul pe care î�l utilizezi sau la care apelezi atunci când eș� ti
stresat.
Capitolele următoare se vor baza pe ceea ce ai î�nvăț�at
aici. Fiecare capitol va analiza un anumit aspect al produc-
tivităț�ii sau o anumită problemă a stării de aglomerare
prin prisma celor patru stiluri de productivitate. Pe măsu-
ră ce citeș� ti, acordă o atenț�ie deosebită strategiilor, tacticilor
ș� i instrumentelor recomandate pentru preferinț�a ta pri-
mară de stil de productivitate. Fii atent totodată ș� i la stra-
tegiile, tacticile ș� i instrumentele preferinț�ei tale secundare
pentru un stil de productivitate, î�nregistrând modificările
sau corecț�iile pe care ai vrea să le faci atunci când lucrezi î�n
condiț�ii de stres.
Î�n acelaș� i timp, î�ț�i recomand să te foloseș� ti de propria
judecată ș� i de experienț�ele tale pentru a filtra strategiile.
Analizează strategiile, tacticile ș� i instrumentele recoman-
date pentru stilurile de productivitate care diferă de al tău.
Este foarte posibil ca unul sau mai multe dintre ele să te
atragă ș� i să se dovedească extrem de preț�ios pentru tine.
La urma urmei, fiecare dintre noi este dotat cu un creier
complet, nu cu un fragment unilateral! Chiar ș� i o persoană
cu î�nclinaț�ie puternică spre stilul planificatorului are un
pic de vizualizator î�n ea, iar organizatorul poate să găseas-
că ceva valoros î�n metodele care î�l atrag pe ierarhizator.
Nu te î�ncadra singur cu maximă stricteț�e. Ș� i fiindcă am
văzut o mulț�ime de bărbaț�i ș� i femei, cu joburi diverse, sim-
ț�indu-se iritaț�i ș� i derutaț�i de sistemele de productivitate
gândite pentru alț�ii, dar impuse lor arbitrar, ultimul lucru
66 MUNCEȘTE EFICIENT

pe care mi-l doresc este să creez un alt set de reguli care să


funcț�ioneze ca o cămaș� ă de forț�ă pentru tine! Î�n schimb,
caută ș� i alege ce vrei din mulț�imea de idei pe care le voi
prezenta î�n capitolele următoare. Obiectivul este acela de
a crea un set de instrumente personalizate pentru produc-
tivitate, care să se armonizeze cu felul î�n care gândeș� ti ș� i
care să te susț�ină să depăș� eș� ti starea de aglomerare ș� i să î�ț�i
recapeț�i speranț�a.

POVESTEA MEA
Clienț�ii ș� i participanț�ii la workshopuri mă î�ntreabă frec-
vent despre stilul meu de productivitate. Î�nainte să le răs-
pund, le cer să î�ncerce să ghicească răspunsul, utilizând
indiciile ș� i aluziile oferite; mulț�i pot utiliza aceste indicii î�n
mod corect pentru a-mi identifica stilul. Probabil că nu vei
fi surprins să afli că stilul meu primar este cel al planifica-
torului ș� i că stilul meu secundar este cel de organizator.
Ca planificator, sunt o pasionată creatoare de liste ș� i
uneori – bine, deseori – am trecut pe lista mea cu lucruri
de făcut treburi pe care le terminasem deja, doar ca să le
pot bifa ca rezolvate. Nu mi s-a î�ntâmplat niciodată să gă-
sesc un produs de birotică sau un instrument organizaț�io-
nal care să nu-mi placă; incursiunile la Container Store ș� i
la Office Depot sunt activităț�i plăcute, cronofage ș� i costisi-
toare pentru mine. Sertarul meu cu obiecte de machiaj este
organizat după tip, culoare ș� i frecvenț�a cu care utilizez lu-
crurile, la fel ca restul sertarelor de la birou ș� i din casă. Când
avem programate excursii cu familia sau seri pe care să le
petrecem cu fetele, de multe ori eu sunt cea care planifică
excursia sau seara respectivă î�n oraș� . Mama mi-a spus de
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 67

curând că, pe vremea când eram o fetiț�ă de doi sau trei ani,
î�mi aranjam jucăriile ș� i hainele păpuș� ilor î�ntr-o anumită
ordine – bluzele î�ntr-un teanc, rochiile î�n altul ș� i pantofii
î�ntr-un al treilea. Cine ar fi bănuit că traiectoria mea profe-
sională avea să devină vizibilă de la o vârstă atât de mică?
Calendarul meu este, de fapt, creierul meu transpus pe
hârtie. Î�l utilizez atât pentru a păstra mereu legătura cu
obiectivele mele, cât ș� i pentru a mă asigura că mă achit de
toate angajamentele ș� i că respect termenele limită. Atunci
când Niki, editorul cărț�ii, mi-a dat un termen limită pentru
schiț�a generală, mi-a spus:
— Am trecut aceste termene limită î�n calendarul meu
ș� i mă aș� tept să le respecț�i.
I-am răspuns:
— E vorba de un termen limită. De ce aș� rata aș� a ceva?
Î� ntre timp, am aflat că nu toț�i autorii tratează terme-
nele limită cu aceeaș� i seriozitate. Douglas Adams, autorul
lucrării clasice Ghidul autostopistului galactic, vorbea î�n
numele majorităț�ii scriitorilor atunci când spunea glumind:
„Î�mi plac termenele limită. Î�mi place vâjâitul acela pe care
î�l auzi când le depăș� eș� ti”. Dar, pentru mine, termenele limi-
tă sunt sfinte ș� i fac tot ce trebuie ca să le respect.
Organizatorul din mine nu poate pur ș� i simplu să se
abț�ină ș� i să nu mai î�nceapă e-mailurile cu cel puț�in un
„bună dimineaț�a” sau „bună ziua”, î�n ciuda faptului că ș� tiu
că asta î�i deranjează pe vizualizatori ș� i î�n special pe ierar-
hizatori, care nu vor decât să intru î�n subiect. Î�n această
carte, există unele concepte ș� i capitole scrise după dictare,
pentru simplul motiv că î�mi este mai uș� or să gândesc î�n
timp ce vorbesc. Acesta este un comportament specific de
organizator, unul î�n privinț�a căruia trebuie să-mi avertizez
68 MUNCEȘTE EFICIENT

frecvent colegii; altfel s-ar răspândi î�ntr-un milion de di-


recț�ii lucrând la proiecte ș� i iniț�iative la care doar aș� fi visat.
Pe biroul meu de la serviciu se găsesc o mulț�ime de foto-
grafii cu prieteni ș� i familia mea. Toate cărț�ile mele dragi
sunt aranjate după subiect (bineî�nț�eles), iar colecț�ia mea
formată din trei tipuri de stilouri pe care î�mi place să le
utilizez este expusă î�ntr-un recipient din sticlă colorată î�n
roș� u aprins, cumpărat de la o expoziț�ie artistică.
Preferinț�a mea primară de planificator î�mi oferă struc-
tura ș� i organizarea de bază pentru activitatea ș� i viaț�a mea
personală. Dacă mă simt copleș� ită, stresată ș� i î�n general
obosită, motivul obiș� nuit este că nu mi-am făcut timp să-mi
analizez proiectele ș� i angajamentele până la capăt ș� i să-mi
actualizez calendarul ș� i lista cu lucruri de făcut î�n mod co-
respunzător. După ce fac lucrurile acestea, mă simt cuprin-
să de un sentiment de calm ș� i î�mi pot desfăș� ura eficient
activitatea.
Preferinț�a mea secundară de organizator mă ajută să
intuiesc care sunt acele activităț�i care trebuie rezolvate
mai repede ș� i cum să lucrez optim cu clienț�ii, colegii ș� i par-
tenerii mei. Preferinț�a mea pentru stilul organizatorului
mă face să fiu foarte sensibilă la mediul meu de lucru ș� i la
instrumentele pe care le utilizez. Am nevoie de lumină na-
turală, de carneț�elele mele, de stilourile mele ș� i de o masă
mare pe care să mă desfăș� or. Aș� a că, atunci când călăto-
resc, pun î�n bagaj lucrurile de care am nevoie, ca să-mi
creez un mediu favorabil de lucru, indiferent unde mă aflu,
fie el ș� i pardoseala unui terminal de aeroport; ș� i da, am
parte de câteva priviri ciudate.
Este posibil ca felul î�n care lucrez să pară foarte restrictiv,
plictisitor ș� i mult prea structurat pentru tine. E î�n regulă!
CARE ESTE STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE? 69

Acceptă gândurile ș� i sentimentele acestea. Felul î�n care lu-


crez eu nu este felul î�n care lucrezi tu ș� i nici n-ar trebui să
fie. Fiecare dintre noi este unic ș� i trebuie să ne armonizăm
zilele de lucru ș� i viaț�a cu felul î�n care gândim. Atunci când
î�ncearcă să utilizeze sistemul sau î�ncearcă să-ș� i structure-
ze calendarul la fel ca mine, clienț�ii mei devin frustraț�i ș� i
ineficienț�i, dacă preferinț�a lor primară nu este aceea de
planificator. Atunci trebuie să mă abț�in să nu le spun: „V-am
spus că n-o să meargă! Sistemul meu nu se armonizează cu
stilul vostru de productivitate”.
Aș� a că acceptă-ț�i propriul stil de productivitate! Amin-
teș� te-ț�i că nu există o soluț�ie universal valabilă. Când î�n-
cepi să-ț�i organizezi viaț�a ș� i munca î�n conformitate cu
preferinț�ele naturale ale stilului tău, sunt ș� anse mari să te
relaxezi ș� i să te bucuri de sentimentul că ai viaț�a î�n propri-
ile mâini, î�n loc să te lupț�i cu tensiunea care apare atunci
când duci o luptă î�mpotriva stilului tău preferat de gândi-
re. Sentimentul că ai intrat î�n zona ta de confort este un
semn că î�nț�elegi care este stilul potrivit pentru tine ș� i nu
contează dacă vreun cunoscut î�l î�nț�elege sau î�l are ș� i el.
Î�n continuare, vom afla cum să profiț�i de propriul stil
de productivitate, ca să creezi un drum personalizat spre o
muncă mai eficientă.
4
Gestionează-ți atenția

BIP, BZZZZ, ȚRRRR. „AI O CLIPĂ?” „ESTE O URGENȚĂ!”


îți sună cunoscut? În timpul programului de lucru, suntem
întrerupți constant și total. Tehnologia, colegii, ședințele,
urgențele și chiar plictiseala contribuie la solicitarea con-
tinuă a atenției.
Conform unui studiu din 2005 efectuat de Basex, o firmă
de cercetare din domeniul productivităț�ii, î�ntreruperile,
distragerea atenț�iei ș� i timpul de revenire consumă 28% din
ziua de muncă a unui lucrător obiș� nuit. Asta se traduce î�n
douăzeci ș� i opt de miliarde de ore de muncă pe an pierdu-
te, î�n companiile americane1. Gloria Mark, o profesoară
care studiază distragerea atenț�iei cauzată de factori digi-
tali la University of California, la Irvine, a descoperit că,
dacă adunăm laolaltă factorii digitali ș� i pe cei umani, avem
de obicei trei minute de atenț�ie completă î�nainte ca anga-
jatul să fie î�ntrerupt sau să se î�ntrerupă singur. (Trei minu-
te! Abia dacă pot să mă spăl pe dinț�i î�n trei minute.) Mark
calculează că este posibil să dureze 23 de minute până ce
va reveni angajatul la sarcina de care se ocupa î�nainte să
survină î�ntreruperea.2 Ș� i, î�n urma unui studiu din 2011
72 MUNCEȘTE EFICIENT

derulat de harmon.ie, un furnizor de software social pen-


tru e-mail, a reieș� it că aproape jumătate din angajaț�ii pre-
zenț�i î�n acest studiu lucrează de obicei doar cincisprezece
minute sau mai puț�in fără să fie î�ntrerupț�i sau să le fie dis-
trasă atenț�ia3.
Prin urmare, este clar că abaterea atenț�iei ne costă o
cantitate semnificativă de timp. Dar aceasta mai î�nseamnă
ș� i costuri substanț�iale î�n bani pentru companii. Studiul
Basex a descoperit că, î�n cazul companiilor americane,
costul gestionării distragerii atenț�iei este de 588 de miliar-
de $, î�n timp ce studiul harmon.ie a descoperit că o compa-
nie obiș� nuită, cu peste o mie de angajaț�i, poate să piardă
peste 10 milioane $ pe an din cauza surselor digitale de
distragere a atenț�iei.
Toate aceste diversiuni ne subminează î�n mod semni-
ficativ capacitatea de a ne concentra, implica ș� i de a fi pro-
ductivi. Cu toate acestea, am ajuns să considerăm normale
zilele de muncă î�n care suntem î�ntrerupț�i constant; mulț�i
dintre noi î�ș�i termină treaba î�n „perioadele marginale” ale
zilei, dimineaț�a devreme ș� i noaptea târziu. Numeroase or-
ganizaț�ii î�ncurajează acea politică conform căreia a fi distras
este perceput ca un lucru necesar sau benefic. Ele î�i î�ncura-
jează pe manageri să declare: „Uș� a mea este tot timpul
deschisă”, se aș� teaptă ca angajaț�ii să răspundă la e-mailuri
ș� i la mesaje text î�n doar câteva minute sau secunde ș� i î�i ri-
dică î�n slăvi pe angajaț�ii care reuș� esc cumva să facă două,
trei sau chiar cinci lucruri î�n acelaș� i timp, de parcă capa-
citatea de a face mai multe lucruri deodată ar fi cheia suc-
cesului. Î�ntr-o atmosferă corporatistă de felul acesta,
aglomerarea cu diverse treburi susț�inută cultural devine
inevitabilă ș� i este rareori contestată, î�n ciuda faptului că
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 73

are un efect negativ atât de mare asupra productivităț�ii ș� i


eficienț�ei noastre.
A venit momentul să ripostăm faț�ă de această molimă
a distragerii atenț�iei ș� i a î�ntreruperilor de tot felul. Dar,
î�nainte să putem face asta, trebuie să î�nț�elegem natura li-
mitată ș� i trecătoare a atenț�iei noastre ș� i felul î�n care ne
afectează productivitatea.

ATENȚIA: O RESURSĂ FINITĂ ȘI PREȚIOASĂ


Creierul uman este î�nzestrat cu două tipuri de atenț�ie: vo-
luntară ș� i involuntară. Atenț�ia involuntară este proiectată
să caute ameninț� ări la adresa supravieț� uirii ș� i este de-
clanș� ată de stimuli exteriori – lucrurile care te iau prin
surprindere. Î�n prezent, nu ne mai confruntăm cu aceleaș� i
tipuri de ameninț�ări cu care se confruntau strămoș� ii noș� tri
– prădători dezlănț�uiț�i, atacuri ale unor triburi rivale. Pen-
tru noi, cele mai mari ameninț�ări sunt un client nervos, un
ș� ef pretenț�ios sau un coleg nesociabil, lucruri greu de com-
parat cu un tigru care atacă. Cu toate acestea, creierul nos-
tru nu a evoluat astfel î�ncât să poată distinge î�ntre bipul
unui nou mesaj text ș� i răgetul unui animal sălbatic; chiar
dacă există momente î�n care s-ar putea să ai impresia că
e-mailul tău este un animal de pradă, î�n realitate lucrurile
nu stau aș� a. Aș� adar, î�n timpul unei zile obiș� nuite de lucru,
atenț�ia noastră involuntară funcț�ionează î�ntr-o stare de
surescitare, zăpăcită automat de cacofonia de ț�ârâituri, bi-
puri ș� i bâzâituri.
Î� n timp ce atenț� ia noastră involuntară funcț� ionează
î�ntr-o stare de surescitare, ne luptăm ș� i cu o substanț�ă ne-
urochimică, dopamina, care ne determină, inconș� tient, să
74 MUNCEȘTE EFICIENT

vrem, să căutăm ș� i să ne manifestăm curiozitatea faț�ă de


idei. Aș� a că, dacă ai avut vreodată senzaț�ia că eș� ti depen-
dent de e-mail, de Twitter sau de SMS-uri, chiar erai, iar
dopamina este cauza fiziologică4.
Această putere creatoare de dependenț�ă a dopaminei
este surprinzător de mare. Acum, chiar î�n momentele î�n
care scriu aceste rânduri, mă gândesc ș� i la faptul că vreau
să aflu mai multe despre dopamină, o dorinț�ă pe care aș�
putea să o satisfac cu uș� urinț�ă căutând pe Google. Î�n ace-
laș� i timp, mă î�ntreb dacă am primit vreun e-mail î�n ultime-
le douăzeci de minute, sunt curioasă cum o să fie vremea î�n
restul săptămânii ș� i vreau să aflu cine poate ieș� i cu mine la
masă. Clic, glisează, bip – am intrat î�ntr-o buclă produsă de
dopamină ș� i mă tot î�nvârtesc pe internet î�n loc să termin
treaba pe care î�mi propusesem să o fac. Dopamina m-a de-
terminat să caut, am primit o recompensă chimică pentru
căutare ș� i acum aș� vrea să mai caut ceva. Ș� i, pe măsură ce
trece timpul, î�mi vine din ce î�n ce mai greu să mă opresc –
să-mi verific e-mailul, iPhone-ul, mesajele text, Twitter-ul
ș� i LinkedIn-ul…
Nu cu mult timp î�n urmă, lucram cu o colegă, Kathy, la
un proiect, î�n biroul ei. Avea două telefoane mobile pe bi-
rou – unul personal, celălalt de serviciu –, plus telefonul
fix, plus computerul. Î�n primele 15 minute cât am stat î�m-
preună, mobilul ei personal a sunat, a primit două mesaje
text pe el, telefonul fix a sunat ș� i el ș� i a primit zece e-mailuri.
Kathy tresărea vizibil la fiecare bâzâit, huruit ș� i bip ș� i î�ș�i î�n-
drepta privirea spre aparatul cu pricina. Evident, din cauza
tuturor acestor solicitări asupra atenț�iei ei involuntare ș� i a
buclei provocate de dopamină, am avut nevoie de un timp
dublu faț�ă de cât ar fi trebuit ca să ne terminăm proiectul.
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 75

Atenț�ia voluntară este capacitatea de a te concentra pe


o sarcină aleasă. Este „voluntară” pentru că tu o controlezi,
indiferent dacă recunoș� ti sau î�ț�i exerciț�i complet controlul
respectiv. �n cartea Rapt: Attention and the Focused Life
(Sub semnul vrăjii: atenț�ia ș� i viaț�a concentrată), Winifred
Gallagher susț�ine că oamenii sunt suma lucrurilor cărora
le dau atenț�ie. De fapt, lucrurile pe care ne concentrăm
atenț�ia sunt cele care ne determină experienț�a, cunoaș� te-
rea, amuzamentul ș� i î�mplinirea5. Aș� a că atenț�ia noastră
este o forț�ă enorm de puternică, una care ne poate modela
profund viaț�a, modelând î�nsăș� i ființ�a noastră. Dar, î�n loc să
cultivăm această resursă cu grija pe care o merită, avem
tendinț�a generală de a o risipi pe „orice se î�ntâmplă să ne
capteze atenț�ia”.
Era clar, Kathy irosea această resursă preț�ioasă. Lucru
pe care î�l făcea ș� i clientul meu, Colin, un avocat care voia să
î�ș�i extindă firma depăș� ind aș� teptările clienț�ilor săi, prin
cultivarea de relaț�ii cu parteneri strategici ș� i discursuri
susț�inute la reuniunile din domeniu ș� i evenimentele co-
merciale. (Aminteș� te-ț�i că l-ai î�ntâlnit pe Colin î�n capitolul
2.) Cu toate acestea, î�n primele zile î�n care am lucrat î�m-
preună, el se concentra să î�nveț�e cum să utilizeze un servi-
ciu nou de dictare ș� i pe găsirea software-ului perfect
pentru cercetare. Stilul primar de productivitate al lui
Colin este cel de ierarhizator, iar ierarhizatorii se î�mpot-
molesc uneori î�n î�ncercarea de a găsi cele mai recente ș� i
mai grozave instrumente tehnologice, î�n misiunea lor eter-
nă de a-ș� i î�mbunătăț�i eficienț�a. Atenț�ia pe care Colin o
acorda acestor două aspecte consuma ore î�ntregi, î�n ciuda
faptului că avea un asistent excepț�ional de competent ș� i de
talentat, care ar fi putut să se ocupe de proiectele acestea
î�n locul lui.
76 MUNCEȘTE EFICIENT

Atenț�ia noastră este finită – o resursă valoroasă care a


fost programată să funcț�ioneze î�ntr-un mod specific cu mii
de ani î�n urmă ș� i care nu s-a schimbat. Aș� a că, dacă vrem să
ne gestionăm cu succes atenț�ia, trebuie să î�nț�elegem î�ntru
totul programarea naturală a creierului ș� i felul î�n care aceas-
ta se răsfrânge asupra capacităț�ii de a ne gestiona atenț�ia.
Din păcate, majoritatea oamenilor nu-ș� i controlează
uș� or atenț�ia. Î�n parte, motivul ar fi acela că pur ș� i simplu
nu suntem obiș� nuiț�i să ne gândim la proces î�ntr-un mod
explicit. Dar există ș� i câteva forț�e psihologice ș� i de mediu
care acț�ionează activ pentru a ne sabota eforturile de a ne
concentra. Printre acestea se numără:

• Emoția puternică. Conform lui Srini Pillay, profe-


sor asistent clinic de psihiatrie la Harvard Medical
School, î�nsăș� i configuraț�ia creierului contribuie la
distragerea atenț�iei. Partea din creier alocată aten-
ț�iei este conectată la centrul emoț�ional al acestuia.
Aș� a că orice emoț�ie puternică – nemulț�umirea la
adresa unui coleg, problemele cu copilul tău ado-
lescent – î�ți� poate distrage atenț�ia6. Aș� a cum probabil
ț�i s-a î�ntâmplat ș� i ț�ie, chiar ș� i lucrul la un proiect
generează anxietate sau stres, altă emoț�ie puter-
nică ce te poate determina să te î�ntrerupi singur,
ca modalitate de a scăpa de această experienț�ă
intensă.
• Disconfortul fizic. Vulnerabilitatea faț�ă de factori
care î�ț�i distrag atenț� ia creș� te ș� i atunci când nu te
simț� i î�n largul tău, î�ț�i e foame sau eș� ti obosit,
susț� ine Robert Epstein, un psiholog cercetător
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 77

ș� i fondator al Cambridge Center for Behavioral


Studies*7.
• Insecuritatea psihologică. Autorul Tony Schwartz
observă că sensibilitatea noastră la factori care
distrag atenț�ia este puternic influenț�ată de dorin-
ț�a de a crea relaț�ii cu ceilalț�i. Astfel, cu cât ne sim-
ț�im mai siguri ș� i mai î�n siguranț�ă, cu atât creș� te
atenț�ia focalizată pe care o putem aloca obiective-
lor noastre pe termen lung8.

Pentru a ne putea gestiona atenț�ia, trebuie să colabo-


răm cu natura ș� i cu tendinț�ele î�nnăscute ale creierului de a
răspunde la forț�e ca emoț�ia, disconfortul ș� i insecuritatea,
î�n loc să î�ncercăm să luptăm î�mpotriva acestor impulsuri
psihologice ș� i fizice. Aș� adar, ce poț�i face pentru a valorifica
natura finită a atenț�iei tale? Î�ț�i voi oferi î�n continuare câte-
va sugestii.

GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA VOLUNTARĂ


Aș� a cum ș� tii din experienț�ă personală, iar acum ș� i din cer-
cetări, î�nsăș� i configuraț�ia creierului este vulnerabilă la dis-
trageri. Aș� a că primul nostru obiectiv va fi acela de a ne
î�ntări atenț�ia voluntară, pe care o putem controla direct,
pentru a ne î�mbunătăț�i concentrarea ș� i capacitatea de a ne
finaliza munca.
Primul pas din acest proces presupune cultivarea con-
ș� tientizării. Î�nvăț�area acesteia î�ncepe cu un exerciț�iu sim-
plu, dar surprinzător de puternic: exercițiul conștientizării
atenției. Alege un interval de patru ore ca perioadă de

* Centrul pentru Studii Comportamentale de la Cambridge. (n.ed.)


78 MUNCEȘTE EFICIENT

monitorizare pentru acest exerciț�iu, fie î�n timpul săptămâ-


nii de lucru, fie î�ntr-un weekend. După aceea, alege un instru-
ment de urmărire a atenț�iei care funcț�ionează pentru tine:
stiloul ș� i hârtia, aplicaț�ia pentru notiț�e de pe smartphone
sau un dispozitiv de dictare. De fiecare dată când ț�i se dis-
trage atenț�ia, î�ț�i pierzi concentrarea sau eș� ti î�ntrerupt de
alț�ii sau de tine î�nsuț�i, fă o î�nsemnare î�n instrumentul tău
de monitorizare a atenț�iei.
S-ar putea să vrei să creezi niș� te simboluri diferite pentru
a-i desemna pe „distractorii” tăi personali. Spre exemplu,
am avut câț�iva clienț�i care au utilizat simbolul h pentru a
reprezenta de câte ori ș� i-au lăsat atenț�ia să rătăcească ș� i au
creat abrevieri pentru oamenii, lucrurile, ideile ș� i emoț�iile
implicate: spre exemplu, P = persoană, F = sentiment
(feeling), C = copil, E = e-mail, W = navigat pe Web ș� i S = so-
cial media (Facebook, Twitter, LinkedIn ș� i aș� a mai departe).
Î�ntr-adevăr, exerciț�iul î�nsuș� i î�ț�i va distrage ș� i el atenț�ia.
Chiar ș� i aș� a, există o metodă de a desfăș� ura acest proces.
Exerciț�iul conș� tientizării atenț�iei î�ț�i permite să vezi negru
pe alb, la propriu, cât de des ț�i se abate atenț�ia ș� i care sunt
declanș� atorii care duc la producerea acestui fenomen. Tre-
buie să observi că ț�i-a fost distrasă atenț�ia pentru a face
ceva î�n privinț�a asta. Eu î�ț�i recomand să repeț�i exerciț�iul de
mai multe ori î�n timpul unei săptămâni de lucru ș� i î�n mo-
mente diferite ale zilei. E nevoie de suficiente date pentru
a-ț�i analiza riguros tendinț�ele atenț�iei conș� tientizate.
Acum, după ce ai toate datele cu privire la atenț�ia ta,
poț�i î�ncepe să faci schimbări. Treci î�n revistă datele ș� i cau-
tă orice fel de tendinț�e sau de teme:
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 79

• Ț� i-a fost mai dificil să te concentrezi î�nainte de masa


de prânz sau de cină?
• Ț� i-a fost mai greu să te concentrezi după o ș� edinț�ă
lungă sau după o conversaț�ie dificilă cu un mem-
bru al familiei?
• Ț� i-a fost mai uș� or să te concentrezi după o plimba-
re sau după un antrenament la sală?
• Au existat perioade specifice de timp pe durata celor
patru ore când ț�i-a fost mai uș� or să te concentrezi?
• Au existat anumite proiecte sau tipuri de sarcini pe
care te-ai putut concentra un timp mai î�ndelungat?

Păstrează notiț�e despre tendinț�ele ș� i temele care apar


î�n cazul tău.
Cel de-al doilea pas pentru î�ntărirea atenț�iei tale vo-
luntare presupune optimizarea condițiilor fiziologice nece-
sare pentru o gestionare ideală a atenț�iei. Vrei să creezi un
mediu care să-ț�i susț�ină nevoile unice de gestionare a
atenț�iei ș� i să minimizeze impactul configuraț�iei creierului
tău. Dacă eș� ti obosit, ț�i-e foame sau eș� ti stresat, duci o lup-
tă cu sorț�i mici de izbândă cu propria atenț�ie. Ghici cine o
să câș� tige de fiecare dată? Creierul tău! Dacă stai treaz
până noaptea târziu ca să finalizezi un proiect, s-ar putea
să nu mai ai capacitatea să te concentrezi asupra unei sar-
cini complexe a doua zi dimineaț�a la opt. Dacă tocmai ai pur-
tat o conversaț�ie foarte dificilă cu un coleg sau ț�i-ai petrecut
o oră consolând un prieten supărat, fii conș� tient de asta ș� i
planifică î�n mod corespunzător; muș� chiul atenț�iei tale vo-
luntare este deja obosit din cauza acestei interacț�iuni.
80 MUNCEȘTE EFICIENT

Planifică-ț�i activităț�ile de autogestionare luând î�n cal-


cul toț�i aceș� ti factori. Păstrează pachete de nuci, batoane
de granola sau fructe uscate î�n sertarul de la birou, î�n bor-
setă, î�n servietă ș� i/sau î�n torpedo, ca să ai suficient com-
bustibil pentru un maximum de concentrare. Creează o
listă cu muzică relaxantă ș� i energizantă care să te ajute să
te relaxezi ș� i să-ț�i reî�ncarci bateriile după interacț�iuni ș� i
conversaț�ii stresante. Păstrează pantofi comozi î�ntr-un
sertar al biroului, î�n maș� ină sau î�n geanta pentru lucru, ca
să poț�i face o plimbare rapidă pe coridoarele de la birou
sau afară. Miș� carea fizică este unul dintre cele mai eficien-
te feluri de a te revigora ș� i de a scăpa de energia negativă.
Ș� i nu trebuie să mergi prea mult ca să te bucuri de beneficii,
sunt suficiente zece minute.
Atunci când Martha Stewart, realizatoare TV ș� i mogul
media, a fost î�ntrebată cum reuș� eș� te să facă atât de multe
î�ntr-o singură zi, ea a răspuns: „Pe vremuri, î�nainte să mă
apuc să fac sport zilnic, oboseam. Chiar ș� i o jumătate de
oră î�nseamnă foarte mult pentru nivelul de energie al cor-
pului din timpul unei zile. Este esenț�ial să mănânci mânca-
re sănătoasă ș� i proaspătă. Cu o dietă hrănitoare ș� i exerciț�iu
fizic pot să fac foarte multe lucruri î�ntr-o zi”9.
Dacă optimizezi condiț�iile fiziologice de care ai nevoie
pentru a-ț�i gestiona atenț�ia, ar trebui să poț�i să-ț�i amplifici
starea de concentrare.
Ultimul pas î�ț�i cere să-ț�i antrenezi din nou creierul
apelând la o restartare a acestuia. Refocalizarea este difici-
lă pentru că ne-am antrenat creierul să lucreze la o mulț�ime
de lucruri î�n acelaș� i timp. De câte ori nu ț�i-ai verificat
e-mailul î�n timpul unei conferinț�e prin telefon, sau ai pre-
gătit micul dejun pentru copil, ai scos tacâmurile din
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 81

maș� ina de spălat vase ș� i ai făcut pachetele cu mâncarea


de prânz î�n acelaș� i timp? Obiceiul acesta nu-ț� i amplifică
productivitatea; de fapt, î�ț�i slăbeș� te capacitatea de a te
concentra.
Pentru a-ț�i recâș� tiga puterea de concentrare, imagi-
nează-ț�i că î�n creier există un buton de resetare ș� i spune:
„Trebuie să resetez ș� i să revin la parametrii normali”. Con-
form Dr. Pillay, asta scoate distragerea atenț�iei din lumina
reflectoarelor ș� i aduce î�n locul ei redirecț�ionarea – faptul
că te refocalizezi pe sarcina ta10. Atunci când î�ț�i resetezi
frecvent creierul, ajungi să-l reconfigurezi pentru funcț�io-
nare optimă.
O altă abordare a resetării creierului constă î�n utiliza-
rea respiraț�iei pentru recâș� tigarea atenț�iei. Î�ncearcă să
respiri adânc, să inspiri, î�mpingând î�n faț�ă zona ombilicală,
ș� i apoi să expiri cu forț�ă aerul, trăgând î�n spate abdome-
nul. Repetă acest exerciț�iu de respiraț�ie de cinci-ș� apte ori
ș� i vei vedea că tensiunea ș� i sporovăiala mentală din mintea
ta se risipesc. Altă metodă de respiraț� ie este cea î�n care
î�ț�i î�mpingi limba pe cerul gurii ș� i sufli ca ș� i cum ai î�ncer-
ca să stingi lumânările de pe un tort aniversar. Numără
până la ș� apte î�n timp ce sufli. Acum î�ț�i poț� i recâș� tiga
concentrarea.
Paș� ii evidenț�iaț�i mai sus sunt paș� i universali care ne
vor ajuta pe cei mai mulț�i dintre noi să ne î�ntărim atenț�ia
voluntară. Cu toate acestea, fiecare dintre noi este unic.
Iată câteva metode pentru a-ț�i gestiona atenț�ia voluntară,
personalizate î�n mod specific pentru stilul tău individual de
productivitate. (Citeș� te toate sugestiile din tabelul de mai
jos, nu doar pe cele enumerate la rubrica Stilului tău primar
de productivitate. Aminteș� te-ț�i că majoritatea oamenilor
82 MUNCEȘTE EFICIENT

au un stil care reuneș� te laolaltă elemente din două sau mai


multe stiluri de productivitate, ceea ce î�nseamnă că sunt
ș� anse mari să descoperi o tehnică sau un instrument care
să funcț�ioneze de minune pentru tine, chiar dacă a fost
gândit special pentru cei cu un stil primar diferit.)

MUNCEȘTE EFICIENT:
STRATEGII PENTRU GESTIONAREA ATENȚIEI
VOLUNTARE CONFORME CU STILUL
DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Programează un cronometru sau o alarmă care să se declanșeze la
anumite intervale pe parcursul zilei de lucru. Alarma funcționează
ca un instrument care să-ți reamintească să-ți verifici concentrarea.
Apoi elimină factorii care îți distrag atenția. Atunci când Cory Booker,
senator S.U.A. și fost primar al orașului Newark din New Jersey, a
fost întrebat cum de este atât de productiv, a răspuns: „Eu cred că
este important să scăpăm de factorii care ne distrag atenția și de
diferite alegeri. Când mă trezesc dimineața, nu am un milion de
haine între care să aleg. Cu cât îți reduci mai mult opțiunile și, prin
urmare, îți limitezi gândirea, cu atât îți poți simplifica mai mult viața
și îți poți îndrepta energia către altceva”.

Dacă ești planificator


Profită de afinitatea ta, planificându-ți cu grijă fiecare zi în jurul ni-
velului tău fluctuant de energie, modificând tiparele de comporta-
ment la muncă și în interacțiunile programate sau spontane cu
colegii și prietenii. Când Tory Burch, designer de modă, a fost între-
bată cum își găsește echilibrul și își planifică timpul, a răspuns: „Am
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 83

găsit o modalitate de a face lucrurile mai ușor de gestionat prin


stabilirea priorităților, concentrându-mă pe gestionarea timpului și
trasând niște hotare. Uneori, asta înseamnă reprogramarea unei
întâlniri”11.

Dacă ești organizator


Imprimă un ritm muncii tale amestecând munca solitară cu proiec-
tele de grup sau cu conversațiile cu colegii. Interacțiunea interper-
sonală va funcționa ca o pauză și te va revigora, permițându-ți să-ți
gestionezi mai eficient atenția și să-ți menții focalizarea. Claire Watts,
director general american al QVC, compania mamut din retail și
mass-media, își programează „intervalele ușilor deschise” marțea,
atunci când orice angajat din companie o poate vizita ca să stea de
vorbă, să pună o întrebare sau să-i vorbească despre un lucru pe
care l-a remarcat.
Muzica preferată, de orice fel ar fi ea (indiferent că este clasică,
instrumentală sau rock and roll), te poate ajuta să te concentrezi și
să îți termini munca mai ușor.

Dacă ești vizualizator


Profită de pe urma afinității tale pentru spontaneitate și varietate,
amestecând tipul de muncă pe care îl faci și volumul de timp pe
care îl aloci anumitor proiecte. Intercalează activitățile amuzante
sau antrenante printre activitățile de rutină. Spre exemplu, atunci
când Martha Stewart a fost întrebată cum își duce munca la bun
sfârșit, ea a răspuns: „Încerc să echilibrez lucrurile pe care trebuie
să le fac cu lucrurile pe care vreau să le fac. Descopăr de fiecare
dată că devin mai productivă în munca mea atunci când aceasta
este întreruptă de puțină plăcere”.
În cazul tău, cu cât programul tău este mai puțin rigid și mai
imprevizibil, cu atât mai bine.
84 MUNCEȘTE EFICIENT

Noi ne controlăm atenț�ia voluntară ș� i ea devine mai puter-


nică atunci când colaborăm cu configuraț�ia creierului, î�n loc
să ne opunem, când recunoaș� tem ș� i ne ocupăm de factorii
care ne distrag atenț� ia ș� i când profităm de stilul nostru
individual de productivitate.
Acum suntem pregătiț�i să ne ocupăm de atenț�ia invo-
luntară, forma de atenț�ie care reacț�ionează automat la ne-
număraț�ii stimuli care ne distrag atenț�ia din viaț�a noastră
din ziua de azi.

EVITĂ FACTORII CARE DISTRAG ATENȚIA ȘI


CONTROLEAZĂ-ȚI ATENȚIA INVOLUNTARĂ
După cum am văzut, factorii care ne distrag atenț�ia ne iro-
sesc timpul, erodează productivitatea ș� i ne bruiază ca-
pacitatea de a ne controla zilele de muncă ș� i viaț�a. Factorii
culturali ne î�ncurajează frecvent să acceptăm sau chiar să
î�mbrăț�iș� ăm aceș� ti factori perturbatori, î�n ciuda impactului
nociv pe care î�l au asupra noastră. Hai să preluăm din nou
controlul minimizând ș� i evitând factorii care distrag aten-
ț�ia, amplificându-ne astfel î�n mod semnificativ productivi-
tatea ș� i eficienț�a, î�n timp ce reducem stresul.
Î�n munca desfăș� urată cu clienț�ii, am identificat patru
tipuri fundamentale de distragere a atenț�iei: tehnologia,
urgenț�ele, î�ntreruperile ș� i î�ntâlnirile. Î�n acest capitol, voi
explora tehnologia, urgenț�ele ș� i î�ntreruperile ș� i voi explica
diverse modalităț�i de a minimiza impactul fiecăreia dintre
ele. Voi discuta despre î�ntâlniri ș� i despre gestionarea impac-
tului pe care î�l au asupra atenț�iei ș� i timpului î�n capitolul 14.
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 85

CONTROLEAZĂ DISTRAGEREA ATENȚIEI


PROVOCATĂ DE TEHNOLOGIE
Î�n 1987, economistul Robert Solow spunea glumind: „Pu-
tem vedea era informatică pretutindeni, cu excepț� ia sta-
tisticilor despre productivitate”. Solow nu a fost singurul
expert care a observat discrepanț�a dintre volumul mare de
timp ș� i cantitatea de bani investiț�i de societatea noastră î�n
tehnologia gestionării informaț�iei electronice ș� i beneficiile
aparent reduse obț�inute sub forma unor creș� teri măsura-
bile ale productivităț�ii. De fapt, Erik Brynjolfsson a anali-
zat această discrepanț�ă î�ntr-un articol din 1993, articol
care a popularizat ceea ce a ajuns să poarte numele de pa-
radoxul productivităț�ii. Yaacov Cohen, director general la
harmon.ie, spunea că „tehnologia informaț�iei care fusese,
cel puț�in î�n parte, proiectată să economisească timp a
ajuns să facă exact pe dos. Tocmai instrumentele pe care
ne bazăm ca să ne facem treaba sunt cele care interferează
cu misiunea respectivă”12.
Tu ș� i cu mine resimț�im paradoxul productivităț�ii sub
forma supraîncărcării tehnologice, un fenomen care se pro-
duce atunci când adăugarea unei tehnologii noi ajunge î�n
punctul diminuării randamentului marginal13. Viaț�a noas-
tră este atât de saturată cu instrumente tehnologice î�ncât
stă să dea î�n clocot. Un produs software nou sau o funcț�ie
nouă de pe smartphone-urile noastre pot să distrugă echi-
librul ș� i ne pot face să ne prăbuș� im, reducându-ne de fapt
productivitatea. Gândeș� te-te când ț�i-ai cumpărat ultimul
telefon nou ș� i cât de mult a durat până ai î�nvăț�at să-l uti-
lizezi eficient. Perioada de productivitate scăzută de care
ai avut parte este un exemplu clasic de supraî�ncărcare
tehnologică.
86 MUNCEȘTE EFICIENT

Este important să ne amintim că fiecare dintre noi re-


simte supraî�ncărcarea tehnologică î�ntr-un fel personal. Tu
ș� i colegul tău care lucrează î�n exact acelaș� i mediu puteț� i
avea experienț� e foarte diferite î�n materie de tehnologie.
Asta î�nseamnă că trebuie să iei î�n considerare propriul stil
de productivitate atunci când hotărăș� ti care sunt strategii-
le pentru minimizarea factorilor care distrag atenț�ia.
Dar, î�n primul rând, să vedem câteva date despre cei
mai mari factori digitali de distragere a atenț�iei. Iată cum
au fost ierarhizaț�i î�ntr-un sondaj14:

• procesarea e-mailului – 23%;


• trecerea de la o fereastră la alta pentru a finaliza
diverse sarcini – 10%;
• activităț�i personale online, cum ar fi Facebook-ul
– 9%;
• mesageria instant – 6%;
• mesajele text – 5%;
• căutările pe Web – 3%.

Care ar fi ordinea celor mai mari factori digitali de dis-


tragere atenț�iei pentru tine? Pentru clienta mea Yvette, cel
mai mare vinovat era, fără niciun dubiu, e-mailul. Ca orga-
nizator, Yvette preferă să-ș� i facă treaba cu oamenii ș� i prin
intermediul lor. Prin urmare, e-mailul este un fel de cioco-
lată pentru ea. Este o conexiune cu colegii ș� i o modalitate
foarte eficientă de comunicare cu foarte mulț�i oameni. Aș� a
că î�i plăcea la nebunie sunetul alarmei de informare că mai
are un e-mail – î�nsemna că are o nouă conexiune. Dar acest
lucru î�i ș� ubrezea productivitatea. S-ar putea să ai ș� i tu
aceeaș� i problemă ca Yvette – sau poate eș� ti de părere că
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 87

farmecul Facebook-ului sau al fluxului de mesaje text care


vin de la prietenii sau de la colegii tăi de serviciu constituie
acea modalitate de distragere a atenț�iei care î�ț�i spulberă
capacitatea de concentrare.
Din fericire, nu suntem neajutoraț�i î�n faț�a supraî�ncăr-
cării tehnologice. Există câteva strategii pe care le poț�i uti-
liza pentru a prelua controlul asupra tehnologiei care te
î�nconjoară ș� i a o face să lucreze pentru tine. Tabelul urmă-
tor î�ț�i oferă câteva idei despre felul î�n care î�ț�i poț�i persona-
liza efortul de reducere a factorilor produș� i de tehnologie
care-ț�i distrag atenț�ia.

MUNCEȘTE EFICIENT:
STRATEGII CARE SĂ ÎMPIEDICE TEHNOLOGIA SĂ-ȚI
DISTRAGĂ ATENȚIA, DUPĂ STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Recomandări tehnologice:
• Verifică și răspunde e-mailurilor în momentele de „pro-
ductivitate scăzută”. Urmărește ritmul natural al zilei tale
și ferește-te de inbox în timpul acelor intervale în care ai
tendința să realizezi muncă de cea mai bună calitate
• Taie funia care te ține strâns legat de tehnologie: lasă-ți
telefonul mobil, laptopul și/sau tableta în birou, în servietă
sau în poșetă, în loc să le cari peste tot cu tine.
Instrumente pe care să le încerci:
• Utilizează RescueTime, o aplicație pentru computerul și
dispozitivele tale mobile. Îți permite să blochezi temporar
site-urile web despre care crezi că îți distrag atenția,
88 MUNCEȘTE EFICIENT

monitorizează timpul petrecut pentru activități și te aver-


tizează dacă îți petreci prea mult timp cu o anumită
activitate.

Dacă ești planificator


Recomandări tehnologice:
• Planifică și desemnează anumite momente în care să-ți ve-
rifici și să răspunzi la e-mailuri. Spre exemplu, ai putea să
faci asta dimineața, înainte de prânz, după prânz, la jumă-
tatea după-amiezii, înainte să pleci de la birou și o dată
seara.
• Comunică-le colegilor, managerilor și celor care-ți rapor-
tează direct momentele în care îți verifici e-mailul, astfel
încât să știe când se pot aștepta și când nu la un răspuns
prompt.
Instrumente pe care să le încerci:
• Utilizează AwayFind, o aplicație care funcționează pe mai
multe platforme de e-mail, care va opri avalanșa zilnică de
notificări, cu excepția celor care au expeditori sau care
conțin cuvinte-cheie pe care le-ai desemnat ca urgente.

Dacă ești organizator:


Recomandări tehnologice:
• Oprește sonorul tuturor instrumentelor tale tehnologice.
Scăpat de bipuri, pinguri și buzzuri, poți examina și poți
răspunde la mesajele noi în funcție de programul și prefe-
rințele tale, fără să mai ai sentimentul că trebuie să reacți-
onezi de fiecare dată când o mașinărie îți solicită atenția.
• Desemnează o zi fără-niciun-e-mail o dată pe săptămână
– spre exemplu, ai putea să faci cunoscut că vei avea o
„vineri-fără-niciun-e-mail” săptămânal. În ziua aceea, în
loc să le trimiți e-mailuri colegilor tăi, pune mâna pe tele-
fon și bucură-te de faptul că iei efectiv legătura cu ei.
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 89

Instrumente pe care să le încerci:


• Utilizează WriteRoom, o aplicație pentru Mac-uri care func-
ționează pe modul ecran complet și care blochează toți cei-
lalți factori care-ți distrag atenția de pe computer, lăsându-te
singur cu textul.
• Dacă nu ești utilizator de Mac-uri, utilizează JDarkRoom. Este
o aplicație gratuită pentru mai multe platforme care imită
funcționalitatea WriteRoom, permițându-ți să lucrezi pe mo-
dul ecran complet, fără nimic care să-ți distragă atenția.
• Utilizează Camouflage (Mac) sau Dropcloth (Windows), ca
să ascunzi vraiștea de pe desktop, minimizând astfel facto-
rii care să-ți distragă atenția.

Dacă ești vizualizator:


Recomandări tehnologice:
• Stinge monitorul computerului, închide programul de e-mail
și/sau închide browserul de internet.
• Pune telefonul cu ecranul în jos, ca să nu mai fie vizibil. Reduce-
rea sau diminuarea factorilor vizuali de distragere a atenției te
vor ajuta să te concentrezi mai ușor pe activitatea curentă,
fără să fii întrerupt de instrumentele tale tehnologice.
Instrumente pe care să le încerci:
• Utilizează Think, o aplicație pentru Mac-uri, care, odată
deschisă, te întreabă pe ce fereastră vrei să te concentrezi,
o aduce în prim-plan și întunecă restul ecranului, ca să te
poți concentra.
• Utilizează Isolator, o aplicație pentru Mac-uri care poate
ascunde complet restul ferestrelor și poate estompa tot ce
se află în spatele ferestrei active.
• Dacă ești utilizator de Windows, utilizează JediConcentra-
te, care funcționează ca Think. Atunci când intri pe modul
concentrat, fereastra în care lucrezi este iluminată, pe când
restul rămâne în întuneric.
90 MUNCEȘTE EFICIENT

ÎMPIEDICĂ URGENȚELE SĂ ÎȚI DOMINE ZIUA


Clientul meu Colin programase o î�ntâlnire cu un cuplu ca
să analizeze documentele revizuite ale unui trust. Cu doar
două ore î�nainte, î�n timp ce făcea ultimele modificări la
documentele respective, serverul de la birou a căzut ș� i i-a
distrus toată munca din ultimele patru ore.
Asta era o urgenț�ă – tot echipajul pe punte! Sandy, asis-
tentul lui Colin, a contactat rapid departamentul de IT al
firmei ș� i i-a convins să trimită pe cineva ca să vadă dacă ar
putea să recupereze ceva. După aceea, i-a sunat pe clienț�i
ca să reprogrameze î�ntâlnirea cu ei pentru a doua zi. Î�n doar
câteva ore, IT-ul a făcut minuni, găsind copii ale documen-
telor ș� i permiț�ându-i lui Colin să-ș� i termine modificările.
Cu toate acestea, urgenț�a i-a deturnat pe toț�i membrii
echipei lui Colin, inclusiv pe acea persoană de la departa-
mentul IT, de la treburile pe care le aveau de făcut î�n acea
după-amiază. Criza a fost gestionată ș� i clientul a fost satis-
făcut, dar s-au pierdut ore î�ntregi.
Scenariul acesta se repetă frecvent î�n birourile din ț�ară.
Urgenț�ele inevitabile de genul acesteia chiar au loc. Dar
există altele care apar din cauza unei slabe planificări, a
unei î�nț�elegeri eronate a timpului ș� i a resurselor necesare
pentru finalizarea unui proiect sau din cauza vreunei amâ-
nări. Indiferent de tipul de urgenț�ă, impactul rămâne acelaș� i
– o î�ntrerupere care costă ore î�ntregi pierdute, productivi-
tate scăzută ș� i doze semnificative de stres.
Ce poț�i să faci atunci când o urgenț�ă ameninț�ă să-ț�i
ocupe toată ziua? Iată o abordare care funcț�ionează pentru
numeroș� i oameni.
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 91

Î�n primul rând, definește urgența ș� i clarifică dacă este


sau nu realmente urgentă. Care este natura problemei?
Este vorba de o problemă de siguranț�ă iminentă? Ce im-
pact are problema asupra clienț�ilor tăi, asupra afacerii ș� i
asupra organizaț�iei î�n sens extins? Este o problemă dintre
cele care trebuie rezolvate imediat sau poate fi tratată mai
târziu î�n aceeaș� i zi sau a doua zi dimineaț�ă, fără să incomo-
deze semnificativ pe cineva? Triază această urgenț� ă ba-
zându-te pe răspunsurile la aceste î�ntrebări. Nu aluneca î�n
capcana redefinirii problemelor obiș� nuite drept urgenț�e.
Stinge incendiile care ameninț�ă viaț�a sau bunurile; î�n cazul
celorlalte probleme, programează momentul î�n care să te
ocupi de ele.
După ce urgenț�a a fost amânată ca nefiind chiar urgen-
ț�ă sau soluț�ionată, ai ocazia să elaborezi un plan pentru a
face faț�ă mai eficient viitoarelor situaț�ii. Efectuează o ana-
liză post-urgenț�ă – o î�ntâlnire î�n care toț�i membrii echipe-
lor relevante se adună la un loc pentru a discuta urgenț�a.
Fereș� te-te să critici sau să î�nvinovăț�eș� ti, acestea vor face ca
analiza să se transforme î�ntr-un proces ineficient de apă-
rare ș� i de arătat cu degetul. Î�n schimb, concentrează-te pe
obț�inerea unor răspunsuri obiective la câteva î�ntrebări de
bază: Ce a provocat această urgenț�ă? Cum ar fi putut fi evi-
tată? Cât de repede am fost informaț�i despre această ur-
genț� ă? Cât de eficient a fost răspunsul nostru? Am făcut
tot ce am putut pentru a minimiza sau reduce pagubele
provocate? Ce vom face diferit pentru a preveni reapariț�ia
acestei urgenț�e?
Foloseș� te-te de răspunsurile la aceste î�ntrebări ca să
modelezi planul echipei tale pentru gestionarea urgenț�e-
lor. Dacă tu eș� ti liderul echipei, fă-ț�i cunoscute aș� teptările
92 MUNCEȘTE EFICIENT

referitoare la identificarea, gestionarea ș� i rezolvarea ori-


cărei urgenț� e viitoare. Spre exemplu, clienta mea Tania,
director administrativ la o mare firmă financiară, a spus
echipei sale că urgenț�a este o situaț�ie care ar putea să ducă
la pierderea contului unui client sau a unui venit semnifi-
cativ pentru firmă. Restul problemelor, indiferent cât de
neaș� teptate sau supărătoare ar fi, nu se ridică la statutul de
urgenț�ă, ș� i ca atare pot fi rezolvate î�n limita timpului.
Dacă nu eș� ti lider de echipă, ci doar un simplu mem-
bru, cere-i managerului să clarifice ce î�nseamnă o urgenț�ă.
Când definiț�ia urgenț�ei este clară, hotărăș� te care sunt aș� -
teptările tale referitoare la rezolvarea oricărei crize ș� i co-
munică-le. Teresa a impus un sistem de codificare prin
culoare pentru a cuantifica natura oricărei urgenț�e ș� i pen-
tru a determina răspunsul. O urgenț�ă portocalie obliga
echipa să o informeze despre criză î�n treizeci de minute,
după care avea să-ș� i utilizeze competenț�ele ș� i relaț�iile pen-
tru a o rezolva. O urgenț�ă galbenă î�nsemna că trebuie să fie
informată î�n cincisprezece minute; de asemenea, ea trebuia
să analizeze ș� i să aprobe planul de rezolvare a crizei, ur-
mând să fie disponibilă ca resursă suplimentară. O urgenț�ă
roș� ie î�nsemna că trebuie să fie informată imediat – î�ntre-
ruptă dintr-o ș� edinț�ă, sunată acasă sau alertată altfel. După
aceea, Teresa ar urma să se alăture echipei pentru a elabora
o strategie care să se ocupe de urgenț� ă, devenind apoi
elementul de contact dintre client ș� i organizaț�ia internă ș� i
lucrând cot la cot cu echipa sa pentru a soluț�iona criza.
Teresa stabilise sisteme de sprijin eficiente – partene-
riate interne ș� i externe de î�ncredere –, cu colegi avizaț�i care
î�i ajutau sistemul să funcț�ioneze bine. Având un sistem clar
implementat, Teresa ș� i-a î�mputernicit echipa să rezolve
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 93

urgenț�ele, asigurând un răspuns rapid ș� i serios care să aibă


un impact minim asupra productivităț�ii generale a echipei.
Î�n ultimul rând, investește timp în dezvoltarea sisteme-
lor și proceselor care vă vor permite ț�ie ș� i echipei tale să
î�mpiedicaț�i apariț�ia urgenț�elor de la bun î�nceput. Teresa a
utilizat trei strategii pentru a realiza acest lucru. �n primul
rând, atunci când ea ș� i echipa sa planifică un proiect, ei or-
ganizează o sesiune de brainstorming despre riscuri. Se
aș� teaptă ca toț�i membrii echipei de proiect să vorbească
despre oricare ș� i despre toate riscurile care ar putea să
deraieze proiectul, ar putea să-i î�mpiedice să-ș� i realizeze
obiectivele sau ar putea să ducă la o criză. Uneori, ș� edinț�e-
le acestea devin puț�in cam agitate ș� i trase de păr, dar iden-
tificarea ș� i nominalizarea riscurilor permite echipei să
elaboreze planuri de contingenț�ă.
Bineî�nț�eles, echipa Teresei se confruntă î�n continuare
cu câteva urgenț�e. Ei se folosesc de ele ca oportunităț�i de
î�nvăț�are, secț�ionând fiecare situaț�ie de urgenț�ă pentru a
identifica acele semnale de avertizare că proiectul sau ini-
ț�iativa î�ncep să sară de pe ș� ine. Apoi, le au î�n vedere pentru
următoarea sesiune de brainstorming.
Urgenț�ele vor continua să apară. Pentru a le reduce impac-
tul asupra productivităț�ii ș� i a echipei tale, stabileș� te limpede ce
se califică drept urgenț�ă, stabileș� te protocoale pentru a răs-
punde ș� i pentru a te ocupa de o urgenț�ă, anticipează riscurile,
elaborează planurile de contingenț�ă ș� i î�ncurajează o politică
care să fie dispusă să î�nveț�e din orice criză ș� i din toate la un loc.
Alegerea acestui drum vă poate ajuta pe tine ș� i pe echipa ta să
minimizaț�i povara aglomerării cu diverse treburi î�ncurajată de
o cultură care forț�ează prea multe organizaț�ii să irosească
nenumărate ore ca să se ocupe de niș� te urgenț�e evitabile.
94 MUNCEȘTE EFICIENT

MINIMIZEAZĂ IMPACTUL ÎNTRERUPERILOR


Urgenț�ele nu sunt singurele lucruri care pot să-ț�i spulbere
concentrarea. Condiț�iile obiș� nuite ale vieț�ii moderne de
lucru au făcut ca î�ntreruperile să devină o parte banală a
zilelor noastre. Planurile î�n spaț�iu deschis, spaț�iile de lu-
cru comune ș� i proliferarea dispozitivelor tehnologice au
dus la apariț�ia unor lucrători foarte distraț�i. Î�ntr-o cerceta-
re a productivităț�ii la locul de muncă efectuată de Ask.com,
61% dintre repondenț�i au susț�inut că cea mai mare sursă
de distragere a atenț�iei de la locul lor de muncă o reprezin-
tă colegii gălăgioș� i. Aceeaș� i cercetare a descoperit ș� i că
40% dintre lucrători au spus că î�ntâlnirile neaș� teptate cu
colegii care se opresc puț�in î�n zona lor de lucru reprezintă
o sursă semnificativă de distragere a atenț�iei la birou15.
�ntreruperile acestea au un cost ridicat. �ntreruperile
excesive afectează comportamentul uman, amplificând
stresul ș� i având un impact negativ asupra memoriei, preci-
ziei, eficienț�ei ș� i performanț�ei16. Î�ntreruperile ne slăbesc
capacitatea de a termina efectiv ș� i eficient treaba. A venit
momentul să recapeț�i controlul ș� i să termini cu î�ntrerupe-
rile neî�ncetate.
Din moment ce productivitatea este foarte personală,
strategia ta pentru gestionarea î�ntreruperilor ar trebui să
reflecte atât stilul tău de gândire, cât ș� i realităț�ile mediului
tău de lucru precum ș� i politica de la birou. Desigur, ar tre-
bui să fie croită pe stilul tău personal de productivitate.
Aruncă o privire pe lista de mai jos ș� i vezi cât de multe din-
tre strategiile sugerate ar putea să te ajute să minimizezi
impactul pe care î�ntreruperile î�l au asupra productivităț�ii
tale.
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 95

MUNCEȘTE EFICIENT:
STRATEGII DE A MINIMIZA IMPACTUL ÎNTRERUPERILOR ÎN
FUNCȚIE DE STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Încearcă această strategie:
Capacitatea de a realiza o cantitate mare de muncă și de a fi cu pi-
cioarele pe pământ reprezintă unul dintre punctele tale forte în ma-
terie de productivitate. Folosește-te de acest atu pentru a-ți informa
colegii despre programul tău de tip uși deschise/birou deschis. Chiar
și atunci când lucrezi într-un spațiu de birou deschis, poți stabili anu-
mite „ore de întrerupere”, dând de înțeles colegilor tăi că în alte peri-
oade vrei să lucrezi fără a fi deranjat.

Cum poate funcționa:


Unul dintre clienții noștri, o companie de tehnologie medicală, a intro-
dus în birou un „sistem de tip semafor”. Fiecare membru al echipei
agață un pătrățel colorat pe peretele biroului său care semnalează atât
nivelul curent de concentrare și implicare, cât și disponibilitatea de a fi
întrerupt. Un pătrat roșu transmite că poate fi întrerupt doar dacă a
apărut o urgență și clădirea a fost cuprinsă de flăcări. Un pătrat galben
înseamnă că lucrează la un proiect care necesită o doză semnificativă
de concentrare, așa că trebuie procedat cu grijă în caz de întrerupere.
Un cartonaș verde înseamnă că este deschis și disponibil pentru întâl-
niri sau întrebări neașteptate. Ia în calcul utilizarea sistemului de sema-
forizare pentru a gestiona traficul întreruperilor din biroul tău.

Dacă ești planificator


Încearcă această strategie:
Programează întâlniri cu colegii în loc să încurajezi vizitele și opririle
întâmplătoare. Atunci când un coleg trece pe la tine și te întreabă
dacă ai câteva minute să discuți un proiect, ai putea să răspunzi:
96 MUNCEȘTE EFICIENT

„Acum nu am timp, dar putem să stăm de vorbă mâine la 10 a.m.,


când voi putea fi prezent 100% și mă voi putea concentra la proiectul
tău”. De asemenea, îl poți redirecționa, sugerându-i că există și altci-
neva care ar putea să-l ajute.

Cum poate funcționa:


Clientul meu, Jeremy, este cunoscut ca omul care rezolvă probleme
la birou. Este calm și liniștit în timpul unei crize și este întotdeauna
dispus să ofere informații sau instrumente suplimentare pentru re-
zolvarea unei probleme. Prin urmare, Jeremy este întrerupt con-
stant în timpul zilei de lucru. Pentru a recâștiga controlul asupra
propriului program, a colaborat cu cei din departamentul de IT din
firmă, făcând în așa fel încât programul său să poată fi văzut de toți
colegii de birou. El și-a actualizat cu meticulozitate programul, indi-
când când este disponibil și când este prins în munca la un proiect;
l-a scos la imprimantă și l-a afișat lângă ușa biroului său. Acum, co-
legii lui Jeremy programează o întâlnire atunci când au nevoie de
ajutorul lui. Uneori își dau ochii peste cap, dar obțin răspunsurile și
ideile de care au nevoie ca să se lupte cu ultimele crize fără să-i mai
întrerupă ziua de lucru.

Dacă ești organizator


Încearcă această strategie:
Folosește-ți aptitudinile interpersonale pentru a redefini felul în care
abordezi întreruperile. Înființează un „fond” de sporovăială perso-
nală și informează-ți colegii când ești pe cale să-l depășești.

Cum poate funcționa:


Clienta mea, Sandy, este o femeie binevoitoare, inteligentă și com-
petentă, care a devenit persoana la care apelează cei din biroul ei
atunci când au întrebări despre pregătire sau despre designul in-
strucțional. Sandy este bucuroasă că a devenit o resursă pentru
colegii ei și a cultivat relații personale cu majoritatea. Cu toate aces-
tea, din cauza tuturor celor care vin și pleacă, biroul ei arată ca o
gară la o oră de vârf. Productivitatea lui Sandy pornise să scadă și ea
GESTIONEAZĂ-ȚI ATENȚIA 97

începuse să rămână peste program pentru a-și termina munca,


consumând din timpul pe care ar fi trebuit să-l petreacă cu familia.
Așa că a luat hotărârea să creeze un „fond” de sporovăială personală.
Acum, alocă în fiecare zi câte 30 de minute pentru discuții persona-
le. Atunci când colegii vin la biroul ei să-i ceară ajutorul, ea le răs-
punde la întrebări, după care îi informează că este pe cale să-și
depășească timpul alocat discuțiilor, așa că va trebui să revină la
muncă. Colegii ei râd, îi respectă metoda și simt în continuare că ea
îi sprijină și îi prețuiește.

Dacă ești vizualizator


Încearcă această strategie:
Utilizează-ți capacitatea de a aprecia noutatea pentru a te stimula
prin schimbarea decorului. Găsește o sală de conferințe la un alt
etaj, treci pe la cantină în afara orelor de program sau mergi la o
cafenea din apropiere ca să-ți termini treaba fără să fii întrerupt.
Dacă trebuie să rămâi în mediul de la birou, minimizează sursele
externe de distragere a atenției utilizând căști (indiferent dacă as-
culți sau nu muzică) sau așază-te în așa fel încât oamenii să nu-ți
poată capta privirea și deci atenția.
Cum poate funcționa:
Clientul meu, Carlos, este cunoscut prin sediu ca tipul care are un
birou, dar nu stă niciodată în el. Când vine momentul să facă un
brainstorming, lucrează la cantină; când trebuie să scrie sau să sub-
linieze idei, se duce la Starbucks-ul de peste drum, unde stă în colțul
din spate cu niște căști Bose pe urechi, ascultând Grateful Dead*. Și
când simte nevoia să evadeze, merge în birourile departamentului
juridic de la etajul zece și lucrează într-unul dintre birourile libere
de pe rândul din spate. Desigur, când devine agitat se întoarce la
cantină, unde se întâmplă tot timpul câte ceva!

* A fost o formație americană de rock, fondată în 1965 în Palo Alto, California. Era cu-
noscută pentru stilul său unic și eclectic, care îmbina elemente de rock, folk, bluegrass,
blues, regge, country, jazz improvizat, psihedelic și space rock și pentru evoluții live cu
lungi improvizații muzicale. (n.ed.)
98 MUNCEȘTE EFICIENT

Nu putem controla toate comportamentele colegilor


noș� tri; î�n multe companii, nu putem să ridicăm la loc zidu-
rile dintre birourile noastre cu plan deschis. (Vom analiza
modalităț�i de a ne ocupa de această provocare, dar ș� i de alte
probleme ale mediului fizic î�n capitolul 10.) Cu toate aces-
tea, poț�i utiliza punctele forte ale stilului tău de productivi-
tate ca să minimizezi impactul pe care î�ntreruperile î�l au
asupra ta ș� i asupra capacităț�ii tale de a-ț�i termina treaba.
După ce vei putea să-ț�i gestionezi atenț�ia astfel î�ncât
să-ț�i sprijine felul î�n care gândeș� ti ș� i munceș� ti, va veni mo-
mentul să-ț�i concentrezi atenț�ia spre identificarea obiecti-
velor ș� i priorităț�ilor profesionale ș� i personale. Acesta este
subiectul pe care î�l vom aborda î�n capitolul următor.
5
Stabilește-ți prioritățile

CONȘTIENTIZAREA LUCRURILOR CARE ÎȚI STÂNJENESC


capacitatea de concentrare ș� i eliminarea lucrurilor care î�ț�i
distrag atenț�ia astfel î�ncât să-ț�i poț�i termina treaba sunt
esenț�iale pentru amplificarea productivităț�ii. Cu toate aces-
tea, dacă lucrurile pe care te focalizezi ș� i la care lucrezi nu
sunt legate de un obiectiv sau scop mai larg, eș� ti ca un vas
fără cârmă – nu ai nicio direcț�ie, pluteș� ti î�n derivă.
Denise Morrison, director general la Campbell’s Soup,
a ș� tiut de la o vârstă foarte fragedă că dorea să conducă o
companie. Ea a î�nvăț�at că, la fel ca atunci când trebuie să
stabileș� ti obiective pentru realizarea unui proiect de afaceri,
ș� i î�n viaț�ă trebuie să stabileș� ti obiective, atât pe termen
scurt, cât ș� i pe termen lung ș� i că trebuie să elaborezi un
plan pentru realizarea lor. Denise se gândea î�ntotdeauna la
cariera ei punându-ș� i î�ntrebări de tipul: „Pe unde am fost?
Pe unde mă aflu acum? Unde merg ș� i care sunt misiunile
corecte pentru a ajunge acolo?”. Când compania la care
lucra î�ntr-un anume moment colabora cu ea pentru a ter-
mina sarcinile respective, ea se implica total. Dar atunci
când compania nu făcea asta, ș� tia că trebuie să meargă mai
departe1.
100 MUNCEȘTE EFICIENT

Metodologia READY, țintește, trage! te va ajuta nu


numai să-ț�i clarifici obiectivele ș� i priorităț�ile, dar î�ț�i va ga-
ranta că atingi obiectivele respective î�n cel mai eficient
mod cu putinț�ă.

FII GATA: STABILEȘTE-ȚI OBIECTIVELE


Pentru a fi pregătit, trebuie să-ț�i clarifici obiectivele ș� i pri-
orităț�ile; î�ț�i sugerez să î�ncepi cu o privire cuprinzătoare
asupra vieț�ii ș� i muncii tale, î�n loc să te concentrezi pe ur-
mătoarele câteva zile, săptămâni sau chiar luni. După ace-
ea, foloseș� te aceste obiective pe termen lung ca pe niș� te
indicatoare care să-ț�i modeleze ș� i direcț�ioneze paș� ii pe
termen scurt care te vor purta î�ntr-acolo.
Eu î�mi scriu obiectivele READY* la sfârș� itul anului sau
la o zi sau două după 1 ianuarie, î�n fiecare an. Î�mi scriu
obiectivele sau intenț�iile î�n următoarele patru sectoare ale
vieț�ii mele:

• profesional;
• personal;
• sănătate;
• spiritual.

Î�ncerc să fiu exactă î�n legătură cu ceea ce vreau să creez


î�n anul respectiv, utilizând î�ntrebările următoare ca pe un
ghid.

* Abreviere de la: Realistic, Exciting, Action-oriented, Directive, and


Yours. (n.ed.)
STABILEȘTE-ȚI PRIORITĂȚILE 101

Profesional
• La sfârș� itul carierei mele, voi putea să spun că m-am
folosit de toate darurile pe care le-am primit dacă…
• Unde vreau să fiu peste zece ani?
• Care sunt obiectivele echipei sau diviziei mele pe
anul acesta?
• Care sunt obiectivele mele personale pentru anul
acesta?
• Care este principalul meu obiectiv profesional pen-
tru anul acesta?

Personal
• Ce aș� vrea să obț�in î�n doze mai mari din relaț�iile
personale din viaț�a mea?
• Ce aș� vrea să obț�in î�n doze mai mici de pe urma
relaț�iilor personale din viaț�a mea?
• Ce aș� vrea să ofer relaț�iilor personale din viaț�a mea?
• Cum vreau să fiu prezent pentru oamenii din viaț�a
mea?
• Care este principalul meu obiectiv personal pen-
tru anul acesta?

Sănătate
• Cum vreau să mă simt anul acesta din punct de ve-
dere fizic?
• Cum î�mi voi asigura o sănătate fizică ș� i mentală
optime anul acesta?
• Care sunt schimbările pe care ar trebui să fac î�n di-
eta mea ș� i î�n rutina mea de exerciț�ii fizice ș� i odihnă
102 MUNCEȘTE EFICIENT

care m-ar susț�ine î�n atingerea obiectivelor mele pro-


fesionale ș� i personale?
• Am vreun obiectiv fizic specific, spre exemplu, să
termin o cursă de 5 km sau să urmez un curs săp-
tămânal de yoga?
• Am vreun obiectiv specific pentru odihnă ș� i refacere,
spre exemplu, să aloc două zile î�n fiecare trimestru
pentru a medita ș� i reflecta?
• Care este principalul meu obiectiv personal cu pri-
vire la sănătate pentru anul acesta?

Spiritualitate
• Care este calitatea vieț�ii mele spirituale?
• Care sunt schimbările pe care vreau să le fac pen-
tru a o î�mbunătăț�i?
• Cum î�mi voi hrăni viaț�a spirituală anul acesta?
• Care este principalul meu obiectiv spiritual perso-
nal pentru anul acesta?

