Libro Negociaciones Eficaces PDF

© Pinkas Flint
© El Comercio (para la presente edición)
Editado por el área de Publicaciones de El Comercio

Editor Gabriel Valle
Diseño Eduardo Aritomi
Diagramación Luis Hidalgo, Manuel Amaya
Corrección de estilo Diana Cornejo
Cuidado de edición Carolina Teiüier
Preprensa e impresión
Empresa Editora El Comercio S.A.
Jr. Miró Quesada 300, Lima 1
ISBN 9972-617-65-3
Hecho el depósito legal N.° 1501012001-1836
Impreso en el Perú
Lima, 2001
Presentación
A menudo, cuando se oye hablar de “negociación”, la atención se fija en

las altas disputas en que se trenzan los ejecutivos. Pero la negociación
no se encierra en los linderos de los negocios, aunque entre una palabra
y la otra haya un parentesco evidente. Negocian marido y mujer a fin de
trazar un programa, negocian los vecinos cuando quieren cambiar la
decoración de las zonas comunes, negocia un profesional con una com
pañía cuando discute las condiciones de su contratación, negocian los
ambulantes cuando se reparten las veredas, negocian las empresas entre
sí cuando —teniendo a la vista un interés común—tratan de tomar pro
vecho una de otra, negocian los partidos políticos cuando quieren
ensanchar su poder, negocian los estados entre sí en muchas materias,
siempre en nombre del interés nacional.
Desde luego, las negociaciones son asuntos de dos. Allí donde dos
personas (o instituciones) se vean enfrentadas por un conflicto, podrán
negociar. ¿Y si no llegan a un estrechón de manos, tras un acuerdo satis
factorio para las partes? Pues en tal caso hay que ponerse en manos de
otro, sea éste un conciliador o un árbitro o un tribunal. Negociar es un
arte que —lo sepamos o no— practicamos en la vida cotidiana con
mucha frecuencia. Entendiéndolo así, ciertas universidades del mundo
están penetrando en su estudio y enseñanza.
Pinkas Flint viene de las canceras de las leyes; y su experiencia en el
ámbito de las negociaciones, examinadas desde los libros y haciendo
trabajo de campo, se recoge en esta obra, Negociaciones eficaces, que se
presenta como un manual. Flint camina con pie firme por un terreno
que, según se ve, conoce de arriba a abajo. Y de esto pueden dar fe nues
tros lectores, ya que es un habitual colaborador de nuestro diario.
Por tratarse de un tema de interés para el gran público, por la serie
dad de su exposición, por la claridad de su mensaje, entre otras cosas,
ha querido El Comercio impulsar su divulgación, con la seguridad de que
un vasto número de personas, cada quien desde su posición, sabrá
aprovechar sus lecciones.
B ernardo R oca Rey M iró Q üesada

Director de Publicaciones
Contenido
Introducción 11
Capítulo I. El marco conceptual 13

La negociación: definición y alcances 14
Estilos de negociación 28
Capítulo II. La negociación distributiva 35

El modelo distributivo 36
Algunas reflexiones sobre el poder 42
Estrategias de la negociación distributiva 45
Tácticas de la negociación distributiva 50
Contratácticas propias de la negociación distributiva 74
Críticas a la negociación distributiva 78
Capítulo III. La negociación integraúva 83

Nociones generales 84
Análisis del método integrativo 96
Estrategia de la negociación integrativa j.13
Dificultades del método integrativo 127
9 Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Capítulo IV. Planeamiento de la negociación 133
Tipos de planificación 138
Cómo se organiza un plan 142
Capítulo V. Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos 155

Las coaliciones 156
Acciones estratégicas para construir coaliciones 160
Cómo se forman las coaliciones 162
Negociaciones múltiples 164
Diferencias entre las negociaciones de dos y las múltiples 166
El manejo de las negociaciones con varias partes 167
Capítulo VI. Aspectos culturales de la negociación 177

Marco general 178
Modelo integrativo de la relación entre cultura
y comportamiento 179
Estilos nacionales de negociación 186
Capítulo VII. La conciliación: procesos y técnicas 245

Etapas del proceso de conciliación ¿47
Negociaciones eficaces Pinkas Fjint 10

Introducción
El presente manual sobre negociación y conciliación tiene como pro

pósito principal difundir entre los lectores de El Comercio una de las téc
nicas de resolución de conflictos más antigua, generalizada y comenta
da, pero menos conocida en la realidad. Efectivamente, desde tiempos
inmemoriales el ser humano ha resuelto sus conflictos de diversas for
mas, algunas violentas y otras no. Entre las no violentas, una de las más
comunes es la negociación. Sin embargo, sólo a partir de las últimas
décadas las grandes universidades de Norteamérica han empezado a
reflexionar sobre este aspecto y han emprendido la tarea de elaborar
una teoría del conflicto que comprenda los diferentes aspectos multidisci-
plinarios que demanda la materia.
Este manual, titulado Negociaciones eficaces, proporciona al lector una
completa base teórica sobre el tema, pues consideramos que no existe
nada más práctico que una buena teoría.
En los primeros tres capítulos se describe el proceso de negociación
y se presenta un dilema que podría sintetizarse en la siguiente disyunti
va; no cooperar, reclamar el valor en discusión, para lo cual debemos
recurrir al engaño, la astucia y la terquedad, o bien cooperar, crear valor
y, para lograr este objetivo, ser abiertos, creativos y promotores de
ganancias conjuntas.

Capitulo IV. Planeamiento de la negociación 133
Tipos de planificación 138
Cómo se organiza un plan 142
Capítulo V. Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos 155

Las coaliciones 156
Acciones estratégicas para construir coaliciones 160
Cómo se forman las coaliciones 162
Negociaciones múltiples 164
Diferencias entre las negociaciones de dos y las múltiples 166
El manejo de las negociaciones con varias partes 167
Capítulo VI. Aspectos culturales de la negociación 177

Marco general 178
Modelo integrativo de la relación entre cultura
y comportamiento 179
Estilos nacionales de negociación 186
Capítulo VIL La conciliación: procesos y técnicas 245

Etapas del proceso de conciliación ¿.47
Negociaciones eficaces Pinkas Flirt 10

Introducción
El presente manual sobre negociación y conciliación tiene como pro

pósito principal difundir entre los lectores de El Comercio una de las téc
nicas de resolución de conflictos más antigua, generalizada y comenta
da, pero menos conocida en la realidad. Efectivamente, desde tiempos
inmemoriales el ser humano ha resuelto sus conflictos de diversas for
mas, algunas violentas y otras no. Entre las no violentas, una de las más
comunes es la negociación. Sin embargo, sólo a partir de las últimas
décadas las grandes universidades de Norteamérica han empezado a
reflexionar sobre este aspecto y han emprendido la tarea de elaborar
una teoría del conflicto que comprenda los diferentes aspectos multidisci-
plinarios que demanda la materia.
Este manual, titulado Negociaciones eficaces, proporciona al lector una
completa base teórica sobre el tema, pues consideramos que no existe
nada más práctico que una buena teoría.
En los primeros tres capítulos se describe el proceso de negociación
y se presenta un dilema que podría sintetizarse en la siguiente disyunti
va: no cooperar, reclamar el valor en discusión, para lo cual debemos
recurrir al engaño, la astucia y la terquedad, o bien cooperar, crear valor
y, para lograr este objetivo, ser abiertos, creativos y promotores de
ganancias conjuntas.

Los riesgos de cada opción son claros. Si soy desconfiado, astuto y
engañador y mi contraparte es igual, los dos perdemos. Si soy confiado,
pero mi oponente no, puedo hacer el papel de idiota y perder hasta la
camisa en la mesa de negociación.
Como veremos, estos dos estilos son realmente dos caras de una misma
moneda. En la literatura especializada se les conoce como negociación dis
tributiva o de tipo suma cero y negociación integrativa o de tipo suma no cero.
Estos dos estilos, que encontramos en codas partes todo el tiempo,
constituyen el fundamento del manual, por lo que se explican con
amplitud en los capítulos I, II y III. En tales capítulos se describen,
además, las estrategias, tácticas y contratácticas más frecuentes en
cada uno. A continuación el libro se orienta al planeamiento estraté
gico, nos ilustra con preguntas organizativas pertinentes a toda nego
ciación y nos ofrece una estructura útil en la cual es posible organizar
los objetivos, así como las tácticas y técnicas explicadas en los capítu
los precedentes, y pasa finalmente a explicar los aspectos de la conci
liación propiamente dicha.
Creo entregar al lector un texto integral que, complementado con su
experiencia cotidiana, le permitirá lograr una mayor eficiencia en la
resolución de sus problemas.
La negociación no es una actividad esotérica ni es de propiedad
exclusiva de los grandes empresarios. Nos afecta a todos: negociamos
diariamente y cuando lo hacemos mal pagamos un precio muchas veces
excesivo. Evitemos ser sorprendidos y logremos manejar nuestras rela
ciones de una forma más eficiente: seamos mejores negociadores.
E l autor
Negociaciones eficaces Pinkas Flint 12

Capítulo I
El marco conceptual
Entendamos sobre qué hablamos
Vaya —dijo el Dodo—. La mejor manera

de explicarlo será haciéndolo.
Levvis Carroll
La negociación: definición y alcances
La negociación como objeto de estudio

Los negocios, tanto nacionales como internacionales, están en perma
nente crecimiento no sólo por su volumen de operaciones sino también
por su complejidad. Actualmente es frecuente encontrar a la vuelta de
la esquina sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación,
joint venture, conversión de deuda en inversión, compraventa de nego
cios, refinanciación de deudas, compra de carteras y otras. Esta enorme
diversidad de operaciones genera un panorama dinámico y cambiante
que representa al mismo tiempo un reto y una oportunidad para todos
nosotros: el reto de actualizarnos permanentemente frente a los avan
ces para evitar la obsolescencia, y la oportunidad de participar en estas
operaciones. En otras palabras, o nos ponemos al día o no saldremos en
la foto del próximo año. El mundo cambia y cambia rápido: el que no
corre vuela. Cabe preguntarse qué estamos haciendo al respecto.
La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obte
niendo lo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas re
quiere de un permanente desarrollo personal, que se pondrá a prueba
en los procesos de negociación.
Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. Algunas
personas afirman que la habilidad para negociar es innata Nada más
alejado de la verdad. Sin embargo, como toda disciplina del conoci
miento, la habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, re
flexión y práctica. Si pensamos que a un genio todo le resulta fácil, re
cordemos que uno de ellos, Thomas Edison, decía que la genialidad es
taba compuesta por un 1% de inspiración y un 99% de sudor.
La desaparecida artista peruana Cristina Gálvez opinaba que todos
podemos dibujar bien, pues el dibujo es técnica, y que lo único que ne
cesitamos es voluntad, paciencia, tenacidad y aprender a ver lo que está
frente a nosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negocia

CAPÍTULO I: El marco conceptual
dora; debemos estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y

pensar. En ambos casos —habilidad artística y negociadora— algunas
personas tienen más facilidad que otras, pero eso no quiere decir que es
tas, habilidades sean innatas. Aáí, la próxima vez que tomemos un láoiz
y un papel para reproducir una naturaleza muerta, no nos desalentemos
si no tenemos la destreza de Picasso. Veamos cómo va mejorando nues
tro dibujo con la práctica allí está la clave. Tengamos siempre presente
que la mayor barrera a la superación del ser humano está en su mente.
El célebre cirujano sudafricano Christian Bamard decía: “Si crees que es
tás vencido, lo estás”. Por eso es tan grave el “ya no importa” limeño. Sí,
sí im porta No seamos conformistas, superémonos siempre.
En les últimos años, el desarrollo de la disciplina que estudia el ma
nejo del conflicto ha alcanzado una dimensión increíble. En 1977 había
sólo dos universidades que enseñaban dicha disciplina en Estados Uni
dos: la Universidad de Harvard, en Cambridge (Massachusetts) y la Uni
versidad de Michigan, en Ann Harbor (Illinois). Hoy hay más de cuatro
cientos programas sobre conflict management en diversas escuelas de De
recho y Administración en Estados Unidos. América Latina se halla
muy a la zaga, aunque en algunas universidades ya se incluyen cursos de
negociación.
América Latina participa en algunos foros internacionales, aunque
los resultados son lamentables porque nos falta una sólida preparación
teórica y práctica. Así, es fundamental un cambio de actitud, una pro
funda reflexión y un aprendizaje basado en la realidad y en nuestra ex
periencia. Tengamos presente que no podemos ir a negoc; m como salen
nuestros equipos a jugar fútbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho jue
go bonito, pero ningún gol. No, negociar implica prepararse arduamen
te. Nunca más digamos: “Vamos a ver qué pasa”. Debemos tener presen
te que el 80% de una negociación se gana antes de sentarse a la mesa. Es
te manual es producto de un esfuerzo por difundir los avances teóricos
alcanzados a la fecha.
15 Negociaciones eficaces Finitas Rint

La negociación como medio de resolución de conflictos
El ser humano es un animal racional, pero también es un ser social. Es
ta doble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comu
nicar le que aprende. La suma de estas conductas se llama cultura.
La posibilidad de transmitir cultura nos diferencia de nuestros pa
rientes más cercanos: los primates. Mediante el lenguaje transmitimos
nuestras experiencias de generación en generación y, con ello, preserva
mos lo que hemos logrado como especie. Imaginemos lo complicado
que sería para cada individuo volver a inventar la rueda, descubrir el
fuego y crear la escritura.
Dentro de toda cultura hay un campo reservado para la resolución
de conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres:
algunos son brutales —por la posesión de tierras, mujeres, tesoros o
esclavos— y comprueban nuestra naturaleza agresiva; otros son más
elaborados y han sido creados por la propia cultura: guerras por idea
les, política, religión.
A lo largo de la historia, para resolver los conflictos se han aplicado
reglas y normas que han permitido —en mayor o menor grado— la
convivencia social. En algunos casos la resolución reposa en las cos
tumbres; en otros, en un conjunto de normas coercitivas a las que lla
mamos Derecho.
El presente manual se remite a las formas civilizadas de resolución de
controversias. Estas adoptan diferentes modalidades, dependiendo del
número de participantes y de la relación que se establece entre ellos. An
te el conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo. Lamentablemente
no siempre podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzan.
Por eso, a veces debemos negociar.
Antes de definir términos imaginemos que son las cuatro de la ma
ñana. Salimos con nuestra pareja de una discoteca y, felices, emprende
mos el regreso a casa. Como todo latinoamericano en general —y perua
no en particular— nos pasamos todos los semáforos que nos hacen gui
Negociaciones eficaces Pinkas Fiiní 16

ños intermitentes. En una esquina dos personas discuten acalorada

mente. Mirando con más cuidado observamos que no sólo agitan bra
zos y gesticulan sino que se están amenazando con cuchillos. Excelente
oportunidad para demostrar a la novia los cuatros meses de kungfu, o
para probar con hechos el amor al prójimo... Sin embargo, apretamos el
acelerador y nos alejamos tan rápidamente y tanto como podamos. Si
el patriotismo nos da para ello, llamaremos a la comisaría para advertir
de la existencia de un cadáver.
Ahora veamos una primera definición de negociación. La negocia
ción es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más par
tes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa
para lograr una solución satisfactoria. En toda negociación hay una
confrontación de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las
partes, aprovechando los distintos valores que cada una de ellas defien
de. Se dice que todos somos iguales, pero basta mirarse al espejo para
comprobar la falsedad de esta afirmación. Somos diferentes y allí repo
sa la ventaja de todo problema. Como pensamos y sentimos de distinta
forma asignamos valores diferentes a lo que queremos. Ello nos permi
te intercambiar cosas. La próxima vez que alguien nos diga que todos
somos iguales, completemos la oración: “Somos iguales ante la ley, pe
ro ni con mi hermano gemelo soy igual, pues cada persona es única,
producto de la herencia genética y de la suma de experiencias”.
La negociación puede romperse cuando las barreras creadas por las
pasiones convierten la comunicación en un diálogo de sordos. Si las
partes tienen problemas de comunicación por su alta emotividad —lo
que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada— se recu
rre a la conciliación. En ese caso, un tercero toma la posta y actúa como
mediador, tendiendo el puente que nos falta.
La conciliación constituye una variante del proceso de negociación.
Si bien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la negocia
ción en que entra en escena un tercero, denominado conciliador. La fun
17 Negociaciones eficaces Pinkas Fünt

ción de éste es similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes,
traduce estados de ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos
con la realidad. Así, el conciliador calma los ánimos exaltados, rebaja
los pedidos exagerados, explica posiciones y acoge confidencias. Debe
ganarse la confianza de ambas partes y ser imparcial, pues ahí radica su
autoridad. Si una u otra parte cuestiona su objetividad o imparcialidad,
se acabó la conciliación.
Tanto en la negociación como en la conciliación el proceso es elásti
co, flexible y elaborado a la medida de las partes. La solución en este ti
po de procesos permite que ambas partes queden satisfechas con el re
sultado. Es importante recalcar que el conciliador no tiene autoridad
sobre las partes para imponerles solución alguna sino que son éstas las
que arriban a una solución construida por ellos con la ayuda profesio
nal o amistosa de un tercero.
Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociación como
la conciliación nos permiten salvar la relación personal y comercial. Sin
embargo, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un
tercero fracase y las partes se vean obligadas a recurrir a un nivel más
formal, rígido y elaborado de solución del conflicto. Esta ecapa se cono
ce como proceso de arbitraje, y en ella hay uno que gana y otro que pierde.
Esto se conoce co m o justicia distributiva. La realidad es que siempre hay
una víctima: la relación comercial.
En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales y
preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de de
cisiones previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos
elementos acercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere
de este último en que la decisión la toma o bien una persona, o bien un
comité o tribunal de arbitraje compuesto por industriales, comercian
tes, agentes, brokers, ingenieros, etcétera. Todos estos son especialistas
en el tema en conflicto, por eso es usual que apliquen normas de equi
dad y de sentido comercial más que preceptos legales.
Negociaciones eficaces Pinkas Fiint 18

CAPÍTULO !: El marco conceptual
En el mundo de los negocios internacionales es común recurrir al ar

bitraje. En éste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en for
ma oral y escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, fi
nalmente, se produce un fallo —llamado laudo— que determina quién
tiene la razón.
En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vi
mos, la relación entre éstas queda dañada. En esto se asemeja a la adju
dicación judicial. Sin embargo, no debemos olvidar que el tribunal está
conformado por expertos, lo que otorga mayor garantía a las partes so
bre la conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y de los
usos y las costumbres internacionales. En el área internacional hay va
rios tribunales o cámaras arbitrales, como la Cámara Internacional de
Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Association de
New York y otras.
El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En este último caso los
árbitros son abogados que aplicarán las normas y leyes correspondien
tes. La ventaja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, ido
neidad y costo.
La última etapa del rango de resolución de conflictos es la adjudica
ción judicial. Es aún más formal y, definitivamente, más impersonal. En
esta modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depen
de de lo que se pueda probar, así como de las normas legalmente esta
blecidas. Lo que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se
resume en el aforismo: Í£Lo que no está en el expediente no es de este
mundo”. En este mecanismo de resolución de conflictos se aplican cri
terios de un mundo normativo formal, legal, que recaen sobre hechos
que deben probarse en los expedientes.
Las personas que saltan a los juicios agresivamente deben tener pre
sente que pueden saber cuándo comienzan los procesos pero nunca
cuándo terminan. Valga la maldición gitana: “Que tengas muchos jui
cios y los ganes”. Entendamos bien el mensaje: los procesos no sólo son
19 Negociaciones eficaces Finkas Flint

costosos para el bolsillo sino que también consumen años de vida y dis
traen a las personas de lo que realmente deben hacer. Gerentes, empre
sarios y ejecutivos pierden mucho tiempo en procesos eternos. El costo
psicológico es enorme. Evitemos los juicios mediante el uso inteligente
de la negociación y la conciliación.
La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es
la esencia misma de la justicia distributiva: alguien tiene la razón y al
guien no la tiene; uno saldrá victorioso y el otro perdedor. Cada dere
cho que adquiera uno será a costa del otro. La justicia no reconoce arre
glos intermedios y, por ello, uno saldrá magullado y los dos amargados.
El modelo de Blakey Morton

Siguiendo los lincamientos de Walton y Me Kersie, Blake y Morton nos
presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que
las personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El gráfico
1 sintetiza estas actitudes a través de un esquema y el cuadro 1 las explica.
Gráfico 1
I Grado de preocupación ó
Y
Competir Colaborar
sobre nuestro resultado
Comprometerse
Evitar Ceder
-------------------------- >>
Grado de preocupación
sobre el resultado del
contrario

Cuadro 1
1. Competir: Tratamos de convencer a otro de que acepte nues

tros intereses. También se conoce como negociación
distributiva o pcsicional. Equivale a un estilo de ne
gociación dura que Roger Fisher describe como es
pecie del género distributivo.
II. Ceder: Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus

objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros intere
ses lo hacemos en los de la contraparte. Esta pers
pectiva equivale a un estilo suave descrito por Fisher
como variante del modelo distributivo.
III. Comprometerse: Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana,

ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas de
solución a sus diferencias ante problemas que se les
presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir
la naranja en dos partes iguales.
IV. Colaborar: Los negociadores trabajan en forma conjunta para

maximizar las ganancias de ambas partes. Es un
proceso de resolución de problemas. Las dos partes
reflexionan, asumen que comparten un problema
I común y lo definen en términos de metas y fines
l compartidos. Esta perspectiva corresponde a la
negociación integrativa o principista.
_ _
V. Evitar: Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de
la situación conflictiva, postergándola. El efecto de
esto es que una de ellas puede hacer lo que desea.
Se presenta cuando los puntos en discusión son
insignificantes, o bien para demorar o bloquear el
proceso.
El presente texto trata sobre la negociación y la conciliación en sus

aspectos teóricos y prácticos, para proporcionar un instrumento que,
bien desarrollado, puede evitar el uso de las otras alternativas de resolu
ción de conflictos que a nuestro entender son ineficientes o, en el me
jo r de los casos, un mal necesario.

¿En qué oportunidad negociamos?
La negociación es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado
que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones.
Las diferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolu
ción del conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escala de va
lores o actitud ante el riesgo, no sería posible resolver los conflictos. Así
que la próxima vez que nos pregunten: “¿Qué aproxima a las personas
a una solución?”, contestemos sin vacilar: “Las diferencias”. Si los dos
vendemos plátanos, no tengo nada que ganar haciendo negocio conti
go. Sólo si yo vendo manzanas y tú vendes plátanos podemos asociar
nos o comerciar. Si los dos pensamos que el precio de la casa que estás
vendiendo va a subir el próximo mes, no habrá venta hoy. En cambio si
pensamos diferente sobre el comportamiento de los precios, podremos
cerrar el negocio.
¿Cuándo se presenta la negociación?

La negociación se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre
dos o más partes. Tiene dos elementos básicos: la pluralidad de sujetos
y las diferencias entre los intereses en juego. .
Bellow señala que la negociación busca establecer una relación más
deseable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el
compromiso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos.
Según este autor, los objetivos de la negociación son:
1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían
(entrar en un contrato de arrendamiento).
2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más conve
nientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del
contrato por la difícil situación que se vive).
Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir de
éstas, las partes acuerdan, mediante la manifestación de su voluntad,
crear, modificar o extinguir una relación jurídica.

CAPÍTULO!: El marco conceptual
Sin embargo, no toda negociación es un contrato: más bien todo

contrato es producto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre
marido y mujer de ir hoy al cine y mañana a comer no es un contrato si
no el resultado de una negociación. Recordemos que el ser humano
siempre tiene la última palabra: “Sí, mi amor”.
La negociación: realidad cotidiana

Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incómodas, porque el
conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando
que la gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos
contemporizar. Nuestro derecho termina donde comienza el ajeno. Pe
ro ¿quién determina verdaderamente la frontera? Veamos un ejemplo
cotidiano en la vida de un ejecutivo que vive en una ciudad moderna.
Son las siete de la mañana. Está oscuro y frío, pero nuestro ejecutivo
debe levantarse para ir a trabajar. El cansancio lo pone irascible y empie
za a discutir con su esposa sobre el color de la corbata que debe usar en
la conferencia sobre ecología (a la que, dicho sea de paso, no quiere ir).
La discusión se generaliza sobre quién se queda con el auto y quién re
coge a la niña del colegio. Sin llegar a ningún acuerdo, sale furioso ti
rando un portazo. Luego de hora y media de manejar en una carretera
llena de desvíos por las obras de refacción —que demoran un siglo— y
repleta de carros que avanzan a 20 km/h, llega finalmente a la oficina,
con un atraso de media hora. Ahí se encuentra con que su secretaria aún
no ha llegado; aparece cuarenta minutos más tarde. Por su parte, la re-
cepcionista ha anocado en el cuaderno'de llamadas el número telefóni
co de un cliente importante, pero está equivocado y no puede llamarlo
para cancelar la cita. El cliente llega a la reunión y nc encuentra a nadie.
Su llamada y sus gritos destemplados no se hacen esperar y se expresa
de forma poco amable sobre la empresa. Una diferencia de opinión so
bre la política a seguir con un nuevo producto crea una gran discusión
entre los gerentes de Finanzas y de Márketing. Cada uno recurre a su je
23 Negociaciones eficaces Pifikas Fünt

fe inmediato y, luego de airados intercambios de memos, nuestro ejecu
tivo, en calidad de Zeus olímpico y última palabra (gerente general), lo
gra una tregua, luego de cuatro agotadoras horas escuchando a las par
tes, aconsejando y recomendando mesura. Para rematar el día, de regre
so a casa no puede^evitar atropellar a un motociclista que argumentaba
tener preferencia, pese a que evidentemente iba con algunas copas de
más y que manejaba a exceso de velocidad. Felizmente no pasó nada,
salvo el susto, la molestia del dosaje etílico y la lentitud de la comisaría
(tres horas más).
En este atareado día podemos ver no sólo la cantidad de tensiones y
conflictos que pueden presentarse cotidianamente a un ejecutivo sino
también la frecuencia con la que éste debe manejar y negociar solucio
nes. Así pues, vivimos inmersos en el conflicto y por ello nos hemos acos
tumbrado a reaccionar en forma mecánica. Sentimos que tenemos mu
cha experiencia sobre el tema y nos preguntamos si realmente es posible
aprender una habilidad de uso tan normal y cotidiano como caminar.
La experiencia no implica repetir mecánicamente lo que hacemos si
no aplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado
trabajo aprender. Por eso aveces nos confundimos. Un ascensorista que
trabaja desde hace veinte años en un hotel en realidad sólo tiene quin
ce minutos de experiencia, pues luego de ese tiempo dejó de aprender.
Veamos cómo aplica su experiencia cuando cambien de ascensor.
A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos con
pinzas la afirmación de que tal o cual persona es un “hábil negociador”
porque tiene veinte años en el tema. Si no analiza y aprende de sus erro
res, probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco
y mediocre, pero constante y fiel en su mediocridad.
¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?

Para evitar el riesgo de dar una respuesta automática a situaciones
inesperadas, veamos qué opinan Roger Fisher y William Ury, quienes

en su libro Obtenga el si] el arte de negociar sin ceder nos ilustran una for
ma de aproximación al conflicto.
En el gráfico 2 veremos cómo aparecen los problemas en la realidad
concreta. Los problemas siempre se presentan a través de síntomas Gue
determinan una incomodidad. ¿Pero cuál es el problema central? ¿Cuál
es la verdadera razón de aquello que nos incomoda? Frente a un proble
ma, normalmente, amparados en la experiencia, pasamos a la acción in
mediata buscando una solución rápida, con lo cual nuestra respuesta
frecuentemente es pobre y, en todo caso, subóptima. Si en lugar de ac
tuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano
teórico, producto del estudio y la reflexión, encontraríamos que éste
puede dividirse analíticamente en categorías cales como:
• Aspecto sustantivo o de fondo.
• Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento.
Así, el problema humano es una categoría en sí mismo. También lo es
el tiempo. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un pían
de acción más adecuado.
El círculo de Fisher (gráfico 2) nos ilustra cuatro pasos fundamenta
les a seguir.
Gráfico 2
TEORÍA
PRÁCTICA

Expliquemos cada uno de los cuadrantes:
Cuadrante 1
El problema se presenta. ¿Qué está mal? ¿Cuáles son los síntomas ac
tuales que quiebran la armonía? ¿Cuáles son los hechos que determinan
nuestra incomodidad?
Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma si
multánea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano
teórico en el cual podamos encontrar una explicación. En la realidad
concreta, los problemas se manifiestan en conjuntos complejos (huel
gas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes), por lo que resul
ta sumamente difícil dar soluciones inmediatas y eficientes.
Cuadrante 2
En la segunda etapa ordenamos los hechos según las categorías teóricas
creadas a través de nuestra experiencia y conocimiento.
Aquí debemos elaborar un diagnóstico del problema, clasificando
los síntomas en categorías. Por ejemplo: problemas humanos, financie
ros, económicos, de procedimiento, de comunicación, etc. En esta eta
pa debemos sugerir posibles causas, motivos, relaciones, 'identificando
lo que nos falta y determinando cuáles son las barreras que nos impi
den resolver el problema. Es la etapa inicial de creatividad, de búsqueda
de criterios objetivos y de un marco constructivo.
Cuadrante 3
En la tercera etapa nos acercamos a la solución, determinando las posi
bles estrategias a seguir. Aquí debemos generar ideas sobre io que po
dríamos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para so
lucionar el conflicto. Este debe ser coherente, factible y buscar una so
lución balanceada e integral.
Cuadrante 4
En esta última etapa llevamos a la práctica las ideas del plan. ¿Qué po
demos hacer? ¿Qué pasos específicos debemos dar para enfrentar el
problema?
Negociaciones eficaces Pinkas Füni 26

CAPÍTULO i: El marco conceptual
Una vez puesto en marcha el plan debemos estar preparados para

reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimenta-
ción. No pretendamos ajustar la realidad a la teoría. Lo que debemos
probar —y si no funciona, cambiar— es el plan, la solución y la idea ori
ginal. Por eso es fundamental tener presente que sólo los hechos nos da
rán la razón o no. Aunque el plan de solución sea justo, inteligente y
equitativo, se necesitan dos para bailar tango. La contraparte forma
parte del problema, por eso es necesario involucrarla en el proceso.
Veamos este método en acción a través de un ejemplo. Imaginemos
que nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reacción es darle un re
medio que se la quite. Esto es destruir el síntoma. Sin embargo, al reac
cionar en forma inmediata y mecánica no podemos medir la real di
mensión del problema, y ante la falta del cuadro general no sabemos
cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo que hemos hecho, veremos
que hemos confundido el síntoma con el problema y que no hemos re
suelto adecuadamente este último. Si tenemos suerte y se trata de un
resfrío, las pastillas y tres días de cama lo curarán (también tres días de
cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escondido los sínto
mas, lo que dificultará la labor de un médico a la hora de hacer un
diagnóstico.
El comportamiento de un médico es distinto. Este realiza una serie
de análisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usan
do los conocimientos adquiridos durante su preparación y su práctica,
y luego prescribe una receta cue resuelve efectivamente el problema y
no sólo su manifestación inmediata.
Así, la respuesta mecánica y rutinaria basada en la experiencia puede,
o bien agravar el problema en sí, o bien llevarnos a resultados pobres
que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes.
El hecho de no usar una aproximación racional —como la que ilustra
el círculo de Fisher— nos lleva a confundir negociación con regateo. Hay
personas que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presión y
■27 Negociaciones eficaces Pinkas Fliní

el abuso de contrapartes agresivas, tercas y ventajistas. Como veremos a
continuación, la negociación puede ser posicional o integrativa.
Estilos de negociación
La negociación posicional\ distributiva o de suma cero

En la negociación posicional (de adoptar posiciones) —llamada también
distributiva o de tipo suma cero— una de las partes sólo puede obtener un
punto a expensas de la otra. Así, la suma algebraica de los puntos nego
ciados siempre da cero. Es la típica negociación del regateo: cuanto más
rebajamos un precio, más concesiones hacemos y viceversa. Según Fis-
her y Ury, hay dos estilos dentro del género de la negociación posicio
nal: el estilo suave y el estilo duro (cuadro 2).
Cuadro 2 - Los dos estilos distributivos (Roger Fisher y William Ury)
7 . ; ■• \ ■.-A y ry
Los participantes sen amigos. Los participantes son adversarios.
La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.
Se debe conceder para cultivar la Se debe demandar concesiones como
relación. condición de la relación.
Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con el problema.
Se confía en los demás. Se desconfía de los demás.
Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición.
| Se hacen ofertas. Se hacen amenazas. j
| Se descubre el punto de reserva, es decir, se da Se engaña sobre el punto de reserva.
i a conocer lo máximo que se puede conceder.
Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales como
llegar a un arreglo. precio del acuerdo
Se busca una única respuesta: aquella que Se busca una única respuesta: aquella que
ellos acepten. nosotros aceptamos.
Se insiste en el acuerdo. Se Insiste en la propia posición.
Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación de volunta
voluntades. des, pues el proceso es un choque de éstas.
Se cede ante la presión. Se aplica presión.

La negociación integrativa
Pero no codo es regaceo. Las negociaciones sofisticadas y profesionales
privilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor era-
bajo preparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las perso
nas. Las partes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se
descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad me
diante la generación de opciones que deben basarse en criterios objeti
vos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarán en de
talle en los siguientes capítulos.
El dilema del negociador: competir o cooperar

David Lax y James Sebenius, profesores de Harvard Business School, se
ñalan que la negociación distributiva y la integrativa son dos caras de
una misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema bási
co del negociador. Ellos afirman que hay una tensión inherente entre mo
vimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta —y, con ello,
enmarcarse en un proceso de negociación integrativa— y movimientos
competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posición a
costa de la otra: es decir, una negociación distributiva. En otras pala
bras, ambos estilos coexisten. La virtud consiste en no asumir que la
torta no puede crecer. Veamos cuánto podemos agrandarla antes de sa
carnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortar
la de tal forma que no sea necesario discutir tanto.
Como ya vimos, la negociación distributiva se plantea como un com
bate en el cual cada punto que una parte adquiere lo pierde la otra. Asu
mamos que aquello que vamos a negociar no crece y que, por tanto, la
suma algebraica debe ser igual a cero.
El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se
presenta porque en toda negociación hay dos. tendencias: la de crear va
lor en forma conjunta y la de reclamar valor sólo para nosotros. Este
dilema puede resumirse en la siguiente pregunta: “¿Debo ser franco,
29 Negociaciones eficaces Pink.as Flint

honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y
mentiroso?”. En el gráfico 3 podemos observar las consecuencias del
dilema del negociador.
Como vemos, si los dos negociadores reclaman valor —es decir, si son
competitivos y desconfiados—ambos terminarán mal, y si cooperan ter
minarán bien. Pero si uno coopera y el otro no —pues este último es
competitivo— al que coopera le irá muy mal y el que reclama tendrá me
jor suerte.
Gráfico 3 - El dilema del negociador
NEGOCIADOR 1
Crear valor Reclamar valor
Crear Bien Excelente

valor
Bien Terrible
NEGOCIADOR 2
Reclamar Terrible Mal

valor
Excelente Mal
El dilema del prisionero: un ejemplo extraído

de la teoría de juegos
El dilema del prisionero fue creado en 1950 por Melvin Dresher y Merrill
Flood, de la Corporation Rand, y puede servirnos como ejemplo:
Boston, cinco de la mañana, oscuridad y frío, nieve en las calles. No
hay un alma. La temperatura es de -30 °C. Se rompe la vitrina de una
joyería y una estridente alarma penetra la noche. Los policías que patru
llan la zona aceleran sus autos, haciendo sonar la sirena y con las luces
encendidas. En la oscuridad ven correr a dos hombres y los detienen.
Ambos tienen un cuchillo y un revólver, pero no tienen licencia para

portar armas. Tampoco tienen las joyas consigo, ni documentos de

identidad.
Los dos sospechosos, Carlos y Juan, son encarcelados en celdas sepa
radas. El joven fiscal llega luego de dos horas. Está seguro de que ambos
son culpables del robo a la joyería, pero no tiene pruebas. Para conde
narlos necesita la confesión de ambos o, al menos, de uno de ellos. Los
presos están incomunicados. El fiscal se dirige en forma independiente
a cada uno con la siguiente propuesta: “Tienes dos alternativas, confe
sar o no confesar”. Si ambos se niegan a confesar y guardan silencio, el
fiscal sólo podrá ficharlos y acusarlos por un cargo menor: posesión ile
gal de armas o vagancia, mas no por un delito grave, como robo. Si am
bos confiesan, serán encausados judicialmente, pero tendrán una sen
tencia benigna porque han colaborado con la justicia. Si uno confiesa y
el otro no, el primero aportará evidencia contra el otro y, en consecuen
cia, recibirá una leve sanción, y el segundo recibirá todo el peso de la ley.
No olvidemos que no importa si robaron o no, pues basta la confesión
de uno de ellos para que el otro quede en una situación precaria: habrá
un testigo ocular que afirma que lo vio robando.
Este problema puede ser planteado en forma de esquema (gráfico 4).
Gráfico 4 - El dilema de! prisionero
Juan, prisionero 'B'
No confiesa Confiesa
1 año para A 10 años para A

No confiesa
1 año para 3 3 meses para B
Carlos,
prisionero
A
1A J
3 meses para A 8 años para A

Confiesa
10 años para 8 8 años para B

El dilema del prisionero es un ejemplo claro de nuestro problema.
Hay una solución cooperativa en la cual ninguno confiesa y los benefi
cios conjuntos se maximizan. Sin embargo, cada uno de ellos se siente
tentado de lograr una utilidad máxima individual a expensas del otro,
confesando y esperando que el otro no confiese. Si ambos razonan de
este modo, los dos terminarán con el peor resultado. Lo interesante es
que la lógica debería llevarlos a confesar. Paul Vatter, distinguido profe
sor de Harvard Business School, ha señalado que la decisión lógica es
confesar, pues si la otra parte no confiesa obtengo la máxima ventaja, y
si la otra parte también lo hace termino mal, pero no tanto. En ambos
casos quedo mejor confesando.
Sin embargo, si los prisioneros pudieran comunicarse podrían nego
ciar un arreglo de cooperación y lograr el mejor resultado conjunto,
siempre y cuando ambos confíen en que el otro no hará trampa rom
piendo el acuerdo celebrado. Así, podemos concluir que toda negocia
ción exitosa requiere de:
1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas.
2. Confianza mutua y/o mecanismos de verificación.
3. Obligatoriedad en el cumplimiento.
Al referirse al dilema del prisionero, Lewicki y Litterer señalan
que “asuntos fundamentales de confianza y honestidad, coopera
ción o competencia son parte de este problema; otros temas relacio
nados están referidos a la forma como las partes consideran sus me
tas e intereses”.
Reflexionemos un poco más. En el caso del dilema del prisionero, si
ambos detenidos fueran miembros de la “Cosa Nostra” —conocida
mafia siciliana—sus valores relativos al silenrioy la protección del gru
po los colocarían en el cuadrante de no confesar. Con ello podemos ver
que no se trata de valores morales —tales como lealtad o amistad— si
no de normas claras de conducta que reducen la incertidumbre. Otro
factor relevante es la extensión y continuidad de la interacción. No es

CAPÍTULO 1: El marco conceptual
lo mismo el acuerdo que logramos en una negociación eventual que el

que podemos convenir con nuestra esposa o con el sindicato de nues
tra empresa. Si somos honestos y abiertos corremos el riesgo de sufrir
graves pérdidas al ser tomados por ingenuos (léase idiotas). Si esta idea
es compartida por la contraparte, las negociaciones desembocarán ne
cesariamente en el casillero de reclamar/reclamar o, en este caso, confe-
sar/cor.fesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablemente a es-
*te raciocinio, tal como hemos explicado antes.
La desconfianza nos lleva a resultados pobres. Si consideramos las
opciones que se nos presentan, llegaremos a la siguiente conclusión:
nadie es estúpido en forma permanente. Se puede ser torpe o estúpi
do una vez o dos, pero en la actualidad es difícil encontrar gente que
nos dé la otra mejilla ante un golpe. Un dicho norteamericano lo re
sume: “La primera vez es tu culpa, la segunda es culpa mía”, y los chi
nos lo complementan: “Todos los hombres son sabios: unos antes,
otros después”.
Finalmente, sólo hay dos mejillas. Por tanto, si queremos tomar ven
taja de alguien sólo podremos hacerlo una vez y no en forma continua,
pues nuestro adversario tomará represalias. Si esta estrategia es inesta
ble, sólo quedan otras dos opciones: construir una relación de mutua
confianza (constructiva) y de ganancia conjunta, o de mutua descon
fianza (de guerra, hostilidad y ventajas unilaterales).
Cómo evitar el cuadrante reclam ar/reclam ar

La repetición
Un primer paso para evitar caer en un círculo destructivo es crear repe
tición. Si el proceso de negociación se repite varias veces a lo largo del
tiempo, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo
provecho en una negociación singular. Por ello creo que el ser humano
no maximiza sino satisface intereses. Si maximiza hoy, el adversario lo
hará mañana.

Así por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego
de reclamos, lo que hagamos este año necesariamente tendrá repercu
sión en el próximo. Si hemos sido excesivamente duros e inflexibles, o
hemos engañado a la contraparte y con ello afectado nuestra credibili
dad, sufriremos las consecuencias el año siguiente. En el ámbito comer
cial, si hoy hemos sido víctimas del aprovechamiento coyuntural de un
proveedor, éste será correspondido de igual manera si nos necesita para
una próxima venta. Especular nos dará ganancias eventuales, pero no
clientes, proveedores y mercados estables.
Creación de una relación estable

Además de la repetición, debemos recurrir a la construcción de una re
lación recíproca de intercambio de información y conocimiento. Si las
partes intercambian información y a través de ésta descubren sus inte
reses y manifiestan sus metas, lograrán transformar el proceso de nego
ciación de uno competitivo a uno orientado a la resolución de proble
mas, es decir, integrativo. Para ello, cada una de las partes debe proce
der a una paulatina apertura, proponiendo opciones, perdonando algu
nas reacciones fuera de contexto y dando claras señales del tipo de pro
ceso que desea desarrollar.
Este acercamiento no puede verse en forma aislada sino como parte
de un activo proceso de investigación e identificación de intereses.
Estas ideas generales nos proporcionan el marco conceptual de nues
tro trabajo. En las siguientes páginas abordaremos el tema de la nego
ciación distributiva.

Capítulo 11
La negociación
distributiva
Lo mío es mío y lo nuestro es mío
—¡Vuelve acá! —exclamó la oruga a

sus espaldas—. Tengo algo importante
que decir: guárdate de ese mal genio.
Lewis Carrol'
El modelo distributivo
En el libro Cómo mejorar su capacidad de negociación, Havwer ofrece una in

teresante definición de negociación que nos servirá para ingresar al te
ma de la negociación distributiva: “La negociación es un procedimien
to que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cuales está en
posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir
en el intercambio mutuo de los recursos enjuego”.
El regateo, que nosotros denominamos negociación distributiva, posi-
cional o de tipo suma cero, se define como un tipo de negociación don
de “el beneficio para una parce se craduce inmediatamente en pérdida
para la otra”.
Si observamos cuidadosamente desde un punto de vista algebraico,
veremos que lo que gana una parte lo pierde la ocra. La suma algebrai
ca total dará cero: tres puntos más para ti son tres puntos menos para
mí (3 - 3 = 0). El esquema de la negociación distributiva se muestra en
el gráfico 5.
En la negociación distributiva, las partes actúan competitivamente y
buscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su be
neficio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora re
posa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto
tipo de engaño y otras tácticas similares.
Gráfico 5 - Modelo distributivo de un eje
Variable: precio
Zona de posible acuerdo
200 250 300 400 450 500 550 600 650 700
v f ------- 1--------1--------1------- 1--------1--------1--------1--------!--------1 c

Punto de reserva Punto de reserva
del vendedor del comprador

CAPITULO II: La negociación distributiva
El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, ter

co, mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es
manipulador, cuando quiere puede ser dulce, encantador, cariñoso. En
cualquiera de sus facetas, debemos cuidarnos mucho de él.
Hopman y Wynia han ilustrado en forma gráfica las peculiaridades
de este modelo. El modelo tradicional de negociación distributiva pue
de observarse en el gráfico 6, en el que se representa una negociación bi
lateral con un solo tema de discusión.
Gráfico 6 - Ei modelo distributivo en dos ejes
El gráfico anterior evalúa dos criterios: el eje X muestra las ganancias y

pérdidas de cada parte en el proceso de regateo —lo que gana una lo pierde
la otra—, y el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relación al valor
de un no acuerdo (BATNA: Best Altemative to a Negotiated Agreement).
Al negociador sólo le interesa una solución negociada superior a la al
ternativa que tiene fuera de la negociación. Por ello, no considerará nin
guna propuesta ubicada por debajo del eje horizontal.

La explicación de cada una de las variables del gráfico es la siguiente:
1. La dimensión horizontal —eje horizontal— representa las diferentes
posiciones que las partes pueden adoptar. Hemos explicado este eje
en el gráfico anterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo
pierde el otro.
2. La dimensión vertical —eje vertical—representa las pérdidas o ganan
cias con relación al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA es la
mejor opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y
debe ser el mínimo que debemos aceptar.
Detengámonos en este concepto. Lo que pasa fuera de la mesa de ne
gociación es tan importante como lo que ocurre dentro de ella. Los
negociadores hábiles saben que la gente reacciona haciendo un aná
lisis costo-beneficio (es decir, zanahoria y garrote). Si no hay un ga
rrote afuera, ¿por qué voy a cerrar?
El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinámico: cambia to
do el tiempo. Perdí la ventaja que tenía, o mi contraparte perdió sus
opciones. Es legítimo y necesario conocer los BATNA de cada uno y
mejorar los nuestros. El otro tema a considerar es que el BATNA es
psicológico. La gente es impredecible, y como es humana, tiene sen
timientos y no siempre actúa en forma racional. En muchos casos
podemos escuchar: “Prefiero perderlo todo antes que venderlo a
ellos”; "Este precio o que se pierda”, “Que se pudra...”.
3. Las líneas A-A’ y B-B’ representan las ganancias y pérdidas para las
partes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto
más puntos gane una frente a la otra, más alto será su resultado en
el eje vertical, que mide la ganancia frente al BATNA. Las rectas A-A’
y B-B’ se conocen como curvas de preferencia.
4. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración para A y B, esto
es, lo que A y B desearían como el mejor resultado para sí mismos en
la negociación. Si el BATNA es realmente el piso, el precio de aspira
ción es el techo. Conocer el BATNA nos sirve para saber cuándo levan

CAPÍTULO II: La negociación distributiva
tamos de la mesa. El precio de aspiración es lo que queremos lograr

(teóricamente debería coincidir con el BATNA de la contraparte).
5. Los puntos a’ y b’ representan el acuerdo mínimo o valor de reserva
para A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre
el acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociación. Los puntos a y b
representan los niveles de aspiración de A y B.
6. El espacio comprendido entre los puntos a’ y b’ representa el campo
o espacio de negociación —también conocido como ZOPA (Zona de
Posible Acuerdo)— dentro del cual las partes pueden lograr un acuer
do. Si las partes no tienen una zona común de posible acuerdo no ha
brá manera en el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsi
dere su ZOPA.
Este modelo de negociación es de concesiones y convergencia. Esto
significa que las partes van otorgándose mutuas concesiones hasta lle
gar a un punto de acuerdo dentro de la ZOPA. Veamos cómo funciona
en la práctica:
1. Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiración o
cerca de él (a y b). Cada uno pide lo máximo que puede.
2. Cada parte hará concesiones, pero nunca más allá del punto mínimo
aceptable o punto de reserva (a y b). Puedo ceder, pero no por deba
jo del mínimo, pues para eso mejor me voy.
3. Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún lugar dentro
de la zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador será
quien se quede con la mayor parte del rango.
4. Si la situación es simétrica en todos los aspectos y las partes buscan
una solución justa, tenderán a converger en el punto E o cerca de él,
donde las ganancias de cada uno con relación a un no acuerdo son
iguales (siempre y cuando las partes tengan similar habilidad y poder
de negociación).
Como en este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar su ga
nancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos de

engaño o de información tendenciosa e incompleta, para hacer creer a
la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. Como
veremos más adelante, el engaño modifica la percepción de la zona de
posible acuerdo.
Este tipo de negociación tiene como norma central moldear las per
cepciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que po
damos hacer creer a la contraparte.
¿Cuándo una negociación es distributiva?

