Resumen Caso: SOUTHWEST AIRLINES BALTIMORE.

ADMÒN. DE LA PRODUCCION II.

Elaborado por: Zelaya Morán Héctor Wilfredo

 Datos (Pag.1)

Nombre: Matt Hafner

Cargo: Gerente de estación de Southwest Airlines
Ubicación: Aeropuerto internacional de Washington de Baltimore
Llegada a Southwest Airlines: era el 7 de junio de 2001, el desempeño había mejorado desde su llegada 11
meses atrás, gracias a un intenso énfasis en contrataciones y controles.
Tiempo en Southwest Airlines: 10 años pasando por todas las estaciones hasta llegar a la más grande que
era Baltimore.
Problema: como podía la estación dar cabida al crecimiento adicional, cuando su desempeño operativo
todavía estaba rezagado respecto al promedio de Southwest.

 Reseña de la estrategia de Southwest Airlines (pag.2)

Diferencia con las principales aerolíneas: Southwest Airlines consideraba al automóvil y al autobús como
sus principales competidores.
Fundadores y plateadores de la noción: Rollin King y Herb Kelleher.
Noción de la empresa: La noción impulsaba su compromiso a tener las tarifas más bajas y los vuelos más
frecuentes (10 por día) entre mercados urbanos separados por 800 km o menos.
Lo anterior desafiaba la práctica predominante, la cual consistía en que un sistema de “centros y radios”
consolidaba pasajeros de mercados pequeños en aeropuertos centrales para garantizar vuelos llenos de
larga distancia. Lo que también significaba que los aviones de Southwest pasaban menos tiempo en vuelo
en relación con otras aerolíneas.
Problema de la práctica predominante: el tiempo de los aviones en tierra y el estrés físico (resultante de
más despegues y aterrizajes) era costoso y requería mucha mano de obra (en tierra muchos empleados
daban mante. A los aviones y procesaban a los pasajeros).
 Estrategias operativas adoptadas por Southwest Airlines para reducir costos de operación y
compensar las desventajas de productividad asociados a los vuelos de corta distancia y de
punto a punto (pág. 2-3).

1. Rotación rápida de aviones (principal): consistía en rotar rápido los aviones en la puerta de
abordaje para minimizar el tiempo del avión en tierra, es decir, el tiempo en el que el activo más
costos de una aerolínea no produce ingresos.

2. Southwest solo utilizaba una plataforma operativa: El Boeing 737, aumentaba la eficiencia en; las
tripulaciones, los accesorios y repuestos eran intercambiables y el mantenimiento tendía a ser más
predecible.
Southwest estandarizo la configuración de la cabina del piloto para minimizar las necesidades de
capacitación del piloto.
Plataforma única: permitió hacer por rutina operaciones de limpieza, provisión y rampa (carga y
descarga de bs y equipaje) lo que ayudo a agilizar la rotación en los puertos de abordaje.
 3. Southwest utilizaba aeropuertos menos congestionados con fácil acceso a las grandes áreas
metropolitanas: para evitar perturbación en las operaciones de vuelo y minimizar el tiempo del avión
en el aire. En ciudades grandes utilizaban instalaciones viejas (Love field de Dallas o Midway de
Chicago).

4. Southwest ofrecía servicios limitados: es decir, no se ofrecía comida durante el vuelo (solo bebidas
y bocadillos) y no transfería equipaje a otras aerolíneas.

5. Southwest ofrecía asientos sin asignación previa y de una sola clase: creando eficiencia es
aspectos como:
a. No se necesitaba software ni hardware para asignar y clasificar asientos.
b. No se necesitaba tiempo y gastos para imprimir pasajes de abordaje y verificarlos al momento de
subir.
c. La más importante era que; el sistema de asientos sin asignación previa, estimulaba a los
pasajeros a abordar pronto el avión para obtener el mejor asiento.