Î�n timp ce răspunzi la fiecare dintre î�ntrebările de mai


sus, utilizează ghidul READY ca ghid de elaborare a obiec-
tivelor. Asigură-te că obiectivele tale sunt:

R – Realiste;
E – Entuziasmante;
A – Orientate spre acț�iune;
D – Direcț�ionale (î�nsemnând că te vor orienta î�n direc-
ț�ia î�n care vrei să mergi);
Y – Proprii (nu sunt obiectivele altcuiva pentru tine).
STABILEȘTE-ȚI PRIORITĂȚILE 103

Mulț�i oameni sunt intimidaț�i de etapa READY. Mă nu-


măram ș� i eu printre ei. Î�ntrebarea: „Unde vrei să fii peste
zece ani?” mă făcea să mă simt stânjenită, pentru că nu pu-
team să-mi dau seama unde aș� vrea să fiu peste o lună!
Eram atât de ocupată, focalizându-mă pe munca care mă
aș� tepta ș� i reacț�ionând la lucrurile care veneau spre mine,
î�ncât refuzam să ridic capul ș� i să-mi imaginez viitorul pe
care voiam să-l creez.
Cu toate acestea, m-am forț�at să mă implic î�n stabilirea
de obiective, aș� a cum recomandă toate cărț�ile respectabile
de gestionare a timpului ș� i toate autorităț�ile din domeniul
auto-perfecț�ionării. Î�n fiecare ianuarie, simulam că stabi-
lesc obiective ș� i că iau hotărâri de Anul Nou. Urmam cu
sfinț�enie ceea ce pe atunci reprezenta standardul de refe-
rinț�ă al metodologiei de stabilire a obiectivelor: scriam
obiective descrise prin acronimul SMART*: Specifice,
Măsurabile, orientate spre Acț�iune, Realiste ș� i delimitate
Temporal. Lista cu obiectivele mele părea foarte impresio-
nantă ș� i, timp de câteva zile sau chiar săptămâni, mă sim-
ț�eam destul de mândră de mine.
Din păcate, până î�n februarie, hotărârile ș� i obiectivele
mele se î�ndepărtau cu repeziciune î�n oglinda retrovizoare.
(Poate că ai trecut ș� i tu prin aș� a ceva.) De ce? Î�n cele din
urmă, mi-am dat seama că î�mi lipsea ceva. Obiectivele mele
reprezentau o mulț�ime de ar trebui; nu mi se păreau inci-
tante ș� i nici nu erau cu adevărat ale mele. Nu exista niciun
fel de sevă sau de pasiune î�n spatele lor. Erau plictisitoare
ș� i le simț�eam mai degrabă ca pe niș� te obligaț�ii decât ca pe
o hartă a drumului spre un viitor incitant ș� i cu sens.

* Abreviere de la: Specific, Measurable, Action-oriented, Realistic, and


Time-bound. (n.ed.)
104 MUNCEȘTE EFICIENT

Mi-am dat seama că trebuie să se schimbe ceva î�n viaț�a


mea doar după ce m-am trezit la realitate î�n acea a doua zi
de Crăciun despre care am povestit. Lucrul de la care tre-
buia să î�ncep era clarificarea adevăratelor mele obiective
ș� i priorităț�i din viaț�a personală ș� i profesională.
Aș� a că acum, când abia aș� tept să devin READY, mă simt
ca atunci când mă aliniam la linia de start î�n facultate, aș� -
teptând î�mpuș� cătura care să dea startul unei curse de cros.
Am fluturi î�n stomac, muș� chii mei sunt tensionaț�i ș� i pregă-
tiț�i, picioarele î�mi sunt orientate spre linia de finiș� ș� i eu
aș� tept cu nerăbdare alergarea, chiar dacă va trebui să de-
pun un efort serios.
Acum î�mi stabilesc obiectivele ș� i priorităț�ile pentru un
an î�ntreg chiar la sfârș� itul anului î�n curs sau la o zi sau
două după 1 ianuarie. Î�mi amintesc mie î�nsămi de unde vin
ș� i sărbătoresc intrarea î�n Noul An axată pe lucrurile pe
care mă voi concentra ș� i pe care le voi realiza anul viitor.
Î�mi scriu obiectivele ș� i priorităț�ile î�n carneț�elul cenuș� iu
nou-nouț� pe care l-am cumpărat special ș� i revin frecvent la
ele de-a lungul anului, ca să mă asigur că î�mi urmăresc
obiectivele ș� i acț�ionez î�n mod adecvat pentru a le atinge
(mai multe despre asta î�n capitolele 6 ș� i 7). Faptul că am
obiective personale ș� i profesionale incitante ș� i faptul că-mi
dedic zilele, săptămânile ș� i lunile urmăririi acestor obiecti-
ve î�ntr-un mod metodic contribuie foarte mult ș� i mă ajută
să evit pericolul prea des î�ntâlnit al irosirii energiei cu ac-
tivităț�i lipsite de sens, devenind î�ncă o victimă a epidemiei
aglomerării cu sarcini multiple. (Pentru un exemplu al fe-
lului î�n care ar putea să arate obiectivele unei persoane pe
un an de zile, vezi figura 5.1. Ale tale ar putea să arate foarte
diferit ș� i chiar ar trebui!)
STABILEȘTE-ȚI PRIORITĂȚILE 105

Figura 5.1. Obiectivele pe un an de zile, sistematizate în obiective


profesionale, personale, de sănătate și spirituale

UTILIZEAZĂ CADRUL READY PENTRU A-ȚI


STABILI PRIORITĂȚILE
Să fii READY (gata) ș� i să-ț�i determini obiectivele ș� i priori-
tăț�ile sunt noț�iuni ce se pot aplica î�n mod universal tuturor
stilurilor de productivitate. Indiferent de stilul tău de gândire,
stabilirea unor obiective realiste, incitante, orientate spre ac-
ț�iune, direcț�ionale ș� i proprii reprezintă primul pas esenț�ial
106 MUNCEȘTE EFICIENT

spre atingerea adevăratei productivităț�i – o minte limpede


ș� i concentrată, care să nu fie asediată de nehotărâre. Cu
toate acestea, există câteva diferenț�e î�n felul de gândire al
fiecărui stil de productivitate, ce fac ca procesul de aplicare
al cadrului READY să fie unic pentru fiecare dintre noi. Ta-
belul următor î�ț�i va prezenta câteva opț�iuni.

MUNCEȘTE EFICIENT:
STRATEGII PENTRU STABILIREA OBIECTIVELOR
ÎN FUNCȚIE DE STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Ierarhizatorii sunt centrați pe obiective și rezultate în mod natural,
așa că stabilirea de obiective este ceva foarte natural pentru ei și
uneori fac asta fără să se gândească în mod conștient. Dar ierarhiza-
torul are uneori tendința să fie miop și s-ar putea să ajungă să se
focalizeze pe obiective imediate, pe termen foarte scurt. Dacă ești
ierarhizator, întinde-te și forțează-te să te gândești la următoarele
șase luni, nu doar la următoarele șase săptămâni, atunci când îți
stabilești obiectivele. Conștientizează-ți tendința naturală de a te
concentra exclusiv pe ce (rezultatul final a ceea ce încerci să reali-
zezi). Este foarte important să te gândești și la cum (la acțiunile pe
care trebuie să le întreprinzi pentru a-ți atinge obiectivele), la cine
(la celelalte persoane care trebuie să fie implicate) și la de ce (moti-
vele pentru care obiectivele tale sunt importante pentru tine și
pentru organizația ta).

Dacă ești planificator


Planificarea și stabilirea de obiective sunt foarte firești pentru plani-
ficator. La fel ca ierarhizatorul, uneori planificatorul are tendința să
ajungă la o gândire atât de detaliată și de secvențială, încât obiecti-
vele și prioritățile sunt doar următoarele etape de acțiune, nu
obiective strategice ample. Dacă ești planificator, amintește-ți să-ți
STABILEȘTE-ȚI PRIORITĂȚILE 107

pui întrebarea de ce atunci când îți stabilești obiectivele: De ce este


obiectivul acesta important pentru mine, pentru echipa mea și/sau
pentru organizația mea? De asemenea, este important să clarifici
ce-ul (rezultatul pe care vrei să-l obții) și cine-le (adică, celelalte per-
soane care trebuie să fie implicate în realizarea obiectivului tău).

Dacă ești organizator


Când vine vorba de stabilirea de obiective, înclinația naturală a or-
ganizatorului este să se gândească la cei care vor fi afectați de
obiectivele sale și la cei care îl pot ajuta să le atingă. Nu uita să te
întrebi ce (rezultatul dorit pe care vrei să-l obții), cum (etapele de
acțiune necesare pentru realizarea obiectivului) și de ce (motivul
pentru care obiectivul contează pentru tine personal, pentru echi-
pa ta și/sau pentru organizația ta).

Dacă ești vizualizator


În acest caz, gândirea strategică, a imaginii de ansamblu, constituie
regula. Vezi viitorul și înțelegi felul în care acțiunile de astăzi pot și
vor influența viitoarea situație din viața ta și din viața organizației
tale. Valorifică-ți capacitatea de a gândi în ansamblu focalizându-te
pe de ce-ul obiectivelor tale, dar nu uita să clarifici foarte bine ce-ul
(rezultatul sau obiectivul specific pe care vrei să-l realizezi, asigu-
rându-te că este cuantificabil). Amintește-ți totodată să te gândești
la cum (asigură-te că obiectivul este orientat spre acțiune și că poți
vedea cum îl vei atinge) și la cine (ceilalți oameni care trebuie să fie
implicați în realizarea obiectivului).

Cadrul READY (adică, fii gata) este doar primul pas din
sistemul READY, Țintește, Trage! pentru stabilirea ș� i atin-
gerea obiectivelor personale. Î�n capitolul următor, vom
trece mai departe la al doilea ș� i al treilea pas ș� i vom face
lucrul acesta î�n cadrul mai amplu al descoperirii felului î�n
care să î�ț�i investeș� ti cu î�nț�elepciune cea mai preț�ioasă ș� i
mai limitată resursă pe care o deț�ii: timpul.
6
Investește-ți timpul cu
înțelepciune

CU CÂȚIVA ANI ÎN URMĂ, O PRIETENĂ� MI-A RECOMANDAT


să citesc cartea lui Randy Pausch, The Last Lecture (Ultima
prelegere), spunându-mi: „De vreme ce te ocupi de gestio-
narea timpului, s-ar putea să-ț�i placă”.
Prietena mea nu a observat când m-am î�nfiorat. Ea nu
ș� tia că î�ncerc să mă ț�in la distanț�ă de „gestionarea timpului”,
din moment ce cred că lucrurile prescrise de ș� coala aceea
de gândire s-au dovedit a fi inadecvate î�n rezolvarea
adevăratelor probleme cauzate de epidemia de oameni
superocupaț�i din zilele noastre. Adevărul este că, spre de-
osebire de un angajat sau de o echipă de salariaț�i, timpul
nu poate fi gestionat. Nu poț�i să chemi Timpul la tine î�n
birou ș� i să-l iei la rost: „Timpule, performanț�ele tale de
săptămâna trecută nu s-au ridicat la î�nălț�imea aș� teptărilor
mele. Mai am nevoie de ș� ase ore suplimentare de la tine
săptămâna asta”. Eu am î�nceput Muncește eficient pentru a
iniț�ia o abordare foarte diferită a problemelor de producti-
vitate cu care ne confruntăm cu toț�ii… o abordare pe care
î�ncepi deja să o î�nveț�i.
110 MUNCEȘTE EFICIENT

Cu toate acestea, recomandarea de carte a prietenei


mele a fost bine intenț�ionată ș� i am avut grijă să cumpăr un
exemplar din The Last Lecture imediat ce am putut1. Din
păcate, pe atunci mă aflam î�n mijlocul unui proiect mare,
aș� a că exemplarul a stat pe raftul din bibliotecă câteva luni,
până î�ntr-o seară când l-am luat de acolo spunând: „Am
câteva minute la dispoziț�ie, poate citesc câteva pagini”. Când
m-am uitat din nou la ceas trecuseră câteva ore – termina-
sem cartea î�ntr-o singură lectură. Era amuzantă ș� i captivan-
tă, dar lucrul cel mai important era că punea sub semnul
î�ntrebării felul î�n care percepeam timpul.
Randy Pausch a fost profesor de informatică ș� i de de-
sign, specialist î�n interacț� iunea om-computer, la Carne-
gie Mellon University. Când i s-a cerut să-ș� i susț�ină „ultima
prelegere”, aș� a cum li se solicită multor profesori, el nu ș� i-a
dat seama că aceasta avea să fie literalmente ultima. Î�n au-
gust 2007, Pausch fusese diagnosticat cu cancer pancrea-
tic î�n fază terminală. Dar The Last Lecture nu este morbidă
sau deprimantă ș� i nici nu discută despre moarte, ci despre
realizarea visurilor copilăriei, depăș� irea obstacolelor, con-
tribuț�ia la visurile celorlalț�i ș� i despre cum să te foloseș� ti de
oportunităț�i. Este despre a trăi, despre a trăi din plin.
Diagnosticul i-a schimbat lui Pausch complet percep-
ț�ia asupra timpului. El ș� i-a dat seama că timpul era tot ce
avea. Este o descoperire valabilă pentru fiecare dintre noi.
Timpul este singurul care ne aparț�ine ș� i avem cu toț�ii ace-
eaș� i cantitate – 24 de ore pe zi, 168 de ore pe săptămână.
Citind cartea lui Pausch, am î�nvăț�at că viaț�a ș� i fericirea nu
î�nseamnă să ai mai multe ore î�ntr-o zi, ci să te foloseș� ti
conș� tient ș� i cu rost de orele pe care le ai.
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 111

După ce am terminat de citit, am devenit curioasă ș� i


am vrut să-l văd efectiv susț�inându-ș� i „ultima prelegere”.
Am găsit videoclipul pe YouTube ș� i l-am urmărit, apoi l-am
mai urmărit o dată ș� i î�ncă o dată. Reveneam î�ntruna la un
moment î�n care spunea: „Tu ș� tii care este bugetul de timp
al gospodăriei tale? Probabil că nu. Vezi tu, poț�i să câș� tigi
mai mulț�i bani, dar nu vei primi niciodată timpul î�napoi”2.
Eu nu mă gândisem niciodată la timpul meu ca la un
bun, ca la dolarii din portofel. Ideea era destul de incitantă
– să-ț�i dai seama că timpul este un lucru rar ș� i preț�ios, o
resursă pe care nu trebuie să o risipim niciodată, ci pe care
trebuie să o utilizăm cu grijă, planificat ș� i intenț�ionat, la fel
cum cheltuim banii din cont. Dar comparaț�ia lui Pausch
subliniază ș� i deosebirea dintre timp ș� i bani. Spre deosebi-
re de bani, timpul nu este o resursă regenerabilă. Dacă
muncim mai mult, creăm o afacere sau cumpărăm acț�iuni
cu o creș� tere rapidă, putem câș� tiga mai mulț�i bani. Dar
atunci când cele douăzeci ș� i patru de ore ale zilei de azi se
termină, ele nu mai revin niciodată, indiferent ce am face.
La fel ca mulț�i alț�i tineri, am presupus că voi avea me-
reu mai mult timp, o succesiune aparent infinită de zile de
mâine, la fel de libere ș� i de nemărginite ca aerul pe care î�l
respirăm sau ca apa care curge la robinetul din bucătărie.
Videoclipul lui Pausch m-a făcut să î�nț�eleg limpede că, î�n
realitate, ideea asta nu este adevărată. Timpul este limitat
ș� i, prin urmare, este ș� i mai valoros decât banii.
Ce î�nseamnă asta pentru tine?
Problema ta este să transformi felul î�n care te gândeș� ti
la timp. Obiectivul este să î�ncepi să gândeș� ti timpul ca pe o
marfă ș� i, î�n special, ca pe o resursă infinit de valoroasă ș� i
neregenerabilă.
112 MUNCEȘTE EFICIENT

Î�n activitatea mea cu clienț�ii, le cer să calculeze valoarea


monetară a timpului lor de lucru pentru a face lucrurile
mai tangibile ș� i pentru a-i ajuta să adopte această schim-
bare de paradigmă. Ei î�ș�i î�mpart salariul anual la 2080 de
ore (52 de săptămâni × 40 de ore pe săptămână), iar nu-
mărul obț�inut reprezintă valoarea unei ore din timpul lor
de lucru. Acum î�ș�i pot cuantifica timpul de lucru utilizând
o valoare numerică, monetară.
Tu cunoș� ti valoarea monetară a unei ore din timpul
petrecut la muncă? Dacă da, excelent! Dacă nu, determină
tariful orar. După ce cunoș� ti tariful orar, î�ț�i poț�i cuantifica
timpul, valoarea lui nu mai este o nebuloasă. Obiectivul
este acela de a-ț�i î�nț�elege ș� i folosi timpul la fel cum î�ț�i gân-
deș� ti ș� i î�ț�i utilizezi banii – cu cea mai mare prudenț�ă ș� i grijă,
dacă este cu putinț�ă.
Ș� i mai important, gândeș� te-te la diferitele feluri î�n care
î�ț�i utilizezi banii, apoi î�ncepe să aplici această gândire ș� i î�n
cazul timpului tău. Spre exemplu, î�ț�i cheltuieș� ti o parte din
bani pe necesităț�ile ș� i lucrurile de lux zilnice; î�ț�i donezi o
parte din bani pentru a sprijini organizaț�ii ș� i cauze î�n care
crezi; î�ț�i economiseș� ti ș� i î�ț�i investeș� ti o parte din bani pen-
tru a produce o valoare ș� i mai mare î�n viitor.
Î�n mod similar, î�ț�i poț�i utiliza timpul î�ntr-o varietate de
feluri. Î�ț�i poț�i petrece timpul cu activităț�i necesare (cum ar
fi să conduci maș� ina până la serviciu sau să faci curăț�enie
î�n casă) sau plăcute (să stai de vorbă cu un prieten, să te
uiț�i la un film); î�ț�i poț�i dărui o parte din timp pentru a-i
ajuta pe alț�ii ș� i pentru a face ca lumea să devină un loc mai
bun (spre exemplu, poț�i face voluntariat la o organizaț�ie
locală nonprofit, poț�i să ai grijă de cineva bolnav sau poț�i
face mentorat cu o persoană mai tânără); ș� i poț�i investi o
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 113

parte din el î�n activităț�i care î�ț�i vor aduce mai multă valoa-
re pe termen lung (să faci un curs de calificare, să faci sport
pentru a-ț�i î�mbunătăț�i sănătatea sau să iei parte la un eve-
niment pentru a-ț�i lărgi reț�eaua profesională).
Nu ne gândim ș� i nu vorbim prea des despre această
ultimă utilizare a timpului. Dar, din moment ce timpul este
atât de limitat ș� i de valoros, probabil că acesta este cel mai
important lucru pe care putem să-l facem: să investim tim-
pul cu î�nț�elepciune, astfel î�ncât să genereze cel mai mare
profit cu putinț�ă pe termen lung.
„Timpul î�nseamnă bani”, ne spune un vechi proverb.
Dar e greș� it. Timpul este mai valoros decât banii. Trebuie
să î�ncepi să-l priveș� ti î�n acest fel.

ÎNCETEAZĂ SĂ-ȚI RISIPEȘTI CEA MAI


VALOROASĂ RESURSĂ
Î�ț�i aminteș� ti de Andi din capitolul 1, al cărei stil de produc-
tivitate principal este de vizualizator. Andi răspundea me-
reu cu da. Impulsul ei psihologic era de a se simț�i necesară
ș� i apreciată ș� i, din punct de vedere cultural, organizaț�ia ei
î�ncuraja un mediu de lucru caracterizat de colaborare, un
mediu al uș� ilor deschise. Prin urmare, pe scaunele din bi-
roul lui Andi se găseau mereu câț�iva oameni, programul ei
era plin ochi cu î�ntâlniri ș� i î�ș�i termina treaba î�ntre 9 p.m. ș� i
miezul nopț�ii sau sâmbăta ș� i duminica. Fiind o membră
conș� tiincioasă a echipei, Andi lucra de obicei la numeroase
proiecte care nu-i aparț�ineau ș� i se afla î�ntotdeauna la dis-
poziț�ia echipei ș� i a colegilor. Trecuseră luni î�ntregi de când
se uitase ultima dată la un episod din Scandal fără să des-
chidă laptopul ș� i să se ocupe de ceva legat de serviciu ș� i
114 MUNCEȘTE EFICIENT

nu-ș� i amintea când participase ultima oară la cursul ei de


crossfit*.
Ritmul acesta î�ncepea să-ș� i spună cuvântul, dar Andi a
continuat să se forț�eze pentru că ș� tia că organizaț�ia are ne-
voie de ea. Cu toate acestea, rata î�n mod constant termene-
le limită, superiorul ei î�i spunea că era distrată ș� i calitatea
muncii ei era slabă. Atunci când George, ș� eful său, i-a dat
veș� tile proaste la evaluarea de la jumătatea anului, a fost
ș� ocată. Ea î�ș�i dăruise cea mai preț�ioasă resursă, timpul, ș� i
profitul investiț�iei era foarte scăzut. Andi se simț�ea de par-
că î�ncasase un pumn î�n stomac.
Când am î�ntâlnit-o câteva săptămâni mai târziu, era î�n
continuare tulburată de feedback. Pasiunea ș� i angajamen-
tul faț�ă de muncă ș� i organizaț�ie se evaporau vizibil. Din
cercetarea prealabilă pe care o făcusem, ș� tiam că Andi este
un lider ș� i un membru respectat al echipei, excepț�ional de
inteligentă, talentată ș� i apreciată de organizaț�ie. Ei î�ș�i do-
reau ca Andi să reuș� ească, dar trebuia pur ș� i simplu să-ș� i
termine analizele financiare bine ș� i la timp.
Î�n timpul primei mele î�ntâlniri faț�ă-n faț�ă cu Andi, mi-a
fost clar că primul pas ar fi acela de a reformula felul î�n
care gândea timpul. Andi este o persoană foarte elegantă,
care se î�mbracă î�ntotdeauna impecabil după ultima modă.
Ea adoră pantofii ș� i sunt de fiecare dată nerăbdătoare să-i
văd ultima achiziț�ie ș� i să discut despre modă cu ea. Aș� a că
am ș� tiut exact cum să o ajut să redefinească timpul.
Î�n timp ce Andi lua loc pentru sesiunea noastră de con-
siliere, i-am spus:

*  Crossfit – program de antrenament mereu variat; îmbină exerciții


funcționale din gimnastică, atletism, halterofilie și izometrie, care lu-
crează întregul corp la intensitate ridicată. (n.ed.)
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 115

— Ș� tii ceva, Andi, aseară, î�n camera mea de la hotel am


făcut un lucru pe care sunt sigură că l-ai făcut ș� i tu: câteva
cumpărături online. Este o activitate grozavă când sunt pe
drumuri ș� i obosită.
— Î�nț�eleg perfect la ce te referi! mi-a răspuns Andi. Eu
aș� putea să scotocesc magazinele online ore î�ntregi.
Ș� i a zâmbit, î�ntrebându-se probabil î�n ce direcț�ie mergea
conversaț�ia.
— Ei bine, aseară am găsit ceva chiar perfect pentru
garderoba mea. O pereche de sandale de primăvară care pot
fi asortate la o ț�inută elegantă sau la una obiș� nuită ș� i care se
vor potrivi cu majoritatea hainelor mele de primăvară.
— Par să fie grozave! mi-a spus Andi.
Ș� i s-a aplecat puț�in î�n faț�ă, aș� teptând să-i descriu san-
dalele mai î�n detaliu. Dar, î�n loc de asta, i-am răspuns:
— Oh, sunt chiar grozave! Dar costă cu 60 de dolari mai
mult decât sunt dispusă să cheltuiesc acum. Aș� a că mă î�n-
trebam dacă ai putea să-mi dai 60 de dolari ca să le pot
cumpăra.
Andi s-a uitat la mine, a făcut ochii mari ș� i a zis bâlbâin-
du-se cu o voce ridicată:
— Ă� , ă, ă, nu, deloc.
De atunci râdem mereu când ne amintim de asta, dar
î�n clipa aceea Andi î�ș�i spunea: „Oh, Doamne, tipa asta e un
consultant abia venit î�n organizaț�ia noastră, ne cunoaș� tem
de câteva clipe ș� i î�mi cere să-i dau bani cu î�mprumut! Ce
î�nseamnă asta?!”.
M-am mulț�umit să zâmbesc.
— Am î�nț�eles, i-am răspuns. Cred că nu voi putea să-mi
cumpăr sandalele astăzi. Dar aș� vrea să-ț�i cer altă favoare.
116 MUNCEȘTE EFICIENT

Noi două am programat o ș� edinț�ă de consiliere de două


ore pentru dimineaț�a asta. Mă î�ntrebam dacă eș� ti liberă
imediat după aceea pentru un brainstorming care să mă
ajute să găsesc câteva idei despre cum mi-aș� putea î�mbu-
nătăț�i practica de consiliere managerială. Nu am nevoie
decât de o oră din timpul tău.
Andi m-a privit ș� i mi-a zâmbit. Poate că se simț�ea uș� u-
rată că nu i-am cerut din nou bani.
— A, sigur, a răspuns ea. Aș� fi î�ncântată să te ajut!
— Mulț�umesc, Andi. De fapt, nu voi avea nevoie să-mi
acorzi nici un minut î�n plus astăzi. Dar ai observat ce s-a
î�ntâmplat? Nu ai vrut să-mi dai 60 de dolari, dar mi-ai oferi
60 de minute din timpul tău. Ce î�nseamnă asta? Banii sunt
mai importanț�i decât timpul tău?
Imediat i s-a aprins un beculeț� .
— Nu m-am gândit niciodată aș� a la chestia asta!
Ș� i ne-am petrecut ora următoare purtând o conversa-
ț�ie profundă despre valoarea timpului ș� i despre felul î�n
care Andi ar putea să facă o treabă mai bună î�n privinț�a
protejării, păstrării ș� i investirii valorii respective.
Timpul este o resursă neregenerabilă ș� i, dacă semeni
cu Andi ș� i cu majoritatea oamenilor, probabil că î�l iroseș� ti
fără să conș� tientizezi sau conș� tientizând prea puț�in. Dacă
nu ț�i-ai arunca banii pe fereastră, atunci de ce ț�i-ai irosi
timpul?
Ș� i nu uita, de fiecare dată când răspunzi cu da unei
persoane, răspunzi cu nu alteia. Aceasta este natura timpu-
lui, resursă limitată ș� i neregenerabilă. Tu ș� tii la ce răspunzi
cu da ș� i la ce răspunzi cu nu î�n timpul unei zile de muncă ș� i
ce impact personal ș� i profesional au aceste decizii asupra ta?
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 117

Î�ncetează să-ț�i mai risipeș� ti cea mai valoroasă resursă,


timpul.

EXAMINEAZĂ SITUAȚIA INVESTIȚIILOR TALE


Dacă timpul reprezintă o investiț�ie mai valoroasă decât ba-
nii, calendarul reprezintă situaț�ia investiț�iilor tale ș� i re-
flectă felul î�n care î�l foloseș� ti. Ce spune el despre deciziile
tale cu privire la investiț�ii?
Scoate-ț�i calendarul ș� i uită-te la el. Pune-ț�i următoare-
le î�ntrebări:

• Există timp alocat eforturilor de realizare a obiec-


tivelor mele?
• Există timp alocat pentru finalizarea lucrului la
proiectul meu?
• Câte ore pe zi stau î�n ș� edinț�e?
• Am alocat timp pentru instruirea subalternilor
direcț�i?
• Am programat fiecare clipă a zilei sau mai am ș� i
câte o fereastră?
• Am timp î�n care să citesc ș� i să răspund la e-mailuri?
Să-i sun î�napoi pe cei care m-au sunat?
• Dispun de timp de gândire ș� i de reflecț�ie?
• Am timp să planific ș� i să mă pregătesc pentru
î�ntâlniri?
• Am timp să planific ș� i să mă pregătesc pentru ziua,
săptămâna ș� i luna următoare?
• Cât de mult timp petrec cu naveta dus-î�ntors de la
muncă?
118 MUNCEȘTE EFICIENT

• Există ș� i evenimente personale î�n calendarul meu


– exerciț�ii fizice, cina cu prietenii, un meci de base-
ball al copilului sau o perioadă de liniș� te, pentru
reflecț�ie?

După ce ne-am uitat la calendarul lui Andi ș� i după ce


am discutat despre felul î�n care î�ș�i irosea timpul, a î�nceput
să vadă foarte clar când, unde ș� i cum î�ș�i risipea timpul zil-
nic. Andi accepta automat solicitările de î�ntâlniri, fără să-ș� i
verifice agenda ca să vadă dacă î�ntâlnirea era relevantă
pentru munca ei din momentul respectiv ș� i dacă prezenț�a
ei era necesară pentru luarea unei decizii sau pentru a
aduce o contribuț�ie la conversaț�ie. Răspundea constant la
telefoane, î�i primea pe cei care treceau pe la ea ș� i mergea la
ș� edinț�e î�n acel interval de timp pe care î�l alocase î�n calen-
dar ca să-ș� i finalizeze munca, aș� a că nu exista absolut nici
un minut pentru Andi, nicăieri.
— Dacă aceasta ar fi situaț�ia contului meu de economii
401(k)* ș� i aș� vedea-o, observă Andi cu un zâmbet jucăuș� ,
probabil că aș� hotărî� să-mi concediez consultantul de in-
vestiț�ii; profiturile sunt foarte mici.

*  Așa-numitul 401(k) este cel mai des folosit plan de pensie privată
din Statele Unite; este un instrument de economisire pe termen lung,
susținut puternic de angajatori, prin care salariatul își virează o par-
te din venituri către unul sau mai multe fonduri private, în care banii
se acumulează și sunt investiți. Apoi, la vârsta de pensionare, sumele
astfel economisite se adaugă pensiei de asigurări sociale de stat. Pla-
nurile 401(k) sunt puse la punct și susținute de către angajatori, iar
statul contribuie și el la creșterea economisirii prin stimulente fiscale. 
Contribuțiile la planul de pensii sunt deductibile din impozitul pe ve-
nit, deductibilitatea diferind în funcție de venituri și sumele economi-
site. (n.ed.)
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 119

— Ai dreptate, Andi. Poț�i să-ț�i dai seama care sunt lu-


crurile pe care cineva le preț�uieș� te cu adevărat uitându-te
la carnetul de cecuri ș� i la calendarul lui – la felul î�n care î�ș�i
utilizează timpul ș� i banii. Ș� i când mă uit î�n calendarul tău,
văd că Andi se află î�n coada listei tale de priorităț�i.
Î�nainte de prima noastră ș� edinț�ă, o rugasem pe Andi
să-ș� i examineze planul de dezvoltare individuală, care cu-
prindea obiectivele ș� i ț�intele ei profesionale pentru anul
respectiv. Î�n timp ce analizam obiectivele respective î�n ca-
lendarul ei, Andi a î�nceput să se foiască pe scaun. Motivul
era evident. Nu exista niciun fel de conexiune î�ntre obiecti-
vele sale ș� i felul î�n care î�ș�i investea timpul. Zero! Dacă Andi
nu ar fi stat acolo, aș� fi presupus că mă uit la calendarul
altcuiva. Felul î�n care Andi î�ș�i utiliza timpul ș� i obiectivele
sale erau atât de evident deconectate î�ncât nu era de mira-
re că performanț�ele ei aveau un feedback negativ!
Din fericire, Andi nu era prinsă î�n capcana acestui spa-
ț�iu negativ. Faptul că a devenit conș� tientă de felul î�n care
î�ș�i utiliza î�n realitate timpul i-a oferit informaț�iile de care
avea nevoie pentru a face schimbări semnificative. Ș� i le-a
făcut.
Analizează-ț�i ș� i tu situaț�ia investiț�iilor. Tu cum ai ales
să-ț�i investeș� ti timpul? Unde ai răspuns da, deș� i î�n realitate
ai vrut să răspunzi nu? Există î�n calendarul tău timp alocat
pentru realizarea propriilor obiective? Tu reacț�ionezi sau
răspunzi?
Jeff Weiner, directorul general al site-ului de social
media LinkedIn, este foarte conș� tient de nevoia de a-ș� i
verifica calendarul. El descrie astfel felul î�n care abordea-
ză lucrurile:
120 MUNCEȘTE EFICIENT

Oamenii sunt adeseori prinși în fluxul de zi cu zi


al lucrurilor și, dacă problemele îi atacă rapid și
în forță, apare și tendința naturală de a soluțio-
na problemele una după alta. Este important să-ți
faci timp, să creezi un interval de timp în care să
te gândești, în loc să te mulțumești să reacționezi
mereu. În timpul intervalului alocat gândirii, nu
te vei limita să gândești strategic, proactiv și pe
termen lung, te vei gândi la propriu la diferența
dintre lucrurile urgente și cele importante și vei
încerca să ajungi la un echilibru3.

Să ne mai imaginăm o dată felul î�n care î�ț�i utilizezi tim-


pul pentru a te asigura că ajungi la acel echilibru care să-ț�i
asigure obț�inerea celui mai bun randament de pe urma in-
vestiț�iei tale.

REGÂNDEȘTE UTILIZAREA TIMPULUI


Î�n capitolul 5, am introdus metodologia READY, țintește,
trage! care te ajută să-ț�i clarifici obiectivele ș� i priorităț�ile ș� i
garantează că î�ț�i vei atinge obiectivele î�n cel mai eficient
ș� i eficace mod cu putinț� ă. Ț� i-ai notat obiectivele READY;
acum a venit momentul să țintești sau să-ț�i aliniezi utiliza-
rea timpului cu obiectivele.
Ochirea este doar o modalitate de a-ț�i organiza timpul
î�n calendar pentru a-ț�i duce obiectivele mai departe. Pen-
tru asta, armonizează-ț�i utilizarea timpului cu obiectivele.
Gândeș� te-te cu atenț�ie la fiecare sarcină sau proiect ș� i la
motivul pentru care î�i vei aloca timp î�n calendarul tău. Î�n-
treabă-te: „Cum va reuș� i această sarcină sau acest proiect
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 121

să mă aducă cu un pas mai aproape de realizarea obiecti-


vului meu?”.
Atunci când Andi s-a uitat î�n calendarul ei, ș� i-a dat seama
că felul î�n care î�ș�i utiliza timpul nu era conectat cu obiecti-
vele sale – de fapt, î�n unele cazuri, se opunea efectiv acestora.
Î�n calendarul lui Andi nu exista o aliniere î�ntre utilizarea
timpului ș� i obiective, lucru care explică de ce atunci când
trăgea (sau executa) nu-ș� i atingea ț�inta pe care o avea î�n
vizor. Avea î�n vizor o ț�intă diferită.
Dacă vrei să țintești eficient, este nevoie să colaborezi
cu stilul tău de productivitate, î�n loc să te lupț�i cu el. Spre
exemplu, planificatorul din mine este î�ncântat de ideea de
a mă organiza ș� i de a rezerva timp î�n calendar pentru a-mi
duce obiectivele la bun sfârș� it. Cu toate acestea, colegii mei
vizualizatori se simt probabil puț�in limitaț�i ș� i blocaț�i acum
de ideea de a aloca un anume timp î�n calendar ca să-ș� i
termine munca. Este posibil ca lucrurile care funcț�ionează
grozav pentru mine să nu funcț�ioneze pentru ei – sau pen-
tru tine.
Iată câteva sugestii concrete referitoare la felul î�n care
să-ț�i organizezi calendarul, astfel î�ncât să profiț�i cât mai
mult cu putinț�ă de î�nclinaț�iile naturale reflectate de stilul
tău de productivitate. Parcurge-le pe toate, căci s-ar putea
să găseș� ti o abordare repartizată unui stil diferit de al tău
care să ț�i se pară interesantă ș� i utilă. Ș� i aruncă o privire la
figurile 6.1, 6.2 ș� i 6.3 care ilustrează trei feluri diferite î�n
care ar putea fi elaborat un calendar care să reflecte trei
stiluri de productivitate diferite. S-ar putea să te alegi cu
una sau două idei care să funcț�ioneze pentru tine!
122 MUNCEȘTE EFICIENT

MUNCEȘTE EFICIENT: STRATEGII DE INVESTIRE


A TIMPULUI DUPĂ STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Programează-ți timpul în segmente mici și exacte, o abordare care
va fi pe placul stilului tău analitic de gândire. Spre exemplu, la 10
a.m., programează 20 de minute pentru a-ți verifica și a răspunde
la e-mailuri, 10 minute ca să te pregătești pentru întâlnirea de
marketing de la 10.30 a.m. și 15 minute pentru a ajunge cu mașina
la întâlnirea de la prânz.

Dacă ești planificator


Ia în calcul repartizarea timpului în segmente relativ mari: câte o
oră din când în când sau câte o perioadă a zilei: dimineața, dimi-
neața târziu, prânz, începutul după-amiezii, după-amiază și la fina-
lul programului. Lucrul acesta te va ajuta să-ți construiești calendarul
ca pe un plan organizat de proiect, lucru care te va atrage, în loc să
creezi un calendar mai tactic, mai liniar, enumerând misiuni în stilul
preferat de ierarhizator.

Dacă ești organizator sau vizualizator


Analizează-ți obiectivele și apoi țintește către timpul folosit pentru
atingerea lor, prin crearea unor zile tematice – organizate în jurul
unei teme, categorii sau tip de muncă. Spre exemplu, printre te-
mele tipice se numără administrația, dezvoltarea echipei, scrie-
rea, perspectiva externă, creația, recreerea și joaca. Pentru a
stabili zilele tematice, analizează-ți obiectivele, lista cu lucruri de
făcut și responsabilitățile fundamentale din viața și activitatea ta.
Observă diferitele tipuri de sarcini și de proiecte pe care le faci și
temele tale vor ieși în mod natural la suprafață. După ce ți-ai iden-
tificat temele, alege o temă sau mai multe pentru fiecare zi a
săptămânii. Notează-ți în calendar tema pentru ziua respectivă și
termină sarcini și proiecte aliniate acesteia în ziua aceea. Zilele
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 123

tematice îți vor oferi libertatea și flexibilitatea de care ai nevoie și


pe care ți le dorești, garantând totodată că îți atingi obiectivele.
Există câteva mici diferențe între felurile în care organizatorii
și vizualizatorii își folosesc zilele tematice. Organizatorii ar trebui
să se gândească la segmente tematice, nu la zile tematice. Spre
exemplu, administrația ar putea să fie tema pentru dimineața
zilei de joi și dezvoltarea echipei să fie tema după-amiezii zilei de
joi. Segmentele tematice vor oferi mai multă varietate, vor con-
tribui la reducerea plictiselii în timpul zilei și vor structura ceva
mai bine ziua de lucru. În general, vizualizatorii preferă zile te-
matice sau chiar săptămâni tematice, care le asigură spațiu în
care să inoveze și să creeze, fără să impună cadre temporale
rigide.
124 MUNCEȘTE EFICIENT

Figura 6.1 Exemplu de calendar de ierarhizator pe trei zile.


Observă segmentele mici de timp alocate pentru activități
specifice, inclusiv timpul necesar pentru a merge cu mașina
la evenimente ce nu țin de job.
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 125

Figura 6.2 Exemplu de calendar de planificator pe trei zile.


Timpul este organizat în segmente relativ mari, similar cu
planul unui proiect.

Preferinț�a principală a lui Andi este aceea a unui vizualiza-


tor, aș� a că a regândit felul î�n care utilizează timpul apelând
la zilele tematice. Din moment ce lucrează pentru o com-
panie din Fortune 500, nu dispune de acelaș� i nivel de con-
trol ș� i de libertate pe care s-ar putea să-l aibă un liber
126 MUNCEȘTE EFICIENT

profesionist sau o persoană care î�ș�i conduce propria com-


panie mică. Asta î�nseamnă că zilele repartizate unei teme
nu aveau să fie impecabile; o anumită zi avea să includă î�n
mod inevitabil ș� i o activitate care se alinia de fapt cu tema
altei zile. Chiar ș� i aș� a, Andi a adoptat conceptul zilei tema-
tice pentru a obț�ine varietatea de care avea nevoie ca să-ș� i
păstreze o viaț�ă profesională antrenantă ș� i interesantă.

Figura 6.3. Exemplu de calendar pe trei zile al unui organizator sau


vizualizator. Poți observa utilizarea zilelor tematice (luni și marți)
pentru organizarea și revitalizarea activităților.
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 127

Î�n prezent, calendarul lui Andi este construit î�n jurul a


cinci teme – construirea relaț�iei cu clientul, analiză ș� i revi-
zuire, gestionarea riscului, administraț�ie ș� i echipă –, fieca-
re dintre ele fiind direct aliniată cu unul sau mai multe
dintre obiectivele sale. Î�n fiecare săptămână, este posibil
ca ziua repartizată unei teme să se schimbe; spre exemplu,
î�ntr-una din săptămâni, administraț� ia ar putea să cadă
î�ntr-o zi de luni ș� i î�ntr-o vineri săptămâna viitoare. Dar
chiar ș� i aș� a, Andi are grijă ca fiecare temă să fie prinsă
săptămânal î�n calendarul ei ș� i ca î�ntâlnirile, telefoanele ș� i
proiectele pentru fiecare zi să se alinieze î�n mod adecvat
cu tema acesteia, cât mai bine posibil.
Andi a descoperit că, dacă gândeș� te ș� i munceș� te î�n felul
acesta, î�ș�i î�mbunătăț�eș� te eficienț�a dar, ș� i mai important, î�ș�i
hrăneș� te gândirea creativă ș� i inovatoare, pentru că se poate
concentra pe un subiect amplu, miș� cându-se nestingherită
î�ntre graniț�ele acestuia. Lucrul acesta a ajutat-o să elabore-
ze o abordare inovatoare î�n auditul analizelor ș� i î�n regân-
direa unuia dintre programele fanion derulate de compania
sa î�n domeniul gestionării riscului.
Brigham este o altă persoană pe care am cunoscut-o î�n
capitolul 1. La fel ca î�n cazul lui Andi, stilul de productivita-
te primar al lui Brigham este al unui vizualizator. Dar, spre
deosebire de Andi, el are propria companie ș� i î�ș�i contro-
lează complet calendarul. Î�nainte să î�ncepem să lucrăm
î�mpreună, Brigham î�ș�i risipea timpul, la fel ca Andi. Era
dispus să se î�ntâlnească oricând cu un prieten sau cu vărul
primar al unui prieten, care era interesat de cariera sa din
domeniul planificării de evenimente; participa la toate
evenimentele de networking din oraș� ul său ș� i era mereu
la dispoziț� ia echipei sale pentru a identifica ș� i corecta
128 MUNCEȘTE EFICIENT

diverse defecț�iuni ș� i pentru a rezolva probleme. Era exte-


nuat, nu se mai gândea strategic la dezvoltarea companiei
sale ș� i î�ncepea să piardă legătura cu echipa.
După ce ș� i-a schiț�at obiectivele READY ș� i a examinat lu-
crurile pe care le avea de făcut, Brigham a identificat cinci
teme: administraț�ie, echipă, networking ș� i marketing, stra-
tegie ș� i ziua pentru sine. Iată cum ș� i-a introdus aceste teme
î�n calendar.
Tema zilei de luni este echipa. �n zilele de luni, Brigham
se î�ntâlneș� te cu fiecare membru al echipei î�n parte, după
care este disponibil pe tot parcursul zilei, după cum este
nevoie, pentru a lucra la proiecte, pentru brainstorming
sau pentru rezolvarea unor probleme. Echipa lui Brigham
ș� tie că el va fi la birou î�n zilele de luni ș� i că va fi disponibil
ca să î�i ajute să finalizeze proiecte – o diferenț�ă foarte mare
faț�ă de „pe vremuri”, când absenț�ele lui puneau piedici î�n
calea progresului echipei.
Zilele de marț�i ș� i de joi sunt zilele care au primit tema
networking-ului ș� i marketingului. Este posibil ca Brigham
să nu vină la birou î�n aceste zile. El ia micul dejun, prânzul
sau iese la un pahar cu clienț�ii, cu potenț�ialii clienț�i ș� i cu
cei din domeniul vânzărilor ș� i participă la evenimente de
networking.
Pentru zilele de miercuri, a ales temele administraț�iei
ș� i strategiei. El este î�ngrozit de aspectele administrative
ale rolului său, aș� a că finalizează sarcinile administrative
dimineaț�a, iar apoi, după-amiaza, ca un dar ș� i ca o recom-
pensă pentru terminarea a ceea ce el numeș� te „corvezile
mele”, lucrează la strategii. Brigham este pasăre de noapte ș� i
are parte de a doua repriză de vitalitate mai târziu î�n timpul
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 129

zilei, aș� a că ideile strategice ș� i visele mari de după-amiaza


târziu se armonizează cu ritmul natural al organismului său.
Vinerea este ziua lui Brigham. El î�ș�i petrece această zi
cu activităț�i care î�l incită ș� i care î�i duc afacerea mai depar-
te. Î�n unele zile de vineri scrie, î�n altele citeș� te publicaț�ii
comerciale ș� i face brainstorming. După cum î�ț�i poț�i da sea-
ma, este ziua lui preferată din cursul săptămânii.
Andi ș� i Brigham au aceeaș� i preferinț�ă primară pentru
stilul vizualizatorului; cu toate acestea, realităț�ile mediului
lor de muncă î�i obligă să introducă zilele tematice î�n mod
diferit.
Ce se î�ntâmplă dacă ai o preferinț�ă primară pentru două
stiluri de productivitate? Combină strategiile ș� i personali-
zează-le! Preferinț�a mea primară este aceea pentru stilul
planificatorului, cu o preferinț�ă secundară foarte apropiată
pentru stilul organizatorului. Aș� a că am combinat organi-
zarea timpului ș� i zilele tematice ca să-mi restructurez
calendarul, astfel î�ncât să-mi pot lua ș� i să-mi respect anga-
jamentele familiale, lucru care î�mi permite să găsesc rit-
mul ce-mi hrăneș� te mintea, inima ș� i sufletul. Eu călătoresc
frecvent î�n interes de serviciu ș� i m-am angajat faț�ă de mine
î�nsămi că nu voi sta departe de casă mai mult de trei nopț�i
consecutiv. Lucrul acesta este bine stabilit î�n calendarul
meu, ș� i un memento al acestui angajament î�mi apare î�n
faț�a ochilor de fiecare dată când accept angajamente sau
planific călătorii.
De asemenea, am haș� urat ca fiind ocupată î�n calendar
ora 5 p.m. î�n fiecare zi de lucru. Dar oare fiecare zi se î�nche-
ie exact la 5.00 p.m.? (Nu prea.) Lucrez uneori noaptea sau
dimineaț�a foarte devreme? (Da, lucrez.) Cu toate acestea,
ca regulă generală, cred cu tărie î�ntr-o î�ncheiere a zilei de
130 MUNCEȘTE EFICIENT

lucru datorită impactului pozitiv pe care această practică î�l


are asupra productivităț�ii ș� i sănătăț�ii tale mintale. Dacă se-
siunile de activitate din orele târzii ale nopț�ii sau din orele
de dinaintea răsăritului devin o regulă pentru tine, este
foarte probabil ca eficienț�a ta să aibă de suferit, odată cu
sănătatea ș� i viaț�a ta personală.
O altă practică pe care o recomand este includerea unor
intervale tampon î�n calendarul tău, î�n loc să programezi
fiecare clipă a fiecărei zile pentru ș� edinț�e sau alte activi-
tăț�i. Intervalele tampon se referă la timpul neprogramat
care poate fi utilizat pentru abordarea unor proiecte, sar-
cini sau urgenț�e neprevăzute. Acestea pot fi utilizate ș� i
pentru gândire sau reflecț�ie. Un calendar lipsit de intervale
tampon este echivalent cu o invitaț�ie adresată urgenț�elor
ca să preia controlul asupra zilei tale ș� i să-ț�i perturbe me-
todic planurile.
Zilele mele de luni ș� i de vineri sunt rezervate pentru
activitatea administrativă. Intervalele de la î�nceputul di-
mineț� ii, când este liniș� te ș� i pace, sunt dedicate scrisului,
creaț�iei ș� i elaborării de programe. Sunt o persoană matina-
lă ș� i iubesc această perioadă a zilei când mintea mea este
proaspătă, limpede ș� i la nivelul maxim de creativitate. Zile-
le de marț�i, miercuri ș� i joi sunt centrate pe clienț�i ș� i pe ac-
tivitatea de explorare. �n fiecare dintre aceste zile, aloc
timp î�n calendar pentru a termina munca subordonată te-
mei din ziua respectivă.
Oare funcț�ionează perfect sistemul meu bazat pe ca-
lendar? Bineî�nț�eles că nu, oamenii sunt prea deosebiț�i ș� i
viaț�a este prea complicată, aș� a că nu există niciun sistem
care să funcț�ioneze perfect î�n orice î�mprejurare. Cu toate
acestea, sistemul meu mă menț�ine ancorată ș� i concentrată
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 131

ș� i fac frecvent mici modificări ș� i ajustări care să mă ajute


să-mi î�mbunătăț�esc î�n continuare investiț�ia timpului.
Regândeș� te felul î�n care î�ț�i foloseș� ti timpul, astfel î�ncât
calendarul să-ț�i reflecte î�n mod adecvat obiectivele ș� i prio-
rităț�ile. Foloseș� te-te de stilul tău de productivitate pentru
a stabili cum să ț�inteș� ti mai bine ș� i aliniază-ț�i utilizarea
timpului cu obiectivele. Fă-ț�i calendarul să lucreze pentru
tine, nu î�mpotriva ta. Nu uita că nu poț�i primi timpul î�na-
poi, aș� a că asigură-te că î�l investeș� ti ca să obț�ii cel mai mare
randament.

ALEGE TACTICI DE INVESTIRE A TIMPULUI


CARE FUNCȚIONEAZĂ PENTRU TINE
Michelle Gass, directoare a departamentului de clienț�i de
la Kohl’s, se trezeș� te la 4.30 a.m. î�n fiecare dimineaț�ă ca să
meargă la alergat. Preș� edinta Avon, Andrea Jung, se trezeș� te
la 5.00 a.m. Editoarea Vogue Anna Wintour este pe terenul
de tenis de la 6.00 a.m. î�n fiecare dimineaț� ă, î�nainte de
serviciu. Pentru aceste femei, a-ș� i î�ncepe ziua dimineaț� a
devreme constituie un instrument-cheie de creș� tere a pro-
ductivităț�ii ș� i eficienț�ei pe parcursul zilei.
Tim Ferriss, autorul volumului 4 ore – Săptămâna de
lucru, vine cu o abordare diferită î�n materie de investire a
timpului. El spune că există „două abordări sinergice pentru
creș� terea productivităț�ii. Limitezi sarcinile de lucru la ceea ce
este important, ca să reduci timpul de lucru. Limitezi timpul
de lucru, ca să limitezi sarcinile la ceea ce este important”.
Ce ț�i se potriveș� te ție? Hai să beneficiem la maxim de
orele fiecărei zile alegând tactici de investire a timpului
care funcț�ionează pentru fiecare î�n parte. Mai jos sunt
132 MUNCEȘTE EFICIENT

subliniate punctele forte î�n materie de investire a timpului


pentru fiecare stil de productivitate, pentru a le putea uti-
liza ș� i pentru a profita de ele, pe măsură ce te foloseș� ti de
acest timp ș� i î�ț�i duci la bun sfârș� it munca. Atuurile din do-
meniul investirii timpului sunt urmate de tactici specifice,
pe care le poț�i utiliza pentru valorificarea minutelor pe
care le ai la dispoziț�ie zilnic.
Nu uita să-ț�i personalizezi tacticile. Î�n primul rând, vezi
tacticile stilului tău primar de productivitate. Dacă ai o pre-
ferinț�ă primară sau preferinț�e foarte apropiate pentru două
stiluri, aruncă o privire la tacticile enumerate mai jos sub
fiecare stil ș� i combină-le î�ntr-un fel care să funcț�ioneze pen-
tru tine. Pentru un ghid de referinț�ă al tacticilor rapid ș� i uș� or
de descărcat, intră te rog pe www.carsontate.com.

MUNCEȘTE EFICIENT:
PUNCTE FORTE ȘI TACTICI DE INVESTIRE A TIMPULUI ÎN
FUNCȚIE DE STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Punctele tale forte sunt:
• utilizarea eficientă și eficace a timpului;
• maximizarea timpului pentru creșterea rezultatului muncii;
• capacitatea de a te concentra pe sarcina cu cea mai ridica-
tă valoare;
• capacitatea de a evita irosirea timpului pe sarcini și pro-
iecte neproductive sau lipsite de importanță.
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 133

Așadar încearcă următoarele tactici:


• Cronometrează cât durează să termini sarcinile de rutină,
astfel încât să-ți poți planifica zilele și săptămânile cu și mai
multă precizie.
• Începe-ți ziua cu proiectul sau sarcina cu cea mai mare
productivitate.
• Elimină dezordinea, atât fizică cât și mentală. Zero dezordi-
ne înseamnă că nu pierzi niciun minut cu întreținerea.
• Gândește-te la proiecte care ar putea fi finalizate în perioa-
dele de inactivitate sau cu o activitate lentă. Dacă nu ai un
volum mare de muncă, ajungi să te plictisești, lucru care se
răsfrânge negativ asupra eficienței și eficacității tale.
Un ierarhizator în acțiune:
Pe vremea când lucra la Google, directoarea Marissa Mayer reușea
să înghesuie șaizeci de ședințe într-o săptămână de lucru. Pentru a
compensa acest program epuizant, planifica o excursie de o săptă-
mână cam o dată la fiecare șase luni, de multe ori într-un loc nou.
Faptul că știa că nu se va afla la birou a forțat-o să introducă sisteme
care să facă lucrurile să funcționeze de la sine.

Dacă ești planificator


Punctele tale forte sunt:
• capacitatea de a planifica timpul necesar pentru finaliza-
rea sarcinilor;
• organizarea secvențială a sarcinilor;
• planuri de proiect exacte și complete;
• minimizarea riscului de a lua munca de la capăt, urmând
cea mai bună practică sau precedentul istoric.

Așadar încearcă următoarele tactici:


• Programează ferestre sau intervale de timp tampon în fie-
care săptămână, pentru a face loc oportunităților, chesti-
unilor sau problemelor neprevăzute.
134 MUNCEȘTE EFICIENT

• Include fluiditatea și flexibilitatea în planurile tale, lăsând


loc pentru idei creative și pentru capacitatea de a gestiona
efectiv disputele sau crizele.
• Creează o structură și fă un plan pentru săptămâna în curs.
• Include timp de gândire și reflecție, fiindcă acesta este
deosebit de valoros pentru tine ca planificator.

Un planificator în acțiune:
Ilene Gordon, director general la Ingredion, un producător global
de ingrediente, care lucrează cu companii ca Nestlé, Kraft și Unile-
ver a spus: „Eu cred foarte mult în a te organiza. Fiecare seară de
duminică era o seară în familie. Luam cina și făceam un plan pentru
toată săptămâna și toată luna. Uneori, fiica mea spunea: «Am un
referat important de predat și aș vrea să aud și părerea ta»”. Co-
piam capitolul la care lucra, îl luam la mine și o sunam de pe drum
ca să discutăm despre asta. Odată, i-am dat un test de silabisire,
stând pe bancheta din spate a unui taxi. Toate aceste lucruri cereau
foarte multă energie și trebuie să fii disponibil să le faci, dar nu
m-am gândit nicio clipă că n-ar fi posibil. Trebuie să ai un plan. Noi
aveam un plan de rezervă chiar și pentru planul de rezervă”.

Dacă ești organizator


Punctele tale forte sunt:
• capacitatea de a vedea imaginea de ansamblu;
• capacitatea de a stimula munca în echipă pentru a maxi-
miza rezultatul muncii;
• luarea intuitivă de decizii în timp real, pe măsură ce se
produc evenimentele;
• capacitatea de a aloca un timp precis pentru a termina ce
ai de lucru.
Așadar încearcă următoarele tactici:
• Află cât timp îți poți păstra atenția și planifică în funcție de
această informație.
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 135

• Oprește funcția de notificare a e-mail-ului.


• Rezervă timp pe parcursul zilei pentru a lua legătura și a
interacționa cu oamenii.
• Aliniază execuția oricărei sarcini la nivelul tău de energie.

Un organizator în acțiune:
Autorul Keith Ferrazzi este un organizator tipic, de fapt, bestsellerul
său se numește Never Eat Alone (Nu mânca niciodată singur), un motto
specific organizatorilor. Keith recomandă: „Dacă ai 15 minute la dis-
poziție, sună pe cineva, dă un e-mail/conectează-te, utilizează timpul
suplimentar din timpul zilei ca să trimiți un articol, să dai un telefon
sau un mesaj text. Timpul petrecut în taxi este timp folosit pentru
telefoane. Timpul petrecut în avion este timp folosit pentru telefoa-
ne. Eu îmi rezerv toate aceste clipe pentru a-mi menține relațiile”.

Dacă ești vizualizator


Punctele tale forte sunt:
• capacitatea de a vedea imaginea de ansamblu;
• capacitatea de a lucra bine sub presiune;
• capacitatea de a lucra foarte repede;
• capacitatea de a gestiona efectiv și de a jongla cu mai mul-
te sarcini și proiecte.

Așadar încearcă următoarele tactici:


• Pune-ți întrebarea: „Cum îmi folosesc cel mai bine timpul
în momentul de față?”.
• Impune-ți termene finale ferme, dar realiste.
• Stai departe de munca plictisitoare și repetitivă.
• Păstrează mereu caracterul vizual al calendarului tău și
apelează la cadre temporale simple și esențiale.
136 MUNCEȘTE EFICIENT

Un vizualizator în acțiune:
Richard Branson, fondator al Virgin Group, le-a împărtășit antrepre-
norilor următoarea recomandare specifică unui vizualizator: „Lasă
spațiu de lucru pentru ceilalți membri ai echipei – de multe ori, faci
asta mutându-te cu birou cu tot în afara clădirii. Renunță la funcțiile
de zi cu zi pe care le ai în companie și găsește pe cineva care să-ți ia
locul ca șef al operațiunilor, astfel încât să ai suficient timp ca să
privești neîntrerupt la imaginea de ansamblu și să iei decizii referi-
toare la direcția viitoare a companiei”4.

MENȚINE-ȚI INVESTIȚIA PE DRUMUL CEL BUN:


PLANIFICĂ ȘI FĂ O LISTĂ A PRIORITĂȚILOR
LUNAR, SĂPTĂMÂNAL ȘI ZILNIC
Uneori, avem sentimentul că creierul nostru a devenit un
fel de aparat de făcut popcorn. „Sun-o pe Sue.” „Trimite-i
un e-mail lui Alan.” „Ia hainele de la curăț�ătorie.” „Să nu uiț�i
să cumperi lapte.” Există un ș� ir nesfârș� it de lucruri de făcut,
de idei ș� i comisioane pe care te-ai angajat să le faci. Creie-
rul-popcorn nu este doar enervant, mai interferează ș� i cu
capacitatea noastră de a stabili priorităț�ile ș� i de a planifica,
fiindcă acaparează cantităț�i semnificative de energie mentală.
Planificarea ș� i stabilirea priorităț�ilor au fost propuse
ca instrumente de economisire a timpului ș� i ca antidot
pentru stresul provocat de calendarele ș� i listele de activi-
tăț�i care dau pe afară. Planificarea ș� i stabilirea priorităț�ilor
sunt valoroase ș� i utile, dar ele singure nu vor vindeca cre-
ierul-popcorn. De fapt, procesul de stabilire a priorităț�ilor
ș� i de planificare î�ț�i poate amplifica senzaț�ia de stres.
Gândeș� te-te când a fost ultima dată când ț�i-ai aranjat
lista de activităț�i î�n ordinea priorităț�ilor. Jobul te obliga să
alegi î�ntre mai multe proiecte concurente, termene finale
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 137

ș� i î�ntre mandatari temporari importanț�i. Dacă eș� ti ș� i tu ca


majoritatea oamenilor, ț�i s-a părut dificil. Planificarea ș� i
stabilirea priorităț�ilor sunt sarcini care consumă multă
energie ș� i care devin din ce î�n ce mai stresante după ce
creierul se ocupă de ele un timp. Creierul nostru are nevoie
de cantităț�i semnificative de combustibil ș� i tot acest com-
bustibil este consumat mai repede decât ne dăm seama. Aș� a
cum ne explică Roy Baumeister de la Florida State University,
„avem o sursă limitată de resurse pentru activităț�ile de ge-
nul luării de decizii ș� i controlării impulsurilor ș� i, după ce
folosim o parte din ele, rămânem cu mai puț�ine pentru ac-
tivitatea următoare”. Este suficient să iei o decizie dificilă
– spre exemplu, primul lucru pe care trebuie să-l faci astăzi –,
pentru ca următoarea să fie ș� i mai dificilă. Din punct de
vedere calitativ, capacitatea de a gândi cel mai bine se des-
făș� oară î�ntr-un interval limitat de timp5.
Ș� i atunci, ce poț�i să faci? Cum poț�i conserva combusti-
bilul necesar creierului ș� i cum î�l poț�i utiliza mai eficient
pentru a stabili priorităț�i, a planifica ș� i, î�n cele din urmă,
pentru a economisi timp? Iată câteva tehnici specifice, des-
pre care s-a dovedit că î�ț�i conservă energia ș� i î�ț�i reduc ten-
dinț�a naturală de a suferi de un creier-popcorn.

• „Goleș� te-ț�i creierul” printr-o enumerare a tuturor lu-


crurilor pe care trebuie să le faci î�n următoarele câte-
va zile. Pune pe o foaie de hârtie, pe o tablă sau î�ntr-un
program de computer toate lucrurile ș� i orice î�ți� mai
trece prin minte. Scoate-le pe toate din cap ș� i adu-le
î�n lumea fizică. Fă curăț�enie î�n sertarele mentale.
• Fă brainstorming utilizând instrumente de carto-
grafiere mentală sau coli de hârtie ș� i bileț�ele ca să
138 MUNCEȘTE EFICIENT

te asiguri că ideile cele mai importante sunt î�nre-


gistrate ș� i pot fi dezvoltate cu uș� urinț�ă, fără vreun
efort mental suplimentar. Aceasta î�ț�i garantează că
nu î�ț�i cheltuieș� ti preț�ioasa energie mentală î�ncer-
când să-ț�i aminteș� ti ideile de proiecte, ce trebuie să
faci sau cu cine trebuie să stai de vorbă. Ia aminte
la recomandările î�nț�elepte oferite de David Allen,
consultant î�n probleme de productivitate, autor al
Metodei GTD – Arta productivității fără stres*: Folo-
seș� te-ț�i creierul pentru a gândi ideile, nu pentru a
te gândi la ele6.

Î�n capitolul următor, vei î�nvăț�a mai multe despre crearea


unei liste serioase cu lucruri de făcut ș� i despre rolul acesteia
î�n î�nfrângerea creierului popcorn. Pe moment, după ce ț�i-ai
notat pe o bucată de hârtie porț�ia de popcorn oferită de creier
pe ziua de azi, apelează la următoarele practici considerate a
fi cele mai bune pentru a-ț�i planifica activităț�ile. Eu le-am
structurat pentru tine pe trei intervale de timp – lunar, săptă-
mânal ș� i zilnic. Adoptă obiceiul de a utiliza cu regularitate
aceste tehnici ș� i vei vedea că vei avea parte de mai puț�ină ex-
tenuare mentală. Vei putea să transformi î�n timp productiv
nenumărate ore pe care le iroseai î�nainte.

CELE MAI BUNE PRACTICI PENTRU


PLANIFICAREA LUNARĂ
Planificarea lunară î�ț�i furnizează imaginea de ansamblu a
obiectivelor, angajamentelor ș� i priorităț�ilor tale, garan-
tând că ai un calendar aliniat la toate acestea. Iată paș� ii pe
care î�ț�i sugerez să-i urmezi o dată pe lună, î�ntr-un moment
* Carte apărută la Editura Act și Politon. (n.ed.)
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 139

prestabilit, ca o rutină – spre exemplu, î�n ziua de î�ntâi sau


î�n prima zi de luni.

• Examinează-ț�i obiectivele profesionale ș� i persona-


le pentru trimestrul respectiv. Există pe lista ta cu
lucruri de făcut proiecte ș� i sarcini care te vor aduce
mai aproape de atingerea fiecărui obiectiv? Dacă
nu, actualizează-ț�i lista cu proiectele ș� i sarcinile
necesare pentru realizarea obiectivelor profesionale
ș� i personale. Există timp î�n calendarul tău luna
aceasta pentru lucrul la aceste proiecte ș� i sarcini?
Dacă nu, alocă sau programează timp î�n care să lu-
crezi la ele.
• Examinează-ț�i calendarul pentru luna viitoare ș� i
pune-ț�i următoarele î�ntrebări:
• Am notat î�n calendar toate termenele interme-
diare ș� i finale ale proiectelor mele?
• Am programat suficient de mult timp tampon
luna aceasta?
• Î�n câte zile din luna aceasta sunt prins î�n ș� edin-
ț�e consecutive? Cum aș� putea să modific sau să
elimin câteva ș� edinț�e ca să-mi ofer timpul de
care am nevoie să examinez, să mă gândesc la ce
s-a petrecut la ș� edinț�ă ș� i să elaborez strategii?
• Luna aceasta, am timp pentru mine personal î�n
calendar? Timpul personal este esenț�ial dacă
vrei să ai performanț�e bune î�n mod constant.
• Dacă ai familie, un partener de viaț�ă ș� i/sau alte
relaț�ii speciale î�n viaț�ă, sunt incluse ș� i ilustrate
evenimentele ș� i nevoile lor î�n calendarul tău?
140 MUNCEȘTE EFICIENT

• Revizuieș� te-ț�i calendarul î�n măsura î�n care este


necesar până vei fi mulț�umit de răspunsul la
toate î�ntrebările de mai sus.

CELE MAI BUNE PRACTICI PENTRU


PLANIFICAREA SĂPTĂMÂNALĂ
Planificarea săptămânală este gândită ca să î�ț�i î�mpiedice
creierul să î�ncerce să-ș� i amintească de lucrurile pe care
trebuie să le faci – o activitate care consumă î�n mod inutil
energie mentală preț�ioasă. Î�n fiecare săptămână, obiecti-
vul este acela de a-ț�i da ș� ansa să-ț�i examinezi proiectele, să
aduni ș� i să procesezi lucrurile care s-au acumulat î�n timpul
săptămânii ș� i să te asiguri că au fost colectate, procesate ș� i
organizate. Planificarea săptămânală garantează că ai un
creier limpede ș� i pregătit pentru săptămâna î�n curs.
Î�ț�i recomand să deprinzi obiceiul de a-ț�i face timp pen-
tru planificarea săptămânală î�n aceeaș� i zi î�n fiecare săptă-
mână – la sfârș� itul programului de lucru vinerea sau la
prima oră luni dimineaț�a, spre exemplu –, astfel î�ncât să-ț�i
î�ncepi treaba î�n forț�ă după ce ajungi la birou lunea. Iată
paș� ii recomandaț�i:

• Adună toate documentele rătăcite, bucăț�ile de hâr-


tie, cărț�ile de vizită ș� i celelalte materiale care s-au
strâns pe biroul tău, î�n servieta de lucru ș� i prin bu-
zunare. Arhivează, aruncă la gunoi sau adaugă o
activitate î�n lista ta cu lucruri de făcut î�n cazul fie-
cărui articol adunat.
• Analizează-ț�i ș� i procesează-ț�i notele. Verifică noti-
ț�ele de la ș� edinț�e, î�nsemnările mâzgălite pe bucăț�i
de hârtie, notele din OneNote ș� i de pe computer.
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 141

Trece diverse acț�iuni î�n lista cu lucruri de făcut,


trece datele de predare ale proiectelor î�n calendar
ș� i arhivează toate notiț�ele de referinț�ă ș� i materia-
lele de la ș� edinț�e.
• Verifică î�n detaliu calendarul de săptămâna trecu-
tă ș� i include toate lucrurile care au rămas de făcut
ș� i informaț�iile de referinț�ă. Transferă lucrurile de
făcut pe lista ta de activităț�i ș� i arhivează informaț�i-
ile de referinț�ă.
• Aruncă o privire la calendarul pentru săptămâna
viitoare. Include toate etapele de acț�iune, lucrurile
de făcut î�n munca pe proiecte ș� i aranjamentele sau
pregătirile pentru orice evenimente viitoare.
• Reexaminează-ț�i obiectivele. Evaluează starea obiec-
tivelor ș� i proiectelor tale ș� i asigură-te că ai cel pu-
ț�in o acț�iune sau un lucru de făcut pentru fiecare
dintre ele.

CELE MAI BUNE PRACTICI PENTRU


PLANIFICAREA ZILNICĂ
Planificarea zilnică este gândită pentru a-ț�i focaliza atenț�ia
pe priorităț�ile principale din ziua respectivă, garantând că
vei avea o concentrare maximă pe lucrurile pe care vrei să
le realizezi î�n cursul zilei. Dacă te hotărăș� ti pe ce vrei să te
concentrezi î�nainte ca ziua să î�nceapă efectiv, poț�i minimi-
za impactul factorilor care î�ț�i distrag atenț�ia ș� i al proiecte-
lor concurente care apar frecvent. Ideal ar fi să-ț�i planifici
ziua î�n după-amiaza sau seara zilei anterioare, pentru că a
doua zi dimineaț�a vei putea să î�ncepi imediat lucrul la pri-
orităț�ile tale. Dacă lucrul acesta nu este posibil, alocă
142 MUNCEȘTE EFICIENT

totuș� i câteva minute la î�nceputul dimineț�ii pentru planifi-


carea zilei, î�nainte să î�nceapă valurile de e-mailuri, de tele-
foane ș� i de î�ntâlniri. Iată câț�iva paș� i recomandaț�i:

• Reexaminează-ț�i proiectele ș� i sarcinile actuale. Î�na-


inte să te apuci de orice lucru (inclusiv de verificarea
e-mailului), stabileș� te care sunt cele trei priorităț�i
de top ale zilei respective. Foloseș� te-te de ele pen-
tru a te orienta ș� i a-ț�i structura ziua.
• Î�ncepe-ț�i ziua ocupându-te de activitatea cu cea
mai mare importanț�ă – una aliniată obiectivelor
tale ș� i conectată la linia veniturilor, locul din care
tu ș� i organizaț�ia ta vă câș� tigaț�i banii.
• Reacț�ionează la priorităț�ile ș� i solicitările fluctuan-
te ș� i hotărăș� te ce vei face î�n cursul zilei respective,
luând î�n calcul următoarele:
• Verifică-ț�i instrumentele. Ai toate instrumente-
le necesare pentru a termina o anumită acț�iune
din programul de azi? Multe dintre lucrurile pe
care le ai de făcut presupun un anumit loc (la
birou sau la sediul unui client, spre exemplu)
ș� i/sau un instrument specific (un telefon sau o
aplicaț�ie de computer). Asigură-te că toate in-
strumentele de care ai nevoie sunt la î�ndemână
atunci când î�ț�i î�ncepi ziua.
• Verifică-ț�i timpul tampon. Dacă ai doar cinci
minute î�ntre două î�ntâlniri, opț�iunile tale de
acț�iune sunt limitate. Î�ncearcă să rearanjezi una
sau mai multe activităț�i pentru a face posibile
momente de respiro pe parcursul zilei.
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 143

• Verifică-ț�i energia disponibilă. Unele proiecte


ș� i sarcini necesită cantităț�i semnificative de
energie mentală, creativă ș� i proaspătă. Dacă este
nevoie, mută una sau mai multe activităț�i, astfel
î�ncât cele mai solicitante proiecte ș� i activităț�i
să fie programate î�n perioadele când energia
este probabil la cel mai ridicat nivel.
• Ordonează-ț�i activităț�ile după priorităț�i. Dacă
iei î�n calcul instrumentele necesare, timpul ș� i
energia de care dispui, care dintre lucrurile pe
care le ai de făcut î�ț�i va aduce cel mai bun profit
raportat la investiț�ie?