¿Por qué una negociación es distributiva y otra es integrativa? En el cua
dro 3, Hawver nos muestra algunos factores a considerar que no depen
den de la actitud o intención del negociador sino de la estructura del
proceso en sí.
Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negocia
ción está en función de factores o elementos estructurales. Depende de
la habilidad del negociador —y del enfoque que éste utilice—que el pro
ceso deje de ser distributivo y se transforme en integrativo.
Cuadro 3 - Factores que determinan el cambio de negociación distributiva

a negociación integrativa
Temas múltiples /
tratados suma fija suma aumenta
Relación entre las Independiente Dependiente

partes
II. Tipo de partes Tomadores Dadores y tomadores

participantes
IV. Tiempo disponible Breve Prolongado
V. Equilibrio del poder Unilateral Equilibrado

Normalmente, las partes inician el proceso de negociación creativa

tratando de cooperar y dando el beneficio de la duda mediante una ac
titud de resolución conjunta del problema, pero luego entran en con
flicto los intereses y la actitud se vuelve distributiva al tratar de obtener
una parte mayor de la zona de acuerdo ya ampliada.
Hawver compara los dos tipos de negociaciones utilizando un esque
ma (gráfico 7).
Gráfico 7 - La negociación distributiva: un monto fijo

jamison Selby define la negociación como aquel proceso diseñado
para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación co
mercial, El proceso conduce a la solución de problemas de interés co
mún y de problemas de interés opuesto e inconexos o divergentes, por
medio del debate y la mutua adaptación.
Según este autor, los problemas se dividen en tres categorías:
a) Problemas cooperativos, donde ambas partes comparten un interés común.
b) Problemas de competencia, donde la ganancia de uno es siempre a cos
ta de la pérdida del otro.
c) Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte
pero que no tienen consecuencia directa para la otra. Por ejemplo,
publicidad, impuestos locales, reacción política.
Así, en cualquier negociación encontramos una estructura de coope
ración general y, dentro de ésta, un esfuerzo para maximizar el propio
interés, que a veces es un esfuerzo conjunto de solución de problemas y
a veces uno competitivo para satisfacer los propios. En resumen, cada
proceso de negociación trae consigo factores integrativos y distributi
vos que no podemos ignorar.
Algunas reflexiones sobre el poder
Schelling señala que les términos poder de negociación o habilidad negocia

dora sugieren que la ventaja en toda negociación es privilegio del pode
roso, el fuerte o el hábil. Esto es cierto sólo si las cualidades de podero
so, fuerce, inteligente, sagaz, hábil, etcétera, son definidas por quien
efectivamente ganó el proceso. Si esto implica que vencerá en la nego
ciación el más rico, el más fuerte o el más poderoso, entonces la defini
ción incurre en grave error. Estas ventajas no son universales ni resultan
aplicables a toda situación de negociación.
Karras ha encontrado que los negociadores hábiles son menos
obstinados y usan el poder en forma menos evidente que los nego
Negociaciones eficaces Finkas Flint 42

ciadores menos hábiles, y que estos últimos son realmente más ter
cos y tenaces.
Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la
noche y amenaza con cortarse el cuello si no le damos veinte soles,
obtendrá nuestra atención y credibilidad si sus ojos están inyectados
de sangre, si habla en forma desesperada y si tiene una mirada extra
ña. Sin embargo, la amenaza no surtirá efecto si no entendemos esos
signos, si éstos son débiles o si no resultan evidentes para nosotros.
En esta última situación se halla un negociador que representa a un
sindicato cuyas bases son muy radicales y cuya dirigencia es joven e
inexperta.
Veamos otro ejemplo. Debemos una fortuna a los bancos. Ya no te
nemos activos que embargar ni que dar como forma de pago. Los ban
cos, con y sin garantías, se enfrentan a un monto enorme. Nuestra ca
pacidad de negociación es inmensa. Somos tan débiles que, como no
tenemos nada que perder, podemos plantear términos muy generosos
para pagar la deuda, en tanto que los bancos no están dispuestos a
asumir la pérdida y provisionar inmediatamente. Aquí viene a pelo el
dicho: “Si debes poco el problema es tuyo, si debes mucho el proble
ma es del banco”.
El poder dentro de la negociación distributiva también ha sido des
crito como “la habilidad de engañar y pretender, de fijar el mejor precio
para uno y engañar al otro haciéndole creer que ésta es la mejor oferta”.
Hay dos tipos de engaño sobre hechos. Un comprador, por ejemplo,
puede mentir sobre sus ingresos o falsear el tamaño de su familia: uno
será un engaño táctico y el otro un engaño real. La diferencia entre am
bos radica en que, aun si se conoce toda la verdad sobre los ingresos,
uno puede afirmar que, aunque gane x, sólo estará dispuesto a asignar
y para este negocio.
Para hacer creer algo a la contraparte, lo primero que debemos hacer
es preguntarnos a nosotros mismos: “¿Es cierto?”. Es más fácil probar

la verdad de algo que su falsedad. Para probar la verdad, mostramos
nuestras fichas médicas, nuestra contabilidad o informes de terceros in
dependientes, pero persuadir sobre una falsedad es difícil, ya que no po
demos producir evidencia alguna.
Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en toda
negociación es el concepto del poder. En un artículo sobre poder de ne
gociación, Fisher afirma que “si uno tiene el poder de la negociación,
entonces tiene la habilidad de afectar o influir favorablemente en la de
cisión de otra persona”.
Si esto es así, podemos concluir que el poder depende de la percep
ción que el otro tenga sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo
que yo tengo sino lo que ellos piensan que tengo. La contraparte puede
estar igualmente influida por una columna de tanques de cartón que
por un batallón de tanques reales. Sin duda, podemos concluir que uno
es tan poderoso como lo crean los demás. El poder es un asunto de per
cepción. Sin embargo, un general que comanda un batallón de tanques
T-72 se hallará en mejor posición que el que tiene bajo su comando a los
tanques de cartón. Una impresión falsa es extremadamente vulnerable,
pues puede ser destruida por una simple palabra.
En el mundo de la negociación, el poder equivale a alternativas. A
mayor número de alternativas, más poder. Así, si soy un gran fabrican
te que exporta semanalmente 100 kilogramos de cadena cordón de oro
de 14 kilates a un solo comprador, puedo creer que soy líder en la indus
tria, pero al ser monoproductor y monocliente soy extremadamente dé
bil frente a cualquier proceso de negociación. La realidad se ha encarga
do de confirmar esta afirmación: prácticamente ha desaparecido la in
dustria joyera peruana basada en la cadena cordón.
En el mundo de la percepción, recordemos el poder de los profe
sores al poner nota a los alumnos. En el colegio podemos repetir el
año, en la universidad perder el grado, en los posgrados perder opor
tunidades de empleo. El poder se asigna. Si bien la nota no importa

—pues lo importante es aprender— preguntemos a los alumnos si

realmente no importa.
Roger Fisher determina seis categorías de poder:
1. El poder de la habilidad y el conocimiento.
2. El poder de una buena relación.
3. El poder de una buena alternativa a la negociación.
4. El poder de una solución elegante.
5'. El poder de la legitimidad.
6. El poder del compromiso.
Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociación:
a) La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación
(BATNA). El BATNA siempre es el piso. Las tácticas básicas de la ne
gociación distributiva se orientan a moldear la percepción sobre los
límites de la negociación.
b) La negociación se llama distributiva cuando un mayor logro para uno
implica un menor logro para el otro, esto es, cuando no hay ganancias
conjuntas. El valor que recibe un negociador en el límite inferior —que
a su vez equivale a su alternativa a la negociación o BATNA—se llama
punto de reserva o precio mínimo.
En un proceso distributivo, todo negociador tratará de influir en la
percepción que tiene la otra parte sobre el rango de negociación y la zo
na donde es posible un arreglo (ver gráfico 5, p. 36).
Estrategias de la negociación distributiva
La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las si

guientes premisas:
1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la
zona de potencial acuerdo. Por ejemplo: “Compré este equipo hoy: es
. el último que queda con este precio antes del cambio de la lista de
precios a partir de mañana”.
45 Negociaciones eficaces Pinkas Flíní

2., No debemos olvidar que las personas eraran temas en forma global y
tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes.
3. La estrategia en este tipo de negociación es influir en el nivel de aspi
ración de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclan
do la atención de la contraparte en torno a nuestros intereses: “No
podemos bajar de mil: va contra la política de la empresa y no tengo
autoridad para ello”.
4. Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestro
favor; es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor fre
cuencia: “Ya te di quinientos de rebaja, tú también cede algo”.
5. En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intere
ses y es común el engaño: “Si te doy esto, aceptas venir conmigo”.
6. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas cul
turales: “Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos”.
Así, la negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de
ilusión, de ocultamiento de nuestros puntos débiles y de proyección
de una imagen más acorde con nuestros fines. En este proceso busca
mos encontrar el punto de reserva de la contraparte e intentamos
que retroceda hasta éste. Deseamos explotar sus debilidades y conse
guir lo máximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si la zona de
posible acuerdo está distribuida entre los puntos de reserva fijados
por las partes, pretendemos tomar el máximo del mismo a nuestro
favor. Aquí viene bien la expresión “cuanto más, mejor” (por ejemplo,
una compra-venta).
En toda estrategia de negociación distributiva deseamos presionar
un arreglo en el cual el vendedor —es decir, la contraparte— termine cer
ca de su punto de reserva dándonos a nosotros, los compradores, la ma
yor parte del rango de negociación, para lo cual debemos influir en la
percepción de la solución que el vendedor cree probable.
Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y conce
der modestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva

(BATNA) debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A través de

ello se amplía el rango de negociación y se logran mejores términos.
En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos que
somos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a va
ríos clientes nuevos; que, además, somos los dueños de una radio y ami
gos del dueño del canal de televisión local. En la mente del vendedor el
precio comienza a bajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas,
como publicidad, nuevos clientes, referencias, etc.
Si se presenta un rango negativo —es decir, si no hay zonas de posi
ble acuerdo entre las partes— es necesario lograr, mediante las estrate
gias aquí descritas, que el vendedor varíe su BATNA para lograr así un
rango positivo, o bien cambiar uno mismo su punto de reserva para que
exista tal rango. En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte
que el arreglo negociado es el mejor que puede lograr.
Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la
percepción del contrario sobre lo que éste puede obtener. Esto se logra
de tres formas:
1. Por medio dei intercambio de información.
2. Por medio de la persuasión.
3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el
proceso de negociación.
La información es el elemento esencial en toda negociación distribu
tiva. Cada negociador desea descubrir información sobre la contrapar
te y ocultar la propia, razón por la cual el proceso se vuelve complejo. La
gente contesta las preguntas con otras preguntas o con respuestas in
completas. Se debe aprender a leer entre líneas, a analizar las acciones
de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal.
Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano.
Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, símbolos y formas
que para otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto
enorme. Así, por ejemplo, como somos suaves y diplomáticos en extre
47 Negociaciones eficaces Pinkas Fiint

mo no decimos “no, no se puede”, sino “vamos a ver, déjame pensarlo”.
Estoy viendo tu asunto, ojo con las señales.
Para influir sobre la contraparte en lo que respecta a la percepción de
nuestro rango, debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la nego
ciación que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre
el punto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:
1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cuán
to le importa el negocio o resultado.
2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las ne
gociaciones: qué pasa si se demora o detiene el proceso, qué benefi
cios traerá el paso del tiempo.
3. El costo que la otra parte asigna a terminar o bloquear la negocia
ción: qué pasa si se cae la negociación.
Sin embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que él piensa.
Para ello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre:
1. Nuestra utilidad en un resultado particular.
2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación.
3. El costo que uno debería asumir si terminan las negociaciones.
Waltony Me Kersie han señalado estos factores en cuatro proposicio
nes básicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva.
1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa
con el estimado que ésta haga del costo que signifique para nosotros
la demora o el bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro
necesita un arreglo rápido o es incapaz de esperar, entonces tiene la
posibilidad de presionarlo para obtener un acuerdo más ventajoso.
Una parte aumentará sus expectativas si logra que la finalización o el
retraso de una negociación tenga un costo bajo para ella. Con expec
tativas altas exigirá más, y ello determinará un punto de resistencia
menor para la otra parte.
2. El valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al cos
to que significa para ésta demorar o terminar la negociación. Cuan

to más necesitada esté una persona de un arreglo, más modestos se

rán sus límites de aceptación.
3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a las
utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El
punto de resistencia se vuelve más bajo y modesto a medida que la
persona reduce la utilidad subjetiva del resultado.
4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción
* que tenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que
una posición es importante para la contraparte y esperamos una
fuerte resistencia en ese punto —y con ello pocas probabilidades de
éxito—, reduciremos nuestras expectativas.
El quehacer estratégico de cuatro tareas específicas se resume en el
cuadro 4.
Cuadro 4 - Tareas específicas de toda negociación distributiva
1. Determinar las utilidades a obtener tanto per la contraparte en la negociación como por el
costo de terminar ésta.
a) Determinación indirecta. Determinar qué información se usará para emitir criterios.
Dentro de estas fuentes indirectas están la observación, los documentos, las ubicacio
nes generales y especializadas.
b) Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia, las uti
lidades y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría están la
investigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas.
2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades.
a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada.
b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información selectiva, usar emociones.
3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades como re
sultado del proceso.
4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación.
a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones.
b) Unión con terceros.
c) Programación. Usar el tiempo a nuestro favor.
49 Negociaciones eficaces Pinkas Fliní

Tácticas de la negociación distributiva
La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de

la contraparte hacia donde nosotros deseamos transar.
Una táctica frecuente es proporcionar una idea errónea sobre nues
tro punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que
nos dan nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni
aclarar cualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nues
tra posición, siempre que ésta nos favorezca. Falsear información, decir
medias verdades y callar información relevante son otros aspectos de la
misma figura.
En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias
de la contraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos
aprender lo más posible sobre la posición de la contraparte —sobre to
do con referencia a su valor de reserva— para hacerla retroceder hasta
ese límite, de ser posible.
En un plano práctico, debemos conseguir información sobre la
contraparte y su posición, convencerla de que debe cambiar sus
ideas sobre sus posibilidades de conseguir sus metas y promover
nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e, incluso,
inevitables.
Así, pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la
percepción de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cam
biar o modificar las creencias de la contraparte modifica el rango en fa
vor de quien usa las tácticas.
Se puede —y se debe— emplear tácticas para influir sobre las alterna
tivas de nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas;
si las nuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha señalado David
Lax, el resultado del proceso de negociación se ve poderosamente in
fluido tanto por lo que sucede dentro de él (en la mesa de negociacio
nes) como por lo que ocurre fuera de la mesa.
Negociaciones eficaces Pinkas Flint SO

CAPÍTULO !i: La negociación distributiva
Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasifi

carlas según el elemento de negociación que se desea afectar:
a) La estructura del proceso.
b) Las personas.
c) El entorno.
d) El tiempo.
En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una
de estas tácticas
Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación

Anclaje
La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficien
cia cognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportuni
dad de usar cierta táctica en la negociación distributiva. Una de ellas es
el anclaje (ancboring) con referencia a valores mínimos y en cuanto al ni
vel de aspiraciones.
Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente,
cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tien
de a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el re
sultado alrededor de éste. Se actúa así debido a la gran incertidumbre
en la cual se toma la decisión.
Si influimos en la contraparte para que ésta determine el punto esti
mado cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango ade
cuado para nosotros. De este modo, podemos conseguir que se “anclen”
creencias en la otra parte.
Daniel Kahneman y Amos Tversky realizaron un experimento inte
resante sobre anclaje y percepción: se solicitó a dos grupos de estudian
tes secundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la
cifra que representa el porcentaje de países africanos en las Naciones
Unidas. Cada grupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades
de contacto entre sí.

Anees de contestar esta pregunta se giró frente a cada grupo una ru
leta que sólo mostraba números del 1 al 100. En el primer grupo, la ru
leta se detuvo en el número 10 y se preguntó a los estudiantes si el por
centaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor
que 10%. En el segundo grupo, la ruletá se detuvo en el número 45 y se
les preguntó si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas
era mayor o menor que 45%. El resto de variables fue idéntico. Los esti
mados del primer grupo fueron asombrosamente más bajos que los del
segundo: la media del primero fue 18 y la del segundo fue 38. La infor
mación irrelevante que proporcionó la ruleta había anclado las percep
ciones de cada grupo, arrojando resultados totalmente diferentes.
En toda negociación se presenta un alto grado de incertidumbre y,
por ello, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y
fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de prenegociación, las
discusiones iniciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las per
cepciones de los valores, reducen el nivel de aspiración y alteran el pun
to de reserva aceptable.
No está de más señalar, con Kahneman y Tversky, que estas diferen
cias cognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defen
sivas en la negociación. Así, generalmente la gente adopta una actitud
negativa frente al riesgo cuando el proceso se presenta como cooperati
vo o de ganancia conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una acti
tud o reacción positiva al riesgo (toma riesgos) cuando el proceso se
presenta como una pérdida en conjunto.
Así, podemos presentar una propuesta de negociación como una po
sible ganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una
reacción o actitud de aversión o de negativa al riesgo, y presentarla co
mo una posible pérdida para generar en nuestra contraparte una reac
ción positiva al riesgo.
En otras palabras, la forma como planteemos el problema permite
obtener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es coope

rativo, las partes preferirán renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio

de una solución al conflicto que implique ganancias conjuntas. Esto
también se llama encuadre o framing. Veremos este tema con más detalle
en el acápite referido a las trampas psicológicas.
Demandas excesivas
Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ello
ocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican
treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes y los
otros quince se han consignado para quemarlos a cambio de conce
siones de la gerencia. Los quince últimos son accesorios, irrelevan
tes, irreales y se han introducido en el proceso sólo como táctica de
negociación.
Esta táctica también se presenta en la forma de pedidos iniciales
exorbitantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: “¿Hay algo que yo
desconozca que justifique esta demanda?”, entonces bingo, la táctica es
tá funcionado. Debemos tener cuidado, pues el uso de esta táctica es co
mún, en especial si se refuerza mediante la repetición.
Límites
Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación.
Veamos algunos ejemplos:
© Límite a la autoridad. Sólo nuestro gerente general puede aprobar al
go así, pero él vendrá a la ciudad el 15 del mes próximo, cuando us
ted ya no esté.
® Límite de política. Nos encantaría aceptar, pero la política de la empre
sa es comprar sólo de distribuidores mayoristas.
• Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento
sobre nuestro costo de mano de obra.
• Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su pro
ducción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.
53 N egociaciones eficaces Pinkas Flint

© Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su
propuesta. Los abogados afirman que viola el espíritu de nuestro
contrato con Acmé Industries Inc.
Sin embargo, los límites pueden alterarse, lo que implica que son ne
gociables. üno debe cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No
están escritos en piedra.
Así, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidos
en cadenas de supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. Sí, son
fijos para nosotros, pero si me dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido
de diez mil manzanas, sí se va a sentar a negociar conmigo. Lo mismo ocu
rre con las pólizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando ase
guro un descuento, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de
una compañía, la empresa de seguros estará dispuesta a negociar una serie
de ventajas y concesiones que en otro caso hubieran parecido imposibles.
Precedentes
Con frecuencia —y sobre todo cuando les conviene— los negociadores
usan precedentes como base de sus argumentos. Se presentan dos tipos
de precedentes:
a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte. Veamos
un ejemplo: “Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento
por dos años. ¿Por qué pides ahora tres años?”, o “Tu gobierno nunca
ha solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aé
rea por el uso de la quinta libertad en más de veinte años de relaciones
comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y
exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido”.
b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. Así: “Toda la in
dustria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?”, o “El sec
tor exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por
qué nuestra empresa no se beneficia con similares beneficios si tam
bién exporta cobre?”.

CAPÍTULO H: La negociación distributiva
Miniconcesiones: la técnica del salame

Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto
tiempo hasta que nos percatemos de la reducción; si continuamos con
este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las
concesiones minúsculas suman. Debemos tener cuidado y ver cada con
cesión en su contexto. Efectuemos resúmenes de posiciones, de conce
siones y de acuerdos logrados.
Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y
cerveza a ver el partido de fútbol, irá sirviéndose un trozo tras otro, y
luego del primer tiempo se verá obligado a ir a la cocina por más. Si tu
viera que engullir todo el salame junto, quedaría sorprendido y diría
que no es capaz de comérselo. Tengamos cuidado de que no nos al
muercen como a un salame. Así, por ejemplo, la contraparte regatea el
precio, luego pide incluir el seguro, también doble empaque, que la en
trega se haga puerta a puerta, que se agreguen tres piezas más de re
puestos (docena de quince), que la garantía sea por tres años, etc. Sea
mos conscientes de que con todas estas condiciones adicionales ya no
hay negocio. Por elio, la única defensa contra la técnica del salame es su
mar y resumir.
Compromisos en firm e
Una parte crucial de todo proceso de negociación distributivo es la ha
bilidad de convencer a la contraparte de que no podemos movernos de
la posición en la que estamos ni conceder más. Generalmente lo logra
mos dando la impresión —cierta o no— de que el acuerdo es sólo un po
co mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA.
Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el
elemento primordial de esta persuasión.
Un negociador se compromete firmemente con una determinada
posición cuando se autoimpone públicamente la obligación de pagar
un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que su posición. Si
55 Negociaciones eficaces Pinkas Flínt

los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferible
aceptar esta posición frente a su propio BATNA, entonces ésta se que
dará sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA; esto es, el fra
caso de la negociación y la obligación de recurrir a una alternativa via
ble fuera de ésta.
¿Cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles
e irreversibles? En primer lugar, lo que afirmamos puede no ser creído,
aun si es cierto. En general, hacer creer en estos compromisos requiere
de fuertes dosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto costo en
recursos para nosotros.
El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados
esperados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultánea
compromisos irreconciliables sobre los cuales no pueden dar marcha
atrás. Esto nos llevará necesaria e irremediablemente a un bloqueo. De
bemos, pues, ser cuidadosos en el uso de los compromisos en firme,
pues éstos nos restan flexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos
o genéricos para “salvar la cara” si nos vemos obligados a retroceder.
Veamos un ejemplo de este tipo de táctica. Si un negociador que re
presenta a un sindicato anuncia públicamente que si no consigue un
aumento en su pliego de reclamo salarial en el rango de 0,75 dólares por
hora dejará su carta de renuncia al cargo debidamente firmada en ma
nos de un notario, con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en
un plazo no mayor de 48 horas. El alto costo que significa para él per
der la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se ha
obligado sea escuchado seriamente por la gerencia.
Otro ejemplo, esta vez en el ámbito internacional, lo encontramos
cuando Estados Unidos señaló públicamente durante la crisis de los
misiles en Cuba que establecía una cuarentena o bloqueo y que revisa
ría todo barco que se dirigiera a Cuba, y que si éste se negaba al registro
lo hundiría. Rusia dio marcha atrás y se desmantelaron las bases de mi
siles de Cuba.

CAPITULO II: La negociación distributiva
Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrollado

contratácticas para evitarlos o deshacerlos. Así, uno de los primeros reque
rimientos para el compromiso en firme es que éste sea comunicado a la
contraparte, pues en caso contrario ésta puede ignorarlo. También se pue
de introducir nueva información en el proceso. Esta puede variar el marco
original en el cual se planteó el compromiso, eliminando las premisas ori
ginales que le sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar
el compromiso original. Ignorando o cambiando el marco de referencia en
el cual se produjo, podremos vencer la táctica del compromiso en firme.
Cuando en la negociación se presentan compromisos en firme en
frentamos el riesgo de que éstos nos lleven al bloqueo, sobre todo si am
bas partes se comprometen en firme. Más aún, generalmente el negocia
dor no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos ambicio
sos o tenemos mala suerte, plantearemos un compromiso inaceptable,
lo que llevará al rompimiento de las negociaciones.
Demandas vinculadas
Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculación direc
ta, aunque la aceptación de una implique la de otra.
En el plano internacional encontramos ejemplos claros de la táctica
de demandas vinculadas. Uno de ellos ocurrió cuando el gobierno de
Estados Unidos afirmó que la reducción de tarifas arancelarias y la cláu
sula de nación más favorecida sólo seguirían en efecto si el gobierno co
munista de Polonia legalizaba el sindicato Solidaridad y cesaba en sus
persecuciones.
Puntos focales
Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales.
Así, “no menos de 1 500” o “no más de 0,60 por hora de aumento sala
rial”. Además de considerar por simplicidad mental números redondos,
la gente tiende a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas tales co

rno: “dividamos la diferencia en partes iguales”, “cada persona debe ser
pagada por el número de horas trabajadas”, “escojamos al candidato
más veloz”.
Focalizar es una parte importante de las tácticas distributivas. Así,
por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exi
gir una suma enorme, y luego partir en dos la diferencia entre esa ofer
ta inicial y la contraoferta razonable del comprador, centrando la aten
ción en los números grandes.
Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gra
mos que se multiplican por kilogramos y por cientos: el redondeo pue
de costamos hasta la camisa.
Contmoferta
El profesor Howard Raiffa efectuó una serie de experimentos sobre ne
gociación distributiva en Harvard Business School. Como producto de
sus experimentos, encontró que el lugar donde finalizará el acuerdo
probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si éste está lo
calizado dentro del rango de posible acuerdo.
Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe consi
derar que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración. Si
creemos que la contraparte está dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos
ofrece 10, es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos mejor.
Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá
que replicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, fo
calizar la atención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No de
bemos permitir que el nivel de aspiraciones ancle en torno a este marco
referencial.
Toma de posiciones
Henry Kissinger, jefe de la diplomacia norteamericana durante el go
bierno del presidente Nixon, afirma lo siguiente: “Si el acuerdo final ge
Negociaciones eficaces Pintas Fiiní 58

CAPÍTULO II: La negociación d is triD U E iv a
neralmente se ubica entre los dos puntos iniciales, no hay razón por la
cual debamos hacer ofercas razonables. Una buena técnica de negocia
ción debe sugerir un punto de partida mucho más extremo que aquel
que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial, con ma
yor agrado se verá el prospecto de un acuerdo razonable”.
Sin dejar de ser interesante, esta posición puede envenenar el am
biente, polarizándolo. Es muy probable que la aplicación mecánica del
consejo de Kissinger nos lleve a un alto número de impasses y negocia
ciones bloqueadas. Por otro lado, nos puede obligar a concesiones sus
tanciales con respecto a nuestra posición inicial, lo que implica la pér
dida de nuestra credibilidad. En otras palabras, si nos vamos por las nu
bes y deseamos cerrar la negociación, nos veremos obligados a bajar a
grandes trancos.
Prim era oferta: demanda exorbitante

En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera ofer
ta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho
dinero.
Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos
pide que efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alca. Esta
alta —pero flexible— oferta inicial no tiene otro objeto que echar a an
dar las negociaciones. Sin embargo, no debemos dar la impresión de no
estar interesados en la materia al presentar una oferta que salga del ran
go del posible acuerdo.
Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de mer
cados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. No habla
mos de la volatilidad: el café, el cacao o el azúcar suben y bajan, pero su
mercado es certero y transparente: basta leer el periódico todos los días
para saber el precio (además, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer
Gestión o Síntesis, etcétera). Sin embargo hay mercados más complicados,
como el cuadro pintado por mi prima, el candelabro que perteneció a

mi abuela o el carro hecho a pedido. Aquí no hay un precio de mercado,
lo que genera un mercado de incertidumbre.
Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja in
certidumbre y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de
alta incertidumbre. La razón es clara: podemos dejar dinero en la mesa
o malograr tanto el ambiente que nos tilden de poco serios y se rompa
el proceso.
Demandasfalsas
Esta táctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, pe
ro su aplicación puede extenderse a todo tipo de negociaciones. En
ella se colocan varios puntos en agenda sin que realmente se tenga in
terés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos lue
go por algo de valor.
Es evidente que esta táctica tiene como requisito esencial el oculta-
miento de las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas.
Serrucho
Esta técnica se usa especialmente para crear un cambio en la posición
de la contraparte, pues la coloca contra una segunda opción, real o
imaginaria.
Supongamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que in
tenta negociar un local en un centro comercial importante. Si nuestro
cliente ha visitado tres o cuatro centros y edificios comerciales de pres
tigio diferentes y ha establecido contactos tentativos con más de un
propietario, el propietario del local del centro comercial no estará segu
ro de lograr el cliente. Por ello se hallará dispuesto a efectuar concesio
nes que de otro modo no haría.
Esta técnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa.
Su uso está difundido en negociaciones comerciales. No es necesario
que la tercera parte exista: basta que su existencia sea verosímil. Lo rele

CAPÍTULO !!: La negociación distributiva
vante es la percepción y no la realidad en sí. Así, podemos levantarnos a

la mitad de una reunión para atender una llamada de un cliente o pro
veedor importante, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos
llama. Lo importante es que nos crean.
Tómalo o déjalo: la técnica del boulw areism

El boulwareism se basa en la técnica y el estilo desarrollados por Lemuel
Boulware, vicepresidente de General Electric en 1940.
La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware hacía un serio
estudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia y
luego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e
inalterable: “Esto es justo y no variaremos nuestra posición”.
Esta técnica hoy está en desuso, pues atenta contra una de las nece
sidades fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en sí,
sintiéndose artífices del mismo.
Es importante notar que en muchas áreas del comercio encontramos
esta política de establecer precios fijos y no negociables.
Tácticas que afectan a las personas en la negociación

Moldeo de aspiraciones
Toda negociación busca lograr lo máximo posible. Sin embargo, ¿cuán
to podemos buscar? Sabemos que más es mejor, ¿pero cuánto más?
También sabemos que las estrellas son inalcanzables. ¿Cómo debemos
fijar nuestro límite de aspiración?
Normalmente, a mayores aspiraciones mejores resultados. En gene
ral, la norma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros re
sultados serán más favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incre
mentan en función de lo que uno piensa que es posible lograr. Ello de
pende de lo que la otra parte pueda concedernos como máximo. Si de
seamos más de lo que la otra parte puede conceder, estamos pidiendo
un imposible y bloqueando el proceso.

Contar con la mayor cantidad de información posible sobre las alter
nativas de la contraparte nos permite fijar el límite de nuestras aspira
ciones. Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel
alto, el acuerdo tardará mucho o fracasará. En otras palabras, basta un
exagerado. Si se encuentran dos, o bien se demorarán un siglo regatean
do, o bien terminarán pateando el tablero.
Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la
contraparte. Por ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo
escuchará a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las pér
didas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, co
menzando por los gerentes de mando medio.
Si a través de expresiones, comentarios y conductas logramos dar
una impresión acorde con nuestros objetivos, habremos logrado el pro
pósito fundamental: moldear percepciones (poder, situación económi
ca difícil, etcétera).
Amenazas
Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona di
rige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza pue
de ser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no de
seable si la parte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor sólo si es
obligatoria, creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huel
ga, guerra, bloqueos, represión, ruptura de relaciones diplomáticas o re
presalias comerciales.
Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan
de funcionar cuando se han llevado a cabo: una pistola sólo sirve mientras
no se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: si
amenazamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y
no prorrogar hasta el siguiente miércoles. Finalmente, podemos terminar
esclavos de nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perde
mos imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar.

Captura de valores primordiales

Si sabemos que una parte desea algo fervientemente o que le importa mu
cho, entonces podemos reclamar o pedir todo el rango de negociación.
Por ejemplo, si deseamos un equipo de música digital marca Sansui
y nos mostramos insensibles a su precio, entonces la combinación de
estos factores —deseo y exceso de efectivo— determina que el vendedor
del equipo pueda pedir exageradamente, sacando ventaja de nuestros
deseos y de nuestra actitud flexible. Así, si nos sobra el dinero y desea
mos algo con ansiedad, es mejor delegar la negociación en terceros.
Si una de las partes contratantes descubre que la otra necesita una
cláusula especial en un contrato, ya de por sí complejo, puede capturar
este punto de agenda de rehén hasta que se le concedan otros puntos o
temas, estableciendo una vinculación real o forzada entre ellos.
Veamos un ejemplo de aplicación: se trata de una negociación sindi
cal. El sindicato, conocedor de la importancia de una cláusula particu
lar para la gerencia, pretenderá extraer de la gerencia importantes con
cesiones a cambio del arreglo de este aspecto. Por otro lado, la gerencia
buscará, como medida de defensa, separar este asunto de los otros.
Las contratácticas más usadas para combatir la táctica de captura de
valor primordial son:
1. Mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograr
éste a un bajo costo.
2. Separar la negociación de este aspecto de la de otros, ya sea resolvién
dolo en primer o en último lugar.
3. Efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de mayor fle
xibilidad en este y otros puntos.
Así, sea ocultando o separando, lo esencial es no mostrar los temas
sensibles. Las personas que mantienen un perfil alto corren el riesgo de
ser secuestradas; igualmente ocultemos nuestros intereses. Si no es po
sible, neguémonos a vincularlos con otros temas: se deben tratar por
sus propios méritos.

Rabia fingida o real
La rabia, real o fingida, es una técnica común en la negociación distri
butiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del nego
ciador, es muy probable que una demostración convincente de rabia
cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta
técnica para demostrar —o pretender— la seriedad de una posición, o
para efectos de relaciones públicas frente a los demás miembros del gru
po o las bases (sindicato, directorio, gobierno).
Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o
levantar la voz son variantes de esta táctica. La técnica busca crear du
das y cuestionamientos sobre la validez de la propia posición. También
puede estar dirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a estas
demostraciones.
La impresión es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de
los pedidos, por la presencia de determinadas personas (“No me siento
a esa mesa mientras el señor Rojas esté allí”).
Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia
de la contraparte, debemos ser conscientes de que es esto exactamen
te lo que ella desea. Respiremos hondo, dejemos que se calme. Lásti
ma, ahora tiene dos trabajos: enojarse y desenojarse. La pérdida de
control es su problema, esperemos que se recobre. Nuestra posición,
si es justa y .ética, es nuestro derecho. No nos enojemos por escuchar
lo que el otro dice.
Agresividad
Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particular
mente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y con
tradicciones en sus argumentos. No es seguro que esta técnica realmen
te logre concesiones o provoque una mayor voluntad en la contraparte
de resistir tercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al
caer en errores frente a terceros, clientes o colegas.

CAPÍTULO I): La negociación distributiva
Debemos juzgar cuándo puede ser útil un comportamiento así y me

dir el tipo de respuesta que puede originar.
En principio, el uso de estas técnicas es infortunado porque la agre
sividad trae agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se
escuchan y la negociación se nos va de las manos. Escuchemos al agre
sivo gritar, mirémoslo con comprensión una vez que haya botado to
do el vapor, y cuando se haya calmado, volvamos al diálogo.
Inescrutabilidad
Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Para la
mayoría de las personas, inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar es
revelar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un
tema, pero se comunica verbal y no verbalmente. Esta táctica cuida de
no revelar información en ninguna de ambas formas.
El negociador inexperto siente una gran compulsión por hablar y,
con ello, inevitablemente revela más sobre su posición de lo que cree es
tar revelando.
El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negocia
dor a hablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro fa
vor. No olvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. Así,
los japoneses pueden guardar un silencio prolongado entre las pala
bras, lo que nos pone nerviosos. No llenemos el vacío hablando.
Dualidad: el rol del bueno y el malo

En las series policiales es común observar un interrogatorio donde hay un
policía malo y duro que propone cosas terribles para el acusado, en tanto
que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una
confesión: el rol del personaje agradable y el desagradable —el duro y el
blando— es común pero efectivo ante todo negociador principiante.
La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opcio
nes y, de este modo, presentar mucho mejor la menos extrema. Ten
65 Negociaciones eficaces Pínkas Fliní

gamos cuidado, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policías,
dos ejecutivos, etcétera).
Uso de engaños
Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información re
levante o dando otra impresión a la contraparte.
Veamos un ejemplo del primer tipo (engañar sobre hechos). Una
anciana viuda trae un violín Stradivarius a una tienda de compra-ven
ta de artículos usados. No conoce el valor real del violín. El comprador
le dice que es un violín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella
—y considerando su difícil situación— le puede dar cien soles.
Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscri
be con su editor un contrato. Este último no menciona nada sobre la in
clusión en el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folle
tos, casetes o software, así que si la obra es un éxito rotundo puede sacar
polos, loncheras, stickers, CD o canciones sin pagar nada al autor, por
que nada de eso se contempló en el contrato.
Cuando se oculta información, las partes dan la impresión de que
aquello que se calla tiene poca importancia, pero podría ser lo funda
mental. Así, representantes diplomáticos de un país pueden demostrar
a otros que no les resulta muy importante establecer una relación en el
ámbito comercial o la explotación de determinado mineral, cuando
realmente es esencial para su desarrollo o su defensa. Restarle impor
tancia —al menos en apariencia— evita pagar o conceder mucho.
Exponer la yugular
Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos obligados a
usar esta técnica. La técnica consiste en solicitar a la contraparte que
proceda según principios y ética moral. Veamos el siguiente ejemplo:
“Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros y
que nos pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispues-

CAPITULO li: La negociación distributiva
tos a sujetarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad

y sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que us
tedes planteen”, o bien: “Como sabemos de su larga trayectoria co
mercial y deseamos mantener la armonía con sus distribuidores, pá-
guennos aquello que consideren justo”.
Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación

C ontrol de la agenda
La agenda es un elemento fundamental en toda negociación. En ésta
se plasman ideas y puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en
toda negociación es el control de la agenda y, a través de ella, el plan
teamiento del marco más beneficioso para la negociación. ¿Cómo se
logra controlar la agenda? En primer lugar, mediante el control de los
temas, y en segundo lugar, mediante el control de los procedimientos.
El primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la
parte adjetiva. Ambos son negociables. Lo que no está en la agenda no
se discutirá en la negociación. El orden también es fundamental, pues
ilustra la jerarquía de los temas.
La agenda informa sobre las prioridades y ios intereses en juego. De
bemos comenzar por preguntarnos si en ella se están incluyendo temas
que consideramos no negociables.
Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Ingla
terra sobre las islas Malvinas: Argentina se negó a negociar diversos as
pectos de interés común si en la agenda no se incluye el tema de la so
beranía final de las islas.
En el caso del conflicto entre Israel y los países árabes el problema
no sólo es de contenido: también radica en el procedimiento. Las par
tes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Los países árabes
desean una Conferencia Internacional donde participe la OLP (Orga
nización para la Liberación de Palestina), en tanto que Israel desea ne
gociaciones bilaterales con cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los

palestinos serían representantes elegidos en los territorios ocupados,
pero con la participación de la OLP como una parte bilateral más, o
incluso sin ella.
En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra
en temas como, por ejemplo, incluir los legítimos intereses del pueblo
palestino, el número de palestinos que pueden retornar, el tema de Je-
rusalén o bien el derecho de las naciones de la región a vivir dentro de
fronteras seguras y reconocidas internacionalmente.
En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes
y oponemos a aquellos que no podamos discutir sin reconocer una si
tuación que no aceptamos. Este último puede ser el caso de un gobier
no que negocia en paridad o igualdad con un grupo sedicioso, pues ello
demostraría a terceros que se trata de dos facciones en guerra civil, con
iguales derechos internacionales. Esta confusa situación es la que a tra
vés de treinta años de conflicto y de una zona de despeje han logrado
las FARC de Colombia. En ese país el grupo subversivo ha adquirido
rango de fuerza beligerante en el plano internacional.
Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sus
tantivo y otro adjetivo. No menos relevante es el nivel del procedi
miento. Éste también es importante, pues un inadecuado manejo del
mismo puede colocarnos en situación de clara desventaja. Así, debe
mos determinar quiénes participan, su nivel de aucoridad y el núme
ro de negociadores, tanto en nuestro equipo como en el otro equipo.
No es recomendable negociar con funcionarios o empleados sin auto
ridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores contra doce di
vididos en cuatro equipos de tres personas cada uno, con especializa-
ción en diferentes áreas tales como finanzas, costos, ingeniería y már-
keting. Ello nos colocaría en una situación de clara y abierta desven
taja. Sin embargo sucede frecuentemente: debemos estar alertas para
no caer. Guerra avisada no mata gente. Preguntemos y negociemos
términos an££s de sentarnos a la mesa.

Hawver cuenta una simpática anécdota sobre un negociador occi

dental que llegó con tres colegas a Japón para negociar un importante
contrato de transferencia de tecnología y se encontró frente a veinte
personas de la empresa japonesa. Ante esta incómoda situación, sugirió
la reducción del grupo anfitrión japonés. Luego de algunas deliberacio
nes y dilaciones éste se redujo a... doce. La situación siguió siendo difí
cil para la empresa occidental, que en ningún momento pudo superar
esta desventaja táctica.
Asimismo, es importante negociar confidencialmente. Se debe deter
minar de antemano la cantidad de publicidad que se desea dar al proce
so. Si la negociación es pública, generalmente será formal y tendrá po
cos resultados. Más aún, si el público ingresa al proceso mediante la
prensa (televisión, radio, periódicos) o hay una masa de trabajadores
sindicalizados que gritan desde las galerías furiosos por la no resolu
ción de su pliego de reivindicaciones salariales, entonces debemos espe
rar poco o nada. En ambos casos, las partes negociadoras tenderán a ser
menos flexibles y a dirigirse a la tribuna con declaraciones extremas en
lugar de concentrarse en resolver los problemas que los trajeron a la me
sa. Es casi una norma que cuando en un proceso se pide la opinión de
algún negociador para el canal N —o CNN— o para diarios (El Comercio,
The New York Times, Miami Herald) lo que vamos a escuchar es el discur
so para las galerías: “el otro tiene la culpa”, “él es el inflexible”, “noso
tros hacemos todo lo humanamente posible”, “somos víctimas del fa
natismo (o la codicia)”, etcétera.
Sin embargo, la decisión de evitar la publicidad no impide llevar un
registro en actas de las principales decisiones para que nadie niegue
posteriormente lo acordado. Estos resúmenes rubricados son una he
rramienta importante para las partes.
Finalmente, deben tenerse en cuenta dos aspectos adicionales: el
lugar y el tiempo. De ello nos ocuparemos más adelante y con mayor
extensión.

Uso de vinculaciones o nexos
Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregán
dolos a los que se discuten en la mesa. Un ejemplo claro se pudo apre
ciar en la negociación que efectuó Henry Kissinger con la entonces
Unión Soviética. En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de gra
no. Los Estados Unidos trataron de continuar con su política de ven
tas de trigo a Rusia, pero vinculándolas con la conducta soviética en
el Medio Oriente y con una reducción del precio del petróleo ruso,
para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relacionó con otros con
los que no tenía conexión real, pero refleja el “te doy esto si tú me das
esto otro”.
Circunvalaciones
La contraparte puede intentar sobrepasarnos poniéndose en contacto
con nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posición
y aislarnos de todo respaldo. Esta táctica tiene enorme impacto si el
apoyo de los superiores es incierto. Debemos contrarrestar la posibili
dad del uso de esta táctica mediante la definición clara de roles: ¿Quién
decide qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?
Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de
nuestros superiores y poner en guardia a toda la organización de la
posibilidad de esta táctica, pues es usual en todo el mundo. Así, llama
mos al ministro directamente o nos dirigimos a él mediante carta
abierta a las bases.
Hecho consumado
Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción que
afecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentándola an
te un hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: se invade una is
la, se vende un lote, se logra un cambio de zonificación, se autoriza el
asentamiento de inmigrantes en territorios ocupados o se emite una

declaración de anexión territorial. Primero embargo y luego converso.

Remato el bien y luego negocio. Evitemos ser confrontados ante he
chos consumados.
Simplicidad
Todos deseamos una solución sencilla, aun si el problema es complejo.
Los números redondos tienen cierta fascinación. Son fáciles de recordar
y atraen nuestra atención: por qué molestarse en precisar 9,89 en lugar
de decir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia puede represen
tar mucho dinero.
Cuando hablamos de porcentajes también escondemos otros pro
blemas, y es que los porcentajes muchas veces ocultan lo que realmen
te está en juego. Esta táctica también se conoce como puntos locales y
efecto del redondeo.
Tácticas que afectan el tiempo en la negociación

Tiempo
El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso de
negociación. Si podemos manejarlo lograremos controlar nuestra an
siedad y moldear nuestras alternativas.
a) Enfrentar la reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota
del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespa-
cial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la
venta de tres jets Airbus a 300-600 en una semana de estadía en
Tokio, Japón. A su llegada fue recibido amablemente por impor
tantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo
al hotel y encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japo
nés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiem
po según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar
día tras día ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica,
comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones
71 Negociaciones eñcaces Pinkas Fliní

con funcionarios técnicos de tercer nivel. Sólo el último día, ya ca
mino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfren
tado a un contrato preparado en el que se habían consignado las
distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de per
der el avión de regreso a casa —y, además, de no firmar el contra
to— suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores
japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la em
presa Airbus hubiera reflexionado sobre la im portancia del factor
tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de
la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En al
gunos casos trabaja a nuestro favor; en otros trabaja en contra.
Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones,
b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, sus
pensiones y otras maniobras similares tienen como principal obje
tivo demorar el proceso para agotarlo, o bien esperar que situacio
nes externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras
palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña
periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.
Postergar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño
o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la
competencia, empeora la opción de este vendedor, dejándolo sin alter
nativa. En estos casos, se hace un manejo del tiempo en beneficio del
comprador.
Demanda de último minuto

Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y
agotadora negociación, están por firmar el contrato final y surge una
demanda pequeña y de poca importancia: “Es algo pequeño pero no po
demos dejar de mencionarlo”.
En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica
era usual. Veamos un ejemplo: un equipo italiano representante de

un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas fue a Hungría a

negociar la venta de estos equipos. Luego de varias semanas de ar
duas negociaciones y después de haber logrado el mejor precio, faci
lidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y
garantías, el jefe del equipo negociador húngaro recibió una llamada
"de último minuto” en la que el gobierno exigía que el 60% del con
trato se pagase vía "comercio compensado”.
Esta táctica implica dos opciones:
a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado.
b) Aceptar esta nueva condición a un alto costo, pues la participación
de una trading company necesariamente implica precios menores y
una comisión por desagio o intermediación. No es lo mismo que nos
paguen en dinero que en productos. Estos productos deben reven
derse a una tasa de descuento, lo que sólo puede ser hecho por una
trading company especializada que cobra por ello.
Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde un
inicio. Asimismo, puede ser útil inflar los precios para prevenir estas
sorpresas de último minuto. En pocas palabras, definamos las reglas
de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos sor
prender).
Demoras
Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr
concesiones del contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos.
Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al eva
luar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustifi
cada puede ser habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos
con cinco minutos de atraso a una reunión nos toca disculparnos y
echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quin
ce minutos de atraso, en Perú o Colombia estamos aún en hora con
treinta minutos en el sector privado, y en el sector público se nos puede
73 N egociaciones eficaces Pinkas Flint

hacer esperar una hora. Ni qué decir del mundo social, donde dos o tres
horas de retraso son perfectamente aceptables.
Sorpresa
En todo proceso de negociación es usual encontrar sorpresas, aun
cuando lo hayamos planificado cuidadosamente. Ante una situa
ción sorpresiva conviene solicitar un receso que nos permita reco
pilar más información para evaluar la importancia de este nuevo
elemento.
No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube el
petróleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos
un cuarto intermedio para pensar.
Contratácticas propias
de la negociación distributiva
En general, el común denominador de las tácticas distributivas es

que buscan confundirnos, desconcertamos y, finalmente, descontro
larnos, logrando que predominen los aspectos emotivos sobre los ra
cionales. Para neutralizar una táctica, basta identificarla y conocer
sus efectos. Una vez explicitada, pierde su efecto sobre nosotros. Si en
el proceso nos domina el hígado y no el cerebro, perderemos ecuani
midad y concentración. En ese caso, las tácticas han surtido efecto
sobre nosotros.
Por eso, anticipar constituye el núcleo de las contratácticas expues
tas en el gráfico 8. Tan importante como anticipar es escuchar activa
mente, pues ello nos permite identificar los intereses de la contrapar
te. Para evitar repeticiones innecesarias en el discurso es conveniente
parafrasear a la contraparte, pues ello demuestra que hemos escucha
do lo que dice, sin que esto signifique necesariamente que estemos de
acuerdo con ello.

Gráfico 8
C0NTRATÁCT1CAS
Un aspecto fundamental de toda concratáctica es la flexibilidad. Al

iniciar un proceso de negociación sobre cualquier tema concurrimos
armados de un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero tam
bién de prejuicios, valores y actitudes. La flexibilidad consiste en cues

tionar estos prejuicios en función de lo que pasa realmente en el pro
ceso. Así, si descubrimos en nosotros un prejuicio machista, para su
perarlo debemos analizarlo mediante la introspección. Frence a una
negociadora con amplia preparación, corremos el riesgo de adoptar
una actitud paternalista o de menosprecio, ambas sumamente peli
grosas para nuestros intereses.
Este prejuicio, por ejemplo, hace creer a algunos negociadores que
pueden “dar cátedra” a una negociadora más joven pensando que no sa
be dónde está parada, suponiendo que una mujer profesional guapa y
coqueta no tiene nada en el cerebro. Cuidado: ellas los pueden almorzar
con zapatos y todo.
El elemento de anticipación, base central de toda contratáctica, se
desarrolla a través de simulaciones previas en las que puede observar
se el tipo y la calidad de preguntas, así como los argumentos que se
usarán. La anticipación se complementa indagando la historia de la
contraparte en negociaciones similares. Esta averiguación puede efec
tuarse a través de proveedores, con clientes, con bancos y, en general,
solicitando datos sobre el comportamiento y la modalidad utilizada
por la contraparte en temas similares. Somos la historia de nuestra
conducta previa. Nuestros éxitos y fracasos dejan huellas, respetos,
odios, envidias. Estas referencias son necesarias para construir el per
fil de la contraparte.
Recopilar información es un proceso activo. No debemos dedicar
tiempo a argumentar y repetir, sino más bien a tomar nota y escuchar
activamente, a buscar datos que confirmen o cuestionen la información
que se nos ha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el esti
lo y las tácticas usadas por la contraparte. Este proceso dinámico impli
ca más preguntar que responder, más escuchar que hablar, más tomar
notas y hacer resúmenes que leerlos.
Las contratácticas son variadas. Entre ellas, los bloqueos y las dila
ciones ocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una demostración

de firmeza que busca frustrar a la contraparte. Constituye una señal

inequívoca de la importancia que conferimos a ciertos aspectos de la
negociación. Si abusamos de ella aumentamos exponencialmente la
probabilidad del fracaso del proceso. Tampoco es útil si nuestra me
ta es construir un ambiente integrativo de resolución conjunta de
problemas.
La dilación es frecuente en el ámbito latinoamericano en general, y
en el peruano en particular. Tiene su base en la falta de determinación
para afrontar temas complejos y solucionar el problema, sea por falta
de preparación o por evitar antagonizar con la contraparte. Demorar
y no dar cara equivale a la política del avestruz. Lamentablemente és
ta es usual entre nosotros, pero así como se dilata, también se evita.
La política del avestruz consiste en dirigir la atención de los demás ha
cia otros temas, alejando la atención de los participantes del proble
ma central. Esta contratáctica puede ser explícita o tácita. Si no esta
mos preparados sobre un tema específico, obviamente nos negaremos
a hablar sobre él.
Una variante de esta táctica es ignorar expresamente la táctica de la
contraparte si ésta persigue crearnos una incomodidad física o men
tal. Por ejemplo, nos amenazan y fijan una fecha límite. Si nosotros la
ignoramos y continuamos el proceso, hacemos un uso eficaz de esta
contratáctica.
No podemos dejar de señalar la importancia del humor como catali
zador del proceso de negociación y elemento desactivador de situacio
nes tensas. Un buen chiste, una ocurrencia o una oportuna anécdoca
restablecen el ambiente de trabajo conjunto y constituyen una válvula
de escape a la creciente tensión del proceso. Un buen negociador debe
tener un arsenal adecuado de anécdotas, historias y chistes para usarlos
cuando la situación lo requiera.
La firmeza ante posiciones extremas es una buena contratáctica. Si la
contraparte nos obliga a que aceptemos su posición, debemos actuar
77 Negociaciones eficaces Pinkas Fiiní

con asertividad, mostrando que cedemos sólo ante las razones y no an
te la fuerza.
Otra contratáctica usual cuando enfrentamos una coalición es divi
dir para conquistar. Todo cártel o grupo de coalición está conformado
pot partes con intereses similares e intereses diversos. El objetivo es
romper la coalición, ofreciendo a sus miembros en forma particular me
jores condiciones que las que pueden lograr como grupo.
Las múltiples contratácticas que podemos usar dependen de la situa
ción específica que afrontemos, para lo cual debemos contar con lo que
nos lleva nuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipación. Esto
implica estar preparados, no ser sorprendidos, no improvisar. Cuanto
más preparados estemos, menos posibilidades tendremos de caer ante
tácticas distributivas.
Críticas a la negociación distributiva
La negociación distributiva o posicional ha sido criticada por ser ineficien

te y por destruir relaciones permanentes. Veamos algunas desventajas de la
negociación distributiva en comparación con la negociación integrativa.
1. Cuando las contrapartes negocian sobre posiciones, tienden a ence
rrarse en éstas. Cuanto más aclaramos y entendemos la posición,
más nos aferramos a ella y más la defendemos frente a los ataques de
terceros. Nuestro ego termina identificándose con la posición asumi
da y perdemos la ecuanimidad: “No estoy dispuesto a escuchar, es
una cuestión de principios”.
2. Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y para el
fracaso de la negociación. El mismo diseño de la negociación distri
butiva determina una alta posibilidad de bloqueo, al aumentar el
tiempo y el costo de llegar a un arreglo.
3. Negociar sobre posiciones termina por ser un concurso de egos o
una prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engaño. Como resul

tado del proceso distributivo, frecuentemente la relación entre las

contrapartes queda dañada.
4. Cuando el proceso de negociación se presenta entre varias partes y so
bre diversos temas, el proceso se toma mucho más complejo y general
mente se agravan las diferencias mencionadas en los acápites anteriores.
5. La condescendencia, amabilidad o comprensión no es la respuesta,
pues dentro del modelo posicional o distributivo esta actitud deja
abierta la posibilidad de que el otro abuse, interpretándola como in
genuidad o falta de preparación.
Consideraciones finales
Comparación valorativa de los estilos de negociación
La negociación distributiva, considerada como género, ofrece varian
tes. Algunas de éstas son: (1) favores y balances, y (2) táctica chicken. La
primera descansa esencialmente en la relación y a menudo se usa en el
mundo social y político. Por ejemplo, las votaciones en el Congreso y
las invitaciones sociales. Tiene como limitación no poder solicitar
más favores hasta no haber saldado el balance. La segunda variante
parte del principio de conseguir algo por nada. Consiste en esperar
que la intimidación dé frutos. Por ejemplo: huelgas, bloqueos y otros
conflictos que destruyen a las partes.
Resumen de conceptos
La negociación distributiva o suma cero tiene una zona de posible
acuerdo que se inicia en nuestro punto de reserva. Ello equivale a la me
jor alternativa a un acuerdo negociado y termina en el punto de reserva
de la contraparte.
Una de las metas fundamentales en este tipo de negociación es tratar
de determinar una y otra vez, mediante el intercambio de información,
el punco de reserva de la contraparte —mientras tratamos de ocultar el
nuestro— para capturar la mayor parte de la zona de posible acuerdo.

Oferta de apertura: ¿quién debe hacer la primera oferta?
Cuando enfrentamos un mercado de baja incertidumbre debemos ha
cer la primera oferta. Si tenemos alta incerddumbre sobre el rango de
negociación, entonces debemos:
a) Lograr que la otra parte haga la primera oferta.
b) Realizar una oferta extrema pero flexible.
Ello moldeará y cambiará la percepción de la contraparte sobre el
rango de negociación.
La primera oferta determina el valor de reserva de la contraparte y ac
túa como un ancla para su percepción. Así, si nuestra primera oferta ha
ce referencia a millones, expresaremos claramente que no estamos nego
ciando en cientos de miles. La primera oferta hará que el marco se altere.
El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones
de la contraparte. Es interesante verificar si somos objeto de presiones
para aceptar una situación de tómalo o déjalo (boulwareism).
El uso de la primera oferta también es una señal importante para de
terminar la seriedad de las partes. Una oferta descabellada y sin base
malogra el ambiente y nos arroja a una situación fuertemente distribu
tiva y de mutua desconfianza. La primera oferta también se vincula con
el patrón de concesiones y con los argumentos de soporte.
¿Cómo debemos reaccionar ante una oferta extrema?

• No dejarnos fijar, anclar o encerrar por ella.
0 Contrarrestar rápidamente con alternativas igualmente extremas, o
bien ignorar la oferta extrema.
0 Ser conscientes de que las negociaciones generalmente finalizan en el
punto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio se convier
te en el punto focal.
¿Cuál es la realidad de la oferta? ¿En qué se basa la información?

0 Tener en cuenta todos los argumentos envueltos y el factor de persuasión.

CAPÍTULO II: La negociación d>stributiva
© Establecer si los compromisos en firme son creíbles, visibles e irre

vocables.
Análisis de la "damza de la negociación”

¿Cuál es el patrón de concesiones?
En coda negociación distributiva hay un patrón de concesiones llama-
.do de monótono decrecimiento. Ambas partes van concediéndose conti
nuamente en forma alternada hasta llegar a un compromiso.
Normalmente se proporciona información sobre el contenido; esto
es, se va elaborando información poco a poco y, con ello, se confirman
o destruyen las expectativas.
E valuar frecuentem ente la zona de posible acuerdo

® Actualizar la información sobre valores de reserva o precios mínimos.
© Analizar la naturaleza de la zona de posible acuerdo.
® Evaluar las diferencias.
® Evaluar el nivel de aversión al riesgo, así como el co sto de las tran
sacciones.
© Evaluar el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por algu
na decisión apresurada.
© Evaluar las uniones de temas, aun en función asimétrica; esto es,
que una de las partes traiga a colación otros temas y los asuma co
mo parte del proceso.
A nalizar fu en tes y cambios de poder

© Tratar de cambiar el precio de reserva de la contraparte, así como sus
niveles de aspiración.
e ¿Son posibles las declaraciones o compromisos en firme?
« ¿Se pueden efectuar declaraciones creíbles y obligatorias? ¿Puede lo
grarse que éstas sean claramente comunicadas, visibles e irreversi
bles? ¿Cuál es el valor de los intercambios?
81 | Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Debemos ser conscientes de la posibilidad de una escalada del con
flicto que explote las debilidades de cualquiera de las partes. ¿Son posi
bles las promesas o las amenazas? Debemos ser cuidadosos con las ac
titudes de unión o vinculación de varios atributos y tomar en cuenta los
puntos focales (redondeo, punto medio, etcétera). Consideremos que el
poder implica proteger y llevar a cabo nuestro BATNA (la mejor alter
nativa a un acuerdo negociado). Busquemos formas de transformar un
proceso de negociación distributiva en uno integrativo. Para ello debe
mos conocer los intereses subyacentes y desarrollar nuevos atributos.
Alternativamente o en forma adicional, debemos desarrollar las relacio
nes personales, compartir normas y establecer conceptos de equidad.
Fin dsl proceso distributivo

© El impacto de declaraciones en firme. Cuestionemos frecuentemen
te en público.
© ¿Cómo escapar del efecto de las declaraciones en firme previas?
© ¿Cómo ayudar a la otra parte a salir de una declaración en firme de
tal modo que no pierda imagen (salvar la cara)?
© Asegurar los detalles de cumplimiento.
© ¿Puede revelarse el punto de reserva o precio mínimo?
Los puntos señalados obligan a pensar en términos adecuados sobre
las categorías y dimensiones que se presentan en toda negociación dis
tributiva. Es preferible plantearnos preguntas que obliguen a la refle
xión y no proporcionar respuestas fáciles con la expectativa de que ellas
sean adecuadas a cualquier contexto.