Las rotaciones rápidas de la puerta de abordaje requerían: elevado nivel de coordinación entre 12 grupos
funcionales diferentes: pilotos, asistentes de vuelo, agentes de puerta, de boleto, de operaciones, de rampa,
de transf. De equipaje, de carga, mecánicos, encargados de abastecimiento de combustible, personal de
limpieza del avión y ss. De catering. Estos grupos se separaban físicamente y por condición y conocimiento.
Prácticas de R.R.H.H. (Pág.3-4)
- Servían para facilitar la coordinación entre los grupos.

- Southwest, seleccionaba empleados con base en la actitud, trabajo en equipo y orientación al servicio.

- Los nuevos empleados recibían capacitación de los dos campus de la “People University”, los nuevos
asistentes de vuelo recibían capacitación por cuatro semanas, los nuevos supervisores por 3 días y
medio y los supervisores recibían 80 horas anuales. Los gerentes de primera línea recibían cada año
un curso de 2 días diseñado de forma especial.

- Southwest concentraba sus capacitaciones en la creación de quipos, ofrecían capacitación cruzada

y se alentaba a los empleados a cambiar de puesto.

- Se daba mucha libertad a los empleados para dar ss. Al cliente.

- Southwest aseguraba que los supervisores eran los líderes más importantes de la empresa después
del jefe ejecutivo. Los supervisores entrenaban y asesoraban a los empleados de primera línea.

- Daba prioridad a la solución de conflictos, obligando el supervisor a reunirse para resolverlo.

- Southwest era la aerolínea con más sindicatos.