Toate aceste cele mai bune practici de planificare luna-


ră, săptămânală ș� i zilnică prezentate mai sus funcț�ionează
pentru toate stilurile de productivitate. Cu toate acestea,
există diferenț�e uș� oare la fiecare stil ș� i trebuie luate î�n con-
siderare dacă vrem o planificare optimă. Î�n tabelul de mai
jos, sunt evidenț�iate î�ntrebările pe care trebuie să le iei î�n
calcul, atunci când î�ț�i î�nchei planificarea lunară, săptămâ-
nală ș� i zilnică.
144 MUNCEȘTE EFICIENT

MUNCEȘTE EFICIENT:
CONSIDERAȚII DESPRE PLANIFICARE ÎN FUNCȚIE
DE STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator:


Cum planifici:
Ești orientat în mod natural spre obiective; îți este ușor să-ți plani-
fici lunile, săptămânile și zilele, pentru a-ți atinge obiectivele. To-
tuși, uneori, centrarea ta pe rezultat tinde să afecteze înțelegerea
felului în care munca ar trebui dusă la bun sfârșit, neștiind cine ar
trebui implicat și de ce este ea importantă.

Ce întrebări să-ți pui:


• Cum ar trebui finalizată munca pentru a-mi atinge obiectivul?
• Cine ar mai trebui să fie implicat sau să fie informat despre
munca mea, ca să mă susțină în atingerea obiectivului
meu? Care sunt principalii actori interesați? Care este cli-
entela afectată de această muncă?
• De ce este munca aceasta importantă? Cum se conectea-
ză cu obiectivele mele și cu obiectivele organizației mele?

Dacă ești planificator


Cum planifici:
Planificarea este ceva natural pentru tine. Totuși, uneori, faptul că
ești axat pe felul în care îți duci munca la bun sfârșit poate să creeze
un plan redus, care trece cu vederea sau care minimizează lucrurile
ce trebuie efectiv realizate, cine ar trebui implicat și de ce este im-
portantă munca.
INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE 145

Ce întrebări să-ți pui:


• Care este rezultatul sau obiectivul declarat al acestei munci?
• Cine ar mai trebui să fie implicat sau ar trebui să știe des-
pre munca mea, ca să mă poată sprijini să-mi ating obiec-
tivul? Cine sunt principalii actori interesați? Care este
clientela afectată de această muncă?
• De ce este munca aceasta importantă? Cum se conectea-
ză cu obiectivele mele și cu obiectivele organizației mele?

Dacă ești organizator


Cum planifici:
Tu știi intuitiv ce activități trebuie duse la bun sfârșit și până când.
Totuși, uneori, faptul că te axezi pe oamenii implicați în activitate
sau proiect poate să eclipseze atât obiectivul sau rezultatul, cât și
felul în care duci munca la bun sfârșit în mod eficient și motivul
pentru care este importantă.

Ce întrebări să-ți pui:


• Care este rezultatul sau obiectivul declarat al acestui efort?
• Care sunt pașii specifici, tangibili pe care trebuie să-i fac
pentru a duce efortul la bun sfârșit? Cum a fost finalizată
această muncă în trecut? Există vreun precedent istoric sau
vreo experiență anterioară din care să mă pot inspira?
• De ce este munca importantă? Cum se conectează cu
obiectivele mele și cu obiectivele organizației mele?

Dacă ești vizualizator


Cum planifici:
Ești o persoană care gândește strategic, la nivel de imagine de an-
samblu, și planificarea cu bătaie lungă se aliniază cu preferințele
tale naturale. Totuși, uneori, orientarea ta spre imaginea de ansam-
blu tinde să interfereze cu stabilirea obiectivelor intermediare pe
146 MUNCEȘTE EFICIENT

termen mai scurt și a etapelor de acțiune necesare pentru realiza-


rea unui obiectiv strategic mai amplu.

Ce întrebări să-ți pui:


• Care sunt obiectivele și rezultatele intermediare necesare
pentru a-mi realiza obiectivele mai largi și obiectivele or-
ganizației mele?
• Care sunt etapele de acțiune specifice, tangibile pe care
trebuie să le parcurg pentru a-mi termina munca? Amin-
tește-ți că trebuie să faci în așa fel încât aceste etape de
acțiune să fie mici, distincte și realizabile.
• Cine ar mai trebui să fie implicat sau să afle despre munca
mea, astfel încât să mă sprijine în atingerea obiectivului
meu? Cine sunt principalii actori interesați? Care este cli-
entela afectată de această muncă?

Planificarea ș� i stabilirea priorităț�ilor sunt activităț�i


care presupun un consum mare de energie ș� i care utilizea-
ză resurse mentale semnificative. Exploatează puterea
productivă a creierului utilizând cele mai bune practici de
planificare lunară, săptămânală ș� i zilnică pe care le-am re-
comandat. Te vei bucura că ai făcut-o!
7
Eliberează-ți creierul
cu ajutorul unei liste
principale de activități

EȘTI SUB DUȘ ȘI AI ȘAMPON ÎN PĂR CÂND ÎȚI AMINTEȘTI


să o suni pe sora ta, Caitlin, pentru organizarea unui brunch
aniversar pentru părinț�ii voș� tri. De ce acum? De ce nu poț�i
să te gândeș� ti să o suni pe Caitlin atunci când eș� ti lângă
telefon? Până ai terminat cu duș� ul, î�n mintea ta au mai
năvălit ș� ase lucruri, care au ș� ters gândurile referitoare la
Caitlin pentru tot restul dimineț�ii.
Mai târziu, la birou, unul dintre colegii tăi î�ș�i vâră capul
prin uș� a deschisă. „Care sunt ultimele noutăț�i din proiectul
Callahan?”, te î�ntreabă el. „Mă duc sus ș� i ș� tiu că Jim o să mă
î�ntrebe despre asta.”
O mică undă de ș� oc î�ț�i trece prin corp. Ai vrut să vor-
beș� ti cu oamenii de la Callahan ieri, dar nu ai mai reuș� it.
„Aș� teaptă puț�in!”, te rogi de el, î�n timp ce te î�ntinzi după
telefon. „Poate reuș� esc să dau de ei acum!”
Mai târziu, î�n după-amiaza aceleiaș� i zile, ieș� i din par-
carea magazinului alimentar ș� i intri î�n aglomeraț�ia din
148 MUNCEȘTE EFICIENT

trafic specifică pentru ora 6.00 seara. Copiii ș� i bona te aș� -


teaptă acasă. Brusc, î�ț�i aminteș� ti că ai uitat să cumperi
lapte ș� i, cum eș� ti deja î�n î�ntârziere iar semaforul lucrează
î�mpotriva ta, nu ai cum să te mai î�ntorci ș� i să cumperi. De
ce creierul nu ț�i-a adus aminte că î�ț�i trebuie lapte când erai
la raftul de lactate ș� i luai cutiile cu iaurt?
Explicaț�ia este una singură pentru toate cele trei cazuri:
Creierul tău funcționează groaznic în rolul de listă cu lu-
cruri de făcut.
Cercetările ș� tiinț�ifice explică o realitate practică a func-
ț�ionării creierului: cu cât î�ncerci să reț�ii mai puț�ine lucruri
î�n acelaș� i timp, cu atât mai bine. Memoria î�ncepe să se de-
gradeze atunci când î�ncerci să păstrezi î�n minte o mulț�ime
de idei. Î�ț�i vine să crezi sau nu, numărul optim de idei dife-
rite pe care le poț�i păstra î�n minte î�ntr-un moment dat nu
este mai mare de trei sau patru – nu ș� apte, zece sau două-
zeci, cum ne chinuim majoritatea dintre noi să reț�inem la
un moment dat.
Lucrul acesta are implicaț�ii evidente ș� i enorme pentru
ființ�ele umane ocupate din secolul XXI. Atunci când iei î�n
considerare toate proiectele diferite la care s-ar putea să
lucrezi la birou – ș� i micile activităț�i distincte, dar impor-
tante asociate cu fiecare proiect – ș� i, de asemenea, toate
interacț�iunile pe care trebuie să le ai cu o mulț�ime de colegi,
angajaț�i, manageri, clienț�i, furnizori ș� i alte persoane intere-
sate personal, iar la toate acestea aduni toate lucrurile care
nu ț�in de job pe care trebuie să ț�i le aminteș� ti (obligaț�ii de
familie, î�ntâlniri sociale, treburi financiare personale, activi-
tăț�i de î�ntreț�inere a gospodăriei, planificarea vacanț�ei) ș� i
numeroasele lucruri pe care ai vrea să-ț�i aminteș� ti să le faci
pentru că î�ț�i vor î�mbogăț�i viaț�a (articolul acela pe care ț�i l-a
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 149

recomandat un prieten, emisiunea aceea TV pe care ai aș� -


teptat-o cu nerăbdare, expoziț�ia despre care ai auzit că ar
fi uimitoare), strânge-le pe toate laolaltă ș� i î�ț�i va fi mai mult
decât evident că apelul la funcț�ionarea naturală a creieru-
lui nu va funcț�iona niciodată. Fiecare dintre noi are liste cu
lucruri de făcut care copleș� esc funcț�ia de memorie a creie-
rului nostru. Trei sau patru idei diferite? Mai curând trei
sau patru sute!
Deci ce poț�i să faci? Cum ai putea să valorifici funcț�iona-
rea naturală a creierului tău pentru a-ț�i î�mbunătăț�i produc-
tivitatea ș� i a depăș� i etapa de aglomerare? Soluț�ia î�ncepe cu
refacerea listei cu lucruri de făcut.

CREEAZĂ O LISTĂ DE ACTIVITĂȚI PRINCIPALE


Acum, î�mi imaginez la ce te gândeș� ti: „Eu am deja o listă cu
lucrurile de făcut”. (Aproape toată lumea are una.) „De ce
trebuie să o refac? Asta este muncă suplimentară ș� i eu î�n-
cerc să-mi simplific activitatea ș� i să muncesc mai eficient,
nu vreau să-mi măresc volumul de muncă!”
Dacă asta este reacț�ia ta, este de î�nț�eles. Dar adevărul
este că s-ar putea ca lista ta cu lucruri de făcut să te î�mpiedi-
ce să realizezi ce vrei î�n loc să te ajute. Pune-ț�i următoarele
î�ntrebări:

• Lista ta face faț�ă rigorilor actualului tău program


zilnic de lucru?
• Lista ta reflectă exact ș� i complet toate angajamen-
tele, activităț�ile ș� i proiectele tale?
• Te ajută să utilizezi eficient toate minutele din zi
pentru a-ț�i termina treaba?
150 MUNCEȘTE EFICIENT

• Poț�i să arunci o privire la lista ta î�ntre două î�ntâlniri


ș� i poț�i găsi, alege ș� i termina efectiv o activitate, uti-
lizând cele câteva minute pe care le ai î�ntâmplător
la dispoziț�ie?

Dacă ai răspuns cu nu la oricare dintre aceste î�ntrebări,


probabil că a venit momentul să-ț�i refaci lista. Caracterul
inadecvat al instrumentelor pe care le-ai utilizat pentru
a-ț�i organiza viaț�a ș� i a-ț�i menț�ine concentrarea pe obiecti-
vele-cheie ț�i-a pus piedici, transformându-te î�ntr-o victimă
a aglomerării cu treburi cauzată de tehnică – genul de
aglomerare care ne afectează pentru că pur ș� i simplu nu
cunoaș� tem sistemele care ne pot elibera.
Obiectivul este dublu: să nu-ț�i mai utilizezi creierul pen-
tru a reț�ine ș� i a-ț�i reaminti informaț�ii ș� i să creezi un instru-
ment care să-ț�i permită să examinezi rapid lucrurile care
trebuie făcute ș� i apoi să duci treaba la bun sfârș� it.
Haide să recreăm actuala ta listă cu lucruri de făcut
utilizând următorii patru paș� i: gândeș� te, î�ntreabă, sortea-
ză ș� i păstrează.
Vom î�ncepe cu primul pas: Gândește!
Î�ț�i aminteș� ti de scenariul pe care l-am schiț�at la î�nce-
putul acestui capitol? Am descris o zi obiș� nuită î�n care o
mulț�ime de lucruri de făcut ș� i-au făcut apariț�ia î�n creierul
tău, de obicei î�n cele mai nepotrivite momente. Dacă sce-
nariul respectiv ț� i s-a părut familiar, trebuie să cureț� i
sertarele psihice ș� i să elimini creierul-popcorn pentru tot-
deauna. Nu uita că acesta este catastrofal î�n rolul de listă
cu lucruri de făcut. Nu-i cere să facă un lucru pe care nu-l
face bine; e ca ș� i cum te-ai lupta cu natura, iar ea câș� tigă
î�ntotdeauna. Obiectivul este să gândești lucruri, nu să te
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 151

gândeș� ti la lucruri (î�n sintagma autorului David Allen, pe


care am citat-o deja).
Pentru a î�ncepe refacerea listei tale cu lucruri de făcut,
trebuie să recurgi la un proces î�n două etape.
Prima etapă este golirea generală a creierului. Gândeș� te-te
la toate lucrurile pe care le ai de făcut, atât personale, cât ș� i
profesionale. Imaginează-ț�i că î�ț�i î�ntorci creierul cu susul
î�n jos ș� i verș� i tot ce se găseș� te î�n el pe hârtie sau pe o tablă
de scris sau î�ntr-un program de computer ales de tine. In-
strumentul nu are importanț�ă. Am avut clienț�i care au um-
plut mai multe carneț�ele sau agende mai mici, care au creat
fiș� e mari de calcul î�n Excel sau care au utilizat atât de mul-
te bileț�ele î�ncât cred că valoarea acț�iunilor companiei 3M*
a crescut cu unul sau două puncte. Alege instrumentul care
funcț�ionează cel mai bine pentru tine. Obiectivul este să-ț�i
scoț�i din cap toate lucrurile de făcut ș� i toate ideile ș� i să le
aduci î�n lumea fizică.
Nu-ț�i face griji î�n privinț�a ordinii articolelor de după
descărcarea creierului. Secvenț�a articolelor din lista ta nu
trebuie să aibă vreo logică ș� i, dacă eș� ti ca majoritatea oa-
menilor, nici nu va exista vreuna. Articolele personale, pro-
fesionale, sociale, civice, pe termen scurt ș� i pe termen lung
vor fi amestecate de-a valma, pe măsură ce î�ț�i apar î�n cre-
ier. Este un lucru perfect normal.
Ca să te ajut să-ț�i clarifici lucrurile, mai jos găseș� ti o listă
î�n care sunt enumeraț�i toț�i factorii care declanș� ează golirea

*  3M Company, cunoscută până în 2002  și ca Minnesota Mining and


Manufacturing Company, este o companie americană cu prezență glo-
bală. 3M are în portofoliu peste 55.000 de produse, inclusiv adezivi,
produse dentare, circuite electronice, filme optice etc. (n.ed.)
152 MUNCEȘTE EFICIENT

creierului, listă ce te va ajuta să te gândeș� ti la toate lucruri-


le care stau la pândă prin cotloanele creierului tău.

LISTĂ DE FACTORI DECLANȘATORI PENTRU


GOLIREA CREIERULUI
• proiecte î�ncepute, dar neterminate;
• proiecte care trebuie î�ncepute;
• angajamente/promisiuni făcute altora, inclusiv:
• colegilor;
• managerului;
• clienț�ilor;
• potenț�ialilor clienț�i;
• altor cunoscuț�i/asociaț�ilor din domeniu;
• organizaț�iilor din comunitate;
• partenerului de viaț�ă;
• copiilor;
• părinț�ilor;
• prietenilor.
• comunicări pe care trebuie să le faci sau să le pri-
meș� ti de la alț�ii;
• lucruri pe care trebuie să le scrii, să le termini ș� i să
le predai, inclusiv:
• articole;
• rapoarte;
• propuneri.
• î�ntâlniri de programat ș� i/sau de solicitat;
• comisioane de făcut;
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 153

• articole referitoare la gospodărie:


• reparaț�ii;
• î�ntreț�inere;
• cumpărături necesare.
• articole de citit ș� i/sau verificat;
• articole administrative:
• e-mailuri;
• mesaje instant;
• social media;
• mesagerie vocală.
• articole nesoluț�ionate sau articole pe care le aș� -
tepț�i de la ceilalț�i:
• articole delegate;
• solicitări de informaț�ii;
• activităț�i ș� i/sau proiecte de finalizat.
• cercetare;
• evenimente personale viitoare, inclusiv:
• ocazii speciale;
• aniversări;
• sărbători;
• călătorii;
• vacanț�e;
• evenimente civice;
• evenimente sociale.
• evenimente culturale;
• sport;
154 MUNCEȘTE EFICIENT

Finalizarea acestui proces de golire a creierului î�ț�i va


lua î�ntre 15 minute ș� i două sau mai multe ore, î�n funcț�ie de
cât de mult popcorn s-a acumulat î�n capul tău. Î�ncearcă să
faci acest exerciț�iu amuzant sau cel puț�in plăcut: bea din
băutura ta favorită, ascultă muzica preferată, foloseș� te-ț�i
stiloul preferat, aprinde o lumânare parfumată – tu ș� tii ce
funcț�ionează pentru tine.
O atenț�ionare: î�n timpul acestui proces, s-ar putea să
sari de la o emoț�ie puternică la alta. Prin mintea ta s-ar pu-
tea să treacă o mulț�ime de sentimente dintre cele mai varia-
te, de la: „O, Doamne! Sunt complet depăș� it de situaț�ie! Am
peste trei sute de lucruri î�n listă! Nu le voi termina nicioda-
tă! De ce mă gândesc eu să fac asta? Cum de am lăsat lucru-
rile să ajungă aici!” ș� i până la: „Uau, mă simt bine! Parcă
cineva a redus presiunea vasului cu aburi care e acum creie-
rul meu. Oh, mă simt mult mai uș� or! Mă simt liber!”.
Nu lăsa să te deranjeze aceste rotaț�ii emoț�ionale pe
care s-ar putea să le simț�i. Dă-le frâu liber! Î�ț�i promit că
schimbările agresive de dispoziț�ie vor î�nceta. Rămâi axat
pe obiectivul final, lucrând simplu, eficient ș� i eficace. Este
aproape imposibil să ierarhizezi, să planifici ș� i să execuț�i
eficient atunci când lucrurile pe care le ai de făcut sunt blo-
cate î�n capul tău. Scoate-le afară ș� i permite-i creierului să
facă munca productivă pe care o face cel mai bine.
Acum urmează etapa a doua a pasului gândirii. Î�ț�i amin-
teș� ti când ț�i-ai scris obiectivele READY î�n capitolul 5? Dacă
vrei să-ț�i realizezi obiectivele ș� i să creezi o hartă pentru
atingerea lor, trebuie să-ț�i goleș� ti î�n î�ntregime creierul
pentru fiecare obiectiv în parte.
Aș� adar scoate-ț�i obiectivele READY, uită-te la primul
obiectiv de pe listă ș� i gândeș� te-te la tot ce trebuie să faci ca
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 155

să atingi acel obiectiv, la absolut tot. Introdu toate articole-


le noi care apar î�n documentul, pe tabla sau î�n aplicaț�ia
care conț�ine bagajul rezultat după golirea creierului. Aici,
obiectivul este acelaș� i ca î�n etapa î�ntâi. Goleș� te-ț�i mintea
de orice ș� i de toate lucrurile pe care le ai de făcut legate de
obiectivele READY.

Figura 7.1. Mostră de golire a creierului în cazul lui Mark.


156 MUNCEȘTE EFICIENT

(Figura 7.1. prezintă o mostră parț�ială a unei goliri tipice a


creierului. Desigur, a ta va fi diferită, nu există două proce-
se de acest fel care să arate identic!)
Acum, când ai terminat cu golirea creierului, sporovă-
iala din mintea ta a î�nceput deja să se stingă. Mintea este
liberă acum, căci nu mai este răspunzătoare să reț�ină toate
lucrurile pe care le ai de făcut ș� i toate ideile tale. Cu toate
acestea, lucrurile pe care le-ai scris pe hârtie sau pe ecra-
nul computerului nu sunt î�ntr-un format care să permită
acț�iunea. De fapt, tu ai acum o grămadă de lucruri uriaș� ă ș� i
dezorganizată care trebuie să fie bine aranjată î�nainte să
poată servi obiectivelor tale de productivitate.
Să trecem la pasul doi: Acționează!
Examinează-ț�i depozitul pe care l-ai avut î�n creier. Ce
observi?
Unul dintre primele lucruri pe care le descoperă mulț�i
oameni este că au enumerat de fapt proiecte, nu lucruri de
făcut propriu-zise. Un proiect este o activitate la scară
mare pentru care te-ai angajat, care s-ar putea să necesite
mai multe etape de acț�iuni separate ș� i a cărei finalizare ar
putea să dureze mai multe zile, săptămâni sau luni. Spre
exemplu, un proiect ar putea să fie:

• Finalizarea prezentării î�n PowerPoint pentru ur-


mătoarea î�ntâlnire cu clienț�ii.
• Planificarea taberei externe de leadership pentru
echipa mea.
• Organizarea bazarului de sărbători al bisericii
noastre.
• Curăț�enie î�n pod.
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 157

Problema listei de proiecte constă î�n faptul că simpla


privire asupra acestor proiecte enorme te paralizează cum-
va. Când sunt pusă î�n faț�a unei astfel de liste, adesea î�ncep
s-o verific pe sărite, î�n căutarea unor lucruri mai uș� or de
făcut: mă apuc să citesc articole de pe blogurile preferate
sau intru pe site-urile online de cumpărături, ș� i familiara
coborâre î�n spirală către amânare î�ncepe.
Ca să eviț�i acest lucru, trebuie să te foloseș� ti de pasul
acționează, stabilind astfel clar etapele acț�iunilor viitoare
pentru fiecare element extras din depozitul creierului tău.
Acestea sunt acț�iunile specifice pe care trebuie să le reali-
zezi ca să î�nchei proiectul. Fiecare etapă de acț�iune trebuie
să fie suficient de clară, î�ncât să ș� tii ce trebuie făcut, dar nu
î�ntr-atât de detaliată î�ncât să devină copleș� itoare ș� i, prin
urmare, paralizantă. Există două tipuri de etape ale unei
acț�iuni: acțiune proiect ș� i acțiune viitoare. O acț�iune pro-
iect este un rezultat dezirabil a cărui realizare presupune
mai mult de o singură etapă de acț�iune, î�n timp ce acț�iunea
viitoare este tocmai următorul pas de acț�iune fizică, vizibi-
lă ș� i necesară pentru a duce un proces mai departe.
Iată un indiciu: toate etapele unei acț�iuni î�ncep cu verbe
de acț�iune. O acț�iune proiect obiș� nuită ar putea să î�nceapă
cu un verb de acț�iune ca finalizează, cercetează, clarifică,
rezolvă, înaintează, dezvoltă, abordează sau instalează. O acț�i-
une viitoare tipică ar putea să î�nceapă cu un verb de acț�iune
ca sună, cumpără, citește, curăță, trimite un e-mail, comple-
tează, schițează, examinează sau discută.
Obiectivul este să transformi fiecare articol din lista
depozitului extras din creier î�ntr-un articol acț� iune sau
î�ntr-o secvenț�ă de articole acț�iune. Atunci când te uiț�i la
lista cu lucruri de făcut, nu vrei să trebuiască să te gândeș� ti
158 MUNCEȘTE EFICIENT

la următorul tău pas de acț�iune. Vrei să fii capabil să acț�io-


nezi imediat sau să î�ndeplineș� ti o sarcină.
Să luăm, spre exemplu, un proiect ca „Finalizează pre-
zentarea î�n PowerPoint pentru următoarea î�ntâlnire cu
clientul Jones”. Ai putea să-l transformi î�n următoarea sec-
venț�ă de etape de acț�iune:

• să o sun pe Stacy pentru statisticile actualizate de


vânzări pentru slide-urile PowerPoint;
• să programez o î�ntâlnire cu Gary de la IT, ca să mă
ajute să creez animaț�iile pentru slide-urile de la î�n-
ceputul ș� i de la sfârș� itul prezentării;
• să mă î�ntâlnesc cu Gary ș� i să creăm animaț�iile pen-
tru slide-urile de la î�nceput ș� i de la sfârș� it;
• să actualizez ș� i să reexaminez slide-urile din Power-
Point cu statisticile de vânzări ș� i cu noile slide-uri
de î�nceput ș� i de sfârș� it;
• să fac î�n aș� a fel î�ncât prezentarea să ajungă ș� i pe la
Sue, Paul ș� i Howard pentru comentarii ș� i sugestii;
• să introduc î�n prezentare schimbările recomanda-
te de Sue, Paul ș� i Howard;
• să trimit prezentarea finală la secretariat, ca să
printeze opt copii ș� i să le lege.

Poț�i observa cum am luat un proiect mare ș� i relativ difi-


cil ș� i l-am transformat î�ntr-o serie de activităț�i uș� or de ges-
tionat ș� i de dimensiuni mici, niciuna dintre ele nefiind foarte
intimidantă î�n sine. Aceasta este esenț�a etapei acționează.
Î�ncheie etapa acționează prelucrând până la capăt fie-
care articol din depozitul extras din creierul tău ș� i stabilind
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 159

etapele de acț�iune pentru fiecare. Notează, tastează sau


dictează etapele de acț�iune pe o foaie de hârtie, pe o tablă
de scris sau î�ntr-o aplicaț�ie de computer, la alegere. Dacă
se poate, î�ncearcă să te limitezi la numai trei sau patru
etape următoare de acț�iune pentru fiecare proiect. Este
posibil ca acest pas să-ț�i ia î�ntre 30 de minute ș� i trei ore
sau chiar mai mult, î�n funcț�ie de numărul de articole rezul-
tate î�n urma golirii creierului.
E posibil să-ț�i fi notat o mare parte din lucrurile rezulta-
te î�n urma golirii creierului sub forma etapelor de acț�iune,
mai ales dacă eș� ti ierarhizator sau planificator. Dacă aș� a
stau lucrurile, felicitări! Dacă nu, acest pas s-ar putea să ț�i
se pară greoi ș� i devorator de timp. Rezistă, efortul se va
dovedi profitabil. Prin stabilirea etapelor acț�iunilor viitoa-
re, creezi o listă foarte uș� or de pus î�n practică, specifică ș� i
completă, una care î�ț�i va permite să î�ț�i utilizezi timpul î�n
mod productiv zi de zi, ca să duci la bun sfârș� it activitatea
cea mai importantă.
�n acest moment al procesului de refacere a listei cu
lucruri de făcut, ai probabil o listă mare, dezorganizată ș� i
poate chiar haotică. A venit momentul să o structurezi cum-
va. Eș� ti pregătit pentru al treilea pas: Sortează!
Aceasta este ocazia să-ț�i organizezi ș� i să stabileș� ti care
este prioritatea lucrurilor, astfel î�ncât î�n orice moment să
poț�i realiza rapid ș� i eficient activitatea cu cea mai mare va-
loare, î�n funcț�ie de timp, de resursele disponibile ș� i de ni-
velul tău de energie. Etapa de sortare î�ț�i permite să treci î�n
revistă lucrurile pe care le ai de făcut ș� i să iei imediat o
decizie referitoare la ce vei face î�n clipa următoare, lucru
esenț�ial î�n cultura noastră de tip 24 de ore din 24 ș� i 7 zile
din 7, hiperconectată ș� i suprasaturată cu informaț�ie.
160 MUNCEȘTE EFICIENT

Pentru a finaliza etapa de sortare, reexaminează-ț�i itemii


de acț�iune ș� i gândeș� te-te cum ai putea să-i grupezi. Există
mai multe modalităț�i de a-ț�i grupa itemii de acț�iune:

• după instrumentele sau resursele necesare pentru


a finaliza itemul (telefon, e-mail, computer, o apli-
caț�ie specifică de computer, cum ar fi Excelul);
• după persoană (un coleg, asistentul, soț�ul sau soț�ia);
• după locul î�n care trebuie să te afli pentru a realiza
itemul (la birou, acasă, la sediul clientului, î�n maș� i-
nă sau î�n avion);
• după proiect;
• după data de predare;
• după nivelul de energie necesar pentru executare
(ridicat, mediu sau scăzut);
• după timpul necesar pentru finalizare (cinci minu-
te, cincisprezece minute, o oră).

Există posibilitatea să te trezeș� ti că foloseș� ti două sau


mai multe metode de sortare, î�n funcț�ie de felul î�n care lu-
crezi, tipurile de sarcini cu care ai de a face de obicei ș� i
tehnicile de sortare care ț�i se par mai atractive. Î�ț�i reco-
mand totuș� i să incluzi cel puț�in un set de articole de acț�iu-
ne sortate î�n funcț�ie de timpul necesar, mai ales o listă de
articole care pot fi realizate î�n 15 minute sau mai puț�in. Ar
fi grozav să ai o astfel de listă la tine ca modalitate de a
transforma momentele acelea neprevăzute de timp liber –
când aș� tepț�i la dentist, la coadă pentru permisul auto – î�n
microsegmente productive de muncă. Lista aceasta este
grozavă ș� i ca soluț�ie pentru clipele î�n care ai impulsul de a
amâna. Poț�i să termini rapid o activitate, lucru care î�ț�i dă
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 161

un mic puseu de energie, ajutându-te să faci trecerea spre


munca la un proiect mai dificil sau mai complex.
Î�n timp, categoriile î�n care î�ț�i î�mparț�i itemii de acț�iune
au ș� anse mari să varieze, pe măsură ce nevoile, interesele
ș� i metodele tale de lucru evoluează. Î�n prezent, lista mea
cu lucruri de făcut este î�mpărț�ită î�n următoarele categorii:
telefoane, computer, e-mail, avion, agende, listă cu proiecte,
comisioane, cincisprezece minute, obiective ș� i acasă.
Există î�ncă două categorii suplimentare pe care le uti-
lizez ș� i pe care le recomand ș� i altora: în așteptare ș� i într-o
bună zi.
Categoria în așteptare cuprinde articole pentru care
aș� tept ceva de la cineva. Păstrarea unei liste cu aceste arti-
cole mă ajută să am o evidenț�ă a tuturor lucrurilor asupra
cărora nu am neapărat controlul, fără să î�ncerc să mi le
amintesc, lucru la care mintea noastră se descurcă catas-
trofal, dacă-ț�i aminteș� ti.
Categoria într-o bună zi cuprinde articolele pe care
vreau să le fac î�ntr-o bună zi. Lista mea actuală cuprinde
excursii pe care vreau să le fac, cărț�i pe care vreau să le ci-
tesc ș� i obiecte speciale pe care vreau să le cumpăr la mo-
mentul potrivit – spre exemplu, un uscător de păr foarte
scump pe care am pus ochii (pentru părul meu, un uscător
de păr deosebit este foarte important). Lista mea cu lu-
cruri pentru o bună zi este amuzantă ș� i mă inspiră; păstra-
rea ei î�mi eliberează mintea ș� i î�mi dă voie să am visuri
mari.
Te î�ncurajez să păstrezi o listă cu obiectivele ș� i proiecte-
le tale READY î�n acelaș� i loc î�n care păstrezi ș� i etapele de ac-
ț�iune. Păstrarea lor laolaltă î�ț�i permite să vezi limpede atât
imaginea de ansamblu a lucrurilor care trebuie realizate,
162 MUNCEȘTE EFICIENT

cât ș� i etapele distincte de acț�iune necesare pentru atingerea


obiectivelor.
Ultimul pas – cel cu numărul patru – se numeș� te păs-
trează, adică o prescurtare a propoziț�iei: Păstrează doar o
singură listă. Pasul î�ncepe atunci când te-ai hotărât care
este tipul de recipient sau de aplicaț�ie pe care vrei să î�l uti-
lizezi pentru lista ta de SARCINI. Este foarte important să
ai o singură listă. Obiectivul este să poț�i cuprinde cu vede-
rea complet ș� i pe deplin toate lucrurile pe care trebuie să
le faci, astfel î�ncât să poț�i lua deciziile potrivite cu privire la
următoarea activitate pe care o vei termina. Păstrarea mai
multor liste pune piedici î�n calea acestui obiectiv, creează
un haos inutil, stres ș� i î�ț�i iroseș� te timpul.

CREEAZĂ O LISTĂ DE SARCINI CROITĂ DUPĂ


STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE
Atunci când m-am î�ntâlnit prima dată cu Ben, noul meu
client, la el la birou, numărul listelor de sarcini pe care le
păstra m-a impresionat, pur ș� i simplu. Carneț�elele erau sti-
vuite î�n raftul de cărț�i din spatele biroului, agendele erau
aranjate î�n stive î�nalte pe jos, suprafaț�a biroului era acope-
rită cu sumedenie de bileț�ele, iar monitorul era î�ncadrat de
altele.
— Ai o veritabilă colecț�ie de liste, m-am aventurat eu.
— Ș� i nici nu ș� tii tot, a recunoscut Ben, părând un pic
stânjenit. Am patru carneț�ele cu liste de lucruri de făcut pe
scaunul din faț�ă al maș� inii ș� i alte două î�n servietă. A, ș� i iată-mi
portofelul!
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 163

L-a scos din buzunarul de la spate ca să văd grămada


de bileț�ele care se revărsau. Ben exploda realmente de atâ-
tea liste cu lucruri de făcut!
Bineî�nț�eles, atunci când ai mai multe liste, ț�i-ai anulat
de fapt scopul iniț�ial al creării lor. De fiecare dată când Ben
se uita î�ntr-un carneț�el sau pe un bileț�el, ș� tia că pierde din
informaț�ii. Când avea timp să lucreze efectiv, pierdea mi-
nute preț�ioase alergând după lucrurile pe care trebuia să
le facă î�n continuare, răsfoind nebuneș� te prin carneț�elele
cu notiț�e. Ben avea disperată nevoie de o listă principală
de SARCINI.
Deci ce formă ar trebui să ia lista ta? Depinde de tine
ș� i de stilul tău de productivitate. Adaptarea listei tale de
SARCINI astfel î�ncât să corespundă stilului tău de pro-
ductivitate este un proces unic pe care pionierii manage-
mentului productivităț�ii ca David Allen nu l-au abordat ș� i
unul pe care eu ș� i clienț�ii mei am descoperit că este deo-
sebit de eficace.
Aaron Levie, director general la Box, foloseș� te o singu-
ră coală de hârtie, spunând că este obligat să dea dovadă
de această simplitate extremă, fiindcă suferă de un uș� or
deficit de atenț�ie: „Eu sufăr puț�in de ADA*, aș� a că am o coa-
lă de hârtie căreia î�i zic 50 de Lucruri. Este o listă cu toate
iniț�iativele, misiunile ș� i proiectele importante din compa-
nie. Î�n fiecare zi sau la fiecare două zile, o parcurg ș� i mă
asigur că fiecare dintre lucrurile respective este pe drumul
cel bun. Aș� a că acum este doar o bucată de hârtie… Viaț�a
mea e digitală î�n proporț�ie de 99%, dar aceasta este moda-
litatea mea low tech de a-mi menț�ine concentrarea”1.

* Abreviere de la attention deficit disorder. (n.ed.)


164 MUNCEȘTE EFICIENT

Jan, vicepreș� edintele de la resurse umane al unei echi-


pe din franciza NBA, are o preferinț�ă primară de vizualiza-
tor. Pe peretele din dreapta uș� ii sale de la birou este montat
un whiteboard de 1.80 pe 1.80 m, care funcț�ionează ca lis-
ta sa principală de SARCINI. Toate lucrurile pe care le are
de făcut sunt organizate î�n funcț�ie de proiect ș� i codificate
pe culori. Î�ntr-un chenar negru, spre colț�ul din dreapta, a
enumerat toate proiectele cu roș� u (una dintre culorile
echipei sale). Când stă la birou, î�ș�i poate vedea lista ș� i poate
să ia repede o decizie cu privire la ce să facă î�n continuare.
Editorul meu liber-profesionist, Karl, are o preferinț�ă
primară de ierarhizator. El foloseș� te un carneț�el simplu li-
niat pentru lista sa de activităț�i. Scriitor de fel, lui Karl î�i
place să scrie de mână lucrurile pe care le are de făcut, î�n
loc să apeleze la tehnologie. Aceste lucruri sunt organizate
după dată, fiecare î�nsărcinare ocupând un singur rând î�n
carneț�el. Î�ș�i ia carneț�elul cu el î�n ș� edinț�e ș� i la î�ntâlniri ș� i î�l
consultă de câteva ori pe zi ca să se asigure că nu a uitat
nicio sarcină urgentă.
Lista mea de activităț�i este un carneț�el liniat pe care î�l
iau cu mine peste tot. Da, am rămas de ș� coală veche, utili-
zez hârtie î�n locul unei aplicaț�ii digitale. „Ce se î�ntâmplă
dacă-l pierzi?”, mă î�ntreabă oamenii de multe ori. „Fac un
atac de panică, î�n mod normal. Dar sper că oricine î�mi gă-
seș� te lista o să-mi termine ș� i toate treburile!”
Mai jos sunt enumerate câteva sugestii suplimentare
cu privire la instrumentele de gestionare ș� i realizare a ac-
tivităț�ilor î�n funcț�ie de stilul de productivitate. Scanează
tabelul, sigur vei găsi câteva idei cu care vei rezona î�n timp
ce lucrezi la lista ta principală de SARCINI.
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 165

MUNCEȘTE EFICIENT:
INSTRUMENTE DE GESTIONARE ȘI REALIZARE A SARCINI-
LOR ÎN FUNCȚIE DE STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Instrumente pe care să le încerci:
• hârtie liniată sau dictando;
• iDoneThis, o aplicație care îți va trimite un e-mail cu un
memento, să te întrebe ce ai realizat;
• IFTTT (If This Then That – dacă asta, atunci cealaltă), o
aplicație care îți permite să definești felul în care se mișcă
informația între aplicații. Poate să automatizeze activități-
le, combinând acțiunea unei aplicații cu acțiunea alteia;
• Zippy, o aplicație pentru iPhone care îți oferă feedback
pentru felul în care îți gestionezi lista cu sarcini;
• PhraseExpress, un instrument gratuit de lungire automată
a textului care să te ajute să economisești tastatul și tim-
pul. Funcționează prin monitorizarea cuvintelor pe care le
tastezi: când tastezi un cuvânt sau o sintagmă predetermi-
nată, activează o regulă care înlătură versiunea ta scurtă și
o înlocuiește cu aceea mai lungă;
• Summly, o aplicație pentru o răsfoire mai rapidă a știrilor;
• Bump ‫ –ؘ‬utilizează-l pentru a transmite informații de con-
tact și fotografii, lipind pur și simplu un telefon de altul.
Funcționează pentru Android și iPhone. Asta da eficiență!
• Boxer, o aplicație de e-mail care te ajută să-ți gestionezi
inbox-ul, utilizând instrumente de triere care te ajută să
răspunzi, să-ți organizezi și să-ți stabilești prioritățile
e-mailurilor. Poți să dai „like” mesajelor care vin, să trimiți
un reply cu răspunsuri automate sau să adaugi e-mailurile
166 MUNCEȘTE EFICIENT

la lista cu lucruri de făcut. De asemenea este reunit cu


Dropbox-ul pentru partajare de fișiere și se sincronizează
cu LinkedIn și cu Facebook, ca să creeze carduri de pro-
fil pentru contactele tale. Funcționează cu Exchange,
Gmail și Google Apps, Yahoo Mail, iCloud, AOL și Outlook/
Hotmail.

Dacă ești planificator


Instrumente pe care să le încerci:
• agendele;
• Printable Paper, o aplicație online care îți permite să des-
carci gratuit 1.231 de stiluri și tipuri de hârtie, inclusiv
hârtie milimetrică și o gamă largă de hârtii liniate;
• D*I*Y Planner, o aplicație online care îți permite să-ți cre-
ezi propriul sistem personalizat de planificator pe hârtie,
utilizând șabloanele, coperțile și documentele lor;
• Task Managerul Outlook;
• Calendare;
• Wunderlist, o aplicație care îți permite să alcătuiești nenu-
mărate liste de sarcini;
• Feedly, o aplicație de unire a știrilor pentru browsere și
pentru dispozitive mobile care funcționează pe iOS și An-
droid. Este disponibilă și ca aplicație în cloud. Creează un
loc anume în care să se găsească toate lucrurile pe care
vrei să le citești;
• Cue, o aplicație de asistent personal care adună la un loc
informația din e-mail, din contacte și din calendare într-o
singură imagine;
• Doit.im, o aplicație gratuită pentru toate platformele (Win-
dows, Mac, iPhone și iPad), care îți permite să stabilești
proiecte, viitoare acțiuni, etichete, date de predare și
note, sincronizându-le pe toate cu ajutorul serverului
Doit.im;
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 167

• Rapportive, un instrument Gmail care îți arată totul des-


pre contactele pe care le ai în inbox. Adună la un loc ce știi
tu, ce știe organizația ta și ce știe Webul;
• Pocket, o aplicație online care-ți permite să compari și să
organizezi articole, videoclipuri și orice alte lucruri pe care
le găsești pe Web. Le salvezi în Pocket de pe computer și
le poți vedea pe orice dispozitiv fără o conexiune la inter-
net. Este integrată în peste trei sute de aplicații, așa că
materialele pe care le ai de citit îți sunt întotdeauna la
îndemână.

Dacă ești organizator


Instrumente pe care să le încerci:
• notițe digitale;
• notițe auto-adezive;
• Any.do, o aplicație pentru liste cu lucruri de făcut cu un
design atractiv și cu o abordare inovatoare în gestionarea
vieții cotidiene;
• Moleskine, un magazin online în care toate agendele lor
de lux îți stau la dispoziție. Există și o aplicație pentru
iPadul tău pe care o poți descărca;
• Ommwriter, un editor de text pentru întregul ecran atât
pentru Windows, cât și pentru Mac, care introduce ima-
gini de fundal relaxante și o muzică liniștită sau una ambi-
entală, care nu te ajută doar să rămâi concentrat pe ceea
ce scrii, ci și să te simți relaxat și productiv;
• Evernote Hello, o aplicație pentru un sistem de gestionare
a contactelor care îți permite să creezi profiluri detaliate
pentru fiecare contact, să scanezi informația de pe cărțile
de vizită și să extragi informația relevantă din e-mailuri; și,
bineînțeles, Evernote care să te ajute să-ți zgâlțâi puțin
memoria atunci când revezi pe cineva;
168 MUNCEȘTE EFICIENT

• Sunrise, o aplicație care te asigură că nu mai pierzi niciun


eveniment social. Poți să reacționezi la evenimentele de
pe Facebook și chiar să le urezi prietenilor la mulți ani,
toate acestea din aplicație;
• Pling, o mesagerie vocală push-to-talk*, de ajutor pentru
echipele și persoanele care vor să comunice repede și na-
tural. Trimite mesaje unor persoane sau grupuri cu viteza
și concizia unui mesaj text, dar cu personalitatea și ușurin-
ța unei voci umane;
• Yammer, o rețea privată de socializare care îi ajută pe an-
gajați să colaboreze între departamente, locuri și aplicații
pentru afaceri. Gândește-te la asta ca la Facebook-ul per-
sonal al companiei tale;
• Carrot, o aplicație cu zvâc și cu „gamification”**pentru lis-
te cu lucruri de făcut. Câștigi puncte pentru terminarea
unor activități și ești lăudat sau apostrofat în funcție de
cât de multe activități duci la bun sfârșit. Fii pregătit să
râzi, dar și să rămâi cu gura căscată!

Dacă ești vizualizator


Instrumente pe care să le încerci:
• Agende cu pagini neliniate;
• Whiteboard-uri;

* Push to Talk este o comunicație radio profesională prin intermediul telefonului mo-
bil; această soluție transformă telefonul mobil într-un dispozitiv de tip walkie-talkie. Co-
municarea este instantanee, deoarece nu e nevoie de formarea unui număr de apel,
iar conversația poate fi între două sau un grup de persoane. Are avantajul că, folosind
acoperirea rețelei globale de telefonie mobile GSM și utilizând canalul de date oferit de
aceasta, se pot iniția convorbiri de oriunde din lume. Acest serviciu are nevoie de conec-
tivitate mobilă de date. (n.ed.)
** Gamification se referă la folosirea de elemente specifice jocurilor în website-uri și
aplicații diverse, care nu au legătură cu domeniul, pentru a îmbunătăți experiența uti-
lizatorului cu serviciile și produsele firmei, făcând-o mai interesantă, mai plăcută și mai
interactivă. Tehnicile de gamification se bazează pe afinitatea naturală a utilizatorilor
pentru socializare, învățare, competiție, autodepășire, exprimare și status, și inclus re-
compense atrăgătoare pentru acțiunile realizate. (n.ed.)
ELIBEREAZĂ-ȚI CREIERUL 169

• Reminders, tentativa Apple în lumea aplicațiilor din dome-


niul gestionării activității. Este o listă de activități care poate
fi sincronizată în mai multe dispozitive iOS, chiar dacă pro-
cesul nu este intuitiv. Cu toate acestea, declanșatorii de no-
tificări activați de loc sunt cei care fac ca această aplicație să
fie unică și eficientă. După ce introduci o activitate, stabi-
lești o dată la care să-ți reamintească sau stabilești un de-
clanșator de loc. Gata cu zilele când treceai cu mașina prin
fața magazinului alimentar și trebuia să cumperi lapte, dar
uitai să oprești. Reminders nu va mai permite acest lucru;
• View Your Mind, un instrument de cartografiere mentală
atât pentru PC-uri, cât și pentru Mac-uri, care îți permite
să generezi și să manipulezi hărți grafice și în culori;
• Personal Brain, un instrument dinamic și foarte intuitiv de
cartografiere mentală, atât pentru PC-uri, cât și pentru
Mac-uri. Îți permite să conectezi idei, fișiere și pagini Web
așa cum vrei. Este ierarhic și asociativ, animat, nonlinear și
măsurabil la infinit;
• SwiftKey Note, cea mai rapidă modalitate de a lua note pe
un iPhone sau iPad. Utilizând tehnologia de predicție, face
tastatura să progreseze învățând cum scrii pentru a-ți fur-
niza o autocorectare mai bună și pentru predicții inteli-
gente ale următorului cuvânt.

Atât timp cât există un singur loc din care afli care sunt
toate lucrurile pe care le ai de făcut, nu contează ce formă
va avea lista ta. Soluț�ia este simplă: fă-ț�i lista să funcț�ione-
ze pentru tine, nu pentru altcineva. Dacă instrumentele de
productivitate pe care le î�ncerci nu par să funcț�ioneze bine,
experimentează cu alt set. Cu timpul, vei găsi un sistem
care face ca urmărirea tuturor activităț�ilor tale să fie nu
doar uș� oară, ci ș� i amuzantă.
8
Fă mai mult:
finalizează-ți cu ușurință
sarcinile și proiectele

ȚI-AI REGÂNDIT LISTA CU LUCRURI DE FĂCUT, AI ALES


ș� i introdus cel mai bun instrument pentru alcătuirea de lis-
te, iar acum ai o singură listă principală de SARCINI. A venit
momentul să tragi, adică să-ț�i î�ndeplineș� ti sarcinile. Este
etapa ultimă ș� i crucială a sistemului READY, țintește, trage!
Există doi paș� i simpli pentru a duce activităț�ile ș� i pro-
iectele la bun sfârș� it mai uș� or ș� i mai repede. Stabileș� te ce
ai de făcut î�n continuare, apoi termină-ț�i î�n mod eficient
treaba. Da, este simplu, dar, ca î�ntotdeauna, există modali-
tăț�i mai eficace ș� i mai puț�in eficace de a executa aceș� ti paș� i
ș� i de a-i personaliza, astfel î�ncât să se potrivească cu stilul
tău de productivitate.
Î� ț�i recomand să stabileș� ti ce trebuie făcut î�n conti-
nuare, având î�n vedere trei variabile: timpul, resursele ș� i
instrumentele disponibile ș� i nivelul energiei tale. Spre
exemplu, să presupunem că ai 15 minute î�nainte să î�nceapă
următoarea conferinț�ă telefonică, stai la birou î�n faț�a
172 MUNCEȘTE EFICIENT

computerului, este ora 3.00 după-amiaza î�ntr-o zi din cur-


sul săptămânii, ceea ce î�nseamnă că nivelul energiei tale
î�ncepe să scadă. Având î�n vedere aceste trei variabile, care
este activitatea sau proiectul la care ar trebui să lucrezi î�n
continuare?
Î�n primul rând, să luăm î�n considerare timpul de care
dispui – 15 minute – ș� i principala resursă sau instrument
de care dispui î�n momentul acesta: computerul.
Răspunsul standard pe care î�l primesc adeseori de la
clienț�ii mei atunci când se confruntă cu acest scenariu este
că î�ș�i verifică e-mailul. Chiar ș� i aș� a, eu te î�ncurajez să eviț�i
atracț�ia magnetică a e-mailului, cu excepția cazului în care
răspunsurile la e-mail chiar se î�ntâmplă să fie cea mai im-
portantă ș� i mai bună utilizare a timpului tău î�n momentul
respectiv. Î�n loc să porneș� ti automat spre e-mail, aruncă un
ochi pe lista ta de sarcini ș� i vezi care este activitatea la care
poț�i să lucrezi, care te va aduce cu un pas mai aproape de
obiectivele tale READY, folosindu-te de computer 15 minute.
Este posibil să-ț�i fi î�mpărț�it lista de SARCINI î�n funcț�ie
de timp ș� i/sau instrument, caz î�n care identificarea unei
sarcini potrivite ar putea să dureze doar câteva secunde.
Dacă nu te-ai hotărât să-ț�i grupezi lista astfel, s-ar putea să
dureze cam un minut.
Să presupunem că pe lista ta găseș� ti următoarele pa-
tru activităț�i care ar putea fi duse la bun sfârș� it, folosind
computerul î�n acest interval de timp:

• scanează un document de la colegul tău Tad î�n


care sunt descrise problemele cu un client impor-
tant ș� i trimite un răspuns î�n care să recomanzi pa-
ș� ii de remediere a conflictului;
FĂ MAI MULT: 173

• compară meniurile de catering ale celor trei resta-


urante pe care le ai î�n vedere pentru î�ntâlnirea din
oraș� de luna viitoare ș� i trimite-i un e-mail asisten-
tului ș� i spune-i pe care î�l preferi;
• citeș� te ș� i corectează greș� elile din slide-urile prezen-
tării pe care o vei face peste ș� ase zile la o conferinț�ă
a asociaț�iei din domeniu;
• reexaminează situaț�iile legate de profit ș� i pierderi
din departamentul tău î�n vederea ș� edinț�ei de eva-
luare trimestrială de săptămâna viitoare cu vice-
preș� edintele diviziei tale.
Acum, analizează variabila finală – nivelul tău scăzut de
energie. Având î�n faț�a ochilor cele patru sarcini, care ar fi
cea pe care ai putea să o realizezi cel mai bine cu un nivel
minim de energie?
Prima sarcină – instruirea lui Tad despre cum să se ocupe
de o problemă potenț�ial spinoasă referitoare la un client
important – s-ar putea să necesite o doză de gândire subti-
lă, poate chiar creativă. Dacă nu este vorba de o urgenț�ă
care nu suferă amânare, cel mai indicat lucru ar fi să amâni
această activitate pentru dimineaț�a, când ai mintea limpede.
Cea de-a treia ș� i cea de-a patra sarcină sunt orientate
spre detaliu ș� i, î�n ambele cazuri, omiterea unuia singur s-ar
dovedi foarte jenantă. (Imaginează-ț�i că î�n slide-ul cu titlul
prezentării ai vedea scris BINE AȚI VENIT LA CONFERINȚA
ASOCIAȚIEI sau că situaț�ia pe care o faci referitor la profit
ș� i pierderi ar conț�ine o pierdere substanț�ială pentru care
nu poț�i să-i oferi o explicaț�ie ș� efului.) Din moment ce mai
ai câteva zile î�n care te poț�i ocupa de aceste două sarcini,
lasă-le pentru atunci când nivelul tău de energie este mai
ridicat ș� i poate î�i ceri unui coleg să-ț�i verifice munca.
174 MUNCEȘTE EFICIENT

Rămâne sarcina importantă, dar destul de banală, de a


alege un restaurant bun pentru î�ntâlnirea de luna viitoare.
Treci la treabă, după care taie itemul respectiv din listă.
Luând î�n calcul toate aceste trei variabile atunci când
stabileș� ti ce să faci mai departe, vei putea să te foloseș� ti de
toate minutele din zi, să-ț�i valorifici energia ș� i să duci la
bun sfârș� it sarcina mai valoroasă ș� i mai importantă.
Acum, pasul doi: finalizează activitatea î�n mod efici-
ent. Există două seturi de practici optime pe care le poț�i
utiliza ș� i care te vor ajuta să-ț�i măreș� ti eficienț�a, indiferent
de stilul de productivitate pe care î�l preferi. Eu le numesc
cele mai bune practici de executare a sarcinii ș� i cele mai
bune practici de gestionare a proiectului. Ele sunt sublinia-
te î�n cele două tabele care urmează.

MUNCEȘTE EFICIENT:
PUNCTE FORTE ȘI TACTICI PENTRU EXECUTAREA
SARCINILOR DUPĂ STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Punctele tale forte sunt:
• capacitatea de a finaliza adecvat un volum mare de muncă;
• ierarhizarea foarte eficientă a sarcinilor.
Așadar încearcă aceste tactici:
• Evaluează-ți propriile succese pornind de la calitatea mun-
cii comparată cu cantitatea de muncă. Ce s-ar putea să
trebuiască să modifici ca să-ți poți acorda un calificativ
foarte bun la ambele?
• Dozează sau grupează activitățile similare pentru a-ți spori
și mai mult rezultatele și eficiența.
FĂ MAI MULT: 175

Dacă ești planificator


Punctele tale forte sunt:
• talentul de a păstra liste detaliate și exacte;
• capacitatea de a-ți finaliza frecvent munca înainte de
termenul-limită.
Așadar încearcă aceste tactici:
• Utilizează efectiv sistemele care-ți aduc aminte, disponibile
în instrumentele și aplicațiile tale, pentru a rămâne concen-
trat pe cele mai urgente și importante activități din listă;
• Stabilește în avans cât de mult timp și cât de mult efort ești
dispus să depui pentru o sarcină, apoi respectă bugetul
alocat.

Dacă ești organizator


Punctele tale forte sunt:
• capacitatea de a alcătui și utiliza liste vizuale, chinestezice;
• puternicul sentiment intuitiv care îți spune care sunt acti-
vitățile ce trebuie terminate în orice moment dat.
Așadar încearcă aceste tactici:
• Îmbunătățește-ți concentrarea și intră în ritmul tău, ascul-
tând muzică fără versuri;
• Ferește-te de întreruperile provocate de colegii care trec
pe la tine, de e-mailuri și de telefoane care-ți bruiază șirul
gândurilor.

Dacă ești vizualizator


Punctele tale forte sunt:
• capacitatea de a te ocupa efectiv de mai multe activități în
același timp;
• talentul de a executa eficient sarcinile.
176 MUNCEȘTE EFICIENT

Așadar încearcă aceste tactici:


• Fă-o pur și simplu! Începe prin a-ți îndeplini sarcinile rapi-
de care necesită mai mult viteză decât perfecțiune, ca să
te asiguri că eviți gaura neagră a amânării;
• Concentrează-te pe activitatea curentă, eliminând din spa-
țiul de lucru toate lucrurile care-ți distrag atenția.

MUNCEȘTE EFICIENT:
PUNCTE FORTE, TACTICI ȘI INSTRUMENTE PENTRU GESTI-
ONAREA PROIECTELOR DUPĂ STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator

Punctele tale forte sunt:


• focalizarea pe realizarea obiectivului proiectului;
• talentul pentru analiza logică și analitică a obiectivului
proiectului;
• experiența în luarea de decizii rapide și exacte.
Așadar încearcă aceste tactici:
• Nu uita să iei în considerare nevoile emoționale ale mem-
brilor echipei de proiect și felul în care acestea ar putea să
afecteze proiectul;
• Investește timp în crearea unor relații care vor susține atât
adoptarea și execuția proiectului, cât și relațiile cu clienții
și comunitatea;
• Învață să apreciezi sentimentele și adoptă o atitudine mai
relaxată în ceea ce privește „dovada”, când e vorba de fap-
te controversate.
FĂ MAI MULT: 177

Și încearcă aceste instrumente:


• Todoist este un instrument online gratuit pentru gestiona-
rea lucrurilor pe care le ai de făcut și a proiectelor, ideal
pentru administrarea proiectelor personale. Îți va fi ușor să-
ți împarți activitățile în proiecte și subproiecte, să gestionezi
sarcinile din cadrul proiectului cu liste adiacente și să fixezi
termene de execuție tuturor lucrurilor. Ca un beneficiu su-
plimentar, intră în alcătuirea Gmailului pentru o mișcare ne-
întreruptă între inbox și inbox-ul pentru administrarea de
proiecte;
• Basecamp este un instrument online de gestionare a pro-
iectelor. Este simplu, ușor de utilizat, intră în alcătuirea
e-mailului și este disponibil pentru iPhone, iPad și Android.
Urmărești activitățile din cadrul proiectelor, încarci fișiere
pentru proiecte și poți vedea calendare și planificări, toate
acestea cu doar câteva clicuri.

Dacă ești planificator

Punctele tale forte sunt:


• capacitatea de a elabora planuri detaliate și secvențiale
pentru proiecte;
• aptitudinile de consultare și respectare a legilor, politicilor,
reglementărilor și standardelor de calitate și de siguranță,
atunci când planifici proiecte;
• axarea intensă pe realizarea proiectului și obținerea unui
rezultat.
Așadar încearcă aceste tactici:
• Gândește-te la felul în care proiectul susține viziunea stra-
tegică; concentrează-te pe imaginea de ansamblu, pe argu-
mentarea centrată pe de ce și pe contextul organizațional
de ansamblu;
• Învață să apreciezi spontaneitatea și adoptă o atitudine mai
relaxată în ceea ce privește fermitatea formei și structurii;
178 MUNCEȘTE EFICIENT

• Gândește-te la intervalul de timp de care s-ar putea să aibă


nevoie restul echipei de proiect pentru a-și termina sarcinile.
Și încearcă aceste instrumente:
• Tom’s Planner este un instrument online gratuit și intuitiv
pentru grafice Gantt, care funcționează bine și pe post de
instrument de gestionare a proiectelor. Este ușor de folosit
și îți poți corecta graficele din mers;
• OpenProj este o alternativă desktop gratuită la Microsoft
Project. Este ideal pentru fișierele desktop de gestionare a
proiectelor și deschide chiar și fișiere curente care au fost
create inițial cu Microsoft Project. Are un motor robust de
programare, grafice Gantt, diagrame de rețea (grafice PERT),
grafice WBS și RBS, capacitate de determinare a costurilor
valorii dobândite și multe altele.

Dacă ești organizator


Punctele tale forte sunt:
• capacitatea de a conduce o echipă;
• talentul de a crea parteneriate;
• cunoașterea intuitivă a etapei următoare dintr-un proiect.
Așadar încearcă aceste tactici:
• Ai grijă să nu treci fără să vrei cu vederea peste cifre și
date, aspectele financiare și cantitative sau peste condiții-
le tehnice sau analiza de fezabilitate, care s-ar putea dove-
di esențiale pentru succesul proiectului;
• Evită optimismul exagerat în privința timpului efectiv ne-
cesar pentru finalizarea sarcinilor; ai grijă să aloci intervale
de timp realiste;
• Evită comunicarea excesivă în timpul proiectului, pentru
că ar putea să încetinească execuția acestuia.
FĂ MAI MULT: 179

Și încearcă aceste instrumente:


• Collabtive este o aplicație online gratuită care le permite
echipelor să colaboreze în proiecte; să gestioneze activi-
tăți, termene intermediare importante și fișiere; și să-și
trimită reciproc mesaje instant. Primești notificări referi-
toare la proiecte pe e-mail și îți sincronizezi calendarul cu
ceilalți via iCal task export;
• Asana este un instrument trei în unu: se ocupă de gestio-
narea proiectelor, de gestionarea activităților și de colabo-
rare. Conversațiile, activitățile și fișierele sunt toate într-un
singur loc, garantându-ți că nu o să mai pierzi niciodată
nimic. Conversațiile și sarcinile sunt grupate laolaltă, așa
că nu te vei mai împotmoli în e-mailuri.

Dacă ești vizualizator


Punctele tale forte sunt:
• capacitatea de a gândi strategic;
• capacitatea de crea idei creative și inovatoare de proiecte;
• capacitatea de a observa și de a conecta aspecte disparate
ale proiectului într-un tot unitar.
Așadar încearcă aceste tactici:
• Ai grijă ca planurile tale de proiect să fie specifice și clare;
planurile prea flexibile pot să pună membrii echipei în po-
ziții stresante, nerealiste sau imposibil de gestionat;
• Gândește-te să te concentrezi pe câte un singur aspect al
proiectului, pe rând;
• Conștientizează-ți tendința de a evita activitățile care nu ți
se par interesante și nici atractive; combate-o presărând
activități plictisitoare printre cele mai interesante.
Și încearcă aceste instrumente:
• Things este un instrument de gestionare a proiectelor și a
lucrurilor de făcut pentru Mac OS X și iOS. Interfața este
simplă, curată și se poate naviga ușor. Este bine integrată în
180 MUNCEȘTE EFICIENT

aplicațiile fundamentale ale Mac-ului, de genul iCal-ului.


Activitățile sunt ușor de mutat, de organizat în proiecte și de
conectat la un calendar. Și toate acestea se sincronizează cu
iPhone-ul tău;
• LiquidPlanner este o aplicație online de administrare a
proiectelor. Este flexibilă, permițându-ți să te ocupi de ad-
ministrarea activităților, de programarea proiectelor și de
colaborarea echipei într-un singur tot. Există o căsuță de
intrări comună care se ocupă de solicitările curente din
proiect, intră în alcătuirea calendarului și a aplicațiilor de
e-mail și integrează documentele și comentariile astfel în-
cât să poată fi recuperate rapid și cu ușurință.

Pentru un ghid de referinț�ă rapid ș� i pe care î�l poț�i des-


cărca al strategiilor de gestionare a proiectelor ș� i a lucruri-
lor pe care le ai de făcut, intră te rog pe www.carsontate.com.

ADOPTĂ UN RITM PROPRIU CA SĂ AI SUCCES


PE TERMEN LUNG
Emily este unul dintre clienț�ii pe care i-am î�ntâlnit î�n capi-
tolul 2. Stilul ei de productivitate este de vizualizator; când
am î�nceput să lucrez cu ea, muncea de luni î�ntregi î�ntre 80
ș� i 90 de ore pe săptămână. Era extenuată ș� i calitatea mun-
cii pornise pe o pantă descendentă. Managerul său î�i spu-
sese de curând că nu reacț�ionează, că este prea î�mpotmolită
î�n mărunț�iș� urile zilnice ș� i că nu reuș� eș� te să comunice efici-
ent cu propria echipă.
Cum să fie adevărate lucrurile astea? Emily muncea atât
de mult!
Ș� i tocmai asta era problema. Emily era mental stoarsă
de puteri, dormea insuficient ș� i î�ncerca să-ș� i depăș� ească
extenuarea fizică ș� i mentală lucrând din ce î�n ce mai mult.
FĂ MAI MULT: 181

Era evident că asta nu funcț�ionează. Trebuia să î�nveț�e cum


să-ș� i creeze un ritm ca să aibă succes pe termen lung.
Am î�nvăț�at despre formarea unui ritm de la antrenorul
meu de alergări pe teren variat, Jim Phemister. Antrenorul
Phemister era un om î�nț�elept, atent ș� i blând, care avusese
o carieră juridică foarte dinamică, fiind procuror î�nainte să
se mute î�n Lexington, Virginia, ca să le preda viitorilor juriș� ti
de la Washington and Lee University School of Law.
�n timpul celor patru ani, antrenorul ne-a predat nume-
roase lecț�ii de viaț�ă deghizate î�n recomandări referitoare
la alergări ș� i la concursuri. Spre exemplu, ne antrenam î�n
Blue Ridge Mountains, aș� a că alergam mereu pe dealuri.
Antrenorul m-a î�nvăț�at ca, atunci când urc un deal î�n aler-
gare, să privesc î�ntotdeauna doar cu doi sau trei paș� i î�n
faț�ă ș� i să nu mă uit spre vârful dealului. Iată lecț�ia de viaț�ă:
când situaț�ia î�ncepe să se complice, rămâi î�n prezent, fă
următorul pas care î�ț�i apare î�n faț�ă ș� i nu te concentra prea
mult pe obiectivul final, pentru că asta nu va face decât să
te determine să alergi mai mult ș� i mai repede.
Una dintre î�nț�elegerile noastre a fost să facem o ultimă
alergare, î�n ziua nunț�ii, cu antrenorul ș� i colegii de echipă.
Î�n ziua mea cea mare, m-am trezit un pic mahmură din ca-
uza minunatei petreceri la care participasem cu o seară
î�nainte, dar mi-am pus echipamentul, mi-am luat pantofii
ș� i m-am î�ntâlnit cu domnul antrenor ș� i cu prietenele mele
Kim, Josephine ș� i Natalie, ca să mai alergăm o dată î�mpre-
ună. Eram ultima care-ș� i punea pirostriile din grupul nos-
tru de patru. Î�n timp ce alergam pe străzile oraș� ului natal,
Columbia, î�n Carolina de Sud, domnul antrenor mi-a spus
ce le spusese ș� i lui Kim, Josephine ș� i lui Natalie î�nainte:
„Căsătoria este un maraton, nu un sprint. Trebuie să-ț�i
182 MUNCEȘTE EFICIENT

impui un ritm dacă vrei să ajungi la finalul cursei. Dacă


tragi tare la î�nceput, s-ar putea să nu mai ai rezerve ca să
reziș� ti la ascensiunea î�ndelungată de la jumătatea cursei”.
Ani de zile am auzit sfatul acesta ca un ecou î�n mintea
mea. L-am luat ca pe o metaforă atât pentru căsnicia ș� i via-
ț�a mea personală, cât ș� i pentru cariera mea profesională.
Atunci când munca este dificilă, când solicitările venite din
partea clienț�ilor par nerezonabile, când programul de că-
lătorie î�mi scapă de sub control, când un coleg sună spu-
nând că este bolnav sau că s-a defectat un computer, î�mi
amintesc de î�nț�elepciunea antrenorului Phemister: „Carie-
ra mea este un maraton. Trebuie să-mi controlez ritmul, să
beau apă când mi-e sete ș� i să-mi refac forț�ele, hrănindu-mă
ș� i odihnindu-mă”. Cumva, lucrul acesta mă ajută să-mi
duc ziua la capăt ș� i să pun problemele cu care mă confrunt
î�ntr-un context mai mare ș� i mai larg.
Jeff Immelt, directorul general de la General Electric, a
spus ce părere are despre crearea unui ritm î�ntr-un inter-
viu cu Wharton ș� i a apelat tot la metafora alergării: „Mă uit
la toate cărț�ile astea care spun ce are de făcut un director
general nou î�n primele 100 de zile de activitate. Sunt ab-
surde. Când ai o funcț� ie ca asta, alergi î�ntr-un maraton.
Dacă vrei să te schimbi, dacă vrei să pui î�n miș� care lucruri
semnificative î�n viaț�ă, ai nevoie de perseverenț�ă. Î�n princi-
piu, orice lucru important pe care vrei să-l faci î�n viaț� ă
trebuie făcut î�n timp. Dacă vrei să transformi instituț�ii
mari, trebuie să ai o perseverenț�ă ș� i o consecvenț�ă a obiec-
tivelor incredibile”1.
Î�n prezent, abordez dezvoltarea ș� i extinderea compani-
ei mele din perspectiva maratonului. Proiectele pe care le-am
identificat ca etape pentru realizarea obiectivelor mele se
FĂ MAI MULT: 183

aseamănă cu bornele kilometrice. Î�ncerc din greu să mă


menț�in concentrată pe munca din faț�a mea, ș� tiind tot timpul
unde se află linia de sosire. Am î�nvăț�at pe pielea mea că am
nevoie de ș� apte ore de somn ca să am un randament optim
– la fel ca î�nainte, pe vremea când eram î�n echipa domnului
antrenor Phemister, ș� i aveam nevoie de aceleaș� i ș� apte ore ca
să scot cel mai bun timp la alergare. Adoptarea unui ritm
inteligent ș� i conș� tient de sine a devenit un instrument se-
cret, de care mă folosesc ca să mă asigur că sunt constant
capabilă să obț�in cele mai bune performanț�e ș� i că nu-mi voi
epuiza energia î�nainte să ajung la finiș� .