La negociación
• C ? o
imero hagamos crecer la torta. No todos

quieren el mismo trozo: unos prefieren
la fruta^ otros la crema
Después de correr media hora y estando todosy a

bien sscoij el Dodo exclamó súbitamente:
—¡Se acabó la carrera! —y todos se agruparon
ansiosamente en su derredorjadeandoy preguntando:
—¿Pero quién} quién ha ganado? [...]
Alfin el Dodo sentenció: —Todos hemos ganado
y todos recibiremos sendos premios.
Lewis Carrol!
Nociones generales
La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las par

ces primero identifican sus mecas e intereses —así como sus diferen
cias—y luego buscan, a cravés de un trabajo conjunto, un resultado sa
tisfactorio para ambas.
En la negociación integrativa, las partes exploran en forma conjunta
una solución al problema que las aqueja; es decir, reconocen que están
frente a frente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema
común que les conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de
un modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adopean
una actitud orientada a resolver el problema
Como sabemos, en cualquier negociación y en cualquier momento las
partes pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obli
ga a negociar distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a ne
gociar integrativamente.
La negociación integrativa nos obliga a preguntamos: ¿Cómo se pue
de crear valor? ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el
pastel a repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comen
tar las variables que responden a las inquietudes planteadas.
Cualquier solución superior a nuestro BATNA (la mejor alternativa a un
acuerdo negociado) lograda a través del proceso de negociación es mejor
que no llegar a un acuerdo. Este concepto debe estar siempre presente en la
menee de todo negociador. La negociación sólo será un éxito si mediante
ella logramos superar las alternativas que se presentan fuera del proceso.
Medios para lograr una negociación integrativa

Cuando las partes son flexibles en su nivel de aspiraciones, no fijan me
tas tan altas que puedan favorecer el bloqueo y adoptan una actitud po
sitiva en el desarrollo de soluciones aceptables para ambas. Entonces es
factible lograr un ambiente de mutua colaboración y resolución con
Negociaciones eficaces Pinkas Fliní 84

CAPÍTULO !!!: La negociación integrativa
junta de problemas. También ayuda que las partes compartan una his
toria de relación positiva.
Así, es más fácil que Estados Unidos negocie con Inglaterra que con Ru
sia, por la larga tradición de ayuda y comprensión mutua entre los prime
ros. Tengamos en cuenta que los desplantes, peleas y maltratos en un pro
ceso afectarán el próximo. Por ello, cuanto más conflictivo haya sido un
proceso en el pasado, mayor probabilidad habrá de que el actual sea alta
mente competitivo y borrascoso. Inversamente, cuanto más cooperativo ha
ya sido el proceso en el pasado, mayor probabilidad habrá de que el actual
sea de cooperación y resolución conjunta de problemas, esto es, integrativo.
Los abogados preparados y con experiencia que han resuelto proble
mas en forma inteligente y armoniosa no se ven como abiertos conton
eantes sino como solucionadores de problemas que ayudan a sus clien
tes a enfriar los ánimos. Por el contrario, sus colegas que parecen merce
narios o gallitos de pelea se hacen fama de conflictivos, con lo cual cada
proceso resulta más difícil que el anterior.
La negociación será distributiva y no integrativa si las partes compar
ten la creencia de que el asunto puede resolverse exclusivamente de mo
do distributivo, con regateo y discusión. Puede que el problema sea eti
quetado o conceptualizado como una dicotomía, esto es, como blanco o
negro: “Estás conmigo o estás contra mí”, “Estás con la revolución o con
tra la revolución”, “Yo tengo la razón y tú estás equivocado”, “Es justo e
injusto, legal o ilegal”, etcétera.
Las partes negociadoras normalmente tienen dificultad para reconocer
los elementos integrativos del problema y desarrollarlos de tal forma que
puedan lograrse mejores soluciones y se eviten respuestas subóptimas.
Características de toda negociación integrativa

La negociación integrativa requiere:
© Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y los objetivos de
la contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y prefe-

rendas. Quizá lo que uno desea no sea lo que el otro se halla dispues
to a otorgar. Sin embargo, lo esencial es que ai menos se puedan
comprender y aceptar como legítimos estos intereses y necesidades:
comprender no es aceptar; dialogar no es concertar.
© Una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuida
dosamente el efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar
activa y atentamente a la otra parte, para que una vez puestos sobre
la mesa los intereses se pueda elaborar en forma conjunta una so
lución adecuada. Se deben crear las condiciones para una buena co
municación. No hay peor sordo que el que no quiere oír. Esforcé
monos por escuchar activamente, sin prejuicios. Seamos conscien
tes de que interpretamos lo que escuchamos según nuestra propia
visión del mundo, lo que incluye paradigmas, prejuicios, visiones,
etcétera.
© Enfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. Se debe cons
truir un marco común de referencia que nos permita alcanzar un
ambiente constructivo, donde la identificación de las diferencias en
tre las partes nos permita lograr ganancias conjuntas.
© Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. La negociación
integrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Lo
importante no son las posiciones sino los intereses enjuego. La po
sición equivale a los síntomas. Es como un castillo de fuegos artifi
ciales, como la punta de un iceberg. Por ello, responden a la pregun
ta: “¿Qué dices?”. En cambio los intereses, metas y objetivos son las
verdaderas razones para decir lo que se dice y responden a la pregun
ta: “¿Por qué afirmas aquello?”.
® Los negociadores deben crear valor en forma conjunta: concentrándose en los
interesesy las preferencias de la otra parte .D avid Lax sostiene ía posibili
dad de crear valores privados y valores públicos. Los primeros se de
finen como las utilidades que pueden dividirse por las partes, como
tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etcétera. Esto significa que
Negociaciones eficaces Finkas Flint 86

CAPÍTULO ¡1!: La negociación integrativa
el resultado de la negociación es disfrutado por las parres, pero ex

cluye a otros del beneficio. En cambio el valor público se define co
mo el valor que también es gozado por otros (aire puro, parques,
aguas sin contaminar).
Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y públi
cos. En todo proceso de negociación, los primeros son más perceptibles
para los negociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener re
levancia. Así, dos empresas no pueden concluir un convenio que impli
que verter sus desechos industriales al río que atraviesa una población
cercana, pues ello crearía lo que en economía se llama una extsmalidad;
es decir, un daño a terceros.
Para entender el modo en que actúa el proceso de negociación inte-
grativa debemos concentrarnos en las diferencias y no en las semejan
zas. Las partes deben explorar y entender sus intereses y preferencias. A
diferencia de lo que podría parecer, lo que nos permite acercarnos son
las diferencias y no las semejanzas.
Las di ferencias sirven para crear valor

Es muy importante señalar que es posible crear valor y lograr un a ma
yor ganancia para las partes cuando éstas difieren entre sí. Dado que las
partes no son idénticas y se distinguen en gustos, preferencias, capaci
dades y otras variables, cada una tiene algo que ofrecer. Lo que ofrece
realmente es menos valioso para ella que aquello por lo que está nego
ciando. Es en el intercambio donde se puede crear valor para ambas. Te
doy algo que para mí vale, pero no tanto como para ti, y viceversa. Así,
si a una parte le importa la fama y la gloria y a la otra sólo el dinero, pue
de rebajarse el precio incluyendo como parte del valor una amplia co
bertura periodística del convenio, dando especial preferencia al rol pro
tagonice de aquél a quien le importa ser el centro del espectáculo.
Las diferencias se hallan en las ganancias conjuntas. Dos individuos
con idénticos intereses no tienen base para negociar. Ninguno desea dar
87 | Negociaciones eficaces Pinkas Fiini

lo que el otro quiere. Si las diferencias se admiren en sus distintas di
mensiones, entonces las negociaciones se abren en función de las ga
nancias mutuas. Las diferencias pueden radicar en intereses, posiciones,
preferencias, actitud ante el riesgo o ante el transcurso del tiempo, ca
pacidades, acceso a tecnología, entre otras.
La primera actitud que debemos tomar como negociadores es obser
var y buscar las diferencias entre nosotros y la contraparte. Estas dife
rencias se denominan necesidades o intereses.
Lax y Sebenius recomiendan el uso de diferencias para obtener ga
nancias conjuntas. Para lograr ganancias conjuntas debemos empezar
por hacer un cuidadoso inventario de las diferencias entre las partes, y
no un listado de sus semejanzas. Esto es, debemos reflexionar y detallar
las diferencias más que las similitudes, actuando de un modo diferente
al acostumbrado.
El principio básico para lograr ganancias conjuntas a partir de las di
ferencias es comprender que lo que una parte valora menos puede inter
cambiarse con lo que la otra valora más; es decir, lograr el intercambio
de valores tangibles en función de la importancia diversa (valor subjeti
vo) asignada por cada parte.
Dentro de este contexto, los negociadores hábiles buscan lo más im
portante para cada uno —esto es, los intereses reales— para luego hallar
fórmulas creativas que los satisfagan. La diferencia de intereses implica
intercambios y, desde un punto de vista económico, se puede señalar
que la diferencia en la valoración relativa nos lleva a la posibilidad de
ganar en el intercambio. Con ello se incrementa la posibilidad de llegar
a un acuerdo.
Las diferencias son de distinto tipo y se distribuyen en rangos que se
ubican en diversos niveles: forma-sustancia; ideología-práctica; reputa
ción-resultados; valor intrínseco-parte instrumental del acuerdo.
Luego de estas precisiones debemos señalar que no es fácil descubrir
con precisión dónde se hallan las diferencias que nos permiten crear va
N e g o c i a c i o n e s e f i c a c e s Pinkas Flint 88
CAPÍTULO ii¡: La negociación integrativa
lor, por lo que nos vemos obligados a un proceso al que llamaremos

“determinación de diferencias”.
El proceso analítico de identificar

las diferencias involucradas en el proceso
Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resulta
do para ambas partes, en tanto que la negociación distributiva (posicio-
nal) esconde las diferencias. En su libro Obtenga el si’ el arte de negociar sin
ceder, Fisher nos brinda un ejemplo muy ilustrativo: “Dos hermanas dis
cuten sobre el reparto de una naranja. La primera propone una división
justa: ‘Tú divide y yo escojo’. La segunda decide averiguar los intereses
y diferencias involucradas y pregunta ‘¿Para qué quieres la naranja?’.
‘Bueno, necesito la cáscara para hacer una torta de naranja’, contesta la
primera”. Luego de conocer los intereses en juego, es posible que ambas
terminen mejor que con una división más exacta de la naranja: una se
puede llevar toda la cáscara, v la otra toda la pulpa.
Cuando la diferencia de intereses se cruza en una negociación, una
buena estrategia es identificar y aclarar éstos, independizándolos pa
ra crear medios que permitan satisfacerlos de mejor forma. Como
ejemplo tomemos el caso de una soprano que no canta en el escenario
desde hace tres años y que demanda altos honorarios al empresario
organizador. Ambos tienen distintas ideas sobre la cantidad de públi
co que acudirá al espectáculo. Si no se plantea un acuerdo de partici
pación en los resultados (contingente), es probable que se bloquee la
negociación y no se celebre el contrato. Sin embargo, si se acuerda un
monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cada entrada, es posi
ble que ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tener distintos
criterios sobre la cantidad de público, cada parte otorga mayor peso al
factor variable. Si hay poca gente, el empresario habrá pagado sólo el
salario mínimo fijo acordado; si hay mucha gente, la cantante obten
drá jugosos ingresos.

Tipos de diferencias
En creencias
Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio.
Así, tomemos el caso de una compra-venta. El vendedor piensa que el
precio de hoy es mejor que el precio que obtendrá por el mismo bien
mañana, en tanto que las expectativas del comprador consisten en
que el precio de mañana será mejor que el de hoy. Esto hace posible la
venta. SÍ ambos pensaran igual, no se efectuaría la operación, imagi
nemos que ambos creen que mañana la casa valdrá más. El comprador
esperará a que suba el precio. Por eso es interesante comprobar que en
plena recesión las cosas no se venden. Los propietarios esperan que los
precios suban y se niegan a bajarlos, pero los pocos compradores pien
san que la recesión continuará y, con la presión de los bancos, los pro
pietarios se verán obligados a bajar los precios.
Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros
e inciertos, y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores
y con la evidencia observada. Las probabilidades de éxito en el proceso
de negociación son mayores si las partes acuerdan entrar en arreglos de
tipo contingente.
Imaginemos que debemos vender acciones. En lugar de discutir días,
semanas y meses proponemos lo siguiente: “Te compro las acciones a
50 mil dólares y te doy una opción a seis meses para que las puedas ven
der a terceros a los 220 mil dólares que dices que valen”. Yo creo que no
va a conseguir a nadie que las compre por ese precio. Él cree que los 50
mil dólares son sólo el piso y piensa que podría conseguir un tercero in
teresado en pagar los 50 mil dólares con intereses y ganar aproximada
mente 170 mil dólares más. La operación se cristaliza sin dificultad. Si
hubiéramos regateado no habríamos hecho negocio.
Otros arreglos contingentes se presentan cuando las partes piensan
que pueden influir sobre la suerte de un resultado incierto. Veamos un
ejemplo: las partes se someten voluntariamente a un arbitraje. Ambas
CAPÍTULO !li: La negociación in tegrativa
sienten que sus argumentos y nivel de persuasión influirán en el tribu

nal arbitral y determinarán un fallo favorable a su posición. Por ello,
prefieren que un tercero resuelva.
Así pues, hay dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo con
tingente crea ganancias conjuntas:
© Cuando el evento incierto es de interés para ambos. Kay contratos
contingentes en ios cuales el acuerdo se basa en las diferencias en la
asignación de probabilidades.
® Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto
y deciden que el acuerdo dependa de la resolución arbitral. Ambas
partes comparten el criterio como una buena idea. Por ejemplo, so
metiéndose al arbitraje en forma voluntaria.
Aversión al riesgo
Supongamos que dos personas están de acuerdo en la probabilidad de
que ocurra un hecho. Aun en este caso, cada parte puede reaccionar en
forma diferente en función de los riesgos involucrados. En estos cas es,
las partes pueden diseñar una enorme variedad de fórmulas para com
partir el riesgo. En general, es tos acuerdos deben transferir más riesgo a
la parte que teme menos al riesgo.
Veamos un ejemplo: el doctor Gomes del Campo, abogado soltero,
joven y agresivo, se asocia con la señora Concretas viuda de López, pro
fesora jubilada que goza de una pensión modesta. En esta asociación
comercial para abrir una nueva cafetería, les acuerdos a los que arriban
¿as partes reflejan sus diferentes criterios frente ai riesgo.
El acuerdo ai que llegan es el siguiente; el joven abogado recibe una
mayor parte de las utilidades de la cafetería, pero garantiza a la señora
Contreras un ingreso mensual permanente, tipo salario, no menor al
monto que ella recaba del banco cada mes. Este tipo de arreglo satisfa
ce a ambas partes, pues cada una tiene una acritud diferente frente al
riesgo involucrado. Lo que más teme la señora López es no tener para
91 Negociaciones eficaces Finkas Fünt

sus modestas necesidades del mes, que incluyen renta, comida y cine
una vez al mes. El doctor Gómez del Campo, que además de abogado es
administrador y conoce el potencial del negocio, desea un socio pasivo
que le confíe capital y que, cuando las cosas vayan como él espera, le
permíta quedarse con el 70% de las utilidades, aunque ello le demande
un modesto pago fijo a la soda.
Las diferencias de actitud de las partes ante el riesgo pueden ser im
portantes en varios casos. Así, por ejemplo, la relación de negociación
entre representantes de empresas públicas con negociadores de empre
sas privadas también puede entenderse a partir de la diferente actitud
de cada parte frente al riesgo. En las empresas privadas se juega el dine
ro de los accionistas y, eventualmente, la supervivencia de la empresa en
sí. En las empresas públicas, por su parte, el funcionario se juega el
puesto. Esto obliga a ser cauteloso, porque se depende de verificaciones
de contraloría y, por ello, resulta mejor no hacer que hacer, pues esto úl
timo está sujeto a crítica.
En el caso de las inversiones multinacionales, la actitud frente al
riesgo también influye sustancialmente en el proceso de negociación
entre las corporaciones transnacionales y los gobiernos de los países
en desarrollo, receptores de la inversión extranjera. Por tanto, lo que
las partes acuerden en los aspectos tributario, laboral, estabilidad ju
rídica, regalías, transferencia de utilidades o seguridad frente a expro
piaciones, entre otros conceptos, podrá determinar la realización o no
de la inversión.
Los derechos, la seguridad jurídica, las regalías y las utilidades arro
jan diferentes valores, según la combinación que se Haga de estas varia
bles. Para los entendidos en evaluación de proyectos de inversión no es
novedad que todo proyecto se someta a una tasa de descuento por el
factor riesgo. Todos los países del mundo están clasificados en un coe
ficiente que considera su estabilidad política, social y económica, entre
otros muchos factores.

CAPÍTULO ill: La negociación integrativa
Supongamos que nuestro país tiene un factor de riesgo cinco veces

mayor que Suiza. Esto significa que, para invertir en el Perú, se exigi
rá cinco veces más rentabilidad que para invertir en Suiza.
El principio general que debemos recordar es que la diferencia en
los mecanismos de asignación del riesgo permite ganancias conjuntas
a personas o entidades con acritudes diferentes frente a éste.
El tiempo
La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado del
proceso de negociación. La gente valora el tiempo de diversa forma.
Un mismo hecho tiene distintas connotaciones según la oportunidad
de su ocurrencia. Así, si una parte es más impaciente que la otra, ob
tendrá consecuencias distintas-.
Cuando hay diferencias en la valoración'del tiempo, las consecuen
cias futuras pueden intercambiarse por cantidades que recibe la parte
más impaciente. Este hecho abre toda una gama de posibilidades en la
evaluación del conflicto. En otras palabras, quien no puede esperar es
tará dispuesto a recibir menos, pero ya. Es una posición distinta del
que no tiene prisa.
La actitud frente al tiempo es personal, pero también cultural. La
gente de diferente edad, diversa posición económica o distinta forma
ción cultural puede diferir en su visión del tiempo y en la paciencia
para afrontar el proceso. El tiempo es un concepto subjetivo, personal
y cultural.
En lo que respecta a la negociación internacional, debemos te
ner presente que términos como pronto, mañana o luego tienen una
connotación diferente en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Esta
dos Unidos. No es extraño que los negociadores norteamericanos
establezcan fechas límites y plazos perentorios, en tanto que pe
ruanos y venezolanos lo tomen con calma. El plazo y la necesidad
son relativos.
93 N e g o c i a c i o n e s e f i c a c e s Pinkas Flint
Capacidades
Las diferencias de capacidad generan oportunidades. El acceso a la tec
nología o a la información cambia sustancialmente la relación entre las
partes. Por ejemplo, un granjero que cuenta con tierras áridas y un trac
tor puede combinar esfuerzos con su vecino, que tiene semillas y agua
pero no tiene tractor.
Las diferencias en capacidades o recursos adoptan diversas formas,
tales como:
© Acceso a tecnología avanzada.
© Derecho de uso.
© Capacidad financiera.
© Capacidad en recursos humanos.
El señor Ruiz, prestigioso joyero, especialista en el corte y tallado de
diamantes pero que no tiene capital, puede asociarse con el señor Mon
tero, dueño de una empresa financiera. Uno posee tecnología joyera, el
otro capacidad financiera. Ahora ambos son socios de un negocio en el
cual han potenciado sus capacidades, produciendo beneficios comu
nes. Los buenos negociadores buscan concreta y activamente las'dife
rencias relevantes y las usarán para lograr mejores acuerdos.
Veamos otro ejemplo. Dos compañías farmacéuticas desean abrir un
centro de investigación de última tecnología cuyo costo bordea los seis
millones de dólares. Deciden compartir el proyecto para disminuir sus
costos generales. Además, podrán construir un laboratorio mucho ma
yor que si lo hicieran independientemente. Cuando dos empresas se fu
sionan, no sólo eliminan gastos redundantes y alcanzan economías de
escala sino que también logran sinergias al aprovecharse mutuamente;
por ejemplo, la tecnología y el conocimiento de mercado que posee una.
con la enorme capacidad financiera de la otra.
La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan
aún en mayor proporción. Este hecho motiva la gran cantidad de fu
siones y adquisiciones de empresas en Europa y EEUU. También lo

CAPITULO lii: La negociación intagrativa
hemos visco en los compras de Backus y Johnston (Cristal) a la CNC

(Pilsen) y Cervesur.
Economía ás sscala.
En las economías de escala se puede crear valor sin que se presenten in
tereses diferentes (o compartiéndolos a través de éstos).
Así, veamos por ejemplo que dos partes iguales logran un acuerdo. El
granjero Carlos debe sacar una pesada piedra que bloquea el camino que
lleva a su casa, pero no puede hacerlo sin la ayuda de Enrique. No la pue
de mover, aun cuando duplique su esfuerzo o trabaje el doble de tiempo.
Sin embargo, ambos pueden y deben colaborar, mediante una fórmula
mediante la cual moverán la roca juntos y dividirán el costo de hacerlo.
Las economías de escala apoyan los valores privados creados en mu
chos convenios. Dos empresas embotelladoras deciden instalar un cen
tro de distribución de bebidas. Cada una sabe que sus productos (cerve
zas y gaseosas) no son competitivos para atender un área lejana y, en lu
gar de ello, optan por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distri
bución, compartiendo gastos generales para servir a más clientes de los
que cada una podría atender en forma exclusiva.
Hallarnos el mismo efecto cuando dos firmas se fusionan y cortan o
suprimen redundancias, arriban a economías de escala y disfrutan de
descuentos por sus compras en volumen. La publicidad combinada
cuesta menos que cada esfuerzo individual, pero proporciona el doble
de dientes a cada uno. En el plano internacional se puede verificar que
las utilidades de un cártel pueden elevarse rápidamente a medida que
más miembros deciden unirse al cártel. En el cuadro 5 resumimos la
creación de valor por efecto de las diferencias,
Otros factores que contribuyen a lograr un alto porcentaje de arre
glos sustantivos —valiosos para ambas partes—son el respeto mutuo, la
aprobación, la actuación conforme a normas, la pertenencia a un mis
mo grupo, la solidaridad.

C uadro 5 - Efecto de la s d ife re n c ia s p a ra crear va lo r
© Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden lievar a inter

cambios directos o intercambios una vez que ias partes han resuelto las diferencias que
involucran los intereses. En el primer caso las diferencias son claras; en ei segundo se
requiere de un trabajo analítico previo.
• Diferencias en predicciones. Puede lievar a arreglos contingentes cuando:
1. Los temas bajo negociación son inciertos y están sujetos a estimados probabiiísticos
diferentes. Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto.
2. Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el
arreglo contingente sujeto a un procedimiento resolutorio.
• Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los con
tratos de seguro, pues con ello se busca compartir riesgos.
• Diferencias en cuanto a la preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo.
Lleva a diferentes patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo.
• Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden combinarse para
beneficio mutuo.
• Otras diferencias. Diferencias en criterios o visiones de la realidad en la evaluación,
en los precedentes, o bien en concepciones de justicia que pueden ser tratadas por las
partes para lograr ganancias conjuntas.
• Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una
de las partes un aspecto específico puede tener un valor enorme, mientras que este
mismo aspecto no es tan relevante para ia otra.
• Las economías de escala generan ganancias mutuas.
Análisis del método integrativo
Veamos un resumen del método de negociación integrativa según

Roger Fisher y William Ury. Estos famosos profesores de Harvard
Law School publicaron el libro Arribando al sí sin conceder (Getting to
yes). Uno de sus méritos es que exponen en palabras sencillas el mé
todo integrativo.
E l modelo Fisher
a) Separemos a las personas del problema. Los negociadores deben verse a sí
mismos solucionando el problema que provoca la negociación y no
atacándose unos a otros. Deben decir: “Somos solucionadores de
CAPÍTULO l!i: La negociación integrativa
problemas. Mi contraparte no es el problema: tiene un problema,

igual que yo”.
b) Centrémonos en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo que
uno quiere, el interés es por qué lo quiere. Centrándose en los intere
ses y no en las posiciones, puede descubrirse la existencia de intere
ses mutuos y complementarios —así como las diferencias—, lo que
puede hacer posible un acuerdo.
c) Generemos alternativas para beneficio mutuo. Aun en caso que los intere
ses de las partes sean diferentes, se pueden elaborar alternativas que
beneficien a ambas partes. No se trata de “todo para mí, nada para
ti” sino de “bueno para ambos”.
d) Insistamos en criterios objetivos. En negociaciones de tipo suma cero qui
zá no se presente la oportunidad de obtener ganancias mutuas. Por
ello debemos usar criterios objetivos, que reducen las ineficiencias y
el sentimiento de sentirse explotado o sorprendido. ¿Qué es un crice-
rio objetivo? Valor de mercado, reposición, precedentes, flujo des
contado de caja: hay muchos. Cada parte escogerá el que más le con
venga, pero por lo menos no se negociará partiendo de la mentira o
de “se hace así porque me da la gana”.
e) Conozcamos nuestro BATNA. El objetivo de toda negociación es lograr
un mejor resultado que el que obtendríamos fuera de ésta. Si desco
nocemos nuestro BATNA (no olvidemos que el BATNA tiene un
componente dinámico y otro psicológico), corremos el riesgo de
aceptar arreglos inferiores a nuestras alternativas o de rechazar aque
llos que son superiores a éstos.
Fisher sostiene que en la negociación principista o integrativa los ne
gociadores son esencialmente solucionadores de problemas cuya meta
es un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En
el proceso es fundamental separar a la gente del problema en sí: ser du
ro con el problema pero blando con la gente. El proceso de negociación
actúa independientemente de la confianza o desconfianza puesta en la

otra parte, y se centra en los intereses y no en las posiciones, esto es, no
en lo que se quiere sino en por qué se quiere.
Separar la persona del problema parece más fácil de lo que es. Mu
chas veces pensamos que Juan López es un tipo conflictivo, difícil, un
problema, y que por ello debemos deshacemos de él. Sin embargo, lo
que nos molesta es su comportamiento. No podemos cambiar el hecho
de que alguien sea gordo, alto, rubio, bajo, pecoso o jorobado, pero sí
podemos influir en su comportamiento.
El otro lado de la moneda en esto de no separar a la persona del pro
blema es que nos quieran manipular por el lado afectivo: “Hazlo por mí,
tú sabes que soy tu amigo y nunca ce pediría algo que no te convenga”.
Ojo con la manipulación de sentimientos.
El tema de los intereses es fundamental, porque sólo sabiendo cuáles
son éstos podremos proponer soluciones inteligentes. Así, si una mujer
en proceso de divorcio pide una suma exorbitante por alimentos sa
biendo que su esposo no podrá pagarla, puede que lo haga por despe
cho, por hacerlo sufrir o porque tiene temor por ella y sus hijos. La so
lución pasa por seguros de vida, escolaridad y otras fórmulas creativas.
Conocer los intereses reales permite explorar con mayor creatividad
los temas involucrados y evita fijar un punto mínimo de arreglo escogi
do arbitrariamente. En lugar de ello, el punto de reserva —o punto mí
nimo—es equivalente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negocia
do, lo que, como sabemos, varía constantemente.
El método Fisher ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo del
conflicto en el énfasis que pone en la creatividad; esto es, inventar op
ciones para generar ganancias mutuas. Este autor señala que en el pro
ceso de invención se generan opciones múltiples, entre las cuales se es
cogen las vías de solución. Se debe inventar primero y decidir después.
Ello permite expandir el marco referencial del problema y tener diferen
tes ángulos de ataque al mismo. El proceso de invención conjunta
apunta a agrandar la torta.

CAPÍTULO !!!: La negociación integran va
Fisher nos enseña que es factible reducir la arbitrariedad y el uso des

carnado del poder si nos ceñimos a criterios objetivos tales como valor
de reposición, costo menos depreciación o valor de mercado. E l uso de
estándares debe ser una de las metas establecidas por los negociadores.
No podemos dejar de señalar que escoger el estándar a aplicar es una
parte fundamental del proceso.
Así, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en están
dares independientes a- la voluntad. La actitud del negociador en este
proceso debe ser siempre de apertura y comprensión. Razonar y estar
abierto a razones, ceder ante principios y nunca ante presiones.
¿Cómo reconocer una situación de negociación que permita aplicar
el método? Fisher y Ury han preparado una lista de preguntas para ha
cer el diagnóstico correcto (cuadro 6).
C uadro 6 - D ia g n ó s tic o de! p roceso da n egociació n in ts g rativ o
1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Pedemos mejo- ¡

rada? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos?
2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es ¡a percepción que ellos tienen ce sos opciones i
actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución?
3. Opciones. ¿Podemos inventar un número mayor de posibles acuerdos buenos para ambos? I
¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Y separar inventar de decidí#
4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos que tengan importancia para ellos?
5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a ia persuasión? ¿Están ellos !
enterados de nuestra actitud?
8. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con ía j
gente? ¿Ser más rigurosos y duros con e! problema? ¿Debemos consultar antes de decidir? j
7, Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Es un compromiso aceptable'’ ¿Se
puede cumplir y llevar a cabo?
El factor humano
Aunque a veces nos cueste creerlo por las pasiones en juego, los nego
ciadores antes que nada son personas; hombres y mujeres de carne y
hueso, con diferentes emociones, valores y antecedentes personales. Si

el ser humano es la suma de todos estos elementos, podemos concluir
que, como tal, es impredecible. Nosotros, por nuestra misma condición
humana, también lo somos para la contraparte.
El hombre ve el mundo a través de su cultura, de su escala de valores,
y por ende, la misma información entregada a dos personas diferentes
será evaluada de distinto modo. Debemos preguntarnos constantemen
te si dentro del proceso de negociación estamos dando suficiente aten
ción al problema humano. Repitamos este concepto para recalcarlo. No
se trata de acreditar con cifras y hechos una situación. Las partes pue
den estar totalmente de acuerdo con la realidad: lo que varía es la per
cepción y valoración de los hechos. Uno puede ver el vaso medio vacío,
pero otro puede verlo a medio llenar.
La cultura, la educación familiar, la instrucción en la escuela y las vi
vencias personales condicionan nuestra actitud y comportamiento an
te los hechos enjuego.
Cada negociador tiene dos áreas de interés en un proceso de negociación:
• La sustancia o contenido. Se define así aquello que se discute y se pre
tende resolver.
• La relación personal.
Lamentablemente, al no separar un área de la otra, la relación inter
personal tiende a malograrse y continúa deteriorándose a lo largo del
proceso de resolución del conflicto.
En la negociación posicional, la relación y la sustancia entran en con
flicto. Como ya hemos señalado, al involucrar el ego con la posición
asumida llegamos rápidamente al punto en el que cualquier objeción a
nuestra posición es entendido como un ataque a nosotros mismos. De
allí que frecuentemente escuchemos que “esto no es negociable” o “no
puedo aceptarlo por una cuestión de principios”.
Debe separarse la relación de la sustancia. Para ello, debemos refle
xionar sobre el problema humano; esto es, el aspecto de la relación re
quiere de nosotros una actitud de empatia hacia la otra parte. Debemos

CAPÍTULO ill: La negociación integrativa
saber “ponernos en sus zaparos”. Ello no significa que comulguemos

con su posición ni que la aceptemos, pero sí que la entendamos desde
“su” punco de visca. Para ello debemos jugar el rol de la contraparte: po
nernos en su lugar y ver el problema desde su ángulo.
Los negociadores no sólo tienen necesidades e intereses sino también
emociones. Ello amerita una reflexión en torno a las emociones.
Debemos preguntarnos, en vía de introspección: ¿Qué emociones ten
go? ¿Oué emoción me provoca este tema? ¿Oué emoción me provoca esta perso
na? ¿Por qué? ¿Qué siento? Debo reconocer y entender mis emociones.
Luego, debo reflexionar sobre las emociones que pueda sentir la contra
parte y entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y
reconocidas como legítimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelo
sos, seamos conscientes de ello y, en lo posible, discutamos nuestros
sentimientos libremente con la contraparte y con terceros. Permitamos
a la otra parte que se desfogue sin reaccionar ante sus explosiones emo
tivas. Más bien usemos símbolos y gestos que sientan la tónica del am
biente, convirtiéndolo de agresivo en constructivo. Es iluso pensar que
podemos enfrentar todo conflicto sin involucrarnos emocionalmence.
Sin embargo, debemos colocar los factores emotivos en el plano que co
rresponde y no permitir la destrucción del proceso de negociación por
causa de ellos. El buen negociador controla sus emociones y las canali
za en provecho del proceso.
Actitudes
Al iniciar cualquier procedimiento de negociación vamos premunidos
no sólo de información sino también de prejuicios y temores —funda
dos o infundados— y de proyecciones. No debemos deducir las inten
ciones de la contraparte infiriéndolas de nuestros temores. Si creemos
que ellos son duros, tercos y desconfiados no actuemos en forma simi
lar. Si lo hacemos, veremos en breve cómo habremos convertido en rea
lidad nuestros propios temores.
101 Negociaciones
O eficaces Pinkas Flint
Estemos dispuestos a verificar y comprobar nuestras presunciones.
No culpemos a la otra parte por nuestros problemas, pues ello no ayu
da en nada. Si pensamos que en el proceso de negociación somos vícti
mas de una agresión, no dejemos pasar el momento sin expresar lo que
creemos. Es importante señalar a la contraparte que lo que expresamos
es nuestra percepción, y no necesariamente la verdad.
Vamos a ilustrar este punto con un ejemplo. Como experto, fui invi
tado a un curso sobre negociaciones de la Universidad de Harvard. En
una compleja negociación sobre reclamos sindicales, me sentí ofendido
por ciertas insinuaciones antisemitas de la contraparte, que representa
ba al equipo de la Municipalidad. Me indigné y dije lo que pensaba a las
dos muchachos de Israel que formaban parte de mi equipo: no había ve
nido a Estados Unidos para soportar el racismo, y menos en Harvard
Law School.
Debido a estas palabras fuera de lugar, mi equipo aprovechó la pri
mera oportunidad para publicar un comunicado de prensa que perju
dicaba todo el proceso y dejaba mal parados a los representantes de la
Municipalidad. Sin embargo, ambos equipos nos habíamos compro
metido expresamente a no hacer públicas nuestras diferencias. Luego
de un breve estallido de cólera por ambas partes, volvió la razón.
Cuando explicamos que nos habíamos sentido discriminados por la
contraparte, ésta rió de buena gana, pues el negociador que había ver
tido las frases “antisemitas”, si bien era ur> alemán de Berlín, no era
nazi ni antisemita sino judío y, por añadidura, religioso ortodoxo, lí
der de su comunidad. Nuestros temores y prejuicios leyeron mensajes
donde no los había.
Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y
restablecer una buena relación y evita caer en una espiral de agresiones
mutuas sin razón valedera.
Las percepciones tienen vinculación con las ideas, preconcebidas o
prejuicios. Todos tenemos ciertas ideas preconcebidas —fundadas o no—

CAPÍTULO !!i: La negociación integrariva
sobre las mujeres, los ancianos, los negros, los judíos, los campesinos, ios
japoneses, los norteamericanos o los europeos. Es conveniente que estas
ideas sean puestas a prueba y no nos encasillemos en criterios preconce
bidos. Hoy encontramos latinoamericanos puntuales educados en Har
vard u Oxford, mujeres gerentes de IBM, ancianos ignorantes y negros
refinados. Es más, si en la negociación la contraparte espera que actue
mos en forma brutal o débil, podemos actuar en contra de sus expecta
tivas y, con ello, provocar una mayor atención al problema humano. Es
to se llama disonancia cognoscitiva. Si soltamos algo y en lugar de caer su
be, nos cuestionaremos el paradigma de la gravedad. Si en lugar de ser
impuntuales, extrovertidos o informales nos presentamos a la hora, al
tamente preparados y sustentando nuestra posición, romperemos ios
prejuicios que perjudican a todos los “sudacas” (nombre que en España
dan a todos los que nacimos en Sudamérica).
Participación
Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solución
final del problema. Debemos asegurarnos de que todos disfrutemos del
resultado. La obsoleta técnica de “tómalo o déjalo”, que ya hemos expli
cado anteriormente y que fuera desarrollada por Bculware, tiene como
desventaja principal que, aunque fuera justo lo que finalmente se otor
gaba a los trabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral y a
su dirigencia sindical, lo que generaba gran frustración. Es mejor reci
bir menos, pero que lo que se obtenga sea un logro de todos. Si Juan se
reúne con su jefe, negocia durante tres horas y logra un aumento de 500
soles, se sentirá mejor que Pedro, a quien el jefe aumentó 600 soles sin
dejarlo hablar.
El efecto parricipativo es fundamental. Es numerosa la literatura que
compara la toma de decisiones japonesa con la norteamericana. Esta
comparación se efectúa a modo de ilustración de la importancia del fac
tor humano. En el caso norteamericano la decisión se adopta rápidamen
103 Negociaciones eficaces PinXas Flint

te, pero luego hay fuertes dificultades para ponerla en marcha. En Japón,
a través del Ringisho, la toma de decisiones es lenta, pero participan en
ella todos los miembros de la organización, de modo que cuando se pro
duce la aprobación, toda la organización está lista y conoce el proyecto
que va a llevarse a cabo. En esta modalidad no se producen dilaciones a la
hora de la acción. Una vez, General Motors propuso a Toyota llevar a ca
bo un proyecto de desarrollo conjunto de un modelo pequeño de auto y
compartir experiencias en los ámbitos de ingeniería y de gerencia. Salió la
invitación. Pasaron días, semanas, meses. General Motors olvidó el asun
to. Diez meses después llegó la respuesta “Sí nos interesa, podemos co
menzar mañana todos estamos de acuerdo”. A Toyota le tomó meses dar
a conocer el proyecto a los diferentes mandos y adoptar la decisión.
Comprensión
Si valoramos el aspecto humano seremos conscientes de lo importante
que es que la contraparte tenga la posibilidad de salvar la cara en situa
ciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o confrontarse a hechos
distintos a los que ella manifiesta. En lugar de demostrarle que miente
o que cae en contradicciones, debemos plantear nuestras proposiciones
de modo tal que le demos una salida decorosa y honorable. Por ejem
plo: “Creemos que con esta nueva información —que ustedes descono
cían—podrán reconsiderar su posición”.
Es cierto que nos puede dar un gusto enorme demostrar a alguien
que es un mentiroso y que lo hemos descubierto. Mejor aún: dejarlo en
ridículo frente a todos dándole una lección que no olvidará nunca. Lo
malo es eso: que no lo va a olvidar nunca, nos odiará y, si bien podemos
haber ganado una batalla, es casi seguro que perderemos la guerra. Eso
de “me di el gusto”... mejor lo pensamos y actuamos como adultos. Lo
único que no se olvida nunca es un ego herido.
Cuando reflexionamos sobre el problema humano nos surgen algu
nas preguntas que debemos encarar: ¿Hay algún problema con la gen

CAPÍTULO II!: La negociación integrativa
te? ¿Están en un estado psicológico adecuado como para trabajar en

conjunto los problemas que nos afligen? ¿Cómo podemos llegar a este
estado de ánimo?
Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a las
emociones, percepciones y comunicaciones. Para ello, debemos explici-
tar los problemas humanos y alentar actos.de buena voluntad. Hay for
mas y actos simbólicos que muestran respeto mutuo y consideración.
Estos actos y cortesías mutuas van creando el ambiente adecuado para
el proceso de negociación.
Hay varias técnicas para tratar el problema humano, que se hacen
evidentes si nos toca mediar entre dos partes con problemas de comu
nicación. En este caso usaremos el siguiente arsenal:
1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas;-'esto es, la mo
tivación.
2. Discutir el esquema de solución al problema con cada una de las
partes.
3. Fijar, quizá, una sesión para que “botemos todo el vapor” y poda
mos decir todo lo que pensamos y escuchar lo que la contraparte
piensa.
4. Asignar tareas específicas para desempeñar en conjunto.
5. Aplaudir y dar el crédito personal que corresponda por toda labor
constructiva. De este modo, las partes se sentirán cada vez más com
prometidas con una actitud positiva y creadora.
E l enfoque del problem a: centrarse en intereses

y no en posiciones
El segundo principio propio de la negociación integrativa afirma que
hay que centrarse en intereses y no en posiciones. Esto nos invita a re
flexionar sobre las causas, no a concentrarnos en qué es lo que se di
ce, sino en por qué se dice. Así, para una solución inteligente debemos
conciliar intereses, no posiciones. Son los intereses los que definen el

problema, pues detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto
compatibles como incompatibles.
Los intereses son la base de nuestras acciones, pues sen aquello que
nos motiva. En su importante libro Motivarían and PersonaUiy, Abraham
Maslow presenta siete categorías de necesidades básicas en todo com
portamiento humano: 1) fisiología, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia,
4) estimación, 5) realización, ó) necesidad de saber y comprender y 7)
necesidad estética.
Las necesidades fisiológicas son comunes en todo el reino animal. Su
meta es la satisfacción de lo básico: hambre, sexo, fatiga y, en general,
todo lo que permite al cuerpo mantener su equilibrio. A medida que ob
servamos las demás categorías, podemos percibir diferentes facetas que
impulsan el comportamiento del ser humano: la necesidad de ser acep
tado y reconocido, ser apreciado y querido, hacer lo que a uno le agra
da, etcétera. Estas necesidades se reflejan en intereses que deben tratar
se de un modo específico. Por ello no es adecuado intentar reducir to
dos los conflictos laborales a un asunto de dinero —aquello que los es
pecialistas denominan cuantificar el pliego— pues los reclamos laborales
tienen naturaleza diversa: unos se refieren al dinero y otros a las condi
ciones de trabajo.
Nieremberg combina estos factores con los tres niveles de negocia
ción posibles: 1) interpersonal, 2) intraorganizacional y 3) interorgani-
zacional, lo que nos ofrece un interesante cuadro de posibilidades (grá
fico 9). Este autor nos ilustra las siguientes opciones:
1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de la contraparte.
2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades.
3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las de su contraparte.
4. El negociador trabaja en contra de sus necesidades.
5. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte.
6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su con
traparte.
Negociaciones eficaces Pinkas Fiirrt 106

CAPSí ULO 131: La negociación
c? i nresrativa
O
Gráfico 8 - Necesidades
No olvidemos que el objetivo de todo proceso de negociación es la sa

tisfacción de los intereses en conflicto. ¿Pero cómo se identifican dichos
intereses?

La forma apropiada de hacerlo es indagar, cuestionar, preguntar.
Preguntemos: ¿porqué? o ¿porquéno? Elio nos permitirá reflexionar so
bre los múltiples intereses o necesidades que animan nuestro compor
tamiento y el de la contraparte.
Comunicación
No menos relevante es la comunicación. Debemos ser conscientes
de que sin comunicación no hay negociación. Si ésta se perturba o
no es fluida, el proceso es ineficiente. ¿Cómo evito la mala com uni
cación? Lo primero es escuchar activamente y tomar debida nota de
lo que se está diciendo. Si cada vez que habla la contraparte en lu
gar de escucharla estamos pensando en la respuesta qu e vam os a
dar y en los argumentos que la apoyan, entonces la negociación se
convierte en un diálogo de sordos. Es mejor diseñar un sistema más
eficiente. No sólo escuchemos atentamente, en forma activa y mos
trando atención: tomemos nota de lo que la contraparte dice. Me
jo r aún, podemos parafrasearla diciendo, por ejemplo: “Déjame ver
si te he entendido correctamente, tú deseas que...". Con ello evitare
mos las numerosas repeticiones de un mismo argumento, pues será
evidente que hemos escuchado y entendido. Es claro que si no nos
entienden, difícilmente podrán estar de acuerdo con lo que diga
mos, sea lo que sea.
Debemos tener cuidado de hablar de nosotros, no de ellos, y nun
ca criticar. “Yo creo que...”, “Me parece...”, “Tengo la impresión...”.
Hablemos siempre con un propósito en mente, no por Henar el aire.
Yo tengo el derecho de decir lo que creo o lo que pienso, pero no de
opinar sobre mi contraparte: “Eres egoísta”, “Estás nervioso”, “Te ves
mal”. No, lo que podemos decir es: “Te siento agresivo”, “Puede ser
que me equivoque, pero tus apreciaciones me ofenden”, “¿Has trata
do de ofenderme por alguna razón que yo desconozco o es un error
de percepción?”.

CAPÍTULO !ü: La negociación integrativa
El ser humano necesita sentir y ver satisfechas sus necesidades.

Como ya hemos visto, no codas las necesidades se reducen al dinero.
La autoestima, el sacrificio, el heroísmo o el patriotismo se refieren
a necesidades no cuantificables, por lo que mal haremos en aplicar el
patrón dinero. Las necesidades son los intereses más poderosos. En
su libro Fundamente o f Negotiation, Nieremberg afirma que “las nece
sidades y su satisfacción constituyen el común denominador de to
da negociación. Si la gente no tuviera necesidades insatisfechas, no
negociaría”.
Una vez que hemos encontrado e identificado los intereses enjuego,
debemos hacer una lista de éstos para jerarquizarlos y, a través de un
proceso de invención, generar alternativas que los satisfagan. Es proba
ble que un diploma o un reconocimiento público tenga más impacto y
procure más satisfacción que un aumento de sueldo, o que mutuas dis
culpas y cartas de desagravio proporcionen una solución más adecuada
que una indemnización pecuniaria.
Debemos comunicar nuestros intereses no en un plano abstracto si
no concreto, tangible, específico. Comunicamos mejor nuestros intere
ses cuando decimos “No deseo escuchar tu música a codo volumen a las
tres de la mañana”, en lugar de “Odio la música moderna” o “Déjame
dormir, pues me levanto temprano”.
Los intereses de ambas partes influyen en el problema. No es parce
de las negociaciones integrativas el concepto de “ése es tu problema”. Si
estamos sentados en torno a una mesa de negociación es porque siem
pre es nuestro problema. Las partes tienen una meta común: la resolu
ción del conflicto en forma conjunta.
Debemos analizar el problema que enfrentamos sin desarrollar
una respuesta preconcebida, ya que ello inhibe y destruye la creativi
dad. Debemos mirar hacia adelante, no hacia atrás. Lo pasado pasa
do está, y es irrevocable, irreversible e inmutable. En la contabilidad
de costos esto se conoce como costo hundido. Sea que hayamos inver

tido en una máquina ineficiente o cometido un error en el pasado,
no es posible comparar esto con el presente. Es irrelevante. Lo único
importante es el futuro. Por eso debemos ser concretos pero flexi
bles, y recordar que hay que ser duros con el problema pero suaves
con la gente.
La búsqueda del beneficio mutuo

¿Cómo generar opciones o alternativas para beneficio mutuo? Hay di
versos modos de inventar. El concepto de “invente primero y decida des
pués” tiene como base el hecho de que si juzgamos y condicionamos
nuestra creatividad, ésta no surgirá libre y desinhibida.
Inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas.
Entre las preguntas fundamentales que podemos formularnos están las
siguientes: ¿Están en la mesa las mejores alternativas? ¿Podría lograrse
un acuerdo si hubiera más o mejores soluciones posibles? ¿Qué hay de
malo con las alternativas existentes hasta ahora? ¿Por qué?
Obstáculos para la generación de opciones

En la mayoría de las negociaciones hay obstáculos que inhiben el pro
ceso de creación de mayor número de alternativas. Estos son:
1. Prejuicios (usualmente prematuros).
2. Búsqueda de una sola respuesta al problema.
3. La idea de que existe una torta a dividir y que ésta no puede crecer.
4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociación es respon
sabilidad de la otra parte y no nuestra
Debemos ser conscientes de que inventar implica ampliar nuestro mar
co de referencia, entender con profundidad los intereses involucrados,
buscar ganancias conjuntas y generar alternativas que implican una to
ma de decisión justa para todos.
El cuadro 7 nos muestra los errores más comunes y sus posibles so
luciones.

CAPÍTULO lü: La negociación integrativa.
Cuadro 7 - Les prcfctemas para inventar y sus pos&tes soluciones

■ . , . ' : ■ - - '- 7 -7 - — - - - - -
\ :.V. . , ' V j h '• :
: ’T m
| Inventar es difícil y laborioso. La práctica facilita el habite de crear.

i
Hacer juicios prematuros que inhiben Separar ei proceso de inventar y decidir.
j la creatividad.
Buscar una respuesta al prcDiema. Usar lluvia de ideas para ver el problema
desde ángulos diferentes y buscar varias
respuestas.
“Es su problema5. El proceso impiiea que es nuestro pro

blema.
“No hay tiempo para analizar” . No hay tiempo para analizar, inventar
ahorra tiempo y es más eficiente en ia re
solución de problemas.
Mente abstracta versus mente concreta. Debemos ajustar e! nivel de comunica

ción según el tema y el interlocutor.
Uso de criterios objetivos

Ante consideraciones subjetivas basadas en el capricho, la voluntad
o el deseo, se contraponen razones objetivas basadas en normas y
criterios. Tomemos un ejemplo: nuestro automóvil, que está esta-
cionado frente a la casa de nuestros padres, es chocado y destruido
totalmente per un pesado camión repartidor de gaseosas manejado
por un chofer ebrio que iba a excesiva velocidad, sin brevete y en
sencido contrario. Días después, recibimos una citación del repre
sentante de la compañía de seguros de la empresa que nos provocó
el daño. Si en lugar de pagar lo justo por el daño causado la com
pañía de seguros pretende pagarnos según su criterio, no se logra
rá arreglo alguno y el conflicto desencadenará acciones judiciales.
Por otro lado, si la cantidad a pagar se determina con un criterio

objetivo, estaremos dispuestos a un arreglo alrededor de normas ra
les como:
1. Costo original del carro menos depreciación.
2 / Valor del auto si lo hubiéramos vendido a un tercero.
3. Tasación del auto tomando en cuenta kilometraje y año de fabricación.
4. Costo del reemplazo del carro por otro similar en el mercado.
5. Lo que opinaría el juzgado si tuviera que fallar una indemnización
por el daño causado.
Otros criterios que pueden usarse son: costo estándar, opinión de peritos,
precedentes, valor del mercado, tradición, reciprocidad, valor en el juzgado...
Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica:
a) Reglas claras.
b) Ayuda de un marco normativo.
c) Auxilio de expertos.
Si se rompe un vidrio, habrá que determinar el costo de otro igual. Si
a causa de un atropello pierdo la suscripción de un importante contra
to por un valor de un millón de dólares, me tendrán que pagar el daño
causado (gastos de hospital) y además el lucro cesante o perjuicio adi
cional (el negocio perdido) por mi atropello.
El proceso nos obliga a adecuamos dentro de cada tema como una
activa búsqueda conjunta para hallar los intereses objetivos. Sin embar
go, en la práctica se presentan problemas para determinarlos, no por
que la contraparte no desee usar criterios objetivos sino porque en el
proceso van apareciendo varios de ellos y, entre éstos, algunos favorecen
más a una parte que a la otra La solución es analizar con equidad cuá
les se acercan y reflejan mejor el tema en discusión y, por último, nego
ciar entre los que quedan. De todos modos, habremos reducido enor
memente el rango de incertidumbre y acercado criterios.
Debemos reflexionar y ser abiertos a las razones sobre los estándares
más apropiados para usarse. Esto va de la mano con la idea de no ceder
nunca a presiones sino sólo a principios y razones.

CAPÍTULO III: La negociación integrativa
El método es eficiente y novedoso, pero implica racionalidad y es

fuerzo. Además, evita que realicemos un acuerdo inferior a nuestro
BATNA, protegiéndonos de ser engañados. Si nosotros somos la parte
débil de la relación, exigiremos normas éticas y criterios de mercado que
evitarán que seamos explotados.
El BATNA está vinculado con el criterio de poder. A mayor número
de alternativas y menor dependencia, mayor poder. Haremos bien no
sólo en conocer sino en mejorar nuestro BATNA, y dentro de lo legíti
mo, desmejorar el de la contraparte.
Estrategia de la negociación integrativa
Prutt y Filley detallan los pasos de toda estrategia de negociación inte

grativa. En ésta se distinguen tres pasos fundamentales:
• Identificación de problemas.
• Generación de soluciones alternativas.
• Evaluación y solución de alternativas.
Identificación de problemas
Esta etapa es una de las más difíciles. Para identificar adecuadamente
los problemas es necesario:
Definir el problema deforma mutuamente aceptable

Debemos enfocar el problema desde un punto de vista neutral, formal,
no teñido de subjetividad ni que sólo refleje nuestra posición. Los di
ferentes borradores que elaboramos nos deben conducir a un texto fi
nal aceptable para ambas partes. No olvidemos que definir significa po
ner límites o fines. Es necesario focalizar y alejarnos de vaguedades. De
finir el problema ya es un gran avance: si no sabemos la respuesta, ¿al
menos conocemos la pregunta? Un problema mal enfocado o no reco
nocido no se puede resolver.