Cultura de Southwest (pág. 4). Giraba en torno a la familia, la diversión y la libertad. La familia; muchos
empleados tenían vínculos con otros (no se podía tener relación jerargica). La libertad; significaba la
oportunidad de ofrecer un extraordinario ss. Al cliente. La diversión incluía juegos a bordo.
Resultados de la práctica de R.R.H.H. rotación de empleados de Southwest era más baja que las otras
aerolíneas estadounidenses. La revista Fortune nombro a Southwest una de las 100 mejores empresas
estadounidenses para trabajar durante 3 años seguidos.
 Resultados (pág. 5)
- Respecto al ss. Al cliente: Southwest gano la triple corona como la menor cantidad de demoras, el
menor número de quejas y el índice más bajo de manejo inapropiado de equipaje (1992-1996).
 - Efecto Southwest: publicado por el dpto. de transporte de USA en 1993, que documentaba el impacto
sobre las tarifas y los volúmenes de pasajeros. Cuando Southwest anunciaba un ss en una nueva
ruta, otras aerolíneas que servían a esa ruta también reducían inmediatamente sus tarifas y
aumentaban sus frecuencias.
- El efecto reducía las tarifas en un promedio del 65% y aumentaba el tráfico de pasajeros hasta en un
500%.
- Para enero de 2001, Southwest daba ss. a 58 aeropuertos en 29 estados y era la 4 aerolínea nacional
más grande en términos de pasajeros a bordo. La compañía operaba más de 2650 vuelos por día
utilizando una flota de 342 Boeing 737 con una edad promedio de 8.4 años.
La estación de Baltimore (pág. 6)
En 1993 Southwest selecciono el aeropuerto de BWI en Maryland (Baltimore), como su primera entrada a la
costa este y empezó a dar servicio desde Baltimore (BWI) hasta Cleveland y Chicago el 15 de septiembre.
- En 7 años la participación de pasajeros de BWI que tenía Southwest alcanzo un 34% desplazando al
líder perenne US Airways (28.5%).
- Baltimore se convirtió en una de las 8 estaciones mega estaciones de Southwest, llamada así por que
ofrecía más de 100 vuelos por día.
Desafío operacional especifico. Su desafío operacional en Baltimore era el volumen de pasajeros de
conexión y su impacto sobre el desempeño de la estación y sobre la experiencia del cliente con Southwest.
Conexiones de pasajeros como desafío operativo (Pág. 6-7). Según Matt Hafner, 25% del total de
pasajeros de Baltimore, convirtiéndose en una de las estaciones de transferencias más grandes de
Southwest.
El sistema de reservaciones genera itinerarios de pasajeros con un tiempo mínimo de conexión de 35 min es
decir, que los pasajeros pueden reservar vuelos de conexión en menos de 35 min. Entre la llegada del primer
vuelo y la partida del segundo.
- El 83% de los ingresos de Southwest proviene de vuelos directos sin escala o con una sola escala, el
otro 17% de nuestros ingresos proviene de vuelos de conexión.
- Los vuelos de conexión complican el diseño del ss por el hecho de que hemos autorizado a nuestros
empleados de cada estación y de ss al cliente en Dallas para que decidan respecto a retener un vuelo.
Las conexiones son un desafío, Baltimore presentaba un número desproporcionado de pasajeros de
conexión, lo que generaba que las conexiones se centraran más en ciertas ciudades (Baltimore 30%).
Collen Barrett, Presidenta y Jefe de Operaciones: en la mayoría de aerolíneas las programaciones están
impulsadas por las operaciones, la nuestra está impulsada por el Mercadeo. Al lanzar una nueva
programación de vuelos la prioridad del mercadeo es ¿Dónde necesitamos vuelos sin escalas?
La segunda prioridad es crear el número óptimo de vuelos directos de una sola escala y de dos escalas
desde el mercadeo, la prioridad del mercadeo es ¿Qué podemos hacer de las conexiones?
Las conexiones son significativas para los ingresos sin embargo para el mercadeo, con base a lo que el
cliente quiere, son nuestra última prioridad.
 Coordinación de las operaciones de Southwest en Baltimore: vuelo 110
La diferencia entre American Airlines y Southwest era que; Southwest descentralizo la coordinación, dejando
todo en manos de sus empleados en las estaciones aeroportuarias y American lo hacía con un sistema
integrado de computo donde centralizaban la rotación de aviones y operaciones en tierra.
La coordinación tenía dos aspectos:
1. Coordinación de los vuelos de Southwest de entrada y salida: los coordinadores y supervisores de
operaciones lo manejaban.
2. Rotación de cada vuelo: agentes de operaciones (encargados)
La diferencia con American, los supervisores en servicio (SES) de Southwest no planificaban los cambios
locales en Dallas sino que trabajaban con los supervisores de operaciones en cada estación para manejar
todo el flujo de tráfico.
Soluciones de los supervisores de operaciones coordinados con los supervisores en servicio (Pag.9).
Las soluciones que ofrecían eran:
1. Retener aviones, resolver retrasos, coordinar el uso de puertas de abordaje, cambiar aviones, etc.
2. Monitorear la programación, los supervisores de operaciones también asesoraban a los agentes de
operaciones y frecuentemente estaban en la puerta de abordaje con ellos.
- Altos niveles de dotación de personal permitían a Southwest; asignar un solo vuelo a cada agente de
operaciones.
- Agente: rastreaba la única rotación del avión una hora antes de su llegada y se concentraba
totalmente en ese vuelo hasta su partida y transferencia.
- Coordinador de operaciones: coordinaba todos los elementos de actividad desde la sala del
coordinador. Este puesto de coordinador era desempeñado por agentes de operaciones en forma
rotativa.

 Narración de la rotación del vuelo 110 de Baltimore.