GĂSEȘTE-ȚI RITMUL PERSONAL


Î�ț�i aminteș� ti de Emily, copleș� ită, extenuată ș� i rezistând cu
greu? Ea trebuia să î�nveț�e cum să-ș� i imprime un ritm ca să
aibă succes pe termen lung.
Principalul stil de productivitate preferat de Emily era
acela de vizualizator, aș� a că strategiile ei de adoptare a unui
ritm au fost foarte diferite de strategiile pe care le prefer
eu, ca planificator. La fel ca restul problemelor de produc-
tivitate, crearea unui ritm este o chestiune individuală.
Aceasta te obligă să recunoș� ti ș� i să accepț�i preferinț�ele
propriului stil de productivitate ș� i să fii cinstit cu tine î�n-
suț�i î�n privinț�a nevoilor fizice.
Iată mai jos strategiile de adoptare a unui ritm î�n func-
ț�ie de stilul de productivitate. Ca de fiecare dată, citeș� te ș� i
meditează la toate strategiile enumerate, nu doar la cele
recomandate pentru stilul tău primar. Este posibil să des-
coperi că o strategie care aparț�ine unui stil diferit este per-
fectă pentru a-ț�i amplifica capacitatea de a elabora ș� i a
respecta ritmul optim pentru viaț�a ș� i munca ta.
184 MUNCEȘTE EFICIENT

MUNCEȘTE EFICIENT:
DESCOPERĂ-ȚI RITMUL PERSONAL ÎN FUNCȚIE DE STILUL
DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Încearcă aceste tehnici de a adopta un ritm:
• Folosește-te de faptul că te axezi pe atingerea obiectivelor
impunându-ți mici obiective pentru fiecare zi, săptămână
și lună. Apoi, lucrează metodic pentru realizarea lor;
• Cronometrează-te în timp ce faci activități de rutină, după
care încearcă să-ți depășești timpii la fiecare câteva săptă-
mâni. Lucrul acesta te va menține concentrat și implicat;
• Odihna și refacerea forțelor sunt esențiale pentru tine, dar
ai tendința să le ignori în efortul de a-ți termina treaba.
Programează neapărat perioade de inactivitate, vacanțe și
perioade de odihnă în calendarul tău și respectă-le.

Dacă ești planificator


Încearcă aceste tehnici de a adopta un ritm:
• Ție îți face plăcere să tai lucruri din lista cu lucruri de făcut,
așa că fă această preferință să lucreze în favoarea ta. Mo-
nitorizează progresul făcut pentru atingerea obiectivelor,
observând cât de multe lucruri ai tăiat de pe listă în fiecare
zi, săptămână și lună. Dacă te ajută să treci pe listă activi-
tăți pe care le-ai realizat deja doar de dragul de a le tăia,
dă-i drumul și fă-o!
• Structura și forma sunt importante pentru tine, așa că sta-
bilește o structură regulată pe zile, săptămâni și luni, care
să te ajute să intri într-un ritm sau flux de muncă;
• Tu termini frecvent treaba înainte de termenul final,
așa că folosește timpul „suplimentar” pentru odihnă și
FĂ MAI MULT: 185

refacerea forțelor, două resurse prețioase pe care tinzi


să le subestimezi.

Dacă ești organizator


Încearcă aceste tehnici de a adopta unu ritm:
• Râsul îți dă un puseu grozav de energie, așa că nu sta pe
gânduri și uită-te la câteva videoclipuri amuzante pe You-
Tube, atunci când simți că dispoziția ta sufletească începe
să se întunece;
• Dacă îți petreci prea mult timp de unul singur, există peri-
colul să ți se descarce bateriile și să-ți pierzi eficiența.
Combină intenționat munca la proiectele și activitățile so-
litare cu munca în echipă sau împreună cu un coleg, pentru
că ți se va părea energizantă;
• Profită de afinitatea ta pentru muzică ca să-ți imprimi un
ritm. Creează liste de muzică separate, care să te revigoreze,
să te relaxeze sau să-ți amplifice concentrarea.

Dacă ești vizualizator


Încearcă aceste tehnici de a adopta un ritm:
• Noutatea este esențială în efortul tău de a-ți finaliza în mod
eficient munca. Combină proiectele „plictisitoare” sau re-
petitive cu cele noi sau măcar mai interesante pentru tine;
• Spontaneitatea și amuzamentul sunt seva care te ține în
mișcare. Asigură-te că pe parcursul zilei tale de muncă ai
spațiu și timp în care să poți avea surprize și în care să te
amuzi pur și simplu. Dacă nu, îți vei pierde forțele și poți să
cazi în capcana amânării;
• Atunci când se poate, alternează tipul de activități sau pro-
iecte la fiecare 15-30 de minute, ca să-ți păstrezi energia și
ritmul necesar pentru finalizarea muncii.
186 MUNCEȘTE EFICIENT

Î�n lumea contemporană a afacerilor, discutăm ș� i ne gân-


dim foarte mult la dificultăț�ile de a-i conduce pe ceilalț�i, dar
suntem tentaț�i să le ignorăm pe cele de a ne conduce pe noi
î�nș� ine. Dificultăț�ile acestea sunt reale ș� i importante. Avem
nevoie de sensibilitate, onestitate ș� i conș� tientizare a sinelui,
ca să recunoaș� tem ș� i să î�nț�elegem factorii care ne afectea-
ză productivitatea. Avem nevoie totodată ș� i de î�nț�elepciu-
nea ș� i de curajul necesar ca să acț�ionăm pornind de la
cunoaș� terea respectivă – ca să ne organizăm ș� i să ne pro-
gramăm activităț�ile î�n funcț�ie de tiparul nostru unic de lucru,
ca să stabilim priorităț�ile activităț�ilor pornind de la obiec-
tivele personale ș� i să refuzăm sarcinile care apar î�ntr-un
moment sau î�ntr-un loc nepotrivit pentru noi. De prea
multe ori, politica de la serviciu ne impune un anumit fel
de a ne gestiona timpul ș� i energia – un anumit stil care s-ar
putea să se dovedească adecvat pentru un grup mic de oa-
meni, dar dureros de nepotrivit pentru mulț�i alț�ii. De aici
rezultă o stare frenetică de aglomerare cu tot felul de sar-
cini, alimentată de o cultură care preț�uieș� te formele goale
(ore suplimentare petrecute la birou, timp petrecut „sub
ochii” ș� efului, goana vizibilă de la o ș� edinț�ă la alta, intermi-
nabilele schimburi de e-mailuri ș� i mesaje text), î�n loc să
preț�uiască productivitatea autentică.
Î�nvaț�ă să fii atent la vocile tale lăuntrice, cele care pro-
testează nemulț�umite atunci când lucrezi î�mpotriva stilu-
lui tău natural de productivitate ș� i care oftează mulț�umite
atunci când descoperi ș� i respecț�i structura ș� i ritmul care
se potrivesc cu preferinț�ele tale. Vei ajunge mult mai de-
parte î�n carieră ș� i î�n viaț�ă ș� i te vei bucura de călătorie!
9
Ține-ți în frâu inbox-ul

TREISPREZECE MII. 13.000.


Toate aceste mesaje se aflau î�n inbox-ul lui Emily.
Nu-i de mirare că-ș� i î�ncepea fiecare zi cu un sentiment
puternic de groază. Oare ce lucru nefăcut o aș� tepta la pândă
î�n căsuț�a ei de mail? Peste ce solicitări trecuse cu vederea?
Cât de mult rămăsese î�n urmă cu proiectele sale? Cui nu-i
răspunsese?
Î�ntr-o î�ncercare de a î�nvinge monstrul e-mailurilor,
ș� i-a prelungit puț�in câte puț�in programul de lucru, până a
ajuns să nu mai aibă aproape nicio seară ș� i niciun weekend
complet libere. Trecuseră câteva luni de când se uitase ul-
tima dată la un meci al iubitei sale echipe New England
Patriots fără să î�ncerce să se ocupe de o grămadă de
e-mailuri î�n acelaș� i timp. Dar eforturile ei păreau inutile,
după săptămâni î�ntregi de suferinț�ă, dimensiunea grăme-
zii de e-mailuri restante nu se modificase mai deloc.
Inbox-ul o controla pe Emily, î�n loc să-l controleze ea
pe el. Era din ce î�n ce mai disperată, ș� tia că trebuie să facă
ceva î�n legătură cu asta. Dar ce?
188 MUNCEȘTE EFICIENT

Te afli ș� i tu î�n aceeaș� i situaț�ie, sătul să te tot temi de


inbox-ul plin, de sentimentul constant de anxietate care te
copleș� eș� te de fiecare dată când te gândeș� ti la asta? Dacă
da, te afli î�ntr-o companie bună. Un om obiș� nuit î�ș�i petrece
î�n jur de 28% din săptămâna de lucru ocupându-se de
e-mail. Î�n 2012, numărul de e-mailuri de afaceri expediate
ș� i primite zilnic a ajuns la un total de 89 de miliarde ș� i se
aș� teaptă ca această cifră să crească cu 13% pe parcursul
următorilor patru ani1. Numărul din ce î�n ce mai mare de
î�ntreruperi provocate de e-mailuri ne diminuează produc-
tivitatea, eficienț�a ș� i creativitatea.
A venit momentul să recâș� tigi controlul ș� i să-ț�i ț�ii î�n
frâu inbox-ul, o dată pentru totdeauna.

PREIA CONTROLUL ASUPRA INBOX-ULUI


(ȘI A ZILEI DE LUCRU)
Majoritatea celor care fac o muncă intelectuală presupun
că trebuie să-ș� i î�nceapă ziua cu e-mailul. Greș� it! Nu trebuie
să-ț�i î�ncepi ziua î�n felul acesta ș� i nu este cel mai bun fel de
a-ț�i folosi ora aceea î�n care te bucuri de un nivel maxim de
vigoare, energie ș� i atenț�ie. Imaginează-ț�i ce s-ar î�ntâmpla
dacă ț�i-ai î�ncepe ziua ocupându-te de activitatea cu cea
mai mare î�nsemnătate! Să presupunem că ai î�ncepe treaba
pregătind o propunere pentru un client nou, redactând o
primă versiune a newsletter-ului tău electronic, lucrând la
un raport crucial solicitat de manager sau sunându-ț�i cel
mai important client ca să-i mulț�umeș� ti pentru afacerea
î�ncheiată. Ce s-ar î�ntâmpla cu productivitatea ta, cu efici-
enț�a ș� i cu sentimentul tău de control?
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 189

Poate că schimbarea aceasta ț�i se pare prea radicală


sau prea riscantă. Poate ai impresia că-ț�i trebuie permisiu-
nea cuiva pentru a abandona o obiș� nuinț�ă atât de puternic
î�nrădăcinată. Nu ai nevoie, bineî�nț�eles, dar dacă ai senzaț�ia
că da, să ș� tii că ai permisiunea mea să nu-ț�i mai î�ncepi ziua
cu e-mailurile.
Exact asta i-am spus ș� i lui Emily atunci când mi-a spus
binecunoscuta poveste despre infamul e-mail.
Emily a fost de acord că primul pas spre recăpătarea
controlului asupra zilei sale de muncă ar trebui să fie schim-
barea felului î�n care î�ș�i î�ncepe ziua. Dar ș� tia că va fi dificil.
Urma să î�noate î�mpotriva curentului, luptându-se nu nu-
mai cu politica corporaț�iei sale, cât ș� i cu aceea mai răspân-
dită, î�n care trăim cu toț�ii. Până la urmă, toată lumea î�ș�i
î�ncepe ziua cu e-mailul. Majoritatea oamenilor presupun
că un e-mail pe care î�l trimit după-amiaza sau seara va pri-
mi un răspuns cel mai târziu î�n dimineaț�a următoare, î�n
timpul asaltului fulger al e-mailului de la 8.00 dimineaț�a,
pe care cei mai mulț�i î�l consideră o regulă indiscutabilă.
Emoț�ionată la gândul luptei cu această regulă omni-
prezentă, Emily a hotărât că î�n primele trei săptămâni
obiectivul ei va fi acela ca, de două ori pe săptămână, să-ș� i
î�nceapă ziua cu activitatea de cea mai mare î�nsemnătate.
După câteva î�nceputuri pe picior greș� it, a observat că exis-
ta o diferenț�ă î�n zilele î�n care evita dimineaț�a inbox-ul. Se
simț�ea mai calmă ș� i mai relaxată. Î�n plus, finaliza efectiv
câteva dintre proiectele de mare î�nsemnătate – sarcini
care rămâneau făcute pe sfert atunci când se ocupa de
asaltul inbox-ului. După ș� ase săptămâni, nu mai trebuia
să-ș� i controleze pornirea de a-l deschide imediat ce i se
aprindea computerul. Î�n schimb, î�ș�i î�ncepea ziua cu calm,
190 MUNCEȘTE EFICIENT

ocupându-se de priorităț�ile ei ș� i apucându-se rapid să re-


zolve activităț�ile mai importante.
„E-mailul pe primul loc” nu este singura regulă referi-
toare la e-mail pe care trebuie să o eliminăm. Numeroase
persoane ș� i organizaț�ii trăiesc cu impresia că cei care fac o
muncă intelectuală trebuie să î�ș�i petreacă timpul pe smart-
phone-uri ș� i î�n inbox, verificând e-mailul din cinci î�n cinci
minute. Această practică î�ț�i reduce drastic productivitatea
ș� i este o utilizare ineficientă a celei mai importante resur-
se de care dispui – timpul.
Ascultă sfatul antreprenorului Richard Branson de la
Virgin: „Trebuie să-ț�i gestionezi smartphone-ul; nu-l lăsa să
te controleze. Numeroș� i directori î�ș�i verifică smartphone-uri-
le î�n timpul î�ntâlnirilor ș� i î�n afara programului. Lucrurile
acestea nu te ajută să te concentrezi ș� i au un impact ne-
gativ asupra luării de decizii. Utilizează-l doar î�n reprize:
verifică-ț�i e-mailurile timp de o oră ș� i ceva, apoi lasă-l deo-
parte ș� i concentrează-te pe treburile curente”2.
Recapătă controlul verificându-ț�i e-mailul doar la inter-
vale regulate, î�n momente prestabilite ale zilei – spre
exemplu, la jumătatea dimineț�ii, după masa de prânz ș� i la
jumătatea după-amiezii. După aceea, î�nchide-l ș� i î�ntoarce-te
la munca ta efectivă.
Nu uita, noi î�i î�nvăț�ăm pe oameni cum să se poarte cu noi.
Aș� adar, dacă vezi că ai de suferit din cauza aglomerării cu
treburi provocate de mentalitatea privitoare la e-mailuri,
stabileș� te protocoale ș� i obiș� nuinț�e noi. Informează-ț�i cole-
gii, subordonaț�ii direcț�i, managerul ș� i pe toț�i cei cu care
corespondezi prin e-mail că s-ar putea să trebuiască să aș� -
tepte câteva ore pentru un răspuns. Dacă e vorba de o ur-
genț�ă, te pot contacta oricând prin telefon. Î�nvaț�ă-i să nu
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 191

mai presupună că orice e-mail va fi imediat confirmat ș� i


va primi un răspuns pe loc. Se vor supăra? Este un lucru
foarte improbabil. La urma urmei, numărul de mesaje prin
e-mail care chiar solicită un răspuns prompt este mic. De
fapt, este probabil ca mulț�i dintre cei cu care schimbi me-
saje să aprecieze faptul că i-ai eliberat de sub tirania acestui
schimb imediat ș� i s-ar putea să î�nceapă ș� i ei să-ș� i schimbe
obiș� nuinț�e î�n materie de e-mail, ca să concorde cu ale tale.

IA O DECIZIE!
După ce ț�i-ai modificat regula de lucru ca să-ț�i recapeț�i
controlul asupra inbox-ului, pasul următor ar fi să reduci
timpul pe care ț�i-l petreci procesând mesajele primite prin
deprinderea disciplinei simple de a lua o decizie.
Î�n timp ce eu ș� i Emily declanș� asem lupta cu cele 13.000
de e-mailuri ale ei, am î�nceput să-i pun î�ntrebări despre
fiecare mesaj. „Mesajul acesta cere să acț�ionezi cumva?”
„Trebuie să păstrezi acest mesaj?” „Ai răspuns la acest me-
saj?” Î�n aproape fiecare caz, Emily a trebuit să se oprească,
să recitească mesajul ș� i să se gândească ce să-mi răspundă,
chiar ș� i î�n cazul celor primite cu doar câteva zile î�nainte, pe
care le mai citise o dată, de două sau de mai multe ori. Des-
tul de repede a devenit evident că î�ș�i scana mesajele ș� i că
evita să ia decizii referitoare la felul î�n care să le rezolve.
Consecinț�a: un inbox necontrolat, care dădea pe dinafară.
Toate e-mailurile ei erau vraiș� te pentru că pur ș� i simplu
nu hotărâse ce să facă cu ele. După cum spunea Barbara
Hemphill, expert organizaț�ional, „dezordinea î�nseamnă
decizii amânate”. Aș� adar cheia pentru procesarea mai efi-
cientă ș� i mai eficace a mesajelor primite este aceea de a
192 MUNCEȘTE EFICIENT

lua decizii mai rapide. Ș� i cea mai bună modalitate este să


utilizezi propriul Cerc de agilitate al e-mailului. �l numesc
Cercul de agilitate al e-mailului pentru că obiectivul este să
devii mai agil – capabil să te poț�i miș� ca repede ș� i uș� or – î�n
gestionarea căsuț�ei tale de e-mail. Cu cât iei mai repede
decizii adecvate referitoare la conț�inutul inbox-ului tău, cu
atât vei avea mai mult timp la dispoziț�ie î�n cursul zilei.

UTILIZEAZĂ CERCUL DE AGILITATE


AL E-MAILULUI
Cercul de agilitate al e-mailului este un proces î�n patru paș� i
– citește, decide, acționează, ordonează –, care te va ajuta să
intri ș� i să ieș� i din inbox cât mai repede cu putinț�ă, luând
decizii rapide fără să-ț�i reduci acurateț�ea (vezi figura 9.1).
Primul pas este să citeș� ti. Evident? Poate că da – ș� i ade-
vărul este că probabil î�ț�i citeș� ti ș� i reciteș� ti e-mailurile iar
ș� i iar (la fel ca Emily). Problema este că noi le deschidem
atunci când nu le putem citi efectiv ș� i nu putem absorbi
informaț�ia pe care o conț�in – spre exemplu, î�n timp ce eș� ti
angajat î�ntr-o conversaț�ie, î�n ultimele clipe dinaintea unei
î�ntâlniri, când stai la coadă la cafea sau când ai ieș� it pe ju-
mătate din birou. Rezultatul este că le spicuim î�n loc să le
citim la propriu, astfel că î�nț�elegem ș� i reț�inem doar o frac-
ț�iune din conț�inut. Asta ne obligă să irosim timp preț�ios
recitind aceleaș� i mesaje mai târziu.
Problema pare banală, dar, cu toate acestea, î�n viaț� a
reală a unui număr foarte mare de oameni care fac muncă
intelectuală, lucrul acesta duce la pierderea unei cantităț�i
mari de timp ș� i energie. Spre exemplu, să presupunem că
primeș� ti o sută de mesaje pe zi ș� i că ai nevoie de aproximativ
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 193

un minut ca să-l citeș� ti pe fiecare. Asta î�nseamnă că ai in-


vestit o oră ș� i patruzeci de minute î�n citirea mesajelor. Dar
dacă nu ai putut să le citeș� ti î�n î�ntregime de prima dată ș� i,
din această cauză, trebuie să revii ș� i să le reciteș� ti, timpul
pe care l-ai investit acum ajunge la trei ore ș� i douăzeci de
minute.

Figura 9.1. Cercul de agilitate al e-mailului

Ai o oră ș� i ceva î�n plus de irosit zilnic? Dacă nu, creea-


ză-ț�i obiceiul de a-ț�i deschide e-mailul doar atunci când ai
timpul ș� i energia necesare ca să absorbi efectiv conț�inutul;
î�n felul acesta î�ț�i vei citi mesajele o singură dată.
Cel de-al doilea pas din Cercul de agilitate al e-mailului
este să te decizi. Î�ț�i aminteș� ti când am spus că dezordinea
î�nseamnă decizii amânate? Aceasta este etapa î�n care pre-
vii realmente acumularea dezordinii, luând o decizie cu
privire la mesajul din e-mail. Î�ntreabă-te: „Ce î�nseamnă
acest mesaj trimis prin e-mail? Î�mi cere să acț�ionez?”. Este
un pas uș� or ș� i foarte simplu, dar foarte important. Nu su-
bestima puterea luării unei decizii.
194 MUNCEȘTE EFICIENT

Cel de-al treilea pas este să acț�ionezi. Mesajul din e-mail


cere vreo acț�iune concretă din partea ta – spre exemplu, să
răspunzi la o î�ntrebare, să trimiț�i o informaț�ie altei per-
soane, să treci o dată î�n calendarul tău sau să recomanzi o
soluț�ie la o problemă simplă? Dacă da, ai trei opț�iuni (vezi
figura 9.2).

Figura 9.2. Etapele luării unei decizii cu privire la un e-mail.

Prima opț�iune este să urmezi cunoscutul motto al ce-


lor de la Nike: „Fă-o pur ș� i simplu”. Alege această opț�iune
dacă poț�i duce la bun sfârș� it activitatea solicitată sau poț�i
răspunde la î�ntrebare î�n trei-cinci minute sau mai puț�in. La
urma urmei, vei avea nevoie de mai mult timp să revii la
e-mail mai târziu, aș� a că fă-o pur ș� i simplu acum ș� i scoate
e-mailul din inbox ș� i din minte definitiv.
Cea de-a doua opț�iune este să delegi cerinț�a din e-mail al-
tei persoane. Pentru asta este nevoie să iei o decizie dacă eș� ti
sau nu persoana potrivită care să se ocupe de chestiunea dis-
cutată î�n mesaj. Dacă nu, deleag-o imediat. Fie trimiț�i e-mailul
mai departe persoanei potrivite (după ce scrii câteva cuvinte
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 195

explicative), fie scrii un răspuns scurt celui care ț�i l-a trimis, re-
comandându-i persoana de contact potrivită ș� i copiind da-
tele de contact ale acesteia î�n mesaj. Oricare variantă ai
alege, te-ai eliberat de responsabilitate ș� i poț�i ș� i de data
asta să elimini e-mailul din inbox, cu conș� tiinț�a î�mpăcată.
Ultima opț�iune – probabil cea mai potrivită – este aceea
de a transforma e-mailul î�ntr-o sarcină de î�ndeplinit. Asta
î�nseamnă să citeș� ti pur ș� i simplu mesajul, să iei o decizie
referitoare la pasul următor ș� i să î�l transformi î�ntr-o sarci-
nă. Este extrem de simplu: modifici rândul care conț�ine su-
biectul e-mailului ș� i î�l transformi î�ntr-o sarcină, utilizând
funcț�ia pentru activităț�i din programul tău de e-mail or
creând una sau mai multe programări direct din e-mail.
Transformând e-mailul î�ntr-o sarcină, l-ai scos din inbox ș� i
l-ai pus pe lista de priorităț�i, pe care o ț�ii sub urmărire, ca
să o rezolvi î�n cel mai potrivit moment pentru tine. (Pentru
videoclipuri despre felul î�n care poț�i converti un e-mail î�n-
tr-o activitate, intră pe www.carsontate.com. Vei putea să
descarci ș� i ghiduri de referinț�ă rapide, cu accent pe etapele
din videoclipuri.)
Pe de altă parte, ce se î�ntâmplă dacă mesajul din e-mail
nu presupune niciun fel de acț�iune din partea ta? Î�n acest
caz, ai două opț�iuni: arhivează-l sau ș� terge-l.
Cum stabileș� ti ce trebuie să faci? Eu am descoperit că î�n
cazul mesajelor e-mail se aplică regula obiș� nuită a lui 80/20:
majoritatea oamenilor răsfoiesc doar 20% din e-mailurile
pe care le arhivează. Restul de 80% rămân î�n cloud, ocu-
pând spaț�iu fără să mai fie folosite vreodată la ceva. Aș� a-
dar, î�nainte să arhivezi un e-mail, î�ntreabă-te: „Când voi
avea nevoie să recuperez această informaț�ie? Am nevoie
de ea din motive juridice, de conformitate sau normative?
196 MUNCEȘTE EFICIENT

Există detalii specifice despre un proiect aflat î�n desfăș� ura-


re care se găsesc doar î�n acest e-mail ș� i nicăieri altundeva?”.
Dacă nu, ș� terge-l.
�n final, cel de-al patrulea pas din Cercul de agilitate al
e-mailului este să-ț�i ordonezi mesajele din e-mail. De fapt,
acesta nu este un pas separat, ci, mai degrabă, un rezumat
al î�ntregului ciclu. Cuvântul ordonează ar trebui să-ț�i adu-
că aminte că inbox-ul tău nu este containerul optim de
depozitare a miilor de mesaje pe care le primeș� ti. Aș� a că
ordonează mesajele respective mutându-le î�ntr-unul dintre
următoarele locuri: î�n fiș� ierele tale, î�n coș� ul de gunoi, î�n
calendarul sau î�n lista ta de activităț�i.
Folosirea Cercului de agilitate al e-mailului î�ț�i va per-
mite să-ț�i păstrezi inbox-ul î�n ordine ș� i va reduce timpul
petrecut cu procesarea mesajelor.

SCRIE E-MAILURI MAI EFICACE


Atunci când eu ș� i Emily am ajuns î�n acest punct, ea a î�nceput
să simtă că deț�ine mai mult control ș� i că este mai relaxată.
Dar problemele ei cu e-mailul nu erau î�ncă rezolvate î�n î�n-
tregime. Primea î�n continuare e-mailuri cu î�ntrebări multiple
ș� i e-mailuri de răspuns la cele pe care le trimisese ea. De
prea multe ori, un singur e-mail trimis unora dintre mem-
brii echipei de proiect părea să genereze cinci răspunsuri
cu diverse î�ntrebări, fiecare dintre acestea ducând la ș� i mai
multe e-mailuri î�n mai multe reprize de comunicare, care
puteau să dureze o săptămână sau ș� i mai mult.
Este posibil să te fi confruntat ș� i tu cu acest fenomen;
de fapt, este posibil să se î�ntâmple atât de frecvent î�ncât ai
ajuns să presupui că e doar un efect secundar inevitabil al
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 197

e-mailului. Dar, dacă stai să te gândeș� ti, există ceva miste-


rios î�n acest efect al buclei de feedback. Ce se petrece? De
ce te trezeș� ti primind atât de multe mesaje de răspuns la
e-mailurile tale, mai ales atunci când eș� ti convins că ai fur-
nizat toate informaț�iile necesare î�n mesajul iniț�ial?
Pentru Emily, această problemă era o sursă nesecată
de nemulț�umire. O făcea să se simtă din ce î�n ce mai iritată
de persoanele cu care coresponda prin e-mail, care păreau
a fi ori prea proaste ca să î�nț�eleagă mesajele clare ș� i simple
pe care le trimite ea, ori prea leneș� e ca să le citească ș� i să le
î�nț�eleagă realmente.
Cu toate acestea, î�n cazul lui Emily, la fel ca î�n cazul celor
mai mulț�i dintre noi, problema nu era chiar aș� a de simplă.
Î�ntr-adevăr, comunicarea dintre ea ș� i colegii ei ajungea să
se blocheze, dar cauza nu era nici ignoranț�a, nici lenea.
Comunicarea eficientă ș� i clară este realmente dificilă,
indiferent că apelăm la e-mail, la scris, la vorbire sau la alt
mijloc. Motivul este că noi toț�i trimitem ș� i receptăm infor-
maț�ia î�n mod diferit. Ș� i atunci când apelezi la o sursă de
livrare de genul e-mailului, care exclude utilizarea unor
elemente nonverbale cum sunt limbajul corporal ș� i tonul
vocii, problema comunicării clare devine ș� i mai dificilă.
Apoi, ia î�n calcul faptul că toată lumea foloseș� te e-mailul î�n
mod diferit – spre exemplu, unii includ o formulă de salut
ș� i una de î�ncheiere î�n mesajele lor, pe când alț�ii nu o fac
niciodată; câț�iva scriu e-mailuri doar de un singur rând, î�n
timp ce alț�ii scriu un scurt roman. Fiecare stil diferit de
scriere necesită un set unic de instrumente de lectură ș� i de
î�nț�elegere, pe care au ajuns să le stăpânească doar o mână
de oameni. Prin urmare, nu este deloc surprinzător că in-
formaț�iile comunicate prin e-mailuri ajung de multe ori să
198 MUNCEȘTE EFICIENT

se piardă printre rânduri, dând naș� tere acestei probleme a


buclei de feedback, pe care Emily o găsea exasperantă.
Am discutat cu ea despre problemele inerente care apar
î�n scrierea unor e-mailuri eficace, alegând câteva dintre
cele formulate de ea pentru a le analiza dintr-o perspectivă
nouă. Când a recitit ceea ce scrisese, cu câteva săptămâni
sau luni î�n urmă, a î�nceput să-ș� i dea seama că stilul ei de
productivitate era cel care controla maniera î�n care aborda
scrisul. Emily era o vizualizatoare ș� i e-mailurile ei reflectau
lucrul acesta. Spre exemplu, atunci când scria un e-mail pen-
tru a schiț�a î�n linii generale un proiect, ea descria imaginea
de ansamblu, obiectivele strategice ș� i de ce era important
pentru organizaț�ie, dar neglija să ofere câteva detalii esenț�i-
ale de care destinatarii ar fi avut nevoie pentru a î�nț�elege
mesajul, î�n special cei cu stiluri de productivitate diferite.
Totodată, Emily era vagă când se punea problema felului î�n
care ar fi vrut ca destinatarii să răspundă la mesajele ei ș� i să
acț�ioneze. Până ș� i felul î�n care î�ș�i expedia mesajele avea po-
tenț�ialul să deruteze – spre exemplu, uneori includea î�n CC
persoane care aveau autoritatea să ia decizii-cheie referi-
toare la proiectele lor, î�n loc să li se adreseze direct.
Cu cât analizam mai î�ndeaproape e-mailurile lui Emily,
cu atât descopeream mai multe carenț�e î�n mesajele ei, ca-
renț�e care generau neî�nț�elegeri, bucle lungi de comunicare
î�ntre mai mulț�i parteneri ș� i o frustrare generală.
Din fericire, este mult mai simplu să î�nveț� i să scrii
e-mailuri mai eficace decât să devii un romancier de
succes sau un scenarist de excepț�ie! De fapt, este la fel de
simplu ca deprinderea obiceiului de a răspunde la patru
î�ntrebări-cheie î�n absolut orice e-mail pe care î�l scrii: cine,
de ce, care ș� i cum. Iată cum funcț�ionează:
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 199

• Cine? Această î�ntrebare se ramifică î�n două: „Cine


trebuie să răspundă la, să acț�ioneze pe baza sau să
ia o decizie referitoare la această informaț�ie?”.
Scrie numele persoanei sau persoanelor pe rândul
TO: „Cine trebuie să cunoască această informaț�ie?”.
Trece numele persoanelor respective pe rândul CC.
• De ce? Uită-te din nou la numele scrise pe rânduri-
le TO ș� i CC. Î�n cazul fiecărui nume, î�ntreabă-te: „De
ce este această persoană implicată î�n proiect? De
ce î�i trimit un e-mail? De ce trebuie să ș� tie? De ce
contează această informaț�ie pentru ea? De ce con-
tează pentru organizaț�ie î�n sens mai larg?”. Apoi,
gândeș� te-te la ce ș� tii despre aceste persoane – care
le sunt interesele, nevoile, pregătirea ș� i stilurile de
comunicare. Ai grijă ca tonul, stilul ș� i conț�inutul
e-mailului să se armonizeze, la fel ca atunci când ai
alege cuvintele, tonul ș� i limbajul corporal, dacă te
afli la aceeaș� i masă cu ele ș� i discutaț�i subiectul.
• Care? Pune-ț�i o serie de î�ntrebări care să te ajute să
dai o formă conț�inutului e-mailului tău: „Care este
obiectivul acestui e-mail? Care sunt ideile princi-
pale care vor fi comunicate î�n acest e-mail? Care
sunt faptele-cheie? Care sunt referinț�ele sau date-
le ș� tiinț�ifice care să fie incluse? Ce trebuie să ș� tie
toată lumea?”. Nu da clic pe butonul de expediere
până nu ai inclus fiecare detaliu necesar.
• Cum? Î�ntreabă-te: „Cum vreau să-mi răspundă desti-
natarii?”. Descrie lucrul acesta explicit î�n e-mailul
tău. Dacă există un termen final, spune. Dacă vrei
un e-mail cu un răspuns, spune asta. Dacă vrei date
pentru o eventuală î�ntâlnire, sugestii cu nume de
200 MUNCEȘTE EFICIENT

posibili participanț�i la proiecte, o listă cu î�ntrebări


sau idei-cheie pentru a fi analizate sau vreo altă
părere, specifică asta. Să nu presupui niciodată că
oamenii vor î�nț�elege ce vrei, spune-le cât mai di-
rect cu putinț�ă.

Evită să stârneș� ti discuț�ii ș� i neî�nț�elegeri cu colegii. Răs-


punde la î�ntrebările cine, de ce, care ș� i cum de fiecare dată
când scrii un e-mail. Aceasta este o modalitate sigură de a te
î�ncredinț�a că toate mesajele tale vor fi î�nț�elese de toț�i destina-
tarii, ceea ce face ca nenumăratele e-mailuri (sau telefoane,
vizite sau alte î�ntreruperi) de explicare să devină inutile.
Iată câteva exemple de e-mailuri care ilustrează felul
î�n care aceste î�ntrebări pot să confere mai multă claritate
mesajelor. Mai î�ntâi, un exemplu de versiune a unui prim
contact – un e-mail tipic care ar putea să semene cu mesa-
jele pe care le trimiț�i sau le primeș� ti zilnic.

Subiect: Contract
From: Emily Matthews
To: Sue Anderson
CC: sstevens@business.com; dmengers@business.com;
pstowe@business.com; kmayfield@business.com;
blemming@business.com

Marele eveniment se apropie! Sper că sunteți la fel de


nerăbdători ca noi. Și acum referitor la obiectivul acestui
e-mail. Am hotărât să includem și departamentul nostru
juridic, dat fiind nivelul liderilor cu care vom colabora în
acest proiect. Așa cum știți, conferința de investiții îi inclu-
de pe liderii noștri de la vârf. Atașat contractul. Vă mulțu-
mim pentru atenția acordată acestui demers. Pe curând.
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 201

Dacă te simț�i puț�in derutat de acest mesaj, nu tu eș� ti


problema, mesajul este problema. Ce este ș� i când este „ma-
rele eveniment”? Mai exact, de ce a fost ataș� at un contract?
Ce i se solicită destinatarului să facă î�n continuare? Cum se
presupune că ar trebui să răspundă? Pare foarte probabil
că va mai fi nevoie de cel puț�in un schimb de e-mailuri pen-
tru a clarifica aceste probleme î�nainte să se treacă la etape-
le următoare. Rezultatul: inbox dezordonat ș� i timp irosit
pentru cel puț�in două persoane, poate chiar mai multe.
Analizează acum exemplul de versiune revizuită:
Subiect: Conferința despre Relațiile cu Investitorii – Contract
From: Emily Matthews
To: Sue Anderson
CC: sstevens@business.com; dmengers@business.com;
pstowe@business.com; kmayfield@business.com;
blemming@business.com

Dragă Sue,
Așteptăm cu nerăbdare să iei cuvântul în cadrul Conferin-
ței noastre despre Relațiile cu Investitorii din 15 iunie. Dat
fiind nivelul liderilor care vor participa în program, am luat
decizia să implic și departamentul nostru juridic și să-ți con-
tractăm formal serviciile, lucru care vă va proteja atât pe
tine, cât și pe ceilalți lideri din eșalonul superior care vor
participa la conferință, de orice aspecte neprevăzute refe-
ritoare la răspundere care ar putea să apară și va clarifica și
felul în care ne vom ocupa de cheltuieli și de restul proble-
melor. În vederea confirmării participării tale, te rog să ana-
lizezi contractul atașat, să-l semnezi și să mi-l trimiți înapoi
prin e-mail, până în data de 30 mai. Dacă ai vreo întrebare
referitoare la contract, îmi poți trimite un e-mail mie sau îl
poți contacta direct pe Donald Mengers din cadrul departa-
mentului nostru juridic la dmengers@business.com.
Mulțumesc,
Emily
202 MUNCEȘTE EFICIENT

Poț�i observa felul î�n care a fost utilizată metoda celor


patru î�ntrebări pentru a face ca e-mailul reexaminat să de-
vină extrem de clar. Î�ntrebarea Cine ne-a ajutat să stabilim
atât numele enumerate pe rândurile TO ș� i CC, cât ș� i formu-
la de salut („Dragă Sue”). La î�ntrebarea Ce am răspuns ex-
plicit atât pe rândul subiectului, cât ș� i î�n prima propoziț�ie
a e-mailului („Aș� teptăm cu nerăbdare să iei cuvântul…”).
Propoziț�ia următoare răspunde la î�ntrebarea De ce („Dat
fiind nivelul liderilor care vor participa…”), iar ultimele
două propoziț�ii (î�ncepând cu „Î�n vederea confirmării par-
ticipării tale …”) răspund la î�ntrebarea Cum, explicând
exact cum ar trebui să răspundă destinatarul e-mailului.
Da, probabil că au fost necesare unul sau două minute
î�n plus pentru a planifica ș� i a scrie e-mailul revizuit. Dar
cantitatea de timp ș� i efort economisite evitând numeroasele
mesaje de clarificare de la unul la altul sunt mult mai mari.

FOLOSEȘTE RÂNDUL SUBIECTULUI PENTRU A


ÎMBUNĂTĂȚI TIMPUL DE RĂSPUNS AL E-MAILULUI
Doamna Leech a fost profesoara mea î�n clasa a V-a ș� i insis-
ta să formulăm î�n aș� a fel un paragraf î�ncât să se î�nț�eleagă
care este subiectul acestuia. Ne-am petrecut tot anul scri-
ind ș� i iar scriind texte î�n care subiectul să fie exprimat cu
precizie. Chiar ș� i azi, când vreau să scriu un discurs, un ar-
ticol sau un capitol din această carte, o aud î�ncă pe doamna
Leech, î�ntrebându-mă: „Carson, care este subiectul textu-
lui?”. Ș� tiu că, dacă doamna Leech s-ar uita î�n inbox-ul meu
ș� i ar citi câteva dintre mesajele pe care le primesc, ar ră-
mâne cu gura căscată, ș� i-ar scoate pixul roș� u ș� i ar scrie pe
margine: „Subiectul acestui text nu e clar!”.
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 203

Bineî�nț�eles că doamna Leech nu a avut niciodată de-a


face cu e-mailurile. Dar î�nț�elepciunea ei rămâne valabilă ș� i
î�n lumea de azi a comunicării electronice. Doar formatul
mesajelor noastre devenite electronice este cel care s-a
schimbat puț�in. Rândul pe care treci subiectul e-mailului
este echivalentul propoziț�iei care enunț�ă subiectul textu-
lui. Ș� i claritatea subiectului este esenț�ială, dacă vrei să co-
munici cu eficacitate ș� i să î�mbunătăț�eș� ti atât calitatea, cât
ș� i timpul de răspuns al mesajelor pe care le trimiț�i.
Aș� a că te rog să nu dai niciodată clic pe butonul de ex-
pediere, dacă pe rândul unde este scris subiectul e-mailu-
lui tău scrie „re:re”, „fwd:fwd” sau vreo frază obscură care
trimite la o conversaț�ie anterioară prin e-mail. Subiectul
sau obiectivul acestor e-mailuri este neclar. Prin urmare,
corespondentul tău va pierde minute preț�ioase î�ncercând
să sorteze, să stabilească priorităț�i ș� i să descifreze mesaje-
le primite, iar comunicarea ta importantă ar putea să se
rătăcească ș� i să fie uitată.
Asigură-te că rândul cu subiectul mesajelor reflectă
subiectul, obiectivul sau rezultatul dorit î�n momentul re-
spectiv. Atunci când răspunzi unui e-mail, modifică subiec-
tul pentru a-l aduce la zi ș� i a-l clarifica î�n caz că este necesar.
Sau ia î�n considerare utilizarea unuia dintre următoarele
modele de subiect pentru un e-mail:

• Acț�iunea solicitată – DATĂ�


• FYI – Menț�iunea clientului X din paragraful 3
• Actualizare: SUBIECT
• Răspundeț�i până la – DATĂ�
• NNR – Nu este necesar un răspuns
• FM – Finalul mesajului
204 MUNCEȘTE EFICIENT

Ultimul model de subiect de mai sus (FM) este deose-


bit de puternic. Iată cum funcț�ionează: când ai de transmis
un mesaj scurt ș� i simplu, scrie tot e-mailul pe rândul alocat
subiectului ș� i trece FM la final. (Spre exemplu: „Î�ntâlnirea de
marketing de marț�i este mutată la ora 2.00 p.m. FM”.) Acum,
destinatarul nu mai trebuie să deschidă e-mailul, lucru care
î�l face să economisească câteva minute preț�ioase.
Atunci când cele mai bune practici cu privire la rândul
alocat subiectului î�n e-mail se răspândesc î�ntr-o organiza-
ț�ie, economia de timp ș� i energie poate fi semnificativă. Cu
câteva luni î�n urmă, echipa de vânzări a unei companii de
produse de larg consum a luat legătura cu mine pentru că
era copleș� ită de e-mailuri. Una dintre strategiile pe care le-
au introdus a fost aceea de a conveni asupra unor formu-
lări standard, specifice subiectului î�n cauză, care să le
permită să sorteze mesajele primite î�n funcț�ie de priorita-
te ș� i să-ș� i gestioneze mai eficient ziua. La trei luni după
efectuarea acestei schimbări, reprezentanț�ii de vânzări î�ș�i
petreceau săptămânal mai puț�in timp cu e-mailurile admi-
nistrative, ș� i timpul î�n care răspundeau clienț�ilor s-a î�mbu-
nătăț�it cu 20%.
Nu mai neglija rândul pe care scrii subiectul e-mailurilor
ș� i vei vedea cum î�ț�i creș� te productivitatea.

FĂ CA TEHNOLOGIA E-MAILULUI
SĂ LUCREZE ÎN FAVOAREA TA
Stilul de productivitate al lui Emily î�i reducea eficienț�a
e-mailului ș� i î�n altă privinț�ă. Ca vizualizator, ea ezita foarte
mult să-ș� i arhiveze mesajele primite prin e-mail. Trăind î�n
conformitate cu mottoul vizualizatorilor, „ochii care nu se
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 205

văd se uită”, Emily se temea că ar putea să uite mesajele care


nu erau vizibile de fiecare dată când î�ș�i deschidea compute-
rul ș� i, dacă uita de mesaj, era posibil să uite ș� i de persoana
care î�l trimisese sau de proiectul la care se referea î�n el.
Î�n acelaș� i timp, Emily î�ș�i dădea seama că nu-ș� i putea
duce munca la bun sfârș� it î�n mod eficient ș� i nu putea să
răspundă la mesajele noi î�n timp util câtă vreme avea
13.000 de mesaje mai vechi î�nghesuite î�n inbox.
Problema: aglomerarea cu diverse sarcini generată de
tehnică o făcea pe Emily să piardă nenumărate ore de-
rulând paginile cu e-mailuri vechi ș� i irelevante. Soluț�ia: să
facem ca tehnologia specifică e-mailului să lucreze pentru
Emily ș� i pentru stilul ei de productivitate.
Să ne trecem î�n revistă fiecare stil de productivitate ș� i
să ne gândim la felul î�n care strategiile ș� i instrumentele
pentru e-mail ar putea fi armonizate cu preferinț�ele de
gândire asociate stilului respectiv.

MUNCEȘTE EFICIENT:
STRATEGII PENTRU A-ȚI GESTIONA E-MAILUL ÎN FUNCȚIE
DE STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


După cum îți amintești, gândirea ierarhizatorului tinde să fie logică,
analitică, bazată pe fapte, critică și realistă. Așa că, dacă ești ierarhi-
zator, strategiile tale cu privire la tehnologia e-mailului ar trebui să
fie logice și liniare, proiectate să-ți permită să colectezi faptele ne-
cesare pentru luarea unor decizii mai rapide. Iată câteva recoman-
dări specifice:
206 MUNCEȘTE EFICIENT

Stabilește și folosește reguli de sortare a mesajelor primite în


funcție de prioritatea lor. Toate programele populare de e-mail –
Outlook, Outlook pentru Mac, Lotus Notes și Gmail – au o „proce-
dură de configurare a regulilor” sau o funcționalitate similară care
te ajută să introduci cu ușurință reguli pentru gestionarea fluxului
de e-mailuri în inbox. Aceasta este o mană cerească pentru ierarhi-
zator; de fapt, poți considera aceste reguli drept instrumentul su-
prem de ordonare a e-mailului.
Iată cum funcționează aceste reguli. Când primești un mesaj
prin e-mail, acesta este trimis inițial pe serverul care găzduiește ser-
viciul tău de e-mail, după care este direcționat spre inbox. Regulile
sortează sau filtrează toate mesajele primite pe măsură ce sosesc.
Partea frumoasă este că, dacă folosești procedura de configurare a
regulilor, poți să le particularizezi astfel încât să satisfacă cu exacti-
tate prioritățile și preferințele tale specifice. Spre exemplu, ai putea
să scrii o regulă care să trimită în mod automat toate publicațiile
tale lunare de specialitate într-un anumit folder; ai putea să-ți trimiți
toate chitanțele pentru cumpărături online într-un alt folder; poți
să trimiți mesajele mai departe sau le poți șterge automat atunci
când ești în vacanță; poți să scrii o regulă care să monitorizeze în
mod automat toate solicitările tale deschise sau în așteptare. Scri-
ind și utilizând reguli, poți lua și poți introduce imediat decizii refe-
ritoare la prioritățile tale – ce e-mailuri vei citi pe loc sau mai târziu
și cum să direcționezi mesajele de diferite feluri –, după care poți
lăsa tehnologia să facă restul.
Dacă nu știi ce reguli să formulezi, fă-ți timp pentru a studia con-
ținutul inbox-ului tău. Ce tipare observi? Ce e-mailuri primești zil-
nic, săptămânal sau lunar? E nevoie să vezi informația imediat ce
este primită? Cum ar putea automatizarea unei părți din înregistra-
rea, sortarea și scrierea răspunsurilor să-ți lase timp pentru lucrul la
sarcinile de mai mare importanță? Răspunsurile la întrebări ca
acestea te pot ajuta să stabilești regulile care vor funcționa cel mai
bine pentru tine.
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 207

Stabilește un obiectiv numeric care să regleze numărul de


e-mailuri din inbox în orice moment. Dacă ești ierarhizator, ai ten-
dința să fii axat pe obiectiv cu o preferință specială pentru țintele
cantitative. Folosește-te de această preferință stabilind existența
unui număr maxim specific de e-mailuri în orice moment. Clientul
meu Gene și-a stabilit limita la 20. Așa că, la sfârșitul fiecărei zile, el
își citește, își procesează și organizează inbox-ul până când ajunge la
un număr de maximum 20 de e-mailuri restante. Limita îi menține
inbox-ul sub control și atingerea acestui obiectiv zilnic îi oferă senti-
mentul satisfacției de a-și fi făcut treaba.
Limitează timpul pe care ți-l petreci cu procesarea e-mailurilor.
De obicei, ierarhizatorul poate să ducă la capăt un volum mare de
muncă, și chiar foarte repede. Profită de această capacitate redu-
când timpul pe care ți-l petreci cu procesarea e-mailurilor. Acordă-ți
doar 30 de minute pentru a citi și a răspunde la e-mailuri și vezi ce
se întâmplă! Lucrând cu o limită strictă de timp, vei fi uluit cât de
repede poți să citești, să procesezi și să organizezi mesajele de
e-mail.

Dacă ești planificator


Dacă ești planificator, gândirea ta este în general organizată, sec-
vențială, planificată și detaliată. Asta înseamnă că ar trebui să utili-
zezi strategii de e-mail care-ți vor permite să-ți organizezi și să-ți
planifici mai bine timpul investit în scrisul și răspunsul la e-mailuri.
Iată câteva idei:
Verifică-ți e-mailurile după un program. Ca planificator, proba-
bil că îți place să folosești diverse programe și lucrezi bine cu ele.
Aplică această înclinație spre programare la gestionarea e-mailului.
Stabilește anumite momente în timpul zilei când vrei sau trebuie
să-ți verifici e-mailul. S-ar putea ca programul tău de e-mail să varieze
ușor de la o zi la alta sau de la o săptămână la alta. Esențialul este
că ar trebui să imprimi o ordine și o structură timpului pe care ți-l
petreci cu procesarea e-mailului. (Este o abordare pe care le-o re-
comand aproape tuturor celor cu care lucrez, dar i se potrivește mai
ales planificatorului.) Vei vedea cum eficacitatea ta se amplifică.
208 MUNCEȘTE EFICIENT

Atunci când scrii un e-mail, folosește rândul subiectului pentru


a enunța următoarea etapă de acțiune a destinatarului. Ca planifi-
cator, garantarea unor răspunsuri rapide și exacte la e-mailurile tale
este foarte importantă. Pentru atingerea acestui obiectiv, folosește
rândul subiectului ca să precizezi următorul pas al destinatarului.
Include atât subiectul e-mailului, cât și următoarea acțiune pe care
vrei să o execute destinatarul; spre exemplu: Acțiune solicitată –
Revizuirea proiecțiilor de vânzări pentru T4 până pe 16. Această
tehnică îți garantează că destinatarii mesajelor tale știu exact ce îți
trebuie și când vrei ca lucrul respectiv să fie gata.
Organizează-ți folderele cu e-mailuri folosind numere și sim-
boluri. De regulă, planificatorului îi place să organizeze. Îți poți
crea propriul sistem organizațional pentru e-mailuri care să perso-
nalizeze organizarea alfabetică încorporată, utilizând numere și
simboluri. Iată cum funcționează: să presupunem că ai trei proiecte
curente a căror importanță este crucială pentru tine, cunoscute sub
numele „Henderson” „Frank” și „Bernstein”. În loc să lași aceste
fișiere să ajungă în folderele alfabetice, la literele H, F și B, scrie
un număr în fața numelui folderului: „1 Henderson”, „2 Frank” și
„3 Bernstein”. Aceste trei fișiere vor urca spre vârful arhivei tale de
e-mailuri, în timp ce toate celelalte fișiere (nenumerotate) le vor
urma în ordinea alfabetică obișnuită. (Vei observa că, după ce pro-
iectul Henderson se va încheia sau va ieși în vreun alt fel din lista ta
de priorități, poți să ștergi numărul, lăsându-l să revină pur și sim-
plu la locul lui obișnuit, la litera H.)
Dacă introduci un simbol în fața numelui unui fișier, fișierul re-
spectiv va ajunge în capul listei, în fața oricăror fișiere numerotate.
Spre exemplu, poate că vrei să creezi un fișier „în așteptare” care să
conțină e-mailuri care descriu etapele de continuare pe care trebuie
să le urmărești. Dacă vei eticheta fișierul respectiv „în așteptare”,
acesta va apărea mereu la începutul arhivei tale.
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 209

Dacă ești organizator


Dacă ești organizator, ai tendința să apelezi la o gândire încurajatoa-
re, expresivă și emoțională. Pentru a se potrivi stilului tău, strategiile
de utilizare a e-mailului ar trebui să fie antrenante, ar trebui să redu-
că sau să minimizeze factorii care îți distrag atenția și ar trebui să fie
proiectate să-ți ofere timp pentru a întreține relațiile cu colegii. Iată
câteva idei pe care s-ar putea să vrei să le iei în considerare:
Gândește-te cu atenție înainte să mai treci o persoană pe
rândul CC. Ca organizator, preferi să colaborezi cu oamenii pentru a
duce munca la bun sfârșit. Stilul tău incluziv înseamnă că s-ar putea
să fii predispus să comunici excesiv cu colegii, încercând să păstrezi
relațiile cu ei. Ai grijă la această tendință. Atunci când schițezi un
e-mail, gândește-te cu atenție cine ar trebui să apară efectiv pe rân-
dul CC. Ferește-te să aglomerezi rândul cu adresele unor oameni
pentru care informația din e-mail intră în categoria „bine de știut”.
Limitează-te la cei care „trebuie să cunoască informația” și vei evita
să dai peste cap în mod inutil inbox-ul celorlalți și, de asemenea, pe
al tău.
Încearcă să asculți muzică în timp ce procesezi e-mailul – face
lucrurile mai amuzante! În cazul organizatorului, căruia îi place să
interacționeze cu oamenii, e-mailul poate fi cam anost și plictisitor.
De asemenea, numeroși organizatori pun la îndoială valoarea co-
municării prin e-mail, pentru că aceasta nu satisface în mod adecvat
nevoia lor de relații interpersonale puternice.
Spre exemplu, clienta meu, Avery – un organizator clasic –, se
îneca realmente în inbox și primise feedback de la managerul și de
la partenerii săi de vânzări că nu răspunde și că ignoră informații
esențiale. Care era problema? Ei i se părea că e-mailul este rece,
impersonal și o pierdere de timp. Soluția pe care am găsit-o noi se
folosea de cele două slăbiciuni ale lui Avery: muzica și ciocolata.
Acum, când își procesează e-mailul, Avery dă drumul la muzica ei
preferată și se recompensează cu o pătrățică de ciocolată atunci
când termină de făcut curat în inbox. Este o modalitate simplă de a
face procesul mai antrenant și mai plăcut pentru tine.
210 MUNCEȘTE EFICIENT

Formulează și folosește răspunsuri-șablon pentru solicitările și


activitățile de rutină. Munca plictisitoare și repetitivă poate să epu-
izeze un organizator. Pentru a minimiza problema, creează șabloane
recurgând la funcționalitatea de autosemnătură din programul de
e-mail sau generându-le și salvându-le cu ajutorul funcționalității
de șablon disponibilă în Outlook și în Lotus Notes. (Din păcate, uti-
lizatorii de Gmail nu au această opțiune în prezent.) Indiferent cum
ar fi, când primești un e-mail de rutină care îți cere un răspuns stan-
dard, expediezi repede răspunsul-șablon, în loc să trebuiască să re-
scrii un mesaj repetitiv și plictisitor. Sistemul acesta îți permite să
revii la munca mai interesantă și mai palpitantă rapid și cu ușurință,
fără să ignori un mesaj important care merită un răspuns.

Dacă ești vizualizator


Dacă ești vizualizator, te caracterizează o gândire holistică, intuitivă,
integratoare și sintetizatoare. Principalul tău atu este capacitatea
de a vedea imaginea de ansamblu. Așa că ai nevoie de strategii de
e-mail care să-ți permită să vezi mesajele importante și să sinteti-
zezi informația primită rapid și cu ușurință. Iată câteva tehnici pe
care să le încerci:
Recurge la culori pentru a-ți codifica mesajele primite după
expeditor sau subiect. Folosește categoriile pentru a scoate în evi-
dență anumite grupe sau anumite tipuri de mesaje din inbox. Spre
exemplu, ai putea să formulezi o regulă care să codifice mesajele
primite de la managerul tău dându-le culoarea roșie, mesajele pri-
mite de la clienții importanți cu verde și pe cele de la furnizorii im-
portanți cu galben. (Mesajul o să apară în această culoare când o să
îl vezi în inbox.) Sau ai putea să codifici mesajele pe care le primești doar
tu repartizându-le culoarea albastră, diferențiindu-le astfel de sute-
le de mesaje în care nu ești decât un nume pe rândul CC. Culoarea este
prietenul tău. Folosește-o ca să te ajute să vezi rapid mesajele care
îți solicită atenția imediată sau la un anumit moment.
Închide alarma de notificare pentru e-mailuri. Factorii care îți
distrag atenția sunt un element generalizat și persistent în toate
birourile, iar cea mai insidioasă sursă de distragere a atenției dintre
ȚINE-ȚI ÎN FRÂU INBOX-UL 211

toate este alarma de notificare pentru e-mailuri. Este deosebit de


deranjantă pentru vizualizator, care reacționează la stimulii vizuali.
Nu lăsa tehnologia să-ți deturneze atenția. Dă-o deoparte și lasă
e-mailul să aștepte până când ești pregătit să citești și să răspunzi la
mesajele primite. (Din nou, aproape oricine poate să beneficieze
de pe urma acestei tehnici, dar este esențială pentru eficiența
vizualizatorului.)
Recurge la previzualizarea automată ca să poți vedea primele
câteva rânduri dintr-un e-mail fără să-l deschizi. Poți reduce la mi-
nimum timpul folosit cu deschiderea și analizarea mesajelor prin
personalizarea aspectului inbox-ului tău. Folosește previzualizarea
automată astfel încât să poți vedea primele rânduri dintr-un e-mail
fără să-l deschizi. Adeseori, este posibil să iei o decizie despre felul
în care vei procesa e-mailul bazându-te doar pe primele câteva rân-
duri de început. Lasă-ți ochii și tehnologia să lucreze în favoarea ta.

Când am căutat-o din nou pe Emily o lună mai târziu,


diferenț�a era palpabilă. Se simț�ea mai liberă, mai relaxată
ș� i mai productivă. Oamenii cu care lucra au observat ș� i ei
diferenț�a. Colegii, care î�ncepuseră să se plângă de e-mailuri
la care nu primiseră răspuns ș� i de termene finale neres-
pectate, î�i mulț�umeau acum lui Emily pentru viteza de re-
acț�ie ș� i pentru consecvenț�ă. Cel mai bun lucru dintre toate
era că Emily redusese mult orele de lucru de seara ș� i din
weekend. Revenise la urmărirea regulată a meciurilor de
duminică ale iubitei sale echipe New England Patriots, fără
să mai stea cu monitorul aprins î�n faț�ă!
Nu-ț�i pot garanta că ț�inerea î�n frâu a propriei căsuț�e de
e-mail î�ț�i va transforma viaț�a la fel cum i-a transformat-o
lui Emily, dar î�ț�i promit că va face o diferenț�ă pe care o vei
observa ș� i o vei aprecia – doar un pas pe drumul spre un
sine mai liber, mai productiv ș� i mai fericit.
10
Organizează-ți spațiul
pentru a avea libertate
mentală și fizică

TOATĂ LUMEA ȘTIE CĂ REGRETATUL STEVE JOBS,


fondatorul Apple, a fost un geniu al designului produselor,
al inovaț�iei tehnologice ș� i al marketingului. Dar ș� tiai că avea
ș� i cunoș� tinț� e excepț� ionale î�n materie de productivitate
personală?
Când a venit momentul proiectării unei clădiri care să
găzduiască sediul Pixar, studioul de filme de animaț�ie com-
puterizată la dezvoltarea căruia a contribuit ș� i Jobs, acesta
a insistat ca spaț�iul să fie proiectat astfel î�ncât toaletele
să fie aș� ezate î�n centru. De ce? Jobs ș� tia că î�ș�i doreș� te ca
Pixarul să fie un loc î�n care creativitatea să î�nflorească
după cum ș� tia ș� i că aceasta este stimulată de interacț�iuni
î�ntâmplătoare î�ntre persoane cu talente ș� i interese diferi-
te. Aș� a că a hotărât ca secț�iunea centrală a clădirii – locul
unde se intersectau toate departamentele – va găzdui toa-
letele, acestea fiind singurele î�ncăperi pe care î�n fond toată
lumea va trebui să le viziteze. Cum spunea scriitoarea
214 MUNCEȘTE EFICIENT

Carleen Hawn, „Jobs ș� i-a dat seama că se î�ntâmplă unele


lucruri atunci când oamenii se î�ntâlnesc, când au contact
vizual. Aș� a că a făcut astfel î�ncât să-ț�i fie imposibil să nu te
î�ntâlneș� ti cu restul companiei”1.
Rezultatele au fost remarcabile: angajaț�ii Pixar erau
cunoscuț�i pentru faptul că lucrează câte douăsprezece ore
pe zi fără să se plângă, pentru că „spaț�iul de lucru nu este
plictisitor”2. Studioul s-a bucurat de un palmares inegala-
bil de reuș� ite comerciale ș� i artistice, producând mari suc-
cese la foc automat ș� i câș� tigând o serie de Oscaruri pe
parcurs.
Pixar nu este singura companie care a utilizat puterea
proiectării inteligente a mediului pentru a stimula creati-
vitatea, productivitatea ș� i succesul. Inginerii de la Motorola
î�ș�i părăseau birourile lor mici ș� i se duceau î�ntr-un spaț�iu
alternativ, deschis ș� i creativ, pentru a-ș� i dezvolta fenomenal
de popularul telefon mobil Razr. Producătorul de jucării
Fisher-Price a creat un spaț�iu consacrat, Peș� tera, î�n care
proiectanț�ii, inginerii ș� i comercianț�ii se î�ntâlneau pentru a
construi prototipuri de jucării din spumă poliuretanică,
carton, adezivi ș� i vopsea acrilică3. Divizia de Entertainment
and Devices a Microsoftului a proiectat un studio cu un
spaț�iu de lucru deschis ș� i transparent, cu zone adaptabile
după necesităț�i ș� i cu un ax central unde staț�iile tehnologi-
ce se amplasează ș� i se reconfigurează uș� or, permiț�ându-le
oamenilor să conecteze î�ncă un monitor pentru uz propriu
sau să-ș� i mute spaț�iul de lucru pentru a fi mai aproape de
alt membru al echipei cu care colaborează4.
Aceste companii inteligente ș� tiu că spaț�iul contează.
Angajaț�ii implicaț�i ș� i productivi nu lucrează î�n vid. Au ne-
voie de spaț�ii de lucru care î�i ajută să scoată la iveală tot ce
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 215

au mai bun – mosh pit-uri* de creativitate, î�n care energia


ș� i inspiraț�ia pot să curgă libere.
Bineî�nț�eles, corporaț�iile care speră să obț�ină următo-
rul produs de un miliard de dolari nu sunt singurele care
trebuie să se gândească la impactul pe care spaț�iul î�l are
asupra productivităț�ii. Bărbaț�ii ș� i femeile ca mine ș� i ca tine
ar trebui să fie la fel de conș� tienț�i de efectul pe care mediul
ambiant î�l are asupra productivităț�ii lor. Acesta este moti-
vul pentru care atunci când lucrez cu un client vreau să-i
văd spaț�iul de lucru, fie „pe viu”, fie studiind cel puț�in câte-
va fotografii. Am descoperit că este practic imposibil să
ajuț�i pe deplin un client să-ș� i atingă obiectivele de produc-
tivitate, dacă nu iei î�n considerare spaț�iul fizic de lucru al
acestuia.

FĂ ÎN AȘA FEL CA SPAȚIUL SĂ OGLINDEASCĂ


CINE EȘTI ȘI CE MUNCĂ DESFĂȘORI
Din păcate, numeroș� i oameni, inclusiv cei care lucrează
pentru corporaț�ii mari ș� i antreprenorii, care lucrează sin-
guri sau cu o echipă mică, nu se simt motivaț�i sau î�ndrep-
tăț�iț�i să preia controlul asupra spaț�iilor î�n care lucrează.
Mulț�i se mută pur ș� i simplu î�n biroul – mai mare sau mai
mic – care le este pus la dispoziț�ie, pun o fotografie î�nră-
mată cu familia pe birou ș� i î�ncep să lucreze. Alț�ii î�ș�i creează
un spaț�iu de lucru î�ntr-un colț� nefolosit al casei, î�ș�i aduc
una sau două piese de mobilier bune de aruncat, bagă î�n
priză un computer ș� i o lampă ș� i cu asta basta. Ei alocă o
cantitate minimă de timp ș� i de efort pentru personalizarea

* Mosh pit – zonă din fața scenei la un concert rock unde oamenii dan-
sează frenetic și dezinhibat. (n.tr.)
216 MUNCEȘTE EFICIENT

spaț�iului de lucru. Ș� i e păcat, pentru că o investiț�ie î�n re-


gândirea ș� i restructurarea mediului î�n care lucrezi î�ț�i poate
aduce beneficii uriaș� e de productivitate ș� i fericire.
Unul dintre elementele esenț�iale ale muncii eficiente
este să-ț�i aranjezi spaț�iul astfel î�ncât să te reprezinte. Pro-
cesul î�ncepe prin examinarea tipurilor de activităț�i pe care
le desfăș� ori.
Î�n primul rând, gândeș� te-te la rolul ș� i la responsabili-
tăț�ile centrale ale poziț�iei tale. Eș� ti liderul unei echipe mari
care î�ș�i petrece 90% din zi î�n ș� edinț�e? Eș� ti o persoană spe-
cializată pe design interior care creează spaț�ii artistice ș� i
relaxante î�n casele oamenilor? Eș� ti managerul unei cafenele
locale? Sau eș� ti un analist financiar la o bancă de investiț�ii
sau la o firmă de brokeraj? Î�n fiecare dintre rolurile acestea,
ai responsabilitatea să desfăș� ori tipuri diferite de muncă.
Acestea ar trebui să te informeze cu privire la felul î�n care
proiectezi, organizezi ș� i î�n care munceș� ti î�n spaț�iul tău.
Spre exemplu, colega mea, Keira, este un consilier pen-
tru persoanele cu funcț�ii de conducere care desfăș� oară o
practică de consultanț�ă cu foarte mult succes. Ea face con-
siliere individuală, proiectează seminarii, face cercetare ș� i
scrie, derulează activităț�i la sediul clientului (consultanț�ă
ș� i asistenț�ă) ș� i se ocupă de sarcini administrative pentru
a-ș� i susț�ine firma. Fiecare dintre aceste tipuri de muncă
este uș� or diferit ș� i presupune instrumente ș� i condiț�ii dife-
rite de mediu.
Pentru a-ș� i susț�ine activitatea, Keira a apelat la ceea ce
numim modelul grădiniț�ei î�n proiectarea propriului spaț�iu.
E.C., fiica mea, merge la o grădiniț�ă unde este î�n aceeaș� i
grupă cu alț�i 12 copii de trei ani – un mediu care-mi dă ame-
ț�eli numai când mă gândesc la el! Ea are două educatoare
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 217

minunate, iubitoare, blânde ș� i răbdătoare care î�ț�i lasă im-


presia că educarea unui număr atât de mare de copii este
foarte uș� oară. Am ajuns să descopăr că unul dintre secre-
tele lor este felul î�n care au organizat spaț�iul din sala de
clasă.
Când intri î�n clasa lui E.C., pe peretele din dreapta sunt
î�nș� irate rafturi cubice etichetate cu numele copiilor. Ghioz-
danul fiecărui copil, pachetul cu mâncarea de prânz, haina,
pălăria, mănuș� ile ș� i restul lucrurilor sunt toate puse î�n raf-
tul cubic al fiecăruia. Lângă rafturi se află bucătăria (de
joacă), alcătuită din două cuptoare, un frigider, o paletă
mare din plastic ș� i un cărucior de cumpărături. De acolo
treci mai departe la cuburile ș� i puzzle-urile stivuite pe raf-
turi, iar apoi la zona de carnaval, ocupată de o ladă mare,
plină cu costume fabuloase.
Î�n partea centrală din spatele î�ncăperii, se află zona
de citire. Cărț�ile sunt aș� ezate pe rafturi, ai fotolii de tip
beanbag* pentru citit, iar avizierul ș� i zona pentru activităț�i
de grup se află î�n apropiere. Î�n centrul camerei, se găsesc
mesele ș� i scaunele folosite pentru proiectele artistice, pen-
tru gustări ș� i pentru prânz.
Aș� a cum î�ți� dai seama, î�ncăperea este organizată î�n zone,
după tipul de activitate sau de joacă, toate resursele ș� i tot
echipamentul pentru acea activitate specifică aflându-se
î�n zona respectivă. Cărț�ile nu se ț�in î�n bucătărie ș� i bijuteri-
ile utilizate ca accesorii pentru costume nu se ț�in î�n acelaș� i
loc cu puzzle-urile. Fiecare obiect din î�ncăpere are un loc
specific ș� i este păstrat acolo. Copiii ș� tiu unde să găsească
jucăriile cu care vor să se joace ș� i, după ce î�ș�i termină joa-
ca, le pot pune la loc cu uș� urinț�ă.

* Fotolii-sac, din puf, care se pliază după forma corpului. (n.ed.)


218 MUNCEȘTE EFICIENT

Acesta este modelul spaț�ial al grădiniț�ei î�n toată pute-


rea sa – simplu, eficient ș� i eficace.
Bineî�nț�eles, o sală de clasă de grădiniț�ă este î�n general
o suprafaț�ă î�ntinsă, cu suficient de mult spaț�iu pentru di-
versele zone specializate. Majoritatea oamenilor care lu-
crează nu au chiar atât de mult spaț�iu la dispoziț�ie. Cu toate
acestea, nu trebuie să ocupi biroul de pe colț� al directoru-
lui executiv, ca să faci spaț�iul să fie eficient pentru tine.
Până acum, cred că am lucrat î�n aproape toate tipurile de
spaț�iu ș� i pot să afirm cu mâna pe inimă că, indiferent de
tipul sau de dimensiunile spaț�iului, acesta poate fi configu-
rat pentru a optimiza rezultatele muncii ș� i pentru a-ț�i fi de
folos.
Iată cum a adaptat Keira modelul grădiniț�ei la proprii-
le sale nevoi. Î�n dreapta biroului său, se află două scaune
mici aș� ezate unul î�n faț�a altuia, pe care le foloseș� te atunci
când acordă consiliere individuală, î�mpreună cu o măsuț�ă
pe care se află un telefon pe care o utilizează atunci când
face consiliere virtuală. Î�n stânga celor două scaune, se gă-
seș� te o bibliotecă mare cu toate materialele ș� i cărț�ile ei de
referinț�ă, pe care le consultă adeseori î�n timp ce se rela-
xează pe unul dintre scaune. Î�n spatele biroului, se află o
altă măsuț�ă care funcț�ionează ca zonă destinată tehnologiei,
unde î�ș�i ț�ine computerul ș� i imprimanta. Keira î�ș�i păstrează
suprafaț�a biroului goală, fără nimic pe ea, fiindcă aici î�ș�i
proiectează î�n cea mai mare parte workshopurile. Fiecare
activitate î�ș�i are locul ei ș� i fiecare loc este proiectat ș� i echi-
pat pentru a susț�ine activitatea respectivă.
Modelul grădiniț�ei nu se aplică doar spaț�iului fizic. Cu
câteva variaț�iuni, poate fi utilizat ș� i pentru a configura un
birou mobil sau chiar rucsacul tău de lucru. Spre exemplu,
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 219

Jason, un antreprenor î�n serie, care este implicat î�n mai multe
afaceri – dezvoltare de proprietăț�i imobiliare comerciale,
managementul construcț�iilor, managementul proprietăț�ii,
un bar ș� i o galerie de artă/cafenea – lucrează folosindu-se
de un rucsac, pe care noi l-am botezat Rucsacul.
Jason î�ș�i petrece peste 90% din ziua de lucru î�n tranzit,
mergând cu maș� ina de la o proprietate la alta ș� i străbătând
la pas culoarele clădirilor comerciale î�mpreună cu clienț�ii.
Noi am colaborat la proiectarea Rucsacului, care î�i permite
să aibă la el tot ce î�i trebuie pentru a fi productiv, î�n timp ce
călătoreș� te prin regiune pe parcursul unei zile aglomerate
de lucru.
Rucsacul are zone specifice sub formă de buzunare,
dosare ș� i pungi de plastic pentru fiecare tip de activitate.
Un buzunar exterior adăposteș� te telefonul mobil al lui
Jason (cel mai important ș� i mai frecvent utilizat instru-
ment) precum ș� i pixuri ș� i carneț�ele pentru notiț�e. Î�ncărcă-
torul telefonului este î�nfăș� urat cu grijă î�n benzi rezistente
din cauciuc.
Compartimentul din centru are trei buzunare separa-
te. Î�n buzunarul din centru, Jason î�ș�i ț�ine laptopul, cablul
de alimentare ș� i accesoriile î�ntr-un săculeț� mic de plastic.
Î�n buzunarul din stânga î�ș�i păstrează agenda principală de
SARCINI, pixuri suplimentare ș� i un marker. Î�n buzunarul
din dreapta are dosare plastifiate, etichetate cu numele cli-
entului, dosare suplimentare ș� i o altă agendă adiț�ională.
Astfel, fiecare zonă a Rucsacului susț�ine un tip specific de
activitate ș� i conț�ine doar instrumentele necesare pentru
tipul respectiv.
Atât Jason, cât ș� i Keira ș� i-au proiectat spaț�iile de lucru
pentru a veni î�n sprijinul tipurilor de activităț�i pe care le
220 MUNCEȘTE EFICIENT

efectuează. Î�n ambele cazuri, ei au respectat principiul


fundamental de dezvoltare a zonelor individuale de muncă
echipate pentru a sprijini tipuri specifice de activitate. Dar
soluț�iile pe care le-au găsit ei sunt radical diferite pentru
că vieț�ile lor profesionale sunt la fel de diferite. Ș� i tu trebu-
ie să-ț�i elaborezi propria soluț�ie pentru spaț�iul de lucru,
una personalizată care să se potrivească cu felul î�n care lu-
crezi î�n fiecare zi.

INDIVIDUALIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL PENTRU A SE


POTRIVI CU STILUL TĂU DE PRODUCTIVITATE
Î�n plus, trebuie să-ț�i individualizezi spaț�iul pornind de la
stilul tău de productivitate.
Atunci când intri î�n biroul lui Chris ș� i î�n studioul de
pregătire, ai impresia că o cunoș� ti – personalitatea ș� i gus-
turile ei sunt reflectate î�n tot spaț�iul respectiv. Chris este
expertă î�n comunicare ș� i consilier î�n public speaking, cu
un stil primar de organizator. Biroul ș� i spaț�iul ei de pregă-
tire se găsesc î�ntr-o zonă mai veche a oraș� ului, î�ntr-un de-
pozit vechi ș� i frumos care mai păstrează î�ncă parchetul
original din lemn de esenț�ă tare, zidurile de cărămidă ne-
tencuită ș� i tavane î�nalte ș� i deschise.
Atunci când intri pe uș� ă, se aude î�ntotdeauna jazz sau
muzică clasică uș� oară, luminile puternice din plafon sunt
stinse, iar lămpile din podea sau de pe mese sunt aprinse,
î�mprăș� tiind o lumină strălucitoare ș� i caldă. Unul dintre pe-
reț�i este zugrăvit î�ntr-o nuanț�ă vie de albastru, iar ceilalț�i
sunt acoperiț�i de lucrări grafice originale ș� i de fotografii cu
Chris, prietenii ș� i colegii ei. Există un birou de î�ntâmpinare
chiar î�n faț�a uș� ii, pe care sunt expuse exemplare din cea
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 221

mai recentă carte scrisă de Chris ș� i broș� uri cu informaț�ii


despre firma ei. Î�n î�ncăpere se află o uriaș� ă masă de confe-
rinț�e î�n formă de U, construită la comandă, care poate fi
uș� or rearanjată pentru lucrul î�n grupuri mici. Toate scau-
nele din birou sunt mari, pluș� ate ș� i foarte confortabile.
Spaț�iul lui Chris nu este doar foarte funcț�ional ș� i spri-
jină î�n î�ntregime munca pe care o desfăș� oară zilnic, dar
este ș� i personalizat pentru a sprijini stilul ei primar de
productivitate.
Să trecem î�n revistă punctele forte ale fiecărui stil de
productivitate ș� i să ne gândim la felul î�n care aceste puncte
forte pot să modeleze personalizarea spaț�iului tău.

MUNCEȘTE EFICIENT:
PONTURI PENTRU PERSONALIZAREA SPAȚIULUI DE LU-
CRU DUPĂ STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Ierarhizatorii sunt foarte eficienți, succinți, analitici și axați pe rezul-
tate. Asta înseamnă că ești foarte practic și profesional, reducând
ideile la elementele lor fundamentale timp ce elimini excedentul.

Ce ponturi de modelare a spațiului să încerci:


• Încearcă să obții un aspect și o impresie de profesionalism;
• Elimină toată grafica, decorațiunile și accesoriile „excesive”;
• Creează linii clare și funcționale în spațiu;
• Alege un mobilier simplu, suplu și eficient;
• Creează un iluminat amplu, de mare putere;
• Păstrează un birou curat și ordonat;
• Minimizează dezordinea vizuală.
222 MUNCEȘTE EFICIENT

Dacă ești planificator


Planificatorii sunt organizați, structurați, practici și excepționali în
rezolvarea problemelor. Asta înseamnă că sunt precauți, tradițio-
nali și capabili să creeze și să introducă în mod competent planuri
de proiect foarte eficiente.

Ce ponturi de modelare a spațiului să încerci:


• Încearcă să obții un aspect și o impresie tradiționale;
• Elimină toate obiectele nepractice sau inutile;
• Creează un aspect practic cu câteva decorațiuni simple;
• Menține un spațiu îngrijit, ordonat și organizat;
• Redu la minimum articolele personale care ar putea să con-
tribuie la dezordinea vizuală;
• Alege un mobilier care să scoată în evidență funcționalita-
tea, nu valoarea estetică.

Dacă ești organizator


Organizatorii sunt plini de empatie, expresivi și emoționali. Asta în-
seamnă că nu ai întâlnit niciodată necunoscuți, doar prieteni nou
descoperiți; încurajezi munca în echipă; și excelezi în formarea de
parteneriate cu oamenii, pentru a-ți duce munca la bun sfârșit.

Ce ponturi de modelare a spațiului să încerci:


• Creează o atmosferă primitoare, ademenitoare;
• Folosește culori calde și lumini blânde;
• Umple spațiul cu suveniruri și fotografii personale;
• Alege accesorii care vor da o tușă personală spațiului tău;
• Alege un mobilier care să fie confortabil și ușor de aranjat
atât pentru momentele de conversație cât și pentru cele
de muncă în echipă;
• Pune muzică, aprinde o lumânare parfumată sau recurge
la alte lucruri care să stimuleze toate cele cinci simțuri.
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 223

Dacă ești vizualizator


Vizualizatorii sunt vizionari, gândesc imaginii de ansamblu, se joacă
cu conceptele și le place să sintetizeze idei și date disparate. Asta
înseamnă că ideile creative și inovatoare sunt o regulă pentru tine
și îți place să explorezi noi orizonturi, întrebându-te continuu: „Ce
urmează?”.

Ce ponturi de modelare a spațiului să încerci:


• Creează un decor care să fie colorat, variat și plăcut din punct
de vedere estetic;
• Alege un mobilier nesofisticat sau neprotocolar, cu o struc-
tură nerigidă și netradițională;
• Expune grafică sau obiecte originale;
• Scoate în evidență spațiul și lumina;
• Asigură-te că ai loc să te extinzi, să desenezi, să visezi sau
să creezi;
• Include obiecte de joacă sau jucării;
• Umple spațiul cu suveniruri personale și cu obiecte de co-
lecție unice.

Bineî�nț�eles, după cum am discutat pe tot cuprinsul


acestei cărț�i, numeroș� i oameni combină două sau mai
multe stiluri de productivitate î�ntr-un î�ntreg unic ș� i com-
patibil. S-ar putea să descoperi că există elemente din sti-
luri diferite pe care vrei să le combini atunci când î�ț�i
elaborezi spaț�iul personalizat de lucru. Dă-i bătaie! Esen-
ț�ialul este să te asiguri că spaț�iul î�n care lucrezi te face să
te simț�i î�n largul tău, energizat ș� i productiv, indiferent de
tipul de activitate pe care s-ar putea să o desfăș� ori î�ntr-o
anumită zi.
224 MUNCEȘTE EFICIENT

GĂSEȘTE ȘI UTILIZEAZĂ INSTRUMENTE


ORGANIZAȚIONALE FIZICE CARE
FUNCȚIONEAZĂ PENTRU TINE
Mediul tău de lucru nu include doar componente ca ilumi-
natul, mobilierul ș� i decoraț�iunile. El cuprinde ș� i instru-
mentele organizaț�ionale ș� i materialele de birotică pe care
le utilizezi – totul, de la dosare ș� i calendare de perete până
la programe de computer ș� i aplicaț�ii pentru telefonul mo-
bil. Instrumentele de felul acesta pot avea un impact uriaș�
asupra productivităț�ii tale, lucrând fie î�n favoarea, fie î�n
defavoarea ta. Ș� i, exact ca î�n cazul designului de birou, sunt
prea mulț�i cei care nu-ș� i examinează opț�iunile de instru-
mente ș� i nu le personalizează, astfel î�ncât să se potrivească
cu nevoile lor. Mulț�i acceptă pur ș� i simplu instrumentele ș� i
materialele puse la dispoziț�ie de compania la care lucrează
sau utilizează sistemele despre care au î�nvăț�at la î�ncepu-
turi, cu ani î�n urmă. Î�n multe cazuri, urmarea este o aglo-
merare severă de sarcini alimentată de factori tehnici.
Aceste persoane pierd un număr mare de ore î�n fiecare an,
luptându-se să facă instrumentele care li se par disfuncț�io-
nale să lucreze î�n favoarea lor – o bătălie pierdută î�n cel
mai bun caz.
Î�n realitate, nimeni nu este obligat să se mulț�umească
cu instrumente de productivitate care nu sunt adecvate
propriilor nevoi. Î�n ziua de azi, pe piaț�ă există mii de instru-
mente organizaț�ionale ș� i de birotică diferite, lucru care
face ca alegerea lor să fie totodată dificilă ș� i uș� oară. Accesi-
bilitatea unui număr atât de mare de opț�iuni poate fi para-
lizantă ș� i copleș� itoare. (Cine s-ar fi gândit că există sute de
forme, culori ș� i dimensiuni pentru agrafa de hârtie?) Dar
paleta largă de opț�iuni î�nseamnă ș� i că, indiferent cât de
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 225

neobiș� nuite sau de speciale ar fi preferinț�ele tale, ai ș� anse


foarte mari să găseș� ti instrumentele perfecte. Asta î�nseamnă
că poț�i crea un sistem funcț�ional care să-ț�i facă treaba mai
uș� oară ș� i mai plăcută, î�n loc să fie frustrantă ș� i neplăcută.
Atunci când î�ț�i alegi instrumentele organizaț�ionale fi-
zice, vrei să le personalizezi ș� i pe acestea, bazându-te pe
stilul tău de productivitate. Fiecare stil de productivitate
vine cu necesităț�i ș� i preferinț�e diferite î�n ceea ce priveș� te
tipurile de instrumente care î�i vor optimiza performanț�a
de lucru. Să analizăm fiecare stil ș� i să sugerăm câteva in-
strumente care te vor susț�ine pe deplin.

MUNCEȘTE EFICIENT:
SELECTAREA INSTRUMENTELOR CARE VOR FUNCȚIONA
PENTRU TINE DUPĂ STILUL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Cum să te gândești la instrumentele tale de productivitate: Instru-
mentele tale ar trebui să-ți maximizeze rezultatul, să evite dezordinea
vizuală și să-ți fie ușor accesibile în orice moment. Profită de afinitatea
ta pentru tehnologie, trecând în revistă fiecare element tehnologic pe
care îl utilizezi acum și întrebându-te: „Ce altceva ar mai putea să facă
pentru mine instrumentul acesta?”. Spre exemplu, fă-ți timp să explo-
rezi și să experimentezi toate scurtăturile și competențele încorporate
în programul tău de e-mail și învață cele mai eficiente comenzi din tas-
tatură care pot să mai scurteze din activitățile în programele tale prefe-
rate de procesare de text și de calcul tabelar.
Câteva recomandări pe care să le încerci: Îți place consecvența
și atenția îți va fi distrasă dacă nu ai instrumentul potrivit. Evită dis-
tragerea atenției provocată de diversitatea coloristică utilizând sti-
louri, dosare, agrafe și bilețele de aceeași culoare; gândește-te la
226 MUNCEȘTE EFICIENT

articole obișnuite, în culori deschise, care s-ar putea să-ți distragă


mai puțin atenția. Păstrează o rezervă serioasă de carnețele liniate
și de agende, ca să nu rămâi niciodată fără. Folosește sertarele de la
birou, rafturile de cărți și dulăpioarele Credenza pentru a-ți adăpos-
ti și a-ți organiza produsele de birotică și materialele de lucru, astfel
încât să-și păstrezi neaglomerată suprafața de lucru.

Dacă ești planificator


Cum să te gândești la instrumentele tale de productivitate: Instru-
mentele tale ar trebui să-ți susțină preferința pentru structură și
organizare, maximizându-ți astfel eficiența. Magazinele de birotică
și de instrumente de depozitare sunt locurile tale preferate de cum-
părături, pentru că îți plac articolele organizaționale. Evită tendința
de a cumpăra excesiv sau de a face rezerve exagerate de instrumen-
te organizaționale fizice, cum ar fi agrafele de birou, pixurile, dosa-
rele și agendele, pentru că excesul îți poate da peste cap mediul de
lucru și îți poate reduce eficiența în loc să o amplifice.
Câteva recomandări pe care să le încerci: Profită de înclinația ta
naturală spre organizare, căutând exact tipurile potrivite de materi-
ale. Spre exemplu, găsește pur și simplu dosarul de dimensiuni po-
trivite în care să-ți strângi chitanțele și cheltuiește puțin mai mult
pentru a cumpăra unul din plastic fiindcă e durabil și va rezista în-
cercărilor de pe parcursul zilei de muncă. Investește în despărțitoa-
re de sertar și în recipiente de foarte bună calitate pentru a-ți
optimiza și organiza spațiul de lucru. Aparatul de pus etichete ar
putea să se dovedească cel mai bun prieten al tău – utilizează-l pen-
tru a eticheta dosare, recipiente și chiar rafturi. Liniile clare și fontul
uniform al etichetelor te vor atrage.

Dacă ești organizator


Cum să te gândești la instrumentele tale de productivitate: Instru-
mentele tale ar trebui să te atragă atât chinestezic, cât și vizual. Este
foarte important să atingi și să simți toate materialele de birou îna-
inte să le cumperi. Spre exemplu, pentru tine contează greutatea,
dimensiunea și textura stilourilor, la fel cum contează culoarea și
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 227

greutatea copertei care învelește agenda. (Una dintre colegele


mele spune că agenda ei principală de SARCINI „îi dă senzația de
unt mătăsos” și știm că o mângâie cu tandrețe.) Dacă dai comandă
de materiale de birotică online, informează-te care este politica lor
de returnare, pentru că, după ce ai avut ocazia să atingi și să folo-
sești obiectul, s-ar putea să vrei să-l dai înapoi.
Câteva recomandări pe care să le încerci: De asemenea, e im-
portant ca instrumentele tale organizaționale fizice să fie atractive
vizual. Dacă un instrument nu ți se pare atractiv, nu îl vei folosi. Caută
materiale de birotică noi, cu caracteristici vizuale unice și plăcute. Gân-
dește-te la instrumente colorate – dosare colorate, agrafe colorate,
coșuri și recipiente colorate. După aceea, instituie un cod de culoare în
funcție de tipul de muncă, de proiect sau de client. Website-ul See Jane
Work (seejanework.com) este un loc excelent din care să începi.
Instrumentele tale fizice ar trebui să sprijine și afinitatea ta pen-
tru colaborare. Utilizează Skype sau un program de genul GoTo-
Meeting pentru a-ți putea vedea colegii, clienții și distribuitorii în
timp ce vorbești cu ei. Învață opțiunile de sharing și de colaborare
de care dispui pe toate platformele tale de tehnologie și bucură-te
de utilizarea celor care îți satisfac simțul estetic.

Dacă ești vizualizator


Cum să te gândești la instrumentele tale de productivitate: Instru-
mentele tale ar trebui să te susțină în timp ce te joci cu ideile, ana-
lizezi ce urmează și te axezi pe munca ta cu cea mai mare prioritate.
Utilizează coli veline, agende neliniate, whiteboard-uri mari, pixuri
și markere pentru a genera idei și pentru a stabili ce ai de făcut și
păstrează tot timpul o rezervă substanțială de bilețele în mai multe
culori pentru a le lipi pe ziduri, uși și pe whiteboard-uri – sunt o
modalitate grozavă de a te juca fizic cu ideile.
Câteva recomandări pe care să le încerci: Fă în așa fel încât să ai
mereu sub ochi proiectul la care lucrezi. Pentru tine, proverbul:
„Ochii care nu se văd se uită” este foarte valabil. Încearcă să-ți de-
pozitezi dosarele în coșuri colorate, nu într-un fișet metalic, și foloseș-
te cutii transparente din plastic pentru a-ți stoca materialele.
228 MUNCEȘTE EFICIENT

Varietatea instrumentelor organizaț�ionale fizice dis-


ponibile î�n ziua de azi face ca găsirea instrumentelor ideale
pentru tine, care î�ț�i vor susț�ine pe deplin munca, să devină
uș� oară. Instrumentele organizaț�ionale fizice pe care le fo-
loseș� ti contează ș� i sunt esenț�iale î�n optimizarea eficienț�ei
ș� i eficacităț�ii tale. Să nu faci compromisuri cu ele.

ÎNFRUNTĂ REALITĂȚILE SPAȚIULUI DE LUCRU


S-ar putea ca î�n momentul acesta să-ț�i spui î�n sinea ta:
„Toate strategiile acestea de a face ca spaț�iul să mă reflecte
ș� i să-mi susț�ină munca sunt excelente, dar eu lucrez î�ntr-un
spaț�iu disfuncț�ional ș� i asupra căruia am prea puț�in con-
trol. Ce pot să fac î�n privinț�a asta?”.
Numeroș� i oameni, mai ales cei care lucrează î�ntr-un
mediu corporatist, trebuie să facă faț�ă unor restricț�ii refe-
ritoare la spaț�iul î�n care-ș� i petrec ziua. Este posibil să exis-
te reguli referitoare la dimensiunea ș� i forma birourilor, la
tipurile de mobilier ș� i de accesorii permise ș� i la culoarea
pereț�ilor. Până ș� i cei care lucrează acasă sau î�n propriile
condiț�ii antreprenoriale s-ar putea să aibă opț�iuni limitate
din cauza circumstanț�elor, printre care ar putea să se nu-
mere ș� i nevoia de a î�mpărț�i spaț�iul cu membrii familiei sau
cu un coleg. Chiar ș� i aș� a, aceste limitări nu trebuie să te
forț�eze să accepț�i pur ș� i simplu un spaț�iu care este foarte
nepotrivit pentru tine. Iată câteva sugestii de modalităț�i de
ocolire a restricț�iilor cu care este posibil să te confrunț�i.
Prima: Dacă lucrezi pentru o companie mai mare, sta-
bileș� te de ce ai efectiv nevoie pentru a-ț�i face spaț�iul să de-
vină mai funcț�ional pentru tine, apoi cere organizaț�iei să te
susț�ină. Aș� a cum spune mereu Carin Warner, o colegă de
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 229

nădejde ș� i partenera mea din vânzări, „Dacă nu ceri, nu


primeș� ti”. Spune clar de ce ai nevoie de un anumit instru-
ment sau de o modificare a mediului de lucru, cum î�ț�i va
î�mbunătăț�i aceasta productivitatea ș� i eficienț�a ș� i toate
schimbările pe care eș� ti dispus să le faci. S-ar putea să fii
î�ncântat să descoperi că organizaț�ia este mai dispusă să te
ajute decât î�ț�i î�nchipui.
Gina, un dezvoltator de afaceri pentru o firmă de imo-
biliare comerciale, reexaminează adeseori documente le-
gale lungi ș� i complexe ca parte a procesului de negociere a
î�nchirierii ș� i achiziț�iei de proprietăț�i. Ea observase că î�i era
din ce î�n ce mai greu să reexamineze documentele legale ș� i
să le compare cu prevederile fiscale, cu condiț�iile principa-
le ale proprietăț�ii ș� i cu conversaț�iile anterioare, date fiind
dimensiunile ș� i complexitatea documentelor pe care tre-
buia să le acceseze î�n acelaș� i timp. Aș� a că a solicitat ca bi-
roul său să fie dotat cu două monitoare mari, î�n loc de unul
singur.
Cu toate acestea, î�nainte să facă această solicitare, Gina
s-a asigurat că sorț�ii erau î�n favoarea ei. A ajutat-o ș� i faptul
că este producătorul principal din firmă, din moment ce ea
a adus cele mai mari contracte din ultimii cinci ani. �n plus,
făcuse cercetarea preliminară ca la carte: studiase cât de
mult aveau să coste monitoarele ș� i era pregătită să cuanti-
fice randamentul investiț�iei pentru organizaț�ie, dacă ar fi
cumpărat monitoarele pentru ea. Aș� a că, atunci când a ce-
rut monitoarele, firma i-a răspuns rapid afirmativ.
Dacă lucrezi cu o companie mare, urmează exemplul
Ginei. Stabileș� te exact ce î�ț�i trebuie pentru a avea succes ș� i
pentru a fi productiv, fii pregătit să detaliezi de ce î�ț�i sunt
230 MUNCEȘTE EFICIENT

necesare respectivele lucruri ș� i cum va beneficia compania


de pe urma lor, apoi solicită ce î�ț�i trebuie.
O altă modalitate de a face faț�ă restricț�iilor corporatiste
referitoare la spaț�iu este să devii creativ ș� i să inovezi. Spre
exemplu, câț�iva dintre clienț�ii noș� tri se ocupă de consul-
tanț�ă, job care î�i obligă să lucreze la sediul clienț�ilor, unde
nu au absolut niciun fel de control asupra spaț�iului î�n care
lucrează. Ei sunt adeseori exilaț�i î�n spaț�iul micilor birouri
nefolosite, spre mesele ș� i scaunele din centrul biroului sau
î�n î�ncăperi mici ș� i î�ntunecoase.
Ca răspuns, aceș� ti consultanț�i descurcăreț�i se adaptea-
ză. Pentru a combate zgomotul, ei aduc căș� ti ș� i le pun la
urechi atunci când au nevoie de liniș� te, ca să lucreze neî�n-
trerupț�i. Pentru mai multă lumină, î�ș�i aduc lămpi mici,
gândite iniț�ial pentru cititul î�n pat, folosite acum ca acceso-
rii de laptop. Un alt client, a cărui organizaț�ie nu permitea
agăț�area de lucruri pe pereț�i î�n afară de lucrările grafice
produse de companie, a reutilizat una dintre aceste lucrări
transformând-o î�n lista sa de SARCINI. El a cumpărat hâr-
tie albă de î�mpachetat, a decupat-o ca să se potrivească pe
rama de sticlă a desenului î�nrămat ș� i a lipit hârtia de sticlă
cu bandă izolatoare. Apoi a lipit pe hârtie bileț�ele colorate
cu lucrurile pe care le avea de făcut. Afiș� ajul era foarte
funcț�ional, se armoniza cu preferinț�a lui de vizualizator ș� i
respecta parametrii restricț�iilor de spaț�iu.
Desigur, schimbările fizice pe care le poț�i face î�n spa-
ț�iul tău de lucru au adeseori limite, mai ales dacă î�mparț�i
biroul cu alț�i colegi. Biroul standard, pe care numeroș� i an-
gajaț�i sunt obligaț�i să-l ocupe, impune restricț�ii severe î�n
ceea ce priveș� te spaț�iul de care te bucuri, tipul de iluminat
disponibil ș� i tipul de scaun, tipul de spaț�iu de depozitare ș� i
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 231

suprafeț�ele de lucru pe care le poț�i folosi. Nu-ț�i recomand


să faci schimbări mari, mai ales de felul celor care ar putea
să-i afecteze pe cei din jur, î�nainte să-ț�i consulț�i colegii.
Atunci când faci asta, s-ar putea să descoperi că ei î�ț�i î�m-
părtăș� esc insatisfacț�ia referitoare la mediul ambiental ș� i
că există chiar ș� i posibilitatea ca î�mbunătăț�irea mediului
să devină un proiect comun.
Cu toate acestea, chiar dacă lucrezi constrâns de para-
metri î�nguș� ti, s-ar putea să existe câț�iva paș� i pe care să-i
poț�i face pentru a-ț�i î�mbunătăț�i mediul de lucru fără să-i
afectezi pe ceilalț�i. Spre exemplu:

• Dacă nu poț�i modifica culorile sau structura pere-


ț�ilor ori a panourilor despărț�itoare din jur, î�ncearcă
să afiș� ezi unul sau mai multe postere sau lucrări de
grafică î�n zona ta centrală de lucru pentru a crea
un ambient care să ț�i se pară mai atractiv. Obiecte-
le artistice pe care le alegi nu trebuie să fie prea
mari ș� i nici să sară î�n ochi; fotografii î�nrămate pe
birou sau o ilustraț�ie preferată prinsă pe unul din-
tre pereț�ii din apropiere î�ț�i pot ameliora substan-
ț�ial dispoziț�ia. Chiar ș� i alegerea unui screensaver
mai atractiv pentru computerul sau smartphone-ul
tău poate să conteze semnificativ.
• Dacă lumina din plafon ț�i se pare stridentă sau de-
zolantă, î�ncearcă să aduci o lampă mică de birou de
genul celor care se folosesc î�n căminele studenț�eș� ti.
Un cerc strălucitor de lumină care iluminează hârti-
ile la care lucrezi poate avea un efect surprinzător
de puternic de calmare, fără să-i deranjeze pe cei
din apropiere ș� i fără să contrasteze cu decorul ge-
neral al biroului.
232 MUNCEȘTE EFICIENT

• Dacă nu-ț�i place culoarea sau textura suprafeț�ei


tale de lucru, intră î�ntr-un magazin cu articole de
birotică ș� i cumpără un pad ieftin pentru birou, cu
un design ales de tine. Schimbarea aspectului ma-
terialului pe care î�l priveș� ti timp de mai multe ore
î�n fiecare zi î�ț�i va schimba cu siguranț�ă atitudinea.
• Dacă zgomotul ambiental sau muzica nedorită î�ț�i
fac probleme, gândeș� te-te să foloseș� ti niș� te căș� ti
care reduc zgomotul, pentru a-ț�i crea o zonă con-
fortabilă de liniș� te. (Dar fii atent la nevoile colegi-
lor sau clienț�ilor ș� i fii pregătit să-ț�i scoț�i căș� tile
atunci când ceilalț�i î�ț�i solicită atenț�ia, altfel î�ț�i vei
crea rapid reputaț�ia unei persoane distante.)

Nu lăsa restricț�iile spaț�iale să-ț�i stânjenească produc-


tivitatea ș� i eficienț�a. Inovează, fii creativ ș� i fă constrângerile
spaț�iale să lucreze î�n favoarea ta, nu î�mpotrivă.

RIDICĂ PEREȚII LA LOC


Î�n spaț�iul corporatist, există o tendinț�ă care stânjeneș� te
frecvent productivitatea ș� i eficacitatea: proiectarea birou-
rilor tip open-space. Există planuri de nivel care nu au de
multe ori niciun perete despărț�itor, doar rânduri de mese
ș� i scaune, birouri ș� i grupuri de birouri adunate la un loc.
Proiectele etajelor cu spaț�ii deschise includ ș� i comparti-
mente î�nconjurate de pereț�i joș� i, din spatele cărora se văd
iț�indu-se capetele celor care lucrează.
Există numeroase motive pentru care companiile aleg
proiectele unor birouri tip open-space. Economisesc bani:
mai puț�ini pereț�i ș� i mai puț�ine birouri individuale î�nseamnă
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 233

o cheltuială mai mică cu proiectul arhitectural, cu zugrăvitul,


cu iluminatul ș� i cu alte forme de î�ntreț�inere. Poț�i să î�nghe-
sui un număr mai mare de angajaț�i î�ntr-o anumită suprafa-
ț�ă, atunci când se elimină spaț�iul privat, reducând ș� i mai
mult costurile.
Birourile de tip open-space î�nseamnă totodată o „risi-
pă” mai mică atunci când anumiț�i angajaț�i sunt mereu pe
drumuri, când lucrează de acasă sau când sunt î�n vacanț�ă;
î�n loc să lase birourile private goale, absenț�ele angajaț�ilor
nu fac decât să elibereze suprafaț�a de birou sau de com-
partiment care poate fi ocupată de alț�i colegi. (Acestei me-
tode i s-a dat chiar un caracter formal fiind numită hoteling,
un sistem î�n care nimănui nu î�i este repartizat un spaț�iu
permanent, ci toț�i cei care vin la serviciu trebuie să caute,
să găsească ș� i să pună mâna pe un birou sau un comparti-
ment liber.)
Î�n ultimul rând, birourile de tip open-space sunt pur ș� i
simplu la modă. Dat fiind că au fost adoptate de câteva fir-
me high-tech creative, ele sunt privite ca modalităț�i eviden-
te de a promova inovaț�ia, colaborarea ș� i munca î�n echipă.
Câț�iva manageri par să presupună că dărâmarea pereț�ilor
din sediu va transforma o companie î�nț�epenită ș� i plictisi-
toare î�ntr-una inovatoare ș� i energică.
Din păcate, rezultatele nu confirmă aceste aș� teptări.
Problemele cu care am avut personal de a face când lucram
î�ntr-un birou de tip open-space ș� i neliniș� tile pe care mi le-au
î�mpărtăș� it clienț�ii mei mi-au î�ntărit convingerea că pereț�ii
sunt valoroș� i. Eu cred că a venit momentul să ridicăm la loc
pereț�ii î�n spaț�iile pentru birouri.
Această convingere nu se bazează doar pe reacț�iile mele
subiective sau pe cele ale clienț�ilor mei. Un număr din ce î�n
234 MUNCEȘTE EFICIENT

ce mai mare de dovezi rezultate din sondaje ș� i studii de


cercetare o susț�in. Aș� a cum a scris autoarea Susan Cain,

s-a demonstrat că birourile de tip open-space re-


duc productivitatea și deteriorează memoria. Ele
sunt asociate cu o fluctuație ridicată a personalu-
lui. Ele îmbolnăvesc oamenii, îi fac să se simtă os-
tili, nemotivați și nesiguri. Angajații care lucrează
în birouri de tip open-space au șanse mai mari
să sufere de hipertensiune, să aibă un nivel ridi-
cat de stres și să se îmbolnăvească de gripă; ei se
ceartă mai mult cu colegii lor; se tem că aceștia
vor trage cu urechea la conversațiile lor telefonice
sau că le vor spiona monitoarele. Au mai puține
conversații personale și confidențiale cu colegii.
Sunt adeseori expuși unor zgomote puternice și
de necontrolat care le accelerează bătăile inimii
și eliberează cortizol, hormonul „stresului”, pro-
vocat de reacția luptă sau fugi. Aceste spații îi fac
pe oameni să devină distanți din punct de vedere
social, să se înfurie mai ușor, să fie agresivi și să
nu se grăbească să-i ajute pe ceilalți5.

S-a demonstrat că birourile de tip open-space sunt co-


relate negativ cu satisfacț�ia pe care angajaț�ii o au faț�ă de
mediul fizic ș� i cu productivitatea percepută. Spre exemplu,
atunci când angajaț�ii participanț�i la un studiu au fost relo-
caț�i din birouri tradiț�ionale î�n birouri deschise, satisfacț�ia
lor faț�ă de mediul fizic a scăzut, stresul fizic a crescut, rela-
ț�iile dintre colegi s-au î�nrăutăț�it ș� i performanț�a la serviciu
a avut de suferit6. Este important să observăm că, î�n urma
acestui studiu, percepț�iile negative ale angajaț�ilor nu au
ORGANIZEAZĂ-ȚI SPAȚIUL 235

dispărut nici măcar după o perioadă de acomodare de ș� ase


luni. Un alt studiu cu privire la birourile de tip open-space
din cadrul unei mari firme multinaț�ionale de telecomuni-
caț�ii a confirmat aceste concluzii, adăugând că angajaț�ii ș� i-au
exprimat neplăcerile cauzate de gradul redus de intimita-
te, de zgomot ș� i de controlul personal mai mic al staț�iilor
lor de lucru7.
Un alt studiu de cercetare efectuat de Sara Varlander a
descoperit că adeseori există consecinț�e neintenț�ionate
ale birourilor de tip open-space. Î�n organizaț�ia studiată de
ea, noua organizare a spaț�iului de birouri chiar a î�ncurajat
mai multe interacț�iuni, dialogul, î�ntâlnirile spontane ș� i mai
frecvente. Cu toate acestea, spaț�iul deschis a făcut ca anga-
jaț�ii să fie deranjaț�i ș� i î�ntrerupț�i de colegii care vorbeau
î�ntre ei. Ș� i chiar dacă spaț�iul deschis fusese proiectat ca să
amplifice munca î�n echipă, de fapt î�i ajuta pe angajaț�i să
vadă cine î�ncalcă regulile referitoare la apelurile telefonice
personale, la programul de lucru ș� i chiar la temperatura ș� i
mirosul din spaț�iul de lucru, provocând mai multe dispute
î�ntre membrii echipei8.
Î�n acest moment, s-ar putea să te î�ntrebi dacă nu cumva
tipul de muncă desfăș� urată nu ajută la stabilirea eficacită-
ț�ii unui anumit plan de organizare a spaț�iului. Spre exem-
plu, ar putea să pară logic ca birourile de tip open-space să
poată da rezultate pentru o companie neconvenț�ională ș� i
creativă ca Pixar, î�n timp ce o firmă de avocatură agitată, î�n
care caracterul privat ș� i confidenț�ialitatea vin pe primul
loc, ar avea nevoie de spaț�ii î�nchise de lucru.
Tipul acesta de distincț�ie pare foarte logic, dar cercetă-
rile ne arată că tipul de muncă realizată nu contează prea
mult. Birourile de tip open-space î�i afectează negativ pe
236 MUNCEȘTE EFICIENT

angajaț�i, indiferent de tipul de muncă pe care o desfăș� oară.


De fapt, un studiu care se concentra î�n mod deosebit pe
angajaț�ii din domenii de creaț�ie a descoperit că birourile
de tip open-space anihilează de fapt genul de creativitate
pe care ar fi trebuit să-l stimuleze9.
Un alt studiu a făcut cercetări asupra unor angajaț�i care
fac muncă intelectuală, ocupând poziț�ii de patru feluri (an-
gajaț�i care fac muncă de secretariat, supervizorii lor, speci-
aliș� tii î�n personal ș� i angajaț�ii din management), ș� i care au
fost mutaț�i din birouri convenț�ionale î�ntr-un birou de tip
open-space. Angajaț�ii de pe toate poziț�iile au raportat o
scădere a satisfacț�iei, inclusiv o reducere a confidenț�ialită-
ț�ii conversaț�iei10.
A venit momentul să î�nălț�ăm la loc pereț�ii din birouri.
Putem crea un spaț�iu deschis pentru colaborare ș� i brain-
storming, fără să cerem tuturor membrilor echipei să lu-
creze mereu î�ntr-un spaț�iu deschis.
Am î�nceput acest capitol descriind sediul central al celor
de la Pixar, o companie dedicată inovaț�iei ș� i creativităț�ii.
Pixar le oferă o mulț�ime de zone angajaț�ilor săi pentru a
colabora ș� i a interacț�iona. Dar angajaț�ii se bucură de o li-
bertate completă î�n privinț�a organizării spaț�iilor persona-
le, iar toate spaț�iile personale de lucru au pereț�i. Să î�nălț�ăm
la loc pereț�ii, ș� i vom vedea că productivitatea va creș� te
vertiginos.
11
Termină cu plimbatul
hârtiilor

„NU PIERDE ZIUA FII ORGANIAT! ECHIPA CÂȘTIGĂTOARE


va primi carduri cadou iTunes ș� i un tricou cu Organizea-
ză-ț�i ziua!” Acesta era mesajul de pe fluturaș� ul din sala de
recreere a companiei î�n care mă î�ntâlneam cu echipa de
proiect Ziua Fii Organizat, ca să pregătim acest eveniment.
Această companie î�mi ceruse să demarez marele eveni-
ment ș� i echipa mea urma să ofere angajaț�ilor asistenț�ă la
faț�a locului pe tot parcursul zilei.
Lucrul care mi s-a părut interesant ș� i, î�n acelaș� i timp,
ironic era că firma producea materiale organizaț�ionale ș� i
de depozitare. Compania era un jucător important pe piaț�a
recipientelor pentru depozitare, î�n valoare de 1 miliard $ pe
an. M-am î�ntrebat: de ce are nevoie o companie care pro-
iectează ș� i distribuie produse ce-i ajută pe consumatori ș� i
pe specialiș� ti să se organizeze de un eveniment Ziua Fii Or-
ganizat pentru propriii angajaț�i?
Martha, managerul de proiect, mi-a spus că există trei
motive pentru acesta. Primul: este o nemaipomenită acti-
vitate de marketing ș� i promoț�ională. Compania avea să
238 MUNCEȘTE EFICIENT

aibă o poveste grozavă de spus, cu tot cu fotografii, î�nainte


ș� i după. Acestea urmau să fie postate pe site-ul lor web ș� i
pe toate platformele lor de social media ș� i trimise tuturor
instituț�iilor de presă scrisă, de televiziune ș� i radio, î�n spe-
ranț�a că vor avea acoperire mediatică pentru un eveniment
care subliniază valoarea produselor companiei.
Al doilea motiv: compania î�ș�i dăduse seama că angaja-
ț�ii săi nu foloseau î�n mod adecvat tocmai materialele de
stocare ș� i organizaț�ionale pe care le producea. Venise mo-
mentul ca angajaț�ii companiei să fie determinaț�i să-ș� i pună
spusele î�n practică, iar Ziua Fii Organizat avea să le ofere
elanul necesar.
Al treilea motiv: tristul adevăr era că birourile firmei
erau un dezastru. Existau munț�i de hârtie ș� i de produse
nefolosite pe birouri ș� i pe culoare, căzute din sertarele fi-
ș� etelor, care stânjeneau munca, erodând productivitatea ș� i
chiar punându-i pe angajaț�i î�n pericol.
M-au convins. Aș� a că, după câteva săptămâni, î�ntr-o vi-
neri de dimineaț�ă, am demarat Ziua Fii Organizat cu o pre-
zentare despre felul î�n care poț�i î�nceta să mai plimbi hârtiile
de colo până colo. Î�ntreaga companie a mâncat apoi pizza
ș� i a trecut la treabă, organizând ș� i aranjând munț�ii de hâr-
ț�oage. Echipa mea ș� i-a petrecut după-amiaza făcând consi-
liere, construind sisteme de recuperare (mai multe despre
asta mai târziu) ș� i î�ncurajându-i pe oameni î�n timp ce se
organizau. La sfârș� itul zilei, birourile străluceau, grămezile
de produse neutilizate ale companiei erau aranjate, sorta-
te ș� i pregătite să fie donate î�n scopuri caritabile, iar toate
recipientele pentru hârtie tocată, inclusiv toate containerele
suplimentare, care fuseseră aduse la faț�a locului pentru
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 239

eveniment, dădeau pe dinafară de vrafuri de hârtie. Ziua Fii


Organizat fusese un succes colosal ș� i liderii erau î�ncântaț�i.
Da, era ironic că tocmai această firmă ajunsese să se
scufunde sub munț�i de hârtie scăpată de sub control. Dar,
î�ntr-un sens mai larg, este cumva surprinzător că această
problemă este atât de răspândită î�n toate sectoarele de ac-
tivitate acum, î�n secolul XXI. Numeroș� i experț�i, mai ales cei
din industria informaț�iei electronice, prezic de vreme î�n-
delungată că nevoia de a organiza hârtii va î�nceta să mai fie
necesară î�n curând. Nu suntem noi î�n era digitală, când do-
sarele de hârtie sunt depăș� ite ș� i inutile?
Managementul informaț�iei electronice ne va î�nsoț�i mul-
tă vreme, dar asta nu a redus volumul de hârtie din birouri.
Angajatul obiș� nuit care lucrează î�ntr-un birou utilizează
anual ș� ocanta cifră de zece mii de coli de hârtie pentru co-
piator1. Iar creș� terea volumului de hârtie î�nseamnă ș� i o
creș� tere a complexităț�ii organizării ș� i administrării aceste-
ia. The Wall Street Journal a calculat că angajatul american
obiș� nuit pierde ș� ase săptămâni pe an căutând documente
pierdute2. Mai mult, toată hârtia aceasta este scumpă! Ern-
st and Young estimează că umplerea unui fiș� et cu patru
sertare pentru arhivare de documente costă î�n jur de
25.000 $ ș� i î�ntreț�inerea lui costă 2.100 $3.
Aș� adar administrarea hârtiei rămâne î�n continuare
importantă î�n lumea electronică din ziua de azi; de fapt,
este vitală. Gândeș� te-te la cât de mari trebuie să fi fost cos-
turile companiei cu planificarea, organizarea ș� i introduce-
rea Zilei Fii Organizat, fără să mai pomenim de timpul
petrecut de angajaț�i pentru organizare ș� i curăț�enie.
Ș� i aici avem doar costurile monetare imediate. Costurile
ascunse sunt ș� i mai mari. Unul dintre motivele principale
240 MUNCEȘTE EFICIENT

pentru care compania a luat hotărârea de a organiza eveni-


mentul a fost declinul productivităț�ii echipelor ei. Departa-
mentul de creaț�ie responsabil cu elaborarea noilor recipiente
de stocare a rămas efectiv fără spaț�iu î�n care să-ș� i testeze
ș� i să experimenteze cu prototipurile. Birourile echipei de
marketing erau pline cu grămezi de broș� uri ș� i afiș� e publi-
citare vechi, care le stânjeneau creativitatea. Toată lumea
î�ș�i pierdea timpul vânturând ș� i sortând hârtii. Produse ne-
utilizate, dosare vechi ș� i vrafuri de coperț�i de proiecte stă-
teau î�n calea muncii oamenilor.
Plimbatul hârtiilor este probabil cea mai importantă
sursă de risipă din sistemul economic american. Din ferici-
re, poate fi redus semnificativ, respectând câteva principii
de bază.

AI NEVOIE DE UN SISTEM DE RECUPERARE,


NU DE UN SISTEM DE ARHIVARE
Simptomele plimbării hârtiilor sunt evidente: teancuri de
hârtie pe birou, pe jos, pe dulap ș� i eternul refren: Ș� tiu că e
pe undeva, stai doar s-o găsesc”. Cea mai comună soluț�ie
pentru această maladie este crearea unui sistem de arhiva-
re. Problema este că eu am î�ntâlnit doar o singură persoa-
nă căreia chiar îi place să arhiveze hârtii. Restul clienț�ilor
mei sunt absolut oripilaț�i de acest lucru, aș� adar evident că
î�l evită. Asta î�nseamnă că elaborarea unui sistem de arhi-
vare se transformă pur ș� i simplu î�ntr-o sarcină supli-
mentară care nu este î�ndeplinită, î�n timp ce simptomele
plimbării hârtiilor continuă să se agraveze.
Adevărul este că nu ai nevoie de un sistem de arhivare,
ai nevoie de un sistem de recuperare. �n definitiv, obiectivul
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 241

tău este să accesezi rapid ș� i uș� or informaț�ia conț�inută de


hârtia respectivă, la o dată ulterioară, nu să o dai pur ș� i sim-
plu la o parte.
Construirea unui sistem eficient de recuperare î�ncepe
atunci când î�ț�i pui trei î�ntrebări esenț�iale despre informa-
ț�ia conț�inută pe fiecare bucăț�ică de hârtie care ajunge pe
biroul tău:

1. Trebuie să reț�in această informaț�ie din motive de


conformitate, fiscale sau juridice?
2. Când aș� avea nevoie să accesez această informaț�ie
din nou?
3. Î�n ce alt loc aș� putea să găsesc această informaț�ie?

Răspunsurile te vor ajuta să alegi ce hârtii să păstrezi,


pe care să le arunci ș� i cum să elaborezi un sistem de recu-
perare care î�ț�i va uș� ura sarcina de a accesa informaț�ie vitală
atunci când ai nevoie de ea.
Să î�ncepem cu prima î�ntrebare: „Trebuie să reț�in aceas-
tă informaț�ie din motive de conformitate, fiscale sau juridi-
ce?”. Există norme generale de păstrare a î�nregistrărilor
stabilite de IRS* pentru documente personale ș� i de afaceri
ș� i, de asemenea, norme legale generale pentru dosarele de
angajare, dosarele de concediere ș� i pentru contracte. Tre-
buie să î�nț�elegi aceste reguli ș� i să le pui î�n aplicare î�n mod
consecvent.
Atunci când am sprijinit Ziua Fii Organizat, departa-
mentul juridic al companiei a elaborat un set cuprinzător
de norme generale de păstrare a î�nregistrărilor care a fost
* Internal Revenue Service – Agenția de Administrare Fiscală a Statelor
Unite. (n.ed.)
242 MUNCEȘTE EFICIENT

distribuit fiecărui angajat, afiș� at î�n toate zonele comune ș� i


disponibil pe site-ul intranet al companiei. Toate docu-
mentele din această listă au fost păstrate. Toate documen-
tele susceptibile de a stârni controverse au fost păstrate ș� i
nu se distrugeau până nu-ș� i dădea acordul departamentul
juridic.
Dacă eș� ti angajat î�ntr-o mare companie, î�ntreabă-ț�i an-
gajatorul care sunt normele generale de păstrare a docu-
mentelor. Dacă nu a fost elaborat nimic î�n acest sens până
la momentul respectiv sau dacă eș� ti angajat independent
sau conduci o firmă antreprenorială mică, intră pe IRS.gov,
ca să obț�ii o listă completă a documentelor personale ș� i de
afaceri pe care eș� ti obligat să le păstrezi ș� i ca să afli inter-
valul de timp î�n care trebuie păstrate. Păstrează documentele
obligatorii de conformitate, juridice ș� i fiscale.
Dacă un anumit document nu trebuie păstrat din moti-
ve de conformitate, fiscale sau legale, treci la î�ntrebarea
numărul doi: „Când aș� avea nevoie să accesez această infor-
maț�ie din nou?”. Spre exemplu, să presupunem că un coleg
î�ț�i dă o copie tipărită a prezentării pe care s-a pregătit să o
susț�ină vineri î�n faț�a echipei de conducere. Când vei avea
din nou nevoie de această informaț�ie? Vineri dimineaț�a.
Să presupunem că ai primit o chitanț�ă pentru camera
de hotel î�n care te-ai cazat î�n timpul conferinț�ei despre
vânzări a companiei. Când vei avea din nou nevoie de
această informaț�ie? La sfârș� itul lunii, când î�ț�i vei redacta
raportul de cheltuieli.
Acum, ce se î�ntâmplă dacă ajunge la tine o bucată de
hârtie pe care nu trebuie s-o păstrezi din motive de confor-
mitate, fiscale sau juridice ș� i nici nu poț�i să stabileș� ti când
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 243

vei avea nevoie să accesezi din nou informaț�ia pe care o


cuprinde? Nu păstra hârtia. Arunc-o.
Spre exemplu, primeș� ti o copie a meniului săptămânal
de la cantina firmei. Cum nu o să iei masa la birou săptă-
mâna aceasta, nu vei avea nevoie de ea, aș� a că arunc-o.
S-ar putea să te gândeș� ti: „Ideea asta pare riscantă! Este
posibil să nu-mi vină î�n minte un moment sau un motiv
specific pentru care aș� putea să am nevoie să recuperez
această informaț�ie, dar s-ar putea să apară ceva care să o
facă esenț�ială! Poate că ar fi mai bine să păstrez hârtia,
pentru orice eventualitate”.
Ideea este comună, ne-a trecut tuturor prin minte. Ne
face doar să punem alte hârtii î�n teancurile din ce î�n ce mai
mari din birouri, „pentru orice eventualitate”. Dar trebuie
să reziș� ti ispitei. Principiul lui Pareto, cunoscut ș� i ca regula
80/20, este valabil ș� i pentru hârtiile tale: 80% din lucruri-
le pe care le păstrăm nu mai sunt folosite niciodată4. Dacă
î�n viitor apare vreo î�mprejurare î�n care vei avea nevoie de
respectiva informaț�ie, sunt ș� anse foarte mari să o poț�i găsi
î�n altă parte. Aș� a că, dacă nu există un motiv anume ca să
păstrezi hârtia cu informaț�ia, arunc-o!
Asta ne duce la cea de a treia ș� i ultima î�ntrebare: „Î�n ce
alt loc aș� putea să găsesc informaț�ia asta?”. Ș� i iată-ne î�n
punctul î�n care noua tehnologie joacă un rol important ș� i
foarte pozitiv. Odată cu proliferarea informaț�iei la care avem
acces cu doar câteva clicuri pe internet sau pe site-urile din
reț�eaua internă a companiei, practic toate tipurile de infor-
maț�ie utilă ne sunt uș� or accesibile, fără să mai fie necesar
să păstrăm un document tipărit.
Să presupunem că primeș� ti o copie tipărită a noilor
politici de concediu ale companiei odată cu fluturaș� ul de
244 MUNCEȘTE EFICIENT

salariu lunar. Î�ț�i vei pune î�ntrebarea numărul doi: „Când


voi avea din nou nevoie de această informaț�ie?”. Răspunsul
tău este: „Atunci când î�i voi trimite managerului cererea de
concediu pentru aprobare”. Î�n această etapă, ar fi tentant
să păstrezi documentul. Dar nu lua decizia respectivă până
nu ț�i-ai pus ș� i î�ntrebarea numărul trei: „Î�n ce alt loc pot să
găsesc această informaț�ie?”. După o clipă de gândire, î�ț�i vei
da seama că probabil poț�i găsi această informaț�ie pe site-ul
intranet al companiei, î�n manualul online al angajatului
sau î�ntrebându-ț�i managerul de la resurse umane – trei lo-
curi diferite, fiecare dintre ele o sursă mai rapidă decât
dacă ai scotoci prin sistemul tău personal de arhivare. Î�n
acest caz, nu ai nevoie să păstrezi bucata de hârtie. Nu uita,
timpul este un bun de preț� ș� i nu ai ș� ase săptămâni pe an pe
care să ț�i le petreci căutând documente.
Faptul că pui î�n practică tehnica celor trei î�ntrebări ca să
te hotărăș� ti ce să păstrezi ș� i ce să arunci î�ți� va garanta că sis-
temul tău de recuperare conț�ine doar documente esenț�iale.
Ai acum o colecț�ie redusă de documente, care ocupă mult mai
puț�in spaț�iu ș� i care poate fi utilizată mult mai rapid ș� i mai
uș� or – una care-ț�i permite să accesezi informaț�ii esenț�iale î�n
câteva momente, fără să fie nevoie de o căutare î�ndelungată ș� i
exhaustivă printr-un teanc de hârtii care creș� te neî�ncetat.

METODA ÎN PATRU PAȘI DE ORGANIZARE A


HÂRTIILOR: CITEȘTE, DECIDE, ACȚIONEAZĂ,
ORDONEAZĂ
A venit momentul să-ț�i î�ntreț�ii ș� i să-ț�i foloseș� ti sistemul de
recuperare simplificat drastic. Aș� a cum am văzut deja, cos-
turile î�ncurcării hârtiilor se măsoară î�n timp ș� i bani, ș� i
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 245

ambele au o legătură directă cu hotărârile amânate. Aș� a că


cel mai eficient antidot î�mpotriva î�ncurcării hârtiilor este
acela de a lua decizii acum pentru a economisi timp ș� i bani
mai târziu. Ș� i dacă vrei să iei decizii mai rapide ș� i cât mai
potrivite, recurge la metoda î�n patru paș� i de organizare a
hârtiilor, imediat ce acestea ajung î�n biroul tău î�n cursul
unei zile obiș� nuite. Cei patru paș� i sunt: citește, decide, acțio-
nează ș� i ordonează.
Ț� i se par cunoscuț�i de undeva? Sunt aceiaș� i paș� i ca î�n
Cercul de agilitate al e-mailului, pentru că maladia este
una ș� i aceeaș� i – hotărârile amânate. Ș� tii cum se î�ntâmplă:
pe biroul tău apare o bucată de hârtie. Te uiț�i la ea, hotă-
răș� ti că acț�iunea solicitată de aceasta va necesita prea mult
timp, energie sau analiză pentru a fi î�ncheiată pe loc, aș� a că
o dai la o parte. Apoi, î�ncep să se formeze teancurile.
Î�n loc să se î�ntâmple asta, să î�ncepem să luăm câteva
decizii astfel î�ncât teancurile de hârtie să nu mai poată
creș� te de la bun î�nceput. Iată cum funcț�ionează cei patru
paș� i atunci când se aplică hârtiilor.
Primul pas: citeș� te. Citeș� te pur ș� i simplu hârtia ș� i î�ntrea-
bă-te: „Ce este?”. Este un raport, o revistă, o chitanț�ă, un
articol?
Al doilea pas: decide. Această hârtie reclamă vreo acț�i-
une? Da sau nu? Dacă documentul nu presupune nicio ac-
ț�iune, pune-ț�i cele trei î�ntrebări de construire a sistemului
tău de recuperare: „Trebuie să reț�in această informaț�ie din
motive de conformitate, fiscale sau juridice?”, „Când aș�
avea din nou nevoie să utilizez această informaț�ie?”, „Î�n ce
alt loc aș� putea să găsesc această informaț�ie?”. Aș� a cum am
văzut deja, răspunsurile la aceste î�ntrebări î�ț�i vor spune că
246 MUNCEȘTE EFICIENT

procedezi bine ș� i nu ai nicio problemă dacă reciclezi, toci


sau arunci hârtia.
Al treilea pas: acț�ionează. Dacă documentul î�ț�i solicită
efectiv o acț�iune, ai trei opț�iuni: finalizează acț�iunea, de-
leag-o altcuiva sau fă din ea o sarcină ulterioară.
Dacă tu eș� ti persoana potrivită pentru a finaliza sarci-
na – dacă ai cunoș� tinț�ele, aptitudinile ș� i resursele să o faci
ș� i dacă aceasta î�nseamnă cea mai bună utilizare a timpului
tău – ș� i dacă acț�iunea solicitată de document poate fi ter-
minată î�n trei-cinci minute, fă-o pur ș� i simplu! Execută
sarcina. Ea va fi î�ncheiată, documentul nu va mai fi necesar
ș� i tu î�ț�i vei eliberat biroul (ș� i creierul) pentru a te axa pe
altceva.
Dacă nu eș� ti persoana potrivită pentru a finaliza treaba,
deleagă acț�iunea presupusă de document. Trimite sarcina
mai departe către altcineva – ș� i, din nou, documentul nu va
mai fi necesar.
Dacă eș� ti persoana potrivită pentru î�ndeplinirea sarci-
nii, dar acț�iunea solicitată va dura mai mult de trei-cinci
minute, fă din ea o sarcină pe care o vei î�ndeplini la un mo-
ment ulterior. Notează următoarea sau următoarele etape
de acț�iune pe care le vei urma pentru a ajunge la obiectivul
dorit î�n lista ta principală de SARCINI, utilizând orice in-
strument vrei î�n acest scop – o agendă, un program de
computer sau un whiteboard pe peretele biroului.
Transformarea documentului de pe birou î�ntr-un lu-
cru de făcut din lista ta principală de SARCINI este un pas
esenț�ial, pentru că î�nsuș� i volumul uriaș� de hârtie din lu-
mea noastră din ziua de azi face să fie practic imposibilă
folosirea unor bucăț�i de hârtie ca indicii vizuale pentru lu-
crurile ce trebuie făcute. Aș� a că nu sări peste acest pas,
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 247

spunându-ț�i: „Ei, pot să păstrez biletul ăsta (sau scrisoa-


rea, raportul sau decupajul din revistă) ș� i el î�mi va aminti
ce trebuie să fac!”. Genul acesta de gândire te va aduce î�na-
poi la biroul asfixiat de teancuri instabile de hârtie. Trans-
formă etapa de acț�iune î�ntr-o sarcină ulterioară ș� i fie
arhivează hârtia, fie pune-o la gunoi!
Celălalt motiv pentru care î�ț�i sugerez să creezi o sarcină
este că î�ț�i doreș� ti o listă de SARCINI integrală, una care să
fie completă ș� i care î�ț�i furnizează o imagine cuprinzătoare
a tuturor lucrurilor pe care te-ai angajat să le duci la bun
sfârș� it.
Cel de-al patrulea ș� i ultimul pas, ordonarea, se referă la
punerea î�n carantină a hârtiilor rătăcite care s-ar putea să
rămână pe birou după ce ai finalizat primii trei paș� i. Ideea
este să elimini cât mai multă dezordine vizuală cu putinț�ă, î�n
timp ce continui să-ț�i î�ntreț�ii sistemul de recuperare.
Primul lucru pe care trebuie să-l faci pentru a-ț�i aduna
la un loc toate hârtiile răzleț�e este să dai nume dosarelor,
coș� urilor, pungilor sau celorlalte recipiente de stocare.
Atunci când faci asta, nu analiza î�n exces. Uită-te la bucata
de hârtie ș� i numeș� te dosarul sau recipientul cu primul
nume care-ț�i vine î�n minte. Spre exemplu, unul dintre cli-
enț�ii mei are un dosar roș� u cu eticheta „Lucruri de care
clienț�ii mei se plâng prosteș� te”; un alt client are un dosar
roș� u etichetat „RSVP”*; ș� i un altul are un dosar intitulat
„Problemele lui Sally de la ș� coală”. Numele trebuie să rezo-
neze cu tine ș� i numai cu tine. Acesta este sistemul tău de
recuperare. Dacă î�ț�i numeș� ti dosarele ș� i/sau recipientele
de stocare a hârtiei î�n felul acesta, î�ț�i va fi foarte uș� or să-ț�i

* RSV – Abrevire de la Répondez S’il Vous Plaît, în lb. fr. Adică: „Răspun-
deți, vă rugăm”. (n.ed.)
248 MUNCEȘTE EFICIENT

recuperezi informaț�ia. Te vei gândi: „Trebuie să răspund


invitaț�iei la prânzul pentru premiile Women in Business”
ș� i î�ț�i vei deschide imediat dosarul cu RSVP.
S-ar putea să-ț�i fie util să î�mparț�i hârtiile î�n două cate-
gorii: referinț�e ș� i acț�iune. Hârtiile cu referinț�e sunt cele pe
care le foloseș� ti rar, cum ar fi documentaț�ia pe care o păs-
trezi din motive fiscale, juridice sau de conformitate. Păs-
trează aceste hârtii î�n propriul recipient de stocare sau î�n
propriul fiș� et de arhivare.
Cea de-a doua categorie este cea a hârtiilor care nece-
sită acț�iuni pe care le-ai detaliat î�n lista ta de SARCINI. Spre
exemplu, iată câteva dintre fiș� ierele pe care le creează unii
dintre clienț�ii mei: „Revizuieș� te ș� i semnează”, „De citit”, „Î�n
aș� teptare” „Avize de expediere deschise”, „Proiectul XYZ”.
Gândeș� te-te să foloseș� ti un singur dosar sau un singur
recipient pentru articolele care necesită acț�iuni pe care nu
vrei să le î�mparț�i î�n categorii distincte de genul celor enu-
merate mai sus. Spre exemplu, eu am un dosar galben din
plastic cu eticheta „Materiale auxiliare pentru lista de SAR-
CINI”. Î�n momentul de faț�ă, acest dosar conț�ine ciorna unui
articol pe care î�l rescriu, propunerea de documentar video
pentru un client ș� i un formular de asigurări care trebuie
completat. Fiecare dintre aceste lucruri pe care le am făcut
este trecut pe lista mea de SARCINI, am un anumit loc unde
sunt arhivate aceste materiale auxiliare ș� i, cel mai impor-
tant, ș� tiu unde trebuie să merg pentru a recupera materia-
lele de care am nevoie ca să duc la bun sfârș� it lucrurile.
Ideal ar fi ca toate dosarele tale de acț�iune să se afle cât
mai aproape cu putinț�ă de locul unde î�ț�i faci munca – spre
exemplu, sertarul cu dosare din birou, dulăpiorul de tip
Credenza din spatele biroului, o ladă aș� ezată jos, lângă
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 249

masa la care lucrezi, sau rucsacul care este ș� i biroul tău


mobil. Este esenț�ial ca aceste dosare de acț�iune să poată fi
accesate cu uș� urinț�ă pentru că le utilizezi pe toată durata
zilei. (La sfârș� itul acestui capitol voi oferi câteva recoman-
dări despre felul î�n care te poț�i asigura că sistemul tău de
recuperare este proiectat astfel î�ncât să se potrivească cu
propriul stil de productivitate, care va face ca felul î�n care-ț�i
organizezi informaț�ia să fie mai puternic ș� i mai eficient.)
Sistemul de organizare a hârtiei pe care tocmai l-am
schiț�at are o aplicare universală dincolo de serviciu ș� i poa-
te fi utilizat la fel de bine ș� i pentru hârtiile personale de
acasă. Urmează exact acelaș� i proces.
Spre exemplu, să folosim procesul î�n cazul corespon-
denț�ei personale. Î�ț�i deschizi căsuț�a poș� tală ș� i la picioarele
tale cad o grămadă de plicuri. Î�n primul rând, ia câte un
plic pe rând, citeș� te conț�inutul ș� i decide ce este – o invita-
ț�ie, o factură, un extras de cont bancar, un catalog, un ziar,
o solicitare filantropică sau alt gen de corespondenț�ă. Î�n-
treabă-te la fiecare: „Necesită vreo acț�iune, da sau nu?”.
Î�n cazul celor care nu necesită niciun fel de acț�iune, î�n-
treabă-te dacă trebuie să le păstrezi din motive fiscale sau
juridice; spre exemplu, scrisoarea de la Habitat for Huma-
nity, î�n care ț�i se mulț�umeș� te pentru donaț�ia făcută, trebu-
ie păstrată ca documentaț�ie auxiliară pentru declaraț�ia ta
de la fisc. Dacă primeș� ti materiale informaț�ionale sau de
referinț�ă prin poș� tă, î�ntreabă-te: „Când aș� mai avea nevoie
să utilizez aceste informaț�ii?” ș� i „Î�n ce alt loc aș� putea să
găsesc această informaț�ie?”. Dacă nu ai nevoie să păstrezi
respectiva corespondenț�ă, recicleaz-o, arunc-o la gunoi
sau pune-o î�n tocătorul de hârtie. Eu am descoperit că cel
mai eficient lucru este să-mi aduc corespondenț�a lângă
250 MUNCEȘTE EFICIENT

coș� ul de gunoi ș� i să arunc imediat toate cataloagele, mate-


rialele publicitare ș� i fluturaș� ii (cu excepț�ia celor câteva pe
care chiar sunt interesată să le citesc). Am un sentiment
imediat de satisfacț�ie pentru că reduc considerabil teancul
de corespondenț�ă.
Dacă este nevoie să acț�ionezi tu – spre exemplu, să plă-
teș� ti o factură, să cumperi un cadou pentru o aniversare
sau să citeș� ti o revistă –, poț�i să o faci imediat, poț�i delega
acț�iunea sau poț�i crea o sarcină. Î�n cazul majorităț�ii acț�iu-
nilor care sosesc prin serviciile poș� tale, crearea unei sar-
cini este opț�iunea cea mai frecvent utilizată. Nu uita să
notezi următoarea etapă de acț�iune pe lista ta de SARCINI
ș� i apoi să pui hârtia la locul ei.
La noi acasă, avem un recipient roș� u pentru toate fac-
turile. Toate facturile care sosesc î�n cursul săptămânii sunt
puse î�n acest recipient. Sâmbăta dimineaț�a, soț�ul meu, An-
drew, aduce recipientul roș� u pe blatul din bucătărie, î�ș�i
deschide laptopul ș� i achită rapid facturile online. După
aceea, facturile din hârtie sunt tocate. Ș� i î�n camera de lucru
avem un coș� lângă cele două scaune ale noastre î�n care pu-
nem toate ziarele ș� i revistele pe care vrem să le citim. O dată
la câteva săptămâni, coș� ul este golit, iar ziarele ș� i revistele
sunt reciclate, chiar dacă nu le-am citit, pentru că spaț�iul
alocat lor este totuș� i limitat.
Clienta mea, Jill, a utilizat sistemul de organizare a hârtii-
lor pentru a controla î�n cele din urmă avalanș� a de documente
a î�ntregii familii. Acum, ea citeș� te, decide, acț�ionează ș� i î�ș�i or-
donează zilnic corespondenț�a, ca să nu se mai strângă gră-
madă. Ba chiar ș� i-a instruit ș� i copiii să facă acelaș� i lucru.
Jill a aș� ezat două cutii mici pe bufetul de lângă uș� a din
spate. Unul este etichetat cu „Semnătură” ș� i celălalt cu „Cec”.
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 251

Acestea sunt cele mai frecvente acț�iuni care î�i sunt solicita-
te de hârtiile aduse acasă de copii – verifică ș� i semnează un
test, semnează formularul prin care le dai voie să meargă
cu clasa la grădina zoologică sau completează formularul
de comandă pentru fotografiile de la ș� coală ș� i scrie un cec
de plată. Î�n fiecare după-amiază, când se î�ntorc de la ș� coa-
lă, copiii î�ș�i golesc ghiozdanele ș� i pun î�n cutia potrivită
hârtiile pe care ea trebuie să le citească sau î�n legătură cu
care trebuie să acț�ioneze.
Dacă există hârtii care nu intră î�n niciuna dintre aceste
categorii, copiii i le arată lui Jill după masa de seară ș� i ea
trece la următoarea etapă – fie î�ncheie imediat următoarea
etapă de acț�iune, fie o trece pe lista ei de SARCINI. Jill are
un dosar verde pentru facturi ș� i un dosar roș� u din plastic
pentru comisioane care conț�ine toată documentaț�ia supli-
mentară pentru articolele pe care trebuie să le cumpere –
spre exemplu, tipul specific de crampoane pentru fotbal
sau tipul de hârtie de decupat pentru proiectul ș� colar. Are
o cutie mică din plastic pentru toate hârtiile care trebuie
păstrate din motive fiscale sau juridice; este păstrată pe un
raft î�nalt din cămară, accesibil ș� i aproape de blatul din bu-
cătărie, dar fără să o î�ncurce.
Prin urmare, bucătăria ș� i holul de la intrare ale lui Jill
sunt ordonate ș� i fără hârtii. Toț�i ai casei cunosc sistemul
lor de organizare ș� i ș� tiu ce au de făcut cu hârtiile lor. Jill a
redus dezordinea vizuală din casă ș� i a eliminat drama
„Unde este aprobarea semnată ca să o duc la ș� coală?”, care
se juca de obicei la 6.30 a.m. Cel mai important lucru este
că î�ș�i poate termina repede ș� i eficient lucrurile pe care le
are de făcut, nestresată.
252 MUNCEȘTE EFICIENT

CLĂDEȘTE-ȚI UN SISTEM PERSONALIZAT


DE RECUPERARE
Metoda de organizare a hârtiilor î�n patru paș� i este un pro-
ces universal valabil care funcț�ionează pentru toate stiluri-
le de productivitate. Cu toate acestea, felul î�n care decizi să
î�ț�i ordonezi hârtiile ar trebui să-ț�i reflecte ș� i să-ț�i optimizeze
stilul de productivitate.
Să analizăm felul î�n care fiecare dintre noi î�ș�i poate va-
lorifica propriul stil de productivitate ca să-ș� i personalize-
ze sistemul de recuperare ș� i să-ș� i selecteze instrumentele
care î�l vor susț�ine pe deplin.

MUNCEȘTE EFICIENT:
RECOMANDĂRI PENTRU CONSTRUIREA UNUI SISTEM
PERSONALIZAT DE RECUPERARE ÎN FUNCȚIE DE STILUL
DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Metoda ta în materie de recuperare a documentelor: Gândirea
analitică, logică, bazată pe fapte și critică este ceea ce te caracteri-
zează, așa că sistemul tău de reaccesare trebuie să fie ordonat, clar
și eficient. Ție ți s-ar potrivi în mod ideal fie un sistem alfabetic, fie
unul numeric, de arhivare care ar fi atrăgător pentru predilecția ta
față de cantitate. Spre exemplu, s-ar putea să vrei să stabilești un
sistem de arhivare bazat pe un calendar lunar. Așadar, dosare per-
forate numerotate de la 1 la 31, reprezentând zilele lunii. În dosarul
cu numărul 1, pune toate materialele de care vei avea nevoie în
data de întâi – tichetele de îmbarcare pentru zborul pe care îl vei
face în dimineața aceea, cărțile pentru prezentarea pe care o vei
face clienților într-o întâlnire după-amiaza, biletele pentru operă
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 253

din seara aceea. Sistemul poate fi și electronic – creează și utilizează


fișiere numerotate în computer, pe iPad sau pe alt instrument
tehnologic.
Instrumente specifice pe care să le încerci: Dosarele și fișetele
sunt instrumentele tale preferate și s-ar putea să ai impresia că este
important ca dosarele să aibă aceeași culoare, ocru de Manila și să
fie noi sau abia utilizate – nu vrei dosare roase, cu margini boțite sau
pătate. Eficiența este importantă pentru tine, așa că gândește-te la
un singur dosar per mapă perforată pentru o reaccesare rapidă.
Ideal ar fi ca etichetele de pe dosare să fie uniforme și bătute la
mașină, așa că ia gândește-te să investești într-un aparat de etiche-
tat. Cum aglomerările sunt o sursă de distragere a atenției pentru
tine, păstrează-ți hârtiile și dosarele în sertare sau cel puțin în afara
câmpului tău vizual – spre exemplu, pe o măsuță sau pe un dulap
Credenza, în spatele biroului, astfel încât să fie în continuare accesi-
bile, dar nu tot timpul la vedere.