Mantener el problem a simple y claramente definido
Debemos evitar complicar el problema central con problemas secun
darios; aun si éstos están vinculados. Sin embargo, podernos mencio
nar los problemas secundarios y la vinculación que existe entre éstos y
el problema central. Preguntémonos cuál es el problema central: ¿se
trata de las ausencias del personal y de la alta rotación de ejecutivos o
de la motivación general y de la falta de visión de desarrollo del perso
nal en la empresa?
Convertir el problem a en la realización de una meta u objetivo

y señalar los obstáculos para lograr la meta
Debemos especificar, tener algo concreto, viable y solucionable a través
de pasos efectivos, esto es, la acción a seguir. El objetivo es resolver el
problema que separa a las partes. Aterricemos: de nada sirven las solu
ciones brillantes si exceden nuestras posibilidades. Todas las posibilida
des o alternativas que propongamos pasan por el tamiz de las restriccio
nes (en inglés, ROC: restrictions on cholee). AI final no nos quedamos con
lo óptimo sino con lo posible.
Despersonalizar el problem a
No debemos mezclar los problemas con las personas, ni permitir que
nuestra evaluación de la situación involucre el ego de los negociadores
y, con ello, el proceso se vuelva una competencia de orgullo o persona
lidad, ajena totalmente a las medidas adecuadas para solucionar el
problema en sí.
Separar la definición del problem a en sí del proceso

de búsqueda de soluciones
No debemos saltar a conclusiones antes de definir con claridad el pro
blema. Muchas veces ia solución parece evidente y lo que hacemos es
saltar a ella sin pensar seriamente en el problema.
Negociaciones eficaces Pinkas Rint 114

CAPÍTULO!!!: La negociación inregrativa
Generación de soluciones alternativas

Esta etapa suele ser eminentemente creativa. Una vez que las partes han
definido con claridad el problema central, deben generar múltiples al
ternativas como posibles soluciones. Con ello se busca crear una lista de
opciones capaces de resolver el problema, postergando la solución para
una segunda fase. Hay varios métodos o técnicas de generación de
ideas. Entre éstos tenemos:
Grupos nominales
En esta técnica se presenta un problema definido y concreto a un gru
po de participantes. Individualmente, cada uno elabora una lista de to
das las posibles soluciones que se le ocurran. Luego, los participantes se
reúnen en grupos pequeños y leen en voz alta sus posibles soluciones.
Esta técnica, aplicada en un grupo grande, puede generar un alto núme
ro de opciones. Después, un segundo grupo analiza las opciones pro
puestas para desarrollar las más viables. Esta técnica puede demandar
mucho tiempo y generalmente se emplea con personas que no están
vinculadas con el proceso de negociación en sí.
Encuesta
En esta técnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo va
riado y numeroso de personas, señalando el problema y solicitándoles una
lista de posibles soluciones. Este proceso es más rápido, pero no existe el
beneficio de la interacción y selección de ideas como en el grupo nominal.
Lluvia de ideas
En esta técnica se solicita a los participantes que trabajen en pequeños
grupos, generando tantas soluciones al problema como puedan. Un
miembro del grupo, que llamaremos facilitador, toma nota de todas las
ideas que se propongan para su estudio posterior. A los participantes se
les pide ser espontáneos, abiertos y no tener prejuicios.

No se permite ninguna censura, crítica o burla. Las ideas deben
fluir libremente, de modo que, cual chispas, unas enciendan a otras,
mostrando el problema desde diferentes ángulos y logrando una reac
ción en cadena. Para lograr este efecto se debe evitar juzgar o evaluar
las ideas, así sean descabelladas o impracticables. Lo importante es
que surjan docenas de ideas. También deberá separarse a la gente del
problema, de modo que nadie tenga la paternidad de alguna idea es
pecífica. El proceso debe ser continuo. Está demostrado que si la llu
via de ideas tiene una duración prolongada (más de cuarenta minu
tos), las mejores ideas vendrán al final. Por ello, algunos estudiosos
han señalado lo siguiente:
“Generar un gran número de ideas de primer orden aparentemente
aumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las. ideas,
cuando se expresan, tienden a disparar otras ideas, y como las ideas se
pueden construir unas encima de otras, aquellas que se desarrollan en
la parte final de la sesión son generalmente superiores a aquellas sin
refinamiento o elaboración vertidas al inicio. ¿Qué diferencia hace lle
var cuenta de muchas ideas impracticables? Éstas pueden ser evalua
das y descartadas rápidamente en el siguiente paso del proceso de ga-
nar-ganar. Lo importante es asegurarnos que algunas ideas útiles no se
pierdan”.
En consecuencia, es importante consultar con personas externas
al proceso que no hayan tenido vinculación alguna con el proceso
en sí y, por tanto, puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin interés
alguno.
Evaluación y solución de alternativas

La etapa final es la evaluación de las opciones generadas en la etapa an
terior. Cuando el problema es sencillo pueden combinarse evaluación y
selección, pero si el problema es complejo y son muchas las opciones, se
requiere de una etapa de evaluación.
Negociaciones eficaces Pinkas Flint 116'

CAPITULO 111: La negociación integrativa
Para arribar a una conclusión se requiere de cierros crirerios. Por

ejemplo:
1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examinar las opciones gene
radas y centrarse en aquellas opciones que son más intensamente de
fendidas por algún negociador.
2. Evaluar las soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad.
¿Cuán buena es cierta opción y qué probabilidad tiene de ser acepta
da por quienes deben llevarla a cabo?
3. Si el proceso de toma de decisiones puede volverse controvertido o
difícil, conviene recordar de antemano los criterios de evaluación.
4. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales.
5. Debe tomarse en cuenca la influencia de factores intangibles en la
medición de las alternativas.
6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo,
pueden usarse subgrupos o comités de trabajo.
7. Si las partes se vuelven emocionales, hay que tomar un tiempo para
tranquilizarlas. Será un tiempo bien utilizado: no podemos avanzar
con el hígado revuelco, pues ello nubla el cerebro.
8. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que
se concrecen todos los aspectos del paquete final. Las soluciones son
un paquete en el cual las mutuas concesiones se interrelacionan. Ce
rremos todo junto.
9. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. Lleve
mos la ayuda memoria, pero no formalicemos el proceso.
Tácticas de la negociación integrativa

Físher y Ury señalan las siguientes tácticas efectivas para una negocia
ción integrativa:
1. Declaremos en forma clara e inequívoca lo que queremos. Utilicemos
tácticas competitivas para defender y establecer intereses o necesida
des, mas no posiciones.

C uadro 8 - Frases que ejemplifican el modelo de negociación
principista o integraba
¡T _ v g ií
1. Per favor, corríjame si Verificar datos para que ambas panes estén
estoy equivocado. de acuerdo sobre ellos.
2, Apreciamos lo que usted Separar la persona dei problema. Dar sopor

está haciendo por nosotros. te a !a persona, no a su posición.
3. Nuestra preocupación es la justicia. Nuestra posición se basa en principios.
4. Quisiéramos transigir esto según Defender ia posición según principios,

principios, no según intereses no según personificaciones.
egoístas o el uso dei poder.
5. La confianza es un tema aparte. Retomar al principio de justicia.
6. ¿Puedo preguntar algunas cosas para Preguntar en vez de afirmar.

comprobar si mis datos son correctos?
7. ¿Cuál es el principio tras su acción? Encontrar los principios tras las acciones.
8. Déjeme ver si entiendo lo que me Usar ei “escuchar activamente". Clarificar ia

está diciendo. comprensión de la posición contraria.
9. Deme un momento para pensar. Evaluar nuestra posición fuera de la negocia

Solicito un breve receso. ción, comprobar datos, consultar con sus
bases.
10. Déjeme mostrarle dónde tengo Presentar el raciocinio antes de ia propuesta.

dificultad ai seguir su razonamiento.
11. Una solución justa podría ser... Presentar la prepuesta en el contexto de un

principio.
12. Veamos si estamos de acuerdo o si Presentar alternativas en caso de no acuerdo.

no lo estamos.
13. Nos gustaría arreglar de alguna Dejar que el otro tenga influencia en el
forma conveniente para ustedes. acuerdo final.
14. Ha sido un placer tratar con ustedes. Terminar el proceso en forma conciliatoria.

CAPÍTULO i!¡: La negociación in'cegrativa
2. Enviemos a ia contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención

de ser flexibles en el proceso y nuestra preocupación por los intere
ses de la contraparte. Señalemos que el problema de la contraparte
también es nuestro; que realmente ambos nos enfrentamos a nuestro
problema, por lo que estamos aquí y ahora sentados frente a frente.
3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un camino que con
cille ios dos intereses.
4. Demostremos capacidad para resolver problemas. Inventemos ideas
y usemos expertos, generemos un clima de resolución de problemas,
no de competencia y beligerancia.
5. Mantengamos los canales de comunicación abiertos. No eliminemos
las oportunidades de comunicación o de trabajo conjunto.
6. Comuniquemos adecuadamente nuestros intereses fundamentales.
7. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que sea ina
ceptable para la contraparte y veamos si nuestra posición es esencial
o no para nuestros intereses.
8. Separemos y aislemos por un lado las tácticas contenciosas y por el
otro el proceso de resolución de conflicto, para que unos no minen
o debiliten a los otros.
En realidad, lo que a menudo sucede es que, frente a un negociador
inexperto, un negociador experimentado debe convertir un proceso dis
tributivo en uno integrativo, lo que implica la aplicación de una serie de
tácticas que pasamos a enunciar:
Tácticas para convertir un proceso de negociación

distributivo en integrativo
En el gráfico 10 observamos que la actitud competitiva de reckimar/re-
clamar, de naturaleza competitiva o distributiva y de mutua desconfian
za, es claramente inferior a la de crear/crear, cooperar o negociación de
tipo integrativo, en la cual las partes conocen los intereses en juego y
buscan creativamente satisfacerlos.

G ráfico 10 - in te g ra c ió n de ios des estilos de n e g o cia ció n
NEGOCIADOR
l!
Repetición
La primera regla para evitar la desconfianza es crear repetición.
e Intentemos que la negociación se desarrolle en una serie de eta
pas, para que se convierta en un proceso continuo con varias in
teracciones.
# Si segmentamos la negociación en partes podremos abocamos ana
líticamente a la solución de los problemas.
@ No seamos rencorosos. Evitemos el círculo vicioso de ataques y re
presalias, olvidemos los deslices de la contraparte, eduquemos con el
ejemplo. No se trata de dar la otra mejilla, pero no devolvamos golpe
por golpe, ojo por ojo, diente por diente, o terminaremos ciegos y
desdentados.
© Seamos agradables y creativos, no tratemos de demostrar al contra
rio nuestras habilidades de grandes negociadores.
© Hagamos que el proceso de crear/cooperar luzca m ejor que el de recla-
raar/competir.

CAPÍTULO lli: La negociación integrativa
Planteamientos constructivos
e Invoquemos normas y principios en los argumentos. Busquemos cri
terios objetivos que se adecúen a nuestro planteamiento y le otor
guen legitimidad.
® Usemos la persuasión a partir de esquemas aceptados por ambas
partes.
© Tratemos en primer lugar los asuntos más fáciles para lograr una
' atmósfera constructiva en la cual se discutan luego los temas más
difíciles.
e Formulemos nuestras ofertas a la contraparte de modo que sólo pue
dan ser aceptadas si te dicen la verdad. Con ello evitaremos la menti
ra y la pretensión.
• Investiguemos la situación de la contraparte en la etapa de prenego
ciación.
Una de las mayores dificultades en el proceso de negociación se pre
senta cuando éste tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos
a alguien competitivo. Si queremos transformar el proceso, darle una
estructura integrativa y, además, modificar la conducta de la contrapar
te para que no compita sino que colabore o coopere en el aporte de so
luciones conjuntas, podemos usar diversos mecanismos.
Cambio de alternativas
Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vin
culado al poder (no olvidemos que a mayor número de alternativas
más poder, y que la peor situación es ser, por ejemplo, monoproductor-
monocliente) y dar una nueva dimensión al proceso. Así, por ejemplo,
buscar otro proveedor; estudiar la cancelación del proyecto; prorrogar
la fecha de entrega. También es factible cambiar las alternativas de la
contraparte. Por ejemplo, postergar la decisión hasta que otro poten
cial comprador adquiera a un tercero, o esperar que la temporada es
té por finalizar.

Cambio de asunto
Uno de los mecanismos más usuales para transformar un proceso dis
tributivo en uno integradvo es el cambio de tema. Agregar o unir ternas
valorados en forma diferente por las partes incrementa el valor; es decir,
crea valor al proceso y lo vuelve integradvo.
También es útil deshacemos de temas que hacen peligrar el acuerdo
global. Veamos un ejemplo: se discute un descuento sustancial sobre un
pedido de mercadería. Esta negociación aislada no tendrá el mismo re
sultado que si agregamos el tema de compras permanentes y transfor
mamos la negociación de simple compra-venta de un lote de mercade
ría en una negociación de suministro permanente de grandes volúme
nes. Unir temas para ejercer presión se conoce como técnica de vincula
ción. Se pueden unir temas para destruir o reducir la zona de posible
acuerdo, pero en este último caso no se usa el mecanismo para crear va
lor sino para reclamar valor. Observemos cómo la complejidad y la in
certidumbre son elementos que pueden envenenar la atmósfera y tenga
mos en cuenca nuestra percepción sobre los intereses y la ele nuestra
contraparte.
De este modo, podemos concluir que la suma o resta de temas no só
lo modifica la agenda sino la estructura del proceso en sí, convirtiéndo
lo de distributivo en integradvo.
Cambio de partes
Adición de nuevas partes
Para lograr nuestros objetivos debemos incorporar nuevas partes, entre
ellas:
© Aquellas partes con interés en el acuerdo.
© Aquellas partes que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas,
al compartir el riesgo o por economía de escala.
© Aquellas partes que incrementan nuestras alternativas.
© Aquellas partes que influyen en la contraparte.

CAPÍTULO lii: La negociación integrativa
Así, no está de más que se sume a la negociación el tío de mi pro

veedor.'De cierta edad, muy respetado en su comunidad y de línea mo
ral intachable, ejercerá una influencia importante en mi contraparte
aunque, en mi opinión, no es precisamente la madre Teresa de Calcu
ta pero lo pretende ser en su familia.
Resta de partes
Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el nú
mero de participantes o por la actitud de alguna de las partes. Por
ello, en ciertas ocasiones conviene restar o eliminar la participa
ción de alguna de las partes para reducir la complejidad o los
asuntos externos o eliminar aquellos con intereses en bloquear el
acuerdo.
Si el proceso no avanza por la posición extremista del hijo podemos
solicitar que la negociación sea manejada por un grupo técnico, pues
los arranques de emotividad tienen paralizado el proceso y el proble
ma tiende a escalar, desviándonos del tema central.
Intercambio de intereses
Se puede incrementar el conflicto a través de tácticas tales como com
promisos en firme, ofertas extremas y amenazas.
Sin embargo, las partes pueden manipular ios temas para su be
neficio mediante el descubrimiento y desarrollo de normas, con
ceptos compartidos sobre equidad y relaciones futuras. Lo relevan
te para ambas es compartir intereses en cuanto a los procedimien
tos a seguir, autoridad, precedentes o uso de terceras partes como
mediadores. Las partes deben usar modelos analíticos para reducir
el conflicto y buscar activamente cuáles son los intereses a satisfa
cer. Para lograrlo, conviene cambiar la relación percibida entre te
mas e intereses a través de la persuasión y de un análisis objetivo de
la situación.

Resumen de tácticas propias de la negociación integrativa
Ya vimos que la negociación integrativa se basa en los siguientes
principios:
1. Las ganancias conjuntas son posibles.
2. Coexisten elementos de cooperación y elementos de conflicto.
3. La suma es variable; no se trata de sumas cuasiconstantes.
La aproximación a crear valor mediante una actitud constructiva y
de cooperación requiere de elementos que pasamos a detallar.
Aprender
• Escuchar atenta y activamente a la contraparte. No hacerle creer que
escuchamos, sino realmente prestarle atención.
• Efectuar un análisis de prenegociación. El 80% de todo proceso exi
toso se gana antes de sentarse a la mesa.
• Desarrollar una actitud de resolución de problemas en forma con
junta, lado a lado, enfrentando el problema, no cara a cara enfren
tándose con el otro. Los dos tenemos un problema; los dos lo vamos
a solucionar.
• Tener confianza y apertura para entender y sentir empatia por la
contraparte. No tengo que estar de acuerdo, pero si lo que quiero es
modificar su conducta, debo meterme en su cabeza y pensar como él,
ver su punto de vista, entender por qué dice lo que dice.
D iferencias en el valor relativo

Debemos proceder al intercambio de valores y a desenmarañar posicio
nes buscando los intereses subyacentes.
• Predicciones. Proceder a arreglos contingentes. En lugar de pelear por
una cantidad, acordemos un porcentaje de las ventas.
e Actitudesfrente al riesgo. Elaborar arreglos contingentes para compar
tir riesgos. Nadie tiene exactamente la misma actitud ante el riesgo.
A mayor riesgo más rentabilidad.

CAPÍTULO !!!: La negociación integrativa
® Actitudes frente al tiempo. Establecer fórmulas que satisfagan

nuestras expectativas frente a la oportunidad de pago. Si quie
res tu plata hoy, recibes menos; si puedes esperar, te damos un
premio.
© Expectativas de resolución. Establecer normas de arbitraje.
® En ideología o precedentes. Seamos pragmáticos y basemos el proceso
en acuerdos concretos. Cuando el proceso deja de ser realista y se
tiñe de “principios e ideologías”, nos es difícil ver la realidad y, más
aún, llegar a buen puerto.
Intereses comunes
® Ambas partes desean un resultado adecuado a sus diferencias.
© Ambas comparten una misma visión: resolver positivamente el di-
ferendo.
Econom ía de escala
Debemos ser conscientes de los intereses que motivan a las partes, y
no sólo de las posiciones que expresan. Debemos actuar con ingenio
y creatividad.
¿Cómo lograr un proceso integrativo? Debemos poner en práctica
actitudes y comportamientos entre las partes. No basta conocerlos en
la teoría: lo más importante no es saber sino aplicar, hacer.
© Demos atención a los problemas humanos.
© Seamos creativos.
® No actuemos antes de redefinir el proceso.
Debemos construir un contexto que nos permita una meta común:
satisfacer intereses. Para ello, debemos saber con claridad qué es lo que
buscamos.
La negociación integrativa es un proceso durante el cual las partes,
mediante diferentes interacciones, buscan cerrar un acuerdo en un ni
vel superior o cercano a la curva de eficiencia.

Veamos el gráfico 11, que muestra cómo se pueden buscar solucio
nes que mejoren los beneficios para ambas partes dentro de la zona de
posible acuerdo y la curva de eficiencia.
Gráfico 11 - La negociación ¡ntsgraiiva
Como podemos ver, es posible mejorar sin que la contraparte empeo

re y viceversa. Esta es la clave de la negociación ganar-ganar. Se pueden
crear mejores soluciones para ambas sin pagar un precio per ello. La ra
zón es simple: cada una puede intercambiar lo que valora menos por
aquello que valora más. Con ello, el resultado se desplaza a la curva de
eficiencia o curva dePareto.
Elementos distributivos en la negociación integrativa

Para no pecar de inocentes debemos ser conscientes de que en los pro
cesos integrativos pueden presentarse tácticas en virtud de las cuales
una de las partes buscará ventajas unilaterales. El negociador debe pre
ver esta situación.
Negociaciones eficaces Finkas Fiint 126

CAPÍTULO 111: La negociación integrativa
Entre otras, encontramos las siguientes tácticas o elementos distri

butivos:
© Exagerar sobre el precio de reserva.
© Engañar sobre las preferencias, creencias, tiempos disponibles o aversión
al riesgo, para minimizar el valor de los movimientos de la contraparte.
© Exagerar el valor de las concesiones propias.
© Crear nuevos asuntos o temas de conflicto para concederlos poste
riormente.
© Ocultar información; reclamar o afirmar posiciones pero no revelar
qué intereses comunes se comparten; comprometer, distorsionar,
amenazar, mentir.
• Argumentar según la racionalidad que convenga
Todas estas tácticas y características han sido analizadas en el capítu
lo precedente, dedicado a la negociación distributiva. Lo relevante es
que se pueden encontrar estas tácticas aun en procesos integrativos.
Dificultades del método integrativo
El método integrativo demanda racionalidad y una actitud madura pa

ra resolver problemas en conjunto. Sin embargo, es frecuente encon
tramos con personas complicadas que dificultan la aplicación de este
método, por lo cual debemos tener presente un conjunto de reglas que
señalamos a continuación:
Paso 1
Ante un ataque injustificado, una mentira flagrante o un comporta
miento inaudito sentimos que debemos contestar del mismo modo:
atacar o bien ceder. Todas estas actitudes acarrean riesgos. William Ury
sostiene que la mejor respuesta es “ir al balcón”, esto es, apartarnos del
problema y mirarlo objetivamente. Para mantener los ojos en el objeti
vo que perseguimos es fundamental haber identificado nuestros inte

reses, nuestro BATNA y haber reflexionado si somos nosotros los que
debemos negociar. Lo esencial es permanecer centrados en la meta que
perseguimos.
La contraparte que emplea tácticas distributivas mostrando intran
sigencia, ataques y trucos puede ser neutralizada vía reconocimiento y
explicitación de la táctica que usa. Las tácticas sólo funcionan cuando
no somos conscientes de ellas y de los objetivos que persiguen, que ge
neralmente consisten en sacamos de nuestras casillas.
Debemos obtener tiempo para pensar. Hagamos una pausa y no di
gamos nada. Separemos un tiempo, pues no estamos obligados a tomar
decisiones importantes en el momento. Lo esencial es no enojarnos, no
obtener revancha, sino ser conscientes de lo que queremos.
Dominémonos en función de nuestros objetivos y no nos dejemos
llevar por las emociones. Las palabra clave en esta etapa es autocontrol.
Paso 2
El segundo paso es desarmar a la contraparte. Para ello debemos escu
charla activamente, prestando atención a lo que nos dice. Para demos
trarle que sí la estamos escuchando y evitar el círculo vicioso que se for
ma en un diálogo de sordos, podemos parafrasearla.
Reconozcamos su punto de vista, para lo cual debemos ser sensibles
a los sentimientos que la alientan. Si observamos que parte del proble
ma es algo que hemos dicho o hecho, seamos sinceros y ofrezcamos las
disculpas respectivas.
Debemos ser claros y proyectar una imagen de seguridad de nosotros
mismos. Lo importante es crear un ambiente constructivo donde poda
mos pedir disculpas a la contraparte sin conceder. Así demostraremos
que comprendemos su punto de vista. Acumulemos afirmaciones y, con
ello, iniciemos un diálogo en la misma frecuencia.
Es fundamental que reconozcamos la autoridad y competencia de la
contraparte. Al construir una relación de trabajo valoramos al ser hu

CAPÍTULO lü: La negociación integrativa
mano que tenemos al frente. Dentro de este contexto expresamos nues

tros puntos de vista sin generar provocación. Efectuemos declaraciones
sobre nosocros, no sobre la contraparte. Identifiquemos las diferencias
como herramientas con las cuales trabajar. Todo ello crea un clima fa
vorable para la negociación.
Paso 3
El tercer paso es cambiar el juego de distributivo a integrativo. Para ello
debemos cambiar el marco de referencia. Un primer método para lograr
este objetivo es efectuar preguntas que impliquen la solución de los
problemas: “¿Por qué?”, “¿Por qué no?”, “¿Qué pasaría si...?”.
Debemos formular las preguntas de modo abierto, permitiendo el
desarrollo de las respuestas. Permanezcamos callados, pues el silencio
ayuda a que la contraparte se explaye. Preguntemos sinceramente si tal
o cual posición es justa y por qué.
En cuanto a las tácticas, debemos evadir la intransigencia o bien rein
terpretarla como una aspiración que debemos tomar seriamente po
niéndola a prueba.
Desviemos los ataques. Si nos atacan, desviémoslos hacia el proble
ma. El problema no es la persona. Como ya vimos, debemos ser duros
con el problema y suaves con la gente. Cambiemos errores pasados por
soluciones futuras. Modifiquemos el tú y el y o por el nosotros. Explicite-
mos los trucos y tácticas para neutralizarlos. Formulemos preguntas
que ayuden a aclarar el problema. Seamos conscientes, haciendo solici
tudes razonables. Si sufrimos trucos, usémoslos a nuestro favor. Nego
ciemos acerca de las reglas de juego del proceso. Este tema debe ser dis
cutido antes de aceptarlo, es decir, negocie acerca de la negociación.
Paso 4
El cuarto paso es lograr algo que permita a la contraparte decir sí. Los
obstáculos que se deben sortear son aquellos vinculados al miedo de
129 Negociaciones eficaces Pinkas Fíint

perder imagen, a conceder mucho y muy rápido, a tener intereses irre
conciliables o a aceptar ideas que no son propias.
El puente se construye mediante la participación de la contraparte.
Preguntemos y elaboremos sobre las ideas de la contraparte, pidamos
una crítica constructiva y seamos flexibles ofreciendo opciones.
Satisfacer intereses contrapuestos requiere de esfuerzo y predisposi
ción. No descartemos a nuestra contraparte por irracional ni pasemos
por alto sus necesidades básicas. Como ya vimos, en la negociación inte-
grativa el tamaño del pastel no puede considerarse como fijo sino que
puede crecer mediante la creatividad. Para ello debemos buscar intercam
bios de bajo costo y alto beneficio. Es conveniente usar la fórmula Si... en
tonces..., pues así lograremos escenarios distintos y opciones novedosas.
Lo esencial es ayudar a nuestra contraparte a salvar su imagen. Si de
be retractarse, debemos ayudarla a que lo haga sin retroceder. Un cam
bio de circunstancias explica un cambio de posición. Señalemos están
dares de equidad, consejos de terceros y, sobre todo, elaboremos en con
junto un tipo de comunicado que le dé la victoria en el proceso.
Guiemos a la contraparte paso a paso. No nos apresuremos, pues no
se cruza un puente mientras no se llega a él.
Paso 5
El quinto paso es hacer difícil decir no. Usemos el sentido común.
Eduquemos a la contraparte en las alternativas reales que enfrenta si
fracasa el proceso. Por ejemplo, formulemos preguntas como: "¿Qué
crees que va a pasar si no llegamos a un acuerdo? ¿Qué crees que vamos a hacer?
¿Qué van a hacer ustedes?”. No amenacemos, pero mostremos nuestro
BATNA sin provocar, usando la mínima fuerza necesaria.
Al argumentar, usemos significados legítimos y neutralicemos el ata
que de la contraparte. Debemos afinar las opciones de nuestra contra
parte haciéndole saber que tiene salidas. Cuando sea posible, dejemos
que ésta escoja.

CAPÍTULO lii: La negociación integrativa
En todo momento debemos tener en mente la puesta en marcha del

convenio diseñando el acuerdo de modo tal que minimicemos riesgos y
reafirmemos la relación interpersonal. Con ello apuntamos hacia una
mutua satisfacción y no hacia la victoria.
A través de los pasos expuestos podemos superar las dificultades
que se presentan en la aplicación del método integrativo. No se trata
de predicar el evangelio. No todos han leído sobre la negociación ga-
nar-ganar. No todos quieren esforzarse en llevar a cabo un proceso ra
cional. Por ello es nuestro trabajo moldear, corregir y trabajar para
transformar la negociación de regateo en una de ganar-ganar.

/
Capítulo IV
Planeamiento de
'.a negociación
—¿Me podrías decir, por favor, dónde tengo que ir desde aquí?
—Eso depende de dónde quieras llegar —contestó el gato.
—No me importa demasiado dónde —empezó a explicar Alicia...
—En ese caso da igual hacia dónde vayas —interrumpió el gato.
—... siempre que llegue a alguna parte —terminó Alicia,
a modo de explicación.
—Oh, siempre llegarás a alguna parte —dijo el g ato-
si caminas lo suficiente.
Lewis Carroll
Nociones generales
La preparación en general —y el entrenamiento en particular— consti
tuyen la parte más importante de la negociación. Un análisis superficial
nos podría hacer creer que la victoria en el drama de la negociación se
logra con un lenguaje audaz, con juegos de palabras o con habilidad en
el uso de las técnicas. Sin embargo, nada puede reemplazar el cuidado
so planeamiento y la preparación adecuada, pues en este caso el nego
ciador va premunido realmente con varias soluciones viables y, además,
sabe cuál es su BATNA.
Si tenemos un planeamiento adecuado y no conocemos nuestras alter
nativas, simple y llanamente no tenemos el poder para decir que no y
podremos ser conducidos a una negociación de tipo distributivo, corrien
do el riesgo de conceder más de lo que ofrecen alternativas extremas al
proceso. Si conocemos nuestras alternativas, estamos protegidos de resul
tados desastrosos. La base del éxito está en la preparación y el planea
miento previo a la negociación. Para la mayoría de personas ésta es la parte
más tediosa y lenta Sin embargo, quienes no dedican suficiente tiempo al
planeamiento generalmente lo lamentan al fracasar, debido a su debilidad
en la generación de alternativas, a no saber lo que quieren y a no poder
cuantificar cada uno de los pasos que deben dar. La falta de preparación
cualitativa (ideas) y cuantitativa (mediciones y prioridades) genera resul
tados subóptimos en el mejor de los casos y desastrosos en la mayoría.
Reflexionando sobre la importancia del planeamiento, podemos pre
guntamos cuáles son las razones del fracaso de muchas negociaciones. La
principal es la falta de objetivos claros. Así, cuando los negociadores ini
cian el proceso no saben si están negociando bien y si están logrando
metas a su favor, pues están confundidos. Esto los obliga a dilatar el pro
ceso y a volverse defensivos, y los hace perder la paciencia Si un negocia
dor no se ha preparado adecuadamente no puede formular argumentos
convincentes, pues no conoce la fuerza o debilidad de su posición ni de la

CAPÍTULO fV: Planeamiento de la negociación
ajena. Si un negociador no considera las necesidades de su contraparte ni

evalúa cómo ésta ha negociado en el pasado, no será capaz de estimar lo
que la contraparte quiere realmente, no comprenderá su estrategia ni el
uso de sus tácticas ni sabrá cuándo mantenerse firme y cuándo ceder.
El planeamiento en la negociación implica las siguientes tareas:
a) Evaluar los elementos tangibles e intangibles que están enjuego.
b) Entender la orientación motivacional de las partes, es decir, fijar
objetivos y metas.
c) Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la nego
ciación y cuán racional —o irracional— es el comportamiento que
esperamos.
d) Entender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así
como cuán justo o no es el fallo que esperamos; entender la impor
tancia de la designación del lugar de la negociación, tanto como la
importancia del tiempo y sus límites (espacio y tiempo).
Debemos comprender la naturaleza del conflicto. El conflicto, así
como la gente, viene en todos los tamaños y variedades. No codos los
aspectos del conflicto son obvios. A veces lo que parece ser un conflic
to muy serio no lo es realmente. Otras veces lo que parece simple resul
ta ser sumamente complicado.
Siempre debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas
negociaciones fracasan simplemente porque las partes no saben lo que
quieren. Las partes no saben cuál es su prioridad; ni siquiera lo que
están dispuestas a intercambiar. Ello significa que debemos tener muy
claras nuestras metas y saber qué cosas nos afectan, qué cosas son tan
gibles y cuáles son intangibles.
Otro aspecto relevante es aclarar cómo vamos a manejar el proceso
de negociación con nuestra contraparte para lograr nuestras metas.
Esta etapa comprende el análisis de las diferentes áreas de cooperación
y la reflexión sobre cómo vamos a generar confianza y cuáles son los
puntos que vamos a negociar. Algunos de éstos son sencillos, pero otros

no. Debemos establecer prioridades y desarrollar un paquete deseable
de los más importantes asuntos o alternativas, para establecer una
agenda adecuada, coherente y armónica.
Es fundamental entender a nuestra contraparte. En todo proceso de
negociación debemos comprender que quien está frente a nosotros tiene
metas, deseos, miedos y temores y, por tanto, primero debemos pregun
tarnos cuáles son sus recursos y necesidades. Este aspecto fundamental se
denomina empatia y consiste en colocarse, como dice el refrán, “en los
zapatos del otro”. A esto apuntan todos los ejercicios de preparación (jue
gos de roles, simulaciones). También debemos considerar la historia del
comportamiento de la contraparte en otras negociaciones similares, sos
tenidas con nosotros o con otros, sean éstos clientes, proveedores o, en
general, personas que nos puedan dar información al respecto.
Las razones del fracaso de las negociaciones han sido estudiadas por
diversos tratadistas. Ellos señalan:
1. La falta de una teoría general sobre negociación.
2. Una preparación inadecuada (tanto en lo que se refiere a la recolec
ción y análisis de la información como por la carencia de un planea
miento estratégico en los términos mencionados).
3. Problemas de comunicación.
4. Impedimentos emocionales.
5. Factores externos (tales como vinculaciones con otros conflictos o
acuerdos preexistentes).
6. Distintas percepciones de las alternativas al acuerdo:
• Diferente información.
• Diferente evaluación de la misma información.
7. Presión de las bases.
8. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno (tales como valo
res personales intensa o celosamente guardados o supervivencia eco
nómica de una de las partes).
9. Cuando no hay zona de posible acuerdo.

CAPÍTULO IV: Planeamiento de la negociación
La actitud competitiva destruye la posibilidad de un proceso de

negociación. Efectivamente, los movimientos o acciones para reclamar
valor frustran los movimientos o acciones cooperativas o de creación
conjunta de valor. Así, las tácticas distributivas o competitivas frustran
una buena negociación porque:
• La mentira o el engaño vuelven el aprendizaje más difícil.
9 La exageración también hace el aprendizaje más difícil.
« Las amenazas pueden originar el escalamiento del conflicto.
¿Cómo aprendemos a compartir información y a confiar en la con
traparte, evitando el fracaso de la negociación?
Se necesita aprender, ser inteligente y hábil para encontrar las dife
rencias, así como los intereses compartidos y las economías de escala.
En resumen, todo aquello que nos permita crear valor, “agrandar la
torta” y, con ello, evitar el escalamiento del conflicto.
En toda negociación los movimientos cooperativos o creativos desti
nados a crear valor chocan con los movimientos competitivos para apro
vecharse de los valores que se obtienen por efecto del proceso creativo.
Como conclusión, podemos señalar que las negociacionesganar-ganar
o ganar-perder son visiones incompletas del proceso. Creemos que es más
objetivo señalar que ambas son dos caras de la misma moneda.
La negociación puede ser exclusivamente de regateo y de pobre dise
ño. Si los negociadores se enfrentan convirtiendo el proceso en integra-
tivo y agrandando de este modo la torta, el diseño mejora y las opciones
se multiplican. Se crea riqueza conjunta, pero una vez frente a la torta
ampliada cabe preguntarnos quién se comerá los mejores trozos: no
aquéllos sobre los cuales se tienen preferencias especiales y que se está
dispuesto a permutar sino aquellos que todos desean. Nuevamente apa
recerán los aspectos distributivos, así que crear y reclamar giran inter
mitentemente. Ninguno es químicamente puro: se combinan de mane
ra permanente. Lo que debemos intentar es que prime lo integrativo y
que se privilegie la creatividad a la terquedad.
137 Negociaciones eficaces Pinkas Fiiilt

Así, la labor del negociador experro se reduce a reducir al mínimo los
factores distributivos y a generar alternativas que permitan una solu
ción más eficiente mediante su experiencia y su creatividad. El proceso
distributivo debe presentarse a lo largo de la curva de Pareto o curva de
eficiencia, y no en los niveles subóptimos, donde ninguna de las partes
ha explorado sus verdaderas posibilidades.
Esto determina cautela y un manejo de la tensión entre cooperar y no
cooperar, en una continua prueba y construcción de la confianza
mutua. Las partes se van probando en el proceso y la confianza se va
ganando poco a poco. Esta se construye en forma aritmética pero se
pierde en forma geométrica. Efectivamente, una falta de corrección o
una deslealtad echan por tierra largos y continuos esfuerzos por conso
lidar la confianza.
Un negociador no puede confiar en que ante situaciones imprevistas
siempre será rápido e inteligente, que siempre será hábil en el dar y
tomar del proceso de negociación. Por eso la planificación es esencial.
Tipos de planificación
La persona que planifica su estrategia, sus tácticas y sus medios admi

nistrativos tendrá más oportunidades que aquel negociador que con
fía en que a último momento podrá improvisar algo para resolver el
problema.
Tenemos claros ejemplos de este principio en todo orden de cosas.
Un equipo de fútbol que sale a mover la cintura y a hacer pases termi
nará bloqueado por una férrea defensa y goleado, superado por una
estrategia y un entrenamiento superiores. De nada sirve decir que se
sudó la camiseta y se dejó el alma en la cancha. Mejor hubiera sido dejar
el alma en los entrenamientos y usar el cerebro en la cancha.
La razón por la cual se superan las marcas olímpicas cada cuatro
años no obedece a que el género humano mute en ese periodo sino a

que se entrena mejor con el uso de sofisticados equipos, se aprende de

los errores, se perfeccionan procedimientos. Todo ello nos permite
romper nuevas marcas y obtener medallas de oro.
La planificación puede ser estratégica, táctica o administrativa. Vea
mos cada una de ellas.
Planificación estratégica
La planificación estratégica apunta a alcanzar las metas de largo
plazo. En las empresas, este tipo de planificación se plasma en el plan
de negocios (businsss plan) en un horizonte a cinco años y pretende
optimizar el futuro.
Por ejemplo, en toda negociación laboral la gerencia general debe
definir cuál es su meta estratégica al fijar su posición salarial y el
nivel de seguridad en el empleo para los próximos cinco o siete años
y, en general, desarrollar un plan estratégico para el tratamiento de
su personal a largo plazo. No se trata de ser generosos hoy con bene
ficios salariales, bonos y premios que no podamos mantener en épo
cas de vacas flacas. La empresa debe tener presente que el crecimien
to no es eterno y que debe cuidar sus costos, pues los excesos de hoy
se pagan mañana con creces. Es más dolorosa la caída cuanto más
alto hayamos subido.
Lo mismo ocurre cuando una corporación multinacional compra
propiedades y asienta su planta central en una zona de los suburbios de
una ciudad mediana o cuando una importante inmobiliaria define los
criterios de adquisición de locales en un centro comercial. La empresa
multinacional no ve la negociación como una compra-venta de un lote
industrial o la inmobiliaria como la compra de un local comercial ais
lado, sino como una compra estratégica de un conjunto de bloques o el
desarrollo de un centro comercial en un distrito específico que tiene
futuro comercial, lo que ha estudiado cuidadosamente siguiendo
patrones demográficos, urbanísticos, sociológicos y económicos.
139 Negociaciones eficaces Pínkas Flini

Planificación táctica
Es el desarrollo y aplicación de tácticas de corto alcance en virtud del
cual se ponen en marcha los planes estratégicos destinados a lograr las
metas de largo plazo, y de medidas concretas que afectan la negociación
de un contrato específico. En resumen, es la aplicación de técnicas para
conseguir los objetivos estratégicos. Un ejemplo de planificación tácti
ca es lograr que en la negociación se incluya una cláusula en el conve
nio colectivo en mérito de la cual, si no se logra un acuerdo, queda auto
máticamente renovado el pacto sindical vigente por seis meses más. Lo
que se obtiene con ello es que no se produzca un vacío legal entre la
empresa y los trabajadores y, por consiguiente, una huelga. Veamos otro
ejemplo: un convenio en el que se estipula que si no hubiera acuerdo
entre el locador y el propietario, el contrato queda automáticamente
renovado por tres meses más con un aumento del 5%. Esta situación
permite evitar otros conflictos.
Planificación administrativa
No menos importante que lo anteriores el proceso de coordinación
de los recursos humanos y financieros, las funciones, la información,
etcétera, para lograr las metas deseadas. La planificación administra
tiva comprende la conformación del equipo negociador, la ubicación
del lugar donde se desarrollarán las negociaciones, el tiempo que se va
a dedicar a la negociación, el idioma que se va a usar, el apoyo técni
co, de ingeniería, legal, contable y financiero, y otros. Es decir, todo el
aspecto operativo y de información para apoyar las estrategias y tácti
cas escogidas.
El conflicto se puede presentar en diferentes áreas. Una corresponde
a los medios para obtener el resultado. Por ejemplo, ambas partes pue
den estar de acuerdo con el objetivo a lograr y, sin embargo, discrepar y
generar conflicto en cuanto a los medios para alcanzarlo. En otros casos
el conflicto se presenta en el procedimiento de negociación. Así, una de

CAPÍTULO W: Planeamiento de la negociación
las partes puede exigir que haya una sola y prolongada reunión en la
cual se resuelvan codos los puntos, en tanto que la otra prefiere una
serie de pequeñas reuniones.
Un ejemplo actual de esta discrepancia lo encontramos en la insis
tencia df los países árabes para tratar el problema de Israel y los pales
tinos en una conferencia mundial en las Naciones Unidas, contra la exi
gencia de Israel de tratar el tema en forma bilateral para lograr la paz
con Egipto y Líbano y, en forma separada, con los palestinos.
También encontramos conflicto cuando hay diferencias entre los
elementos tangibles e intangibles para las partes. Los elementos tan
gibles del conflicto son, por ejemplo, el porcentaje de utilidad que
alguien debe recibir, la cantidad de dinero a pagar por un bien, el
número de años de un contrato, el tipo de envase, etcétera. Los ele
mentos intangibles también tienen una función importante en la
negociación pero no son fáciles de cuantificar. Son una serie de obje
tivos psicológicos mantenidos por el negociador. Se presentan en la
mayoría de las negociaciones y hay que estar precavidos frente a su
existencia e impacto. Por ejemplo, es un elemento intangible la posi
bilidad de negociar directamente, determinar cuál es el status, la pala
bra involucrada, la garantía, el good will.
Uno de ios casos más claros de problemas causados por elementos
intangibles se presentó en las negociaciones internacionales llevadas a
cabo en París para tratar de lograr la paz en Vietnam. En las negocia
ciones de paz, el status de las partes y el orden de la agenda a tratar hizo
que durante meses se discutiera la forma de la mesa de negociación,
gesto que nos puede parecer irrelevante y trivial —casi surrealista-
sobre todo cuando miles de vidas se seguían perdiendo en la guerra. Así,
mientras caían bombas de napalm, se segaban miles de vidas y se des
truían casas, puentes y colegios, los negociadores se tomaban meses dis
cutiendo la forma de la mesa que mejor reflejara su status y representa-
tividad en la negociación.
141 N e g o c i a c i o n e s e f i c a c e s Pinkas Fiir.t

El cuadro 9 resume los pasos recomendables para una adecuada pla
nificación.
C uadro 9 - P e n s a m ie n to
1. Análisis del problema que provocó el conflicto.

2. Análisis de experiencias pasadas en conflictos similares.
3. Recolección de información mediante la investigación. Esto incluye la literatura sobre e!
tema y la consulta con terceros (expertos).
4. Estudio de ios precedentes y el marco lega!. Esto incluye procesos y arbitrajes por
casos similares efectuados por la contraparte con terceros y con nosotros, además de
legislación comercial pertinente (propiedad industria!, bancos), leyes de propiedad,
leyes fiscales y comerciales, civiles, etcétera.
5. Lluvia de ideas sobre lo que podría ser un resultado adecuado para nosotros.
6. Definición de los valores Intangibles más importantes para nosotros,
Cómo se organiza un plan
Preguntas organizativas
Una vez considerados todos los factores del cuadro anterior, debemos
verificar si hemos incluido en la lista los elementos intangibles, que nor
malmente no se toman en cuenta. Las negociaciones no siempre son tan
simples como la compra de una casa —en la cual la variable precio es
prácticamente la única en juego— sino que comprenden una sene de
temas mucho más complejos. Por ello debemos tratar de cuancificarlos a
través de lo que se conoce en términos económicos como aspectos útiles
o puntos que asignaremos para poder ordenarlos según su importancia.
Son elementos intangibles, entre otros, les siguientes: ¿Cómo se debe
pedir un aumento de salario? ¿Cómo rebajar la ansiedad ante un poten
cial despido?
Por otro lado, debemos agrupar en categorías los asuntos motivo del
conflicto y definir claramente la agenda. El problema surge cuando se
negocia una agenda sobre cuáles son los paquetes. La extensión y com
plejidad de tal negociación es resultado de:
Negociaciones eficaces Finkas Fiint 142

© La dificultad de definir los temas a tratar.

e La complejidad de los temas.
© La incompatibilidad de las posiciones asumidas por las partes con
relación a estos temas.
El número de temas en la agenda denota la extensión de la negociación.
Por ello, definamos primero cuáles son los asuntos importantes y esta
blezcamos prioridades dentro de sus categorías. Cuando hablamos de los
mismos temas desde diferentes perspectivas, los hacemos redundantes.
La consulta con terceros es otro elemento importante. Esto significa
averiguar cuál es la opinión de nuestra empresa, del departamento
donde trabajamos, de la familia, de otras personas vinculadas con noso
tros' en otras palabras, nuestras bases, nuestros superiores, nuestros
clientes. Debemos tener una idea global del mercado y la opinión de los
expertos, así como de las personas que han vivido esto antes. Así obten
dremos información de fuentes internas y externas, que nos van a pro
porcionar una serie de pautas que constituyen nuestra lista de deseos en
la negociación.
Es importante consultar con la contraparte, aunque esto general
mente no se hace. ¿Qué significa consultar con la contraparte? Signifi
ca llevar a la negociación una serie de preconversaciones o pasos previos
sobre lo que se va a tratar. En procesos formales esto se denomina nego
ciación de la agenda. En otros casos se denomina negociaciones informales, y
sirve para definir con claridad los parámetros y las formas de tratamien
to de la negociación.
También es necesario conocer nuestros límites. Debemos saber a qué
límites vamos a llegar antes de rechazar algún tipo de ofrecimiento.
¿Qué tipo de conflicto es éste? ¿Es posible lograr las metas de todos?
¿Cuál ha sido la naturaleza de la relación con mi contraparte en el
pasado y cómo afecta esta relación las negociaciones en el presente?
Con referencia a las metas cabe preguntarnos: ¿Cuáles son las metas
tangibles en esta negociación? ¿Cuáles son las metas intangibles? ¿Qué

metas tangibles e intangibles son más importantes? ¿Cuál es el peso rela
tivo de las intangibles con relación a las tangibles? Considerando lo que
conozco de mi contraparte, ¿cuáles son los elementos tangibles e intan
gibles más importantes en el proceso? Dados mis objetivos, presunciones
e información sobre la contraparte, ¿cuál es el mejor arreglo, que puedo
esperar de esta negociación? ¿Qué es razonable y justo como arreglo?
¿Qué es lo mínimamente aceptable? ¿Cuáles son los principales temas a
tratar en esta negociación? ¿Tengo toda la información que necesito en
cada uno de esos asuntos? En todo caso, ¿cómo puedo conseguirla? ¿Cuál
de esos asuntos tiene mayor prioridad para mí? ¿Cuáles se hallan unidos
a otros y, por tanto, es mejor trabajarlos como paquetes?
Sobre nuestra contraparte nos debemos preguntar: ¿Cuáles son sus
características más saltantes? ¿Cuál es su reputación y su estilo de nego
ciación? ¿Hay algo que yo necesite aprender sobre mi contraparte o su
posición que haga más exitosa esta negociación? ¿Cuáles son los pun
tos más fuertes en mis argumentos? ¿Cuáles son mis ventajas? ¿Cuáles
son los puntos más fuertes de mi contraparte? ¿Cuáles son sus venta
jas? ¿Cuál es mi punto más débil? ¿Cuál es su punto más débil? ¿Puedo
modificar mis metas y objetivos de alguna forma?
Sobre el proceso de negociación, ¿qué tipo de estrategia quiero usar?
En primer lugar, ¿qué tipo de clima (competitivo, constructivo, agresi
vo) quiero que se dé en la negociación? ¿Qué debo hacer para que el otro
negociador cambie su estrategia? Si mi estrategia o plan no funciona,
¿cuál es mi-posición de retaguardia o refugio? ¿Cuáles son los puntos
más importantes para mí en el diseño de la agenda? ¿Cuál es mi límite
de tiempo? ¿Cómo y en qué orden van a ser discutidos los temas?
Para planificar adecuadamente la negociación debemos encuadrarla
en parámetros correctos. Los tratadistas más importantes han elabora
do modelos al respecto, mediante el planteamiento de preguntas sobre
aspectos cruciales de la negociación: las metas, los temas a negociar, el
análisis de la contraparte, el desarrollo de la negociación, etcétera.

Aspectos a considerar en el planeamiento

de las negociaciones
Relación de conflicto
© ¿Qué tipo de situación conflictiva enfrento?
© ¿Cuál ha sido la naturaleza de la relación con mi contraparte en el
pasado? ¿Cómo afectará esta negociación mi relación futura?
Metas
© ¿Cuáles son mis metas tangibles?
© ¿Cuáles son mis metas intangibles?
© ¿Qué metas tangibles son las más importantes?
9 ¿Qué metas intangibles son las más importantes?
© ¿Cuál es la importancia relativa entre tangible e intangible?
© Conociendo a mi contraparte, ¿cuáles son los temas tangibles e
intangibles más probables a tratar?
Tema
» Dadas mis metas, presunciones e información sobre mi contraparte,
¿cuál es el mejor arreglo que puedo esperar de la negociación?
© ¿Cuál debe ser un acuerdo razonable y justo?
© ¿Cuál debe ser un acuerdo mínimo?
® ¿Cuáles serán los principales temas en discusión en la negociación?
© ¿Tengo toda la información que requiero para estos temas? En caso
contrario, ¿dónde debo conseguirla?-
@ ¿Qué temas tienen mayor prioridad para mí? ¿Y cuáles la menor
prioridad?
© ¿Qué temas se entrelazan y, en consecuencia, forman un paquete dé
variables interrelacionadas?
Análisis de la contraparte
© ¿Cuáles son las características más resaltantes de mi contraparte?

© ¿Cuál es la reputación y estilo de mi contraparte?
© ¿Hay algo que tenga que aprender de mi contraparte o de su posición
que vuelva esta negociación exitosa?
Ventajas competitivas
© ¿Cuáles son mis argumentos y qué ventajas tengo?
© ¿Cuáles son los argumentos más fuertes de mi contraparte y qué ven
tajas le dan éstos?
© ¿Cuáles son los puntos más débiles de su posición?
© ¿Cuáles son los puntos más débiles de mi posición?
e ¿Quiero modificar mis metas u objetivos?
El proceso de negociación
c> ¿Qué tipo de estrategia quiero usar en esta negociación (tipo de
clima que deseo)?
© ¿Qué debo hacer para lograr que el otro negociador actúe dentro de
esta estrategia?
« Si mi estrategia o plan no funciona, ¿cuál es mi posición de retirada
o alternativa?
© ¿Cuáles son los temas más importantes a considerar al fijar la agen
da (límites de tiempo o reglas de procedimiento)?
Etapa de preparación de las negociaciones

Una visión dinámica del planeamiento implica tomar decisiones a lo
largo del proceso. Howard Raiffa nos ilustra el sistema.
Conózcase a sí mismo
& Reflexionemos sobre nuestras necesidades, aspiraciones, deseos e
intereses. Consideremos qué pasaría si fracasara la negociación. Aquí
es interesante tener en cuenta: ¿Qué es lo peor que me puede pasar?
¿Tengo alternativas? ¿Cuáles son?
Negociaciones eficaces Pinkas FHni 146

© Consideremos cuidadosamente nuestras alternativas y evaluemos el

BATNA. El BATNA constituye la consideración subjetiva al no acuer
do (no olvidemos que BATNA equivale a la mejor alternativa a un
acuerdo negociado).
© Siendo el BATNA el punto de reserva, es claro que obtener menos
que esto en el proceso no tiene sentido. Para conseguir menos, mejor
nos levantamos de la mesa.
© Reunamos argumentos para la negociación. La etapa de información
e investigación comprende la obtención de datos, clasificar los
hechos, desarrollar argumentos y racionalizar, etcétera.
Conozca al adversario
© Consideremos qué le pasaría a la contraparte si el acuerdo no se rea
liza. Especulemos sobre las alternativas que la contraparte tiene para
poder inferir su BATNA.
© Investiguemos sus credenciales, tanto el poder con el que cuenta co
mo lo que es más importante: su legitimidad, integridad e historia
personal, esto es, cómo ha negociado en el pasado.
© Determinemos nuestro punto de reserva (BATNA) y razonemos
sobre por qué es ése y no otro.
Examine el contexto de la negociación

© ¿Cuán abierta es la negociación?
© ¿Se acostumbra o es posible retener u ocultar información desfa
vorable?
© ¿Cuál es el número usual de interacciones en el proceso?
© ¿Puede efectuarse el proceso por etapas secuenciales?
© ¿Cómo afecta cada etapa del proceso la relación con la contraparte?
Considere la logística de la negociación

® ¿Quién debe negociar?