Sistema de Información de Terminal de Operaciones (OTIS).
- Es un sistema desarrollado internamente para darle seguimiento a la información de vuelos. El OTIS
contenía totales previstos de pasajeros (pasajeros que generaban ingresos y también pasajeros que
no los generaban, tales como los empleados de Southwest).
- Contenía información de Southwest de sus operaciones tales como: demora por clima, demora en
todo el sistema y demora de vuelos particulares.
Pasajeros urgentes y equipaje urgente: eran los que llegaban con tiempos de conexión inferiores a 35 min.
A estos se les brindaba una atención especial.
Responsabilidades de Doug: determinar la carga total para el vuelo a fin de garantizar una configuración
estable de vuelo.
- El despegue correcto requería que el piloto hiciera el ajuste correcto del “factor de equilibrio” (ajuste
de Angulo hecho a los estabilizadores de la cola del avión).
- Valor mínimo de combustible: estaba determinado por las necesidades para hacer el vuelo en forma
segura.
- Valor máximo de combustible: estaba determinado por las limitaciones en el peso que el avión podía
transportar durante un aterrizaje o por el atractivo de los precios locales del combustible.
Desafío de los departamentos en Baltimore (pág. 12-13).
- Concluir una rotación en 15 min
- Rotaciones rápidas: dependían de la coordinación entre funciones muy diferentes y una comprensión
del proceso global de trabajo.
Llegada del vuelo 110
- La frase “llega tarde” notificaba a todos los departamentos que el tiempo regular de rotación de 30
min se reduciría ahora a 15 min.
Rotación del vuelo 110
- Agente principal: era responsable de los carritos y de reportar los conteos de equipaje de entrada y
salida en la programación de carga del compartimiento de carga.
- 97 pasajeros abordaron el viaje a Manchester.
- Prensa: contenía la factura de combustible, programación de carga con el número real de valijas en
cada compartimiento y un registro de ss de los ss sanitarios que informaba que se había realizado la
limpieza adecuadamente.
  La transformación de Baltimore
Primer desafío: estabilizar una operación con insuficiencia de personal, nos faltaban 179 empleados para
un personal que normalmente era de 500 personas.
- Baltimore tiene un mercado laboral con baja oferta y se tenían dificultades para atraer y retener a los
empleados.
- Se asignaban muchas horas extras obligatorias, incluyendo días de 16 horas de trabajo.
- Estabilización de la dotación de personal: se redujo el largo proceso de contratación empleando
de inmediato personal prometedor y pagándoles durante un periodo de 4 a 6 semanas que
transcurrían mientras se realizaban las verificaciones de experiencia y exámenes de uso de drogas.
- Problema con trabajadores nuevos: tenerlos en tanta cantidad creo una fuerza laboral sumamente
inexperta, se dependía de gerentes experimentados y tomamos prestados empleados de otras
estaciones.
- Southwest pagaba en una escala basada en años de ss.
Mejora de proceso (pag.17).
Según Matt, las mejoras adicionales iban a venir según el cambio en la forma de operar:
Empezó por equilibrar la carga de trabajo: comenzando por limitar la responsabilidad de los supervisores
de rampa a dos puertas contiguas y asegurarse que no se programaran rotaciones de vuelo en ambas
puertas en forma simultánea.
Matt también elimino las asignaciones fijas de puerta, el uso de una puerta particular para todos los vuelos
a Chicago.
Las asignaciones fijas de puertas reducían aún más esa flexibilidad, al limitar la intercambiabilidad de las
puertas entre aviones.
Mejoras en Southwest: eran de tipo formales e informales:
Formales: monitoreaban el desempeño operativo y señalaban operativo y señalaban problemas como:
demoras de partidas originadas por el BWI.
Informales: surgían de la conversación con los empleados, por ejemplo un agente de operaciones sugirió
una organización diferente de los asientos en una puerta, que mejorara el flujo de tráfico.
Los procesos formales tendían a ser correctivos, mientras que las innovaciones a menudo surgían de
manera informal.
FAA (Admi. Federal de Aviación): los manuales de operaciones de vuelo, mantenimiento e ingeniería
son aprobados por esta entidad y dicen como operar y manejar los aviones.
Manual de operaciones en tierra: describe los procedimientos operativos estándar, pero realmente se
utiliza más como un libro de referencia y un manual de capacitación para personas que no han estado
con la compañía mucho tiempo.
- se operan 2800 vuelos sin escalas en 15 horas de tiempo real de vuelo., de esos vuelos, hay 13000
itinerarios que se publican para la venta.
- Mejor desempeño de los empleados, se da cuando se toman en cuenta los caprichos del sistema de
control de tráfico aéreo, el sistema del clima y los aviones que ocasionalmente quedan fuera de ss
por problemas mecánicos.
Desafío de Hafner Matt (pag.19).
- Ajustar el desempeño de Baltimore a los estándares de Southwest.
- Baltimore se había convertido en el núcleo de las operaciones en la costa este y no quería defraudar
a Southwest.