Dacă ești planificator


Metoda ta în materie de recuperare a documentelor: Gândirea or-
ganizată, secvențială, planificată și detaliată este ceea ce te caracte-
rizează. Nu ai găsit niciodată vreun material sau vreun instrument
organizațional care să nu-ți placă, în special dosarele, fișetele și re-
cipientele pentru stocare. Un sistem alfabetic de arhivare este optim
pentru tine, fiind atractiv pentru înclinația ta spre gândirea secven-
țială. La fel ca majoritatea ierarhizatorilor, preferi dosarele de ace-
eași culoare, noi sau abia ușor uzate. Marginile boțite și petele îți
sar în ochi și scrisul de mână ilizibil sau dezordonat de pe etichete îți
distrage atenția, din cauza orientării spre detaliu. Investește într-un
aparat de etichetat, căci îți vor plăcea etichetele clare, uniforme pe
care le creează acesta și vei începe probabil să etichetezi toate lu-
crurile din birou.
Instrumente specifice pe care să le încerci: Ca să profiți de pe
urma orientării tale spre planificare, ia în calcul configurarea unui
sistem săptămânal de arhivare. Etichetează șapte mape perforate
cu zilele săptămânii. Pe măsură ce îți planifici săptămâna, pune
254 MUNCEȘTE EFICIENT

toate articolele de care vei avea nevoie într-o zi sau alta în dosarul
adecvat. Ai putea să introduci acest sistem folosind tăvițe de sorta-
re a corespondenței sau recipiente din plastic așezate pe un raft,
etichetate, desigur, cu fiecare zi a săptămânii și care să conțină toa-
te articolele de care ai nevoie pentru activitatea corespunzătoare
fiecărei zile în tăvița de sortare a corespondenței sau în recipient.

Dacă ești organizator


Metoda ta în materie de recuperare a documentelor: Gândirea
empatică, expresivă și emoțională este ceea ce te caracterizează.
Felul în care îți percepi și în care arată materialele și instrumentele
tale de arhivare sunt foarte importante pentru tine, așa că investeș-
te în dosare cu modele, culori, texturi și greutăți interesante și
atractive vizual. Un dosar standard colorat în ocru de Manila nu te
va atrage și sunt șanse mari să nu-l folosești. În loc de asta, gândeș-
te-te să-ți împarți dosarele pe culori, în funcție de persoana sau
echipa implicate, de proiect sau de tipul de acțiune.
Instrumente specifice pe care să le încerci: Probabil că o meto-
dologie de arhivare tradițională alfabetică sau numerică nu te va
atrage, așa că gândește-te să-ți aranjezi dosarele în sertare sau re-
cipiente separate după proiect, persoane, acțiuni sau culoare. Din
moment ce s-ar putea să realizezi uneori că „ochii care nu se văd se
uită”, încearcă să folosești cutii deschise, recipiente de stocare
transparente sau dosare care stau deschise, pentru a-ți face accesi-
bile și a-ți păstra la vedere cele mai frecvent utilizate. Investește în
pixuri deosebite cu care să-ți etichetezi dosarele astfel încât scrisul
și culorile să te atragă.

Dacă ești vizualizator


Metoda ta în materie de recuperare a documentelor: Gândirea holis-
tică, intuitivă, integratoare și sintetizatoare este ceea ce te caracte-
rizează. Tu vezi viitorul și imaginea de ansamblu, așadar conceptul
unui sistem excesiv de rigid de reaccesare ți se poate părea restric-
tiv. Nu ți-a plăcut niciodată arhivarea și o eviți cu orice preț, pentru
că ți se pare una dintre cele mai plictisitoare și repetitive sarcini!
TERMINĂ CU PLIMBATUL HÂRTIILOR 255

Instrumente specifice pe care să le încerci: Pentru a evita senti-


mentul de restricționare, gândește-te să-ți strângi hârtiile într-un
singur loc în coșuri, tăvițe de sortare a corespondenței, cutii deschi-
se sau recipiente de stocare transparente. Grupează hârtiile după
proiect sau idee. Gândește-te să pui într-un coș dosare colorate,
care îți încântă simțurile, pentru a subdiviza și mai mult hârtiile și
deci pentru a reaccesa informația mai ușor. Folosește-te de buna ta
orientare vizuală investind în fișiere transparente. Vei putea să vezi
conținutul dosarului și să-l utilizezi ca pe un indiciu vizual. Pe scurt,
menține un sistem cât mai simplu și mai nestructurat cu putință.

Munț�ii de hârtie care solicită atenț�ie sunt blestemul


vieț�ii multor oameni. Din acest motiv, s-ar putea ca reco-
mandările din acest capitol să fie cele mai utile ș� i mai capa-
bile să te elibereze de această povară dintre toate. Ș� i,
printre numeroasele beneficii secundare ale î�nfrângerii
monstrului hârț�ogăriei, vei observa că biroul ș� i casa ta sunt
mult mai curate, ordonate ș� i mai plăcute după ce a fost î�n-
lăturată hârtia excesivă. Rezultatul: un mediu î�n care este
mult mai uș� or să te relaxezi, să te axezi ș� i să te concentrezi
pe lucrurile care contează cel mai mult pentru tine, indife-
rent că este vorba de rezolvarea marilor probleme, care fac
diferenț�a î�ntre succesul ș� i eș� ecul de la serviciu, sau simpla
bucurie a companiei prietenilor ș� i a familiei la cină sau î�n
weekend.
12
Folosește puterea
productivă a colegilor tăi:
deleagă

„ȘTIU, CHIAR AR TREBUI SĂ CER MAI MULT AJUTOR ȘI


să mai deleg din sarcini”, se lamenta Roxanne. Dar, vai, ma-
rele „dar” urma să o î�mpiedice din nou.
Roxanne este consilier intern ș� i vicepreș� edinte execu-
tiv î�n cadrul uneia dintre cele mai mari fundaț�ii nonprofit
din ț�ară. Ca membră foarte respectată a echipei de condu-
cere, ea este implicată î�n tot ceea ce face fundaț�ia; uș� a de la
biroul ei a devenit o uș� ă turnantă ș� i zilele ei de lucru au
ajuns să aibă î�n medie î�ntre 12-14 ore. Ritmul acesta nu
este sustenabil ș� i nu este sănătos nici pentru Roxanne,
nici pentru fundaț�ie. Dar ea continuă să respingă ideea
delegării unui segment din activitatea ei, chiar dacă ș� tie
că acț�iunea aceasta este esenț�ială pentru bunăstarea ei
mentală ș� i fizică.
Roxanne nu este singură. S-ar putea să î�nț�elegem, cel
puț�in la nivel teoretic, că delegarea sarcinilor este o meto-
dă puternică de amplificare a productivităț�ii ș� i de formare
258 MUNCEȘTE EFICIENT

a unor echipe coerente. Cu toate acestea, mulț�i o respingem


sau nu o facem aș� a cum trebuie. Există trei motive comune
pentru această î�mpotrivire: de ordin psihologic, organiza-
ț�ional ș� i tehnic.

ÎMPOTRIVIREA PSIHOLOGICĂ:
IMPULSUL DE A LE FACE PE TOATE
Cel mai des î�ntâlnit obstacol din calea delegării sarcinilor
este unul psihologic: insistenț�a, fie conș� tientă, fie subcon-
ș� tientă, de a face totul de unul singur. Această î�mpotrivire
are adeseori la bază un sentiment de teamă, aș� a că exami-
narea naturii fricii tale – determinarea acelui lucru î�n care
nu ai î�ncredere – te poate ajuta să identifici cauza funda-
mentală. Acesta este primul pas î�n demersul de a depăș� i
teama ș� i de a abandona ideea eronată că trebuie să faci to-
tul de unul singur.
Angajaț�ii tineri ș� i nesiguri nu sunt singurii care suferă
de î�mpotrivire psihologică. Până ș� i liderii de top care s-au
bucurat de foarte mult succes se pot număra printre cei
afectaț�i de acest sindrom. Katie Tyler, directorul general al
brandului hotelier Four Seasons, recunoaș� te că este puț�in
„obsedată de control”, dar că î�ncearcă să delege sarcini,
pentru binele său ș� i al tuturor celor din jur. Iată recoman-
darea ei pentru cei care suferă de aceeaș� i problemă: „Stai
ș� i î�n mâini dacă trebuie. Intră î�n această stare”1.
Ca ș� i î�n cazul lui Katie Tyler, problema lui Roxanne era
î�mpotrivirea psihologică, iar lucrul î�n care nu credea era
valoarea sa pentru organizaț�ie. Roxanne credea că trebuie
să „facă totul” ca să-ș� i demonstreze valoarea î�n faț�a orga-
nizaț�iei ș� i refuza să delege pentru că acest sentiment de
valorizare era central pentru identitatea ei.
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 259

După ce ș� i-a recunoscut această piedică psihologică, a


putut să analizeze semnificaț�ia pe care o avea pentru ea ș� i
să evalueze realitatea din spatele ei. De fapt, era preț�uită de
organizaț�ia ei? Sigur că da, altfel nu ar fi fost niciodată avan-
sată î�ntr-o poziț�ie atât de importantă ș� i cu atât de multă au-
toritate. Valoarea ei stătea î�n toate sarcinile banale pe care
insista să le î�ndeplinească personal? Absolut deloc; consta
î�n judecata ei, î�n experienț�a ș� i î�n capacitatea ei de a oferi
consiliere inteligentă î�n probleme juridice semnificative.
Recunoaș� terea acestor adevăruri i-a permis lui Roxan-
ne să-ș� i depăș� ească î�mpotrivirea psihologică î�n materie de
delegare a sarcinilor ș� i să treacă mai departe la cea de-a
doua etapă din î�nfrângerea acestei î�mpotriviri: să hotăras-
că ce poate ș� i ce nu poate să delege.
Nu toate activităț�ile pe care le desfăș� ori sunt potrivite
pentru a fi delegate. Aproape toată lumea are anumite î�n-
sărcinări pe care nu le va delega niciodată ș� i este un lucru
cât se poate de normal. Problema constă î�n luarea unor de-
cizii corecte referitoare la î�nsărcinările care ar trebui ș� i
cele care nu ar trebui delegate.
Să o luăm pe Roxanne ca exemplu. Sarcinile ș� i proiectele
pe care nu le va delega niciodată sunt cele care se referă la
motivul pentru care a fost angajată de companie – experti-
za ei juridică ș� i inteligenț�a ei ascuț�ită î�n privinț�a felului î�n
care aspectele legale ale dezvoltării filantropice se manifestă
î�n lumea reală.
De asemenea, Roxanne nu va delega niciodată î�nsărci-
nările ș� i proiectele î�n care este singura persoană din orga-
nizaț�ie care deț�ine cunoș� tinț�ele, competenț�ele ș� i expertiza
pentru a duce munca la bun sfârș� it ș� i î�n care aptitudinile ei
unice ies î�n evidenț�ă – spre exemplu, rezolvarea problemelor
260 MUNCEȘTE EFICIENT

legale complexe pentru clienț�i ș� i găsirea potenț�ialelor pro-


bleme legale referitoare la structura donaț�iilor.
Î�n ultimul rând, dar ș� i î�n cel mai important, Roxanne
nu va delega sarcinile ș� i proiectele care î�i aduc bucurie î�n
muncă ș� i care-i conferă semnificaț�ie. Î�n cazul său, printre
acestea se numără interacț�iunile cu donatorii ș� i rezolvarea
unor probleme legale complexe, astfel î�ncât atât donato-
rul, cât ș� i organizaț�ia să î�ș�i poată atinge obiectivele.
Aceste trei categorii de sarcini, pe care Roxanne nu le
va delega niciodată, au sens î�n contextul vieț�ii ș� i carierei
sale. Primele două categorii includ activităț�i î�n care ea adu-
ce competenț� e ș� i prerogative unice; nimeni altcineva nu
le-ar putea executa la fel de bine ca ea. Iar cea de-a treia
categorie include activităț�i care î�i fac jobul plăcut ș� i plin de
semnificaț�ie. Delegarea oricăreia dintre aceste sarcini fie
ar reduce valoarea pe care Roxanne o are pentru fundaț�ie,
fie i-ar deteriora bunăstarea mentală ș� i spirituală.
Dacă depui eforturi să treci peste î�mpotrivirea psihologi-
că î�n faț�a delegării de sarcini, aruncă o privire pe lista de pro-
iecte ș� i î�nsărcinări ș� i hotărăș� te care sunt activităț�ile pe care
nu le vei delega niciodată. Acest exerciț�iu eliberator te va
ajuta să clarifici realmente î�n ce constă valoarea ta ș� i contri-
buț�iile unice pe care le aduci organizaț�iei tale. Ș� i separarea
activităț�ilor pe care trebuie să le faci de cele pe care te poț�i
gândi să le pasezi altora te va ajuta să reduci la tăcere vocea
aceea interioară care-ț�i spune că tu trebuie să le faci pe toate.
Eu ș� i Roxanne am revenit la lista ei de activităț�i ș� i pro-
iecte ș� i am identificat activităț�ile pe care ar putea ș� i ar trebui
să le delege. Iată criteriile pe care le-am folosit, criterii ce
ar putea să ț�i se pară utile atunci când vei lua propriile de-
cizii î�n materie de delegare a sarcinilor.
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 261

Î�n primul rând, deleagă acele sarcini care nu reprezintă


cea mai importantă ș� i cea mai bună utilizare a timpului tău.
Roxanne obiș� nuia să-ș� i gestioneze propriul calendar ș� i să-ș� i
programeze singură î�ntâlnirile; acum a delegat această ac-
tivitate unui asistent, care se poate ocupa de ea cu uș� urinț�ă
ș� i î�n mod corespunzător, fără să ia din timpul lui Roxanne.
Î�n al doilea rând, deleagă acele sarcini pe care altcineva
le poate face mai repede sau mai bine decât tine. Roxanne
are o echipă excepț�ională cu oameni capabili, dornici să î�n-
veț�e ș� i care stăpânesc foarte bine tehnologia. Din acest mo-
tiv, ea redirecț�ionează foarte mult din munca de cercetare
către echipă, din moment ce aceasta poate găsi, de multe
ori î�n doar câteva minute, informaț�ia pentru care ea ar
avea nevoie de câteva ore.
Dacă problema ta este î�mpotrivirea psihologică, î�ntrea-
bă-te: „Î�n ce anume nu cred? Oare teama asta este realmente
justificată?”. Dacă î�ț�i dai seama că lipsa ta de î�ncredere este
nefondată – cum aș� a ș� i este, de obicei –, poț�i să hotărăș� ti
care sunt activităț�ile pe care nu ar trebui să le delegi nicio-
dată, bazându-te pe talentele tale unice, separându-le de
restul numeroaselor activităț�i pe care poț�i ș� i pe care ar tre-
bui să le delegi. Asta î�ț�i va permite să accepț�i ajutor de la
ceilalț�i î�n privinț�a numeroaselor activităț�i de care te ocu-
pai singur î�nainte.

ÎMPOTRIVIREA ORGANIZAȚIONALĂ: UN
DEFICIT DE RESURSE
Cel de-al doilea motiv pentru care oamenii refuză să dele-
ge sarcini este că le lipsesc resursele umane necesare pen-
tru a termina munca. Î�n multe organizaț�ii din ziua de azi, î�n
262 MUNCEȘTE EFICIENT

care resursele sunt insuficiente ș� i dolarii din buget prea


puț�ini, o singură persoană face adeseori munca de care î�na-
inte se ocupau două sau mai multe persoane. Î�n aceste condi-
ț�ii, sugestia de a delega ar fi receptată ca o glumă proastă.
„Să deleg? Mi-ar plăcea foarte mult! Dar cui?”
Dacă aș� a stau lucrurile î�n organizaț�ia ta, s-ar putea să
fi venit momentul să devii puț�in mai creativ. Compania lui
Avery, o firmă de administrare de asistenț�ă medicală ș� i
analiză de date care deserveș� te spitalele, se bucura de o
dezvoltare uriaș� ă, iar ea ș� i echipa sa aveau nevoie de asis-
tenț�ă suplimentară doar pentru a face faț�ă volumului de
muncă. Î�n acelaș� i timp, Avery trebuia să-ș� i actualizeze
semnificativ platforma tehnologică ca răspuns la noile re-
glementări guvernamentale ș� i la clientela sa cu creș� tere
explozivă – un proiect costisitor care avea prioritate faț�ă
de angajarea unui persoane î�n plus. Ce să facă?
Soluț�ia lui Avery a fost aceea de a angaja ca intern un
student de la colegiul comunitar local, care se specializa î�n
administraț�ia serviciilor de asistenț�ă medicală. Laura, co-
lega lui Avery ș� i fostă absolventă a colegiului, a contactat
departamentul de promovare a absolvenț�ilor ș� i studenț�i-
lor, a scris o fiș� ă a postului pentru a se asigura că internul
va primi credite pentru orele de lucru ș� i a intervievat can-
didaț�ii. Î�n decurs de o lună, un tânăr student excepț�ional,
David, s-a alăturat echipei ca intern.
Când am stat de vorbă cu Avery cu câteva săptămâni î�n
urmă, David excela la serviciu ș� i ea se gândea să-l angajeze
cu normă î�ntreagă după absolvire.
La fel ca Avery, s-ar putea ca ș� i tu să trebuiască să gă-
seș� ti o modalitate creativă de a recruta ajutorul de care ai
nevoie. Dacă lucrezi î�ntr-o companie mare, s-ar putea să
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 263

existe bani î�n buget pentru î�ncă un angajat cu normă î�n-


treagă, dar s-ar putea ș� i să ai acces doar la resursele pen-
tru un proiect specific. Gândeș� te neconvenț�ional. Ar putea
un angajat temporar să preia o activitate care ț�i-a strangu-
lat progresul? Poț�i să externalizezi o parte din muncă către
un asistent virtual – un asistent online care să lucreze de la
distanț�ă, care se poate achita de î�nsărcinări specifice fie
contractându-le una câte una, fie lucrând cu ora, economi-
sind astfel costurile pe care le-ai avea cu un angajat cu ju-
mătate de normă sau cu unul cu normă î�ntreagă? Poț�i
forma un parteneriat cu altă divizie sau departament din
companie sau chiar cu o firmă externă ș� i să î�mpărț�iț�i costul
unui proiect de pe urma căruia vor avea de câș� tigat ambele
organizaț�ii?
Ar fi grozav dacă finanț�ele nelimitate ne-ar permite să
angajăm tot talentul pe care î�l putem folosi, dar î�n lumea
reală asta nu se î�ntâmplă prea des. Totuș� i, uneori, puț�ină
ingeniozitate î�ț�i permite să găseș� ti o soluț�ie alternativă.

IMPOTRIVIREA TEHNICĂ: CINCI PRINCIPII


PENTRU DELEGARE EFICIENTĂ
Ultimul motiv pe care î�l au mulț�i dintre cei care se opun
delegării de sarcini este simpla absenț�ă a acestei dibăcii
tehnice. Câț�iva au eș� uat lamentabil atunci când au delegat
sarcini î�n trecut – munca a fost necorespunzătoare sau a
î�ntârziat sau procesul de delegare s-a dovedit atât de dificil
ș� i a consumat atât de mult timp, î�ncât lucrurile s-ar fi re-
zolvat mai repede ș� i mai uș� or dacă ar fi făcut ei î�nș� iș� i trea-
ba. Descurajaț�i de rezultate de felul acesta, câț�iva oameni
abandonează î�n î�ntregime ideea delegării sarcinilor. „Dacă
264 MUNCEȘTE EFICIENT

vrei ca un lucru să iasă bine”, î�ț�i spun ei, „trebuie să-l faci
tu î�nsuț�i”.
Din păcate, această atitudine te va transforma î�ntr-un
prizonier permanent î�ntr-o lume extrem de ocupată cu fel
de fel de treburi, incapabil să apelezi la alț�ii pentru a-ț�i
completa forț�ele, competenț�ele ș� i cunoaș� terea. Deci, cum
delegi sarcinile eficient ș� i eficace? Iată paș� ii pe care î�i pre-
dau clienț�ilor mei:

• Urmează recomandarea lui Stephen Covey, maes-


tru î�n realizări: Clarifică-ț�i obiectivul ș� i deschide
calea2;
• Pregăteș� te oamenii pentru succes;
• Î�nț�elege stilurile de productivitate ale celor din
echipa ta ș� i deleagă î�n conformitate cu acestea;
• Comunică pentru a fi auzit;
• Pur ș� i simplu urmăreș� te.

Să analizăm pe rând fiecare dintre aceste principii.

CLARIFICĂ-ȚI OBIECTIVUL ȘI DESCHIDE CALEA


Noah a fost managerul meu la primul job pe care l-am avut
după terminarea facultăț�ii. Î�ntr-o zi, după ce lucrasem pen-
tru el timp de aproape trei luni, a venit la micul meu birou
ș� i mi-a spus: „Carson, am nevoie de o prezentare care să
mă aducă la zi cu programul de instruire a angajaț�ilor de-
rulat de HR Service Center. Anunț�ă-mă când este gata; ș� i
mulț�umesc!”. Ş� i s-a î�ndepărtat, spunându-ș� i probabil: „Î�ncă
o treabă pe care am delegat-o ș� i altă sarcină pe care o pot
tăia de pe listă!”.
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 265

Am î�nceput imediat să transpir. Î�n primul rând, nu aveam


nici cea mai vagă idee ce era o „prezentare” ș� i, î�n al doilea
rând, nu puteam să-mi dau seama ce voia î�n realitate Noah.
Am aflat repede că prezentarea se referea la o prezen-
tare cu slide-uri î�n PowerPoint. Dar tot nu-mi era limpede
ce urmărea Noah să realizeze. Cui urma să-i arate această
prezentare? Ce obiectiv avea ea? Ce informaț�ii erau sufici-
ent de importante pentru a fi incluse î�n prezentare? Eram
chiar disperată să-i fac pe plac ș� i să iasă totul bine (da, ten-
dinț�ele mele perfecț�ioniste, specifice personalităț�ii de Tip
A, erau vizibile î�n toată splendoarea lor!). Dar care era
obiectivul? Dacă aș� spune că orbecăiam, aș� subestima gra-
vitatea situaț�iei.
Ț� i s-a î�ntâmplat vreodată ceva similar? Î�ți� aminteș� ti cum
te-ai simț�it – neliniș� tit, nesigur ș� i derutat – ș� i î�ț�i poț�i da ime-
diat seama că nu aceasta este reț�eta unei delegări reuș� ite.
Poț�i evita să stârneș� ti aceste sentimente neplăcute
persoanei căreia î�i delegi o activitate fiind î�ntotdeauna clar
î�n legătură cu obiectivul ș� i rămânând deschis î�n ceea ce
priveș� te calea spre atingerea lui – î�nț�eleapta recomandare
referitoare la delegare oferită de Stephen Covey, expert î�n
eficacitate.
Defineș� te explicit obiectivul din spatele unui proiect
sau al unei î�nsărcinări. Asigură-te că obiectivele sunt mă-
surabile ș� i specifice; oferă-i persoanei care preia proiectul
o imagine detaliată a felului î�n care va arăta reuș� ita respec-
tivei î�nsărcinări. Î�n acelaș� i timp, evită să stabileș� ti sau să
dictezi î�n detaliu felul î�n care trebuie terminată activitatea.
Lucrul acesta este demoralizant ș� i ineficient ș� i sufocă cre-
ativitatea ș� i inovaț�ia. Oferă asistenț�ă ș� i î�ndrumare, dar numai
dacă sunt necesare.
266 MUNCEȘTE EFICIENT

Obiectivul este să delegi, nu să supraveghezi strict.


Vrei să laș� i membrilor echipei tale spaț�iu î�n care să inoveze
ș� i să contribuie î�n felul lor unic la munca respectivă. Lă-
sând calea de a face asta la latitudinea lor, conferi demnita-
te procesului de delegare ș� i le oferi oportunitatea de a se
exprima pe sine î�ntr-un mod unic – două lucruri care func-
ț�ionează ca factori motivaț�ionali grozavi.
Iată felul î�n care Noah ar fi putut să-mi delege î�nsărci-
narea î�ntr-un mod eficace ș� i motivant:

Carson, am nevoie de o prezentare în PowerPoint


despre programul de instruire a angajaților deru-
lat de cei de la Human Resources (HR) Service Cen-
ter. Aș vrea ca prezentarea să scoată în evidență și
să explice cele mai comune schimbări din progra-
mul de instruire a angajaților, dezvoltat de echipa
de pregătire din cadrul HR Service Center. Vreau să
fie clară, concisă și să poată fi înțeleasă de oricine
din cadrul organizației; să nu fie împănată de jar-
gonul pe care numai experții din HR îl înțeleg.
Jerry de la departamentul de pregătire al HR Servi-
ce Center are informațiile despre programul de in-
struire a angajaților de care vei avea nevoie. Și iată
câteva modele de prezentări cu slide-uri care ilus-
trează formatul prezentărilor noastre standard.
Dacă întâmpini orice fel de probleme pe parcurs
sau ai vreo întrebare, nu te sfii să ne ceri ajutorul
mie sau lui Cathy, asistenta mea. Te rog să-mi pre-
zinți o schiță a prezentării până vineri, 6 februa-
rie, la prânz.
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 267

Poț�i observa diferenț�a dintre această acț�iune de dele-


gare ș� i î�nsărcinarea vagă pe care mi-a trasat-o Noah iniț�ial.
Obiectivul proiectului este acum clar ș� i mi-au fost oferite ș� i
explicate câteva dintre resursele-cheie de care voi avea ne-
voie pentru a duce această sarcină la bun sfârș� it. Î�n acelaș� i
timp, Noah nu mi-a spus cum să mă achit de sarcini, ce de-
talii să includ sau ce metode să folosesc; el presupune că
sunt suficient de inteligentă pentru a le stabili ș� i singură ș� i
că î�l voi î�ntreba dacă mă blochez pe undeva.
Acesta este felul corect de delegare a unei sarcini.

PREGĂTEȘTE OAMENII PENTRU SUCCES


Mă puteț�i considera naivă, dar, din experienț�a mea, majori-
tatea oamenilor chiar vor să reuș� ească, să primească î�n-
sărcinări importante ș� i cu rost ș� i să facă o muncă de calitate
superioară. Delegarea eficace are loc atunci când î�i pregă-
teș� ti pe oameni să aibă succes.
Primul pas este să î�ncetezi să mai faci presupuneri
eronate atunci când delegi o sarcină. Î�ntreabă-te: „Unde
anume fac presupuneri referitoare la competenț�ele ș� i cu-
noș� tinț�ele persoanei căreia î�i deleg sarcina sau proiectul?
Am presupus că obiectivele proiectului î�i sunt clare? Am
presupus că î�nț�elege termenii pe care î�i folosesc, că are ap-
titudinile ș� i cunoș� tinț�ele necesare sau timpul, instrumen-
tele ș� i celelalte resurse de care are nevoie?”. Verifică-ț�i
presupunerile. Când acestea nu corespund realităț�ii, ia
măsuri să umpli golurile punând la dispoziț�ie cunoș� tinț�ele,
competenț�ele, instrumentele ș� i resursele care lipsesc.
Dacă nu o faci, este posibil să sfârș� eș� ti cu un rezultat mai
puț�in decât mediocru.
268 MUNCEȘTE EFICIENT

După aceea, evită cea de a doua capcană a delegării, ș� i


anume tentaț�ia de a trânti ceva ș� i de a o rupe la fugă. Aceas-
ta a fost una dintre greș� elile pe care Roxanne le-a comis
atunci când a î�nceput să delege sarcini.
Nerăbdătoare să-ș� i î�nceapă noua viaț�ă de campioană a
delegărilor, Roxanne s-a dus î�n biroul asociatei sale Denise
î�ntr-o joi după-amiază. „Denise”, a zis ea, „am nevoie de
ajutorul tău la câteva proiecte. Ai putea termina mapele cu
informaț�ii de care au nevoie membrii consiliului pentru
ș� edinț�a consiliului de administraț�ie referitoare la The
Smith Trust de luni ș� i pe cele pentru ș� edinț�a consiliului re-
feritoare la Woods Trust de marț�i? De asemenea, aș� vrea să
reexaminezi bilanț�ul financiar al Fundaț�iei Hancock de pe
trimestrul al patrulea până la sfârș� itul programului de azi.
Mersi, Denise! Eu mă duc la ș� edinț�a comitetului”. Ș� i Roxanne
a rupt-o la fugă pe coridor, respirând sacadat ș� i lăsând-o
pe Denise copleș� ită ș� i nedumerită.
Roxanne a comis câteva erori clasice î�n delegarea ei de
tip trânteș� te-ș� i-fugi. Î�n primul rând, a delegat toate sarcini-
le dintr-un singur foc. Când faci aș� a ceva, nu laș� i nici spaț�iu,
nici timp pentru a defini î�n mod clar obiectivul, pentru a
verifica vreo presupoziț�ie sau pentru a discuta volumul ac-
tual de muncă. Trântind deodată trei proiecte separate, ș� i
fiecare dintre ele destul de complex, Roxanne a garantat
practic că vor apărea neî�nț�elegeri ș� i erori.
Evită această greș� eală. Ca să reduci riscul de a pierde
timpul explicând, evaluând ș� i corectând munca, alege un
singur lucru din lista ta de sarcini pe care vrei să le delegi
ș� i investeș� te timpul necesar pentru a-l explica limpede.
Dacă este nevoie, ajută-i pe ceilalț�i membri ai echipei cu o
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 269

ș� edinț�ă de brainstorming, ca să găsiț�i strategii specifice


pentru ducerea lui la bun sfârș� it.
Cea de a doua gafă majoră a fost că nu a stabilit terme-
nul final pentru î�nsărcinări ș� i nici limitele autorităț�ii pe
care i-o delega lui Denise.
Î�ț�i aminteș� ti de primul meu ș� ef, de Noah? Î�n timpul î�n
care am lucrat î�mpreună, competenț�ele lui î�n materie de
delegare s-au î�mbunătăț�i treptat. Când î�mplinisem ș� ase
luni de la angajare, mi-a cerut să redactez o expunere î�n
PowerPoint pentru o viitoare prezentare a capacităț�ii plat-
formei noastre de comunicare. El a stabilit limpede obiec-
tivele ș� i aș� teptările pe care le avea pentru prezentarea î�n
PowerPoint: să folosesc elemente grafice colorate, să includ
un număr minim de ș� ase studii revizuite pentru a valida
opț�iunea noastră de platformă de comunicare ș� i să includ
o listă de maxim patru puncte pentru fiecare slide. Până
aici, toate bune.
Dar tocmai când ieș� ea din biroul meu, l-am î�ntrebat pe
Noah: „Când ar trebui predată?”. S-a oprit, s-a î�ntors cu faț�a
spre mine ș� i m-a privit fix. Mi-am dat brusc seama că nici
măcar nu se gândise când ar vrea să primească prezenta-
rea ca s-o verifice.
Evită să sari vreo etapă, aș� a cum a făcut Noah. Să nu fii
niciodată vag sau nesigur î�n ceea ce priveș� te termenul de
predare. Vrei să te asiguri că colegul tău poate să-ș� i stabi-
lească priorităț�ile de lucru. Vrei, de asemenea, să-ț�i laș� i su-
ficient de mult timp pentru a analiza activitatea î�nainte de
termenul final. Dacă nu ai niciun termen final sau termen
de predare î�n minte, nu delega î�nsărcinarea sau proiectul
respectiv. Nu eș� ti pregătit să cedezi altcuiva sarcina ș� i nici
nu î�ț�i ajuț�i colegul să aibă succes.
270 MUNCEȘTE EFICIENT

Î�n plus, trebuie să defineș� ti limitele autorităț�ii pe care o


delegi. Precizează clar unde poate lua decizii colegul tău ș� i
unde nu. Spre exemplu, Noah mi-a lăsat autoritatea să efec-
tuez o cercetare după studii care să valideze opț�iunea noas-
tră de platformă de comunicare. Cu toate acestea, nu aveam
autoritatea să recomand o platformă diferită de comunicare
bazându-mă pe cercetarea mea. Decizia fusese deja luată ș� i
contribuț�ia mea nu era nici necesară, nici de dorit.
Î�n ultimul rând, ca parte a procesului de asigurare a suc-
cesului colegului tău, ia î�n considerare obstacolele cu care
acesta s-ar putea confrunta ș� i defineș� te problemele pe care
le poate rezolva pe cont propriu ș� i diferenț�iază-le de cele î�n
care va fi necesară părerea ta. Dacă ș� tii că vei călători sau că
vei fi prins î�n ș� edinț�e, asigură-te fie că acesta ș� tie cum să ia
legătura cu tine î�n caz că este necesar, fie că are autoritatea
să continue fără tine, astfel î�ncât să nu blocheze activitatea
pierzând timpul.
Toată lumea doreș� te să aibă posibilitatea de a se remarca
prin muncă proprie. Atunci când delegi sarcini, furnizează
toate instrumentele necesare pentru ca celui din echipa ta
să-i fie uș� or să se facă remarcat; cu cât mai mult, cu atât mai
bine. Atunci când membrii echipei tale câș� tigă, câș� tigi ș� i tu!

ÎNȚELEGE STILURILE DE PRODUCTIVITATE


ALE CELOR DIN ECHIPA TA ȘI DELEAGĂ ÎN
CONFORMITATE CU ACESTEA
Eficienț�a ș� i eficacitatea cresc exponenț�ial atunci când lu-
crezi cu stilul tău de productivitate, nu î�mpotriva lui, aș� a
că, atunci când delegi o sarcină, î�ncearcă să î�nț�elegi stilul
colegului de echipă ș� i lucrează cu el, nu î�mpotriva lui.
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 271

Cum afli stilurile colegilor de echipă? Î�i poț�i invita să


facă evaluarea stilului de productivitate din această carte
sau poț�i căuta indicii ș� i semne ale acestora. Fiecare persoa-
nă lasă să se ghicească câteva indicii ș� i câteva semne. Une-
le sunt vizibile, altele sunt subtile, î�n funcț�ie de gradul î�n
care persoana î�n cauză preferă un anumit stil.
Eu ș� i Andrew, soț�ul meu, luam cina î�ntr-o sâmbătă sea-
ra cu doi dintre cei mai buni prieteni ai noș� tri, Peter ș� i Sue,
când am abordat subiectul acestei cărț�i. Prietenii noș� tri au
î�ntrebat amândoi, aproape î�n acelaș� i timp: „Care este stilul
meu de productivitate?”. Niciunul dintre ei nu făcuse evalu-
area stilului de productivitate, aș� a că a trebuit să mă bazez
pe indicii ș� i semne. M-am gândit câteva clipe la lucrurile pe
care le descoperisem ș� i le observasem la Peter ș� i Sue de-a
lungul anilor î�n care fuseserăm prieteni.
Peter este un antreprenor î�n serie cu foarte mult succes.
Î�i plac sporturile extreme î�n aer liber, alpinismul pe gheaț�ă,
schiul off-piste* ș� i mountain biking. El citeș� te frecvent cele
mai recente apariț�ii editoriale î�n materie de afaceri ș� i are
î�ntotdeauna cel mai grozav instrument tehnologic nou apă-
rut. Î�n conversaț�ii, lui Peter î�i place să pună î�ntrebări de
tipul: „Ce părere ai despre XYZ?” ș� i foloseș� te cuvinte ș� i sin-
tagme precum a vizualiza, brainstorming ș� i de ultimă oră. Î�n
timpul ș� edinț�elor, ia notiț�e de mână, desenează imagini ș� i
mâzgăleș� te marginile, apoi î�ș�i fotografiază notiț�ele ș� i le arhi-
vează î�n Evernote pe iPad. Atunci când explică un concept,
foloseș� te frecvent hârtie ș� i pix, ca să-ș� i ilustreze ideile î�n
timp ce vorbeș� te. Se poate ocupa de o varietate mare de pro-
iecte care se derulează î�n acelaș� i timp, ș� i chiar preferă s-o

* Pe teren neamenajat. (n.ed.)


272 MUNCEȘTE EFICIENT

facă. Lucrează la o anumită î�nsărcinare până când o finali-


zează, iar calendarul său nu este programat rigid.
Stilul lui Sue este foarte diferit de al lui Peter. Ea este o
mamă casnică, extrem de implicată î�n activităț�ile de volun-
tariat din comunitatea noastră. Predă cursuri de exerciț�ii
sportive pentru diverse grupuri ș� i este acț�ionar la o sală de
sport. Are tendinț�a să rămână î�n urmă cu e-mailul, pentru
că preferă să păstreze legătura cu oamenii prin telefon sau
î�n persoană. Ii plac foarte mult accesoriile: pantofii, poș� e-
tele de mână, colierele ș� i cerceii, ș� i poartă adeseori ț�inute
pline de culoare. Ia notiț�e scriind de mână pe bileț�ele sau
pe spatele facturilor ș� i biroul ei de acasă e plin cu dosare
colorate, din care teancurile de hârtie stau să explodeze la
propriu. Are un abonament secret la revista People, pe care
o devorează lunar, ș� i este un fan î�mpătimit al emisiunilor
American Idol ș� i Dancing with the Stars.
Acum, după ce ai aflat indiciile ș� i semnele pe care Peter
ș� i Sue le-au lăsat să se vadă, care crezi că sunt stilurile lor
de productivitate?
I-am spus lui Peter că am impresia că stilul său de pro-
ductivitate este cel de vizualizator, iar lui Sue că mă gândesc
că stilul ei de productivitate este cel de organizator. Am dis-
cutat despre preferinț�ele lor de gândire ș� i despre fluxul lor
de activitate ș� i ei au spus că evaluarea mea pare corectă.
Pentru a face evaluările, m-am bazat pe stilurile lor de muncă,
pe felul î�n care discută despre asta ș� i î�ș�i gestionează timpul,
pe cuvintele ș� i sintagmele pe care le folosesc frecvent atunci
când comunică, pe alegerile vestimentare ș� i de accesorii,
pe hobbyurile lor, pe ce le place să citească, pe emisiunile
TV ș� i pe filmele pe care le urmăresc cu plăcere.
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 273

Fiecare stil de productivitate are preferinț�e vizibile î�n


fiecare dintre aceste domenii. Foloseș� te tabelul de mai jos
ca pe un ghid care să te ajute să determini stilurile de pro-
ductivitate ale celor din echipa ta. Dacă vrei să descarci o
copie, intră pe www.carsontate.com.
INDICII ȘI SEMNE ALE STILULUI DE PRODUCTIVITATE
Tipuri de indicii Ierarhizator Planificator Organizator Vizualizator
Stilul de e-mail •  succint •  puncte sau cifre care •  formule de salut și •  idei multiple transmise
•  număr minim de cu- să ilustreze ideile încheiere în același timp
vinte sau propoziții principale •  informații și întrebări •  adesea, fără formule
•  adesea, fără formule •  etape de acțiune personale de salut sau de încheiere
de salut sau de încheiere precizate •  tendință de a scrie •  propoziții lungi
•  date de predare sau paragrafe mai lungi
planificări

Gestionarea •  termen limită = data la •  termen limită = data la •  termen limită = cadrul •  termen limită = mo-
timpului care termini fără discuție care termini fără discuție temporar pentru mentul în care proiectul
•  capacitate de a se •  munca este frecvent finalizare sau produsul este predat
focaliza și de a ordona terminată înainte de •  munca și termenele •  timpul pentru termi-
lucrurile după priorități termenul limită limită sunt negociate cu narea muncii este
•  echilibrul dintre mun- •  calendar structurat și colegii și managerii maximizat
că și viața personală este foarte detaliat •  ghid sau plan pentru •  tendință de a vizualiza
dereglat uneori ziua respectivă ziua
Tipuri de indicii Ierarhizator Planificator Organizator Vizualizator
Gestionarea •  rezolvă mai întâi •  organizează proiectul •  înțelege cine trebuie •  în primul rând, gene-
activității și problema •  planifică și progra- implicat în proiect de la rează idei sau face
proiectului •  se concentrează pe mează timpul pentru început brainstorming pe tema
rezultat sau pe obiecti- finalizarea activităților •  comunică și deleagă proiectului
vul urmărit •  creează planificări și sarcini •  înțelege de ce-ul
•  ordonează activitățile planuri de proiect •  creează liste scrise de •  creează liste scrise de
după prioritate mână, vizuale și colorate mână, vizuale și colorate

Spațiul de lucru •  dezordine minimă sau •  organizat •  obiectele personale și •  hârtiile, cărțile și
absentă •  fiecare obiect are un suvenirurile sunt expuse dosarele sunt utilizate
•  linii clare, reci loc anume și se află la la vedere ca repere
•  adeseori, pe birou sau locul său •  muzică, lumină slabă •  sunt expuse la vedere
pe suprafața de lucru nu •  materialele de proiect •  dosare, pixuri și recipi- suveniruri personale
se găsesc decât lucrurile sunt etichetate și nu ente colorate unice sau neobișnuite
la care lucrează pe sunt la vedere atunci •  spațiu și instrumente
moment când nu sunt folosite pentru brainstorming
Tipuri de indicii Ierarhizator Planificator Organizator Vizualizator
Cuvinte și sin- •  „Care este obiectivul? •  „Cum vom termina •  „Cine este implicat în •  „De ce facem asta?”
tagme folosite •  „Care sunt faptele?” asta?” acest proiect?” •  „Mai multe lucruri
frecvent •  „Să facem treaba” •  „Planifică” •  „Comunică”, deodată”, „jonglare”
•  „Organizează” „comunicare” •  ”Echilibrul
•  „Așază lucrurile în
ordinea priorităților” •  „Fă un rezumat” •  „Oamenii”/„echipa” muncă-viață”
•  „Anticipează” •  „Listă”/„calendar” •  Cuvinte și propoziții •  „A vedea”, „a
descriptive, pline de vizualiza”
•  „Muncește inteligent” •  „Este momentul să
culoare •  „Brainstorming”, „ge-
terminăm treaba”
•  Propoziții despre nerare de idei”
sentimente •  „Viziunea rezultatului
•  Limbaj chinestezic – „a final”
atinge”, „a simți”, „a ve-
dea”, „a mirosi”, „a gusta”
Îmbrăcăminte •  conservatoare, croială •  conservatoare, croială •  la modă, stilate •  la modă, stilate
și accesorii simplă simplă •  colorate •  colorate
•  culori pale sau închise •  funcționale, practice, •  accesorii multiple •  vestimentație și acce-
•  niciun accesoriu sau durabile sorii unice, pe comandă
•  materiale și croieli
accesorii minime •  culori pale sau închise ușoare, comode sau lucrate manual
•  accesorii practice •  confortabile și
funcționale
Tipuri de indicii Ierarhizator Planificator Organizator Vizualizator
Hobbyuri •  activități individuale •  activități structurate, •  activități de grup •  activități individuale
sau în grupuri mici organizate •  meșteșuguri sau acti- sau în grup
•  obiectiv sau rezultat vități care presupun •  sporturi extreme sau
clar, adeseori cu un scor folosirea mâinilor pentru aventuroase
•  golf sau tenis a crea ceva •  presupun riscuri, nou-
tate sau incertitudine,
cum ar fi sky-diving-ul
sau heli-schiul

Cărți, TV și •  de obicei, sunt neficți- •  filmele sunt de obicei •  se axează pe oameni, •  se axează pe viitor, pe
filme onale sau includ eveni- istorice sau biografice relații și povești inovație, pe ce va veni
mente și persoane reale •  „Cum să” sau •  spectrul complet de •  incitante, riscante
•  discută tendințe sau date instructive emoții
278 MUNCEȘTE EFICIENT

Preferinț�ele noastre de gândire nu influenț�ează ș� i nu


vorbesc doar despre felul î�n care ne structurăm ș� i ne reali-
zăm munca, ci ș� i despre numeroase alte decizii ș� i activităț�i
din viaț�a noastră. Studiază-i ș� i ascultă-i pe colegii de echi-
pă. S-ar putea să fii surprins de ceea ce observi ș� i de felul
î�n care observaț�iile tale î�ț�i pot oferi informaț�ii despre stilu-
rile lor de productivitate, informaț�ii care te pot ajuta să-ț�i
î�mbunătăț�eș� ti eficienț�a delegării sarcinilor.

COMUNICĂ PENTRU A TE FACE AUZIT


Fiecărui stil de productivitate î�i este asociată o abordare
unică î�n materie de ascultare ș� i comunicare. Acum, dacă
cunoș� ti stilurile de productivitate ale colegilor de echipă,
poț�i modifica limbajul pe care î�l foloseș� ti, ca să te asiguri că
mesajul tău va fi auzit ș� i î�nț�eles clar atunci când comunici
cu ei. Tabelul care urmează va oferi câteva strategii specifi-
ce de comunicare.

MUNCEȘTE EFICIENT:
COMUNICAREA CU MEMBRII ECHIPEI ÎN FUNCȚIE DE
STILUL LOR DE PRODUCTIVITATE

Când comunici cu un ierarhizator


Stilul ierarhizatorului: Stilul de gândire preferat de ierarhizator este
analitic, logic și întemeiat pe fapte. Prin urmare, atunci când comu-
nici cu un ierarhizator, concentrează-te pe date și pe fapte. Fii con-
cis, succint, clar și exact, furnizând doar faptele și nu le înzorzona.
Examinează-ți toate ideile din timp și prezintă-le într-un format logic.
Ierarhizatorii preferă materialele scrise, care sunt directe, la subiect
și tehnic exacte.
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 279

Delegarea către un ierarhizator: Atunci când delegi sarcini unui


ierarhizator, precizează clar de la începutul conversației obiectivul
proiectului și ce vrei să realizezi. După aceea, enunță faptele sau da-
tele curente ale proiectului și furnizează referințe sau resurse clare
care să confirme datele. Încheie cu data de predare. Așteaptă-te la o
conversație scurtă, căci aceasta este preferința ierarhizatorului.

Când comunici cu un planificator


Stilul planificatorului: Stilul de gândire preferat de planificator este
organizat, detaliat și planificat. Prin urmare, atunci când comunici
cu un planificator, rămâi la subiect, evită digresiunile, prezintă-ți
ideile într-un format secvențial și organizat și oferă planificări deta-
liate. Oferă referințe detaliate și precizează orice reguli, proceduri și
procese care ar putea să aibă influență asupra sarcinii respective
sau a proiectului.
Delegarea către un planificator: Atunci când delegi sarcini unui
planificator, vorbește despre intervalul de timp stabilit pentru fina-
lizarea lor chiar la începutul conversației. După aceea, discută toate
procesele și procedurile momentului care ar putea avea un impact
asupra proiectului și încheie cu procedurile de urmărire, din mo-
ment ce urmărirea minuțioasă și oportună este importantă pentru
planificatori.

Când comunici cu un organizator


Stilul organizatorului: Stilul preferat de gândire al organizatorului
este emoțional, chinestezic și interpersonal. Prin urmare, atunci
când comunici cu un organizator, asigură-te că purtați o conversație
informală, deschisă și călduroasă, fără vreo agendă ascunsă. Organi-
zatorul este interesat de impactul pe care proiectul îl va avea asupra
celorlalți și de părerea pe care o vor avea ceilalți despre el. El vrea să
știe cine este implicat în proiecte și ca membrii echipei să se bucure
de o considerație egală atunci când se elaborează planurile.
Delegarea către un organizator: Atunci când delegi sarcini unui
organizator, începe conversația cu o întrebare sau un comentariu
personal. Apoi, definește clar cine este implicat și efectul pe care
280 MUNCEȘTE EFICIENT

însărcinarea îl va avea asupra celorlalți membri ai echipei. Încheie


întrebând dacă există vreo nelămurire și lasă-i timp organizatorului
din echipa ta să poată vorbi și mai mult despre proiect.

Când comunici cu un vizualizator


Stilul vizualizatorului: Stilul de gândire preferat de vizualizator este
holistic, integrator și sintetizant. Prin urmare, atunci când comunici
cu un vizualizator, folosește detalii minime, oferă-i imaginea de an-
samblu apelând la imagini și metafore și detaliază felul în care
proiectul sau însărcinarea se armonizează cu strategia organizației.
Vizualizatorii preferă o imagine generală și un cadru conceptual
larg, așa că evită să te împotmolești în detalii.
Delegarea către un vizualizator: Atunci când delegi sarcini unui
vizualizator, începe conversația explicând de ce-ul proiectului sau al
însărcinării. De ce este acest proiect sau această însărcinare impor-
tantă pentru organizație? Cum se încadrează în strategia mai amplă
sau în misiunea organizației? Recurge la un limbaj colorat și viu care
să transmită mesajul. Apoi reia ideea că lași la latitudinea lui felul
în care poate obține rezultatul, astfel încât vizualizatorul să nu se
simtă blocat sau limitat. Încheie oferind un orizont temporal pentru
finalizare.

Dacă î�ț�i adaptezi comunicarea î�n funcț�ie de nuanț�ele


fiecărui stil de productivitate, te poț�i asigura că mesajul
tău este auzit ș� i î�nț�eles limpede. Pe de altă parte, dacă ai un
coleg nou î�n echipă sau dacă lucrezi cu un coleg pe care nu
î�l cunoș� ti bine, ai putea crea o legătură bună cu acesta, in-
diferent care este stilul său preferat, dacă te asiguri că î�n
conversaț�ia voastră despre delegare sunt abordate fiecare
dintre următoarele patru î�ntrebări: ce, cum, cine ș� i de ce.
Fiecare dintre aceste î�ntrebări atrage un anumit stil de
productivitate:
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 281

• Ierarhizatorii se concentrează pe î�ntrebările cu ce/


care – Ce obiectiv avem? Ce vrei să realizezi? Care
sunt faptele-cheie?
• Planificatorii se axează pe î�ntrebările de tip cum –
Cum vrei să fie dus la bun sfârș� it? Cât timp ai la
dispoziț�ie? Cum s-a făcut lucrul acesta î�n trecut?
• Organizatorii se concentrează pe î�ntrebări de tip
cine – Cine este implicat? Cine trebuie să cunoască
această informaț�ie? Cine va fi afectat de această
iniț�iativă?
• Vizualizatorii se concentrează pe î�ntrebări de tip
de ce – De ce facem proiectul acesta? De ce această
abordare comparativ cu alta? De ce nu ne-am gân-
di la…?

Răspunzând la aceste patru î�ntrebări, vei putea să fii


sigur că, indiferent ce stil are, colegul de echipă î�ț�i va î�nț�e-
lege mesajul.
Cu toț�ii comunicăm diferit. Atunci când delegi sarcini,
vorbeș� te pe limba stilului de productivitate al colegului de
echipă, pentru a te asigura că mesajul tău este auzit ș� i î�nț�e-
les limpede.

PUR ȘI SIMPLU URMĂREȘTE


Ai delegat efectiv ș� i eficient o î�nsărcinare sau un proiect
unuia dintre membrii echipei. Bine lucrat! Acum trebuie să
urmăreș� ti sarcina pe care ai delegat-o.
Elementul de bază al unei monitorizări eficace este să
nu aș� tepț�i până î�n ultima clipă. De prea multe ori, dată fi-
ind frenetica viteză warp a zilelor noastre obiș� nuite de
282 MUNCEȘTE EFICIENT

lucru, uităm să creăm spaț�iul ș� i timpul pentru verificarea


lucrurilor pe care le-am cerut colegilor de echipă. Faptul că
verifici î�nainte de data de predare a î�nsărcinării sau a pro-
iectului î�ț�i oferă ocazia să dai o mână de ajutor la î�nlătura-
rea aspectelor care ar putea î�mpiedica finalizarea la timp
a proiectului sau care ar putea să ducă la un rezultat in-
adecvat sau incomplet.
La fel de semnificativ este ș� i feedbackul clar ș� i con-
structiv de după î�ncheierea proiectului. Dacă delegi, delegi
ș� i iar delegi, fără să recunoș� ti vreodată timpul ș� i efortul pe
care colegul de echipă le-a dedicat demersului ș� i impactul
lor pozitiv asupra echipei, s-ar putea ca acesta să î�nceapă
să se simtă mai puț�in preț�uit ș� i totodată să-ș� i piardă î�ncre-
derea î�n tine. Spre deosebire de asta, feedbackul concret ș� i
util, care include atât aprecierea fiecărui lucru pozitiv, cât
ș� i (când este necesar) sugestii pentru perfecț�ionare la pro-
iectele viitoare, î�i demonstrează colegului de echipă că eș� ti
atent la munca lui ș� i că î�i apreciezi contribuț�ia.
Aș� adar, urmărirea are o valoare formidabilă pentru
tine ș� i pentru colegul de echipă, fiind o investiț�ie de timp
care aduce un profit incredibil de mare.
Stabileș� te un proces de urmărire î�n momentul î�n care
delegi î�nsărcinarea. Spre exemplu, să presupunem că i-ai
cerut colegului tău să revizuiască ș� i să aducă la zi analiza
de piaț�ă pentru prezentarea ta de peste trei săptămâni. Î�n
timpul conversaț�iei voastre, este posibil să hotărâț�i amân-
doi să o verificaț�i peste două săptămâni, ca să examinaț�i
prima versiune a analizei. Ar trebui să-i spui colegului de
echipă exact ce vrei să reexaminezi: „Pregăteș� te-te să ex-
plici toate tendinț�ele noi sau toate datele neobiș� nuite pe
care plănuieș� ti să le subliniezi ș� i pregăteș� te-te ș� i pentru
FOLOSEȘTE PUTEREA PRODUCTIVĂ A COLEGILOR TĂI: DELEAGĂ 283

o demonstraț� ie a formatului la care te gândeș� ti pentru


prezentare”.
După aceea, ar trebui să cădeț�i de acord asupra felului
î�n care vei monitoriza. Ai putea să spui: „Te rog să-mi trimiț�i
schiț�a prezentării tale luni ș� i hai să stabilim o conversaț�ie
telefonică de 15 minute marț�i ca să o discutăm”.
Acum procesul de urmărire vă este amândurora clar;
tu ai creat spaț�iu ș� i timp pentru reflecț�ie ș� i discuț�ie î�nainte
de data de predare ș� i ț�i-ai demonstrat angajamentul faț�ă
de proiect ș� i susț�inere pentru colegul tău.
Î�ț�i poț�i automatiza ș� i urmărirea, apelând la instrumen-
tele tehnologice. � n Outlook, Outlook pentru Mac, Lotus
Notes ș� i î�n Gmail poț�i să scrii o regulă specială care să mo-
nitorizeze articolele pe care le urmăreș� ti. Funcț�ionează î�n
felul acesta: de fiecare dată când trimiț�i un e-mail ș� i te treci
pe tine î�nsuț�i pe rândul de CC al acelui e-mail, o copie este
trimisă automat î�ntr-un folder desemnat (eu l-am numit
pe al meu „Î�n aș� teptare”). Acum ai î�ntr-un singur loc toate
e-mailurile cu privire la delegare care trebuie urmărite. De
asemenea, poț�i să transferi î�nsărcinări î�n Outlook, iar aces-
ta î�ț�i permite să monitorizezi ș� i să fii î�nș� tiinț�at automat
atunci când cerinț�a a fost î�ndeplinită.
Delegarea este unul dintre instrumentele cruciale de
productivitate din complexa lume contemporană, î�n care
doar cele mai simple î�nsărcinări pot fi rezolvate de către o
singură persoană. Majoritatea proiectelor de o amploare
sau complexitate mai mare solicită eforturile conjugate ale
mai multor oameni – acesta fiind motivul pentru care for-
măm echipe ș� i comitete, î�nființ�ăm organizaț�ii civice sau
nonprofit ș� i creăm companii. Profită de resursele umane
din jurul tău ș� i nu te mai chinui să te ocupi singur de toată
284 MUNCEȘTE EFICIENT

munca. Î�nvaț�ă să delegi eficient ș� i vei vedea cum amplifici


atât propriile competenț�e, cât ș� i pe cele ale organizaț�iei
tale.
13
Colaborează bine cu ceilalți

LUCRUL ÎN ECHIPĂ SE NUMĂRĂ PRINTRE CELE MAI


mari bucurii ale vieț�ii. Dar se poate dovedi ș� i una dintre
cele mai mari surse de frustrări.
„De ce Joanne aș� teaptă î�ntotdeauna până î�n ultima clipă
ca să-ș� i ducă sarcinile la bun sfârș� it? Din cauza ei, ai mereu
impresia că toată lumea din birou î�ș�i petrece ultima zi de
lucru la un proiect alergând î�nnebuniț�i să respecte terme-
nul final!”
„Toate e-mailurile pe care le primesc de la Mark au o
propoziț�ie sau mai puț�in de una, uneori doar câteva litere.
Î�n ultimul e-mail trimis de el scria „K MS.” Ce Dumnezeu
î�nseamnă asta?!”
„Mie î�mi place de managerul meu, dar de fiecare dată
când trec pe la ea ca să-i pun o î�ntrebare rapidă, trebuie să
stăm de vorbă despre ce a făcut î�n weekend ș� i despre ulti-
mele realizări incredibile ale celor trei copii ai ei. De ce nu
putem să trecem pur ș� i simplu la subiect?”
„Colegul meu, William, mă enervează la culme cu digre-
siunile lui! Nu vreau să fac brainstorming pentru idei noi de
proiecte, când nici măcar nu ne-am terminat actualul proiect!”
286 MUNCEȘTE EFICIENT

„Barbara este atât de neprietenoasă! Nu mă priveș� te


niciodată î�n ochi când stau de vorbă cu ea ș� i se limitează
mereu la afaceri – doar cifre, fapte ș� i date. De ce nu poate ș� i
ea să se relaxeze?”
Ț� i se pare familiar vreunul dintre aceste reproș� uri? Exis-
tă vreun coleg la tine î�n birou, vreun membru al comitetu-
lui de voluntariat sau vreun părinte din echipa sportivă a
copilului tău care te aduce î�n stare să-ț�i smulgi părul din
cap de nervi?
Motivul pentru care ni se pare atât de dificil să lucrăm
cu alț�i oameni este de obicei foarte simplu: atunci când sti-
lul tău de productivitate se ciocneș� te de stilurile celorlalț�i,
neî�nț�elegerile ș� i tensiunea care iau naș� tere te pot î�mpiedi-
ca să dai tot ce ai mai bun î�n tine.

CIOCNIREA STILURILOR DE PRODUCTIVITATE


Î�n a doua zi de când devenise noul director financiar gene-
ral al companiei, Ralph a intrat î�n biroul lui Claire neanun-
ț�at ș� i neinvitat. „Am câteva î�ntrebări referitoare la datele
financiare de pe ultimul trimestru”, a anunț�at el, uitându-se
la tabelul din mână. „Mă î�ntreb de ce divizia voastră ș� i-a
ratat obiectivul cu jumătate de procent. Ș� i dacă tot discu-
tăm, aș� vrea o explicaț�ie pentru aceste cheltuieli mai mari
de la capitolul resurse umane.”
Preț� de o clipă ceva mai lungă, Claire a rămas cu privi-
rea fixată pe Ralph. Era 7.30 a.m. Claire ajunsese la birou
cu câteva momente mai devreme ș� i nici măcar nu apucase
să desfacă capacul de la paharul cu cafeaua de dimineaț�ă.
Avea sentimentul că e interogată de un avocat deosebit de
ostil.
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 287

A î�ncercat să-ș� i adune ideile. Bineî�nț�eles că era dispu-


să să discute despre respectivele date financiare ș� i divizia
ei avusese un motiv î�ntemeiat pentru care ratase parame-
trii trimestriali (o investiț�ie recentă ș� i mare î�ntr-un program
nou de dezvoltare a leadershipului pentru echipa executi-
vă). Dar felul î�n care Ralph aborda obț�inerea informaț�iilor
de care avea nevoie era, î�n cel mai bun caz, deranjant. Claire
a oftat (fără să fie observată de Ralph), a descărcat datele
financiare î�n computer ș� i a î�nceput să-i răspundă lui Ralph,
î�ntrebându-se totodată cât va suporta stilul de lucru al no-
ului director financiar.
Problema este că stilurile lui Ralph ș� i Claire sunt dia-
metral opuse. Ralph este un ierarhizator: analitic, linear,
animat doar de date ș� i fapte. El vrea de la Claire să-i furni-
zeze î�ntr-un mod succint ș� i eficace faptele referitoare la
discrepanț�a financiară. Nu este interesat să piardă timp
preț�ios cu pălăvrăgeală sau cu amabilităț�i. Spre deosebire
de el, Claire este un organizator – expresivă, intuitivă ș� i
foarte eficientă î�n comunicare, ea lucrează bine cu o echi-
pă. Relaț�iile ș� i conexiunile sunt importante pentru ea ș� i
este expertă î�n găsirea fundamentelor emoț�ionale din ori-
ce situaț�ie. Ea vrea să-i atragă atenț�ia lui Ralph că investi-
ț�ia î�n oameni prin programe de training de foarte bună
calitate este esenț�ială pentru continuarea profitabilităț�ii ș� i
pentru succesul pe termen lung. Dar asta este o informaț�ie
calitativă, adică inutilă din perspectiva lui Ralph.
Î�n mod similar, atunci când un planificator ș� i un vizua-
lizator lucrează î�mpreună, vor exista probabil ciocniri ș� i
neî�nț�elegeri, î�ntrucât punctele forte ale stilului unuia din-
tre ei se opun punctelor forte ale stilului celuilalt. Vizuali-
zatorul se concentrează pe imaginea de ansamblu, î�n timp
288 MUNCEȘTE EFICIENT

ce planificatorul se concentrează pe detalii. Vizualizatorul


vede pădurea, pe când planificatorul vede scoarț�a celui de-al
treilea copac din dreapta. Vizualizatorul se axează pe viitor,
pe când planificatorul se concentrează pe formă. Vizuali-
zatorul furnizează contextul ș� i obiectivul strategic al unui
proiect, lăsându-l pe planificatorul frustrat să resimtă lipsa
detaliilor specifice referitoare la felul î�n care trebuie finali-
zat proiectul.
Productivitatea ș� i eficacitatea ta sunt direct conectate
cu capacitatea de a colabora bine cu ceilalț�i. Ș� i atunci, cum
poț�i colabora bine cu ceilalț�i când diferenț�ele de stil de
productivitate ameninț�ă să stârnească neî�nț�elegeri ș� i osti-
litate? Secretul este să profiț�i de punctele forte ale stiluri-
lor de productivitate pe care le au oamenii din echipa ta,
inclusiv de ale tale, ș� i să minimizezi unghiurile moarte.

PROFITĂ DE PUNCTELE FORTE ALE


STILURILOR DE PRODUCTIVITATE ALE
COLEGILOR TĂI ȘI MINIMIZEAZĂ PUNCTELE
SLABE
Brenda este controlor ș� i director de operaț�iuni î�n compa-
nia mea. Ea are un stil primar de productivitate de ierarhi-
zator ș� i un al doilea stil de productivitate apropiat de
vizualizator, î�n timp ce stilul meu primar de productivitate
este cel de planificator, urmat la mică distanț�ă de un stil
secundar de productivitate de organizator. Rolurile noas-
tre actuale î�n cadrul companiei ne valorifică fără î�ndoială
punctele forte specifice stilului propriu de productivitate.
Dar diferenț�ele dintre stilurile noastre duc la frustrare
reciprocă.
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 289

Eu ș� i Brenda lucram de curând la lansarea unui curs


nou de gestionare a e-mailului. Eu subliniasem planul pen-
tru lansare, furnizasem conț�inutul ș� i, bineî�nț�eles, î�mi tre-
cusem data lansării î�n calendar. Cu toate acestea, atunci
când Brenda a primit planul ș� i conț�inutul, a î�nceput să
pună la î�ndoială planificarea pentru că nu avea toate datele
de care avea nevoie de la furnizorul nostru de comerț� digi-
tal pentru conexiunea la QuickBooks. (Preferinț�a ei de
ierarhizator era vizibilă.) După aceea, î�n timp ce căuta da-
tele suplimentare de care avea nevoie, Brenda a î�nceput să
facă brainstorming î�n căutarea unor idei noi pentru lansa-
rea produsului, inclusiv pentru noi platforme de hosting
(toate acestea alimentate de î�nclinaț�ia ei secundară spre
vizualizator).
Atunci când Brenda m-a sunat ca să-mi sugereze amâ-
narea lansării, am simț�it cum mi se adună toată tensiunea
î�n umeri. „Dar, Brenda”, am protestat eu, „avem un plan so-
lid ș� i trebuie să lansăm produsul ca să satisfacem nevoile
clienț�ilor noș� tri!”
„Desigur”, a răspuns Brenda, „dar, dacă vom avea pro-
bleme la acceptarea plăț�ilor ș� i dacă platforma care ne găz-
duieș� te conț�inutul nu este uș� or de folosit, toată lansarea ar
putea să fie un eș� ec! Ș� i atunci, ce părere vor avea clienț�ii
noș� tri?”
Temerile Brendei erau valide ș� i importante, la fel ș� i ale
mele. Incapacitatea fiecăreia de a vedea ș� i punctul celeilal-
te de vedere ne î�mpiedica să î�nț�elegem de ce ne ciocneam.
Trebuia să trecem peste divergenț�e valorificându-ne reci-
proc punctele forte: avantajele Brendei î�n materie de ana-
liză, ideaț�ie, inovaț�ie, luare de decizii î�ntemeiată pe fapte ș� i
orientare spre obiectiv, dar ș� i atuurile mele î�n organizare,
290 MUNCEȘTE EFICIENT

planificare, î�nț�elegere intuitivă a nevoilor clienț�ilor ș� i ca-


pacitatea de a traduce ideile î�n acț�iuni.
După ce am schimbat câteva e-mailuri frustrate î�ntre
noi, am făcut ce trebuia să fi făcut de la î�nceput: am pus
mâna pe telefon ș� i am î�nceput un dialog cu Brenda despre
felul î�n care stilurile noastre se ciocneau (din nou!). Am
î�nceput amândouă să râdem. După aceea am revizuit pla-
nul de lansare a produsului, l-am mutat cu două săptămâni
mai târziu ș� i am schimbat platforma care ne găzduia. Ca
urmare, lansarea produsului a fost perfectă ș� i eficace.
Aș� a cum ilustrează această istorioară, fiecare stil de
productivitate are puncte forte ș� i punte slabe. Utilizează
tabelurile de mai jos ca pe un ghid care să te ajute să valo-
rifici atuurile stilurilor de productivitate ale membrilor
echipei tale ș� i să minimizezi punctele lor slabe. Faptul că
eș� ti conș� tient de aceste puncte slabe care generează con-
flicte ș� i tensiuni, având potenț�ialul să deturneze proiecte-
le, î�ț�i oferă posibilitatea de a le recunoaș� te ș� i de a-ț�i menț�ine
proiectele î�n direcț�ia cea bună.
MUNCEȘTE EFICIENT:
PUNCTELE FORTE ALE STILURILOR DE PRODUCTIVITATE
Tipuri de flux
Ierarhizator Planificator Organizator Vizualizator
de activitate
e-mail •  succint •  organizat •  conexiuni •  prezintă contextul sau
•  susținut de fapte •  detaliat interpersonale tabloul general
•  argument sau teorie •  etapele de acțiune •  sunt cooptați toți •  integrează idei și
enunțate clar sunt enunțate clar mandatarii temporari concepte
relevanți •  utilizează culori, fonturi,
•  bine scris, fără propo- simboluri și alte mărci
ziții interminabile și fără vizuale care să sublinieze
fragmente ideile
Administrarea •  stabilește priorități •  utilizează un calendar •  utilizează un ghid sau un •  capabil să finalizeze
timpului pentru a realiza detaliat și foarte plan general al zilei rapid cantități semnifica-
obiectivele structurat •  știe intuitiv ce muncă tive de muncă
•  este capabil să-și con- •  își termină munca trebuie să ducă la bun •  intercalează jocul sau
centreze și să-și gestioneze respectând termenul sfârșit, când și pentru cine amuzamentul printre
atenția, reducând factorii final sau înainte de •  capabil să ia în calcul sarcinile dificile
de distragere la minimum acesta nevoile altora în timp ce •  lucrează bine sub
•  respectă termenele își respectă termenele presiune și cu termene
finale finale finale strânse
Tipuri de flux
Ierarhizator Planificator Organizator Vizualizator
de activitate
Executarea •  stabilește priorități •  utilizează liste de acti- •  termină ce are de •  se ocupă efectiv de
sarcinilor pentru sarcini în funcție vități detaliate și orientat- lucru colaborând cu mai multe activități în
de obiective te spre acțiune ceilalți același timp
•  știe cât timp vor dura •  planifică timp pentru •  competent în materie •  preferă o varietate de
sarcinile finalizarea sarcinilor de delegare însărcinări, nu activități
•  enumeră și termină •  se concentrează pe o •  preferă lucrul cu o repetitive
sarcinile într-o ordine activitate; nevoie acută echipă în locul activitățic- •  face legătura între
predeterminată de a duce lucrurile la lor individuale sarcini și obiectivele din
bun sfârșit tabloul general
Managementul •  are un obiectiv, sco- •  are un plan, agende, •  îi înțelege pe membrii •  are o viziune clară a
de proiect puri, parametri și ținte linii directoare și planifi- echipei de proiect, pe succesului
clare cări clare clienți și celelalte părți •  înțelege felul în care
•  înțelege bugetarea și •  definește clar respon- interesate proiectul este cuprins în
resursele financiare sabilitățile și •  înțelege rolurile altora strategia mai largă
•  se asigură că datele și răspunderea și cele mai bune modali- •  dispus să inoveze, să-și
studiile necesare sunt •  identifică resursele tăți de interacțiune asume riscuri, să pună
accesibile necesare •  identifică competențe- sub semnul întrebării
•  identifică resursele și le disponibile de facilita- statu-quo-ul
instrumentele tehnologi- re a realizării proiectului •  identifică oportunități
ce disponibile de realizare a schimbării
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 293

MUNCEȘTE EFICIENT:
POTENȚIALE UNGHIURI SLABE ÎN FUNCȚIE DE STILUL DE
PRODUCTIVITATE

Dacă colegul tău este ierarhizator


Printre punctele sale slabe s-ar putea afla:
• tendința de a controla și rigiditatea
• competitivitatea excesivă
• prețuiește viteza în detrimentul excelenței
• se concentrează pe proiect, nu pe proces

Dacă colegul tău este planificator


Printre punctele sale slabe s-ar putea afla:
• rigiditatea
• oportunitățile pierdute din cauza refuzului de a devia de la
plan
• lipsa spontaneității
• atașamentul exagerat față de rezultat
• prețuirea procesului în detrimentul proiectului

Dacă colegul tău este organizator


Printre punctele sale slabe s-ar putea afla:
• ratarea detaliilor importante din cauza planificării incomplete
• neconștientizarea felului în care stilul său îi afectează pe
ceilalți
• angajamentul excesiv față de oameni; se comportă ca și
cum grijile și problemele celorlalți ar fi ale lui
• tendința de a scăpa din vedere rezultatele finale
• prețuirea oamenilor în detrimentul proiectului
294 MUNCEȘTE EFICIENT

Dacă colegul tău este planificator


Printre punctele sale slabe s-ar putea afla:
• tendința de a omite detalii
• tendința de a finaliza munca cu întârziere din cauza lipsei
de planificare
• spontaneitatea și impulsivitatea excesive, care ar putea să
deturneze planurile de proiect
• prețuirea posibilităților în detrimentul procesului

CONLUCREAZĂ CU ȘEFUL, CU COLEGUL ȘI


CU ASISTENTUL TĂU
A venit momentul să analizăm mai î�n detaliu felul î�n care
profităm de punctele forte ș� i minimizăm punctele slabe. Să
analizăm trei dintre relaț�iile-cheie de serviciu pe care le au
numeroș� i oameni – cu ș� eful lor, cu un coleg sau cu asisten-
tul – ș� i să identificăm câteva tehnici specifice pentru a tem-
pera diferenț�ele dintre stilurile de productivitate care apar
î�n fluxul de activitate ș� i î�n gestionarea sarcinilor.