© ¿Debemos asignar funciones a los negociadores de nuestro grupo?
© ¿Necesitamos, asistencia profesional? ¿Requerimos de un negociador
especializado en algún tema complejo o técnico?
© ¿Dónde y cuándo debemos desarrollar las negociaciones?
® ¿En qué idioma.se va a llevar a cabo el proceso y quién proporciona
rá el traductor?
Simule un juego de roles

■3 Busquemos a alguien que asuma el papel de la contraparte y otor
guemos mucha atención a sus pensamientos, tácticas y argumentos.
Desarrollemos sus tácticas para contrarrestar sus argumentos y pro
bárnoslas en nuevas simulaciones.
Fije su nivel de aspiraciones

o Determinemos nuestros niveles de aspiración, así como nuestras
metas para cada rubro y combinando rubros.
Apertura o inicio de la negociación

¿Quién debe hacer la primera oferta?
© Tengamos cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja
que caiga en el nivel de aceptación de la contraparte, pues ésta puede
aceptarla y, con ello, finiquitar el proceso sin que haya forma de rea
brirlo. Si ofrecemos 3 y la otra parte está dispuesta a pagar hasta 6,
ésta puede aceptar y concluir en ese instante el proceso. Veamos un
caso práctico: dos personas van conversando por las calles de
Glasgow, Escocia. De nacionalidad irlandesa, odian a ingleses y esco
ceses por igual. Uno le dice al otro: “Vamos a molestar ai dueño de
esa tienda”. “Vamos”, contesta el otro. Entran, y sin detenerse, el pri
mero pregunta: “Dígame, señor, ¿cuánto cuesta ese hermoso som
brero con su chalina y su suéter?”. “Ah, señor, ese conjunto está de
moda y es muy abrigador, justo lo que se necesita para esta época del

CAPITULO IV: Planeamiento de la negociación
año. Son sólo 230 libras”. “Perfecto. Me lo llevo”. Al salir, el amigo,

reponiéndose del impacto, dice: “¿Cómo lo fastidiaste? Ni siquiera
regateaste”. “Ah, ¿te imaginas lo que está sufriendo pensando que
podría habernos cobrado 300 libras, como en las tiendas de lujo de
la parte este de la ciudad?”.
« Tengamos cuidado de no iniciar el proceso con un oferta tan alta
que altere el ambiente de la negociación y parezcamos fuera de
contexto. La reacción puede ser muy dura. Veamos un caso de
compra-venta internacional. Una vez que los dos equipos de nego
ciación se habían sentado e intercambiado tarjetas, los vendedores
señalaron que la máquina textil circular y la rama con sus acceso
rios bordeaban los 850 000 dólares. Inmediatamente los compra
dores saltaron de sus asientos indignados señalando: “Esto no es
lo acordado, ni lo que ustedes venían diciendo en sus correos elec
trónicos y cartas. No sólo no es serio sino que es una pérdida de
tiempo”. El más exaltado agregó: “¿Por qué no dejamos de hablar
con los payasos y nos dirigimos al dueño del circo? Estos señores
no deciden nada. El señor Graf, dueño de la empresa, es la única
palabra autorizada”.
o Solicitar por un camión usado 7 500 dólares cuando existen en
el mercado similares por 3 800 dólares nos coloca fuera del
rango de negociación y nos resta credibilidad. Si nuestro pedido
es muy alto, nos veremos obligados a conceder en forma genero
sa y a grandes tramos. Además, sentará un patrón de concesio
nes desventajoso, pues la apertura inicial sienta el parámetro de
discusión.
No nos centremos en {a reacción a la primera oferta

e No reaccionemos ni nos centremos en la discusión de la primera
oferta. Si lo hacemos, corremos el riesgo de anclar nuestra posición
en tomo al marco planteado por la contraparte. Hagamos una con-

craoferta o pospongamos las negociaciones hasta que se modifique
la oferta inicial. Si hay dos ofertas en la mesa, lo razonable es el
punto central entre ambas. Tengamos esto en cuenta cuando pre
sentemos nuestra contraoferta.
Protejamos nuestra integridad

© Siempre hablemos en condicional: “Nos gustaría obcener” y no:
“Debemos obtener”, para evitar caer en contradicciones. Plantear
afirmaciones inflexibles y fijas compromete nuestra imagen y sólo
puede perjudicarnos. Los compromisos en firme reducen nuestro
espacio de maniobra.
El proceso ds negociación en sí
En un proceso de negociación de tipo distributivo, las concesiones
adoptan un patrón denominado patrón monótono de crecimiento. Esto
significa que los intervalos entre las ofertas decrecen en forma cons
tante y en una sola dirección —esto es, acercándose a un punto cen
tral— y tienden a disminuir, lo que señala el acercamiento al límite
de reserva.
Las concesiones se vinculan a las realizadas por la contraparte y son
cada vez más espaciadas, es decir, nos toma cada vez más tiempo lograr
concesiones.
A lo largo del proceso, las partes intentarán dar una impresión dife
rente de la real sobre su punto de reserva.
Fin del proceso de negociación

En la etapa final podemos llegar a varias opciones excluyentes:
Compromiso
Declaramos que el valor al que hemos llegado a través del proceso satis
face a las partes, o bien amenazamos con romper las negociaciones.
Negociaciones eficaces Finkas Fiiní 150

CAPITULO IV: Planeamiento de la negociación
Ruptura de la negociación
Para romper una negociación hay diversos caminos. Per ejemolo,
recibir nuevas instrucciones de nuestro principal o agregar nuevos
temas en la agenda. La negociación pu°de sufrir modificaciones
mediante la adición de nueva información. Asimismo, podemos cam
biar al negociador.
Es importante considerar que para que la contraparte pueda variar
su posición debemos ayudarla, por ejemplo, señalando q^e la situación
ha cambiado o que no había contado con información relevante que
ahora tiene, lo que seguramente provocará la modificación de la posi
ción anterior. Estos argumentos permiten a nuestra contraparte “salvar
la cara” y son importantes en cualquier cambio. No olvidemos que la
gente fracasa en el proceso de dañar su ego. Cuidemos el nuestro y el de
la contraparte.
Uso de mediador
Antes de romper definitivamente el proceso nos queda el recurso de
solicitar la ayuda de un mediador o conciliador, cuyo nivel de autoridad
necesariamente debemos definir.
Modelo de comprobación sobre la eficacia del plan

Thomas Weeks ofrece una visión diferente sobre la estructura del pro
ceso. A continuación exponemos sus ideas:
Partes: ¡os participantes en la negociación

1. ¿Cuántas partes están involucradas en la negociación?
2. ¿Las partes son monolíticas?
3. ¿Cómo separar a las. personas del problema?
Intereses: la medida de la negociación

<£>
1. Enumeremos todos nuestros intereses en la negociación.

2. Concentrémonos en los intereses, no en las posiciones.
3. Evaluemos los intercambios inevitables entre intereses contradictorios.
4. Efectuemos el mismo análisis de intereses para todas las partes.
5. Continuemos actualizando las evaluaciones de intercambios inevitables.
6. Estemos preparados.
Alternativas: los límites de la negociación

1. Determinemos nuestras alternativas a un acuerdo negociado
(BATNA).
2. Determinemos nuestro valor de reserva o punto de equilibrio.
3. No establezcamos valores de reserva en temas de debate particular.
4. Efectuemos el mismo análisis de alternativas para todas las partes.
5. Estemos alertas a las percepciones.
6. Mejoremos nuestras alternativas.
Acuerdos: el potencial de la negociación

1. Las diferencias crean ganancias conjuntas en:
a) Valoración: conducen a intercambios que benefician a las partes.
b) Las creencias en diferentes probabilidades conducen a contratos
contingentes.
c) La aversión al riesgo sugiere acuerdos similares a los contratos de
seguros.
d) Las capacidades pueden combinarse para crear sinergia.
e) Las preferencias sobre el tiempo pueden explotarse.
2. Destaquemos la participación de intereses.
3. Reconozcamos las economías de escala.
4. Mejoremos el sostenimiento de los acuerdos.
Estructura: las reglas que norman la negociación

1. Analicemos las convenciones de negociación,
a) ¿Cuáles son las normas del grupo?

b) ¿Es la negociación redundante?

c) ¿Está vinculada a otras negociaciones?
d) ¿Es pública o privada?
e) ¿Se requiere de acuerdos?
2. Analicemos la función del tiempo.
a) ¿Existen plazos a cumplir? ¿Cuáles?
b) ¿Una parte siente más la presión del tiempo que la otra? ¿Es la
nuestra?
c) ¿Qué puede cambiar con el transcurso del tiempo?

Capítulo V
Negociaciones
múltiples:
coaliciones y grupos
Lo malo de la argolla no es la argolla en sí

sino no estar dentro de ella.
Las coaliciones
En su interesante texto El arte y la ciencia de la negociación, Howard Raif-

fa, al hablar sobre coaliciones, dice: “Las negociaciones múltiples simul
táneas pueden ser altamente inestables si todas las partes negocian jun
tas y al mismo tiempo”.
La habilidad de alguna de las partes de hacer compromisos firmes
entre sí puede poner fin al ciclo de alianzas y contraalianzas. ¿Cuál es la
base de este compromiso? La base para cerrar un acuerdo puede ser la
reputación, las relaciones personales, la justicia y/o los puntos focales
de interés común.
En toda coalición debemos buscar activamente a nuestros aliados,
así como a nuestros aliados potenciales. A los aliados los encontrare
mos entre:
a) Aquellos que son indiferentes a nuestras mayores preocupaciones.
b) Aquellos que comparten nuestros intereses.
No olvidemos que cuando construimos coaliciones debemos buscar
patrones de diferencias, pues tal como hemos indicado, son éstas las
que unen a las partes. Asimismo, la secuencia u orden también es im
portante. Así, es frecuente que un banco pequeño diga: “Si ya conven
ciste al Banco de Crédito o al Banco Wiese, yo también te apoyo”. Igual
mente, traigamos aliados a la mesa de negociación. Para ello debemos
tener presente que éstos deben lograrse temprano, pues cuanto antes
tengamos constituida nuestra alianza, más sólido será nuestro bloque.
Intentemos mantener a nuestras contrapartes separadas para evitar que
fortalezcan su bloque de oposición, y traigamos una oferta a la mesa pa
ra aquellos que son potenciales aliados. No olvidemos concentrarnos en
los aspectos centrales de cada tema.
Ahora bien, ¿qué debemos hacer para romper una coalición?
Para lograr este objetivo debemos observar las divisiones dentro de
un bloque o un conjunto de bloques unidos por acuerdos. Las fisuras o
N e g o c i a c i o n e s e f i c a c e s Pinkas Fiint 156

CAPÍTULOV: Negociaciones múltiples
diferencias son importantes para romper una alianza opositora. Ade

más, encontremos partes para quienes la coalición no tiene el valor re
lativo que uno puede ofrecerles o para quienes la amenaza que plantea
mos es más relevante. Es esencial que seamos creativos en nuestras ofer
tas. Usemos secuencias para construir credibilidad, y construyamos las
coaliciones por bloques.
Si pensamos en las reglas de votación y los procedimientos, tendre
mos varias alternativas. Las votaciones pueden ser por consenso o por
mayoría. Es importante negociar el procedimiento antes y establecer las
normas del grupo.
Frecuentemente el valor de reserva o BATNA depende de lo que los
otros harán sin nosotros. Debemos tener siempre presente que si no se
tienen normas claras y coaliciones en bloque, se reducen las oportuni
dades de un acuerdo.
¿Qué partes puede desear un mediador?
El mediador sirve sólo si es imparcial y confiable. Su uso es útil cuan
do tenemos la posibilidad de llegar a acuerdos parciales que no resuel
ven todo el conflicto, pero que son parte de él. Por ejemplo, adoptar me
didas pragmáticas sobre la utilización de agua, desagüe o luz para de
terminados territorios, sin discutir la soberanía de éstos.
El mediador también es importante para discutir asuntos conjun
tos o independientes del arreglo y, finalmente, para elaborar una
fórmula o marco general que proporcione uná guía para el acuerdo
final.
El tema de las coaliciones es complejo. Como dicen en Colombia, lo
malo de la rosca (argolla) no es la rosca sino estar fuera de ella. En otras
palabras, si hay varios bloques posibles debemos maniobrar —y pronto-
para ubicamos y no quedar fuera. Las coaliciones son un factor impor
tante en todo proceso, porque las fuerzas se alinean de diversa manera
y, si no somos conscientes de ello, podemos terminar enfrentando un
grupo hostil unido por diversos intereses.

Hay temas en los cuales la negociación por coaliciones es de vida o
muerte. Me refiero a las empresas en crisis que deben lograr el 66,66%
de los votos para aprobar su reestructuración, pues si no alcanzan este
porcentaje se van a la liquidación.
El empresario debe desarrollar una estrategia de coaliciones, con in
tereses y argumentos claros, para lograr los votos favorables de bancos,
proveedores, clientes, trabajadores.
En el texto Negotiation, Roy Lewicki, David Saunders y John Milton
señalan que “una coalición es un grupo interactivo de individuos, deli
beradamente formado, independiente de una estructura organizacional
formal, constante en una membresía mutuamente percibida, que se fo
caliza en una meta o metas externas a la coalición y requiere de la acción
de sus miembros”.
Veamos algunas de sus características tal como las explica Lewicki: “Es
un grupo interactivo y, por ello, deben interactuar entre sí. Esperamos
que los miembros se comuniquen sobre los temas de interés común”. El
grupo se forma de manera intencional y deliberada, pues persigue un pro
pósito específico. No requiere de una estructura organizacional formal.
No tiene por qué pertenecer a un equipo; un departamento o una divi
sión empresarial, aunque es más fácil encontrar coaliciones dentro de es
tas unidades creadas por diseño organizacional. La coalición tiene origen
informal y se basa en intereses comunes. Carece de jerarquía interna. Pue
de existir un liderazgo informal si la coalición perdura, crece y evolucio
na. Tener una membresía mutuamente perdida significa que la gente que
pertenece a la coalición es consciente de quiénes la integran. Que la coa
lición tenga metas en común es esencial. Como señala Pearce, “las coali
ciones se forman para promover los propósitos de sus miembros. Cuan
do los miembros cesan de interactuar para estas metas, cesa la coalición”.
Focalizarse en una meta o metas es plantear que la mayor parte de las
coaliciones se forman para ejercer presión. Puede ser una persona o una
organización que no pertenece a la coalición.

Finalmente, la coalición requiere que los miembros se comprometan

a actuar colectivamente en función de una meta acordada.
Cabe señalar que hay diferentes tipos de coaliciones. A saber:
© Coalición potencial.
© Coalición operativa.
© Coalición temporal.
® Coaliciones recurrentes.
Expliquemos cada una de ellas:
Una coalición potencial es un grupo de interés emergente. Tiene la po
sibilidad de volverse una coalición tomando una acción común, pero
aún no lo ha hecho. Hay dos formas de coalición potencial: latente y
durmiente. Una coalición latente consiste en grupos de interés emer
gentes que aún no se han formado como coalición operativa. Una coa
lición durmiente o adormecida consiste en grupos de interés que actua
ron con anterioridad, pero que actualmente están inactivos.
Una coalición potencial puede ser de interés tanto para sus miem
bros como para los que se oponen a ella. Si pueden identificarse los fac
tores que alientan o paralizan una coalición potencial, podría recurrie
se a líneas de acción para activarla o mantenerla desactivada.
Una coalición operativa es una coalición activa ubicada en un lugar
concreto. Dos formas son comunes: establecida y temporal.
Una coalición establecida es aquella relativamente estable, activa y de
duración indeterminada. Es continua porque representa un amplío
rango de intereses, porque los temas no se resuelven o porque está en
permanente oposición a otra coalición operativa. En la mayoría de los
gobiernos hay coaliciones de liberales, conservadores y moderados que
se enfrascan en continuos debates. En la religión, las coaliciones se
agrupan en fundamentalistas, ortodoxos, conservadores, liberales.
Una coalición temporal opera por un breve lapso y usualmente está foca
lizada en un solo problema o tema. Estos grupos se forman con el propó
sito expreso de ejercer presión, y cuando sus objetivos se logran, se des

bandan. Si los integrantes del grupo descubren que hay otros temas en
común, pueden transformar una coalición temporal en una permanente.
Una coalición recurrente consiste en coaliciones que pueden haber co
menzado como temporales pero que se ven obligadas a movilizarse nue
vamente cuando se dan cuenta de que el tema o amenaza que las unió
ha vuelto. Así, un grupo ecológico que se une en defensa del valle y el río
frente a un plan de civilización, luego de dos años vuelve a juntarse pa
ra defender el proyecto de declarar la zona como parque ecológico y evi
tar el cambio de zoniñcación a industrial.
Acciones estratégicas para construir coaliciones
Black considera que la fuerza más importante para lograr una coalición
es la visión. Esto es, lograr que la gente endose colectivamente la visión
de la unidad y de la organización como mutuamente beneficiosa. Black
encuentra cinco roles en los rubros de la coalición: aliados, contraparte,
compañeros de cama, no comprometidos y adversarios. Estos cinco ro
les se presentan en función del bajo o alto compromiso con los objeti
vos o la visión del grupo.
Aliados
Son aquellos que están de acuerdo con las metas y la visión de la nego
ciación y en quienes el negociador confía. La estrategia correcta es tra
tarlos como amigos, decirles lo que uno piensa y planea, y compartir
dudas y puntos débiles.
Contraparte
Son aquellos con los cuales el negociador tiene metas y objetivos con
flictivos pero que pueden ser confiables en su posición. Desafían, for
mulan preguntas difíciles, no aceptan respuestas improvisadas y obli
gan al negociador a ser mejor.

CAPÍTULO V: Negociaciones múltiples
Compañeros de cama (bedfellow s)

Son aquellos con los cuales el negociador tiene un alto compromiso en vi
sión y objetivos, pero bajo o moderado nivel de confianza. El bajo nivel de
confianza surge porque ninguna de las dos partes comparte información
ni dice toda la verdad y manifiesta sólo aquello que el otro quiere oír.
F en ce o sitte rs no comprometidos
Son aquellos que no toman posición en un tema. No la asumen porque
podría ser peligroso para ellos, bloquearlos o exponerlos a riesgos. El
negociador no puede confiar en ellos porque su posición no es clara.
Adversarios
El negociador tiene con ellos un bajo nivel de acuerdo y de confianza. No se
puede confiar en que actúen directamente (como las contrapartes). Cuando
fracasan nuestros intentos de desarrollar confianza, se vuelven adversarios.
Black sugiere que es posible construir una coalición con estos cinco
tipos de personas, pero que se debe usar una táctica diferente en cada
uno. Los consejos son:
c Con los aliados:
- Reafirmar que se comparte una visión colectiva y objetiva.
- Reafirmar la calidad del liderazgo.
- Reconocer las dudas que se tiene con respecto a la posibilidad de
lograr la meta común.
- Pedir consejo y soporte,
e Con la contraparte:
- Reafirmar que las relaciones entre las partes están basadas en la verdad.
- Establecer nuestra, visión y posición con claridad.
- Establecer en forma neutral lo que nosotros suponemos es la posi
ción o visión de la contraparte.
- Embarcamos en algún tipo de mecanismo de resolución de problemas.

© Con los compañeros de cama (bedfellows):
- Reafirmar el acuerdo entre las partes.
- Reconocer el cuidado que existe entre ambas.
- Ser claros en los términos del soporte que se quiere de su compa
ñero de cama.
- Solicitar a los compañeros de cama que digan qué quieren que uno
pague por ellos.
- Tratar de llegar a un acuerdo sobre la forma en que las dos partes
trabajarán juntas.
© Con fence o sitters no comprometidos:
- Establecer nuestra posición en el proyecto.
- Preguntar dónde están parados frente a la situación o cuál es su
posición.
- Aplicar presiones suaves.
- Alentarlos a pensar acerca del tema y que nos digan qué requieren
de nosotros para apoyarnos realmente.
© Con los adversarios:
- Establecer nuestra visión y nuestras metas.
- Establecer en forma neutral cómo entendemos la posición de
nuestra contraparte.
- Identificar nuestra contribución a la pobre relación entre las
partes.
- Terminar la reunión reformulando nuestro plan, pero no hacien
do nuevas demandas.
¿Cómo se forman las coaliciones?
En una serie de estudios, Murnighan detalla el proceso de formación de

una coalición. Las siguientes etapas y actividades son críticas:
Las coaliciones empiezan con un fundador. El fundador es la per
sona que inicia una coalición. Los fundadores reconocen que no pue-

den lograr lo que desean mediante los canales usuales. Identifican

una agenda y un curso de acción. Desarrollan una agenda, visión y
compromiso y comprometen a los demás a unírseles.
El fundador debe lograr que los demás se unan. Para ello, estará dis
puesto a ocorgar mucho al principio. A medida que la coalición crece y
se hace más poderosa, cada vez dará menos.
Las coaliciones se construyen agregando un miembro por vez.
Las coaliciones no se crean de inmediato sino poco a poco, miem
bro a miembro. Si el fundador conoce y entiende los intereses de los
demás, entonces sus contactos harán que crezca la organización.
Para integrar la coalición, cada nuevo miembro debe aportar algo
de valor.
La coalición debe llegar a tener una masa crítica.
Muchas coaliciones exitosas se forman calladamente y se desbandan
rápidamente. Las coaliciones se forman en torno a puntos o temas cla
ves y se movilizan para apoyar o bloquear un curso de acción.
Consejos prácticos
Las coaliciones tienen éxito cuando se persiguen actividades que tie
nen sentido para la mayoría de sus miembros. Se necesitan y se
constituyen en función de la organización. Los dirigentes actúan
con integridad y dicen la verdad sobre lo que está pasando. Los líde
res tratan bien a las demás personas y tienen un impacto positivo
sobre ellos.
Black argumenta que las tácticas auténticas requieren que las partes
actúen del siguiente modo:
Decir no cuando se piensa que no

Las partes deben poner en conocimiento de los demás cuál es su posi
ción, en lugar de atrincherarse en una posición, rechazar compañías o
no comprometerse.

Com partir tanta inform ación como sea posible
Las partes deben decir aquello que saben para maximizar lo que
otros conocen y, con ello, la información común. Así se incre
mentará la posibilidad de arribar a una solución-que considere
los intereses individuales y comunes. Implica, por ejemplo, com
partir información financiera, dar a conocer la posibilidad de fra
caso, cuál es la tarea que corresponde a cada uno y cómo se les
evaluará. -
Usar un lenguaje que describa la realidad

Usar un lenguaje claro y directo y no uno oscuro o de doble sentido.
Ello se relaciona con lo anterior. Debe evitarse el lenguaje político.
Evitar el cambio de posición en fun ción

de lograr la aceptación
Las partes no deben cambiar de posición para que ésta sea más acep
table o consistente de la que originalmente se plantea. Estos cambios
son percibidos como “relaciones públicas”. Algunas compañías son
acusadas de usar sus mismas posiciones, pero con nuevos slogans y
nombres, dependiendo de lo que está de moda (cualidad, productivi
dad, liderazgo, etcétera)..
Negociaciones múltiples
Veamos ahora el proceso de negociación cuando nos enfrentamos con

varias partes a la vez (el modelo general se expone en el gráfico 12).
Cada parte (tres o más) representa sus propios intereses. También
podrían representar los intereses de terceros (como encargados de
las divisiones de la empresa, abogados, banqueros, asesores). Por
ello, la complejidad se incrementa exponencial y no linealmente
.(ver gráfico 13).

Gráfico 12 - Negociaciones múltiples
Gráfico 13 - Negociaciones múltiples con representantes

Diferencias entre las negociaciones
de dos y las múltiples
Hay varias diferencias entre ambas. Ello determina que las negociaciones
múltiples sean complejas y difíciles de manejar.
Número de partes involucradas

Es obvio: las negociaciones múltiples llevan más gente a la mesa. Las ne
gociaciones son más grandes y, con ello, se crea el desafío de manejar di
ferentes perspectivas y asegurar que todas tengan el tiempo adecuado
para hablar y ser escuchadas.
Complejidad en la información
En las negociaciones multiparte encontramos más temas, más pers
pectivas y más información sobre hechos, argumentos y documentos.
Las negociaciones tienden a ser más complejas, menos lúcidas y más
difíciles. Conforme crece el tamaño, se incrementa la necesidad de
acomodar y satisfacer más valores, intereses y percepciones.
Complejidad social
A medida que aumenta el número de partes, el ambiente social se
modifica de un diálogo entre dos a una discusión en grupos peque
ños. La dinámica de grupos pequeños afecta la forma en la cual se
conducen las negociaciones. Si las partes desean actuar en forma
cooperativa y no individualista, avanzarán mejor. Sin embargo,
también se corre el riesgo de sucumbir a la presión social de actuar
en forma unida pese a la existencia de puntos de vista discrepantes.
Si los miembros del grupo discrepan pero no quieren malograr o
dañar la armonía, no expresarán su punto de vista, lo que puede lle
var al desastre (explosión del Challenger, invasión de Bahía de Ma-
riel, Cuba).

Complejidad del proceso

El proceso es más complejo que en las negociaciones bilaterales. En es
tas últimas las partes hablan por turno, exponen sus puntos de vista,
confrontan, argumentan. En las negociaciones múltiples, ¿a quién le to
ca el turno?, ¿cómo se coordina la presentación de puntos de vista,
acuerdos, etcétera.
Complejidad estratégica
El negociador debe considerar las estrategias de todas las partes sentadas
en la mesa y decidir si va a tratar con cada una o con el grupo. Negociar
individualmente no evita considerar las críticas del grupo como tal.
El manejo de las negociaciones con varias partes
Considerando la complejidad de las negociaciones múltiples, ¿cuál es la

mejor forma de enfrentarlas?
Touval identifica etapas críticas de este proceso. A saber:
© Prenegociación.
© Negociación.
© Manejo del acuerdo.
Al tratar sobre estas etapas también veremos tres situaciones especí
ficas. La primera es cuando el agente es una de las partes y quiere ase
gurarse de que sus temas e intereses se incorporen en el acuerdo final.
El agente, quiere que el grupo alcance un acuerdo final de calidad y, fi
nalmente, es responsable del manejo de las negociaciones múltiples y
debe asegurarse de que muchos de los complejos procesos son maneja
dos efectivamente.
La etapa de la prenegociación
Esta etapa se caracteriza por diversos contactos informales entre las
partes. Ellos tratarán los siguientes temas:

Participantes
Las parces deben acordar a quién se invita a las conversaciones y quién
será reconocido para hablar por otros. Generalmente, los cemas que gi
ran en torno a los participantes se resuelven a partir de:
9 ¿Quiénes deben ser incluidos si queremos alcanzar un acuerdo
(miembros claves de la coalición)?
• ¿Quiénes deben ser excluidos pues malograrán un acuerdo (voto por
determinados participantes)?
© ¿Quiénes participarán para ayudar a los demás a alcanzar un acuer
do (deseables de una coalición)?
• ¿Quiénes pueden evitar que las partes lleguen a un acuerdo (los que
pueden bloquear la coalición)?
© ¿Quiénes mejorarán su status en la negociación sólo por estar en la
mesa?
Coaliciones
Las coaliciones pueden existir aún antes que las negociaciones comien
cen. Pueden formarse para promover o bloquear una agenda particular.
Definición de funciones
Si el grupo tiene una estructura, entonces sus funciones (líderes, media
dores, secretarios de actas, etcétera) han sido previamente determina
das. Si el grupo no se ha reunido antes, deben negociar estos roles. Unos
desearán liderar el proceso, otros observar de lejos.
Comprensión del costo y consecuencias de un no acuerdo

Brett sugiere que las partes deben comprender el cosco y las conse
cuencias de un no acuerdo. Quienes tienen mejores alternativas serán
más fuertes que quienes tienen alternativas débiles al no acuerdo. Ge
neralmente, las partes sobrestiman sus opciones y creen tener más
control que el que realmente tienen. Por ello es importante considerar

que estas distorsiones en la percepción de los integrantes del grupo

pueden aumentar la sensación de poder y habilidad de los negociado
res. Es muy importante hacer pruebas de realidad para mantener este
fenómeno bajo control.
Comprensión de las reglas de decisión

Es importante que las partes comprendan cómo es que las decisiones fi
nales se toman en el grupo. ¿Es posible que uno de los miembros, por
su peso o importancia relativa, imponga una solución? ¿Puede un gru
po pequeño, en virtud de una coalición, imponer sus ideas? ¿Existen
otras variantes que es mejor conocer en esta etapa?
Información sobre los ternas y construcción de una agenda

Las partes deben dedicar un tiempo importante a conocer los temas,
imbuirse de la información e intentar comprender los intereses de los
demás. Además, se debe elaborar una agenda. La agenda es fundamen
tal por las siguientes razones:
e Establece los temas a discutir.
© Dependiendo de cómo se frasean o formulan los temas, se pueden
definir éstos y en qué forma se discutirán.
© Se define el orden de discusión.
© Se puede usar para incluir asuntos referidos a procedimientos (reglas
de decisión, normas de discusión, rol de los miembros, dinámica de
la discusión y temas de fondo).
© Se puede asignar límites de tiempo a varios temas y, con ello, otorgar
les una jerarquía de importancia.
La etapa de la negociación
Gran parte de las negociaciones múltiples son una combinación de gru
pos de discusión, negociación bilateral y actividades de coalición. Se de
ben tomar diversas medidas para garantizar el éxito de esta etapa.

Nombrar un jefe c presidente del proceso
Este debe ser neutral, es decir, no tener más intereses en juego que lograr
que el grupo llegue a una conclusión positiva. Si no se puede encontrar
una persona así entre los miembros, se debe recurrir a un consultor.
Usar y reform ular la agenda

La agenda sirve para controlar el flujo y la dirección de la negociación.
Brinda un alto grado de estructura, organización y coordinación a la
discusión, y permite que los grupos con menos poder sean escuchados.
Si la agenda no es cuestionada o impuesta, permitirá una discusión or
denada de los remas. Sin embargo, cabe el riesgo de que la agenda divi
da artificialmente temas vinculados, por lo que las partes deben ser
conscientes de la posibilidad de reformularla
Asegurar una diversidad de información y perspectiva

El grupo debe recibir una amplia variedad de perspectivas sobre la tarea
y sobre las fuentes de información.
Asegurar que se evalúe toda la información posible

Es importante controlar las reglas de discusión. Estas reflejan la forma
en la cual el grupo comparte y evalúa la información. Es raro que los gru
pos traten estos temas, pero debemos ser conscientes de que no hacerlo
puede impedir una negociación efectiva. Hay varias razones; entre ellas:
© Falta de voluntad para tolerar posiciones conflictivas o puntos de
vista disímiles. A uno de los miembros le disgusta el conflicto o es te
meroso de que se vuelva incontrolable.
© El conflicto se considera como distributivo de la cohesión del grupo.
No olvidemos que la falta de posiciones en contra de las ideas del
grupo puede llevar al desastre.
© No tener los medios para disminuir una discusión altamente emotiva.
Si no hay un medio para liberar la frustración, la cólera o el resenti-

miento, éstos se mezclarán con los temas sustantivos y bloquearán una

solución. Se deben elaborar mecanismos que permitan liberar emocio
nes. Llegar a las reuniones sin preparación o sólo con la posición ini
cial, sin considerar los intereses de los demás, empobrece el proceso.
Para enfrentar estos tres problemas, las partes deben generar e intercam
biar ideas de forma que puedan explorar opciones. Veamos tres sistemas:
o La técnica Delphi. Un moderador estructura un cuestionario inicial y lo en
vía a las partes, solicitando su contribución. Estas llenan el cuestionario y
lo devuelven. El moderador efectúa un resumen y lo envía nuevamente a
las partes. Estas evalúan el reporte, agregan comentarios y lo retoman al
moderador. A lo largo de varias vueltas,.preguntas y fórmulas del mode
rador, las partes intercambian información y comparten diferentes pers
pectivas. El grupo tiene poca interacción cara a cara No hay hostilidad
personal o comunicación ineficiente, y puede pasar por múltiples interac
ciones. La limitación de este método es que las prioridades reales y las pre
ferencias de los miembros del grupo pueden quedar sin expresarse. Tam
bién ocurre que el modo en que se define el problema y la forma que to
ma al inicio del proceso, determinan en gran medida el resultado. Además,
las partes pierden la oportunidad de expandir sus posibilidades, de rede
finir el problema o de evaluar realmente, los intercambios. La técnica
Delphi genera compromisos, más que soluciones creativas e integrativas.
© Lluvia de ideas. En esta técnica se motiva a las partes a que definan el
problema y generen tantas soluciones como puedan, sin criticar nin
guna de ellas. Muchas sugerencias son impracticables, otras son
irreales, pero el propósito es sugerir un amplio número de soluciones
potenciales y ser lo más creativos que sea posible. Esta técnica tiende
a generar más opciones de las que normalmente aparecen y, además,
alienta la participación de todos.
© Técnica del grupo nominal. Surge a partir de la lluvia de ideas. Una vez
que se tiene la lista de opciones producto de.la lluvia de ideas, los
miembros del grupo pueden jerarquizar, evaluar y calificar pensando

en qué medida tal o cual alternativa resuelve el problema. El líder re
colecta y muestra las evaluaciones para que todos los grupos evalúen
las opciones y voten por las más efectivas.
La revisión y el manejo de las reglas de decisión

El grupo debe manejar las reglas de decisión. Una forma es la votación de
todos los miembros, otras opción son la dictadura (uno decide), la oligar
quía (una minoría dominante decide), la mayoría simple (50% + 1), 2/3,
cuasi consenso, etcétera
En el cuadro 10 podemos ver cómo se combinan las reglas de deci-
' sión con las tácticas y metas.
Cuadro 10 - Regias de decisión, tácticas y nietas

mmrnmmmwrnmmmm
Compartir los intereses Buscar a los semejantes y Abrir con una demanda alta
propios y de los demás. construir una alternativa que pero no exagerada.
satisfaga nuestros intereses.
Considerar varias alternativas, Argumentar sobre los méritos
ser creativo, ver formas para Reclutar a los miembros de nuestra alternativa, no
el uso de posibles recursos. necesarios para tomar el revelar nuestros intereses.
control de la decisión del
No sólo comprometerse, grupo. Parecer falto de voluntad para
realizar intercambios. conceder.
Alentar la obligación
Alentar relaciones positivas. interpersonal entre los Alentar relaciones positivas.
miembros de la coalición.
Usar amenazas, límite de tiempo
1_____ y promesas, de ser necesario.
Reglas de decisión.
Consenso, unanimidad. Oligarquía, mayoría. Dictadura.
Orientación a la meta.
Cooperativa. Cooperativa o individual. Individual.
Ayuda para la dirección.
Empaquetar, buscar modelos. Empaquetar, buscar modelos.

Luchar p o r un p rim er acuerdo

Si la meta es el consenso, no debemos buscar la mejor solución de in
mediato sino lograr un primer acuerdo que se revisará, mejorará e im-
plementará. Un acuerdo preliminar o un consenso tentativo es una pla
taforma que puede mejorar.
El problema que puede presentarse es que algunos grupos queden
satisfechos con este acuerdo preliminar o primera solución. Para en
frentar esto es necesario solicitar críticas al mismo y lograr el compro
miso para elaborar un segundo y mejor acuerdo.
M anejar el proceso, no el resultado

El moderador o líder del grupo puede manejar el proceso partiendo de
las siguientes recomendaciones:
• Presentamos y descubrir el rol que vamos a adoptar.
• Ser claros en que sólo manejaremos el proceso.
® Introducir la agenda.
c Presentar las reglas de juego.
• Revisar las reglas de toma de decisión.
La dirección de los procesos de negociación de partes múltiples debe
ser sensible a los cambios en el proceso. Para ello, es útil seguir las si
guientes recomendaciones:
• Preséntese al grupo y describa el rol que tomará, sea claro al señalar
que usted sólo manejará el proceso y no el resultado.
e Introduzca la agenda o construya una basada en los temas, intereses
y prioridades del grupo.
• Introduzca las reglas que considere necesarias o permita que las par
tes las sugieran. ¿Cuánto tiempo se reunirá el gmpo? ¿Qué espera
mos como producto final? ¿Dónde se reunirán las partes?
® Revise las reglas para la toma de decisiones.
® Asegúrese de que los miembros puedan participar y manifestar sus
intereses.

© Maneje el equilibrio de participación para permitir que quienes no
sean asertivos puedan expresar sus puntos de vista. Evite que se que
den callados y renuncien a su parte del proceso.
© Escuche los intereses y temas compartidos, incentive a la gente para
que exprese sus intereses, que identifique no sólo lo que quiere sino
por qué lo quiere.
© Introduzca información externa (estudie reportes, estadística, testi
monios de expertos) que apoyen o critiquen los temas e intereses, so
licite información para respaldar lo que se afirma.
© Asegúrese de que las partes estén familiarizadas con los temas y que
puedan discutirlos en paquetes y no uno por uno.
© Utilice pizarras, papelógrafos, proyectores y aproveche estos medios
materiales para ordenar la discusión.
« Una vez identificados los temas e intereses, asigne un tiempo para in
ventar opciones. Utilice la lluvia de ideas y otras técnicas le decisión
grupal.
© Pida la interacción de aquellos que no participan. A medida que un
grupo se acerca a una solución, algunas personas participan menos.
Estemos seguros de que ello no implica falta de compromiso o dis
conformidad.
© Resuma frecuentemente, sobre todo cuando la negociación parez
ca estancada, confusa o tensa. Diga lo que usted cree que el grupo
es, ha logrado y debe hacer, parafrasee, resuma y encarrile al grupo
nuevamente.
© Determine los estándares de razonabilidad y juicio sobre los que las
partes aceptarán el acuerdo. Use estos criterios para evaluar las op
ciones finales.
La etapa del acuerdo

La tercera y última etapa en las negociaciones de partes múltiples es
la fase del acuerdo. En esta etapa pueden presentarse problemas de

último minuto, presiones por plazos perentorios, nuevos temas no

previstos, necesidad de información de ciertos problemas y amena
zas de veto.
Veamos lo que debe hacer la persona que maneja el proceso:
© Llevé al grupo hacia la selección de una o más opciones.
© Diseñe un acuerdo tentativo.
© Describa qué es lo que sigue y quién lo tiene que hacer.
© Agradezca al grupo per su participación, trabajo y esfuerzo.
© Escríbalo y trabaje el lenguaje en una pizarra o un papelógrafo.
© Verifique que todas las partes entienden el acuerdo, sus implicancias
y consecuencias.
© Recuerde que la persona que redacta tiene más poder que las demás,
pues escribe el acuerdo en su propio lenguaje y puede recordar selec
tivamente unos puntos y omitir otros.
Finalmente, debemos ser conscientes de que, tal como señalan Paul
Mulvey, Jack Veiga y Priscilla Elsass, ios gerentes son cínicos con respec
to a la toma de decisiones en grupo pues la encuentran frustrante, te
diosa y, por ello, prefieren vías alternativas y dejan de participar activa
mente en el proceso. Algunas de las razones para ello son:
© La presencia de un experto. Si percibimos que uno o más de los pre
sentes son expertos en el tema, podemos limitar nuestra participa
ción para no lucir tontos frente a éste.
@ La presencia de un argumento contundente. Cuando una o más per
sonas elaboran un argumento fuerte, persuasivo y convincente, la
gente se siente limitada, sobre todo cuando éste surge luego de una
larga e infructuosa discusión.
© Falca de confianza en nuestra habilidad para contribuir a la solución.
Si no deseamos asumir riesgos y nc estamos seguros de nuestro pun
to de vista, terminaremos callándonos.
© Una decisión a la que consideramos sin sentido y carente de importan
cia. No contribuiremos si consideramos que el tema no lo amerita.
17S Negociaciones eficaces Pinkas Flint

® Presión de terceros para que aceptemos la posición del grupo. Pre
sión para alinearnos con los demás y unirnos a la coalición, o miedo
de represalias por desistir.
• Un clima de toma de decisión disfuncional. Si la gente ve a los de
más frustrados, desorganizados o hundiéndose, no participará.
Un liderazgo débil o un mal diseño del proceso crean un clima dis
funcional.

Capítulo VI
Aspectos culturales de
la negociación
—Bueno, muchas veces he visto a un gato

sin sonrisa, pero una sonrisa sin gato...
Esto es lo más raro que he visto en toda mi
vida.
Lewis Carrol!
Marco general
¿ Qué entend emos por cultura ?
Las diferencias culturales que hay entre ios distintos pueblos del mun
do crean consecuencias importantes en todos los procesos de negocia
ción. La cultura de un pueblo afecta a todos sus integrantes y condicio
na en gran medida no sólo su comportamiento sino principalmente su
visión del mundo.
El concepto de cultura es el objeto de estudio de la antropología cul
tural. Pienso que el tema es tan importante que amerita cinco definicio
nes, cada una de las cuales cubre un aspecto de lo que es cultura.
Alan Beais nos dice: “Una tradición cultural es un conjunto de infor
mación compartido por los miembros de un grupo u organización”.
En su obra Culture, Man and Nature, Marvin Harris nos dice: “Las cul
turas son patrones de comportamiento, pensamiento y sentimientos
que se adquieren a través del aprendizaje y que son característicos de un
grupo de personas más que una característica singular de una sola. El
comportamiento implica acción, en tanto que los pensamientos y sen
timientos son factores cognitivos y experiencias emocionales. En otras
palabras, una cultura es la totalidad de la forma de vida adquirida so
cialmente o el estilo de vida de un grupo o pueblo en particular”.
E. B. Tylor afirma que la “cultura es el conjunto de conocimientos,
creencias, arce, moral, ley, costumbres y otras capacidades y hábitos ad
quiridos por eí hombre como miembro de la sociedad”.
En su obra El hombre y sus obras, Meiviííe Herskovits nos da una des
cripción breve y precisa al decir que “cultura es la parte del ambiente he
cha por el hombre” y agrega: “Una cultura es el modo de vida de un pue
blo, en tanto que una sociedad es el agregado orgánico de individuos
que siguen un mismo modo de vida”.
Finalmente, Rich dice que cultura es “la suma total de conductas
aprendidas por un grupo de personas, conductas que generalmente son
Negociaciones eficaces Pinkas Fliní 17 S

CAPITULOVI: Aspectos culturales
consideradas como la tradición de este grupo, y se transmite de genera

ción en generación. La comunicación incercultural es la que se presenta
entre pueblos de diferentes culturas”.
Dado que la negociación es parte de un todo denominado cultura, es
necesario dar el marco general en el que ésta se presenta. Este marco ha
sido tratado por Robert Janosik.
Modelo integrativo de la relación entre

cultura y comportamiento
El impacto de la cultura en las negociaciones ha sido examinado por

negociadores experimentados, que intentan explicar a otros la vin
culación y sus efectos mediante la descripción de estilos nacionales,
esto es, “qué es lo que ha encontrado en la mesa de negociaciones”.
Por otro lado, los académicos han investigado la relación existente
entre cultura y negociación desde un plano formal, sociológico o an
tropológico.
Como el concepto de cultura ha sido usado desde diferentes perspec
tivas, se ha creado cierta confusión semántica. Por ello, Robert Janosik
presenta un modelo que nos permite identificar cuatro vinculaciones
diferentes entre cultura y comportamiento:
a) Cultura como conducta aprendida.
b) Cultura como valor compartido.
c) Cultura como dialéctica.
d) Cultura como contexto.
Debemos ser conscientes de que cada una de estas teorías difiere con-
ceptuaimente de la otra. Los diversos ejemplos y explicaciones que ofre
cemos en el presente capítulo reflejan alternativamente una u otra teo
ría. Así, hemos optado por diferentes aproximaciones para explicar el
comportamiento de los estilos de negociación norteamericano, japo
nés, latinoamericano, etcétera.

La cultura como conducta aprendida
Esta línea de pensamiento se concentra en explicar más lo que los nego
ciadores hacen en realidad que en analizar lo que éstos piensan o sus ra
zones. Esencialmente es una visión pragmática. Se pueden encontrar
ejemplos de esta aproximación en obras que van desde El príncipe de Ma-
quiavelo hasta textos modernos sobre diplomacia internacional.
En este modelo no hay necesidad de hacer un análisis detallado de
cuándo, por qué o cómo se da el patrón de conducta. En lugar de ello se
prefiere otorgar la mayor consideración a la sensibilidad y confiabilidad
del observador.
El negociador práctico no necesita más que la descripción detallada
de lo que puede esperar. Para éste no tiene gran importancia por qué, en
una cultura particular, no se debe negociar en casas particulares o du
rante las comidas. Lo importante es saber qué hacer en cada situación.
Dentro de este estilo, ya en 1716 De Callieres, en su libro Sobre los mo
dos de negociar con príncipes, hablaba de estilos nacionales. Refiriéndose a
los españoles, este autor decía: <;La paciencia es una de las ventajas de la
nación española sobre nosotros. Nosotros somos naturalmente vivaces,
y apenas nos hemos embarcado en un asunto, cuando ya deseamos que
acabe para comenzar otro [...] en tanto que es notable que un diplomáti
co español nunca se apura. Nunca piensa finiquitar una negociación
simplemente porque ésta es enojosa, sino acabarla con ventaja”.
En el siglo XIX, el cónsul general de Estados Unidos en japón, Tow-
send Harris, al comentar sobre el estilo de los japoneses decía: “Ellos [los
japoneses] no valoran la promesa que me dieron el pasado mes de agos
to, ni siquiera en el valor del aliento que les costó pronunciarla. Sin em
bargo, mencir es para un japonés tan natural como hablar”.
Esta aproximación puede incluir observaciones sobre los varios nive
les del proceso de negociación. Las conductas aprendidas tocan aspec
tos como: 1) reciprocidad, 2) justicia, 3) acritudes sobre posibles resul
tados, y 4) conceptos sobre el tiempo.

CAPÍTULOVI: Aspectos culturales
Un ejemplo de esta teoría es la descripción del estilo de negociación

japonés, expuesto en detalle en el texto de Howard Van Zandt. Este au
tor ilustra trece características de comportamiento, entre ellas evitar el
no, renunciar a discutir posiciones e intercambiar regalos.
Otro ejemplo de esta aproximación se da en el artículo de Flora Laus
sobre Arabia Saudita, que también se trata en el presente capítulo. En
un pasaje ella opina: “Como signo de cortesía y hospitalidad, los árabes
tienden a escuchar y afirmar con la cabeza cuando un funcionario nor
teamericano de alto nivel habla con ellos. Esto no significa, sin embar
go, que le den la razón”.
En resumen, esta aproximación es eminentemente práctica, peto le
falta profundidad analítica y puede terminar en un catálogo de rece
tas y recomendaciones, algunas peligrosas, pues reducen la capacidad
crítica del negociador y pueden hacer que éste confíe demasiado en es
tereotipos.
La cultura como valor compartido

Esta perspectiva comienza con la descripción de un valor central que
controla aspectos importantes de la cultura y deriva de este análisis ob
servaciones y predicciones de cómo el integrante de una cultura se com
portará en un proceso de negociación. La presunción, puesta en térmi
nos sencillos, es que el pensamiento precede a la acción y que los patro
nes de pensamiento derivan del contexto cultural.
Para el propósito de comparación a través de culturas o entre grupos,
el análisis buscará un valor central o una norma que distinga a cada
uno de los grupos comparados y presupone un comportamiento prede
cible en los negociadores de cada cultura.
Mushakoji Kinhide utiliza esta perspectiva teórica al comparar los
estilos de negociación japonés y norteamericano. Este autor propone
que el negociador japonés representa una cultura AWASE mientras que
el norteamericano representa una cultura ERABI. La cultura ERABi im-

La cultura como conducta aprendida
Esta línea de pensamiento se concentra en explicar más lo que los nego
ciadores hacen en realidad que en analizar lo que éstos piensan o sus ra
zones. Esencialmente es una visión pragmática. Se pueden encontrar
ejemplos de esta aproximación en obras que van desde El príncipe de Ma-
quiavelo hasta textos modernos sobre diplomacia internacional.
En este modelo no hay necesidad de hacer un análisis detallado de
cuándo, por qué o cómo se da el patrón de conducta. En lugar de ello se
prefiere otorgar la mayor consideración a la sensibilidad y confiabilidad
del observador.
El negociador práctico no necesita más que la descripción detallada
de lo que puede esperar. Para éste no tiene gran importancia por qué, en
una cultura particular, no se debe negociar en casas particulares o du
rante las comidas. Lo importante es saber qué hacer en cada situación.
Dentro de este estilo, ya en 1716 De Callieres, en su libro Sobre los mo
dos de negociar con príncipes, hablaba de estilos nacionales. Refiriéndose a
los españoles, este autor decía: í:La paciencia es una de las ventajas de la
nación española sobre nosotros. Nosotros somos naturalmente vivaces,
y apenas nos hemos embarcado en un asunto, cuando ya deseamos que
acabe para comenzar otro en tanto que es notable que un diplomáti
co español nunca se apura. Nunca piensa finiquitar una negociación
simplemente porque ésta es enojosa, sino acabarla con ventaja”.
En el siglo XIX, el cónsul general de Estados Unidos en japón, Tovv-
send Harris. al comentar sobre el estilo de los japoneses decía: “Ellos [ios
japoneses] no valoran la promesa que me dieron el pasado mes de agos
to, ni siquiera en el valor del aliento que les costó pronunciarla. Sin em
bargo, mentir es para un japonés tan natural como hablar”.
Esta aproximación puede incluir observaciones sobre los varios nive
les del proceso de negociación. Las conductas aprendidas tocan aspec
tos como: 1) reciprocidad, 2) justicia, 3) actitudes sobre posibles resul
tados, y 4) conceptos sobre el tiempo.

CAPÍTULOV!: Aspectos culturales
Un ejemplo de esta teoría es la descripción del estilo de negociación

japonés, expuesto en detalle en el texto de Howard Van Zandt. Este au
tor ilustra trece características de comportamiento, entre ellas evitar el
no, renunciar a discutir posiciones e intercambiar regalos.
Otro ejemplo de esta aproximación se da en el artículo de Flora Laus
sobre Arabia Saudita, que también se trata en el presente capítulo. En
un pasaje ella opina; “Como signo de cortesía y hospitalidad, los árabes
tienden a escuchar y afirmar con la cabeza cuando un funcionario nor
teamericano de alto nivel habla con ellos. Esto no significa, sin embar
go, que le den la razón”.
En resumen, esta aproximación es eminentemente práctica, pero le
falta profundidad analítica y puede terminar en un catálogo de rece
tas y recomendaciones, algunas peligrosas, pues reducen la capacidad
crítica del negociador y pueden hacer que éste confíe demasiado en es
tereotipos.
La cultura como valor compartido

Esta perspectiva comienza con la descripción de un valor central que
controla aspectos importantes de la cultura y deriva de este análisis ob
servaciones y predicciones de cómo el integrante de una cultura se com
portará en un proceso de negociación. La presunción, puesta en térmi
nos sencillos, es que el pensamiento precede a la acción y que los patro
nes de pensamiento derivan del contexto cultural.
Para el propósito de comparación a través de culturas o entre grupos,
el análisis buscará un valor central o una norma que distinga a cada
uno de los grupos comparados y presupone un comportamiento prede
cible en los negociadores de cada cultura.
Mushakoji Kinhide utiliza esta perspectiva teórica al comparar los
estilos de negociación japonés y norteamericano. Este autor propone
que el negociador japonés representa una cultura AWASE mientras que
el norteamericano representa una cultura ERABI. La cultura ERABI im

plica un comportamiento secuencial, en virtud dei cual una persona fi
ja sus objetivos, desarrolla un plan destinado a alcanzar estos objetivos
y luego actúa para cambiar el ambiente o entorno de conformidad al
plan. El futuro se visualiza como dicotomías a escoger, en tanto que el
entorno ambiental como un elemento modificable a voluntad.
En contraste con esta cultura, el AWASE asume que uno puede ajus
tar el entorno, mas no modificarlo, y que este entorno consiste en un
continuo y constante cambio a través de finas gradaciones. Estas dife
rencias culturales, según Mushakoji Kinhide, tienen gran relevancia en
la concepción y el manejo del proceso de negociación tal como éste es
visto por los japoneses o por los norteamericanos. Los norteamericanos
presentan una clara declaración de su posición y esperan lo mismo de
la contraparte. Por su parte, los japoneses prefieren inferir la posición
de la contraparte y evitan comprometerse mediante declaraciones efec
tuadas tempranamente en el proceso. Otras dualidades han sido plan
teadas por varios tratadistas.
En Smart Bargaining. Doing Business V/ith the Japúnese, Graham y Sano
muestran valores implícitos en la cultura japonesa que generan su esti
lo de negociación. Tal como Mushakoji, Graham y Sano derivan el pa
trón de comportamiento de los negociadores japoneses de valores pro
pios del Japón, que actúan estrechamente interrelacionados y contras
tan el estilo japonés con el norteamericano (al cual llaman estilo John
Wayne). Destacando la historia y la experiencia norteamericana sobre
migración y descubrimiento, explican por qué los norteamericanos pre
fieren las negociaciones cortas e informales y ponen énfasis en la igual
dad de ios participantes.
Una vertiente de los partidarios de la cultura como valor compartido
analiza el nexo entre cultura y negociación desde la perspectiva de la
ideología. En su obra Negotiating With The Chínese Communists (1968),
Kenneth Young estudia los patrones de comportamiento en las nego
ciaciones sinonorteamericanas efectuadas entre 1953 y 1967. Según es

CAPÍTULO V!: Aspectos culturales
te autor, el comportamiento chino en el proceso negociador mostraba

un alto grado de antagonismo hacia la contraparte norteamericana, y
sólo de modo casual se podía arribar a un acuerdo. Esto contrastaba
con el deseo norteamericano de lograr un arreglo rápido.
Young atribuye estos patrones a que el negociador chino era un ideó
logo más que otra cosa, y agrega: “El gobierno de la República Popular
China en general —y los negociadores chinos en particular— tratan los
problemas con una mente cerrada, en la cual el análisis conceptual y el
análisis lógico no se ha desarrollado o madurado por más de una gene
ración. El mundo ha cambiado, pero la ideología maoísta ha encerrado
a China dentro de un nuevo muro ideológico”.
El comportamiento chino en este período tenía un patrón predeci
ble. El negociador tácticamente trataba de vencer a su oponente, des
moralizándolo y debilitándolo mediante todo tipo de medios y formas.
Estratégicamente, trataba de separarlo de sus aliados, no dejarle escapa
toria y no darle tregua. Es importante señalar que, desde la muerte de
Mao Tse Tung y la apertura de China al mundo de los inversionistas, es
tas premisas han variado notablemente. El cambio se explica en este ca
pítulo mediante la descripción del proceso de negociación efectuado
por la empresa textil Perrotts Ltd. de Inglaterra en la constitución de un
joint venture en China.
Con referencia a la Unión Soviética, son interesantes el texto de Ken-
nett y Johnson —Negotiating With The Russians—y el de Louis Samuelson.
Ambos señalan que los negociadores occidentales típicamente encuen
tran en sus contrapartes soviéticas “engaño, disimulo, rigidez, falta de
flexibilidad, hostilidad y hostigamiento”. Esta escuela de pensamiento
intenta crear una explicación cultural al comportamiento que se obser
va en las negociaciones, más que hacer una mera descripción. En resu
men, esta corriente de interpretación nos dice que dado que un nego
ciador pertenece a una cultura o se adhiere a una ideología, necesa
riamente se comportará de una forma particular. Tal como en la prime

ra perspectiva, parece existir la sugerencia de que la cultura predetermi
na el comportamiento del negociador.
La cultura como dialéctica

Los análisis precedentes asumen la existencia de una homogeneidad en
la cultura, expresada a través de sus valores dominantes.
Graham y Sano nos dan una relación de estos valores al describir el
estilo japonés. Cuando se describen el AMAE y el SHINYO, éstos se ex
presan en forma diferente pero complementaria.
Erick Erikson propone en forma alternativa un modelo de identi
dad personal que se basa en el juego de polaridades. Nos dice: <CE1 nor
teamericano, como heredero de una historia de contrastes extremos y
abruptos cambios, basa la identidad del ego en una combinación de
polaridades dinámicas tales como migración versus sedentarismo, in
dividualismo versus estandarización, competitividad versus coopera
ción, dogmatismo versus libre pensamiento, responsabilidad versus
cinismo”.
A diferencia de Erikson, que centra su explicación en el desarrollo del
niño, Michael Caimán, derivando su modelo del de Erikson, planteó
que “el juego de valores se halla en tensión dinámica y es permanente en
la experiencia norteamericana. Estos valores en tensión son individua
lismo-colectivismo, liberalismo-conservadurismo, idealismo-pragma
tismo, materialismo-esplritualismo”.
En esta teoría, la cultura se define como un conjunto de tensiones
que existen en sus propios valores. Es la tensión, no la consistencia, lo
que tipifica a los componentes y partes de cualquier cultura.
La ventaja de esta aproximación es que puede explicar: 1) Los pro
blemas derivados de los cambios o variaciones individuales en una
cultura. 2) Los cambios a lo largo del tiempo. Esta aproximación es
capaz de explicar las diferencias que se hallan en cualquier cultura,
en tanto que las dos escuelas anteriores tienen un concepto estático

y homogéneo de la cultura. Un ejemplo de esta visión dinámica se

presenta en el texto de Michael Blaker Japanese International Negotia-
ting Style.
Blaker identifica una dualidad en la cultura japonesa frente a la reso
lución de conflictos, a la que llama “cooperación armónica y ética del
guerrero”.
La primera —la más comentada por los tratadistas occidentales—
comprende el esfuerzo por evitar las discrepancias a como dé lugar, co
mo producto del desarrollo de la complicada trama social que históri
camente ha caracterizado al Japón. El conflicto se evita a través de obli
gaciones cuidadosamente definidas, que son conocidas y entendidas en
los diferentes niveles de la sociedad japonesa.
En cambio la ética del guerrero incentiva la toma de riesgos y la per
secución tenaz de una meta, aun a costa del caos social. Obviamente, es
tos dos ideales son incompatibles. Blaker sostiene que ambos extremos
son parte de la cultura del Japón, y que serán usados indistinta y legíti
mamente dependiendo de las circunstancias.
La perspectiva de la culcura como proceso dialéctico permite explicar
la tensión existente en el negociador cuando trata de reconciliar valores
contradictorios, y explica, además, la falta de uniformidad entre nego
ciadores de una misma culcura. A diferencia de las anteriores, esta pers
pectiva no es determinista, pero ofrece una utilidad menor para el ne
gociador en ejercicio, pues no describe conductas específicas sino refle
xiones sobre las causas de los comportamientos.
La cultura en contexto
Una cuarta escuela de pensamiento, aun más compleja que la anterior,
refleja los conceptos de psicólogos sociales, sociólogos y antropólogos,
tales como Max Weber, Talcott Parsons y otros. Para. Parsons, la cultu
ra genera valores o necesidades humanas en función de las cuales ac
túan los individuos.

Para entender el comportamiento humano no podemos referirnos a
una explicación causal única. Varias fuentes interdependientes deben
confluir para formar un sistema integrado y para explicar un compor
tamiento. En otras palabras, esta escuela afirma que el comportamien
to humano es un producto multicausal.
Los tres componentes primarios que dan razón del comportamiento
humano son 1) La personalidad del individuo, 2) sus valores culturales
y 3) el contexto social en el cual opera.
Esta escuela explica el comportamiento por causas múltiples y sugie
re que cualquier intento de entenderlo en la negociación como un géne
ro de la acción humana, producto de valores definidos, es inadecuado.
Las, limitaciones del contexto social y el rol de la personalidad de cada
negociador también deben tomarse en cuenta.
El modelo sociopsicológico de esta aproximación es interesante des
de el punto de vista académico, pero no ofrece los consejos prácticos de
las dos primeras escuelas. Aun reconociendo sus ventajas, no lo usare
mos, pues consideramos que, dentro de los alcances del presente texto,
su utilidad es limitada.
E stilos n a c io n a le s de n e g o cia ció n
El estilo de negociación norteamericano

El estilo negociador norteamericano se explica por varios aspectos fun
damentales de la cultura e historia del pueblo norteamericano. Entre
ellos: 1) El impacto de las migraciones y la conquista del oeste, y 2) El
tipo de educación que se proporciona en las facultades de Derecho y
Administración de Empresas.
El impacto de las migraciones

A lo largo de su historia, Estados Unidos ha sufrido una fuerte y cons
tante influencia proveniente de sus inmigrantes, La continua mezcla de

ideas y perspectivas, traída a través de los mares, ha enriquecido la expe

riencia nacional. Los norteamericanos están orgullosos de esta riqueza
multicultural y se definen como un meltingpotency] es decir, una olla que
fusiona diversas culturas.
Cada uno de los inmigrantes recién llegados debió trabajar mu
cho para triunfar, lo que desarrolló en ellos una poderosa ética del
trabajo. Otra de las cualidades de los inmigrantes fue su concepto de
independencia, que los llevó a vivir en espacios abiercos. Esta posibi
lidad —la de evitar el conflicto moviéndose a otro lugar— determinó
que no existiera en el país la necesidad de negociar en forma interde
pendiente. Las grandes distancias determinaron negociaciones cor
tas y precisas, y sólo cuando éstas eran necesarias. Aquel que cabal
gaba un día entero para llegar al pueblo más próximo no podía de
dicar mucho tiempo a negociar una compra. La premura del tiempo
determinaba que la negociación fuera sí o no, pero vamos directamente
al punto en discusión.
El tipo de educación en las facultades

de Derecho y Administración
Es innegable la influencia de las facultades de Derecho y Administra
ción de Negocios en los agentes económicos con influencia en el siste
ma resolutor de conflictos.
Estas facultades enseñan a sus alumnos a competir y ganar, tanto
en el área académica como en la deportiva. Aquel estudiante que pre
senta los mejores argumentos, que maneja la mejor información y
que utiliza pruebas que destruyen los argumentos del contrario me
diante la lógica, obtiene las mejores calificaciones. No se enseña a ha
cer preguntas ni a escuchar sino a pensar lógicamente y tratar de per
suadir, convencer, ganar, sobresalir. Se privilegia el individualismo,
el ser número uno y triunfar para obtener recompensas académicas y
económicas.

Características principales
Graham y Sano han señalado algunas caracrerísticas del estilo nortea
mericano. A saber:
Yo puedo ir solo
El típico negociador norteamericano cree que puede enfrentar solo el pro
ceso de negociación, pues se dice a sí mismo: “Puedo pensar y hablar lo su
ficientemente bien corno para conseguir lo que quiero y lo que la compa
ñía necesita. ¿Por qué llevar más gente que la que necesito?”. O en el fon
do: “¿Por qué no recibir 100% del crédito por el éxito del proceso?”. Este
racionamiento determina, por ejemplo, que la parce negociadora nortea
mericana generalmente sea superada en número cuando negocia con su
contraparte japonesa. Negociar solo y no en equipo crea una gran desven
taja en el proceso, pues obliga a escuchar, hablar, llevar control del lengua
je verbal, preguntar y pensar sin ayuda ni comentarios de terceros. Asimis
mo. en Oriente el número de negociadores que participa en una delega
ción denota ia importancia asignada al tema por la empresa, además de
posibilitar la negociación en dos niveles, el informal y el formal. Éste últi
mo, finalmente, permite determinar con. precisión las categorías o status
de los participantes, tan necesario en los procesos con Japón o China.
Informalidad
Los norteamericanos, más que cualquier otro grupo cultural, valoran la
informalidad y la igualdad en las relaciones interpersonales. El énfasis
en el uso de nombres de pila es sólo la punta del ic eb e rg . Se trata, cons
ciente o inconscientemente, de reducir las señales de status y títulos tan
to como los ambientes formales. En otras culturas, como la japonesa,
esto crea confusión y malestar.
Es probable que esta informalidad en el manejo de las relaciones hu
manas obedezca a raíces históricas o a la gran movilidad social existen
te en Estados Unidos, donde el dinero obtenido por medio del trabajo

CAPÍTULOVi: Aspectos culturales
y la habilidad en los negocios hace posible para cualquier persona ele

var su clase social. Este fenómeno no sucede en otras culturas, donde el
dinero no da acceso a círculos aristocráticos, de nobleza o de casta.
Detengámonos a reflexionar sobre el sueño americano: una sociedad
abierta con fama de “tierra de oportunidades”, no sólo es la economía
mis grande del mundo sino que tiene una actitud multicultural que per
mite el ascenso social mediante el dinero. Inmigrantes pobres pero tra
bajadores ven educarse a sus hijos en buenos colegios y ganar becas en
excelentes universidades. Como se vive una meritocracia, los más brillan
tes tendrán acceso a grandes empresas, bancos, firmas de abogados. En
la misma generación —o cuanto más en una— puede darse el salto social
y económico. Cuán lejos de países como los nuestros, en América Latina,
Africa o Centroamérica, donde los mercados son tan pequeños y las eco
nomías tan frágiles que obligan a la juventud a migrar, empobreciéndo
se cada día más por la pérdida de recursos humanos con potencial.
Etnocentrismo cultural y lingüístico

Al norteamericano promedio no le agrada estudiar o hablar idiomas ex
tranjeros. No nos referimos a la clase alta, cosmopolita o académica si
no al promedio. El norteamericano promedio sostiene que el esfuerzo
no es necesario, puesto que el inglés es el idioma internacional de los
negocios. En consecuencia, esperan que todos hablen inglés.
Este concepto puede ocasionar muchas desventajas para el negocia
dor norteamericano. Efectivamente, la contraparte que sabe inglés pue
de aducir ignorancia y conseguir el doble de tiempo antes de contestar
cualquier pregunta o proposición mediante el uso de intérpretes, ade
más de estudiar cuidadosamente el lenguaje no verbal de la contrapar
te. Por último, siempre puede argumentar que no ha entendido el sen
tido de lo que se dijo u ofreció. Estudiar idiomas no sólo permite una
comunicación más fluida sino, sobre todo, comprender y dominar
otras lenguas. Como parte de su entrenamiento, todo negociador debe

ría estudiar dos o tres lenguas distintas. Más aún, no se trata de apren
der las más próximas (del castellano al portugués o al italiano) sino
aquéllas que realmente nos brindan una visión distinta del mundo (del
castellano al alemán, al ruso, al hebreo o al árabe).
Autoridad ilimitada
Muchas veces el negociador norteamericano se muestra orgulloso de
contar con toda la autoridad para cerrar el negocio y se enoja cuando la
contraparte, a mitad del proceso, solicita tiempo para efeccuar consul
tas. Sin embargo, esta limitación de autoridad es común en el plano in
ternacional. Lo extraño es encontrar una autoridad ilimitada en el equi
po que negocia. Por ello, siempre debemos determinar el nivel de auto
ridad o competencia de la contraparte.
Precisión en la materia
A los norteamericanos les gusta abocarse rápidamente a los temas
materia de la negociación. Esto no es usual en otras latitudes, donde
podemos encontrar pasos o etapas previas que deben cumplirse antes
de entrar en la negociación en sí. Así, en otras culturas la primera eta
pa o sondeo comprende diversas actividades que ayudan a establecer
una relación constructiva entre las partes. Aquí encontramos la inda
gación sobre la familia, los bobines, viajes, referencias bancarias y co
merciales, antecedentes personales (estudios, compañeros comunes,
proveedores y clientes conocidos por ambos). A esta etapa la pode
mos denominar quién es quién. Se hacen negocios con personas, no
con papeles.
En la segunda etapa se procede al intercambio de información sobre
las necesidades, intereses y preferencias que motivan el proceso. Esta
etapa proporciona el marco general en el cual se pretende resolver las di
ferencias. La tercera etapa, llamada persuasión, incluye todos los intentos
de cambio de ideas o posición de la contraparte mediante el uso de tác

ticas persuasivas, argumentos e ideas constructivas. La etapa final es el

cierre del negocio en términos mutuamente satisfactorios.
Para el negociador norteamericano, el corazón del proceso de nego
ciación se ubica claramente en la etapa de persuasión, razón por la cual
se otorga preferencia a lá elaboración de argumentos lógicos y al uso de
tácticas y técnicas persuasivas, y no a una detallada descripción de ne
cesidades, intereses y preferencias ni al profundo conocimiento de la
personalidad de la contraparte.
Normalmente no se otorga un tiempo significativo para conocer a la
contraparte, bajo la premisa de que un buen contrato protegerá los de
rechos y señalará las obligaciones de cada una de las partes. Los nego
ciadores norteamericanos se sienten más cómodos con un contrato ex
tenso y detallado en el cual se intente cubrir cualquier eventualidad,
que con un trato breve y escueto basado en la relación con la persona.
Este deseo de precisión, si bien loable en un país donde las cortes de jus
ticia son un claro ejemplo de cumplimiento de la palabra empeñada, no
tiene la mínima significación en otros países donde las partes descon
fían de la eficacia y honestidad del sistema legal y, en consecuencia, uti
lizan mecanismos alternativos de solución de controversias y, sobre to
do, el peso de las relaciones para resolver sus diferencias. Por ello se ha
afirmado que en diversas partes del mundo —incluyendo Sudamérica—
se hace negocios entre amigos. “Primero ingresa a mi círculo, después
veremos el negocio”. Si no se encuentra la química interpersonal o sim
patía, entonces es mejor no hacer negocios.
En este último caso es mucho más efectivo basar la exigibilidad en la
palabra empeñada: no en un documento escrito y detallado sino en la
relación existente, en la armonía, el honor y la familia.
Información
Los norteamericanos esperan intercambiar información veraz y hones
ta en la mesa de negociaciones. Cuando esta información no se propor-

dona, las negodadones pueden terminar abruptamente. Sin embargo,
se debe tener cuidado con la definición de honestidad, de medias verda
des o con la costumbre japonesa de no decir no para evitar el conflicto
y la vergüenza al destruir la armonía que debe existir en una mesa de ne
gociación. En diversas culturas —incluyendo la peruana—es difícil decir
no, razón por la cual deben leerse las señales no verbales y verbales. Pa
ra nosotros, los peruanos, un ‘Vamos a ver”, "voy a estudiarlo”, o “tene
mos que consultar con nuestro comité” equivale a un "no”. Para evitar
dilaciones (mecidas) es mejor fijar plazos y nunca jugar a un solo caba
llo, aunque nos ofrezcan el oro y el moro.
Efecto del silencio

Los norteamericanos se sienten incómodos ante el silencio. Ello los
obliga a llenar el vacío proporcionando información. El estilo de con
versación norteamericano contempla silencios de diez segundos como
promedio. En contraste, el estilo japonés incluye largos períodos de si
lencio, especialmente como consecuencia de un impasse.
Ante el silencio, el negociador norteamericano puede, o bien hacer
una concesión adicional, o bien proporcionar otro argumento persua
sivo. Esto tiene dos consecuencias negativas:
1. El negociador norteamericano es el que habla todo el tiempo.
2. Aprende poco del punto de vista de la contraparte.
Acostumbrémonos a las pautas culturales que regulan el silencio. Me
viene a la memoria una diferencia en torno a este tema. Si uno acompa
ña a un cliente a visitar su fábrica, no resulta extraño conversar duran
te los veinte o treinta minutos del viaje de temas tan variados como la
política, el fútbol o la familia. Cuando me tocó acompañar a funciona
rios de Nishowai hasta el Instituto Tecnológico Pesquero, en Ventani
lla, nos quedamos veinticinco minutos en silencio. Los japoneses no se
incomodan ante largos períodos de silencio. Lo mejor es callarnos y
pensar, no hablar por hablar, para llenar el vacío.

Insistencia ante negativas

La tenacidad es una cualidad altamente apreciada en la cultura nortea
mericana. Desde temprana edad se enseña a no cejar en el empeño por
conseguir aquello que se quiere. Igualmente, se enseña a ser agresivo y a
jugar para ganar. En consecuencia, se piensa en la negociación como al
go que debe ganarse. Toda negociación debe tener una conclusión, esto
es, un contrato firmado. La ambigüedad es mal manejada, y menos aún
tolerada. Sin embargo, en otras culturas la negociación es más bien un
medio para establecer una relación comercial duradera. Las negociacio
nes se consideran como un esfuerzo durante el cual la interdependencia
es manifiesta. Puede considerarse de mal gusto insistir, una vez que en
forma indirecta nos han dado a entender que el negocio no va.
Una cosa a la vez

Frente a una negociación compleja, los norteamericanos .proceden en
forma secuencial, esto es, separan los temas y van resolviendo y acor
dando uno tras otro. Se puede escuchar a un negociador proponer “pri
mero arreglemos el problema de los volúmenes y luego discutiremos el
precio”. Para un norteamericano, el acuerdo final es la suma de los
acuerdos parciales, de modo que el progreso en el proceso se mide más
fácilmente. Cuando se está a mitad del proceso se ha resuelto la mitad
de los problemas. Si tengo diez puntos, y después de dos días de arduas
negociaciones hemos concluido ocho, sólo faltan dos.
Para las culturas del extremo oriente, todos los asuntos se discuten
en una visión heurística y nada se soluciona hasta el final, cuando todo
lo que es motivo del proceso se resuelve en un acuerdo global. Este esti
lo desconcierta enormemente a los norteamericanos, que no ven pro
greso alguno hasta que todo se cierra abruptamente. No se trata, pues,
del método de Descartes, analítico y racional, sino heurístico. La venta
ja es que al pensar de ese modo, un bosque es un bosque y no la suma
de árboles individuales.

Un trato es un trato
Los norteamericanos esperan que, una vez acordado algo como resulta
do de la negociación, eso se cumpla. Sin embargo, se debe aclarar que,
en muchas culturas, una promesa no es más que una declaración de
principios, o lo que podríamos traducir como “mejores esfuerzos”.
Falta de flexibilidad
A raíz del problema etnocéntrico, los negociadores norteamericanos
adoptan una actitud y comportamiento similar cuando negocian en di
ferentes países y frente a distintas culturas, sin adaptar verdaderamen
te su estilo. Esta inflexibilidad les genera problemas, pues las virtudes
de competencia, persistencia y tenacidad pueden ser contraproducentes
en otras latitudes.
Es importante dar a conocer el estilo norteamericano, porque siendo
la economía más fuerte del planeta, es de uso frecuente, y no sólo por
los norteamericanos sino por personas educadas en Estados Unidos, es
to es, “americanizados”.
No olvidemos que la mayoría de los tratadistas y académicos en la
materia son norteamericanos y, por ello, la ciencia del conflicto asu
me como válida y racional la forma norteamericana de negociación.
No por ello debemos ignorar que una corporación alemana como
Siemens, japonesa como Mitsubishi, francesa como Peugeot o corea
na como Daewoo tendrán estilos distintos y diferentes formas de
plantear los negocios que las norteamericanas. El mundo se ha glo-
balizado y los jugadores vienen en todos los tamaños y colores. Ten
gamos cuidado de ignorar esta verdad, pues si lo hacemos pagaremos
un alto precio.
El estilo de negociación japonés

El estilo de negociación japonés es interesante y difiere marcadamente
de los estilos norteamericano, chino o coreano.

Factores históricosy culturales

El estilo de negociación japonés es único, distinguible y diíerenciable de
otros. Es producto de factores ambientales, históricos y culturales. Tres
son los factores ambientales más saltantes: 1) la geografía insular y
montañosa del Japón, 2) la densidad demográfica y 3) la importancia
del cultivo del arroz como base de su alimentación.
El primer factor —geografía insular y montañosa del japón— ha crea
do un desarrollo histórico singular, distinto al del resto del continente
asiático. Este aislamiento se vio reforzado por las disposiciones políticas
del Shogunato Tokugawa que mantuvo a los extranjeros fuera de Japón
por cientos de años. De este modo, el sistema social y las relaciones inter
personales se desarrollaron en un ambiente cerrado en el cual la geogra
fía propiciaba la cooperación como factor esencial de la sociedad japone
sa A raíz de este proceso, la etnicidad, los valores culturales y las normas
de comportamiento son consistentes y homogéneas en todo el Japón.
Por otro lado, las montañas del Japón obligan a que la población se
concentre en sólo 10% del territorio, área que constituye la única super
ficie llana y cultivable. Las montañas, además de circunscribir la con
centración de los japoneses exclusivamente a los valles donde habitan,
han creado el país con la mayor densidad demográfica del mundo. Este
hacinamiento obliga a la sociedad a 1) ser altamente organizada y 2)
otorgar un gran vaior a la obediencia y cooperación. La densidad huma
na no permite el individualismo que se presenta en otras latitudes. Un
dicho afirma que quien desea alejarse de otro se cae al mar. Esta broma
toma visos de realidad cuando, en la actualidad, vemos cómo cientos de
miles de japoneses de la tercera edad migran a países cercanos o a terri
torios afines, como Hawaii, Corea o San Francisco para vivir holgada
mente con sus fondos de pensión.
Por último, el cultivo de arroz también ha tenido un papel importan
te en este estilo de vida, pues la producción de arroz requiere de un es
fuerzo comunitario y de la cooperación de todos. La irrigación, el sem

brado y la cosecha sólo pueden hacerse de un modo eficiente con la par
ticipación de grupos de familias. El grupo pequeño es la unidad social
básica de Japón. Las necesidades individuales son secundarias frente a
los requerimientos del grupo. El estilo resultante de estos factores es un
sistema social que evita el conflicto y promueve la armonía social.
Con este marco general en nuestra mente, procedamos a narrar los
elementos fundamentales de la cultura japonesa, elementos que tam
bién influyen en su estilo de negociación.
Valores culturales
Tate shakai: una sociedad vertical
Si comparamos el estilo de negociación norteamericano con el japonés
veremos que, sin duda, la diferencia más saltante es la importancia que
cada uno confiere a la categoría social o status. La formalidad japonesa
contrasta fuerte y abiertamente con la informalidad norteamericana.
En un nivel interpersonal la diferencia de categoría social surge por
razones de sexo, edad, educación u ocupación. En las relaciones de ne
gocios el poder surge en función del tamaño y prestigio de la compañía,
la estructura de la industria (número de competidores) y muchas veces
la identidad del comprador.
Este aspecto es interesante: en Japón el comprador no sólo es un rey, co
mo dice todo especialista en márketing, sino que es más que un rey. Un re
porte de laJapan Export Trading Office (JETRO) afirma: “En Japón, como en
otros países, el comprador es rey, sólo que acá es más que rey. Aquí el ven
dedor, además de confirmar las condiciones de precio, entrega, especifica
ciones especiales y otras condiciones usuales, debe hacer lo posible por sa
tisfacer los deseos del comprador. Muchas compañías que hacen negocios
en Japón tienen como práctica dar más de lo que les exigen sus contratos”.
Así pues, en Japón las reglas para el comprador y para el vendedor
son distintas. En Japón la gente de todos los niveles se siente incómo
da si no se aclaran y hacen explícitas las distinciones de rango, social

CAPÍTULOV¡: Aspectos culturales
o si éstas no se entienden claramente. Por el contrario, en Estados

Unidos —sociedad con una alta movilidad— se hacen grandes esfuer
zos por suprimir las diferencias de clase social.
En Norteamérica se espera que los procesos de negociación afecten el
resultado de los negocios. Para los japoneses la negociación es más un
ritual de acciones predeterminadas y preespecificadas por las relaciones
jerárquicas. No se espera ganar o perder en la mesa de negociación. Se
lleva a la mesa acuerdos trabajados fuera de ella.
Amae: dependencia indulgente

Si bien es cierto que los compradores japoneses tienen la libertad de es
coger el negocio que desean —y por ello encontrarán poca argumenta
ción en contra de parte de los vendedores— esta libertad lleva implícita
una responsabilidad: la de considerar las necesidades e intereses de los
vendedores. Los vendedores japoneses tienen confianza en que los com
pradores no se aprovecharán de ellos. Esto se conoce como amae y co
mo valor cultural se halla entretejido en la psiquis de Japón.
Nagai tsukat: relaciones extensas y permanentes

En japón los negocios se diseñan con una perspectiva en mente de lar
go plazo. Los gerentes japoneses se hallan más predispuestos a mirar
objetivos de largo plazo que, por ejemplo, sus contrapartes norteameri
canas. Las relaciones personales y sociales son de por vida y por ello se
ingresa en ellas lentamente, con cuidado y en la forma social prescrita.
Este mismo proceso se repite para las relaciones de negocios.
Establecer relaciones de largo plazo tiene dos consecuencias para las
negociaciones con Japón:
1. La parte japonesa dedicará el tiempo suficiente a averiguar profun
damente los antecedentes de la contraparte. Se hallarán dispuestos a
invertir dinero y tiempo en todas las etapas iniciales de negociación
y en los rituales de acercamiento. Esto involucra consultas con cáma

ras de comercio, bancos, antecedentes personales, familiares, univer
sitarios, kcbbies, etcétera.
2. El nagai tsukai implica, además, el formato, la estructura y la presen
tación del negocio mismo. Los negociadores japoneses se muestran
orientados a compromisos de largo plazo. Las ganancias de corto
plazo son importantes, pero secundarias frente a una asociación co
mercial prolongada y positiva para ambos.
N aniii’abushi: aproxim ación del vendedor

En Japón toda la información necesaria para cristalizar un negocio
es unidireccional. En otras palabras, los vendedores describen con
gran detalle lo que tienen y los compradores consideran, sopesan y
evalúan esta información para, finalmente, tomar una decisión. Los
vendedores no objetan o cuestionan la decisión, en tanto confían
(amas) en que los compradores también tomarán en cuenta sus inte
reses. Así, la información fluye en una sola dirección: del vendedor al
comprador.
En su libro Melodrama ir. Japanese Negotíations, Roben: Moran nos dice:
“La agenda de un vendedor japonés está construida de rnodo similar a
un cántico japonés que data del siglo XV llamado Nanimibuskí, que tie
ne tres fases o tiempos:
1. Apertura o kikkake: proporciona el marco general de la historia y dice
lo que la gente involucrada piensa o siente.
2. Seme: es el recuenco de los eventos críticos.
3. Urea expresa pachos o sentimiento, pena por lo que sucede y por aque
llo que se pide”.
La solicitud viene al final de este proceso y luego de una larga expli
cación de las razones por las que se formula la misma.
Como puede verse, este estilo difiere enormemente del estilo occi
dental: en éste predomina primero el pedido o solicitud junto a tácticas
persuasivas y alguna que otra explicación cuando ésta es solicitada.

CAPÍTULO V!: Aspectos culturales
Banana no tataki uri: aproximación de venta

ambulatoria de plátanos
En los días de venta ambulatoria en Japón, los vendedores de plátanos
eran nocorios por pedir precios exageradamente altos para luego rápi
damente rebajarlos ante la reacción airada de los compradores. Este tér
mino —Banana no tataki uri—caracteriza en la actualidad un estilo simi
lar usado por los hombres de negocios japoneses. En lugar de comerciar
plátanos se comercian actualmente fábricas, licencias, cadenas de distri
bución, etcétera, y es frecuente encontrar esta táctica en las negociacio
nes internacionales con japoneses. No cabe, pues, sorprenderse si la pri
mera oferta o contraoferta japonesa es exageradamente alta o baja, pues
sólo están probando el rango de posible acuerdo.
Wa: mantener la armonía

Es frecuente escuchar las quejas de los negociadores occidentales sobre
lo difícil que es obtener, frente a propuestas concretas, una reacción cla
ra e inequívoca de los negociadores japoneses. Hay tres razones que ex
plican este fenómeno de ambigüedad:
1. Los japoneses valoran la armonía interpersonal o iva más que la fran
queza. No tendremos una respuesta brusca u ofensiva en la mesa,
pues ello polarizaría a las partes y rompería el wa. La aversión del ja
ponés al litigio puede comprobarse en el ínfimo número de abogados.
En promedio, existen unos 3 000 abogados por cada millón de japo
neses. Comparémoslo con los 350 000 abogados que hay para una po
blación de 2 300 000 estadounidenses. Las cifras lo dicen todo.
2. Es posible que la parte japonesa no proporcione respuesta alguna
por carecer de consenso con referencia a la oferta o contraoferta. No
olvidemos que la decisión no es individual sino grupa!.
3. Los occidentales tienden a ignorar —o no entender— las señales no
verbales emitidas por los japoneses. Tratándose de una cultura de al
to contexto (homogénea y, por ende, comprensible para todos) el uso
199 Negociaciones eficaces Pinkas Flini

de símbolos es importante. Preguntémonos por el significado de la
ceremonia del té, el teatro no o el kabtiki.
El wa o armonía, así como el amae o indulgencia a favor de los ven
dedores, es parte de la cultura y del estilo de negociación del Japón.
R in gi ksssai : la decisión por consenso

Debido al iva es difícil obtener un no rotundo de un cliente japonés. Pe
ro como las decisiones son tomadas en grupo también es difícil obtener
un sí. Esta modalidad de toma de decisión, de abajo a arriba, es típica
de la administración japonesa y tiene la desventaja de su lentitud, pero
la enorme ventaja de su rápida y orquestada ejecución.
En Japón el poder en la toma de decisiones no se halla centralizado
en alguna persona clave o específica ubicada en posiciones altas y estra
tégicas. En lugar de ello, la toma de decisiones se halla diseminada a tra
vés de toda la organización. Todos los ejecutivos involucrados o afecta
dos por el negocio son importantes.
De una u otra manera todos deben estar convencidos de que la propues 2 g-
ta en la mesa es la mejor para la organización. El ejecutivo clave es aquel
que dice “no”, pues es éste e! que debe ser convencido. Toda negociación
en Japón implicará hablar con mucha gente y repetir la misma informa
ción varias veces, además de argumentar posiciones reiteradamente, lo que
puede generar frustración en los impacientes negociadores occidentales.
Isbin denshin: comunicación no verbal

Otra queja frecuente de negociadores occidentales frente a su contra
parte japonesa es lo poco que se puede obtener vía retroalimentación.
Este aspecto tiene que ver con la importancia de la comunicación no
verbal y la sutileza del discurso japonés, producto de su historia, su so
ciedad y sus negocios. La sutileza en Japón no sólo es posible debido a
un sistema social estable y de poca movilidad como el japonés, sino que
se torna necesaria e indispensable desde el punto de vista del wa.
Negociaciones eficaces Pinkas Fliflt 200

CAPÍTULO VI: Aspectos culturales
Así como en Estados Unidos se enseña que en la negociación deben exis

tir comunicaciones explícitas, verbales, lógicas y persuasivas, en Japón, por
el contrario, es mucho más importante la comunicación no verbal, a través
del tono de voz, contacto visual, silencio y movimientos corporales.
Takeo Doi señala que la parte más importante de la información, el
contenido de la comunicación, es transmitido por vía no verbal. La co
municación verbal da contexto a la información central. En Occidente
sucede lo contrario: la comunicación no verbal da el contexto al argu
mento transmitido verbalmente, que debe ser articulado, coherente, só
lido y fundamentado con pruebas.
N em aw ashi: preparar raíces

Existe un antiguo refrán japonés que dice: “Ten cuidado al preparar las
raíces y el árbol crecerá alto y fuerte”.
En Japón, lo que va a la mesa de negociaciones es, realmente, un ri
tual de aprobación de aquello que se ha decidido antes, a través de nu
merosas conversaciones individuales en restaurantes, casas de baños
turcos, oficinas. En Japón la mesa de. negociaciones no es el lugar para
el intercambio de ideas. Las técnicas de persuasión no son efectivas ni
apropiadas. Si surge un impasse de último minuto la respuesta típica del
negociador japonés será el silencio, un cambio de tema o un pedido pa
ra consultar a la casa matriz o alguna de las varias opciones que evitan
tener que decir que no. Todos los miembros del grupo deberán ser con
sultados antes de efectuar cualquier nueva concesión.
El sbckaisha y el chukaisba: persona que presenta el negocio y mediador

En su libro The Japanese Way o f Doing Business, el autor Boye De Mente
menciona la importancia de terceras personas en los procesos de nego
ciación con Japón. Estas puede ser amistades o personas neutrales. Las
relaciones de negocios en Japón se establecen a través de conexiones
apropiadas y presentaciones de asociados. Una tercera parte (general

mente un banco o una trading company) familiar a ambas partes se en
carga de hacer las presentaciones.
Esta tercera parte se denomina skokaiska en el Japón. Si a lo largo del
proceso de negociaciones la situación se deteriora, será necesaria la par
ticipación de un tercero externo al proceso que medie las diferencias. A
este tercero se le conoce como chttkai sha.
El cuadro 11 resume varios de los conceptos expuestos
Cuadro 11 - Comparación ds ios estilos norteamericano y japonés
Valores culturales básicos ® Estiio competitivo. o Estilo cooperativo.

© Decisión y acción © Decisión y acción grupa!.
individua!. € Relación de negocios
© Relación de negocios vertical.
horizontal. © AMAE. Dependencia
© Independencia. indulgente.
. * 'i í ’í& Z v.. f {LH< *i
**
1. Información no vinculada © Carta informal. ® Cada larga y formal.
con e! negocio
2. Intercambios de informa © Primera oferta “justa y © Técnica "venta de
ción vinculada razonable”. plátanos". La primera
con ei negocio ® Autoridad plena, oferta otorga ampiio
ilimitada. espacio y maniobra.
© Cartas en la mesa. © Autoridad limitada o
© Comunicación verbal y tatsmaecncnne.
explícita. • Comunicación no verba!.
3. Persuasión © Agresiva. © Comunicación verbal
® Tácticas persuasivas. nemawsshi (preparar
© Argumentos basados en raíces): cnukai sha
la lógica, promesas y (mediador) y naniwabushi.
amenazas.
| 4. Concesiones y acuerdos © Secuencia!. La meta es s Heurístico. No se resuelve
I ■ un buen acuerdo. por etapas. La meta es una
© Búsqueda y satisfacción larga relación comercial. Se
de intereses. establece una visión
© Proceso analítico. estratégica de largo plazo.
_____________ 1
Negociaciones eficaces Finkas Fiiní 202

Veamos un método práctico para enfrentar el estilo japonés desde

una perspectiva temporal, es decir, analizándolo en tres etapas: prene
gociación, negociación y posnegociación.
Cómo enfrentar el estilo japonés

La prenegociación: selección del equipo negociador
Generalmente el equipo negociador occidental se encuentra en inferio
ridad numérica frente al equipo japonés. Este error táctico se presenta
por las siguientes razones:
1. El equipo negociador japonés está constituido por ejecutivos perte
necientes a tres niveles de la organización. Cada uno de estos grupos
cumple un rol específico en la negociación. Los ejecutivos de mayor
nivel tienen la función de cubrir los aspectos ceremoniales del proce
so; los gerentes de mando medio deben “bendecir” o aprobar los
acuerdos intermedios y los ejecutivos funcionales, de stajf, son quie
nes realmente negocian.
Es difícil para la contraparte occidental jugar estos tres roles simul
táneamente, pues cada uno de ellos requiere de un patrón diferente
de comportamiento. De allí la necesidad de contar con un número
adecuado y suficiente de miembros en el equipo negociador.
2. Los japoneses indagan y preguntan reiteradamente por información
técnica y detallada. Es difícil que un solo negociador, por más hábil
que sea; domine todas las complejas relaciones interpersonales que
se dan en el proceso y, además, el gran volumen de información téc
nica que se solicita e intercambia.
Creemos que la razón más importante por la que deben enviarse al
menos dos ejecutivos a negociar en Japón se relaciona con los cana
les inferiores e informales de comunicación.
3. El ejecutivo de menor jerarquía se encarga de obtener información de
los japoneses. Esta información difícilmente será expuesta o exhibi
da en la mesa de negociaciones. Es este mismo canal informal el que

debe usarse para las tácticas persuasivas o agresivas. Es esencial que
alguien se ubique y trabaje en este nivel.
4. Las negociaciones frecuentemente incluyen presiones sociales de na-
puraieza abierta y cerrada. Sutilezas como los asentimientos con la
cabeza o expresiones faciales positivas pueden convertirse en una po
derosa influencia en el resultado de la negociación. La negociación es
una actividad de naturaleza social y, por ello, la aceptación y el acuer
do de terceros puede ser la diferencia entre el éxito y fracaso.
5. La cantidad de negociadores involucrados es un indicador de la serie
dad y el compromiso de ambas partes en el desarrollo de una rela
ción larga y mutuamente beneñciosa.
6. No debemos dudar en usar expertos en finanzas o ingeniería en las
negociaciones. El problema es no tenerlos a manos frente a los reque
rimientos de la contraparte japonesa.
En la mesa de negociaciones
Una vez que hemos seleccionado el equipo correcto de negociación y
contemplado adecuadamente los aspectos y las situaciones previas al
mismo, estaremos listos para abordar la dinámica del proceso.
El proceso de negociación atraviesa cuatro etapas, a saber:
1. Investigación e indagación no vinculada con el negocio.
2. Intercambio de información relacionada con el tema objeto de nego
ciación.
3. Persuasión.
4. Concesiones y acuerdo.
1. Investigación no vinculada con el negocio

La etapa inicial de la negociación generalmente incluye conversaciones
y referencias no directamente relacionadas con el asunto en sí. Las par
tes conversan sobre diversos temas, como los últimos campeonatos de
golfo tenis, el clima, las familias, los viajes en avión y los conocidos co

CAPITULOVI: Aspectos culturales
muñes. Todos estos aspectos se traen a colación anees de tratar el nego

cio y nos permiten aprender sobre la gente, su personalidad, su estilo de
comunicación y sus antecedentes. Si no manejamos adecuadamente es
ta etapa es probable que no pasemos a la siguiente: la del negocio en sí.
En Japón participan los ejecutivos del más alto nivel, pero su papel es
principalmente ceremonial. Su función primordial es evaluar a las perso
nas. Raramente se involucran en las demás etapas del proceso. Los ejecu
tivos de primer orden son traídos al proceso exclusivamente para fijar y
orientar el tono y ambiente de cooperación que debe reinar en la negocia
ción, y más tarde, al terminar el proceso, para suscribir el acuerdo final.
La investigación y obtención de información no vinculada con el ne
gocio demanda mucha formalidad, ceremonial y tiempo...La norma es
no menos de dos o tres reuniones en oficinas, restaurantes y hoteles pa
ra agotar esta etapa de información y evaluación de las partes. En di
chas reuniones no se habla de negocios: éstos se dejan para ser maneja
dos por ejecutivos, jamás de menor nivel. Es conveniente estar prepara
dos en una serie de tópicos para su discusión y contar con pequeños ob
sequios no costosos, pero sí significativos, que deben ser apropiados pa
ra cada ocasión.
Las negociaciones con el equipo japonés serán más eficientes si en es
ta etapa inicial se establece la confianza y la armonía personal entre las
partes.
2. Intercambio de información
Intercambiar implica dar y recibir. En Japón, dar información requiere
de un esfuerzo adicional y, por ello, el intérprete tiene una función fun
damental. Este debe conocer el área en la cual se desarrolla el negocio y
entender perfectamente ambas lenguas. Un error del intérprete puede
significar el fin del negocio. Es recomendable organizar las propuestas
y las presentaciones, procediendo primero a la explicación de éstas y
luego a formular los pedidos y requerimientos.

Uno siempre debe estar preparado para contestar preguntas detalla
das a diferentes personas y para responder la misma pregunca varias ve
ces. Esta es la forma japonesa de asegurar que se entiendan sus preferen
cias y necesidades. Si el interrogatorio se excede, uno debe contestar ca
da vez en forma más breve. Es común recibir una demanda mayor de la
que realmente requiere la contraparte japonesa (mayor precio, entrega
más veloz) pues se entiende que, con ello, el equipo negociador japonés
obtiene espacio para maniobrar.
No debemos hacer concesiones durante la etapa de preguntas y res
puestas. Debemos comprender que, para el equipo japonés, esta etapa
es el alma y la esencia del proceso. Seamos pacientes y dediquemos
tiempo a esta etapa.
3. Persuasión
En japón no se presenta una clara diferenciación entre la etapa anterior
y ésta. Ambas se entrecruzan frecuentemente y las alternativas para usar
tácticas de persuasión son pocas, debido a las relaciones de status y al
uso de canales de comunicación apropiados. Así, el vendedor nunca em
plea tácticas agresivas de persuasión y los compradores sólo las usarán
indirectamente y a nivel bajo de un modo informal.
4. Concesiones y acuerdos basados en la persuasión

A diferencia de Occidente, en Japón las concesiones no se producen en
cada tema o en forma secuencíal. Todos los temas se tratan simultánea
mente y utilizan una aproximación heurística. Las concesiones se pro
ducen sólo al final de las negociaciones y todas juntas.
La negociación se desarrollará dentro de este formato:
© Focalizar, esto es, centrar las preguntas en torno a temas específicos.
© Incluir a ejecutivos de mayor nivel en las conversaciones.
© Suavizar la posición.
© Incrementar el uso de canales informales de comunicación.

CAPÍTULOV!; Aspectos culturales
No debe sorprendemos ni ofendernos que los negociadores japoneses

conversen entre ellos en japonés, o no sigan con atención el desarrollo de
la negociación, o se ausenten de la mesa. Sus reglas de etiqueta son dife
rentes. Estos actos no tienen por objeto ofender a la contraparte sino
que reflejan la necesidad del grupo por el consenso, las consultas múlti
ples y la comprensión como paso previo a cualquier aprobación final.
No olvidemos que los contratos en Japón se basan fundamentalmen
te en la relación personal. Ignorar el aspecto humano y la dimensión
temporal de largo aliento es vulnerar los principios fundamentales de la
forma de hacer negocio con los japoneses.
E l estilo de negociación latinoamericano

Rasgos culturales de América Latina
Hall y Whyte describen algunos rasgos culturales del negociador lati
noamericano. Si bien los comentarios que exponemos no pretenden
afirmar que todos los negociadores del continente responden a este es
tereotipo, estos rasgos sí describen el promedio.
Como vivimos en América Latina no somos conscientes de nuestro
estilo, que consideramos no sólo “normal” sino correcto y válido. Lo
mismo sucede en cada cultura. Por ello es interesante comentar cómo
nos observan los especialistas de otros países.
Concepto del tiempo

La puntualidad en Latinoamérica tiene un sentido diferente al que tie
ne en Europa o en Estados Unidos. En América Latina uno puede espe
rar durante horas en oficinas de ministerios públicos, empresas o ban
cos, sin que esto signifique un insulto para nadie, incluyendo a la con
traparte extranjera. Una espera de 45 minutos es usual y equivale cultu
ralmente a la tolerancia de cinco a ocho minutos en Suiza y de quince
en Estados Unidos o Alemania. En muchos lugares del continente esta
espera está en función de la importancia de la persona con la cual uno

debe entrevistarse. Así, jefes de Estado, ministros y jueces se harán espe
rar por horas o días.
La última experiencia que me viene a la memoria fue una cita con la
fiscal suprema de la nación. Parado junro con otras veinticinco sufridas
personas, esperé cuatro horas mientras la alta funcionarla atendía, en
horario de atención al público, a la embajadora de Filipinas. Luego se
me dio audiencia por cinco minutos.
Desde hace años se tiene que esperar al presidente del Congreso cinco
horas, solo, en un gran salón rodeado de enormes cuadros de Castilla, La
Mar y Bolívar. Lo interesante no es que uno empieza a hablar con los cua
dros luego de tres o cuatro horas sino que ellos no nos contestan. Final
mente, cuando tenemos que hablar con algún ministro o con el Presiden
te iremos pasando de un salón a otro, de una sala a una antesala. Cada
vez más cerca del todopoderoso personaje, vamos ascendiendo hacia él.
Exclusividad de la reunión
En América Latina no es forzoso que una cita sea exclusiva. Es decir, es po
sible que se cite a dos o más personas a la misma hora y que uno se en
cuentre en un ambiente donde varias personas, con temas diferentes, son
atendidas al mismo tiempo: un grupo en la oficina, otro en la sala conti
gua, llamadas de teléfono y constantes interrupciones, con entradas y sa
lidas de personal con mensajes. El proceso se interrumpe frecuentemente
y quien nos otorga la cita atiende en varios niveles. Todos entienden que
la mayor actividad no implica desorden o falta de planificación sino la di
ficultad de manejar tanto en tan poco tiempo para alguien tan importan
te. Así, pues, estos factores no implican menos aprecio ni falta de respeto
o interés: es el modo de llevar a cabo los negocios y las negociaciones.
No está de más señalar que lo que antes significaba cierta privacidad
en América Latina (ir a comer o cenar fuera de la oficina para abordar
el negocio) ya no es tal, pues el celular puede sonar insistentemente, in
terrumpiendo el hilo de la negociación.

Consideraciones previas a toda negociación: el aspecto social

Luego de largas esperas, el proceso de negociación se inicia. Para sor
presa del negociador extranjero —sobre todo norteamericano— la
reunión no se dirige al tema de discusión sino más bien se centra en
aspectos sociales dirigidos a conocerse mejor. No es costumbre tra
tar los temas centrales o principales en las primeras reuniones. En
lugar de ello, estas reuniones proporcionan el marco global de la re
lación interpersonal y los esfuerzos se concentran en establecer una
relación fluida.
La discusión debe establecer dos objetivos: el primero es un nivel ade
cuado de comprensión, y el segundo desarrollar empatia entre las par
tes. Para lograr estas dos metas se deben elaborar y desarrollar con de
talle aspectos que, a todas luces, parecen secundarios al negociador nor
teamericano.
Paciencia
Es notoria la impaciencia del negociador norteamericano frente al rit
mo en el cual se desarrollan los negocios en América Latina. Cualquier
operación internacional en América Latina toma mucho más tiempo y
debe enfrentar una burocracia mucho más lenta y enojosa. A raíz de es
to se ha hecho famoso en el mundo el concepto del “mañana... maña
na”. ¿Por qué afirmar que se va a cumplir con ún plazo perentorio si las
cosas igual tienen su propio ritmo interno? En este contexto, el uso de
plazos o términos carece de sentido.
Un tiempo para conocerse

Este aspecto es básico en América Latina. El principio sostiene que uno
debe conocer bien a la persona para estar dispuesto a hacer negocios
con ella. Este requerimiento demanda dedicar un tiempo extenso para
conocer la personalidad de la contraparte, sus antecedentes personales,
sus valores, su contexto social, familiar educacional y cultural.

En Estados Unidos, en cambio, si uno trata con un vendedor de una
empresa conocida —como Xerox, IBM o General Motors—y necesita el
producto, es seguro que este vendedor, luego de escasos minutos, podrá
marcharse con una orden de compra en las manos. Bastarán minutos
de comunicación para fijar cosa, precio, condiciones de entrega, moda
lidad de pago, empaque, modelo, y las partes habrán concretado y fina
lizado el negocio.
En América Central, la costumbre local impide que un vendedor que
visita a un cliente por primera vez se vaya con una orden de compra en
la mano, sin importar cuánto necesite el cliente el pedido. Es tradición
que el vendedor visite al cliente por lo menos tres veces antes de con
versar de negocios. Esta conducta tiene su explicación en una arraiga
da tradición en la cual los negocios se efectúan dentro de un círculo de
amigos. No olvidemos que el sistema legal no ofrece las garantías sufi
cientes para cautelar a las partes contratantes y, por ende, es preferible
la presión informal ejercida a través de la amistad y por las personas
que presentaron a las partes que la que se puede lograr a través del Po
der Judicial. Esta falta de confianza en el sistema legal también deter
mina que los contratos sean cortos, genéricos y que sólo se señalen en
los mismos los principios fundamentales del acuerdo, a diferencia de
los contratos norteamericanos, que son largos y detallados instrumen
tos que señalan con claridad y precisión el tratamiento de obligaciones
recíprocas, penalidades e indemnizaciones por incumplimiento de
cualquiera de las partes.
Cronogramas y fechas límite

Dentro de la cultura de negocios norteamericana es crucial, en cual
quier trato comercial, contar con cronogramas, fechas límites y priori
dades. Esto sirve para poder efectuar y controlar el trabajo. Las fechas
límites indican las prioridades y las prioridades indican la importancia
relativa de la gente y de los procesos que contratan. Esto se ha vuelto

parte de la vida cotidiana en Estados Unidos. Ahora bien, es posible

imaginar el choque cultural que se produce enere este tipo de visión del
mundo y la de América Latina. En América Latina no hay penalidades
severas por no completar el trabajo a tiempo, ni premios significativos
por hacer algo dentro del cronograma.
Tampoco se mezcla la reputación e integridad de una persona con el
cumplimiento de plazo alguno. Es más, no tomar ninguna decisión tie
ne menos riesgos en la estructura burocrática latinoamericana que pro
ceder según lo acordado. Siempre es mejor no hacer que hacer, demorar
que actuar, no decidir que decidir. Incluso se comenta que un presiden
te peruano, ante los problemas que le presentaban, los escuchaba aten
tamente, tomaba los documentos y los guardaba en un cajón bajo llave.
Luego decía: “Los problemas en el Perú o son tan fáciles que no ameri
tan nuestra atención porque se van solos y no debemos preocuparnos,
o son tan difíciles que igual no podemos resolverlos, así que para qué
preocuparnos”.
Un lugar para los negocios

En América Latina no se acostumbra hablar de negocios ni en la iglesia
ni en el hogar. Los negocios tienen su lugar en reuniones sociales de tra
bajo (cenas o comidas) o en los centros de trabajo, sean estos oficinas o
fábricas. Se considera impropio tratar negocios en el hogar del anfitrión.
La concepción del espacio interpersonal también es diferente en
América Latina que en Estados Unidos. En lugar de mantener una dis
tancia de dos pies (66 cm) entre las personas que negocian, se prefiere
una distancia que no sobrepase un pie (33 cm), hecho que, a su vez, in
comoda a europeos y norteamericanos.
Un negociador norteamericano que viva en América Latina tratará
de mantener la distancia que le resulta cómoda mediante el uso de ob
jetos que le sirvan de barrera de protección, tales como una mesa o un
escritorio colocado entre las partes. En otro plano, podemos afirmar

que en América Latina se presenta una clara distinción con referencia al
status y la distancia entre clases socioeconómicas.
En Estados Unidos es probable que uno sienta la necesidad de decir a
su superior lo que piensa. Si el ejecutivo no lo hace, le sobreviene un sen
timiento de culpa. La cultura norteamericana pone énfasis en la franque
za y el “hablar alto y claro” al restarle importancia al status. Por ello encon
tramos en las fábricas norteamericanas a relacionistas públicos y psicólo
gos industriales que buscan mantener abiertos los canales de diálogo.
En América Latina es muy difícil para los subalternos expresar sus
opiniones cara a cara, porque las diferencias de 'status y autoridad son
mucho más marcadas. Por esta razón, los trabajadores usualmente bus
can el apoyo del gobierno como una tercera parte dispuesta a solucio
nar sus reclamos y recurrirán en forma directa —a veces violenta— para
que el gobierno presione a los empleadores a realizar concesiones. El sta
tus y la clase social condicionarán si el negocio se efectúa en un plano in
dividual o grupal.
La personalidad latinoamericana:
su efecto en la negociación comercial
En Managing Cultural Dijferences, Harris Phillips y Robert Morau al refe
rirse a América Latina señalan algunas características de la psicología
latinoamericana. Es importante que reflexionemos sobre estos aspec
tos, pues representan la perspectiva de autores extranjeros sobre lo que
se podría llamar la “psiquis” latinoamericana.
Egocentrismo
En general, un latinoamericano se preocupa de su familia, sus amigos
personales, sus pasatiempos y sus deportes. En primer lugar se preocu
pa por sí mismo. Para llegar a entablar una relación de empatia con un
latinoamericano uno debe relacionar todo en esos términos: él, su fami
lia, su pueblo, su país y, sobre todo, su orgullo personal.