CÂND LUCREZI CU ȘEFUL TĂU


Steven, care are un stil primar de productivitate de planifi-
cator, era manager de risc î�ntr-o firmă de servicii financia-
re. Era organizat, minuț�ios, precaut ș� i nu rata niciodată un
termen limită. Atunci când Steven a luat legătura cu mine
pentru consultanț�ă, nu eram sigură de motiv, pentru că era
foarte bine văzut î�n companie ș� i î�ș�i depăș� ea cu consecven-
ț�ă toate obiectivele. Dar î�n timpul celei de-a doua ș� edinț�e,
mi-am dat seama cât de intens muncea pentru a satisface
constant aș� teptările ș� efei sale, Danielle. Ea era rebela firmei,
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 295

cunoscută pentru ideile ei inovatoare, de avangardă, pen-


tru gândirea ei strategică ș� i pentru capacitatea de a se ocu-
pa de mai multe proiecte î�n acelaș� i timp. Ca vizualizator,
Danielle î�i cerea constant lui Steven să cerceteze idei noi
una după alta ș� i apoi să le integreze î�n planurile lui de
proiecte.
Steven muncea nopț� ile ș� i î�n weekenduri doar ca să
ț� ină pasul cu ideile lui Danielle. Asta genera o povară de
stres enormă pentru el. Steven era nemulț� umit, la fel ș� i
Danielle, din cauza stilurilor foarte diferite ș� i conflictuale
de productivitate.
I-am sugerat lui Steven să o cooptăm ș� i pe Danielle î�n
următoarea noastră ș� edinț�ă de consultanț�ă ș� i el a fost de
acord pe loc. Le-am explicat conceptul de stil de producti-
vitate ș� i cei doi ș� i-au dat repede seama că punctele forte
diferite ale propriilor stiluri de productivitate provocau
stres, frustrare ș� i neî�nț�elegeri. Pe măsură ce discutau, î�ș�i
dădeau seama cum ar putea să colaboreze mai bine pentru
a face o muncă de mai bună calitate la timp ș� i la nivelul
standardelor organizaț�iei.
Î�n săptămânile următoare, Steven a î�nceput să-ș� i pre-
gătească planurile pentru proiecte sub forma unor diagrame
radiante*, astfel ca Danielle să poată vedea tot proiectul ș� i
să genereze idei fără să-i fie distrasă atenț�ia de rigiditatea
planului secvenț�ial de proiect. Asta i-a permis să contribu-
ie cu propriile idei î�ncă de la î�nceputul proiectului, iar nu
pe parcurs, căci asta î�l î�ncetinea pe Steven. După aceea, el
lua diagrama radiantă ș� i o transforma î�ntr-un plan î�n care
putea să lucreze, î�nglobând părerile lui Danielle.

* Mind-map form, în orig; schiță alcătuită din elemente conectate radi-


ant (sub formă de ramuri legate de un subiect central). (n.ed.)
296 MUNCEȘTE EFICIENT

Steven a introdus ș� i un timp suplimentar pentru reexa-


minări î�n toate planificările sale de proiecte, pentru a-i lăsa
vreme lui Danielle să se gândească ș� i să-i pună î�ntrebări
referitoare la aspectele proiectului, fără să-l mai facă pe el
să rateze termenul limită. Î�nț�elegând cât de importantă era
respectarea termenelor pentru Steven, Danielle a alocat
timp î�n propriul calendar pentru a-i revizui activitatea.
Steven a î�nceput să includă ș� i contextul – de ce-ul – î�n
toate comunicările cu Danielle. Atunci când scria note, evi-
denț�ia î�n culori orice acț�iuni pe care voia să le finalizeze
Danielle, aș� a că ea î�ș�i dădea seama cu uș� urinț�ă cum î�l poate
susț�ine.
Danielle ș� i-a luat obiceiul de a face brainstorming î�na-
inte de î�ntâlnirile cu Steven, lucru care î�i uș� ura sarcina de
a asigura o conversaț�ie cât mai bine structurată î�ntre ei,
astfel î�ncât lui Steven să î�i fie î�ntotdeauna clare următoare-
le etape de acț�iune. Ș� tiind că Steven solicita î�ntotdeauna
un termen limită, î�nainte să iniț�ieze o conversaț�ie cu el, a
î�nceput să se gândească la calendarul propriu ș� i la mo-
mentul î�n care era necesar ca î�nsărcinarea respectivă să fie
î�ncheiată.
Î�n prezent, Steven este mai implicat ș� i mai concentrat
la muncă; aproape că a î�ncetat să mai lucreze noaptea ș� i î�n
weekend. Oamenii se aș� teaptă ca, anul acesta, cel mai re-
cent proiect al lui Steven ș� i Danielle – un proces lărgit de
evaluare a riscului debitorului – să economisească trei mi-
lioane de dolari pentru organizaț�ie.
Dacă tu ș� i ș� eful tău vă certaț�i î�ncontinuu din cauza pro-
ceselor fluxului de activitate, nu te apuca să te plângi sau
să te î�nfurii. Fă ce au făcut Steven ș� i Danielle: analizează
felul î�n care diferenț�ele de stil de productivitate pot să
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 297

scurtcircuiteze comunicarea ș� i cooperarea clară ș� i elabo-


rează schimbări procedurale specifice, care să vă ajute să
lucraț�i î�mpreună armonios ș� i productiv.

CÂND LUCREZI CU UN COLEG


Sharon este vicepreș� edinte al grupului de proiecte, retail ș� i
administrarea riscului î�n cadrul unei companii de bunuri
de larg consum. După o carieră î�n vânzări care s-a bucurat
de foarte mult succes, a fost î�ncântată de ocazia de a veni
cu gândirea ei inovatoare ș� i de ansamblu ș� i cu orientarea
centrată pe client, î�ntr-o echipă foarte analitică, axată pe
date. Cum echipa sa este responsabilă de iniț�iativele per-
sonale pentru toată organizaț�ia, i se solicita frecvent să co-
laboreze cu o colegă, Amanda, vicepreș� edinte al diviziei de
tehnologie a informaț�iei. Î�n ultimii doi ani, sub comanda
Amandei, organizaț�ia de IT a devenit mai orientată către
date, mai eficientă, cu o capacitate mai mare de reacț�ie ș� i
mai liniară î�n modalitatea de rezolvare a problemelor.
Î�n doar câteva luni, trei proiecte î�n care erau implicate
Sharon ș� i Amanda s-au blocat. Ș� i Sharon ș� i Amanda erau
nemulț�umite, pentru că niciuna dintre ele nu ratase un
termen limită până atunci, iar aceste nereuș� ite le puneau
î�ntr-o lumină proastă atât pe ele, cât ș� i echipele lor.
Atunci când Sharon m-a căutat ca să o ajut, i-am sugerat
o î�ntâlnire la care să participe ș� i Amanda. Imediat ce am
î�nceput să discutăm problemele î�mpreună, ne-a fost clar
că diferenț�ele dintre stilurile de productivitate le obstruc-
ț�ionau parteneriatul. Ca vizualizator, Sharon era î�ncântată
de risc ș� i de schimbare; ea nu ezită să atace orice cutumă
ca să găsească o soluț�ie inovativă la o problemă. Î�n acelaș� i
timp, ca ierarhizator, Amanda nu ia niciodată o decizie fără
298 MUNCEȘTE EFICIENT

să dispună de cantităț�i semnificative de date; ea ț�ine să sub-


linieze eficienț�a ș� i precizia atunci când î�ș�i conduce echipa.
Nu-i de mirare că nu funcț�iona colaborarea lor. Sharon î�i
prezenta Amandei o idee de tip imagine de ansamblu;
după aceea, Amanda se concentra pe validarea unui frag-
ment minuscul de informaț�ie, care să confirme că ideea
este viabilă. Asta consuma timp ș� i energie, ceea ce o ne-
mulț�umea pe Sharon, care avea impresia că valoarea ei
pentru organizaț�ie nu se materializa, iar Amanda avea im-
presia că ideile nedemonstrate ale lui Sharon aveau să-i
streseze ș� i mai mult echipa deja supraaglomerată. Sharon
era axată pe viitor, iar Amanda pe fapte.
Le-am sugerat lui Sharon ș� i Amandei ca fiecare dintre
ele să î�ntocmească o listă cu punctele forte ș� i cu cele slabe
ale propriului stil de productivitate. Compararea listelor a
avut un efect revelator asupra amândurora. Nu poț�i să
schimbi lucrurile pe care nu le conș� tientizezi, aș� a că î�nț�ele-
gerea adevăratei naturi a conflictului lor reprezenta primul
pas spre găsirea unei soluț�ii.
Sharon a î�nceput să includă date despre analiza riscului
ș� i modele de comparare a preț�urilor î�n toate prezentările
adresate Amandei, furnizând suficient de multă informaț�ie
pentru a transmite atât detaliile esenț�iale, cât ș� i imaginea
de ansamblu care era atât de importantă pentru Sharon.
Totodată s-a asigurat că toate comunicările sale cu Amanda
erau succinte ș� i logice, abandonând ideea de a ț�ine cu ea ș� e-
dinț�e de brainstorming referitoare la strategie de câte o oră.
Noul flux de date utile primit de la Sharon i-a permis
Amandei să delege analiza unuia dintre membrii echipei sale,
oferindu-ș� i libertatea de a se gândi logic ș� i analitic la pro-
iect. Exploatarea acestui punct forte a ajutat-o să identifice
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 299

toate lacunele din planurile de proiect ș� i să anticipeze pro-


activ î�ntârzierile.
Următorul proiect al lui Sharon ș� i al Amandei a fost fi-
nalizat la timp ș� i a atras atenț�ia directorului general, care a
fost surprins ș� i intrigat de abordarea inovatoare, dar logi-
că, î�n domeniul politicii de controlare a preț�urilor. Relaț�ia
dintre Amanda ș� i Sharon s-a î�mbunătăț�it ș� i ea; acum î�ș�i cer
adeseori sfatul una alteia, atât î�n chestiuni personale, cât ș� i
î�n cele profesionale. Î�nț�elegerea stilului de productivitate
al unui coleg uș� urează foarte mult acceptarea acestuia ș� i
poate chiar agrearea lui!

CÂND LUCREZI CU ASISTENTUL TĂU


Unul dintre consultanț�ii mei acreditaț�i, Gail Angelo, o ajuta
pe Joan, unul dintre liderii importanț�i ai unei mari firme de
consultanț�ă, să-ș� i î�mbunătăț�ească eficienț�a leadershipului.
Î�n timpul activităț�ii de consultanț�ă, a devenit evident că una
dintre cele mai mari oportunităț�i de care dispunea Joan
era să se folosească mai bine de asistentul ei.
Stilul primar de productivitate al lui Joan era cel de
organizator. Expresivă ș� i energică, implicându-se ș� i când
lucrează cu echipa, ș� i când lucrează cu clienț�ii, lui Joan î�i
plac „agitaț�ia” pieț�ei ș� i victoriile pe care le obț�ine prin te-
nacitate ș� i muncă asiduă. Ei î�i este uș� or să treacă de la un
lucru la altul fără să-ș� i facă prea multe griji î�n privinț�a de-
taliilor. Î�n ciuda faptului că adoră listele (codificate prin
culori ca să poată planifica mai bine), Joan avea impresia
că î�ș�i pierde capacitatea de a-ș� i controla timpul, energia ș� i,
î�n cele din urmă, eficacitatea.
300 MUNCEȘTE EFICIENT

După ce a analizat stilul de lucru al lui Joan, Gail a


identificat problema: Joan apela la asistenta sa, Susan,
doar pentru î�nsărcinări simple, cum ar fi organizarea călă-
toriilor, programări, cheltuieli ș� i calendar, fără să-ș� i dea
seama că Susan era capabilă de mult mai mult.
Stilul de productivitate primar al lui Susan era cel de
planificator. Spre deosebire de Joan, ea preferă să primeas-
că instrucț�iuni î�ntr-un mod organizat ș� i secvenț�ial, con-
centrându-se adeseori pe felul î�n care va fi făcut un lucru,
nu pe persoanele care sunt implicate. Ea î�ș�i planifică cu
grijă timpul; este foarte meticuloasă, sistematică ș� i conci-
să; preferă î�ntotdeauna să ducă la bun sfârș� it sarcinile, î�n
loc să le lase suspendate. Ea simte o satisfacț�ie enormă
atunci când mai elimină din articolele de pe lista cu lucruri
de făcut.
Din păcate, Joan s-a oprit rareori suficient de mult timp
pentru a se gândi cu atenț�ie la felul î�n care ar putea să se
folosească mai bine de Susan ș� i, chiar dacă Susan ș� tia că
relaț�ia nu avea eficienț�a pe care ar fi putut să o aibă, nu era
sigură cum ar putea să satisfacă mai bine nevoile lui Joan.
Gail a î�nț�eles repede că ar fi util dacă ar include-o ș� i pe
Susan î�n câteva dintre ș� edinț�ele de consultanț�ă. Î�n timpul
acestora, Joan ș� i Susan au discutat despre diferenț�ele ș� i si-
militudinile dintre stilurile lor de productivitate precum ș� i
despre felul î�n care diferenț�ele influenț�au capacitatea sau
incapacitatea lor de a realiza lucruri. Aceste discuț�ii le-au
dat posibilitatea să valorifice punctele forte specifice stilului
de productivitate al fiecăreia, ca să maximizeze rezultatele.
Acum, pe lângă rolul ei tradiț�ional de asistentă, Susan
acț�ionează ca element de legătură î�ntre colegii lui Joan care
solicită timp din calendarul acesteia. Ele au creat î�mpreună
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 301

o strategie care lasă timp pentru gândire strategică ș� i cre-


ativă. Susan filtrează e-mailuri pentru Joan ș� i continuă să
le sorteze utilizând culori aș� a cum preferă Joan. Ea face
cercetare pe temele la care lucrează Joan sau care se găsesc
î�n dosarul ei cu lucruri-pe-care-mi-ar-plăcea-să-le-fac (spre
deosebire de dosarul ei cu lucruri-care-trebuie-făcute). Ca
urmare, Joan a recâș� tigat î�ntre trei ș� i cinci ore suplimentare
pe săptămână pentru mai multă gândire strategică, pentru
networking relevant ș� i pentru a-ș� i reface energia. Susan
este implicată, î�mplinită ș� i productivă, ș� tiind că are o mare
influenț�ă atunci când lucrează la proiecte care apelează la
toate talentele ei.

CONTRIBUIE LA O ECHIPĂ CU
PERFORMANȚĂ RIDICATĂ
Majoritatea dintre noi am făcut constant parte din diverse
echipe î�ncă din copilărie, î�ncepând cu echipa locală de bas-
chet pentru juniori sau cu echipa de cercetaș� i ș� i până la
grupul pentru proiectul ș� tiinț�ific sau la echipa de dezbateri
din liceu. Problemele ș� i frustrările muncii î�n echipă se pre-
lungesc ș� i la locul de muncă ș� i pot să devină ș� i mai pronun-
ț�ate, pentru că mizele sunt mult mai mari: acum, valoarea
activităț�ii echipei tale poate afecta următoarea ta avansa-
re, următorul bonus sau peisajul politic al organizaț�iei. Ș� i
majoritatea experț�ilor din domeniul viitorului afacerilor
sunt de acord că munca î�n echipă ș� i colaborarea vor deveni
ș� i mai importante î�n anii ș� i deceniile viitoare.
Pentru a te asigura că lucrezi ș� i contribui î�n cadrul unei
echipe funcț�ionale, este esenț�ial să î�nț�elegi valoarea pro-
ductivităț�ii pe care tu ș� i colegii tăi o aduceț�i î�n echipă.
302 MUNCEȘTE EFICIENT

Î�nainte să te alături următoarei echipe – atunci când


iei î�n calcul schimbarea locului de muncă, un transfer, o
avansare sau o schimbare de carieră –, pune-ț�i următoare-
le î�ntrebări:

• Care este valoarea productivităț�ii pe care o aduc î�n


echipă?
• Care este cea mai semnificativă contribuț�ie a mea
î�n materie de productivitate?
• Ce î�mi place la calitatea de membru al echipei?
• Ce nu-mi place la calitatea de membru al echipei?
• Ce pot să fac pentru a fi un membru mai eficace al
echipei?

Unele dintre răspunsurile la aceste î�ntrebări pot fi spi-


cuite gândindu-ne la fiecare dintre stilurile de productivita-
te ș� i la contribuț�iile pe care le aduc î�ntr-o echipă. Examinează
tabelul următor ș� i gândeș� te-te la informaț�ia prezentată î�n
lumina experienț�ei tale de muncă î�n echipă. Care sunt con-
tribuț�iile cu care ai venit constant î�n echipele din care ai fă-
cut parte? Când ai făcut parte dintr-o echipă cu rezultate
deosebit de bune, ce rol ai jucat î�n succesul acesteia? Majo-
ritatea oamenilor au un tipar persistent de comportament
care modelează calitatea muncii lor î�n echipă, iar recunoaș� -
terea propriului tipar este foarte valoroasă.
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 303

MUNCEȘTE EFICIENT:
CONTRIBUȚIA ADUSĂ ECHIPEI PRIN VALORIFICAREA PRO-
PRIULUI STIL DE PRODUCTIVITATE

Dacă ești ierarhizator


Printre contribuțiile tale în echipă ar putea să se numere:
• analizarea datelor
• procesarea logică
• diagnosticarea disputelor, problemelor și provocărilor
• rezolvarea problemelor dificile și complexe
• controlul financiar și bugetar
• realizarea scopului sau obiectivului precizat
• clarificarea disputelor

Dacă ești planificator


Printre contribuțiile tale în echipă ar putea să se numere:
• finalizarea activității proiectului la timp
• stabilirea ordinii
• planificarea
• concentrarea pe detalii
• munca de birou
• activitățile structurate
• planificarea

Dacă ești organizator


Printre contribuțiile tale în echipă ar putea să se numere:
• construirea de relații
• facilitarea interacțiunii cu echipa
304 MUNCEȘTE EFICIENT

• înțelegerea intuitivă a climatului politic și/sau a nuanțelor


organizaționale
• comunicarea
• persuasiunea sau promovarea ideilor
• ascultarea
• consultanța

Dacă ești vizualizator


Printre contribuțiile tale în echipă ar putea să se numere:
• îndeplinirea rolului de catalizator al schimbării
• imaginarea viitorului
• inventarea de soluții pentru probleme
• integrarea ideilor disparate
• vizualizarea imaginii de ansamblu
• adoptarea asumării de riscuri
• asigurarea varietății de gândire și execuție

Î�nț�elegerea talentelor variate pe care stilurile diferite


de productivitate le aduc î�ntr-o echipă poate fi suficientă
pentru a te ajuta să identifici echipele î�n cadrul cărora ț�i-ai
aduce cele mai mari contribuț�ii. Ș� i dacă eș� ti î�n poziț�ia de a
recruta sau de a organiza o echipă, recunoaș� terea varietă-
ț�ii de î�nzestrări necesare pentru crearea unei echipe de
succes te poate ajuta să găseș� ti combinaț�ia potrivită de
membri care să se completeze ș� i să se sprijine reciproc î�n
mod eficient.
La un moment dat, am fost abordată de o mare organi-
zaț�ie din domeniul farmaceutic care avea nevoie de ajutor
să-ș� i revoluț�ioneze politica ș� edinț�elor. Dar î�nainte să pu-
tem face efortul de schimbare a politicii, a trebuit să ajut
grupul de medici ș� i de oameni de ș� tiinț� ă , care fusese
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 305

organizat pentru a conduce demersul necesar schimbării,


să devină o echipă funcț�ională.
Majoritatea membrilor echipei erau ierarhizatori ș� i
planificatori ș� i era evident că punctele lor forte î�i ajutaseră
să dea o formă etapelor de î�nceput ale proiectului. Obiecti-
vul schimbării politicii era foarte clar – ș� edinț�e mai puț�ine
ș� i mai bune – ș� i planul de realizare a acestui obiectiv era
detaliat, structurat ș� i logic, anticipând clar ș� i tratând difi-
cultăț�ile care ar putea să apară pe măsură ce iniț�iativa de
schimbare demara. Dar existau lacune î�n plan ș� i câț�iva din-
tre membrii echipei se simț�eau izolaț�i ș� i subapreciaț�i. Ca
urmare, au apărut fricț�iunile ș� i frustrarea.
O simplă analiză a desluș� it foarte limpede care era pro-
blema. Majoritatea vociferatoare, formată din ierarhizatori
ș� i planificatori, nu aprecia contribuț�iile esenț�iale ale orga-
nizatorilor ș� i vizualizatorilor din grup. Fără aportul aces-
tor două grupuri neglijate de a comunica viziunea, de a-i
convinge pe ceilalț�i să-ș� i schimbe obiceiurile î�nrădăcinate
ș� i de a-i î�ncuraja să î�ș�i asume riscuri, probabil că revoluț�ia
ș� edinț�elor nu ar mai fi avut niciodată loc.
Aș� a că am cerut î�ntregii echipe să facă o pauză pentru
a evalua valoarea productivităț�ii cu care contribuiau la ini-
ț�iativa de schimbare. Le-am cerut membrilor echipei să se
î�ntâlnească cu colegii care aveau acelaș� i stil primar de pro-
ductivitate, ca să discute despre valoarea care reprezenta
contribuț�ia lor î�n echipă. Grupul fiecărui stil de productivi-
tate a creat un panou flip chart care să-i scoată î�n evidenț�ă
contribuț�iile ș� i l-a agăț�at pe perete.
După aceea, am cerut î�ntregii echipe să facă cu mine
o „plimbare a valorii productivităț�ii”. Am mers efectiv la
fiecare panou ș� i am examinat valoarea stilului respectiv.
306 MUNCEȘTE EFICIENT

Ajunș� i î�n dreptul fiecărui panou, am î�ntrebat: „Ce se va


î�ntâmpla dacă nu recunoaș� tem ș� i nu includem î�n proiect
aptitudinile specifice de productivitate ale acestui stil?”.
Î�ncetul cu î�ncetul, membrii echipei au î�nceput să recunoas-
că lacunele din propria gândire ș� i importanț�a acceptării ș� i
valorificării contribuț�iilor fiecărui stil de productivitate.
Echipa a strâns rândurile ș� i a lansat un program de re-
voluț�ionare a ș� edinț�elor care s-a bucurat de foarte mult
succes, eliminând 13.000 de ore de ș� edinț�e ș� i valorificând
punctele forte ale fiecărui membru al echipei.

INSTRUIEȘTE-I PE MEMBRII ECHIPEI TALE


Schimbarea este o realitate omniprezentă a vieț�ii din seco-
lul XXI. (Gândeș� te-te numai la câte actualizări de sistem ai
făcut î�n ultimele ș� ase luni pe smartphone-ul tău!) Schimba-
rea se află de asemenea ș� i î�n centrul consultanț�ei – un in-
strument puternic de leadership care să răspundă dinamicii
din lumea î�n care trăim.
Eu definesc consultanț�a ca pe un proces orientat spre
acț�iune ș� i axat pe obiectiv, care urmăreș� te să î�mbunătă-
ț�ească performanț�a, să ghideze descoperirea de sine ș� i să
reuș� ească transformări comportamentale. Ca practicantă
cu vechime a artei consultanț�ei ș� i ca persoană care a bene-
ficiat de pe urma ajutorului mai multor instructori talentaț�i
din numeroase domenii practice, am descoperit că aceasta
este o modalitate puternică de a î�mbunătăț�i productivita-
tea ș� i eficienț�a.
De fiecare dată când vrei să ajuț�i la dezvoltarea ș� i î�m-
bunătăț�irea performanț�ei unei echipe sau a unui membru
al echipei, ai ocazia să faci consultanț�ă, indiferent dacă
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 307

persoana pe care o pregăteș� ti este un coleg de serviciu, un


coleg de clasă, un prieten care face voluntariat sau chiar
copilul tău. Pentru a maximiza efectul pozitiv al consul-
tanț� ei tale, ia î�n considerare stilul de productivitate al per-
soanei pe care o instruieș� ti. Utilizează mai ales cuvintele
sau expresiile care au cele mai mari ș� anse să inspire per-
soana căreia î�i acorzi consultanț�ă, ș� i evită cuvintele ș� i ex-
presiile care ar putea să o facă să-ș� i piardă motivaț�ia. Vei
găsi câteva sugestii î�n tabelul de mai jos.

MUNCEȘTE EFICIENT:
CONSULTANȚĂ ÎN FUNCȚIE DE STILUL DE PRODUCTIVITA-
TE: CUVINTE ȘI EXPRESII CARE INSPIRĂ SAU TE FAC SĂ-ȚI
PIERZI MOTIVAȚIA

Dacă ești consilier pentru un ierarhizator


Îl poți inspira utilizând cuvinte sau expresii ca:
• Exact
• Corect
• Abordare logică
• Excelentă analiză
• Cum pot avea un impact mai mare?
Sunt șanse mari să-l faci să-și piardă motivația dacă folosești cu-
vinte sau expresii ca:
• Eu am impresia
• Eu cred
• Concentrare pe termen scurt
• Abordare ilogică
308 MUNCEȘTE EFICIENT

Dacă ești consilier pentru un planificator


Îl poți inspira utilizând cuvinte sau expresii ca:
• Timp
• Plan
• Destinație
• Final de joc
• Ce și până când

Sunt șanse mari să-l faci să-și piardă motivația utilizând cuvinte
sau expresii ca:
• Fără termene limită sau orizont de timp
• Să vedem ce se mai întâmplă
• Deschis
• Să extragem câteva idei prin brainstorming

Dacă ești consilier pentru un organizator


Îl poți inspira utilizând cuvinte sau expresii ca:
• Cum se face că ai știut pur și simplu?
• O idee perspicace!
• Ești atât de entuziasmat!
• O conexiune bună
• Implică-te!

Sunt șanse mari să-l faci să-și piardă motivația utilizând cuvinte
sau expresii ca:
• Cred că ar fi mai productiv dacă ai lucra singur la asta…
• Adoptă o atitudine mai formală
• Îmi trebuie asta negru pe alb
• Doar faptele
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 309

Dacă ești consilier pentru un vizualizator


Îl poți inspira utilizând cuvinte sau expresii ca:
• Inovator
• Imaginativ
• Ideație
• Uuuu!
• Prezintă-mi o imagine a viitorului tău ideal
Sunt șanse mari să-l faci să-și piardă motivația utilizând cuvinte
sau expresii ca:
• Nu se poate
• Nu o să…
• Trebuie
• Așa s-a procedat întotdeauna

O altă modalitate prin care se poate face diferenț�a î�n-


tre consultanț�a de excepț�ie ș� i cea de duzină este calitatea
î�ntrebărilor puse. Atunci când eș� ti consilier pentru colegii
de echipă, pentru colegi de muncă sau pentru membrii fa-
miliei, aminteș� te-ț�i să pui î�ntrebări reprezentative pentru
stilul lor de productivitate. Î�n tabelul de mai jos, găseș� ti
î�ntrebări la care te poț�i gândi î�n conversaț�iile tale de con-
sultanț�ă î�n funcț�ie de stilul de productivitate.
310 MUNCEȘTE EFICIENT

MUNCEȘTE EFICIENT:
ÎNTREBĂRI DE CONSULTANȚĂ ÎN FUNCȚIE DE STILUL DE
PRODUCTIVITATE

Dacă ești consilier pentru un ierarhizator


Încearcă să adresezi întrebări precum:
• Care este obiectivul tău?
• Pe ce subiect se va concentra conversația noastră de azi?
• Ce realizări [sau ce eșecuri] ai avut de la ultima noastră
ședință de consultanță?
• Ce vrei?
• Cât de important este ________ pentru tine?
• Ce te va ajuta să-ți atingi scopul?
• Ce te va face să continui?
• Unde poți găsi datele care te vor ajuta să iei decizia
respectivă?
• Ce urmărești să realizezi?
• Cum poți să faci ________ mai bine decât oricine altcineva?
• Ce vei face în legătură cu ________?
• Ce vei face ca urmare a conversației noastre?

Dacă ești consilier pentru un planificator


Încearcă să adresezi întrebări ca:
• Ce realizări [sau ce eșecuri] ai avut de la ultima noastră
ședință de consultanță?
• Cum vei stabili că discuția noastră este reușită?
• Cum vei putea să recunoști succesul?
• Ce vrei?
• Ce măsuri vei lua pentru a realiza _______?
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 311

• Ce a funcționat pentru tine în trecut?


• Cum ai de gând să faci ________?
• Cum ai putea să faci ________ să funcționeze mai eficient?
• Cum vei hotărî care este măsura care trebuie luată în
continuare?
• Ce vei face și până când?
• Care ar fi unul sau două lucruri pe care le poți face pentru
a soluționa această problemă?
• Care sunt următorii tăi pași?

Dacă ești consilier pentru un organizator


Încearcă să adresezi întrebări ca:
• Cum te simți astăzi?
• Ce crezi despre asta?
• Pe ce ai vrea să ne axăm în timpul pe care îl vom petrece
împreună?
• Ce-ți spune feedbackul pe care l-ai primit despre punctele
tale forte [sau despre oportunitățile tale de creștere]?
• Ce înseamnă feedbackul acesta pentru tine?
• Dacă te-ai afla în locul lor, cum ai vedea acțiunile la care te
gândești?
• Ce impact are comportamentul tău asupra celorlalți?
• Cum te susține comportamentul tău în [sau cum îți distra-
ge atenția de la] realizarea obiectivelor tale?
• Ce resurse sunt disponibile pentru a te ajuta la asta?
• Cine te poate susține în asta?
• Cine altcineva ar trebui implicat?
• Ce ai câștigat în urma petrecerii timpului împreună?
312 MUNCEȘTE EFICIENT

Dacă ești consilier pentru un vizualizator


Încearcă să adresezi întrebări ca:
• Ce construiești în acest moment?
• Care sunt diferențele dintre locul unde te găsești azi și lo-
cul în care vrei să fii peste șase luni?
• Descrie o imagine a stării viitoare ideale.
• Ce părere ai despre ________?
• Ce iei în considerare?
• Ce idei ai pentru a aborda ________?
• Ce acțiune ai putea să întreprinzi în clipa aceasta ca să te
ajute să realizezi ________?
• Dacă ar mai exista vreun lucru pe care să-l poți face, care
ar fi acesta?
• Ce bariere care necesită să fie abordate pe măsură ce îți
aplici etapele de acțiune poți anticipa?
• Care a fost momentul tău „a-ha” din timpul conversației
noastre?

Vor exista momente î�n care vei constata că î�ț�i doreș� ti


ca toț�i cei cu care lucrezi să aibă acelaș� i stil de productivi-
tate ca tine. Cât de limpezi, de simple ș� i de uș� oare ar fi lu-
crurile, fără să existe nevoia să explici sau să traduci dintr-o
„limbă” î�n alta!
Dar ai grijă ce-ț�i doreș� ti! Aș� a cum am observat pe par-
cursul acestui capitol, fiecare stil de productivitate are atât
punctele lui slabe, cât ș� i atuurile lui unice. O echipă ai cărei
membri au acelaș� i stil are ș� anse mari să se lovească de
probleme neaș� teptate care pot să deturneze proiectele –
probleme evidente, pe care î�nsă nu le-ar putea vedea real-
mente, tocmai din cauza acelor puncte slabe proprii stilului
lor comun.
COLABOREAZĂ BINE CU CEILALȚI 313

Acesta este motivul pentru care adevărata diversitate


– nu doar cea de sex, rasă sau etnie, ci ș� i cea de stil de pro-
ductivitate – constituie o trăsătură atât de importantă
pentru o organizaț�ie. Cu proxima ocazie când te mai simț�i
frustrat de un coleg al cărui stil diferit te aduce î�ntr-o stare
de confuzie sau de exasperare, respiră adânc ș� i mai verifi-
că o dată. Probabil că persoana respectivă are o perspecti-
vă unică ș� i de valoare pe care o poate î�mpărtăș� i, perspectivă
care te poate ajuta pe tine ș� i poate ajuta ș� i organizaț�ia să
realizaț�i mult mai mult, dacă ai receptivitatea necesară
pentru a o recunoaș� te ș� i a o aprecia.
14
Preia comanda unei
revoluții a ședințelor

AI AJUNS ÎN ETAPA ÎN CARE FACI ȘEDINTE ÎN TOALETA


de la biroului? Ț� ie î�ț�i vine să râzi, dar Roxanne a trecut prin
aș� a ceva.
Aș� a cum î�ț�i aminteș� ti din capitolul 12, Roxanne este un
lider cu vechime din cadrul uneia dintre cele mai mari fun-
daț�ii din ț�ară. Ca director juridic, i se solicită părerea î�n
aproape toate tranzacț�iile care au loc î�n sediu. Zilele ei de
lucru sunt ocupate complet de ș� edinț�e ș� i de conferinț�e tele-
fonice succesive. I se î�ntâmplă frecvent să programeze câte
două sau trei lucruri î�n acelaș� i interval de timp ș� i are o zi
bună atunci când poate efectiv să facă o pauză ș� i să ajungă
la toaletă. Ș� i î�ntr-un astfel de moment s-a î�ntâmplat.
Roxanne mergea grăbită pe coridor, căci era deja î�n î�n-
târziere la următoarea î�ntâlnire, pentru că ș� edinț�a anterioa-
ră se î�ntinsese mult, ca de obicei. A intrat repede la toaletă
ș� i s-a î�ndreptat spre una dintre cabine. Era î�ncă acolo, când
a auzit uș� a de la intrare deschizându-se. Roxanne a auzit
paș� i, dar bineî�nț�eles că nu putea să î�ș�i dea seama cine era
persoana care intrase – a î�nț�eles abia când paș� ii s-au
316 MUNCEȘTE EFICIENT

apropiat ș� i a recunoscut vocea lui Susan, una dintre cole-


gele sale.
— Roxanne, tu eș� ti? Am recunoscut pantofii aceș� tia roș� ii,
sunt preferaț�ii mei!
Perplexă, Roxanne a recunoscut:
— Da, eu sunt, a spus ea, î�ntrebându-se cum a ajuns să
poarte o conversaț�ie î�n circumstanț�e atât de jenante.
— Oh, ce mă bucur că te-am prins! a zis Susan. Am acte-
le despre donaț�ia trustului familiei Hanson. Dar sunt câte-
va detalii pe care nu le î�nț�eleg. Ai putea să-mi faci legătura
cu avocatul care se ocupă de trust? Am câteva î�ntrebări
despre scutirea de la plata impozitului la care sunt sigură
că î�mi poate răspunde.
Î�n timp ce Susan î�ș�i continua interogatoriul, Roxanne a
tras apa, ș� i-a aranjat hainele ș� i a ieș� it din cabină, roș� ie la
faț�ă. Susan era acolo, î�n baie, cu două dintre colegele ei.
— Bună, Roxanne, a zis Erica.
Paula a î�nclinat doar din cap, frecând mai departe o
pată mică de la guler î�n faț�a oglinzii.
Î�n timp ce Roxanne se spăla pe mâini, i-a spus lui Susan:
— Am păstrat legătura cu avocatul familiei Hanson.
Este foarte amabil ș� i sunt sigură că va putea să te ajute.
Sharon are numărul de telefon ș� i adresa de e-mail.
— Oh, mulț�umesc! a răspuns Susan recunoscătoare.
— Am ș� i eu o î�ntrebare, a intervenit Erica. Este vorba
despre donaț�ia aceea pentru orchestră la care am lucrat.
Ș� tim cumva care e data la care ne putem aș� tepta să apară ș� i
fondurile?
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 317

— Cred că da, a răspuns Roxanne. Randy Fowler are


informaț�ia respectivă. Nu este astăzi la birou, dar ar trebui
să se î�ntoarcă mâine.
Paula a clătinat din cap.
— Nu, a exclamat ea, am vorbit cu asistentul său, Randy,
are gripă. Va lipsi toată săptămâna.
— Vai, ce păcat! a zis Erica. Mă bazam pe el să mă ajute
la prezentarea pentru ș� edinț�a de personal de vineri. Roxanne,
e cineva care ar putea să-i ia locul?
Roxanne se gândea la î�ntrebarea Ericăi, când a sesizat
brusc ridicolul î�ntregii situaț�ii.
— Eu am o î�ntrebare pentru voi toate, a exclamat ea.
De ce purtăm această conversaț�ie la toaletă?
Susan, Erica ș� i Paula au fixat-o pe Roxanne cu privirea,
de parcă răspunsul era evident.
— Pentru că, i-a răspuns Susan, e singurul moment din
zi când nu eș� ti prinsă î�ntr-o ș� edinț�ă!
Roxanne nu este singurul manager care se trezeș� te
alergând de la o î�ntâlnire la alta. Conform unui studiu, un
director general obiș� nuit î�ș�i petrece aproximativ 67% din
timp î�n ș� edinț�e1. Dovezile anecdotice ș� i plângerile clienț�i-
lor mei sugerează că ș� i managerii de la alt nivel au un pro-
gram similar. The National Statistics Council* raportează
că î�n fiecare zi au loc 11 milioane de î�ntâlniri de afaceri ș� i
că 37% din timpul angajaț�ilor este î�nghiț�it de î�ntâlniri2.
Aruncă ș� i tu o privire la tine î�n birou. Unde este toată lumea?
Dacă locul tău de muncă este unul obiș� nuit, răspunsul este
evident: sunt cu toț�ii î�ntr-o ș� edinț�ă.

* Consiliul Național de Statistică. (n.ed.)


318 MUNCEȘTE EFICIENT

Ș� edinț�ele sunt inevitabile ș� i, atunci când sunt conduse


eficient, ele pot duce la inovaț�ie, la echipe cu performanț�e
mai ridicate ș� i la profituri mai solide. Cu toate acestea, î�n-
tâlnirile sunt adeseori ineficiente, irelevante, o pierdere de
vreme ș� i costisitoare. Adevărul este că această cultură a
ș� edinț�elor care epuizează America este nesustenabilă ș� i
neproductivă. La câte î�ntâlniri care nu au avut o ordine de
zi, au î�nceput prea târziu sau s-au terminat prea târziu ai
participat săptămâna trecută? De câte ori nu ai participat
la o î�ntâlnire fără să ș� tii măcar de ce te aflai acolo? Cât de
multe î�ntâlniri au generat realmente o idee nouă sau o de-
cizie pe baza căreia se putea acț�iona? Răspunsurile î�ț�i spun
tot ce trebuie să ș� tii despre problemele felului î�n care ne
gestionăm î�ntâlnirile.
Sunt prea multe î�ntâlnirile care nu reuș� esc să genereze
vreun profit semnificativ comparativ cu investiț�ia de timp
ș� i energie pe care o reclamă. Ele subminează ș� i productivi-
tatea individuală. Cultura intensivă a ș� edinț�elor î�i forț�ează
pe oameni să-ș� i termine treaba î�n perioadele marginale ale
zilei – dimineaț�a devreme ș� i noaptea târziu – afectându-le
sănătatea, motivaț�ia ș� i echilibrul muncă/viaț�ă.
Ceva trebuie să se schimbe.

CHIAR ESTE NECESARĂ ACEASTĂ ÎNTÂLNIRE?


Primul pas spre reformarea culturii disfuncț�ionale a î�ntâl-
nirilor este să î�ncepi să pui sub semnul î�ntrebării valoarea
personală ș� i profesională a absolut fiecărei î�ntâlniri la care
iei parte.
Î�n loc să accepț�i automat următoarea solicitare pentru
o î�ntâlnire, fă o pauză ș� i gândeș� te-te la profitul pe care î�l
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 319

vei obț�ine de pe urma investiț�iei î�n î�ntâlnire. Te va ajuta


această î�ntâlnire să-ț�i atingi obiectivele? Cum se armoni-
zează obiectivul acestei î�ntâlniri (presupunând că există
unul!) cu priorităț�ile strategice ale companiei? Cu ce poț�i
contribui la î�ntâlnire? Va observa cineva că nu eș� ti acolo?
Te va impulsiona această î�ntâlnire sau î�ț�i va stoarce ș� i ulti-
ma picătură de energie? Va fi această î�ntâlnire doar supa
reî�ncălzită a ultimelor cinci î�ntâlniri?
Mai presus de toate, reprezintă această participare cea
mai valoroasă ș� i mai bună utilizare a timpului tău î�n clipa
de faț�ă? Dacă nu, protestează, refuză invitaț�ia.
Nu uita, de fiecare dată când accepț�i un lucru, respingi
un altul. Cum timpul este un bun de preț� , î�ntâlnirile la care
accepț�i să participi nu sunt nici pe departe lipsite de cos-
turi. Acesta este motivul pentru care e esenț�ial să î�ncepi să
pui sub semnul î�ntrebării valoarea fiecărei î�ntâlniri.
Bineî�nț�eles, î�n actuala lume a afacerilor centrată pe î�n-
tâlniri, s-ar putea ca oamenii să fie surprinș� i ș� i dezamăgiț�i
că le refuzi solicitările de a participa la o î�ntâlnire. Vei î�nvă-
ț�a cum să-ț�i selectezi î�ntâlnirile – să le alegi pe cele mai
importante, astfel î�ncât să-ț�i protejezi cele mai î�nsemnate
relaț�ii din viaț�ă. Uneori, alegerile corecte nu sunt evidente
ș� i efectuarea lor se poate dovedi dureroasă.
Unul dintre cei mai importanț�i clienț�i ai mei m-a invitat
să iau parte la o î�ntâlnire î�n Chicago, pe 31 octombrie. Aș� a
cum fac de fiecare dată, am evaluat î�ntâlnirea recurgând la
î�ntrebările enumerate mai sus: „Este o î�ntâlnire cu miză
ridicată”, mi-am spus, „î�n care pot veni cu o contribuț�ie
semnificativă ș� i este strâns legată de obiectivele strategice
ale companiei mele”. „Voi fi acolo”, i-am răspuns clientului
meu.
320 MUNCEȘTE EFICIENT

Dar după ce am î�nchis telefonul, mi-am luat calendarul


ca să trec î�n el î�ntâlnirea ș� i am observat un singur cuvânt
tipărit lângă dată: HALLOWEEN. Aș� a e! Pe 31 octombrie
este Halloweenul – o zi specială pentru fiica mea de trei
ani, E.C. Ea î�ș�i alesese deja costumul, Hello Kitty, ș� i aș� tepta
cu nerăbdare să meargă la petrecerea din cartier ș� i să co-
linde după dulciuri cu mine de mână.
Am pus mâna pe telefon ș� i mi-am sunat clientul î�napoi:
— Î�mi pare rău, dar tocmai mi-am dat seama că am un
alt angajament imposibil de contramandat pentru data de
31. Am putea să reprogramăm î�ntâlnirea, te rog?
— Ș� i acest angajament chiar nu poate fi contramandat?
mi-a răspuns clientul, părând uș� or iritat.
— Mă tem că nu, i-am răspuns. Nu s-ar putea să ne î�n-
tâlnim pe 1 sau pe 2?
Î�n doar câteva clipe, găsisem o dată alternativă.
Atunci când ne organizăm aceste calendare complexe,
ajungem inevitabil să dezamăgim câteva persoane din
când î�n când; dacă aș� fi programat o î�ntâlnire î�n Chicago pe
data de 31 octombrie, aș� fi dezamăgit pe cine nu trebuie.
Acesta a fost motivul pentru care nu am lăsat lucrurile aș� a
cum erau.
Desigur, toată lumea trebuie să ia genul acesta de deci-
zii respectând un set unic de valori ș� i obiective personale.
Colindatul de Halloween, trick-or-treat, nu este un angaja-
ment imposibil de contramandat î�n calendarele tuturor. Î�n
cazul tău, s-ar putea ca lucrul cel mai important să fie un
viitor seminar î�n care vei deprinde o aptitudine esenț�ială,
pe care vrei să o foloseș� ti ca pe o rampă de lansare pentru
următoarea poziț�ie, sau o zi dedicată exerciț�iului fizic ș� i
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 321

meditaț�iei pe care o plănuieș� ti de săptămâni î�ntregi, ca


modalitate de a-ț�i reî�ncărca bateriile după un an stresant
la serviciu. Cheia este să te axezi pe cele mai importante
obiective ale tale, indiferent care sunt acestea, ș� i să ai cura-
jul să refuzi î�ntâlnirile care nu te ajută să le atingi.
Este la fel de important să-ț�i aminteș� ti de propriul stil
de productivitate precum ș� i de stilurile colegilor ș� i mem-
brilor echipei tale, pentru că î�ntâlnirile au valori diferite
pentru fiecare stil î�n parte. Colega mea de profesie, Nicole,
mi-a spus această poveste:

Cu câțiva ani în urmă aveam un coleg obsedat


„să țină lumea la curent” și să facă astfel încât
toți membrii echipei să ia parte la toate întâlni-
rile. Ineficiența aceasta m-a scos din minți și a
dus la câteva ciocniri. Acum îmi dau seama că
motivul pentru care colegul meu se comporta în
felul acesta, fel pe care îl consideram irațional și
contraproductiv, nu era egoismul ori faptul că nu
prețuia timpul celorlalți. Motivul era nevoia sa in-
tensă de a se simți conectat cu ceilalți și validat de
aceștia. Era mândru de compania noastră și voia
doar să fie văzut ca un membru de valoare și care
își aduce mereu contribuția.

Foarte probabil, colegul lui Nicole are stilul de organi-


zator ca preferinț�ă primară, lucru care explică nevoia lui
puternică de a avea legături strânse cu ceilalț�i. Î�ntâlnirile î�i
satisfăceau această nevoie. Spre deosebire de asta, ierarhi-
zatorul vede î�ntâlnirile ca pe niș� te simple oportunităț�i de a
colecta ș� i de a prezenta date ș� i fapte î�ntr-un mod foarte
eficient; planificatorul preț�uieș� te î�ntâlnirile dacă î�l ajută
322 MUNCEȘTE EFICIENT

să î�nț�eleagă procesele ș� i procedurile; vizualizatorul se fo-


loseș� te de î�ntâlniri pentru a genera idei, pentru a explora ș� i
a integra concepte. Fiecare stil de productivitate vine cu
obiective ș� i nevoi diferite î�n procesul î�ntâlnirii. Recunoaș� te
aceste diferenț�e î�n tine î�nsuț�i ș� i î�n ceilalț�i când î�ntrebi dacă
o anumită î�ntâlnire este necesară.
A venit momentul unei revoluț�ii a î�ntâlnirilor. Î�ncepe-ț�i
revoluț�ia chiar de astăzi. Pune-ț�i î�ntrebări cu privire la va-
loarea fiecărei î�ntâlniri, ia î�n considerare nevoile pe care le
are stilul tău de productivitate î�n materie de î�ntâlniri ș� i ne-
voile colegilor tăi ș� i, atunci când chiar trebuie, hotărăș� te să
dezamăgeș� ti pe cine trebuie.

ÎNȚELEGE ALTERNATIVELE ÎNTÂLNIRILOR


Există doar ș� ase tipuri de î�ntâlniri: informaț�ionale, de lua-
re de decizii, de soluț�ionare a problemelor, de brainstor-
ming, de team-building ș� i de instruire sau de dezvoltare a
aptitudinilor. Î�nț�elegerea diferenț�elor este un prim pas im-
portant către î�mbunătăț�irea modalităț�ii de a planifica ș� i de
a lua parte la î�ntâlniri.

• Întâlnirile informaționale sunt î�ntâlniri î�n care se


face schimb de informaț�ii ș� i participanț�ilor la î�ntâl-
nire nu li se cere să acț�ioneze î�n niciun fel, doar să
mediteze la cele spuse ș� i să proceseze informaț�ia.
• Întâlnirile în care sunt luate decizii sunt gândite
pentru luarea unei decizii. Liderii-cheie ș� i părț�ile
interesate care au informaț�iile necesare ș� i dispun
de autoritate sunt prezente ș� i î�ntâlnirea se î�ncheie
cu o hotărâre.
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 323

• Întâlnirile pentru soluționarea problemelor sunt


î�ntâlniri de abordare a unei chestiuni specifice de
afaceri. Sunt prezentate datele ș� i informaț�iile de
fundal referitoare la problemă, sunt discutate so-
luț�ii potenț�iale ș� i î�ntâlnirea se î�ncheie î�n mod ideal
cu etape de acț�iune asupra cărora s-a căzut de
acord, fie pentru a rezolva problema, fie pentru a
aduna informaț�ii adiț�ionale cu privire la aceasta.
• Întâlnirile de brainstorming sunt sesiuni de generare
de idei gândite să inoveze, să creeze ș� i să explore-
ze idei noi referitoare la actualele provocări sau
oportunităț�i de afaceri. Aceste î�ntâlniri au tendin-
ț�a să fie lungi, să angreneze mai multe organizaț�ii
ș� i mai multe părț�i interesate ș� i generează frecvent
o listă de idei care să fie implementate de altă
echipă sau alt grup.
• Întâlnirile de team-building sunt gândite să î�ntăreas-
că relaț�iile din cadrul unei echipe. Aceste î�ntâlniri
pot fi evenimente care au loc î�n afara sediului ș� i
presupun activităț�i de voluntariat, spre exemplu
construirea unei case, terminarea unui traseu cu
obstacole î�ntr-un parc de distracț�ii sau sărbători-
rea unui eveniment personal semnificativ, cum ar
fi o zi de naș� tere sau naș� terea unui copil.
• Întâlnirile de instruire sau de dezvoltare a aptitudi-
nilor sunt organizate pentru a preda sau a dezvolta
aptitudini noi. Acestea pot fi aptitudini delicate
(cum ar fi comunicarea sau susț�inerea unei pre-
zentări) sau de ordin tehnic (cum ar fi completarea
unei cereri de credit sau utilizarea unui program
nou de baze de date pentru clienț�i).
324 MUNCEȘTE EFICIENT

Pentru a conduce revoluț�ia î�ntâlnirilor, primul pas este


să clarifici foarte bine tipurile de î�ntâlniri pe care le con-
duci sau la care participi ș� i apoi să analizezi alternativele
î�ntâlnirilor. Acestea pot economisi cantităț�i uriaș� e de timp
atât pentru tine cât ș� i pentru cei din echipă.
Poate că cel mai inutil tip de î�ntâlnire este cel al î�ntâl-
nirilor informaț�ionale. Transmiterea informaț�iilor poate fi
realizată î�n mai multe feluri. Spre exemplu, î�n loc să orga-
nizezi o ș� edinț�ă de personal luni dimineaț�ă, î�n care este
distribuită informaț�ia ș� i oamenii vorbesc despre ce au fă-
cut î�n weekend, ia î�n considerare trimiterea unui note de
informare săptămânale trimise prin e-mail. Când lucram
î�n cadrul Bristol-Myers Squibb, echipa mea primea un mesaj
audio prin mail de la David, managerul nostru, cu toate infor-
maț�iile de care aveam nevoie pentru săptămâna respectivă.
Mesajele vocale venite de la David erau succinte, oportune
ș� i foarte utile. Î�ntreabă-ț�i colegii din alte companii cum co-
munică informaț�iile ș� i actualizările. Informaț�iile pot fi afi-
ș� ate pe panourile interne de mesaje ale companiei tale ș� i/
sau pe intranet. Poț�i chiar să te gândeș� ti să adopț�i un stil
„de ș� coală veche”, lipind un fluturaș� de hârtie pe uș� ile cabi-
nelor de la toaletă, pe frigiderul din camera de relaxare sau
pe un avizier de pe hol. Fii creativ, nu ai de pierdut decât o
î�ntâlnire care î�nghite săptămânal o oră sau mai mult din
timpul preț�ios al echipei tale.
Dacă ai impresia că o î�ntâlnire informaț�ională este im-
perativă, ia î�n considerare strategia dezbină-ș� i-cucereș� te
utilizată de unul dintre clienț�ii mei. Divizia de vânzări a com-
paniei organizează î�ntâlniri lunare utile, î�nsă devoratoare de
timp, cu ultimele informaț�ii î�n care sunt prezentaț�i para-
metrii recenț�i ai vânzărilor, sunt discutate caracteristicile
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 325

produselor noi ș� i unde sunt distribuite noutăț�ile din com-


panie. Pentru a î�mbunătăț�i eficienț�a î�ntâlnirilor, manage-
rul a hotărât că membrii echipei sale vor participa pe rând
la î�ntâlniri. Î�n prezent, la î�ntâlnire participă doi membri
care iau notiț�e, î�ș�i compară ș� i unifică notiț�ele, pentru a se
asigura că nu le-a scăpat vreun detaliu esenț�ial, după care
trimit echipei un e-mail cu situaț�ia curentă. Membrii echi-
pei care iau parte la î�ntâlnire ș� tiu că au responsabilitatea
să furnizeze informaț�ii exacte colegilor lor. Prin urmare, ei
sunt complet implicaț�i ș� i prezenț�i – nu î�ș�i verifică e-mailul
ș� i nu fac schimb de mesaje î�n timpul unei î�ntâlniri. Rezul-
tatul: niciunul dintre membrii echipei nu a pierdut vreo
actualizare de produs sau vreun anunț� al companiei, iar
echipa î�ș�i depăș� eș� te obiectivele cu privire la vânzări î�n fie-
care lună.
Î�n cazul î�ntâlnirilor de luare a deciziilor ș� i de soluț�ionare
a problemelor, î�n general nu există alternative viabile. Dia-
logul ș� i discuț�ia, componentele esenț�iale ale acestor î�ntâl-
niri, nu pot fi î�nlocuite î�n afara formatului î�ntâlnirii. Dar
pregătirea de dinainte de î�ntâlnire poate să optimizeze ș� i
să scurteze această categorie de î�ntâlniri. Spre exemplu,
trimiterea datelor, a contextului ș� i a tuturor materialelor
auxiliare referitoare la respectiva decizie sau problemă
î�nainte de î�ntâlnire le permite participanț�ilor să se pregă-
tească efectiv pentru aceasta. Timpul preț�ios al î�ntâlnirii
poate fi utilizat pentru discuț�ii, î�n loc să î�i punem la curent
pe ceilalț�i ș� i să le oferim tuturor elementele de bază ale
contextului ș� i istoriei.
Î�ntâlnirile de brainstorming ș� i de team-building nece-
sită ș� i un format activ, de colaborare. Cu toate acestea,
eficienț� a î�ntâlnirii poate fi amplificată dacă materialele
326 MUNCEȘTE EFICIENT

premergătoare acesteia sunt trimise î�nainte de î�ntâlnire ș� i


participanț�ii sunt î�ncurajaț�i să genereze idei dinainte.
Dezvoltarea de aptitudini nu trebuie să fie restrânsă la
formatul tradiț� ional de persoană î�n sala de clasă. Există
programe ș� i platforme online serioase, cu un ritm propriu,
accesibile, care predau o paletă largă de aptitudini. Sta-
bileș� te clar ț� intele ș� i obiectivele instruirii ș� i foloseș� te-le
pentru a-ț�i ghida gândirea, pe măsură ce analizezi meto-
dele alternative de distribuire a informaț�iei.
Î�n ultimul rând, atunci când evaluezi alternativele la
î�ntâlniri, gândeș� te-te la stilul de productivitate primar al
participanț�ilor ș� i î�ncearcă să valorifici punctele forte ale
stilului respectiv.
Spre exemplu, ierarhizatorii sunt dependenț�i de in-
formaț�ie ș� i nu primesc niciodată suficiente fapte ș� i date.
Î� ntâlnirile informaț�ionale le alimentează această adicț�ie,
cu condiț�ia să fie scurte ș� i succinte. Cere-le colegilor tăi
ierarhizatori să sugereze canale alternative de livrare a
informaț�iei care să ia locul î�ntâlnirii informaț�ionale. Ei î�ț�i
vor î�mpărtăș� i bucuroș� i ideile despre felul î�n care să răs-
pândeș� ti ș� i colectezi informaț�ia î�n cel mai eficient ș� i mai
eficace mod.
Planificatorii iubesc î�ntâlnirile de instruire sau de dez-
voltare a competenț�elor care le oferă ș� ansa să afle informa-
ț�ii ș� i să î�nveț�e procese noi. Cere-le colegilor tăi planificatori
să-ț�i sugereze o alternativă la î�ntâlnirea tradiț�ională de in-
struire sau de dezvoltare a competenț�elor, pentru că axarea
lor pe proces ș� i formă î�i fac arbitri ideali care să determine
cum să predea competenț�e noi. S-ar putea să fii surprins
de lucrurile pe care le vor propune.
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 327

Pentru vizualizator, î�ntâlnirea de brainstorming este re-


vigorantă, incitantă ș� i antrenantă. Totuș� i, î�ntâlnirea î�n sine
nu este chiar atât de antrenantă, ci acț�iunea de a face brain-
storming. Cere-i vizualizatorului să sugereze o formă alter-
nativă de brainstorming care ar putea fi derulată virtual,
de la distanț�ă sau î�ntr-un mod complet nou. Valorifică ta-
lentele inovatoare ale colegilor tăi vizualizatori ș� i este
posibil să descoperi o modalitate foarte inedită de a face
brainstorming.
Gândeș� te-te la alternativele la î�ntâlniri. Ele pot să dea
startul revoluț�iei tale eliminând o fracț�iune semnificativă a
î�ntâlnirilor pe care le organizezi. Imaginează-ț�i tot ce ai
putea să realizezi î�n timpul orelor suplimentare din ziua
respectivă!

SUCCESUL ÎNTÂLNIRII DEPINDE DE


PLANIFICAREA TA
Era ora 11.00 ș� i Alex participa deja la cea de-a patra î�ntâl-
nire din ziua respectivă. Dar dispoziț�ia lui era surprinzător
de optimistă. „Măcar î�ntâlnirea aceasta nu va fi o pierdere
de timp”, î�ș�i spunea aș� ezându-se pe scaun. „Toată lumea a
primit datele referitoare la siguranț�a produsului din ulti-
ma sesiune de testare a prototipului de acum o săptămână.
Nu trebuie decât să discutăm rezultatele ș� i să luăm o deci-
zie î�n legătură cu faza următoare de dezvoltare a produsu-
lui. Vom avea un drum clar î�n faț�ă pentru următoarele trei
luni ș� i toată î�ntâlnirea nu ar trebui să dureze mai mult de
15 minute”. Le-a zâmbit celor ș� ase colegi î�n timp ce aceș� tia
i se alăturau î�n jurul mesei de conferinț�e.
328 MUNCEȘTE EFICIENT

Totuș� i, după 20 de minute, dispoziț�ia lui Alex se năru-


ise. Discuț�ia la care se aș� tepta nu s-a materializat. Î� n loc
de asta, î�n î�ncăpere domnea tăcerea, î�n timp ce cei ș� ase
colegi ai lui Alex răsfoiau paginile de date din testele de
siguranț�ă ale produsului. Era clar că niciunul dintre par-
ticipanț�ii la î�ntâlnire nu analizase datele î�nainte; acum le
citeau pentru prima dată. Ș� i nu puteai să-ț�i dai seama
dacă vor fi pregătiț�i să ia o decizie referitoare la etapele
următoare fără o reexaminare ș� i o analiză suplimentare.
Alex a oftat de frustrare uitându-se la ceas. „Altă oră iro-
sită!” ș� i-a spus.
Experienț�a lui Alex – prin care am trecut cei mai mulț�i
dintre noi – reflectă un adevăr vital cu privire la î�ntâlniri:
succesul oricărei î�ntâlniri depinde de reflecț�ia ș� i planificarea
realizate î�nainte de aceasta. Asta î�nseamnă că rolul lideru-
lui î�ntâlnirii este deosebit de important.
Dacă vrei să-ț�i î�mbunătăț�eș� ti semnificativ ș� ansele de a
conduce o î�ntâlnire eficientă ș� i eficace, atunci când eș� ti li-
derul acesteia î�ncepe prin a reflecta asupra următoarelor
î�ntrebări î�n avans:

• De ce trebuie să ne î�ntâlnim? Care este obiectivul


acestei î�ntâlniri? Î�n care dintre cele ș� ase tipuri de
î�ntâlniri se î�ncadrează?
• Care este rezultatul la care vreau să ajung prin
această î�ntâlnire?
• Există vreun format alternativ pe care î�l pot utiliza
pentru a ajunge la acest rezultat?
• Dacă o î�ntâlnire este esenț�ială, care este formatul
ideal pentru a obț�ine rezultate – o î�ntâlnire î�n per-
soană, o î�ntâlnire virtuală sau o combinaț�ie î�ntre
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 329

cele două? Dat fiind locul î�n care se află realmente


participanț�ii, s-ar putea ca o î�ntâlnire î�n persoană
să nu fie posibilă. Cu toate acestea, dacă vă puteț�i
î�ntâlni î�n persoană, vă recomand cu tărie să o fa-
ceț�i sau să recurgeț�i la tehnologia videoconferin-
ț�elor pentru a-i putea vedea pe participanț�i. Un
procent semnificativ din ceea ce comunicăm este
nonverbal ș� i, dacă nu poț�i vedea oamenii care par-
ticipă la î�ntâlnire, s-ar putea să-ț�i scape indiciile
subtile care arată î�nț�elegerea, acordul, neî�nț�elege-
rea sau lipsa acordului.
• Cine trebuie să participe la î�ntâlnire?
• De ce informaț�ii ai nevoie de la participanț�i?
• Ce trebuie să ș� tie participanț�ii sau să finalizeze î�nain-
te de î�ntâlnire pentru a atinge rezultatul î�ntâlnirii?
• Ce aș� teptări î�n materie de pregătire ș� i de partici-
pare am de la participanț�ii la î�ntâlnire? Cum voi
comunica aceste aș� teptări?

Formularea răspunsurilor la toate aceste î�ntrebări ș� i


acț�iunea metodică bazată pe aceste răspunsuri vor repre-
zenta un pas important î�n garantarea faptului că î�ntâlnirea
se va concentra pe adevăratul obiectiv ș� i î�l va realiza.
Chiar ș� i atunci când eș� ti unul dintre participanț�ii la î�n-
tâlnire, ai î�n continuare o responsabilitate prealabilă. Ca
de fiecare dată, ar trebui să evaluezi valoarea î�ntâlnirii ș� i
profitabilitatea pe care o are pentru tine, î�nainte să accepț�i
invitaț�ia. Dacă hotărăș� ti să participi, reflectează la urmă-
toarele î�ntrebări:
330 MUNCEȘTE EFICIENT

• Care este contribuț�ia mea unică la această î�ntâlnire?


• Ce pregătire este necesară?
• Ce trebuie să fac î�nainte de î�ntâlnire pentru a mă
asigura că pot fi implicat, concentrat ș� i î�ntru totul
prezent?

Indiferent că eș� ti liderul î�ntâlnirii sau un participant de


rând, reflecț�ia ș� i planificarea de dinaintea î�ntâlnirii repre-
zintă o investiț�ie strategică ș� i de mare valoare a timpului
tău. Nu uita să valorifici atuurile propriului stil de producti-
vitate î�n planificarea ș� i î�n reflecț�ia de dinaintea î�ntâlnirii, ca
să faci acest proces să funcț�ioneze pentru tine. Angajează-te
să faci î�n aș� a fel î�ncât toate î�ntâlnirile pe care le conduci
sau la care participi să fie eficiente, productive ș� i să aibă
impact ș� i foloseș� te planificarea ș� i reflecț�ia prealabile ca să
te asiguri că aș� a se va î�ntâmpla.

ÎNCREDE-TE ÎN PUTEREA UNEI AGENDE


PERFECTE
O î�ntâlnire fără agendă este ca o ambarcaț�iune fără cârmă.
Î�n absenț�a unei agende, nu ai cum să ghidezi discuț�iile
pentru a realiza obiectivul î�ntâlnirii. Protestează î�mpotriva
î�ntâlnirilor lipsite de agendă, cere î�ntotdeauna agenda î�n
avans. Dacă liderul nu î�ț�i poate furniza una, ar trebui fie să
refuzi invitaț�ia la î�ntâlnire, fie (î�n cazul î�n care trebuie să
participi oricum) să te resemnezi cu faptul că sunt ș� anse
mari ca investiț�ia de timp pe care o faci să aibă o profitabi-
litate foarte mică.
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 331

Atunci când conduci o î�ntâlnire, creează ceea ce eu nu-


mesc o agendă POWER*:

• Obiectiv
• Rezultate
• Cine
• Execuț�ie
• Responsabilitate

O agendă POWER va garanta că obiectivul ș� i rezultate-


le î�ntâlnirii î�ț�i sunt clare ș� i că ai un plan serios ș� i organizat
de realizări. Iată cum funcț�ionează:

• Obiectiv. Precizează obiectivul î�ntâlnirii î�n partea


de sus a agendei. Spre exemplu: „Obiectiv: Analiza
parametrilor trimestriali din social media”.
• Rezultate. Sub obiectiv, enumeră rezultatele î�ntâl-
nirii – rezultatele efective pe care le ai î�n vedere,
care vor determina succesul sau eș� ecul î�ntâlnirii.
Spre exemplu: „Rezultate: Stabilirea unei strategii
noi pe Twitter, ca să creș� tem numărul de urmăritori;
stabilirea frecvenț�ei postărilor de pe Facebook;
identificarea subiectelor care generează cele mai
multe conversaț�ii pe LinkedIn”. După aceea, utilizând
rezultatele pe post de ghid, enumeră subiectele
care trebuie analizate ș� i punctele de discuț�ie sau
î�ntrebările care să ghideze discuț�ia. Spre exemplu:
„Subiect: Twitter. Care a fost tweet-ul care a avut
parte de cele mai multe retweet-uri luna trecută?

*  Abreviere de la Purpose, Outcomes, Who, Execution, Responsibility.


(n.ed.)
332 MUNCEȘTE EFICIENT

Cât de mulț�i utilizatori ne urmăresc? Cum ne găsesc?


Dacă tot avem la dispoziț� ie aceste date, ce tre-
buie să facem diferit pentru a atrage mai mulț�i
urmăritori?”.
• Cine. Î�n dreptul fiecărui subiect, identifică persoa-
na care va conduce discuț�ia pe acest subiect ș� i cât
va dura ea î�n această î�ntâlnire.
• Execuția. Î�n partea de jos a agendei, lasă loc pentru
a nota execuț�ia sau următoarele etape de acț�iune
care vor fi î�ntreprinse ca urmare a î�ntâlnirii.
• Responsabilitate. Identifică cine este persoana
responsabilă pentru fiecare element de acț�iune ș� i
când este aș� teptată să comunice participanț�ilor la
î�ntâlnire ce a realizat.

Atunci când î�ț�i elaborezi agenda POWER, foloseș� te-te


de propriul stil de productivitate. Spre exemplu, dacă eș� ti
ierarhizator sau planificator, creează o agendă tradiț�ională
– liniară ș� i detaliată, pe puncte. Î�n caz contrar, dacă eș� ti vizu-
alizator, î�ncearcă să faci brainstorming ș� i să creezi o diagra-
mă radiantă a agendei utilizând bileț�ele, markere colorate
sau un program de realizare a diagramelor radiante de ge-
nul celor menț�ionate î�n capitolul 7. Ai putea chiar să folo-
seș� ti primele trei minute ale î�ntâlnirii pentru a-ț�i schiț�a
diagrama radiantă pe un whiteboard pentru tot grupul, ex-
plicând pe măsură ce scrii. (Vezi figurile 14.1 ș� i 14.2 ca două
exemple de agende POWER, una utilizând formatul tradiț�io-
nal cu puncte, cealaltă utilizând tehnica diagramelor radiante.)
Dacă eș� ti organizator, utilizează un serviciu de dictare de
tipul Copytalk pentru a-ț�i dicta agenda ș� i apoi lasă Copytalk
să o transcrie ș� i să ț�i-o trimită prin e-mail.
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 333

Figura 14.1. O agendă POWER care utilizează formatul


tradițional cu puncte

O agendă POWER te poate ajuta să te asiguri că î�ntâlni-


rea î�ș�i va menț�ine cursul, î�ș�i va atinge obiectivele propuse
ș� i se va î�ncheia cu stabilirea următoarelor etape de acț�iune
asupra cărora s-a căzut de acord. De asemenea, le permite
participanț�ilor să se pregătească pe deplin pentru î�ntâlni-
re ș� i să realizeze contribuț�ii semnificative.
334 MUNCEȘTE EFICIENT

Figura 14.2 O agendă POWER care utilizează tehnica


diagramelor radiante.
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 335

INVITĂ PERSOANELE POTRIVITE


(ȘI NUMAI PERSOANELE POTRIVITE)
Gina a intrat î�n sala de conferinț�e. A constatat că toate scau-
nele din jurul mesei erau ocupate ș� i că scaunele de pe lângă
perete se ocupau ș� i ele rapid – 20 de locuri î�n total. S-a
gândit: „Toate persoanele acestea au fost invitate la î�ntâl-
nire?”. Aruncând o privire prin sală, a observat că persoa-
nele care aveau autoritatea să ia hotărârile necesare î�n
timpul î�ntâlnirii nu se aflau î�n sală, dar erau prezenț�i mem-
bri ai echipelor lor. Gina a luat loc pe unul dintre puț�inele
scaune neocupate ș� i ș� i-a zis î�n gând: „Asta va fi o î�ntâlnire
lungă ș� i pariez că vom ieș� i din sală fără să fi luat o decizie”.
Este evident că Gina este un participant experimentat
î�n î�ntâlniri. Ea î�nț�elege felul î�n care persoanele care parti-
cipă la o î�ntâlnire pot influenț�a î�n mod esenț�ial eficienț�a ș� i
impactul acesteia.
Dacă ai responsabilitatea organizării unei î�ntâlniri, este
imperios necesar să inviț�i persoanele potrivite ș� i numai pe
ele. Acum, dacă stilul tău este cel de organizator, lucrul
acesta se poate dovedi dificil, pentru că vrei să incluzi cât
mai multă lume ș� i să te asiguri că se formează conexiuni ș� i
că există colaborare î�n cadrul echipei. Cu toate acestea,
aminteș� te-ț�i că invitarea unui număr prea mare de persoa-
ne sau invitarea persoanelor nepotrivite î�ț�i poate deturna
ș� i chiar î�ț�i va deturna î�ntâlnirea.
Pentru a putea selecta pe cei care ar trebui să se regă-
sească pe listă, trebuie să ș� tii că există patru tipuri de
persoane care participă la o î�ntâlnire: factorul de decizie,
factorul de influență, factorul responsabil cu resursele ș� i
factorul de execuție.
336 MUNCEȘTE EFICIENT

• Factorul de decizie este persoana care are autori-


tatea de a lua decizii.
• Factorul de influență are trecere ș� i o reț�ea î�n cadrul
organizaț�iei pentru a pleda î�n favoarea deciziilor ș� i
iniț�iativelor î�ntâlnirii ș� i pentru a le populariza.
• Factorul responsabil cu resursele are cunoș� tinț�ele,
competenț�ele ș� i expertiza specifice pentru a anun-
ț�a deciziile ș� i pentru a crea planuri de executare a
acestora.
• Factorul de execuție are cunoaș� terea, competenț�e-
le, resursele ș� i autoritatea pentru a finaliza cu brio
activitatea care rezultă î�n urma î�ntâlnirii.