Machismo
Se define así a la actitud de superioridad que muestran los hombres so
bre las mujeres. El machismo no es tan claro en la actualidad debido al
desarrollo de la educación y al profesionalismo creciente en las clases
medias y altas.
Sin embargo, el machismo implica virilidad, acción, atrevimiento,
competitividad y deseo de conquista. Esto se traduce en audacia y cora
je en ios negocios. El machismo se inicia en el hogar desde la infancia.
En la realidad, la mujer puede dominar —y de hecho lo hace— en la to
ma de decisiones domésticas.
Deseo de enriquecimiento rápido

La gran inestabilidad económica, política y social que se vive en Améri
ca Latina determina el deseo de sus habitantes de volverse ricos vía la es
peculación más que mediante el trabajo duro y constante. Lo que se de
sea es especular, jugar o manipular. Esto implica tomar mayores riesgos
y aceptar negocios “mano a mano” o de corto plazo, en lugar de hacer
enormes inversiones a largo plazo que demanden trabajo estable.
Wagley afirma que la fortuna viene y se va. Uno puede ser rico hoy y
pobre mañana, debido a factores ajenos a la propia voluntad. Pensemos
en la hiperinflación que consume los ahorros de una vida, pensemos en
la quiebra de un negocio por la diferencia en el tipo de cambio. Refle
xionemos en el cierre de un negocio estable y de larga tradición por el
cambio súbito de reglas de juego (prohibición de comerciar en moneda
extranjera, vedas, restricción en las importaciones, etcétera). Lo único
seguro en América Latina es la inseguridad, que se traduce en el conti
nuo e inestable cambio de reglas. Luego de sufrir diarios cambios en su
planes de turismo, el profesor de Harvard Business School David La\
me comentaba: “Lo único posible en tu país es la incertidumbre”.
Se ha informado, no sin razón, que en este continente uno es más fi
nancista que hombre de trabajo. El gerente de finanzas es el hombre

crucial en toda empresa, y no el de marketing o producción. Todo em
presario que desea dormir tranquilo debe dedicar parte de su quehacer
diario a diseñar maneras de aminorar el riesgo que, como olas de distin
to tamaño, se levantan sin razón alguna haciendo huir despavoridos a
los bañistas que se asolean en la playa.
Status social
Uno nace en América Latina con determinado status social, y la limitada
movilidad social no permite pasar fácilmente de una clase a otra. Aun
con dinero, el hombre de empresa exitoso de las zonas periféricas nun
ca podrá ingresar a un club aristocrático ni casarse con la hija de una de
las familias de la alca sociedad. Se trata de sociedades bastante estratifi
cadas, producto de la tradición española.
En casi toda América Latina hay abismales contradicciones entre las
clases rica y pobre, lo que determina subculturas con diferentes lengua
je, perspectivas del mundo, música y valores. El latinoamericano es cá
lido, amigable y hospitalario. Es extrovertido y le gusta conocer más so
bre la familia y los intereses del visitante.
Es frecuente escuchar en el Perú que "quien no tiene de inga tiene de
mandinga” para señalar que somos un país mulcirracial, mestizo. Si
bien se convive y se experimenta, no por ello debemos negar la comple
ja trama de solapado racismo que existe en América Latina. El blanco
es blanco, en tanto que el cholo, el roto y el indio son distintos. A esto
debemos agregar el impacto del dinero, que permite “blanquear” en al
go a los mestizos. El racismo es torpe y dice muy poco de quien lo pre
dica, pero no por ello debemos dejar de ser conscientes de su existen
cia entre nosotros.
El concepto del mañana

En América Latina la palabra “mañana” implica un futuro indefinido y
no veinticuatro horas. Liebmann proporciona este ejemplo:

Un editor ofrece tener listo el texto para una fecha. El editor sabe que
el libro no estará listo para es fecha. ¿Por qué lo promete?
• El que promete puede morir antes del tiempo prometido y, con ello,
queda relevado de la obligación.
• El receptor de la promesa puede morir y, con ello, no demandará el
cumplimiento de la promesa.
• El cliente puede resolver el contrato y, con ello, cancelar o terminar
el negocio. .
• Otros, cuyos trabajos tienen prioridad, pueden cancelar sus pedidos
y, de este modo, permitir que se cumpla la promesa.
• El cliente puede solicitar el cumplimiento luego del término. Una
enfermedad o un trabajo de emergencia pueden lograr una nueva
fecha.
« ¿Quién sabe? Un milagro puede ocurrir y el trabajo estará listo en el
tiempo ofrecido.
Por esta razón los latinoamericanos estamos armados de docenas de
útiles excusas para no cumplir en los plazos ofrecidos.
Autoritarismo
En América Latina se debe brindar atención al lenguaje oral usado en la
negociación. Sobre todo debemos percibir el timbre y el tono de voz. En
el timbre y el tono, así como en el lenguaje no verbal, se muestran los
grados de inferioridad o superioridad en una sociedad jerarquizada
donde los pobres son pobres y los ricos son ricos. La clase media es mí
nima o está en vías de extinción.
En este sentido, el caudillo, el dueño o el gerente del negocio es el
dueño absoluto de la empresa. Tiene poder y autoridad de decisión,
no se cuestionan sus decisiones, pues es quien conoce todo y es todo
poderoso. Ante cualquier crítica es frecuente escuchar la respuesta:
“¿Quién conoce este negocio mejor que yo? Yo lo fundé y lo convertí
en lo que es hoy”.

E l estilo d e n eg o cia ció n ru so
Aspectos psicológicos del pueblo ruso
Como pueblo, los rusos han ganado reputación de estoicos, tenaces,
duros y pacientes. Estas características han permitido que a lo largo
de su historia venzan a ejércitos invasores como los de Napoleón o
Hitler.
El pueblo ruso es efusivo y goza del placer de reunirse, llamarse unos
o otros con diminutivos, beber y comer, danzar y, en general, hacer ver
daderas señales de amistad en círculos íntimos.
En la vida pública el negociador ruso luce como duro, impersonal y
frío. En privado, en su círculo de confianza —generalmente conforma
do por familiares y amigos cercanos—es cálido, afectuoso, abierto y ge
neroso. Es alegre, emocional y muy hospitalario. Esta dicotomía de
frialdad en público y calor humano en privado surge en parte del clima
y de la historia. Estos factores —clima e historia— determinan que los
rusos sean al mismo tiempo estoicos y románticos, mártires y hedo-
nistas, obedientes e indisciplinados, pomposos en público y no preten
ciosos en privado.
El ambiente autoritario hace que los rusos desarrollen desde niños
un agudo sentido de lugar y oportunidad, sobre lo que se acepta y no
se acepta, lo que es permitido y lo que no lo es. Así, actúan de confor
midad con lo que se espera de ellos. Esto genera comportamientos en
dos planos: en uno serán taciturnos, hipócritas, cuidadosos y pasivos;
en el otro, volubles, honestos, directos, abiertos y apasionados.
Hay otros factores generales que encuadran el comportamiento de
negociación ruso. Myron Vretsky señala los siguientes:
Factores económicos
Luego de setenta años de comunismo, la Unión Soviética se desintegró
dando lugar a la Comunidad de Naciones Independientes, entre las que
figuran Rusia, Ucrania, Bielorrusia y otras.

El centralismo desapareció. El imperio basado en la dictadura del

proletariado y el peso de la Nomenklatura se desintegró y, con ello, to
da la economía planificada quinquenalmente. Rusia todavía no tiene
una clara conciencia de lo que es el mercado y el respeto a los contratos.
Este aprendizaje ha costado miles de quiebras y miles de millones de
dólares de pérdidas en el mundo. Lentamente la economía rusa se ha
ido recuperando, dando lugar a una clase de duros y ambiciosos empre
sarios llamados los nuevos rusos.
La negociación comercial en Rusia

Los negociadores rusos son profesionales. Se preparan a fondo y están
bien informados sobre los temas que negocian. La obsesión de los ne
gociadores soviéticos por datos técnicos está en función de su estructu
ra industrial. Ante la ausencia de precios claros en el mercado domésti
co, no existe un indicador regulador de la calidad. Este elemento es sus
tituido por diversos indicadores de producción (t, m3, volúmenes, pies,
grados de humedad, coeficiente de fusión, etcétera) para la medición de
la calidad.
Los ejecutivos rusos se encargan de comprobar la conveniencia, segu
ridad y calidad de las compras y asumen toda la responsabilidad de sus
decisiones. Por ello son enemigos del riesgo y muy metódicos. Com
prueban todo y necesitan pruebas de haberlo hecho, pues hay otros fun
cionarios que los evalúan.
Las negociaciones comerciales se dividen en dos fases principales:
© Evaluación de la competencia técnica del producto, garantías y com
promisos.
© Condiciones en las que se vende el producto.
Los rusos pagarán el precio acordado sólo si el proveedor cumple
estrictamente las condiciones del contrato. Si en la redacción del con
trato se aceptan vaguedades o indefiniciones, habrá graves problemas.
El negociador occidental debe tener en cuenta que en Rusia es fre

cuente la interpretación literal del contrato. El negociador ruso con
sidera que el contrato es un documento sagrado y actuará al pie de la
letra si conviene a sus intereses. No actuará según el espíritu del con
trato ni lo expuesto en la mesa sino según lo que el contrato señala li
teralmente.
El contrato debe ser preciso. Por eso debe especificarse exactamente
lo que el producto puede hacer y no adquirir compromisos que no se es
té completamente seguro de poder cumplir. Bajo ningún concepto de
ben dejarse al azar “extras”: todo debe ser tratado en detalle. Debemos
estar preparados para dar, una y otra vez, repetidas y detalladas explica
ciones sobre los aspectos únicos de nuestro producto, así como promo-
cionarlos y negociarlos durante meses.
Las cláusulas penales constituyen la garantía básica para el negocia
dor ruso. En los contratos es frecuente encontrar un conjunto de cláu
sulas de penalización suficientemente amplias como para abarcar casi
todo lo que puede salir mal. De este modo, el negociador ruso se prote
ge de las críticas de terceros y cuida su posición dentro de la empresa.
Dentro de la negociación merece especial mención la variable entre
ga, sobre todo si ésta contempla ex fábrica o en algún lugar de Rusia.
Otro elemento a tener en cuenta es la inspección, toda vez que en Rusia
existe recelo por efectuar inspecciones in sita.
Los rusos desean planos detallados, listas de piezas, procedimientos
de ensayo, certificados de materiales utilizados (incluso análisis quími
cos), fotografías de la fábrica, especificaciones técnicas de todo, infor
mación sobre las piezas que pudieran desgastarse, certificados de solda
dura. En contraposición a ello, es difícil conseguir información de la
contraparte rusa sobre el usuario final o las condiciones de funciona
miento a las que someterán a las máquinas.
Al asumir los compromisos de penalización se debe estar seguro de los
niveles de calidad y cantidad ofrecidos. En cuanto a los precios, los nego
ciadores rusos tienen gran capacidad para imponer condiciones duras.

Los negociadores rusos imponen máxima presión para rebajar precios

de oferta de los negociadores occidentales, sin importar si el beneficio pa
ra éstos es mucho o poco. No creerán que los precios están ajustados y son
competitivos, sino que pelearán márgenes hasta el final. Ante esto es co n
veniente presentar precios con un margen mínimo adicional del 15% al
20% para contar con un.techo adecuado de negociación. Es importante
explicitar un límite de tiempo para los precios ofrecidos. Es conveniente
determinar que los precios son válidos por 90 o 120 días, como máximo.
En las negociaciones con Rusia hay que esperar contratos sumamen
te detallados, por lo que éstas generalmente son tensas, laboriosas y
muy específicas. No debe olvidarse que todo aquello que sea vago o de
intenciones genéricas en el contrato no será respetado; sólo es válido lo
literal y específico.
Los negociadores
Los negociadores rusos se presentan en equipos bien conformados y tie
nen una larga memoria de las negociaciones previas. Esto incluye no só
lo los antecedentes sino también el conocimiento de la contraparte.
Son altamente profesionales y conocen sus áreas de especialidad. Otra
ventaja adicional de los equipos rusos es el hecho de que los negociado
res tienen mucha continuidad en sus cargos, factor que determina su
excelente preparación y memoria.
Tácticasy estrategias rusas

Estrategias
G Promover un rango amplio de intereses: los negociadores rusos han desa
rrollado metas claras que están coordinadas con objetivos nacionales
y políticos. Las negociaciones son una de las herramientas nacional
para'lograr estos objetivos.
© Prepararse cuidadosamente: las delegaciones se preparan cuidadosamen
te para la negociación. Los negociadores generalmente tienen instruc-

ciones con objetivos claros. En cualquier proceso es de esperar que los
negociadores rusos tengan un plan que maneja la estructura, posicio
nes de negociación, estrategia y los posibles requisitos del contrario.
o Manipular el ambiente: los rusos son muy conscientes del protocolo y
son muy sensibles a cualquier cambio en la agenda. Cuando las ne
gociaciones se efectúan en Moscú pueden manipular el ambiente a
su favor. Una de estas tácticas es conducir sesiones extensas en luga
res y horas convenientes para ellos y que incomodan a la contrapar
te. Esto es corriente en negociaciones comerciales con contrapartes
comerciales no gubernamentales.
Tácticas
Los rusos requieren de la aprobación de sus superiores para aceptar o
explorar opciones nuevas que surjan en la mesa de discusión. Esto pro
voca dilaciones y frustraciones.- La autoridad limitada del negociador
ruso es común.
La frustración también es una de las tácticas usuales. A los negocia
dores rusos se les considera “bruscos, combativos, competitivos y beli
gerantes”. Jacob Beem, experto negociador norteamericano, comenta:
“Desde el inicio los rusos antagonizan. Uno es agredido apenas comien
zan a negociar; así, tratan de colocarlo a la defensiva”.
Cuando los rusos perciben que algo es dañino para sus intereses, res
ponderán con brusquedad y rudeza. Esta rudeza se manifiesta de diver
sas formas. Una es la redundancia: podrán repetir las mismas frases du
rante todo el proceso. Además, se negarán a hacer concesiones.
En general, los rusos colocan el peso de lograr un arreglo en la contra
parte. Para ello usan la siguiente táctica abren el proceso con una posi
ción extrema y se apegan a ella. Al hacer esto persiguen que la otra parte
varíe su posición o que la discusión se ancle en ios términos que ellos pre
tenden. Luego de un tiempo, al reducir sus pretensiones, crean la imagen
de retirada y compromiso. Poco a poco la delegación rusa obtiene peque

ñas concesiones que, al final, equivalen a haber obtenido todo el rango

de negociación. Para contrarrestar esta táctica, se debe tener presente que
las pequeñas concesiones que se hacen pedazo por pedazo, deben ser co
rrespondidas por la contraparte. Es fundamental llevar un control de lo
que se concede y lo que se obtiene a cambio (hemos explicado esta tácti
ca distributiva de miniconcesiones-o salame en un capítulo previo).
Otra táctica rusa es llevar un tablero de puntos sobre las concesiones.
De este modo, la contraparte debe hacer igualar el número de puntos
de concesiones, sin importar la sustancia o contenido.
Los rusos usan la prensa para influir en la negociación. Asimismo,
tratan de establecer, a su conveniencia, relaciones personales con la con
traparte. Por último, los rusos son muy hábiles en el uso de tácticas que
giran en torno al tiempo. Pueden ser muy pacientes en aquellas nego
ciaciones que sirven a sus intereses.
Cambios en la política
En los últimos años el mundo ha presenciado con estupor el derrumbe
del bloque soviético, la desaparición de la cortina de hierro, la pérdida
de los satélites de Europa del Este y, por último, la desintegración del
gigantesco imperio soviético. Rusia, actual heredera de la antigua
Unión Soviética, ha repudiado el sistema comunista e inclusive ha pros
crito al partido. Cambios tan fundamentales han calado profundamen
te en el pueblo ruso, el cual se halla en un proceso de transformación.
La transición a una economía de mercado no es fácil. El impacto en el
estilo de negociación es paulatino. Aún sobreviven las principales carac
terísticas mencionadas, con una pérdida de centralismo, una autono
mía creciente y un reacomodo de valores cuyo resultado final sólo po
drá comentarse dentro de unos años.
Para efectos prácticos, el profundo cambio que se vive se refleja en la
ausencia de representatividad en negociaciones importantes y en la
confusión sobre las vías tradicionales de comercio.

Comentariosfinales
El pueblo ruso es singular. En el metro de Moscú podemos ver gente le
yendo obras clásicas de Tolstoi y Dostoievsky. Las entradas al ballet
Bolshoi se agotan. El deporte nacional es el ajedrez. Hay instituciones
de fama mundial, como el circo de Moscú, con dos grupos en gira mun
dial en forma permanente. Al mismo tiempo, Mercedes Benz, hoteles de
lujo y restaurantes cinco tenedores llenan Moscú, mostrando el impac
to de los nuevos rusos. Los precios son exorbitantes y las oportunidades
de negocio enormes. Sin embargo, la corrupción es parte del sistema. La
credibilidad de los empresarios rusos es, como mínimo, dudosa. Como
señalara un experto norteamericano, en Washington podemos mostrar
cicatrices de nuestros tratos con los rusos.
Por ello se prefiere comprar y vender que asociarse con los rusos. Los
precios permiten rebajas sustanciales en los pagos por intermediación
del 15-20%. Es mejor aún si las empresas rusas están asociadas con al
guna compañía inglesa, finlandesa o francesa para poder obtener el so
porte financiero de bancos en Estados Unidos o Europa.
El estilo de negociación francés

Francia en el contexto mundial
Francia es considerada por Estados Unidos el más complejo de sus alia
dos. Durante siglos, Francia y sus gobernantes han cultivado un estilo
de diplomacia y un comportamiento en las negociaciones que refleja
claramente sus valores culturales.
La relación entre Francia y el resto de las potencias occidentales puede'
describirse como ambivalente. La razón principal de esta contradicción es
la declinación del poder internacional de Francia y el crecimiento del po
der norteamericano a una posición de hegemonía dentro de Occidente.
El análisis de la personalidad francesa ha sido planteado por sociólo
gos como Michael Crozier y politólogos como Stanley Hoffmann, quie
nes afirman que la personalidad francesa se caracteriza por su estilo au

toritario y su disgusto por las discusiones o negociaciones efectuadas

cara a cara que tienen por objeto llevar a las partes a un compromiso a
través de mutuas concesiones.
El objetivo que tiene este patrón social es preservar la autonomía del
individuo, quien valora su independencia y se resiste a someterse a com
promisos que pueden demandar y requerir una constante interacción
con otros. Por otro lado, esta actitud individualista también libera a los
franceses de la necesidad extraña de adoptar la función de demandante
o solicitante. Esto se asocia con la subordinación y la pérdida de inde
pendencia, tan querida para el individuo.
El papel de la lógica y de los principios abstractos

En términos institucionales, encontramos un sistema rígido y jerárqui
co, basado en la autoridad, que se ejercita a distancia y se mantiene abs
tracta, impersonal y vaga. Así, cada participante se halla constreñido
por elaboradas reglas, precedentes, normas de procedimiento legal o lí
mites autoimpuestos que inhiben el cambio y la acomodación a nuevos
términos según las nuevas realidades. El resultado de esto es que los
franceses han desarrollado un excesivo respeto por los recursos legales
y los marcos conceptuales, mientras que el sistema codificado de leyes
crea falta de flexibilidad al poner énfasis en la santidad de los contratos.
Otro elemento importante para comprender el estilo de negociación
francés es la devoción que otorga a los principios abstractos. Al analizar
y tratar de resolver problemas y conflictos, los franceses dan gran peso
a la aplicación de una lógica altamente racional y abstracta, así como al
uso de principios generales.
Esta nación tiene, según Siegfried, una extraordinaria capacidad de
análisis y un poder de percepción sobre los principios involucrados en
el problema, que resulta en la facultad de penetrar y efectuar las más su
tiles distinciones, prever las más remotas consecuencias y penetrar en el
corazón del problema a través de preguntas.

No olvidemos que esta metodología analítica de pensar surge desde
la escuela. En primaria los alumnos aprenden a formular el plan para
elaborar un trabajo, una composición, un argumento lógico, racional,
principios generales, premisas derivadas de éstos. Luego de años de en
señanza, el método es parte de la forma o visión del mercado.
Debido a la excesiva utilización de principios, los franceses general
mente prefieren los conceptos que los hechos. Poseen una fuerte ten
dencia a argumentar sobre principios y no sobre intereses, y una fasci
nación especial por lo grandioso, además de preferir esquemas elegan
tes antes que proyectos viables. Son constantemente apreciados y juzga
dos por sus contrapartes como tercos y cegados frente a lo que los de
más ven como una clara realidad. Ello se debe a que los franceses depen
den de una lógica formal que a menudo suprime aquellos componentes
de la situación que no encajan en la teoría. Llevándolo a extremos po
demos decir que se preferirá ajustar la realidad a la teoría que modificar
esta última, sobre todo si es coherente, lógica y ordenada.
Así, la personalidad francesa hace difícil la negociación, el regateo y
el compromiso. Hasta fecha reciente los franceses preferían resolver sus
problemas sociales y políticos ignorándolos y fomentando que se pro
duzcan bloqueos, o aún más, bloqueando las soluciones negociadas si
éstas ponían en peligro el statu quo. Se ha comentado que los cambios
en Francia requieren de una revolución con miles de cabezas rodando
por la guillotina, en tanto que en otros países, como Inglaterra, se mue
ven más por evolución y adaptación.
Los franceses consideran la negociación como una necesidad infor
tunada en el dominio de las relaciones internacionales. Es el símbolo de
un cierto estado —generalmente anárquico—en el cual una sociedad in
ternacional, altamente imperfecta, debe usar este tipo de remedio con
tra el desorden cuando el autoritarismo o las soluciones impuestas uni
lateralmente no caminan o no pueden aplicarse. De este modo, en la
concepción francesa, la negociación como medio de resolución de con-

troversias se halla ubicada en un rango inferior y su uso no es preferen

te en la resolución de conflictos internos ni externos.
El proceso en sí
Los franceses entran en el proceso de negociación con escepticismo y re
ticencia, pues en éste se valora la virtud del compromiso como uno de
los métodos para resolver el conflicto entre las partes. La resistencia psi
cológica al compromiso se ve reforzada por cierto sentido de superiori
dad lógica e intelectual que puede producir la convicción de que el in
dividuo, el grupo o la posición nacional francesa es real y lógicamente
correcta, y que el compromiso es de por sí irracional si se analiza según
los principios que impulsan la posición francesa.
En el estilo de negociación francés hay dos grandes corrientes. Una
se halla vinculada a la clase media comercial, más pluralista y democrá
tica. En ésta sí encontramos prácticas de compromiso, conciliación e in
clusive de tranquilidad para las partes, mientras que la otra se halla más
cercana a la tradición de la Europa ancestral, la de los grandes poderes
políticos, el prestigio nacional y la preocupación por el status de Francia
en el concierto de las naciones.
La intransigencia francesa en cuanto a sus intereses nacionales, la
idealización de la acción, el dominio maestro de tácticas a través del ex
cesivo cálculo racional son un legado del presidente Charles De Gaulle,
quien creía firmemente que la fuerza y el poder militar eran elementos
determinantes de la seguridad internacional, y que éstos señalaban el
rango que ocupaban los países. La fuerza y el poder eran los vehículos
esenciales para proteger y avanzar en los intereses de los estados y estos
principios aún son válidos en la era nuclear. La creación de una fuerza
nuclear por parte de Francia es el mayor esfuerzo que ha hecho el país
para mantener su seguridad y su influencia diplomática.
En cuanto a las negociaciones comerciales, es importante señalar que
éstas son útiles cuando llevan a cabo acuerdos y roles definidos dentro

del área de influencia francesa. Tal es el caso de las negociaciones soste
nidas por Francia dentro de la Comunidad Económica Europea.
En todas sus negociaciones, sean comerciales o diplomáticas, es po
lítica de Francia actuar del siguiente modo: una vez que las posiciones
se han establecido y cuando los acuerdos parecen imposibles, Francia
procede a romper la discusión y a rechazar los compromisos antes que
permitir una interminable discusión que solamente oscurezca el con
flicto sobre los intereses básicos.
Así, la Francia de De Gaulle se negó a aceptar propuestas de compro
miso pragmáticas y flexibles, creadas mediante fórmulas y teorías al es
tilo anglosajón, y menos aun la mediación, dado que el principio que
guiaba a París era negociar sólo cuando existía una posibilidad clara de
ganar algo. Francia señala la conveniencia de usar otros instrumentos de
diplomacia cuando sea posible y establece que si las negociaciones van a
fracasar es mejor romperlas, porque un no acuerdo es preferible a man
tener debates interminables que solamente tengan una función cosmé
tica. El ministro de Relaciones Exteriores, Maurice Jacques Couvede
Murville, señala al respecto: “Uno no negocia para concluir algo, sino pa
ra asegurar el triunfo de los intereses que se le han encargado”. Por otro
lado, André Malraux ha señalado que el rechazo es un supremo valor.
Los franceses tienen un sentido muy fuerte de su propio status y pres
tigio, el cual se pone en juego en cada negociación y debe ser protegido,
mejor aun rechazando la discusión o la concesión, o tomando la posi
ción de conflicto y manteniéndola según sus principios.
Este tipo de aproximación es la razón por la cual Francia tiene reputa
ción de terquedad e inflexibilidad dentro de los estados occidentales. Es
un elemento cultural, pero parece que los franceses adaptan y manipulan
conscientemente su reputación de rigidez, sumada a la sustentación de
conceptos abstractos y altamente filosóficos plasmados en su retórica.
Todos estos elementos pueden producir un bloqueo en las negociaciones
y agotar a sus contrapartes, especialmente si éstas son anglosajonas, que

generalmente se aproximan a la negociación con conceptos pragmáticos

—tomar y dar sobre aspectos sustanciales— más que a discutir los princi
pios que implican cada asunto. Una táctica usada por los franceses, que
los distingue de los norteamericanos y demás negociadores occidentales,
es la de no desarrollar argumentos o posiciones de concesión.
En tanto que los negociadores norteamericanos generalmente desa
rrollan una oferta inicial extrema, con un cierto número de posiciones in
termedias a las cuales pueden retroceder antes de llegar al punto de reser
va o mínimo, los franceses generalmente llegan a la negociación con una
posición bastante elaborada, bien preparada inicialmente, pero tienen
pocas —si es que alguna— posiciones intermedias antes de caer a su pun
to mínimo o punto de reserva frente a los negociadores norteamericanos.
Encontramos una clara diferencia si los franceses desean o buscan
activamente el acuerdo. En este caso sí vendrán con algunos tipos de
compromisos alternativos. Cuando se les pregunta por qué tienen esa
política básica de negociación, contestan que tener una política correc
ta —aunque única—y no tener posiciones de retirada los obliga a tomar
su posición más seriamente y pelear por ella en una forma en que no lo
harían si aceptaran conscientemente que tienen otras posiciones a las
cuales retroceder.
Por último, debemos señalar que en las negociaciones comerciales
internacionales y en las políticas o diplomáticas hay un control presi
dencial fuerte sobre los equipos de negociación. Los franceses pueden
ser muy flexibles en su aproximación a la negociación si están determi
nados a lograr un acuerdo, debido a su preocupación por el status públi
co y por salvar la apariencia de soberanía.
En general, la rigidez que caracteriza a Francia no ha impedido que
los franceses tengan una reputación generalizada de ser muy hábiles y
algunas veces flexibles. Esto se extiende a través de todo el cuerpo diplo
mático francés y sus servicios administrativos, que son altamente pro
fesionales. No olvidemos que, a diferencia de muchos países, el servicio

de administración pública francés y el diplomático son de carrera y no
por nombramientos a dedo. Por tanto, pueden alternar los presidentes
y los partidos pero los políticos nacionales se mantienen.
El equipo negociador francés por lo general tiene un alto nivel técni
co y viene sumamente preparado a las negociaciones. Sin embargo, en
muchos casos los franceses pueden sentirse tentados a usar más la retó
rica y el método analítico o la virtuosidad de la lógica que la prepara
ción sobre el tema-concreto. Por último, no podemos dejar de señalar
uno de los elementos interesantes al negociar con Francia: la insistencia
de los negociaciones franceses en el uso del idioma francés —o, en todo
caso, de intérpretes— en todas las negociaciones. En principio no acep
tarán tratar en inglés.
E l estilo de negociación en los países árabes

Características generales
Lesliek Healy, quien como ejecutiva de empresas multinacionales vivió
numerosos años en Abu Dhabi, capital federal de los Emiratos Arabes
Unidos, nos dice que los árabes usan una forma ritual y elaborada de sa
ludo y despedida. El conocimiento de estas formalidades y del protocolo
son esenciales para toda persona que haga negocios en los países árabes.
El hombre de negocios occidental puede tener que esperar largo
tiempo antes de ver a su anfitrión. No olvidemos que el sentido del
tiempo es distinto en Occidente. Una vez en la reunión, el hombre de
negocios occidental verá que la sesión sufre frecuentes interrupciones,
pues constantemente llegan visitantes y mensajeros con comunicacio
nes. Los mensajes entran y salen, creando un ambiente diferente —y
probablemente incómodo— para el negociador occidental.
Sin embargo, es de mala educación frente a los árabes mostrar impa
ciencia o no dar la debida atención a la parte preliminar de la reunión
en todo lo que corresponde a lo social. Al visitante se le ofrecen refres
cos como signo de hospitalidad. Esta oferta siempre debe ser aceptada.
Negociaciones eficaces Pinkas Flínt 228

Las tarjetas de visita son esenciales y se presentan en el primer día de

las reuniones. Como resultado, tendremos un intercambio de tarjetas.
Las tarjetas tienen un lado en inglés y otro en árabe, y al entregarlas de
bemos hacerlo con la cara en árabe mirando hacia arriba.
Generalmente una sesión comienza y concluye con un ofrecimiento
de café o té. Este ofrecimiento es el indicador de que la cita ha conclui
do y que deben solicitarse reuniones futuras. En.la península árabe no
se utilizan títulos, salvo para los ministros, la familia real y oficiales de
alto rango. Al final de la primera o segunda visita uno puede ofrecer un
pequeño regalo, una novedad o un recuerdo del país de donde venimos.
En resumen, la primera sesión tiene como principal objetivo conocer
se y, por esta razón, el tiempo asignado a ello es prolongado. La conver
sación no gira ni se aproxima a los negocios motivo de la visita durante
varios días. Se considera de mala educación insistir sobre el asunto.
Las personas de los Emiratos Arabes Unidos son consideradas amisto
sas y corteses. Una palabra es de suma importancia en el mundo árabe, y
esta es “religión”. La religión es parte del quehacer diario de los musulma
nes. Un visitante que conoce y respeta la religión islámica ganará una re
cepción favorable en todo lugar. La gente de los Emiratos —así como los
árabes en general—otorga gran importancia a los modales, la generosidad
y la hospitalidad. El visitante debe aceptar todos los gestos amigables.
Con referencia a la generosidad árabe, un visitante extranjero debe
tener cuidado de no halagar o admirar algo en casa de su anfitrión, por
que este último se sentirá obligado a dar el objeto a su huésped. Esto es
una tradición y diplomáticamente uno debe declinar este gesto. Sin em
bargo, es bueno expresar admiración por algún objeto u obra de arte se
ñalando que luce maravilloso en ese lugar, o hablar de modo genérico
de jarrones, esculturas, muebles...
Es importante señalar que el sistema de hospitalidad se basa en el
principio de la correspondencia. Una invitación debe ser correspondida
con otra, un regalo retornado con otro regalo. La invitación de un anfi
229 Negociaciones eficaces Pínkas Fliní

trión árabe a su casa debe ser aceptada; rechazar este gesto de hospita
lidad es una ofensa inolvidable. Así como hoy usted es huésped, maña
na le tocará ser anfitrión.
Conozca las costumbres y cortesías. Algo importante en los Emiratos
es que nunca debe criticarse a alguien públicamente. La crítica hace que
la persona pierda imagen y, con ello, usted logrará que los demás lo mi
ren mal. No muestre signos de condescendencia sino de mutuo respeto
y aprecio. Esto es básico no sólo para los Emiratos sino para todos los
países de la cultura árabe.
Con referencia a las relaciones sociales —es decir, al contacto perso
nal—éste es ritual y privado. Así, cualquier uso del primer nombre o el
tuteo debe ser iniciado por el anfitrión árabe. Lo mismo rige para todas
las demás relaciones sociales. No se admite el consumo de licor. Se es
pera que uno discuta por pagar la cuenta del restaurante; sin embargo,
es el anfitrión quien debe pagarla
En cuanto a los temas de conversación, es importante seguir el si
guiente patrón:
1. Evita tratar asuntos de negocios hasta que conozcas bien a tu anfitrión.
2. Evita cualquier pregunta o comentario sobre la(s) esposa(s) de un
hombre o sobre sus hijos, si éstos tienen más de doce años.
3. Evita preguntas de tipo coloquial que puedan ser mal interpretadas
por tu huésped árabe.
4. Evita juramentos y chistes de doble sentido.
5. Evita los temas de política, religión o financieros.
6. Evita cualquier discusión sobre Israel.
Al comentar el lenguaje no verbal, Healy nos dice que es interesante
observar a dos árabes conversar animadamente pues dan la imagen de
hallarse enfrascados en una discusión acalorada debido a sus gestos, vo
ces elevadas y expresiones faciales animadas. Sin embargo, es posible
que sólo sea una conversación normal y sin trascendencia, pues en el
Medio Oriente ia expresividad es usual.

Al dialogar, los árabes se aproximan más de lo que acostumbran ha

cerlo los occidentales. La distancia para conversar, negociar o discutir es
de apenas 25 cm, y para resaltar más su punto de vista a los árabes les
gusta tocar, descansar una mano en el hombro, dar palmadas o abrazos.
Sin embargo, no se acostumbra el abrazo occidental ni dar palmadas en
la espalda. Al estrecharse las manos, resultará incómodo para el nego
ciador occidental comprobar que se hace en forma suave y no enérgica.
El contacto visual no es usual en la primera reunión, lo que también ge
nera incomodidad en los negociadores occidentales.
Besarse en ambas mejillas es común cuando hombres se encuentran
con hombres y mujeres con mujeres. Se produce más contacto corporal
entre los hombres árabes que entre los hombres en occidente.
En la cultura árabe se presenta un uso extenso de la comunicación
no verbal. Ésta incluye el hablar con las manos y usar expresiones facia
les. Así, una elevación de las cejas, un chasquido con la lengua o el uso
simultáneo de ambas expresiones significa “no”. Por otro lado, la afir
mación se manifiesta con una inclinación lateral de la cabeza.
En cuanto al uso de las manos, debe señalarse que la mano derecha
es la mano pública y la izquierda la privada. No debe nunca darse, acep
tarse o usarse un objeto con la mano izquierda. Jamás se come con la
mano izquierda. Colocar las manos en las caderas es considerado como
un desafío en los países árabes, por lo que debe tenerse cuidado con los
signos no verbales.
Nunca deben exponerse las suelas de los zapatos, pues esto es un gra
ve insulto, y estornudar o sonarse la nariz debe hacerse en forma reca
tada como deferencia a la contraparte.
E l proceso de negociación
Los árabes ven los negocios como una forma más de placer. No existe
un negocio que se concrete en un tiempo breve en los Emiratos Arabes
Unidos. Esta falta de resultados rápidos frustra a los hombres de nego

cios en general, y a los negociadores occidentales en particular. Para dar
frutos, los negocios requieren de meses de tratos previos.
La aproximación general de la contraparte árabe a todo negocio es
que éste no está vinculado al tiempo. Uno generalmente escucha Insh
Allab o “Dios lo quiera” como respuesta a una pregunta. La paciencia es
una virtud y el negociador comercial internacional debe volver una y
otra vez antes de alcanzar el éxito que desea.
Para iniciar un negocio comercial internacional en los Emiratos Ára
bes Unidos se debe encontrar un auspiciador local. Cualquier interés ex
tranjero necesariamente debe estar representado por un agente local.
El hombre de negocios que desea efectuar un trato comercial debe
prepararse intensamente antes de visitar los Emiratos Árabes Unidos
para efectuar contactos con sus auspiciadores y coordinar la estrategia.
Pese a ello, puede encontrar sorpresas en cuanto llegue al país.
La solicitud para obtener una visa comercial requiere de una declara
ción que identifique el propósito de la visita al país. Es recomendable
tener paciencia. El hombre de negocios que desea hacer contactos pue
de encontrar que necesita semanas para obtener la cita inicial.
El regateo o negociación distributiva es un arte típico del Medio
Oriente y el negociador debe estar seguro de que encontrará este estilo
en sus tratos. Establecer una relación personal de confianza mutua y
respeto es esencial para una negociación exitosa. No debemos olvidar
que el árabe siempre hace negocios con el hombre, no con la compañía
que éste representa ni en virtud del contrato que suscribe.
En cuanto al proceso mismo de negociación, se debe tener presente
que los árabes son un pueblo muy emotivo y que pueden enojarse con
facilidad por pequeñas provocaciones. No se debe dar importancia a es
tas manifestaciones como si tuvieran serias consecuencias para la rela
ción. Tampoco es necesario actuar calmadamente, sin demostrar las
emociones. A los árabes les gusta la expresividad y las personas decidi
das, y esperan emociones aun de los extranjeros.
Negociaciones eficaces'Pinkas Flint 232

No debe lanzarse un ataque verbal frontal en la mesa contra e ne

gociador oponente, ni demostrar que éste ha fallado o caído en con
tradicciones, porque ello lo hiere en su dignidad y al actuar así nos
crearemos un enemigo permanente. La crítica debe hacerse con tacto
y, en todo caso, en privado. Tampoco se debe atacar en público a al
guien del propio equipo: ello le acarrearía vergüenza y pérdida de res
peto debido a su falta de lealtad. Por último, no trate de romper el hie
lo contando chistes que hagan alusión a esposas e hijas, sean propias
o de los anfitriones árabes.
Con referencia a los procesos de comunicación en el mundo árabe, se
deberá tener presente lo siguiente:
© A los árabes les agrada el lenguaje verbal. Pueden divagar y no cen
trarse en el tema rápidamente. Es una falta de tacto mostrar impa
ciencia o enojo por esto. Los árabes pueden ofenderse ante la falta de
admiración hacia su elocuencia. El árabe es un idioma florido, her
moso, que permite la retórica.
© Los árabes son maestros en el arte de elogiar y halagar y aprecian mu
cho los cumplidos. El arte de elogiar es fascinante. Una vez, en viaje
de placer por Egipto, mi esposa y yo entramos a un bszar que vendía
piezas de alabastro y perfumes. Inmediatamente el dueño de la tien
da nos ofreció café negro en tazas pequeñas, bebidas variadas y dul
ces. Luego, nuestro anfitrión y vendedor alabó nuestro país, los ojos
azules de mi mujer, mi acento bostonianó. En general, regalos y ha
lagos. Consecuencia final: no pude irme sin comprar. Como los tours
en Egipto, Marruecos o Túnez tienen unas cuatro o cinco paradas
para comprar, no me quedó más remedio que hablar con la agencia
de viajes central para evitar las paradas de compras. Los árabes no tie
nen competencia cuando quieren vender algo.
© No aceptes un “sí” o un “no” como promesa de un árabe. El signifi
cado se rige por lo siguiente:
- Sólo cuando se repite muchas veces tiene ese significado.

- Un “sí” o un “no” tienen el valor de “quizás” o aun lo opiiesto, por
lo que el negociador occidental debe repetir y poner énfasis en sus
respuestas siguiendo la costumbre árabe.
- Los árabes encuentran la rudeza desagradable, por lo que contestarán
de modo agradable sin importar que lo que digan sea verdad o no.
Cualquier esfuerzo que haga un extranjero por hablar árabe será re
cibido con entusiasmo y creará una gran dosis de buena voluntad. En
cuentre ocasiones de halagar en árabe con expresiones bellas.
Estrategiasy tácticas de negociación

Al intentar medir los ingredientes que componen la forma y el fondo
del estilo árabe de negociación uno debe preguntarse hasta dónde éste
se halla influido por la personalidad de sus líderes y cuánto de ello pro
viene del aspecto cultural en sí.
Encontramos dos modelos de negociación que surgen de siglos de
tradición e historia El primero se conoce como “modelo del mercado”
(suq) y se caracteriza por la negociación y regateo típico de la plaza del
mercado. El segundo es el “modelo tribal”, que refleja la forma en la cual
los beduinos históricamente resuelven sus disputas a través de una serie
de posturas, confrontaciones rituales, retórica encendida, mediación y
acuerdos que permiten salvar cara y, de este modo, salvar el honor.
El modelo del mercado (suq)

El modelo del mercado es familiar a cualquiera que conoce el Medio
Oriente. En su versión extrema constituye un estereotipo. En este caso,
el estereotipo contiene elementos de verdad. En el mercado, las transac
ciones son precedidas por elaborados rituales.
Nadie espera entrar al mercado (suq) con un precio fijo en mente y
hacer una propuesta económica directa según una valoración justa o
equilibrada En lugar de ello, debe haber un período previo en el cual se
discuten temas que van más allá de la transacción que se contempla. Es

to involucra el ritual de establecer una relación personal. Una vez que

ésta se ha logrado convenientemente luego de numerosas tazas de café
y té, comienza el proceso de negociación. El vendedor empieza con un
precio mucho más alto del que espera obtener y parte del juego es el tra
bajo que se debe hacer para lograr un compromiso negociado. Proba
blemente las dos partes saben de antemano cuánto es aceptable, pero
ninguno desea revelar su posición final al inicio ni antes del regateo. Tí
picamente el regateo se desarrollará por algún tiempo extenso. Ambas
partes se amenazarán continuamente con romper los tratos y dar por
fracasado el proceso. Ambos usarán toda una serie de maniobras y tác
ticas a fin de descubrir cuál es el precio mínimo de la contraparte. Al fi
nal, el acuerdo se produce y genera satisfacción a ambos.
Por otro lado, el proceso puede dilatarse indefinidamente, lo que cons
tituye un signo de que el lado árabe no está listo para llegar a un acuerdo
pero no desea romper el diálogo. Quienes se enfrascan en este tipo de ne
gociaciones deben esperar en un inicio posiciones muy lejanas de aqué
llas que desean aceptar cuando termine el proceso. Dado que el regateo
puede ser poco digno, el líder puede permanecer fuera del proceso direc
to, es decir de la mesa de negociaciones. Pero es importante tener presen
te que el precio inicial pedido no es el precio final del acuerdo y que se es
pera que el proceso dure algún tiempo durante el cual se construya la re
lación personal. Al final las dos partes deben sentirse bien sobre la tran
sacción, pues se presume que harán negocios en el futuro. Los movimien
tos finales hacia el acuerdo probablemente se efectúen al más alto nivel y
éstos se realizarán de modo tal que parezcan o luzcan como grandes con
cesiones. Estas concesiones, a su vez, deberán ser correspondidas.
Los negociadores occidentales se toman impacientes frente a este modo
de negociar. Sienten que se pierde el tiempo en los preliminares y no aprecian
el fino arte del regateo. También perciben como falta de sinceridad la cos
tumbre de iniciar el proceso solicitando algo totalmente irreal. Los nortea
mericanos prefieren un mayor legalismo y negociar en función de documen

tos escritos. Los negociadores árabes se sienten frustrados por la falta de par
ticipación de los negociadores occidentales en este modelo de negociación.
El modelo beduino o tribal

El segundo modelo que a veces caracteriza a la negociación árabe se co
noce como modelo tribal o beduino. Cuando las tribus pelean y se ha
derramado sangre es inapropiado juntarlas en forma directa para lograr
una reconciliación.
Según este modelo, se requiere de un intermediario que tiene la con
fianza de ambas partes y que las puede ayudar a alcanzar alguna forma
de conciliación. El honor de ambas partes debe ser cuidado con mucho
celo por el mediador. Salvar la cara es el elemento más importante en
la conciliación.
El regateo según el modelo de mercado es totalmente inapropiado en
este caso. En lugar de ello encontramos gestos y símbolos de generosidad.
Mediante estos gestos se va transformando el ambiente de la negociación.
Es función del mediador que cada uno de los gestos de generosidad de una
parte sea correspondido. El elemento central en este estilo de negociación
es dejar que el intermediario explore detalladamente las posiciones en con
flicto antes de que cualquiera de las partes efectúe algún compromiso.
Una vez que el intermediario ha hecho su trabajo, se espera que las
partes en conflicto se acerquen y efectúen los movimientos previamente
acordados, quizás acompañados de un lenguaje florido y ofertas genero
sas, y con ello declarar que el conflicto se resolverá. En estos casos el in
termediario debe ser muy bien recompensado. No es común, pero hubo
varios de estos elementos en la negociación árabe-israelí de Camp David.
E l estilo de negociación chino

Las experiencias que vamos a describir se basan principalmente en en
trevistas con ejecutivos ingleses que han hecho inversiones exitosas en
el rubro textil.

De las directrices del Estado

Todo proceso de negociación en China debe iniciarse indagando sobre
las directivas políticas y comerciales del Estado sobre este tema. Si, por
ejemplo, se desea efectuar una inversión conjunta, debemos primero
averiguar si esta inversión se desea o no en China.
No existe la menor posibilidad de vender algo que el Estado no ten
ga interés en comprar, por más habilidad que se ponga en ello. En la ac
tualidad existen dos principios básicos:
© Importación de tecnología avanzada.
© Creación de empresas conjuntas (joint ventares) dedicadas a la expor
tación o bien para cubrir el mercado doméstico, si existe carencia de
producción similar.
De la aprobación gubernamental
Este aspecto es fundamental, pues se requiere de la aprobación del go
bierno para cualquier nueva inversión. Es meta esencial del gobierno
mejorar sus propios productos.
Así, pues, no tiene objeto ir a China si no se acatan estas directivas po
líticas. La primera tarea del equipo negociador es averiguar cuáles son los
principios sentados por el partido dirigente. Aun si compañías o perso
nas proponen buenos negocios o inversiones conjuncas interesantes, és
tas no tendrán éxito si no se encuadran en los lincamientos señalados.
D eterm inación sobre quién toma la decisión

El proceso de decisión es lento. Es un signo de éxito para el gerente de
una empresa china poder mostrar un contrato o arreglo comercia! con
una empresa de un país europeo. Sin embargo, no hay que olvidar que
este gerente trabaja con dinero del gobierno.
Ahora bien, la burocracia china consiste en varias docenas de corpo
raciones que muchas veces se entrecruzan y sobreponen. Las corpora
ciones se presentan tanto por industrias como por regiones.

Para determinar quién toma la decisión final, el equipo negocia
dor inversionista debe encontrar en qué lugar se ubica su transacción
dentro del aparato burocrático; es decir, dónde cae la transacción en
esta compleja estructura de corporaciones, ministerios y agencias del
gobierno.
Para encontrar el área donde se ubica la transacción —y en conse
cuencia encontrar quién toma la decisión— se debe entender y com
prender claramente el sistema.
El contacto comercial
La mayoría de empresas que desean negociar e invertir en China van a
Hong Kong para hallar la respuesta, pues en este lugar es más probable
encontrar bancos, agregados comerciales y tradingcompanies que puedan
resolver sus inquietudes.
En el caso que nos ocupa, el equipo de negociación de Perrotts Limi
ted solicitó el apoyo del embajador británico en Hong Kong para ubicar
esta área, así como a la persona adecuada. Otras empresas pueden ubi
carla a través de ferias comerciales.
El próximo paso parte del principio de que no existe posibilidad de
vender en China algo que ésta no desee comprar. No se les puede conven
cer ni con buenos argumentos. Más aún, no se puede ir a China a vender,
proponer un negocio o invertir si no se es expresamente invitado.
¿Y cómo se consigue una invitación? Hay varias formas. La primera
es concurrir a la embajada China y explicar el proyecto. Si la presión es
suficiente, el embajador organizará una invitación y, más aún, le dirá
quién tomará la decisión. Para ello es necesario efectuar una demostra
ción técnica importante que muestre, más allá de toda duda, la utilidad
técnica con la que se beneficiará China, además de cultivar la amistad
del funcionario respectivo. Este paso es tan importante como evaluar la
función que cumplen los agregados comerciales de la representación di
plomática china.

Una segunda vía es contactar a las numerosas delegaciones chinas

que recorren el mundo. Estas delegaciones provienen de las regiones in
dustriales y del gobierno central. Para ello hay que conseguir que el em
bajador de China informe sobre el itinerario de estas delegaciones y, una
vez que éstas llegan, invitarlos a visitar la ciudad y a almorzar. En estos
paseos debe incluirse una visita detallada a la fábrica, en la cual se expli
quen los procesos de producción y se entregue folletería técnica.
Otra forma de obtener una invitación es integrar una delegación ofi
cial a China, una de las muchas que parten de Inglaterra y otros países
desarrollados. Por último, está la invitación oficial que se puede recibir
para visitar China. Aun en los casos de invitación con fines comerciales,
es necesario obtener una visa pagada por el interesado.
El intérprete
Una vez conseguido el contacto comercial, el siguiente paso de funda
mental relevancia es elegir el intérprete. Si no se está seguro de contar
con un buen intérprete, es mejor no ir. El intérprete es proporcionado
por China. Dada su enorme importancia, se debe exigir uno bueno. El
intérprete debe ser evaluado en los primeros días. Si el empresario no
está satisfecho debe pedir cambio en este plazo, lo que debe solicitarse
en forma muy diplomática Por ejemplo, afirmar que el grado técnico
de los términos no se entiende claramente, pese a que el inglés del intér
prete es muy bueno. El intérprete proviene de alguna agencia oficial o
ministerio. Por ello es importante que esa entidad esté a favor del nego
cio que proponemos, pues de ese modo contaremos con alguien que,
además de traducir, asesore y oriente sobre los diversos aspectos cultu
rales de la negociación.
En China: recepción y ubicación

Cuando uno viaja a China debe llevar pequeños obsequios de bajo valor
para ofrecerlos como cortesía. Tienen que ser pequeños pero apropia

dos, por ejemplo un lapicero o calculadoras con el logo de la empresa,
cuidando que no se les interprete como soborno sino como gentileza o
delicadeza.
Uno no sabe dónde va a vivir hasta que llega a China. Al negociador
o inversionista se le recibe en el aeropuerto y se le pregunta cuánto
tiempo va a permanecer en China Ellos deciden la ubicación y el lugar
de estadía.
El proceso de negociación
Las personas son amables y hospitalarias. Los hoteles se reservan con
anticipación. Una vez en el hotel, uno debe esperar una invitación. Esta
debe llevarnos cerca de quien tomará la decisión. La persona que nos
atenderá es una de las tres o cuatro personas que están alrededor de
aquélla que toma la decisión final.
Las oficinas de los funcionarios chinos son pequeñas y pobres, razón
por la cual es poco frecuente recibir invitaciones a sus oficinas. En la
oficina del ministerio se inician las conversaciones con una bienvenida
y sirviendo té a los presentes. Generalmente son de dos a tres extranje
ros y de siete a diez chinos.
La parte china iniciará el diálogo con algunas generalidades como:
“¿Qué tal su viaje?”, “¿Qué tal el tiempo?”, “¿Han descansado?”. Una
vez terminada esta primera aproximación de cortesía nos solicitarán
que expongamos nuestro plan en los siguientes términos: “Por favor,
presente usted un resumen y la estructura de su propuesta comer
cial”. A medida que uno hace la presentación, encontrará que todos
los presentes escriben minuciosamente todo lo que dice. Hay que ser
consciente de que tanto su ubicación como su actitud y sus puntos
de vista denotan los rangos de antigüedad y jerarquía. Uno necesaria
mente debe solicitar al intérprete consejo e información sobre el or
den de jerarquía del equipo chino, aun para efectuar los saludos con
un apretón de manos.