Î�n cadrul unei î�ntâlniri ideale, putem găsi printre cei


invitaț�i toate aceste tipuri de participanț�i. Bineî�nț�eles, o
singură persoană poate să î�ndeplinească mai multe roluri
ș� i, î�n acelaș� i timp, este posibil să fie nevoie de mai mulț�i
reprezentanț�i care să î�mpartă un rol specific. Spre exem-
plu, este posibil să ai nevoie de trei factori de execuț�ie care
să ducă la bun sfârș� it un proiect complex discutat î�n timpul
î�ntâlnirii.
Dacă tu eș� ti cel care conduce ș� edinț�a, pune-ț�i î�ntrebările
următoare pentru a stabili cine trebuie să participe efectiv:

• Care este rezultatul î�ntâlnirii?


• Ce persoane din cadrul organizaț�iei trebuie să fie
prezente pentru a pune î�n practică acest rezultat?
• Cine este factorul de decizie?
• Cine este factorul de influenț�ă?
• Cine este factorul responsabil de resurse?
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 337

• Cine este factorul de execuț�ie?


• Dacă există persoane care nu vor fi invitate la î�n-
tâlnire, dar care au fost invitate la î�ntâlniri simila-
re î�n trecut, cum le vei comunica motivul care te-a
făcut să le excluzi î�n acest caz?

După ce vei avea î�n minte răspunsurile la aceste î�ntre-


bări, gândeș� te-te cu atenț�ie la numărul optim de participanț�i
pentru a atinge obiectivul î�ntâlnirii. Numărul ar trebui să
fie î�n concordanț�ă cu rezultatul dorit. Spre exemplu, dacă
î�ntâlnirea este una de difuzare a informaț�iilor, sunt ș� anse
mari să ai o comunicare unidirecț�ionată, cu interacț�iuni
minime. Asta î�nseamnă că dimensiunea grupului poate fi
nerestricț�ionată – spre exemplu, atunci când trebuie co-
municate ș� tiri importante care î�i afectează pe toț�i membrii
unei organizaț�ii mari, î�ntâlnirea de distribuire a informaț�i-
ilor poate fi organizată î�ntr-o sală de conferinț�e cu capaci-
tate de sute de persoane, ca să aibă eventual ș� i un sistem
de transmitere video pentru celelalte sedii ale companiei,
prin intermediul căruia ș� i alte mii de angajaț�i să poată ur-
mări discuț�iile.
Pe de altă parte, dacă î�ntâlnirea este una de brainstorming,
numărul optim de participanț�i este cuprins î�ntre 20 ș� i 35.
Un grup mai mare poate contribui la proliferarea ideilor, dar
dacă grupul se apropie de 35 de participanț�i, gândeș� te-te
la planificarea unor ș� edinț�e scurte de discuț�ii cu un număr
mic de membri, ca să fii sigur că toț�i participanț�ii au ocazia
să contribuie cu idei.
Ideal ar fi ca î�ntâlnirile pentru rezolvarea problemelor
să includă î�ntre 12 ș� i 15 participanț�i, limitându-se la prin-
cipalele părț�i interesate. Î�n cazul î�ntâlnirilor pentru luarea
338 MUNCEȘTE EFICIENT

deciziilor, gândeș� te-te să programezi sesiuni cu 6-14 parti-


cipanț�i, î�mpărț�iț�i eventual î�n echipe mai mici, care să eva-
lueze ș� i să selecteze opț�iunile, pentru î�nceput. Organizează
după aceea o î�ntâlnire finală, limitată la 3-6 decidenț�i care
să ia decizia finală.
S-ar putea ca această stabilire a persoanelor pe care
trebuie să le inviț�i la î�ntâlnire să se dovedească dificilă, să
aibă implicaț�ii politice ș� i să necesite mult timp. Cu toate
acestea, dacă persoanele potrivite nu participă la î�ntâlnire,
nu vei realiza nimic ș� i toț�i cei care iau parte vor irosi cea
mai valoroasă resursă pe care o au: propriul timp. Invită
persoanele potrivite ș� i pe nimeni altcineva la î�ntâlnirile
tale.

STABILEȘTE DURATA IDEALĂ A


ÎNTÂLNIRIILOR
De câte ori nu ai plecat după o î�ntâlnire spunându-ț�i: „Pu-
team să î�ncheiem î�ntâlnirea asta î�ncă de acum 15 minute
sau chiar de acum o oră?”. La un moment dat, am î�ncetat să
mai cântărim cu atenț�ie durata ideală a unei î�ntâlniri ș� i am
cedat î�n faț�a parametrului implicit al calendarelor noastre,
alocând câte o oră fiecărei î�ntâlniri, indiferent de obiecti-
vul acesteia. A venit momentul să te desprinzi de grup. Î�n-
cepe să pui sub semnul î�ntrebării durata tuturor î�ntâlnirilor
pe care le conduci ș� i la care iei parte.
Dacă urmează să conduci o î�ntâlnire, cântăreș� te cu gri-
jă obiectivul, rezultatele ș� i formatul pentru a determina
durata ideală a acesteia. Dacă obiectivul î�n tâlnirii este
brainstormingul pentru un produs care să rivalizeze cu
concurentul tău numărul unu, probabil că vei avea nevoie
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 339

de o cantitate mare de timp. Dacă obiectivul este acela de a


comunica noua politică de cheltuieli ș� i de a prezenta noul
program de raportare, atunci probabil că vei avea nevoie
de numai câteva minute.
Dacă vei conduce o î�ntâlnire virtuală prin telefon sau
pe internet, fii conș� tient de faptul că te vei bucura probabil
doar de o parte din atenț�ia participanț�ilor invizibili, din ca-
uza faptului că unii s-ar putea să facă ș� i alte activităț�i î�n
acest timp. Asta î�nseamnă că, dacă ș� edinț�a va depăș� i 45-60
de minute, poț�i să fii sigur că va exista o slăbire semnifica-
tivă a atenț�iei ș� i concentrării. Aș� a că, î�n cazul î�ntâlnirilor de
felul acesta, mai scurt este cu siguranț�ă mai bine.
Practic, î�n toate cazurile, obiectivul tău ar trebui să fie
acela de a face ca ș� edinț�ele să fie cât mai concentrate, mai
restrânse ș� i mai scurte cu putinț�ă. După John Medina, au-
torul cărț�ii Brain Rules*, intervalul standard de atenț�ie al
unui adult obiș� nuit este de 10 minute. Atunci când o discu-
ț�ie durează mai mult de atât, este necesar să faci ceva rele-
vant din punct de vedere emoț�ional pentru a atrage din
nou atenț�ia oamenilor3. Nu-i de mirare că oamenii glumesc
pe seama „morț�ii provocate de PowerPoint”! O î�ntâlnire de
90 minute cu o prezentare î�n PowerPoint î�nseamnă o î�n-
călcare a felului î�n care funcț�ionează creierele noastre î�n
realitate, distrugând obiectivul unei î�ntâlniri ș� i irosind
timpul tuturor.
Aș� a că gândeș� te-te să-ț�i scurtezi pur ș� i simplu toate
î�ntâlnirile programate î�n mod obiș� nuit, cu 15 minute.
Schimbarea aceasta va duce î�n mod automat la o reducere
a sporovăielii, a vorbăriei pe lângă subiect ș� i a reluării

* Regulile creierului. (n.ed.)


340 MUNCEȘTE EFICIENT

inutile a ideilor anterioare, fenomene comune care dimi-


nuează eficienț�a î�ntâlnirii.
Unul dintre clienț�ii mei, o companie aerospaț�ială, ș� i-a
revoluț�ionat politica î�ntâlnirilor impunând un format stan-
dard pentru î�ntâlniri, ș� i anume î�ntâlniri de un sfert de oră
fără scaune î�n jurul mesei. Dacă există vreun motiv foarte
special pentru o î�ntâlnire mai lungă, intervalul poate fi
prelungit; dacă există membri ai echipei care nu pot să
stea î�n picioare, membrii echipei se aș� ază î�n cerc ș� i se pri-
vesc î�n faț�ă, fără să aibă o masă la mijloc. Î�n rest, formatul
standard rămâne valabil. De când ș� i-a revoluț�ionat politi-
ca, compania organizează mai puț�ine ș� edinț�e care sunt mai
productive, au mai mult impact ș� i sunt mai antrenante.
De curând, eu ș� i o colegă am condus o ș� edinț�ă de vizi-
une de patru ore pentru o companie care plănuia o revolu-
ț�ie proprie a î�ntâlnirilor. Echipa de conducere se î�ndoia că
am putea să creăm o viziune ș� i am putea să ne apucăm de
schiț�area unui plan de acț�iune pentru realizarea acesteia
î�n doar patru ore. Până la sfârș� itul ș� edinț�ei, nu numai că
echipa î�ș�i schiț�ase î�n detaliu viziunea de viitor, dar formase
ș� i echipele de inovaț�ie ș� i î�ncepuse să creioneze planuri de
acț�iuni pentru realizarea viziunii. Ba chiar mai mult, ș� edinț�a
se î�ncheiase cu 15 minute mai devreme!
Cum s-a î�ntâmplat? Planificare ș� i pregătire. Participanț�ii
completaseră un studiu î�nainte de ș� edinț�ă ș� i primiseră mai
multe comunicări referitoare la î�ntâlnire ș� i la ce se aș� tepta
de la participarea lor. Noi am elaborat ș� i folosit o agendă
POWER, au fost invitaț�i participanț�ii potriviț�i ș� i am scurtat
puț�in fiecare exerciț�iu ș� i activitate, pentru a crea tensiunea
necesară care să î�i menț�ină pe oameni implicaț�i.
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 341

S-ar putea ca ș� i tu, la rândul tău, să te î�ndoieș� ti că î�ntâl-


nirile mai scurte pot fi la fel de eficiente ș� i de productive ca
î�ntâlnirile lungi. Î�ncearcă. S-ar putea să fii plăcut surprins
de rezultate ș� i-ț�i promit că niciunul dintre colegii tăi nu va
fi auzit plângându-se: „Vai, ce dezamăgit sunt că î�ntâlnirea
de azi a fost atât de scurtă!”.

CAPTIVEAZĂ-I PE TOȚI PARTICIPANȚII


LA ÎNTÂLNIRE
Am aruncat o privire prin î�ncăpere î�n timp ce î�ntâlnirea se
derula monoton. Câț�iva oameni luau notiț�e fără tragere de
inimă; alț�ii arătau de parcă visau cu ochii deschiș� i sau se
î�ntrebau când avea să fie servit prânzul. Apoi, atenț�ia mi-a
fost atrasă de un sforăit slab din stânga mea. M-am î�ntors
ș� i am văzut un bărbat î�ntr-un costum cenuș� iu, la trei locuri
de mine, al cărui cap urca ș� i cobora uș� or ș� i care avea ochii
î�nchiș� i. Era oare cu putinț�ă? Da, aț�ipise! S-a auzit î�ncă un
sforăit slab, care, dintr-un sunet delicat ș� i ritmic, se trans-
formase î�ntr-un pui de somn î�n toată puterea cuvântului.
Colegii aș� ezaț�i de o parte ș� i de alta erau orbi la ce se î�ntâm-
pla sub nasul lor, unul tasta repede pe smartphone-ul său,
celălalt mâzgălea î�ntr-un carneț�el galben.
„Unde sunt?”, m-am î�ntrebat. „M-am î�ntors î�napoi î�n
timp la cea mai plictisitoare oră de la î�nceputurile liceului?”
Nu. Î�mi pare rău s-o spun, dar aceasta era o î�ntâlnire
de punere la curent cu starea de lucruri din domeniu î�ntr-o
companie din Fortune 500, iar preș� edintele aflat la pupitru
citea de pe slide-urile sale din PowerPoint de mai bine de
60 de minute, cu o voce foarte seacă ș� i monotonă. Nu-i de
mirare că î�ntreaga audienț�ă î�ș�i pierduse atenț�ia.
342 MUNCEȘTE EFICIENT

Captivarea atenț�iei tuturor celor care iau parte la î�ntâl-


nirea ta este esenț�ială ș� i este un lucru foarte simplu î�n rea-
litate. Aș� a cum am discutat, fiecare stil de productivitate
are propriile preferinț�e de comunicare. Cea mai simplă
modalitate de a te asigura că le captezi atenț�ia ș� i comunici
î�n mod eficient cu toată lumea este să te asiguri că răspunzi
la î�ntrebările care, cum, cine ș� i de ce pentru fiecare subiect
de discuț�ie din agendă. Î�n felul acesta, vei satisface prefe-
rinț�ele de comunicare ale participanț�ilor tăi, indiferent de
stilul lor de productivitate. Tabelul care urmează î�ț�i oferă
î�ndrumarea specifică de care vei avea nevoie.

MUNCEȘTE EFICIENT:
STRATEGII PENTRU A-I CAPTIVA PE TOȚI PARTICIPANȚII LA
ÎNTÂLNIRE ÎN FUNCȚIE DE STILUL DE PRODUCTIVITATE

Pentru a captiva un ierarhizator


Ierarhizatorii se concentrează pe date, pe fapte și pe cifre; ei vor să
afle răspunsuri la întrebările care încep cu care: Care este scopul?
Care este obiectivul? Care sunt faptele-cheie? Care sunt datele sau
materialele de referință disponibile?

Pentru a captiva un planificator


Planificatorii se concentrează pe proces, pe ordine și structură; ei
vor să afle cum vor fi introduse efectiv ideile: Cum ne vom atinge
obiectivul? Când este termenul limită? Cât de mulți oameni sunt
implicați? Cum vom aborda această problemă sau dispută?
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 343

Pentru a captiva un organizator


Organizatorii se concentrează pe oameni, pe echipă și pe comuni-
carea dintre participanții la orice proiect; ei vor răspunsuri la între-
bările care încep cu cine: Cine este implicat? Cine trebuie să
cunoască această informație? Cine este publicul și cum preferă
membrii acestuia să primească informații?

Pentru a captiva un vizualizator


Vizualizatorii se concentrează pe imaginea de ansamblu, pe idea-
luri, pe structura conceptuală și pe felurile în care întâlnirea se lea-
gă de obiectivul strategic al organizației; ei vor răspunsuri la
întrebările care încep cu de ce: De ce este important acest lucru? De
ce este analizată această idee sau această abordare? De ce sunt
implicați participanții? De ce trebuie să fie la curent?

Unul dintre clienț�ii mei, o firmă globală de construcț�ii,


î�ș�i oferea serviciile unui foarte mare sistem de asistenț�ă
medicală din Washington, D.C., un domeniu nou pentru ei
ș� i, deci, o oportunitate semnificativă. Lacie, ș� efa departa-
mentului de dezvoltare, lucra la o prezentare ș� i pregătea
echipa pentru î�ntâlnirea care urma să aibă loc joi. Marț�i
eram î�n biroul lor, lucrând cu echipa de conducere la o co-
municare eficace prin utilizarea stilurilor individuale de
productivitate; Lacie a izbucnit brusc: „Staț�i puț�in! Prezen-
tarea noastră despre serviciile medicale răspunde doar la
î�ntrebările care ș� i cum – pe cele care î�ncep cu cine ș� i de ce
nu le-am abordat!”.
Lacie avea dreptate. Prezentările companiei se axau
î�ntotdeauna pe faptele, cifrele ș� i datele proiectelor; aces-
tea includeau de obicei pagini î�ntregi cu estimările cos-
turilor ș� i cu datele referitoare la siguranț�ă ș� i numeroase
slide-uri care schiț�au planul proiectului ș� i punctele de
344 MUNCEȘTE EFICIENT

decizie esenț�iale. Toate aceste informaț�ii erau importante


ș� i utile. Dar Lacie î�ș�i dăduse seama că nici ea, nici echipa
nu petrecuseră deloc timp ca să discute cine avea să folo-
sească noile clădiri ș� i care erau reacț�iile acelor persoane la
spaț�iile respective sau de ce ar atrage aceste clădiri noi
pacienț�ii cu boli grave ș� i familiile acestora, deservind tot-
odată î�ntreaga comunitate din punct de vedere medical.
Rezultatul: aș� a cum fusese scrisă, prezentarea avea
ș� anse mari să rezoneze cu ierarhizatorii ș� i planificatorii
din sală, î�n timp ce organizatorii ș� i vizualizatorii ar fi ră-
mas plictisiț�i ș� i neimpresionaț�i.
Lacie ș� i echipa ei au revizuit prezentarea pentru a in-
clude informaț�ii despre cine ș� i de ce. Ei au introdus mai multă
culoare, imagini ș� i citate aparț�inând unor clienț�i mulț�u-
miț�i, pentru a completa ceea ce iniț�ial fusese o prezentare
foarte analitică ș� i liniară.
Câteva săptămâni mai târziu, când am luat din nou le-
gătura cu Lacie, era extaziată. Compania ei primise contractul
ș� i urma să construiască viitoarea clădire pentru î�ngrijirea
pacienț�ilor cu boli de inimă. „Nu am avut niciodată prezen-
tarea unei propuneri care să aibă atât de mult succes!”, a
spus Lacie. „Toate persoanele prezente î�n î�ncăpere au spus
că suntem evident alegerea potrivită pentru proiect. Au
fost î�ncântaț�i de noi!”
Î�n timp ce î�ț�i planifici ș� i te pregăteș� ti pentru î�ntâlniri,
asigură-te că ai răspuns la î�ntrebările care, cum, cine ș� i de
ce pentru fiecare articol de pe agenda ta, maximizându-ț�i
î�n felul acesta ș� ansele de a-i captiva pe toț�i participanț�ii la
î�ntâlnire ș� i de a comunica efectiv cu ei.
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 345

CINE ARE R-UL? URMĂREȘTE PENTRU A


MAXIMIZA RENTABILITATEA ÎNTÂLNIRII
O î�ntâlnire poate fi planificată minuț�ios ș� i poate fi condusă
cu o mână de expert, dar, dacă liderul ș� i participanț�ii la î�n-
tâlnire nu execută etapele de acț� iune rezultate de aici,
î�ntreaga î�ntâlnire va rămâne o pierdere de timp.
Pentru a-ț�i maximiza rentabilitatea investiț�iei (ROI*) pe
care o presupune o î�ntâlnire, recurge la aceste două strate-
gii simple: Stabileș� te cine are R-ul ș� i apoi eficientizează
urmările î�ntâlnirii. Să analizăm fiecare strategie pe rând.
Paul Joyce, un coleg ș� i un consultant excepț�ional, m-a
î�nvăț�at care sunt nuanț�ele pe care le implică adevărata răs-
pundere. Paul ș� i echipa sa au elaborat un proces dinamic,
numit Harta răspunderii, pentru a stabili rolurile, respon-
sabilităț�ile ș� i răspunderea echipelor de conducere.
Pentru a completa Harta răspunderii, echipa de condu-
cere este intervievată ș� i răspunde la o serie de î�ntrebări cu
privire la rolurile membrilor, la criteriile de performanț�ă ș� i
proiectele curente. După aceea, Paul ș� i echipa sa creează o
foaie de calcul care evidenț�iază unde există redundanț�e ș� i
unde există lacune de răspundere. Atunci când examinează
harta cu echipa care conduce compania, ei discută aceste
redundanț�e ș� i lacunele. Pentru fiecare iniț�iativă ș� i pentru
fiecare produs ce se poate livra, ei î�ntreabă: „Cine are R-ul?”.
R-ul, desigur, î�nseamnă răspundere. Aș� a cum explică
Paul, o singură persoană poate fi cu adevărat răspunzătoa-
re pentru o anumită iniț�iativă. R-ul nu î�nseamnă că per-
soana respectivă trebuie să facă singură toată munca, ci că
acestei persoane î�i revine sarcina ș� i ea este responsabilă să

* ROI – return on investment. (n.ed.)


346 MUNCEȘTE EFICIENT

se asigure că efortul este finalizat cu succes, indiferent cine se


ocupă de vreuna dintre presupusele î�nsărcinări specifice.
Simplu? Da. Dar uneori am văzut clienț�i care cereau unui
număr de două sau trei persoane să î�ș�i asume răspunderea
pentru un proiect. Genul acesta de î�mpărț�ire a responsabi-
lităț�ii nu funcț�ionează niciodată; rezultatul inevitabil este
că nu se face nimic, din moment ce fiecare dintre cele două
sau trei persoane „răspunzătoare” presupune că va prelua
„altcineva” comanda. Doar o singură persoană poate să
aibă R-ul. Aș� a că, opreș� te-te la fiecare etapă de acț�iune care
se trasează î�n timpul î�ntâlnirii, ș� i stabileș� te cine este răs-
punzător să conducă, să î�ndrume ș� i să se asigure de finali-
zarea cu succes a acestei etape de acț�iune. Nu trece mai
departe la următorul element până când nu ai stabilit cine
are R-ul.
După ce ai stabilit cine are R-ul, discută procedurile de
urmărire. Când ar trebui î�ncheiată acț�iunea? Î�n ce formă?
Au nevoie toț�i participanț�ii de o actualizare? Dacă da, cum
va fi livrată aceasta? Printr-un e-mail de grup? Oral, la î�n-
tâlnirea următoare? Va fi postată pe site-ul Share Point al
companiei sau î�n alt program de management al proiectu-
lui? Va exista o singură persoană din echipă care va primi
toate actualizările, le va include î�n planul proiectului sau î�n
agenda următoarei î�ntâlniri ș� i va transmite acest document
echipei? Sau vei profita de managementul tău de proiect,
de instrumentul de colaborare sau de sistemul de e-mail
deja existent ș� i vei acorda unei persoane din echipa ta res-
ponsabilitatea de a introduce sarcinile î�n sistemul respectiv,
de a le repartiza ș� i de a monitoriza urmărirea?
Este posibil ca toate aceste opț�iuni să fie viabile, î�n
funcț�ie de felul î�n care tu ș� i membrii echipei tale sunteț�i
PREIA COMANDA UNEI REVOLUȚII A ȘEDINȚELOR 347

obiș� nuiț�i să comunicaț�i. Tu singur stabileș� ti felul î�n care


alegi să monitorizezi următoarele etape de acț�iune ș� i să
urmăreș� ti elementele de acț�iune ale î�ntâlnirii. Totuș� i, pen-
tru a-ț�i asigura succesul, î�ț�i recomand următoarele:

• Trasează-i unei persoane prezente î�n î�ntâlnire res-


ponsabilitatea de a redacta procesul-verbal al î�n-
tâlnirii ș� i de a î�nregistra următoarele etape de
acț�iune. Acesta ar fi un punct forte al planificatori-
lor, aș� a că profită de acest talent dacă participă un
planificator la î�ntâlnire.
• Fii clar. Etapele de acț�iune vagi ș� i ambiț�ioase nu fac
decât să genereze frustrare ș� i să irosească timpul.
Acesta ar fi unul dintre punctele forte ale ierarhi-
zatorilor, aș� a că foloseș� te această î�nzestrare dacă
participă vreun ierarhizator la î�ntâlnire. Spre exem-
plu, ai putea să-i ceri lui Bill: „Te rog să rezumi ur-
mătorii paș� i de acț�iune asupra cărora am convenit”.
• Fii consecvent. Recurge la acelaș� i proces de moni-
torizare ș� i urmărire pentru următoarele etape de
acț�iune după fiecare î�ntâlnire. Cere-le colegilor tăi
planificatori să-ț�i recomande un proces sau să intro-
ducă unul. Acesta ar fi î�ncă unul dintre talentele lor.
• Valorifică tehnologia pe care o ai la dispoziț�ie sau
creează ș� i utilizează un ș� ablon pentru următoare-
le etape de acț� iune, dacă nu foloseș� ti vreun in-
strument specific de gestionare a proiectelor sau
de colaborare. Vezi instrumentele pentru î�ndepli-
nirea sarcinilor din capitolul 7 ș� i, de asemenea, in-
strumentele de gestionare a proiectelor enumerate
î�n capitolul 8.
348 MUNCEȘTE EFICIENT

Execută! Asigură-te că timpul pe care î�l investeș� ti î�n


î�ntâlniri generează un ROI ridicat, stabilind cine este răs-
punzător pentru fiecare etapă de acț�iune, apoi hotărăș� te-te
cu privire la un proces clar ș� i consecvent de urmărire.
Da, î�ntâlnirile pot să-ț�i consume mult timp, pot fi plic-
tisitoare, lipsite de consistenț� ă ș� i frustrante. Am trecut
cu toț�ii prin asta. Dar lucrurile nu trebuie să rămână aș� a.
Iniț�iază o revoluț�ie a î�ntâlnirilor acolo unde lucrezi! S-ar
putea să devii un erou pentru membrii echipei ș� i pentru
colegii pe care î�i ajuț�i să scape din lanț�urile disfuncț�ionali-
tăț�ii î�ntâlnirilor!
15
Adună totul la un loc

ÎN PAGINILE ACESTEI CĂRȚI, AM PREZENTAT O MULȚIME


de instrumente ș� i strategii referitoare la fiecare aspect al
vieț�ii tale. Dar toate acestea sunt î�n slujba unui singur me-
saj-cheie: Munceș� te eficient ca să trăiești pe deplin.
Aglomerarea este zgomotul care î�ț�i stă î�n cale. Anihi-
lează acest zgomot prin î�nț�elegerea ș� i folosirea productivă
a creierului. Î�ncetează să te mai lupț�i cu structura ta fireas-
că ș� i cu ceea ce ș� tii că este adevărat pentru tine. Î�n loc de
asta, schimbă felul î�n care munceș� ti ș� i trăieș� ti, astfel î�ncât
să devii cât se poate de bun – creativ, productiv, energic ș� i
fericit.
Da, s-ar putea să fie destul de dificil să dai zgomotul
mai î�ncet î�n toiul unei zile nebuneș� ti de miercuri, ca să ob-
ț�ii ceea ce vrei cu adevărat. Uneori, nu faci decât ce trebuie
să faci – dormi, mănânci, lucrezi, hrăneș� ti copiii –, pui un
picior î�n faț�a altuia, pas după pas, cu sentimentul că eș� ti
î�ntr-un nesfârș� it marș� forț�at. Cu toate acestea, noi doi ș� tim
că viaț�a î�nseamnă mai mult de atât. Î�nseamnă bucurie ș� i
dans, î�nseamnă plăcerea de a-i servi pe ceilalț�i ș� i de a-ț�i
aduce contribuț�ii semnificative î�n sânul comunităț�ii, muncă
350 MUNCEȘTE EFICIENT

antrenantă, ciocolată ș� i vin, plimbări lungi pe plajă ș� i un


râs atât de răsunător î�ncât să te doară coastele.
Î�mi doresc să revendici toate aceste lucruri, să-ț�i re-
vendici rostul ș� i să trăieș� ti o viaț�ă bogată, plină. Adună la-
olaltă toate informaț�iile existente î�n această carte, astfel
î�ncât să lucreze î�n beneficiul tău ș� i î�ț�i vei vedea visele deve-
nind realitate. Iată câteva sugestii care te pot ajuta să o faci.

FII CLAR
„Ț� i-e greu să vezi printr-un parbriz murdar.” Am î�nvăț�at
această lecț�ie de la una dintre profesoarele mele preferate,
Sonia Choquette. Sfatul ei: analizează ce te ț�ine pe loc ș� i î�ț�i
obstrucț�ionează vederea. Recunoaș� te existenț�a lucrului
respectiv, apoi î�nlătură mizeria.
Ai praf ș� i murdărie pe parbriz? Ce te î�mpiedică să vezi
clar? Când ai căzut pradă epidemiei aglomerării? Ce ali-
mentează această aglomerare? Este modelată de nevoia ta
de a te simț�i important, demn ș� i valoros ș� i de teama stăru-
itoare că „adevăratul meu eu” nu se ridică la î�nălț�ime? Este
alimentată de imperativul de a sta peste program la servi-
ciu pentru a fi văzut, chiar dacă ț�i-ai î�ndeplinit deja cea mai
importantă sarcină? Este vorba cumva de o aglomerare
generată de tehnologie, î�n care instrumentele, sistemele,
strategiile ș� i tehnicile tale de î�nț�elegere, organizare ș� i ges-
tionare a muncii nu au reuș� it pur ș� i simplu să ț�ină pasul cu
solicitările î�n continuă schimbare? Sau aglomerarea î�n-
seamnă o combinaț�ie a tuturor acestor lucruri?
Olivia, avocat ș� i agent literar, era ocupată jonglând î�n-
tre solicitările carierei, ale celor doi copii ș� i ale soț�ului, ale
mamei, surorii ș� i prietenilor ei, ale organizaț�iei de părinț�i
ADUNĂ TOTUL LA UN LOC 351

ș� i profesori, blogului ș� i angajamentelor ei ca voluntar. Une-


ori, toate aceste solicitări păreau să se afle î�n competiț�ie
unele cu altele. Parbrizul Oliviei era aproape complet aco-
perit de o crustă de praf, mizerie ș� i funingine. Î�ncercase
strategiile obiș� nuite: un curs de gestionare a e-mailului, o
nouă agendă de planificare ș� i diverse idei ș� i ponturi primi-
te de la prieteni ș� i de la colegi. Niciunul dintre ele nu func-
ț�iona mai mult de câteva zile, pentru că Olivia nu atacase
motivul care susț�inea această aglomerare.
Situaț�ia Oliviei era alimentată de convingerea că, dacă
nu era mereu la dispoziț�ia clienț�ilor săi, nu producea valoa-
re ș� i nu î�ș�i merita salariul. Era alimentată ș� i de instrumente
ș� i sisteme care nu se armonizau cu stilul ei de productivitate
ș� i cu felul î�n care lucra. Abia după ce a examinat atât sursele
psihologice, cât ș� i pe cele tehnice ale situaț�iei aglomerate î�n
care se afla, Olivia a î�nceput să facă schimbări durabile, care
să o ajute să aibă viaț�a pe care ș� i-o dorea.
Uită-te la mizeria ș� i la funinginea care î�ț�i stânjenesc ve-
derea. Recunoaș� te că ele există, apoi ia măsurile necesare
pentru a-ț�i curăț�a parbrizul. Atâta timp cât nu va fi curat, î�ț�i
va fi greu să ai mai multă libertate personală, creativitate ș� i
bucurie. Î�n fond, acesta este adevăratul obiectiv, nu?

AI ÎNCREDERE ÎN PROPRIUL STIL DE


PRODUCTIVITATE
Tricourile pe care scrie „mărime universală” nu-ț�i vin nicio-
dată bine. Găurile pentru braț�e sunt prea strâmte, deschi-
derea de la gât este prea largă sau mânecile prea lungi.
Lucrul acesta este valabil ș� i pentru abordările nedife-
renț�iate î�n materie de productivitate personală. Poate că ai
352 MUNCEȘTE EFICIENT

î�ncercat să foloseș� ti dispozitivul-calendar pe care l-ai pri-


mit î�n cadrul unui workshop de gestionare a timpului sau
bileț�elele acelea colorate pentru notiț�e, pe care ț�i le-a reco-
mandat un prieten. Dacă rezultatele au fost dezamăgitoa-
re, vina nu este a ta, ci a instrumentelor ș� i tehnicilor care
nu se potrivesc cu stilul tău de productivitate.
Aș� a că, î�n loc să lupț�i î�mpotriva preferinț�elor tale natu-
rale de gândire, î�nvăț�are ș� i comunicare, lucrează cu ele.
Identifică-ț�i stilul de productivitate ș� i apoi ai î�ncredere î�n el.
Foloseș� te-ț�i cunoș� tinț�ele ca să-ț�i ghidezi alegerile pe care le
faci î�n gestionarea atenț�iei, î�n felul î�n care î�ț�i investeș� ti tim-
pul, î�n ducerea sarcinilor la bun sfârș� it, î�n organizarea
inbox-ului ș� i proiectarea spaț�iului de lucru î�n maniera ta
personalizată, nu a altcuiva.

AFLĂ UNDE VREI SĂ AJUNGI DE FAPT


La î�nceputul fiecărui nou demers de consultanț�ă, î�i ofer o
baghetă magică clientului meu, una imaginară, bineî�nț�eles.
„Ta-da!”, exclam eu. „Azi, toate lucrurile din viaț�a ta sunt
exact aș� a cum vrei să fie!”. Asta le fură de fiecare dată un
zâmbet ș� i un hohot de râs. Cine nu ș� i-ar dori o baghetă ma-
gică î�nsoț�ită de o promisiune de felul acesta?
Dar apoi ne apucăm de treabă, punând î�ncă din start câ-
teva î�ntrebări serioase. Acum că viaț�a ta este exact aș� a cum
ț�i-o doreș� ti, ce s-a schimbat? Cum arată viaț�a ta – profesiona-
lă ș� i personală – ș� i ce crezi despre ea? Ce faci tu? Cu cine faci
ceea ce faci?
Este uimitor să asculț�i cum se transformă vocea clien-
ț�ilor mei atunci când descriu viaț�a oferită de bagheta magică.
ADUNĂ TOTUL LA UN LOC 353

Apare un ton nou care reflectă sentimente de î�ncântare, bu-


curie, amuzament, sens ș� i rost.
Aș� a că acum a venit rândul tău. Ț� i-a fost î�nmânată ba-
gheta magică. Ce vrei tu de fapt? Care sunt visurile tale? Nu
lăsa toate ar trebui-urile să te î�mpiedice – ar trebui să vrei
asta pentru că eș� ti partener î�ntr-o firmă de consultanț�ă, ar
trebui să vrei altceva pentru că eș� ti un soț�/fiu iubitor sau o
soț�ie/fiică iubitoare, ar trebui să vrei …etc. etc. pentru că
asta vrea toată lumea. Nu te mai sugruma singur cu acest
ar trebui. Î�n schimb, imaginează-ț�i ce vrei cu adevărat ș� i
pregăteș� te-te să treci la fapte.

STABILEȘTE-ȚI OBIECTIVELE ȘI PUNE-LE


ÎN CONCORDANȚĂ CU TIMPUL ALOCAT
După ce ajungi î�n punctul î�n care î�ț�i poț�i vedea, simț�i, gusta
ș� i atinge viaț�a oferită de bagheta magică, stabileș� te-ț�i obiec-
tivele ș� i pune-le î�n concordanț�ă cu timpul alocat pentru a
face din această viaț�ă o realitate.
Notează-ț�i obiectivele READY – realiste, entuziasmante,
orientate spre acț�iune, direcț�ionale ș� i proprii. Apoi ț�inteș� te
către timpul utilizat, punându-l î�n concordanț�ă cu obiecti-
vele tale prin folosirea calendarului ca instrument primar.
Analizează cu atenț�ie fiecare î�nsărcinare sau proiect pe
care te gândeș� ti să ț�i le treci î�n calendar. Î�ntreabă-te: „Cum
face această î�nsărcinare sau acest proiect să mă poarte cu
un pas mai aproape de realizarea obiectivelor mele?”.
Fii vigilent, nu permite accesul î�n calendar acelor sar-
cini sau proiecte care nu te apropie de obiectivele tale.
354 MUNCEȘTE EFICIENT

INVESTEȘTE-ȚI TIMPUL CU ÎNȚELEPCIUNE


PENTRU A-ȚI ATINGE OBIECTIVELE
Cum î�ț�i investeș� ti timpul pentru a-ț�i atinge obiectivele?
Uită-te î�n calendarul tău, care î�ț�i arată exact raportul cu
investiț�ia ta de timp. Ce spune el despre felul î�n care î�ț�i chel-
tui timpul? Î�ț�i dai timpul pe degeaba? Dacă da, opreș� te-te!
Maximizează orele fiecărei zile, alegând tacticile de investire
a timpului care funcț�ionează pentru stilul tău de producti-
vitate. Timpul este o resursă neregenerabilă. Investeș� te-o
cu î�nț�elepciune ca să-ț�i atinge obiectivele.

AXEAZĂ-TE PE MUNCA ADEVĂRATĂ CARE


CONCORDĂ CU OBIECTIVELE TALE
Există o muncă de rutină, care-ț�i umple timpul ș� i cu realiza-
rea căreia ne ocupăm majoritatea, ș� i mai există adevărata
muncă, aceea care te aduce cu un pas mai aproape de rea-
lizarea obiectivelor tale. Reorganizează-ț�i lista cu sarcini
pentru a te concentra pe adevărata muncă pe care ar tre-
bui să o faci.
Î�n primul rând, examinează-ț�i prezumț�iile. Unde le per-
miț�i acestora să-ț�i ghideze procesul de luare a deciziilor cu
privire la sarcinile ce trebuie î�ncheiate? Există prezumț�ii
care ar putea fi false, î�nș� elătoare sau nesusț�inute ș� i care
stau î�n calea finalizării muncii care concordă cu obiectivele
tale personale?
După aceea, verifică-ț�i actuala listă cu lucruri de făcut.
Ce ar trebui să î�ncetezi să mai faci? Aruncă o privire aspră,
critică la proiectele ș� i sarcinile tale ș� i î�ntreabă-te dacă fie-
care proiect mai este relevant ș� i legat direct la obiectivele
tale ș� i dacă oferă un randament semnificativ comparativ
ADUNĂ TOTUL LA UN LOC 355

cu timpul investit. Elimină proiectele ș� i sarcinile care merită


lichidate – nu o să le ducă nimeni dorul; tu cel mai puț�in.
După aceea î�ntreabă-te: „Ce trebuie să î�ncep să fac? Ce
proiecte sau sarcini trebuie adăugate la lista mea cu lu-
cruri de făcut care să-mi permită să-mi ating obiectivele?”.
Trece-le pe listă.
Lasă munca de dragul muncii altcuiva, unei persoane
care nu-ș� i doreș� te viaț�a oferită ț�ie de bagheta fermecată. Tu
concentrează-te pe munca reală pe care eș� ti menit să o faci.

ÎNCETEAZĂ SĂ REACȚIONEZI ȘI ÎNCEPE


SĂ RĂSPUNZI
Tu eș� ti la volanul propriei vieț�i. Î�ncetează să mai reacț�io-
nezi ș� i î�ncepe să răspunzi atent, eficient ș� i conș� tient.
�ncepe prin a prelua controlul asupra rutinelor de lucru.
Hotărăș� te ce muncă vei termina, luând î�n calcul trei varia-
bile: timpul tău, resursele ș� i instrumentele disponibile ș� i
nivelul tău de energie. Opreș� te sunetele de alertă ale tutu-
ror dispozitivelor. Transformă tehnologia î�ntr-un instrument
care să î�ț�i slujească ț�ie, nu î�ntr-un dictator î�n faț�a căruia să
î�ț�i pleci capul.
După aceea, preia controlul asupra căsuț�ei tale de e-mail.
Foloseș� te Cercul de Agilitate al e-mailului pentru a face or-
dine ș� i a-ț�i transforma e-mailurile î�n sarcini, apoi trimite-le
mai departe colegilor sau ș� terge-le pur ș� i simplu. Utilizea-
ză toate instrumentele tehnologice ale e-mailului pentru a
face ca inbox-ul să lucreze pentru tine. Valorifică fiecare
clopoț�el, fluier ș� i instrument care ț�i-e pus la dispoziț�ie, ca
să-ț�i simplifici ș� i să-ț�i optimizezi comunicările prin e-mail.
356 MUNCEȘTE EFICIENT

După aceea, î�ncetează să mai plimbi hârtii. Construieș� te


un sistem de recuperare care să î�ț�i permită să accesezi ori-
ce informaț�ie vrei î�n câteva secunde.
La final, revoluț�ionează-ț�i maniera de a aborda î�ntâlni-
rile. Dacă participarea la o anumită î�ntâlnire nu reprezintă
cea mai importantă ș� i cea mai bună modalitate de a-ț�i folo-
si timpul, refuză. Nu uita că, de fiecare dată când accepț�i un
lucru, refuzi altul.
Este extenuant să reacț�ionezi cât e ziua de lungă, ș� i nici
nu te ajută să ajungi la viaț�a oferită de bagheta fermecată.
Î�n schimb, î�ncepe să răspunzi.

CERE AJUTOR
Oamenii chiar vor să dea o mână de ajutor. Mie mi-a trebuit
foarte mult timp ca să ajung să cred lucrul acesta ș� i să nu
mai iau î�n seamă vocea interioară care-mi tot spunea: „Eu
trebuie să le fac pe toate”. Dar este adevărat, oamenii vor să
fie de ajutor, să contribuie ș� i să-ș� i î�mpartă talentele cu
ceilalț�i.
Aș� a că cere ajutorul. Î�nvaț�ă să delegi eficient sarcinile.
Stabileș� te ce poț�i ș� i ce ar trebui să delegi, evită să trânteș� ti
sarcinile î�n faț�ă ș� i să o iei la fugă ș� i asigură-le colegilor toa-
te condiț�iile, ca să le î�ndeplinească cu succes. Î�n cele din
urmă, atât tu, cât ș� i organizaț�ia ta veț�i realiza mult mai
multe dacă î�ț�i î�nfrângi reticenț�a de a delega ș� i profiț�i la ma-
ximum de toate competenț�ele, talentul ș� i cunoș� tinț�ele pe
care le oferă colegii din echipă.
ADUNĂ TOTUL LA UN LOC 357

NU NEGLIJA ÎNTREȚINEREA LUCRURILOR


Ț� i-ai petrece o zi î�ntreagă sădind plante î�n grădina din spa-
tele casei, investind atât timp, cât ș� i bani, pentru ca apoi să
nu le mai uzi? Bineî�nț�eles că nu.
La fel ca aceste plante, ș� i succesul tău este o ființ�ă vie,
motiv pentru care î�ntreț�inerea lui atentă ș� i regulată este
esenț�ială. Planificarea este echivalentul î�ntreț�inerii ș� i cea
mai simplă ș� i mai bună modalitate de a o gândi este gradu-
ală – de sus, de la planificarea lunară, până jos, la planifica-
rea săptămânală ș� i zilnică.
Planificarea lunară menț� ine perspectiva imaginii de
ansamblu a obiectivelor, angajamentelor ș� i priorităț�ilor,
asigurând armonizarea lucrurilor care chiar contează pen-
tru tine ș� i calendarul tău.
Planificarea săptămânală te ajută să te concentrezi pe
proiectele ș� i sarcinile de care trebuie să te ocupi pe mo-
ment. Î�ț�i scuteș� te creierul de obligaț�ia de a-ș� i aminti ș� i de
a-ț�i reaminti ce trebuie să faci – o î�nsărcinare nefirească
pentru care creierul tău nu este î�nzestrat. Planificarea săp-
tămânală î�ț�i permite să-ț�i treci î�n revistă proiectele, să
aduni ș� i să procesezi materialele care s-au acumulat î�n
timpul săptămânii, asigurându-te că acestea sunt organi-
zate adecvat.
Î�n ultimul rând, planificarea zilnică garantează concen-
trarea acută pe lucrurile pe care vrei să le realizezi î�n timpul
zilei. Te ajută să minimizezi factorii care î�ț�i distrag atenț�ia ș� i
să controlezi proiectele concurente care apar frecvent.
Î�ntreț�inerea este esenț�ială dacă vrei să-ț�i trăieș� ti viaț�a
oferită de bagheta magică. Nu o neglija nici pe ea ș� i nici pe
tine.
Epilog
Împlinire fără margini

EPIDEMIA AGLOMERĂRII ESTE GENERALIZATĂ ȘI, DIN


păcate, democratică. Ne afectează pe toț�i, cu simptome care
variază î�n funcț�ie de cine suntem ș� i de tipul de muncă depu-
să. Timpul, libertatea ș� i rostul sunt câteva dintre costuri.
Din fericire, există o alternativă. Atunci când munceș� ti
utilizându-ț�i punctele forte, recunoscându-ț�i stilul de pro-
ductivitate unic, ș� i î�ț�i armonizezi munca cu instrumentele,
ca să te sprijine, î�ț�i este mai uș� or să-ț�i organizezi zilele ș� i
săptămânile de lucru. Atunci când recunoș� ti că timpul este
o resursă neregenerabilă ș� i î�ț�i clarifici priorităț�ile, î�ț�i este
mai uș� or să răspunzi cu da lucrurilor care contează cu ade-
vărat ș� i să respingi nenumăraț�ii factori perturbatori care
concurează pentru a-ț�i atrage atenț�ia. Atunci când poț�i lu-
cra cu o concentrare neî�ntreruptă, î�ț�i este mai uș� or să-ț�i
accesezi creativitatea latentă ș� i adormită. Ș� i î�ncet, foarte
î�ncet, observi o transformare a condiț�iilor de viaț�ă. Mun-
ceș� ti eficient ș� i trăieș� ti din plin.
Să vedem ce mai fac Andi, Brigham, Colin, Samantha ș� i
Emily – clienț�ii pe care i-am î�ntâlnit prima dată î�n capitole-
le 1 ș� i 2 – ș� i să vedem cum s-a schimbat viaț�a lor.
360 MUNCEȘTE EFICIENT

Andi ș� i-a dat seama că nu-ș� i poate î�ncheia sarcinile de


lucru. Trebuia să schimbe radical felul î�n care î�ș�i gândea
activităț�ile, î�n care î�ș�i structura ziua de lucru ș� i î�n care se
î�ngrijea de ea ș� i de familie. Ș� i-a reproiectat viaț�a profesio-
nală ș� i personală chiar de la bază, impunând bariere noi î�n
privinț�a timpului de lucru ș� i a celui personal. Când a î�nț�e-
les că este vital să aibă grijă de propria persoană, ș� i-a luat
angajamentul să alerge de patru ori pe săptămână ș� i să
mănânce sănătos. A î�nvăț�at să gătească la ceaun ș� i a anga-
jat o menajeră. Andi, Bill ș� i Christopher î�ș�i petrec acum wee-
kendurile plimbându-se cu barca pe lacul de lângă casa lor,
distrându-se pe afară ș� i bucurându-se de compania celor-
lalț�i. Andi a fost de curând promovată î�n funcț�ia de mana-
ging partner al filialei locale.
Când ne-am î�ntâlnit de curând pentru prânz, de care
ne-am bucurat fără ca Andi să-ș� i verifice măcar o dată
iPhone-ul, mi-a spus că aranjase ca un stilist vestimentar
să vină la ea î�n seara aceea pentru a-i î�mprospăta look-ul
de primăvară, care să-i completeze noua tunsoare ș� ic. Ară-
ta mai relaxată, mai liberă, mai î�ncrezătoare ș� i î�ncântată.
Avea performanț�e maxime.
Poate î�ț�i aminteș� ti că Brigham avea un program pre-
lungit care i se părea neproductiv ș� i nesatisfăcător. Ceva
trebuia să se schimbe, ș� i î�ncă repede. Eu ș� i Brigham am
lucrat î�mpreună, redefinind felul î�n care î�ș�i î�nț�elegea rolul
ș� i contribuț�ia unică din cadrul companiei sale care organi-
za evenimente. Brigham ș� i-a regândit complet calendarul,
stabilind zile dedicate anumitor tipuri de muncă ș� i rezervând
totodată o zi î�ntreagă săptămânal pentru brainstorming,
meditaț� ie, lectura revistelor ș� i scris. Această zi săptămâ-
nală pe care ș� i-o dedicase î�n exclusivitate i-a reî�nnoit
ÎMPLINIRE FĂRĂ MARGINI 361

pasiunea pentru muncă ș� i l-a ajutat să-ș� i reaprindă creati-


vitatea interioară. Prin urmare, ideile sale inovatoare des-
pre managementul evenimentelor au fost prezentate de
curând î�ntr-o revistă comercială populară ș� i î�n The New
York Times. Î�n plus, anul acesta compania sa este pe cale să
î�nregistreze cel mai profitabil an de la î�nființ�are. Brigham
aș� teaptă cu nerăbdare ce le rezervă viitorul lui ș� i echipei
sale.
Practica juridică a lui Colin creș� tea atât de repede, î�ncât
nu mai putea să ț�ină pasul ș� i î�ncepuse să refuze potenț�iali
clienț�i. Î�mpreună, am pregătit o strategie de construire a
unor platforme virtuale ș� i infrastructura care să-i sprijine
afacerea aflată î�n continuă extindere. El ș� i-a ales un parte-
ner – un avocat tânăr, inteligent, analitic ș� i pasionat, care
putea să preia un procent semnificativ din volumul lui de
muncă. Ș� i-a angajat un asistent executiv personal ș� i a regân-
dit contractul de colaborare cu acesta, legând o parte din
remuneraț�ia acestuia de profitabilitatea firmei, lucru care
l-a determinat pe acesta să-ș� i optimizeze fluxul de activita-
te ș� i să mărească numărul de ore facturate cu 30%.
Energizat de aceste schimbări, Colin ș� i-a găsit un birou
nou î�ntr-o clădire de birouri ocupată de alț�i antreprenori,
birou care î�i oferea sprijin administrativ, o bucătărie com-
plet utilată ș� i săli de conferinț�e bine mobilate. Imprimanta
care î�i ocupa bancheta din spate a maș� inii este aș� ezată
acum pe un dulăpior Credenza. Colin ș� i soț�ia sa, Susan, au
î�nceput să meargă din nou la concerte ș� i au cumpărat
abonamente pentru tot sezonul la meciurile de fotbal ale
universităț�ii lor. Colin nu mai mănâncă câte o cutie de fur-
securi Girl Scout la prânz, arată cu zece ani mai tânăr faț�ă
362 MUNCEȘTE EFICIENT

de cum arăta atunci când am î�nceput să lucrăm î�mpreună


ș� i luna aceasta va fi cea mai profitabilă lună de până acum.
Samantha a fost dezamăgită când nu a primit avansarea
la care spera, î�n ciuda orelor suplimentare ș� i a sacrificiilor
personale. Pe măsură ce am analizat mai î�n profunzime sti-
lul ei cognitiv de gândire, felul î�n care lucra ș� i comunica, a
devenit evident că nu vorbea limba liderilor din companie.
Atunci când Samantha discuta cu managerul său ș� i cu lide-
rii superiori, le prezenta idei măreț� e, dar trata cu super-
ficialitate sau trecea cu vederea presupusele tactici de
integrare ale acestora. Ea a î�nceput să lucreze la schimba-
rea felului î�n care comunica. A î�nceput să comunice mai
eficient, să scrie e-mailuri mai clare, mai succinte ș� i mai
eficace ș� i să-ș� i prezinte noile idei ș� i concepte utilizând ma-
triț� e ș� i planuri de proiect prin intermediul imaginilor,
nu prin strategii vagi de nivel î�nalt.
George, managerul Samanthei, spune că s-a produs o
schimbare î�n privinț� a ei: „Reacț� ionează mai repede, î�ș�i
termină treaba la termen sau î�nainte de acesta ș� i tocmai a
lansat cu succes un program revoluț�ionar de training î�n IT.
Este o pronunț�ată schimbare î�n bine!”. Dar cel mai bun lu-
cru dintre toate este că Samantha a î�nceput să urmărească
din nou meciurile celor de la New England Patriots, fără să
mai stea cu computerul deschis î�n faț�ă, ș� i să asiste la me-
ciurile de baseball ale fiului său, bucurându-se de timpul
petrecut cu el î�n weekend.
Emily era complet extenuată din cauza orelor suplimen-
tare, a rezultatelor slabe ș� i a lipsei timpului î�n care să-ș� i
reî�ncarce bateriile. Trebuia să se schimbe ș� i s-a schimbat.
A iniț�iat procese noi pentru fluxul de activitate ș� i strategii
noi de comunicare. A schimbat felul î�n care î�ș�i investea
ÎMPLINIRE FĂRĂ MARGINI 363

timpul, felul î�n care se ocupa de fluxul continuu de e-mailuri


ș� i execuț�ia tactică a muncii. A redus numărul de ore de lu-
cru la 60 pe săptămână ș� i a î�nceput să primească feedback
pozitiv pentru rezultate. A î�nceput să-ș� i petreacă mai mult
timp cu cele două fetiț�e ș� i cu soț�ul său. Ea ș� i Tom au acum
î�n fiecare săptămână câte o seară î�n care ies î�n oraș� ș� i, de
curând, familia a mers la plajă î�n prima lor vacanț�ă î�mpre-
ună. Emily ș� i-a regăsit propria simplitate ș� i a ajuns î�n cele
din urmă să trăiască din plin.
Î�n ceea ce mă priveș� te, eu nu mai percep aglomerarea
cu diverse treburi ca pe o modalitate de a arăta lumii cine
sunt. Mi-am limitat călătoriile ș� i nu petrec niciodată mai
mult de trei nopț�i pe săptămână departe de familie. Acum
mă pot juca ore î�ntregi cu E.C. î�n curtea din spate, concen-
trată, prezentă ș� i complet disponibilă, fără să fiu î�ngrijora-
tă sau distrasă de munca mea sau de ceea ce trebuie făcut.
Sunt totodată mai profund implicată î�n lucrul cu clienț�ii ș� i
le ofer ș� i mai mult sprijin. Eu ș� i Andrew ne distrăm mai
mult, eu alerg mai mult ș� i î�mi petrec mai mult timp cu pri-
etenii. Î�mi este limpede de ce sunt aici ș� i care î�mi este
datoria.
Sunt î�n continuare î�n plină dezvoltare, î�nsă î�mi continui
drumul spre a munci eficient ș� i a trăi din plin. Există zile ș� i
săptămâni când scap de sub control, copleș� ită ș� i dominată
de nevoia mea psihică de a dovedi cine sunt, făcându-le pe
toate. Când se î�ntâmplă asta, respir adânc ș� i î�mi amintesc
că ș� i mâine este o zi, o zi pentru un nou î�nceput. Ș� i o iau de
la capăt.
Eu, Andi, Brigham, Colin, Samantha ș� i Emily avem vieț�i
foarte diferite, cu interese, obiective, priorităț�i ș� i visuri di-
ferite. Dar avem cu toț�ii un lucru î�n comun: senzaț�ia de
364 MUNCEȘTE EFICIENT

aglomerare nu ne mai defineș� te, nu ne mai ispiteș� te, nu ne


mai deturnează, nu ne mai subminează. Suntem î�n cele din
urmă liberi să ne implicăm complet ș� i profund î�n viaț�ă.
Acesta este momentul î�n care să-ț�i laș� i lumina să stră-
lucească î�n lume, să fii un far călăuzitor al speranț�ei, inspi-
raț�iei ș� i î�ncurajării pentru ceilalț�i, chiar î�n timp ce urmăreș� ti
obiectivele care î�ț�i î�mbogăț�esc viaț�a, o fac mai plină de
semnificaț�ii ș� i mai rodnică.
Ziua de azi î�ț�i aparț�ine. Munceș� te eficient. Trăieș� te din
plin.
Instrumente adiționale
pentru a munci eficient

Dacă vrei resurse ș� i instrumente suplimentare, vizitează


website-ul cărț�ii:

www.carsontate.com

Pe site poț�i găsi resurse ca acestea:

• Evaluarea online a stilului de productivitate.


Distribuie link-ul colegilor, prietenilor ș� i familiei
tale. Lasă-i să-ș� i determine stilul de productivitate
ș� i utilizează strategiile din această carte pentru a
te ajuta să lucrezi ș� i să comunici mai simplu ș� i mai
eficient.
• Materiale pentru aplicații
• tiparul pentru un jurnal al valorii timpului;
• tactici de investire a timpului î�n funcț�ie de sti-
lul de productivitate;
• tactici pentru proiecte ș� i sarcini î�n funcț�ie de
stilul de productivitate;
• cum să transformi e-mailurile î�n sarcini;
• indicii ș� i semne î�n funcț� ie de stilul de
productivitate.
366 MUNCEȘTE EFICIENT

• Ghidul de conversație despre diferențele din-


tre stilurile de productivitate. Obț�ii acces la un
ghid de conversaț�ie gândit să te ajute să discuț�i
despre diferitele stiluri de productivitate din
echipa ta ș� i felul î�n care puteț�i lucra mai eficient
î�mpreună (format PDF).
Mulțumiri

Aș� vrea să-i mulț�umesc soț�ului meu, Andrew, pentru dra-


gostea sa, sprijinul său statornic ș� i pentru î�ncurajări, ș� i fiicei
mele, E.C., pentru iubirea ș� i râsul ei, pentru capacitatea de
a mă menț�ine î�n frumoasa clipă a prezentului. Lui Georgi
Dienst ș� i lui Allison Hickmon, pentru că sunt surorile mele
de suflet. Sabrinei Tully, pentru că este „ochii mei care
cred”. Lui Gail Angelor, John Bennett, Donna DeChant, Ryan
Dienst ș� i Bath Purdy, pentru feedbackul ș� i sugestiile lor î�n-
ț�elepte ș� i serioase.
Lui Katherine Beaumont, pentru că a crezut î�n mine ș� i
î�n această carte. Lui Brettne Bloom, pentru că m-a î�ndru-
mat ș� i mi-a î�mpărtăș� it din incredibila ei î�nț�elepciune ș� i din
resursele ei. Lui Niki Papadopoulos, talentata mea editoare,
pentru feedbackul ș� i sugestiile ei pătrunzătoare ș� i î�ntregii
echipe de la Penguin, pentru dăruire ș� i pentru sprijinul ne-
obosit. Lui Karl Weber, care m-a ajutat să prezint această
carte î�ntr-o formă prezentabil ș� i tuturor clienț�ilor mei care
mi-au î�mprumutat poveș� tile lor ș� i care mi-au permis să vi
le ofer.
Note
Capitolul 1: Muncește mai inteligent, nu mai greu

1. John de Graaf, ed., Take Back Your Time: Fighting Overwork and Time
Poverty in America, Berrett-Koehler, San Francisco, 2003.
2. W. Van Eerde, „Procrastination at Work and Time Management Trai-
ning”, î�n Journal of Psychology, nr. 137, pp. 421–434, 2003; B.J.C.
Claessens, „Perceived Control of Time: Time Management and Per-
sonal Effectiveness at Work” (dizertaț�ie doctorală nepublicată,
Technische University Eindhoven, Olanda); T.H. Macan, „Time Ma-
nagement: Test of a Process Model”, î�n Journal of Applied Psycholo-
gy, nr. 79, pp. 381-391, 1994; G. Slaven, P. Totterdall, „Time
Management Training: Does It Transfer to the Workplace?”, î�n Jour-
nal of Managerial Psychology, nr. 8, pp. 20-28, 1993; C. Orpen, „The
Effect of Time Management Training on Employee Attitudes and
Behavior: A Field Experiment”, î�n Journal of Psychology, nr. 128, pp.
393-396, 1994.
3. A.M. Tripoli, „Planning and Allocating: Strategies for Managing Pri-
orities in Complex Jobs”, î�n European Journal of Work and Organi-
zational Psychology, nr. 7, pp. 455-476, 1998.
4. E. Cools, H. Van den Broeck, „Development and Validation of the
Cognitive Style Indicator”, î�n Journal of Psychology 141, nr. 4, pp.
359-387, 2007.

Capitolul 3: Care este stilul tău de productivitate?

1. Cititorii interesaț�i să afle mai multe despre acest domeniu de cerce-


tare fascinant pot să î�nceapă cu următoarele articole seminale:
E. Cools, H. Van den Broeck, „Development and Validation of the
Cognitive Style Indicator”, î�n Journal of Psychology 141, nr. 4, pp.
370 MUNCEȘTE EFICIENT

359-387, 2007; J. Hayes, C. W. Allison, „Cognitive Style and Its Rele-


vance for Management Practice”, î�n British Journal of Management,
nr. 5, pp. 53-71, 1994; R.G. Hunt et al., „Cognitive Style and Decision
Making”, î�n Organizational Behavior and Human Decision Processes,
nr. 44, pp. 436-452, 1989; M. Kozhevnikov, „Cognitive Styles in the
Context of Modern Psychology: Toward an Integrated Framework
of Cognitive Style”, î�n Psychological Bulletin 133, nr. 3, pp. 464-481,
2007.
2. F.E. Bloom, A. Lazerson, L. Hofstader, Brain, Mind and Behavior, W.H.
Freeman, New York, 1985.
3. Ned Herrmann, The Creative Brain, Ned Herrmann Group, Kingsport,
TN, 1989.
4. Carson F. Tate, Whole Brain Thinking and Knowledge-Worker Produc-
tivity (disertaț� ie de master, McColl School of Business, Queens
University, Charlotte, NC, 2011).

Capitolul 4: Gestionează-ți atenția

1. Jonathan B. Spira, Joshua B. Feintuch, „The Cost of Not Paying Atten-


tion: How Interruptions Impact Worker Productivity”, Basex, Inc.,
septembrie 2005.
2. Katherine Bindley, „Distractions at Work: Employees Increasingly
Losing Focus; Some Companies Combating the Problem”, Huffing-
ton Post, 13 decembrie 2012, http://www.huffingtonpost.com/
2012/12/13/work-distractions-employees-lose-focus-compa-
nies-problem_n_2294054.html.
3. „Do Collaboration and Social Tools Increase or Drain User Producti-
vity?”, harmon.ie, http://harmon.ie‌/Downloads/DistractionSurvey
Results.
4. Susan Weinschenk, „Why We’re All Addicted to Texts, Twitter and
Google”, Brain Wise, 11 septembrie 2012, http://www.psychology-
today.com/blog/brain-wise/201209/why-were-all-addicted-
texts-twitter-and-google.
5. Winifred Gallagher, Rapt: Attention and the Focused Life, Penguin,
New York, 2009.
ÎMPLINIRE FĂRĂ MARGINI 371

6. Eilene Zimmerman, „Distracted? It’s Time to Hit the Reset Button”,


New York Times, 19 noiembrie 2011, http://www.nytimes.com/
2011/11/20/jobs/to‑avoid-distractions‑at‑work-hit-the-reset-but-
ton.‌html?_ r= 0.
7. Ibidem.
8. Tony Schwartz, The Way We’re Working Isn’t Working: The Four
Forgotten Needs That Energize Great Performance, Free Press, New
York, 2010.
9. „Time Management Tips from Martha”, Helping You Organize (blog),
18 octombrie 2010, http://lela‌hwithanh.blogspot.com/2010/10/ti-
me-management-tips-from-martha.html.
10. Zimmerman, „Distracted?”
11. „Tory Burch: Balance Is Hard”, Yahoo Entertainment, 10 martie
2014, http://sg.entertainment.yahoo‌.com/news/tory-burch-balan-
ce-hard-010000640.html.
12. Robert Solow, „We’d Better Watch Out”, New York Times Book Revi-
ew, 12 iulie 1987, 36; Erik Bryn-Jolfsson, „The Productivity Paradox
of Information Technology”, Communications of the ACM 36, nr. 12,
pp. 66-77, 1993; Yaacov Cohen, citat î�n Jolie O’Dell, „Social Media
Distractions Are Costing Businesses Ma-jor Money”, Mashable, 27 mai
2011, http://mashable.com/2011/05/27/digital-distraction-survey/.
13. Pamela Karr-Wisniewskiand Ying Lu, „When More Is Too Much:
Operationalizing Technology Over-load and Exploring Its Impact
on Knowledge Worker Productivity”, Computers in Human Behavior
26, pp. 1061–1072, March 2010.
14. O’Dell, „Social Media Distractions Are Costing Businesses Major
Money”.
15. „New Ask.com Study Reveals Workplace Productivity Killers”, PR
Newswire, May 7, 2013, http://‌www.prnewswire.com/news-relea��
-
ses/new-askcom-study-reveals-workplace-productivity-ki-
llers-20639‌8681.html.
16. Ibidem.
372 MUNCEȘTE EFICIENT

Capitolul 5: Stabilește-ți prioritățile

1. „A View from the Top: Advice from the Super Successful”, Forbes.com,
http://www.forbes‌.com/pictures/lmj45mlmg/a‑view-from-the-
top-advice-from-the-super-successful‑5/.

Capitolul 6: Investește-ți timpul cu înțelepciune

1. Randy Pausch, The Last Lecture, Hyperion, New York, 2008.


27. „Randy Pausch Lecture: Time Management”, YouTube, http://you-
tube.com/oTugjssqOT0.
28. „LinkedIn CEO Jeff Weiner on Time Management”, WSJ Live, 15 ia-
nuarie 2012, http://on.wsj.com‌L4PVMU.
29. „How Entrepreneurs Can Manage Own Time”, Livemint.com, 11 aprilie
2011, http://www.live‌mint.com/Opinion/n2y2ujRKMY39nV24J7pn
2M/How-entrepreneurs-can-manage-own-time.html.
30. Eilene Zimmerman, „Distracted? It’s Time to Hit the Reset Button”,
New York Times, 19 noiembrie, 2011, http://www.nytimes.com/
2011/11/20/jobs/to‑avoid-distractions‑at‑work-hit-the-reset-
button.‌html?_r= 0.
31. David Allen, Getting Things Done, Penguin, New York, 2003.

Capitolul 7: Eliberează-ți creierul cu o listă principală de activități

32. Erin Schulte, „What’s on the Paper List That Keeps Aaron Levie So
Productive?” Fast Company, decembrie 2013 – ianuarie 2014, 119;
http://www.fastcompany.com/3021586/most-productive-
people-box-aaron-levie.

Capitolul 8: Fă mai mult: termină-ți activitățile și proiectele cu


ușurință

33. „GE’s Jeff Immelt on Leadership, Global Risk and Growth”, Wharton.
com., 30 aprilie 2013, http://know‌ledge.wharton.upenn.edu/arti-
cle/ges-jeff-immelt‑on‑leadership-global-risk-and-growth/.
ÎMPLINIRE FĂRĂ MARGINI 373

Capitolul 9: Ține-ți în frâu inbox-ul

34. Aaron Mandelbaum, „Email Overload: 2012 Email Stats”, Yahoo


Small Business Advisor, February 24, 2013, http://smallbusiness.
yahoo.com/advisor/email-overload-2012-email-stats-231631861.
html; „E-mail Statistics Report, 2012–2016”, Radicati.com, http://
www.radicati.com/wp/wp‑content/uploads‌/2012/04/Email-Statis-
tics-Report-2012-2016-Executive-Summary.pdf
35. „Richard Branson on Time Management”, Entrepreneur, 28 septem-
brie 2011, http://entrepreneur‌.com/article/220418.

Capitolul 10: Organizează-ți spațiul pentru a avea libertate men-


tală și fizică

36. Carleen Hawn, „Pixar’s Brad Bird on Fostering Innovation at Pixar”,


Gigaom.com, 17 aprilie 2008, http:‌//gigaom.com/2008/04/17/
pixars-brad-bird‑on‑fostering-innovation/.
37. Peter Hartlaub, „Creativity Thrives in Pixar’s Animated Workplace”,
SFGate.com, 13 iunie 2010, http://articles.sfgate.com/2010‑06‑13/
news/21908813_ 1_ storieschronicle-exclusive.
38. Josh Weber, Stanley Holmes Christopher Palmeri, „Mosh Pits’ of
Creativity”, Businessweek.com, http://www.businessweek.com/ma-
gazine/content/05_ 45/b3958078.htm.
39. „Microsoft-Pioneer Studios Office”, Office Snapshots, http://www.
officesnapshots.com/2010/12/ 07/microsoft-pioneer-studios-office/.
40. Susan Cain, Quiet: The Power of Introverts, Random House, New
York, 2012, 84.
41. Aoife Brennan, Jasdeep S. Chugh, Theresa Kline, „Traditional Versus
Open Office Design”, Environment and Behavior 34, nr. 3, nr. 279-
299, mai 2002.
42. Jay L. Brand and Thomas J. Smith, „Effects of Reducing Enclosure on
Perceptions of Occupancy Quality, Job Satisfaction, and Job Perfor-
mance in Open-Plan Offices”, Proceedings of the Human Factors and
Ergonomics Society 49th Annual Meeting (2005): 818-821.
374 MUNCEȘTE EFICIENT

43. Sara Varlander, „Individual Flexibility in the Workplace: A Spatial


Perspective”, Journal of Applied Behavioral Science 48, nr. 1, nr. 33-
61, mai 2011.
44. T. Thanem, S. Varlander, and S. Cummings, „Open Space = Open
Minds?: The Ambiguities of Pro-Creative Office Design”, Internatio-
nal Journal of Work Organisation and Emotion 4, nr. 1, pp. 78-98,
2011.
45. Eric Sundstrom, R. Kring Herbert, David W. Brown, „Privacy and
Communication in an Open-Plan Office: A Case Study”, Environment
and Behavior 14, nr. 3, pp. 379-392, mai 1982.

Capitolul 11: Termină cu plimbatul hârtiilor

46. „Facts About Paper: The Impact of Consumption”, The Paperless


Project, http://www.thepaperless‌project.com/facts-about-paper-the-
impact‑of‑consumption/.
47. „Time Management Statistics”, Key Organization Systems, http://
www.keyorganization.com/time-management-statistics.php?id=53.
48. „Document Imaging Facts and Figures”, Arrowheadsoftware.com,
http://www.arrowheadsoftware‌.com/docinfo.htm.
49. Hazel Thornton, „The 80/ 20 Rule Is Your Friend”, Organized for
Life (blog), 18 februarie 2013, http://www.org4life.com/the-8020-
rule‑is‑your-friend/.

Capitolul 12: Folosește puterea productivă a colegilor tăi de echipă:


deleagă

50. „A View from the Top: Advice from the Super Successful”, Forbes.
com, http://www.forbes.com/pic‌tures/lmj45,lmg/a‑view-from-the-
top-advice-from-the-super-successful‑5/.
51. Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful
Lessons in Personal Change, Anni-versary Edition, Simon & Schuster,
New York, 2013.
ÎMPLINIRE FĂRĂ MARGINI 375

Capitolul 14: Preia comanda unei revoluții a ședințelor

52. Rachel Emma Silverman, „Where’s the Boss? Trapped in a Meeting”,


Wall Street Journal, 14 februarie 2012, http://online.wsj.com/news/
articles/SB10001424052970204642604577215013504567548.
53. Rosemary DiDio Brehm, „You’re Probably Wondering Why I’ve
Called You All Here...” BABM.com, http://www.babm.com/manage-
ment/Are_Your_Business_Meetings_Efficient_And_Effective.htm.
54. John Medina, Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at
Work, Home, and School, Pear Press, Seattle 2008.
Editura ACT și Politon
Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România,
C.P. 050202.
tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro | www.blog.actsipoliton.ro

S-ar putea să vă placă și