Termina la primera sesión al finiquitar la exposición. Así, sin obtener

ninguna respuesta, se da por finalizado el día. Al día siguiente uno tiene
una nueva reunión, saborea el té y debe repetir exactamente la misma
propuesta comercial, en tanto que todos los funcionarios chinos nueva
mente copian textualmente la exposición. El mismo grupo de gente co
pia la propuesta. Estas reuniones pueden repetirse hasta cuatro veces.
El objetivo de este proceso es tratar de descubrir y verificar si uno sos
tiene la misma versión todo el tiempo. No deja de sorprender esta técni
ca. Sin embargo, es la misma que utiliza la policía alrededor del mundo
para verificar coartadas y extraer confesiones. Durante este tiempo los
funcionarios chinos lo invitarán a una cena cuya temática es fijada por
uno. El intérprete es de suma ayuda para este evento. La cena es muy im
portante, pues es allí donde será informado de la decisión final.
Como se ha señalado, alrededor de las paredes existen sillas donde se
sirve el té y se conversa sobre el clima, viajes, lugares y personas conoci
das, hoteles. Cuando todos llegan, se pasa a la mesa, donde todos to
man y comen. Los brindis son variados y tienen enorme importancia,
pues el significado que se les otorga es que comunican a la contraparte
extranjera si va a existir negocio o no. Si el brindis se da en términos ge
nerales, se puede afirmar que no habrá negocio pronto. Sin embargo, si
el brindis es por la amistad y futura cooperación o por la exitosa coope
ración, entonces se puede afirmar que las gestiones han tenido éxito.
Varios de los presentes solicitan en forma sucesiva un brindis, que debe
tomarse bajo la expresión man tay (terminarlo, fondos arriba).
En cuanto llegan los platos se habla del negocio. Si uno se halla al fi
nal de la visita, entonces se le comunicará la decisión comercial. Uno de
be asumir que la gente clave se halla presente en ía cena, razón por la
cual este momento es fundamental, ya que es la vía para comunicar la
decisión comercial. Si los negociadores afirman que el negocio se con
cretará, entonces existe el contrato. La afirmación verbal es fundamen
tal y terminante. •

Sobre la. etapa de posnegociación, cabe señalar que luego de la cena formal
ya aludida se proporciona un contrato escrito en chino e inglés, que ha sido
redactado por los chinos. Es poco usual obtener un “no” como respuesta Es
to sólo sucederá si se pide un imposible. En lugar de ello, la contraparte chi
na elaborará un proceso de negociación sin fin. Ante esta situación, lo mejor
es empacar y volver a casa o bien dirigirse a otra región de China Dada la au
tonomía regional, es posible reiniciar e intentar el éxito en otra región.
Habiendo tratado los aspectos principales del proceso de negociación
en China, debemos hacer referencia a un personaje que si bien no figura
en los equipos de negociación, tiene una enorme influencia informal.
Nos referimos al secretario político. En cada organización existe un secre
tario político encargado de representar al Partido Comunista. Estos se
cretarios se presentan en todo nivel. Su importancia radica en el hecho de
que dentro de cada organización éste es el encargado de asignar la vivien
da de ios trabajadores —es decir, los apartamentos (lugar y tamaño)—, de
designar hospitales, y es él quien autoriza los viajes al extranjero, así co
mo los colegios para los hijos de los trabajadores y ejecutivos.
Es él quien puede decir: “Tú puedes ir a Inglaterra, pero tú no”, aun
si este segundo es el más capacitado técnicamente de todo el grupo. De
este modo, no es posible ignorar su poder en cualquier trato que se efec
túa en China.
Dada la importancia del status en China, es esencial llevar gran núme
ro de tarjetas de presentación. Los contratos se redactan en formatos es
tándares. Si bien las partes pueden modificar algo en las cláusulas, no
es posible hacer muchos cambios. Los contratos pueden incluir cláusu
las de comercio compensado, tal como el pago con productos.
Algunas consideraciones adicionales

Los chinos están considerados entre los más duros negociadores del
mundo. A este estilo debe sumarse el que China se presenta a los extran
jeros como un país difícil de entender.
Negociaciones eficaces Pinkas Fünt 242

Entre los diferentes inversionistas, los británicos son los más familia
rizados con China, pues vienen comerciando con ésta desde mediados
de 1950. Por ello seguiremos de cerca sus experiencias. A los negociado
res ingleses se les aconseja la debida preparación antes del viaje a China.
Es un aspecto clave del aspecto administrativo del proceso seleccionar
la correcta representación del equipo negociador de la compañía.
Una invitación típica a China tiene el siguiente formato: “Nos com
place informarles que su propuesta ha sido aceptada. Por favor, remi
tan inmediatamente los nombres de los representantes de su compa
ñía, sus biografías, sus nacionalidades y sus números de pasaporte.
Por favor remitan veinticinco copias de sus documentos un mes antes
de su arribo”.
La competencia o conocimiento técnico es un criterio esencial al
escoger los representantes del equipo. El número de personas acepta
das por China para conformar un equipo de negociación es general
mente de tres a siece, aunque el número ideal es de tres a cinco. Una
persona debe ser designada como líder y hablar por el equipo duran
te todo el tiempo. Los chinos prefieren tratar con gente de cierta
edad, que deben tener suficiente autoridad para tomar decisiones re
levantes en el viaje.
Además de competencia técnica y conocimientos generales se requie
re paciencia. Generalmente las negociaciones duran diez días continuos
y pueden ser cansadoras y tediosas. El jefe negociador del equipo de la
Corporación Boeing, que en 1972 vendió 125 millones de dólares en
aviones 747 a China, permaneció cien días continuos en Pekín. Los chi
nos generalmente hacen preguntas detalladas, muchas de las cuales pa
recen irrelevantes a los norteamericanos. Al presentar una disertación,
el negociador occidental debe estar bien preparado sobre los aspectos
técnicos de sus productos o servicios.
Los negociadores chinos están siempre bien preparados. Las negocia
ciones comerciales generalmente comienzan en forma lenta y formal. A

medida que ambos lados se relajan, las negociaciones devienen más in
formales. El vestido es más informal que en Occidente. El equipo nego
ciador chino generalmente consta de miembros de la Corporación de
Comercio Exterior, científicos e industrias involucradas. Generalmente
no hay abogados.
Comentarios finales
En los últimos treinta años China ha mostrado al mundo logros impre
sionantes. Es la economía que crece más rápido: sus exportaciones au
mentan en forma geométrica. El partido comunista que rige China ha
relajado su control en todo lo que es el área económica. El difunto mi
nistro Len Rao decía: “Es bueno ser millonario”. Hoy China tiene millo
narios, y no sólo en la reincorporada Hong Kong o los nuevos territo
rios. El libre mercado ha dado impulso a la creatividad y tenacidad chi
nas. A lo largo de todo el sudeste del Asia los chinos progresan. China
ingresó a la Organización Mundial de Comercio, y con ello espera con
vertirse en una potencia comercial mundial, sobre la base de sus 3 000
millones de personas que le dan una enorme ventaja como potencial de
mercado y mano de obra barata.
No está de más señalar que, junto a esa actitud frente al trabajo, está
profundamente arraigada en la conciencia china el progreso en virtud
de la educación. Incluso en épocas imperiales, el hijo del pobre campe
sino podía llegar a mandarín si aprobaba los exámenes imperiales. No
es de sorprender el número de estudiantes chinos. Hoy por hoy el esti
lo chino va tomando elementos del entorno multinacional, se sofistica
y, sobre todo, se aleja del control político. Es bueno ser millonario...
siempre que no se critique la dirección del partido central.
Negociaciones eficaces Pinkas Flint 2 44

Capítulo Vil
La conciliación:
proceso y técnicas
Nociones generales
¿Q ué es la conciliación?
La conciliación es un método alternativo de resolución de conflictos
mediante el cual una tercera persona neutral e imparcial —el concilia
dor—ayuda a las partes en conflicto a encontrar una solución consen
sual y satisfactoria para ambas, proponiéndoles, si fuera necesario, fór
mulas de arreglo que éstas pueden rechazar o aceptar.
¿Q uéson los métodos alternativos

de resolución de conflictos?
Son métodos que permiten evitar los procesos judiciales y otros adver-
sariales en los cuales las partes se enfrentan en su afán de terminar el
conflicto. Dentro de estos métodos alternativos se encuentran, entre
otros, la negociación, el arbitraje, la mediación, la conciliación, el mini
juicio, la evaluación neutral, la evaluación de un experto o el alquiler de
un juez. De todos éstos, los más conocidos son la negociación, el arbi
traje, la mediación y la conciliación.
Hay algunas diferencias conceptuales y procesales entre los últimos
tres métodos. Podemos definir las más importantes de la siguiente
manera:
• En la conciliación, las partes intentan llegar a un acuerdo con ayuda de
un conciliador, pero si esto no fuera posible, el conciliador propon
drá fórmulas que las partes pueden aceptar o rechazar.
© En la mediación, el mediador ayuda-a las partes a encontrar sus pro
pias soluciones. El mediador dirige el proceso, pero no sugiere fór
mulas de solución. Las partes deciden por sí mismas el contenido del
acuerdo. De esta forma se optimiza la “propiedad” del mismo, asegu
rando un alto grado de ejecución y cumplimiento.
© En el arbitraje, el árbitro impone una resolución —el laudo—que satis
face a una de las partes, pero muy rara vez a ambas. El sentido de pro

CAPÍTULO Vil: La conciliación
piedad del laudo arbitral es mínimo y su cumplimiento podría ser

problemático, al igual que las sentencias judiciales.
En varios países se han llevado a cabo diversos estudios e investiga
ciones sobre la eficacia de estos tres métodos según el grado de cumpli
miento y/o ejecución del acuerdo. Éstos han llegado a la conclusión de
que el más recomendable es la mediación.
Nosotros proponemos que la mejor conciliación es una mediación.
Es decir, que el conciliador aspire a no proponer fórmulas conciliato
rias. Sin embargo, debemos aceptar que algunos casos requieren de la
intervención de fórmulas conciliatorias u opciones de solución.
Para cumplir eficientemente su tarea, el conciliador debe aplicar cier
tas técnicas que pueden variar ligeramente según el país y, los estilos'de-
sarrollados.a través de la práctica, pero debemos decir que son sustan-
cialmente las mismas. Estas técnicas se aplican a lo largo de todo el pro
ceso de conciliación, e inclusive algunas de ellas desde la recepción de la
solicitud para conciliar.
Etapas del proceso de conciliación
El proceso de conciliación tienen once etapas, nueve de las cuales se de

sarrollan en presencia de las partes y las dos restantes dedicadas exclu
sivamente a la preparación del conciliador para la sesión y a su análisis
crítico o debriefing, luego de finalizada la conciliación.
Cada etapa tiene un objetivo, un procedimiento y las “herramientas”
o técnicas que debe usar el conciliador. Lógicamente hay algunas técni
cas que se repiten a lo largo del todo el proceso y otras que son especí
ficas para cada etapa. Con el desarrollo prá.ctico de conciliaciones, cada
individuo adopta ciertos estilos y desarrolla nuevas técnicas.
Las once etapas del proceso son:
© Preparación.
© Presentaciones.

• Relaco de las parces o narración de los hechos,
o Resúmenes.
• Elaboración de la agenda.
• Exploración de los temas.
• ¿lesiones privadas.
• Negociación.
• Acuerdo.
• Cierre de la conciliación.
• Análisis crítico.
Preparación
En esta ecapa el conciliador se prepara para la sesión. Debe tener a su dis
posición los documentos relacionados con el conflicto y decidir si los va a
utilizar en la sesión de conciliación. También debe evaluar las característi
cas sociales y personales de las partes involucradas y las implicancias de es
coger uno u otro método de comunicación. El conciliador debe conocer en
líneas generales el grado de educación, el idioma y la religión (si es posible)
de los participantes, con el objeto de prepararse adecuadamente. Si se tra
ta de personas con educación primana, secundaria o superior, el lenguaje
del conciliador deberá responder a estas características. Del mismo modo,
si una de las partes no habla castellano tendrá que conseguir un traductor.
El conciliador evalúa las limitaciones y la importancia del proceso de
conciliación en la solución del conflicto y la necesidad de una sesión de
preconciliación (especialmente en los casos de violencia familiar, cuan
do concurren representantes de las partes para verificar el grado de “po
der de decisión” en el conflicto, o cuando se trata de conciliaciones con
varias partes y no queda muy claro el papel de cada participante).
Es necesario preparar la oficina y los recursos logísticos. El concilia
dor tiene como objetivo general crear un ambiente propicio para la re
solución del conflicto. Por tanto, debe estar atento a los mínimos deta
lles (proveer sillas iguales para ambas partes, vasos y lapiceros idénticos,

CAPÍTULOVil: La conciliación
etcétera) y, en general, analizar y tomar en cuenta las necesidades perso

nales de las partes y adecuar la oficina de acuerdo a éstas.
Asimismo, debe organizar equipos, herramientas y otros recursos
que pueda utilizar durante la conciliación. Por ejemplo, calculadoras
cuando.se va a tratar asuntos financieros, planos, dibujos y reglamen
tos de construcción cuando va a tratar reclamos de edificación...
Objetivos
• Entender, en lo posible, el contexto del conflicto, y planificar técni
cas adecuadas para su resolución.
© Preparar a las partes para una efectiva participación.
• Cubrir las necesidades específicas de las partes. Para cumplir este ob
jetivo, el conciliador selecciona y utiliza un lenguaje apropiado para
cada una de las partes y, en caso necesario, emplea la ayuda de intér
pretes con el fin de promover el entendimiento entre todas las partes
y el conciliador o los conciliadores.
© Confirmar que la presencia de supervisores y terceras personas será
aceptada sólo previo consentimiento de las partes (el conciliador de
be solicitar este consentimiento cuando las partes están en la sala de
recibo o, en casos especiales, en la sesión de preconciliación).
® Planear y utilizar estrategias para salvaguardar la seguridad de las
partes y la del conciliador (especialmente en los casos de familias en
las cuales ha existido previamente violencia física o psicológica).
Procedimiento
© Llegar a la sala de sesiones con la debida anticipación (como mínimo
quince minutos antes).
© Revisar que todos los documentos para la conciliación estén dispo
nibles yj o en la sala de sesiones.
« Preparar el ambiente de la sala de sesiones (mobiliario, agua, vasos,
lapiceros, papel, pañuelos de papel, etcétera).

© Cerciorarse de que cuando lleguen las parces sean ubicadas en dife
rentes salas de espera.
© Decidir la necesidad o no de una sesión de preconciliación y revisar si
las parces han asistido solas o acompañadas (en este último caso, ve
rificar con la otra parte si la presencia de otras personas es aceptable).
Recomendaciones
© Arreglar la sala de conciliación de la forma más cómoda y simple, sin
cuadros o adornos que distraigan la atención de los participantes.
© Proveer en lo posible una mesa redonda con sillas cómodas e idénti
cas para los participantes.
• No olvidar los papeles, lapiceros, jarra con agua, vasos y pañuelos de
papel en caso de llantos de telenovela.
Regla de oro: Tenga confianza en su capacidad de conciliación y relájese (recuer
de que usted no decidirá el contenido del acuerdo).
Presentaciones
En la segunda etapa, el conciliador recibe y saluda a las partes. En esta
fase se inicia la sesión de conciliación propiamente dicha.
Objetivos
© Establecer las reglas de comportamiento o conducta que deberán ob
servar las partes en la sesión.
© Establecer la autoridad que las partes confieren al conciliador.
© Crear una atmósfera propicia para la conciliación.
Es decir, el conciliador, con la autoridad delegada tácitamente por
las partes al aceptar la sesión de conciliación, establece las reglas de
conducta, que deben ser acordadas con éstas. Básicamente les explica
que no está permitido el uso de lenguaje soez, no se debe insultar, gri
tar ni interrumpir, y otras recomendaciones que crea pertinente según
la clase de conflicto.

Para crear una atmósfera propicia, el conciliador debe demostrar en

todo momento su neutralidad e imparcialidad, advertir las necesidades
físicas y de comunicación de las partes y tomar las decisiones necesarias
para satisfacerlas (por ejemplo, que estén cómodos, que no tengan fno
o calor, que puedan expresarse claramente, etcétera).
Con el fin de conseguir estos objetivos, el conciliador usa una serie
de estrategias para crear “afinidad” entre él y las partes (por ejemplo,
contacto visual, lenguaje corporal, afabilidad) y mantiene una comuni
cación fluida, en la medida de lo posible.
Es imprescindible explicar con claridad el rol del conciliador, del cen
tro y de las partes, asegurándose de que las expectativas y objetivos de
la conciliación estén claros y sean aceptados por las partes involucradas.
Asimismo, debe esclarecerse a las partes cuáles son los límites de con
fidencialidad y privacidad (por ejemplo, el conciliador tiene la obliga
ción de reportar delitos), así como el carácter de “título de ejecución”
del acta de conciliación.
El conciliador debe explicar con claridad la secuencia de la sesión de
conciliación y verificar que las partes hayan entendido y aceptado el
proceso. Es importante que todo conciliador verifique que las partes lo
aceptan como facilitador neutral e imparcial.
Procedimiento
• Saludar a las partes con respeto y de acuerdo con sus costumbres. Éstas
deben sentirse cómodas con las palabras y la hospitalidad del conciliador.
© Dar la bienvenida “formal” a las partes y agradecer su participación
en la sesión. Invitar a las partes a que se presenten y establecer las for
mas apropiadas de llamarlas (no se debe forzar a las partes a usar
apelativos que no les resultan agradables o cómodos, cada una debe
ser llamada de la forma como lo solicita. En este caso, el conciliador
no debe de tratar de “homogeneizar” a las partes: si uno quiere ser
llamado señorJaime y el otro sólo Nico está bien; el hecho de tratar de

convencer a uno u otro puede dañar significativamente la imagen de
imparcialidad del conciliador).
• Desmitificar el proceso y establecer las reglas. Explicar con clari
dad el proceso (Primero voy a explicarles los objetivos de esta sesión, y
sus características: voluntario, confidencial, neutral, imparcial, et
cétera).
• Asegurar a las partes sobre la confidencialidad de la sesión (tanto éti
ca como legal) y explicar que el conciliador no podrá ser llamado co
mo testigo en un proceso judicial ni se podrá presentar como prue
ba lo que se manifieste en la conciliación.
© Explicar el proceso de una manera sencilla y resumida (sólo las eta
pas), con un lenguaje informal y simple.
© Establecer una atmósfera de participación para que las partes se ani
men a iniciar y entablar un diálogo.
• Preguntar si las partes tienen alguna duda o necesitan una mayor ex
plicación sobre algunos puntos. Es importante aclarar a los partici
pantes la calidad de las actas de conciliación, es decir, su mérito eje
cutivo. En esta etapa, el conciliador debe tomarse el tiempo necesa
rio para resolver las preguntas de los participantes.
© Preguntar a los participantes cuáles son sus Limitaciones de tiempo y
resolver de acuerdo con estas necesidades.
Recomendaciones
© Ensayar con anticipación el discurso de apertura (no más de cinco
minutos).
© En la medida de lo posible, mostrar amabilidad.
© Hablar clara y pausadamente.
© Mencionar la experiencia adquirida en conciliación, si se tiene. En ca
so contrario, no diga que es su primera conciliación. Nunca diga al
go así porque lo único que logrará es dañar el proceso.
Regla de oro: Sea amable y utilice un lenguaje sencillo y claro.

Relatos de las partes o narración de los hechos

En la tercera etapa se solicita a cada una de las partes que explique bre
vemente el problema o la razón por la que está en la sesión- es decir, que
diga los motivos que la traen al centro de conciliación o a la mesa de ne
gociación.
Es preciso que en esta etapa —y a lo largo de toda la sesión— el
conciliador evite el uso de palabras técnico-legales como, por ejem
plo, Díganos cuáles son sus fundamentos de hecho, o Cuál es su demanda o
pretensión, o Cuál es su versión o posición. No se trata de lucirse sino de
ser útil.
En esta etapa el conciliador se dedica a recabar efectivamente la in
formación, permitiendo a las partes expresar adecuadamente los he
chos y sus sentimientos. Igualmente, brinda a las partes una oportu
nidad para expresar libremente sus necesidades, preocupaciones y ex
pectativas mutuas. En todo momento debe alentar a las partes para
que se escuchen con respeto y sin interrupciones.
Debe asegurarse de que exista suficiente tiempo para identificar to
dos los problemas o asuntos relacionados con el conflicto. En mu
chos casos, habrá terceras personas relacionadas con el conflicto que
están ausentes. De ser así, el conciliador debe brindar oportunidad a
las partes para reconocer la existencia de éstas, su relación con el con
flicto y el hecho de que estén ausentes.
Objetivos
© Brindar a las partes una oportunidad para explicar el conflicto (des
de su propio punto de vista) en presencia del conciliador y de la otra
parte.
® Obtener un conocimiento y entendimiento cabal de los asuntos en
conflicto.
© Establecer un “fondo de conocimiento común” que forme las bases
para la conversación y elaboración de la agenda.

Procedimiento
© Invitar a la parte A a exponer brevemente sus preocupaciones o las
razones por las que acude a la sesión.
• Explicar por qué la parte A empieza primero (por ejemplo, porque so
licitó la conciliación) y en todo caso la irrelevancia del orden porque
todos tendrán la oportunidad de exponer sus ideas y sentimientos.
• Reiterar las reglas de comportamiento (por ejemplo, no interrumpir,
no gritar, no insultar).
• Pedir a la parte B que tome notas si lo cree necesario.
• Explicar a las partes que en esta etapa se habla directamente con el
conciliador.
• Tomar notas de la exposición. Estas notas deben ser literales y no re
súmenes, y deben reflejar tanto los hechos como los sentimientos
con los cuales fueron dichos. No los sentimientos o las apreciaciones
del conciliador, sino de la parte que expone.
• Interrumpir sólo para pedir una aclaración, o si se necesita que las
partes hablen más lento para tomar notas en forma eficiente.
• Una vez que A termina su exposición, agradecer a B por no interrum
pir y/o por su paciencia y solicitarle que haga su exposición.
• Reiterar las reglas de comportamiento.
• Tomar notas de la exposición de B.
• Una vez terminada la exposición de B, agradecer a A por su coope
ración (si es que no ha interrumpido) y en todo caso por su pacien
cia (si ha interrumpido) y explicar a ambas partes cuál es la si
guiente etapa.
© Durante esta etapa es importante que el conciliador controle efectiva
mente las interrupciones. Si éstas son muy frecuentes, tendrá que rei
terar a las partes el motivo de su presencia en la reunión y las reglas de
comportamiento aceptadas por ambas, y decirles que, de continuar las
interrupciones, se verá obligado a suspender la sesión. Si las interrup
ciones no son significativas o frecuentes, el conciliador debe pasarlas

por aleo y, en todo caso, emplear el lenguaje corporal para controlar

las (por ejemplo, hacer un ademán con las manos para pedir calma).
Recomendaciones
• No olvidar tomar notas (muchos conciliadores se distraen tanto con
los relatos que lo olvidan).
• Escribir de manera legible.
• Hacer preguntas de aclaración sólo si es preciso.
• Utilizar técnicas integrativas.
Regla de oro: Escuche atentamente y escriba con claridad.
Técnicas para tomar notas

Escribir exactamente lo que las partes relatan es imposible, a no ser que se
tengan conocimientos de taquigrafía Sin embargo, la precisión de lo ma
nifestado por las partes juega un papel fundamental en el desarrollo de la
conciliación. Sin embargo, no es necesario ir corriendo a matricularse en
un curso completo de taquigrafía Puede preguntar: ¿Se puede utilizar gra
badoras? Si la respuesta es no, en efecto, puede ser contraproducente.
Existen algunas técnicas que nos ayudan a reflejar con precisión los
hechos y sentimientos que relatan las partes sin necesidad de una gra
badora. Primero divida la página en dos partes con un trazo vertical:
Federico Manuel
Luego, utilice símbolos (?), abreviaturas (inv., fta., pm), taquigrafía,

frases claves (ruborizado, nervioso...).
Resúmenes
En la etapa anterior el conciliador ha tomado notas “textuales” de la
narración que han hecho ambas partes, incluyendo hechos y senti
mientos. Ahora el conciliador leerá estas notas, teniendo cuidado de

no convertir en propias las afirmaciones de las partes (para lo cual de
be usarse el “lenguaje de reportaje”).
Objetivos
c Demostrar a las partes que han sido escuchadas activamente, sin pre
juicios.
• Aclarar algunos detalles del conflicto.
© Reconocer la importancia de los hechos, así como de los sentimientos.
• Demostrar a través del “lenguaje de reportaje” que la propiedad del
conflicto y de su resolución permanece con las partes.
Procedimiento
© Leer un resumen de la exposición que hizo la parte A, siempre utili
zando el “lenguaje de reportaje” (Usted dijo, Usted explicó, etcétera), que
incluye tanto hechos como sentimientos.
© Preguntar si es un resumen exacto, corregir si es necesario, pero no au
mentar datos adicionales (a no ser que sean de extrema importancia
para la aclaración de un tema crucial para la solución del conflicto).
© Leer el resumen del informe de B, incluyendo hechos y sentimientos
y siempre empleando el “lenguaje de reportaje”.
© Preguntar si es un resumen exacto, usando el “lenguaje de reportaje”
para reafirmar que el conflicto sigue perteneciendo a las partes y que
el conciliador no se ha parcializado.
© El conciliador debe incluir tanto los hechos como los sentimientos
con los cuales las partes hicieron su exposición. Esto con la finalidad
de demostrar que el conciliador no sólo ha escuchado atentamente y
entendido la exposición, sino que ha notado las emociones con las
que las partes han hecho su relato.
© Mientras el conciliador lee los resúmenes, va subrayando las “pala
bras claves” o asuntos comunes que pueden considerarse dentro de
la agenda.

• El conciliador debe evitar que se añadan excesivamente relatos o que

se reiteren los ya hechos. En lo posible, debe intentar un equilibrio en
la lectura de los resúmenes; es decir, si una de las partes habló dema
siado y repitió los mismos asuntos, tratar de resumirlos.
® Si una de las partes insiste en añadir otros asuntos, el conciliador de
be otorgar la misma oportunidad a la otra parte.
Recomendaciones
• No interpretar los relatos; leerlos tal y como lo manifestaron las partes.
• Utilizar el “lenguaje de reportaje”.
• No preguntar a la parte A si está de acuerdo con lo manifestado por
B y viceversa (con esta pregunta se posiciona y antagoniza más a las
partes).
© Leer los resúmenes después de que ambas partes hayan culminado
sus relatos.
Regla de oro: Utilice el "lenguaje de reportaje "y no interprete los relatos.

Elaboración de la agenda
Una de las etapas más importantes en todo proceso de conciliación es
la elaboración de la agenda. Conciliadores y mediadores le tienen espe
cial aversión o rechazo.
En esta etapa el conciliador debe integrar en la agenda las priorida
des y preocupaciones de ambas partes, sin parcializarse. De esta forma
las partes la aceptarán y entenderán su importancia.
El conciliador debe procurar incluir en la agenda los temas comunes;
es decir, aquellos temas importantes para las partes que han sido men
cionados por ambas. En casos extremos —cuando las partes no hayan
mencionado asuntos comunes—el conciliador escribirá en la agenda un
número igual de temas por cada parte.
El conciliador debe ser muy claro en explicar que el contenido de la agen
da no es definitivo y que puede cambiarse y revisarse, si fuera necesario.
Objetivos
e Reducir el conflicto a proporciones manejables (aislando los temas
relevantes para ambas partes).
• Ofrecer orden y enfoque, tanto para las conversaciones como para la
futura solución de los problemas.
Procedimiento
© Al escuchar y leer las exposiciones de las partes, el conciliador se ha
formado una idea de los puntos principales del conflicto. En esta
etapa se aíslan los temas que ambas partes han mencionado durante
su exposición, es decir, los temas comunes.
© Elaborar una lista de estos temas y preguntar a las partes si están de
acuerdo en que son los temas mencionados por ambas, pues siempre
existe la posibilidad de añadir otros. Explicar que esta lista ofrece un
orden para empezar las conversaciones y que está escrita sin ningún
orden de importancia. El conciliador debe “vender” la agenda para

que las parces la acepten. Este objetivo se logra presentando de una

manera amable la lista de temas que, además, deben ser palabras o
frases neutrales que reflejan los intereses de ambas partes.
« Decidir con qué tema se empiezan las conversaciones. Se debe tener
en cuenta que el primer asunto debe ser aquél en el cual no vemos
mucha diferencia y por ello nos puede llevar a un acuerdo inicial.
Muchos conciliadores y mediadores opinan que el primer tema de
discusión debe ser “fácil” y no “candente”. Ello permite a las partes con
seguir un éxito relativamente rápido al inicio del proceso, y sentir que
es posible trabajar juntos y lograr acuerdos. Sin embargo, no todos es
tán de acuerdo con ello. Algunas opiniones acerca del orden de discu
sión son las siguientes:
• Del más fácil al más difícil.
• Del más difícil al más fácil.
® Por orden cronológico.
• Los asuntos legales primero.
• Los asuntos emocionales primero.
Herramientas
Para elaborar la agenda, el conciliador necesita saber lo siguiente:
• La agenda es una lista de asuntos o temas para que las partes puedan
dialogar, conversar y discutir en orden.
9 No incluye alegaciones, recriminaciones, soluciones ni posiciones,
e Es simple y corta, contiene las preocupaciones de ambas partes.
9 Proporciona una estructura eficiente para las discusiones.
• Hace que ambas partes compartan preocupaciones (convierte pro
blemas individuales en comunes), evita prejuicios o culpabilidad,
permite que se desarrollen opciones en lugar de atrincherar a las par
tes en sus respectivas posiciones. Por ejemplo, en vez de "alquiler re
trasado” se escribe simplemente “renta”, o en vez de “infidelidad” se
escribe “relaciones futuras” o, simplemente, “futuro”.

La elaboración de la agenda implica un equilibrio, una negociación
entre la autoridad del conciliador (asegurándose de que la agenda es
efectiva y positiva) y la propiedad de las partes (asegurándose de que la
agenda pertenece a las partes).
El conciliador debe reiterar a las partes que esta ‘dista” nos da un or
den de conversación, y que va a ser útil para recordamos todos los asun
tos que se quieren discutir.
El conciliador no debe imponer la agenda ni el primer tema de discu
sión sin haber conseguido previamente un consenso entre las partes so
bre el tema elegido. Aun cuando las partes tengan una carga emocional
fuerte, el conciliador debe proponer la agenda y el primer tema de dis
cusión de una forma muy sutil y conseguir su aceptación.
Una vez decidido el primer tema de conversación, se inicia la siguien
te etapa de la discusión.
La agenda no contiene:
© Alegaciones.
© Soluciones.
© Posiciones,
e Recriminaciones.
Por ejemplo:
- Propiedades
- Rita (la amante)
- Pensión
En este ejemplo, ambas partes mencionaron las propiedades, pero

individualmente manifestaron intereses diferentes (para la parte A, su
vida futura con Rita era el interés principal; para la parte B, la pensión
alimenticia).

El conciliador vuelve comunes los intereses y propone “futuro” como

segundo tema, porque esta palabra encasilla los intereses futuros de
ambas partes, da lugar a un diálogo efectivo y no atrinchera a las partes
en sus respectivas posiciones.
Recomendaciones
® Es mejor una agenda pequeña y efectiva que una lista interminable y
confusa.
© No desesperar: la experiencia enseña a confeccionar una buena agenda.
© No incluir temas que satisfacen sólo a una de las partes. Fn caso de
desacuerdo, devolver la pelota a la cancha y que las partes decidan.
© Proponer como inicio el tema menos conflictivo.
Regla de oro: Rece para poder elaborar una buena agenda y practique en identi
ficar "intereses” en lugar de “posiciones”.
Exploración de los temas

Es la etapa más importante de la conciliación. En esta fase las partes,
con ayuda del conciliador, intentan dialogar empezando con uno de los
temas elegidos en la etapa anterior.
El conciliador explica a los participantes que deben mantener las
reglas de conducta (no usar insultos ni palabras soeces, no interrum
pir, etcétera). El conciliador anima a las partes a que empiecen la con
versación.
Objetivos v
© Establecer un diálogo constructivo entre las partes.

• Animar a las partes a escucharse, entenderse mutuamente y empezar
a tomar responsabilidad para solucionar el conflicto. El conciliador
debe permitir a las partes resolver inclusive los asuntos que no son
sustantivos en el conñicto.
• Preparar a las partes para una negociación integrativa; es decir, una
negociación basada en intereses (ganar-ganar).
Procedimiento
• Explicar lo que va a suceder en esta etapa y señalar a las partes el te
ma con el que se empezarán las conversaciones.
® Aclarar que a partir de este momento las partes no se deben dirigir al
conciliador sino que la conversación será entre ellas.
• Intervenir para lograr una conversación ordenada y animar a que se
discutan todos los temas, de acuerdo con la agenda. Ayudar a que
las partes se escuchen y enciendan las conductas específicas, sus
consecuencias, las presunciones sobre los motivos, sus reacciones
emocionales o emotivas y los comportamientos de respuesta de ca
da una. Convertirse en un “director de orquesta” (con la frecuencia
desafinada).
9 Ayudar a las partes a que se escuchen mutuamente utilizando el pa
rafraseo —así como el parafraseo de resumen—para reflejar tanto los
hechos como los sentimientos y para reconocer el progreso consegui
do. Si las partes se desvían mucho del tema y el conciliador opina que
ello no es fructífero, se debe encaminar nuevamente la conversación.
® Asegurarse de que cada tema de la agenda ha sido desarrollado am
pliamente por las partes y que éstas han tenido la oportunidad de:
- Comunicar claramente a la contraparte su punto de vista.
- Reconocer la percepción de la contraparte respecto del tema.
- Reconocer que ambas forman parte del conflicto.
- Empezar a aceptar responsabilidad para resolver el conflicto (dis
cutiendo posibles acciones y otras formas de comportamiento).

• Animar a las partes a generar posibles soluciones, pero sin presionar

las para que lleguen a un acuerdo (en esta etapa no se debe apresurar
a las partes a conseguir soluciones).
La exploración debe ser una discusión directa, completa, de doble
vía, constructiva y estructurada entre las partes.
• Directa. Porque el conciliador debe conseguir que las partes hablen
directamente entre ellas. Algunas de las estrategias incluyen:
- Preguntas transicionales: A, ¿podrías dearle a B quépensaste cuando... ?
- Lenguaje corporal: movimiento de los ojos, manos.
© Completa. Porque durante la conversación salen a flote percepciones,
hechos y sentimientos sobre cada tema. Algunas estrategias:
- Preguntas abiertas: A, ¿podrías explicar más sobre... ?
- Identificación de sentimientos: B, se te escuchó muy molesto cuando
dijiste...
- Preguntas probatorias: A} ¿qué dijo exactamente By cómo te afectó?
- Preguntas hipotéticas: B, ¿qué hubiera pasado si.. ?
® Doble vía. Porque cada persona tiene el mismo espacio para expresar
su punto de vista y escucharse mutuamente. Algunas estrategias pa
ra el conciliador son:
- Alentar a las partes a comunicar sus preocupaciones: A, ¿podrías de
cirle a B qué sientes personalmente con respecto a... ?
- Controlar la interacción de las partes: A} ¿podrías dejar que B ter
mine...?
- Verificar si las partes se están entendiendo: B, ¿podrías decirle a A I g
que piensas que él/ella ha estado diciendo sobre... ?
© Constructiva. Porque todos los temas en discusión pueden ser trata
dos eficientemente en un clima de apoyo. Algunas estrategias para el
mediador son:
- Animar a las partes: El tema parece difi'cilj pero ustedes están avanzando...
- Prestar atención a las emociones: ¿Podríamos parar un momentoy ver
si B necesita un descanso?

- Manejar las situaciones positivas y negativas: Parees que ustedes es
tán de acuerdo en... pero en desacuerdo en...
® Estructurada. Porque las personas saben lo que se ha discutido en ca
da tema o punto de la agenda y tienen un sentido de orden y justicia.
Algunas estrategias son:
- Utilizar la agenda para empezar. Quizápodríamos empezar hablando de...
- Encarrilarlos nuevamente: Estábamos hablando sobre... y parece que
nos hemos desviado. ¿Podríamos regresar al punto?
- Adaptar la agenda: Parece que la conversación pira en tomo a.... Tal vez
podríamos añadir este punto a la agenda.
- Parafrasear a modo de resumen: A, usted ha dicho a B... B, usted ha di
cho a A... Ambos han mencionado... y... Quizá podemos continuar con el
siguiente punto de la agenda.
H etm am ientas
Las herramientas más útiles para el conciliador en esta etapa son las si
guientes:
© Preguntas de aclaración: Pedro, ¿nos estás diciendo que tú pensabas que po
días estacionar cerca del poste? (respuesta) Silvia, Pedro dice que él pensó que
podía estacionar cerca del poste. ¿Podrías decirle a Pedro qué es lo que tú en
tendías sobre esta regla de tránsito?
© Preguntas de ánimo: Silvia, has estado muy callada en este tema. Nos ayu
daría mucho si nos dijeras cómo te sientes con respecto a tu amistad con la es
posa de Pedro.
© Preguntas para identificar sentimientos: Silvia, se te escuchó muy moles
ta cuando dijiste eso. ¿Asíes como te sientes respecto del incidente con la espo
sa de Pedro? (respuesta) Quizá podrías explicar a Pedro cómo te sientes por
lo que pasó.
© Preguntas de prueba: se usan para obtener un efecto específico en los
participantes y no para satisfacer la curiosidad del conciliador. Por
ejemplo: ¿Podrías explicar a Pedro lo que él dijo y cómo te afectó?
Negociaciones eficaces Pl'nkas Flint 264

o Preguntas hipotéticas: Silvia, tú has descrito tu reacción por lo que el amigo

de Pedro dijo. Ya has escuchado la respuesta de Pedro. ¿Podrías pensar de qué
otra forma hubieras reaccionado y cómo hubiera sido tomado por los demás?
• Parafraseo: con el parafraseo se intenta desarrollar un entendimien
to mutuo de las partes sobre por qué actuaron o reaccionaron de tal
manera. Por ejemplo: Pedro y Silvia, ustedes han aceptado que el incidente
del garaje fue la gota que colmó el vaso. Ambos también han reconocido que si
hubieran reaccionado de una forma diferente, las consecuencias habrían sido
diferentes.' Parece que tenemos algún indicio sobre cómo podíamos afrontar
nuevos problemas en elfuturo. El conciliador debe usar las mismas pala
bras que mencionaron las partes.
© Parafraseo final: sirve para resumir lo que se ha dicho o acordado
hasta el momento y para dar una forma más clara y precisa a lo dis
cutido, preparando a los participantes para continuar con el proce
so. Por ejemplo: Parece que hemos discutido completamente todos los temas
de la agenda, y está claro que ustedes entienden mejor lo que pasó y cómo pa
só. Ambos han hecho sugerencias sobre cómo podrían prevenir un incidente co
mo éste en elfuturo. También han indicado que no quieren ser enemigosy que
quisieran encontrar una solución. Han tenido oportunidad de hablary parece
oportuno continuar con la siguiente etapa de la sesión. ¿Alguno de ustedes tie
ne algo que añadir antes de continuar? (respuesta) Entonces continuemos.
© Recontextualizar. ayuda a concentrarse en las necesidades de las par
tes y no en las 'acusaciones, quejas o insultos que se incluyen en la
conversación. Nos ayuda a “desintoxicar” el mensaje de las partes.
Por ejemplo: Antonio, tú piensas que si la bulla de los sábados continúa ten
drás que mudarte, en lugar de: Estos caníbales prácticamente me están
echando de mi casa. ¿Quién puede vivir con esa bulla?, o Silvia, estás preocu
pada por la falta de pago, en lugar de: El señor Pedro tiene la culpa, por ta
caño, de que no pueda ir a visitar a mis padres. ¿Con qué plata puedo viajar
si me tiene al hambre? El conciliador usa sus propias palabras para
identificar las necesidades e intereses de las partes.

En esta etapa es indispensable que el conciliador otorgue a las partes
la oportunidad de explorar todos los asuntos que les parezcan impor
tantes, aun cuando piense que son asuntos irrelevantes o no muy im
portantes. El conciliador debe recordar que no es su conciliación, sino
la de las partes.
Muchas veces, asuntos “pequeños” han dado lugar a problemas de ca
rácter internacional; por eso reiteramos que el conciliador debe permitir
a las partes discutir todos los asuntos importantes para ellas, aunque pa
rezcan insignificantes. Lógicamente esto devendrá en una sesión larga,
pero indudablemente fructífera, aún cuando no se llegue a un acuerdo.
La otra tarea del conciliador es permitir a las partes una transición: de
sentirse culpables por lo que pasó, a asumir la responsabilidad futura.
Otras consideraciones
Asimismo, el conciliador debe considerar como objetivos los siguientes:
© Establecer un modelo de comunicación transicional constructivo (a
través de preguntas abiertas, hipotéticas, de prueba, etcétera).
© Permitir que los sentimientos salgan a flote y que las partes puedan
controlarlos. Inclüso si una de las partes llora o se siente muy moles
ta, el conciliador debe dejar que estos sentimientos afloren hasta que
las partes puedan controlarlos. En caso que estos episodios escalen, el
conciliador puede interrumpir la sesión hasta que se restablezca la
calma Es importante que el conciliador haya previsto, en la prepara
ción de la conciliación, agua y pañuelos de papel para ofrecer a las
partes. También es necesario que el conciliador reconozca la “norma
lidad” de estas expresiones, con el fin de que las partes no sientan
avergonzadas o tímidas por mostrar sentimientos de tristeza o enojo.
® Balancear las diferencias de poder y otorgar a las parces una opor
tunidad para manifestar su punto de vista (usar parafraseo, pre
guntas abiertas, etcétera). Es decir, si una de las partes manifiesta
una ventaja comunicacional, se expresa mejor o habla más, el con-

ciliador tiene la obligación de hacer preguntas a la parte en desven

taja con el fin de hacerla participar en la sesión y, de esta forma,
equilibrar las diferencias.
Si el conciliador sospecha la existencia de agendas ocultas (en la ma
yoría de los casos las hay, por no decir en todos) debe procurar que am
bas partes entiendan por qué y cómo sucedió tal o cual incidente y el pa
pel que jugaron ambas en el desarrollo del conflicto (utilizar preguntas
abiertas, cerradas, hipotéticas, etcétera).
Las agendas ocultas son temas personales que no se revelan en la se
sión de conciliación y que, sin embargo, tienen estrecha relación con el
conflicto y son el objetivo final que una o ambas partes pretenden con
seguir en la sesión. 'En caso que el conciliador sospeche que una de las
partes mantiene agendas ocultas, puede pedir una sesión privada para
apelar a la buena fe de la parte “en falta”, y reiterarle que todo el proce
so de conciliación se basa en la buena fe. En caso de continuar con la
misma actitud, y si el conciliador sospecha que persisten las agendas
ocultas, puede y debe suspender la conciliación.
El conciliador debe intentar que ambas partes establezcan de qué
forma hubieran podido evitar la ocurrencia del conflicto. Esto se logra
a través de preguntas hipotéticas, preguntas abiertas o cerradas y de pa
rafraseos constantes.
En esta etapa de.la exploración, ambas partes deben asumir su res
ponsabilidad para modificar sus conductas en el futuro. Aquí, el conci
liador debe usar preguntas cerradas hipotéticas y preguntas de prueba.
Recomendaciones
9 Escuchar atentamente.
© Intervenir para facilitar la comunicación a través del parafraseo, pre
guntas abiertas, cerradas, etcétera.
© Cuidar que las partes no se desvíen de la agenda.
Regla de oro: No apresure a las partes a conseguir un acuerdo.

Sesiones privadas
Hay modelos de conciliación que no contemplan el uso de sesiones pri
vadas porque parten de la premisa de que todo el proceso debe ser lle
vado en forma conjunta, y con el objeto de no dividir a las partes justo
en el momento que están dialogando.
Nosotros recomendamos realizar estas sesiones privadas con cada
una de las partes. Partimos de la premisa de que es imprescindible reu
nirse con cada una de las partes para revisar la viabilidad de las propues
tas u opciones y, sobre todo, para verificar si las partes están cómodas
en la sesión o tienen agendas ocultas. Muchas veces las partes no pue
den comunicar sus temores o preocupaciones delante de la otra perso
na, y puede tratarse de asuntos relevantes para el acuerdo final.
Es preciso verificar estas situaciones antes de negociar y llegar a un
acuerdo.
Cuando las partes han discutido abiertamente la agenda y han desa
rrollado varias opciones para solucionar el conflicto, o cuando han
mantenido una conversación fructífera y amigable y el conciliador opi
na que la sesión privada rompería continuidad y fluidez en la conversa
ción, puede cancelar esta etapa. Sin embargo, reiteramos que la mayo
ría de mediadores y conciliadores sugiere que se lleve a cabo la sesión
privada, aunque sea por un par de minutos, con el fin de confirmar con
cada una de las partes que las opciones de solución son verdaderamen
te viables para ellas.
Objetivo
El objetivo de esta etapa es preparar a las partes para negociar y llegar a
un acuerdo.
Para conseguir este objetivo, el conciliador debe incrementar el pro
tagonismo de las partes y negociar desde una posición de igualdad. Es
decir, dar a las partes las herramientas necesarias para negociar un
acuerdo por sí mismas (ayudarlas a esclarecer su mejor alternativa).

El conciliador conseguirá este objetivo ayudando a las partes a que

tengan claro qué cosas realmente quieren y pueden negociar, revisando
con ellas todo lo que se ha discutido hasta el momento y considerando
opciones para el futuro.
Finalmente, debe permitirse a las partes un tiempo y un espacio pa
ra pensar a solas (normalmente este tiempo lo obtienen cuando el con
ciliador sesiona con la otra parte).
Procedimiento
Explicar qué va a pasar en la sesión privada (es una reunión privada con
cada una de la partes, mientras la otra u otras deben esperar en otro am
biente; es una sesión confidencial que tiene como objetivo conversar
con cada una de las partes por separado).
De la experiencia de muchos mediadores y conciliadores se puede de
cir que, normalmente, la persona A que empezó con el relato es la que
espera, y que se inicia la sesión con la parte B. El conciliador debe expli
car con claridad la razón de esta decisión a ambas partes.
Con esto demuestra a los participantes que son tratados con igualdad,
y ratifica su neutralidad e imparcialidad. En algunos casos las partes pue
den solicitar otros arreglos o turnos para la sesión privada y el concilia
dor los puede aceptar, siempre y cuando exista consenso entre las partes.
El conciliador debe asegurarse de que la parte que espera esté cómoda,
e indicará dónde quedan las facilidades de té, café y servicios higiénicos.
Al empezar la sesión privada se ratifica al participante la confiden
cialidad de la sesión, y se le pregunta cómo se siente después de las
conversaciones iniciales y cuáles son las expectativas que tiene acerca
de la conciliación.
Se crea un clima más relajado y de apoyo, pero teniendo mucho cui
dado de no mostrar parcialización o de hacer comentarios con respecto
a la otra parte. El conciliador debe mantener su imagen de persona im
parcial y neutral durante todo el proceso de conciliación.

Es importante recalcar que el conciliador no sólo debe de ser impar
cial sino también parecerlo.
En esta sesión, el conciliador se convierte en un agente de realidad y
en “abogado del diablo”. Tiene que probar la realidad y factibilidad de
las opciones mencionadas, a través de preguntas hipotéticas.
El conciliador debe referirse a la agenda, aclarar el entendimiento
que tiene cada parte de lo conversado, reconocer lo que siente y empe
zar a localizar a cada una de las partes en las negociaciones futuras.
Antes de finalizar la sesión, el conciliador ha desarrollado la mejor al
ternativa para cada una de las partes y ha discutido sobre la manera en
que cada una de ellas puede proponer nuevas opciones.
En la sesión privada, el conciliador debe otorgar a ambas partes, en
lo posible, igual tiempo (aproximadamente quince minutos). Esta
igualdad de tiempo ratifica nuevamente la imparcialidad y neutralidad
del conciliador.
Antes de finalizar la sesión privada el conciliador debe reiterar al par
ticipante que todo lo .discutido en la sesión es completamente confi
dencial, y si se han desarrollado algunas opciones, el conciliador no las
expondrá a la otra parte cuando se reanude la sesión. Cada una de las
partes es responsable de proponer nuevas opciones. El conciliador no
debe convertirse en mensajero.
El conciliador debe recordar durante todo el proceso que su objetivo
principal es intentar la obtención de una solución justa y aceptable pa
ra todos.
La sesión privada no es una oportunidad para que el conciliador:
• Satisfaga su curiosidad.
© Haga críticas.
© Sugiera acciones futuras.
• Dé sugerencias médicas o legales.
© Imponga creencias morales o religiosas.
© Trate de solucionar la vida de las personas.

Herramientas
Durante esta etapa, el conciliador debe ser creativo, imparcial, sensible
y conciliatorio. En esta etapa nuevamente se utilizan preguntas abier
tas, cerradas e hipotéticas con el fin de ayudar a cada parte a generar
nuevas opciones de solución y, en todo caso, hacer razonar a cada una
sobre sus respectivas posiciones y posibilidades de éxito o fracaso en ca
da alternativa de solución.
En la sesión privada es muy frecuente que las partes pidan sugeren
cias y consejos al conciliador, pero éste debe recordar que no debe hacer
sugerencias en esta etapa del proceso. En todo caso, la fórmula concilia
toria que puede proponer se planteará al final del proceso, cuando se
hayan agotado los medios por los cuales las propias partes han podido
sugerir soluciones.
El conciliador debe proponer la fórmula conciliatoria al finalizar la
etapa de la negociación, siempre y cuando las partes hayan fracasado
en su intento de buscar soluciones. Las proposiciones hechas antes de
la etapa de negociación sólo restarían posibilidades de éxito a la sesión
de conciliación. Por eso reiteramos que la mejor conciliación es una
mediación. Las estadísticas demuestran que el porcentaje de cumpli
miento —es decir, la ejecución del acuerdo mediado— es mucho mayor
que el de cualquier otro método alternativo de resolución de conflic
tos. ¿La razón? En los acuerdos mediados la solución pertenece a las
partes, no al mediador. El mediador no sugiere, no opina, y esta omi
sión hace que las partes se sientan totalmente responsables por la so
lución del conflicto y por su cumplimiento.
La mediación es otro método alternativo de resolución de conflic
tos, en virtud del cual el mediador ayuda a las partes a generar sus
propias soluciones. La filosofía de la mediación parte del supuesto de
que las personas más apropiadas para resolver un conflicto son aque
llas que están en él. Consecuentemente, el mediador sólo asiste a las
partes para que diferencien intereses de posiciones y para que, a través
271 Negociaciones eficaces Pinkas Flinl

de una discusión estructurada y dirigida por el mediador, se generen
opciones de solución.
Así, nuestra sugerencia es que el conciliador proponga la fórmula
conciliatoria sólo si es indispensable y al final de la etapa de negocia
ción, siempre y cuando las partes no tengan muy claras sus propias su
gerencias y resulte evidente que necesitan la ayuda de un tercero para
concretarlas.
Una vez terminada la sesión privada, el conciliador reitera la confi
dencialidad de la misma y se pasa a la siguiente etapa.
Recomendaciones
9 No parcializarse ni hacer comentarios con respecto a la otra parte.
© No aconsejar ni ofrecer soluciones. Desempeñar el papel de “aboga
do del diablo”.
• No preguntar sólo por curiosidad.
• Reiterar la confidencialidad de la sesión privada.
Regla de oro: ¡Cuidado! ¡No romper la confidencialidad ni dar consejos!
Negociación
En esta etapa de la conciliación, las partes en conflicto exploran y nego
cian la dimensión y las consecuencias de aquellos puntos de consenso que
se relacionan con su relación futura y con los acuerdos que puedan tomar.
Objetivo
El objetivo de esta etapa es permitir que las partes formulen ofertas y
contraofertas para solucionar el conflicto.
Procedimiento
© Convocar a las partes para continuar con la sesión.
© Recordar que las sesiones privadas son confidenciales.
© Agradecer por ser pacientes y esperar.

© Explicar el propósito de esta etapa: enfocar las conversaciones

hacia el futuro, dialogar y probar la factibilidad de propuestas
específicas.
© Preguntar a ambas partes si tienen propuestas (con mucha suerte,
una de las partes propone algo y se empiezan las negociaciones).
Herramientas
El conciliador se convierte en:
© Agente de realidad: usa preguntas para examinar si las propuestas
pertenecen al “mundo real” (por ejemplo, ¿Qué pasaría si no puedes
reunir el dinero?), utiliza su imaginación y preguntas hipotéticas
(por ejemplo: Imagínese, señor Rojas, que la señora Mendoza toca a su
puerta a las cinco de la mañana con respecto a este problema. ¿Cómo reac
cionaría usted?).
© Agente de responsabilidad: plantea preguntas que inducen a las par
tes a tomar responsabilidad para solucionar el conflicto (per ejem
plo, ¿Qué harías para mejorar la situación?).
© Focalizador de las conversaciones: se les transporta del pasado al fu
turo a través de parafraseos y afirmaciones (por ejemplo, Parece que
arabos quieren viiñr sin ese problema. Entonces, enfoquemos la conversación
en lasfórmulas que ustedes han sugerido).
© Utiliza la agenda para dar orden y claridad al proceso de conciliación
y ayudar a’las partes a localizar los puntos de negociación.
& Anima a las partes a conversar directamente.
En esta etapa, el conciliador debe estar muy atento a las sugeren
cias de ambas partes y tomar nota de las mismas para ir formando
una lista de opciones que, una vez aceptadas, podrán utilizarse en la
siguiente etapa.
En el supuesto de que, al llegar a una etapa en que las partes no es
tén dispuestas a proponer abiertamente sus opciones de solución pe
ro que resulte evidente su deseo de solucionar el conflicto, y el conci

liador haya agotado todas las técnicas para que las partes puedan ne
gociar directamente, entonces éste puede ofrecer una fórmula de so
lución y dejar establecido que esta fórmula no es de cumplimiento
obligatorio y que puede ser rechazada por ambas partes.
Ahora cabe preguntarnos: ¿qué hace el conciliador si una de las
partes acepta la propuesta y la otra no? En este caso el conciliador
puede sesionar en privado y por separado con ambas partes para veri
ficar la viabilidad de la propuesta y sus posibles soluciones, pero siem
pre dejando en claro que son las partes las únicas responsables de
aceptar el acuerdo final y, así, solucionar el conflicco.
Recomendaciones
• Al inicio de esta etapa, utilizar el lenguaje corporal más que el len
guaje verbal.
• Anotar las opciones de solución que mencionan las partes.
O Utilizar el parafraseo y las preguntas de aclaración.
Regla de oro: No bable demasiado, a no ser que sea indispensable, y relájese.
Cuanto más tenso este\ más tensará a las partes.
Acuerdo
En esta etapa, las partes se han puesto de acuerdo en algunos o todos
los puntos de la agenda o en otros asuntos discutidos en las fases de ex
ploración y negociación.
Objetivo
El objetivo de esta etapa es plasmar el acuerno por escrito, el mismo que
debe reflejar totalmente la voluntad de las partes.
Sin embargo, en algunos países se deja a las partes la decisión de es
cribirlo y hacerlo legalmente coercitivo. En el Perú, según la ley de con
ciliación, el acuerdo debe constar en un acta de conciliación que será es-
.. crita por el conciliador (existen formatos tipo elaborados por el Minis

terio de Justicia) y refrendada por el abogado del centro de conciliación.

Este documento tiene el valor de una resolución judicial.
Procedimiento
Agradecer a las partes por su cooperación y por el esfuerzo desplegado
para solucionar el conflicto.
A lo largo de la negociación, el conciliador ha ido anotando los'
puntos de acuerdo y, tal vez, las soluciones que las partes han sugeri
do. En esta etapa el conciliador hace un resumen y pregunta a las par
tes si son exactas.
A continuación el conciliador escribe los puntos de acuerdo.
Una vez redactado el acuerdo, el conciliador le da lectura y pide la
confirmación de las partes con respecto a su veracidad y exactitud. En
este estado, el conciliador, si no es abogado, debe solicitar la presen
cia del abogado del centro de conciliación, quien verificará la legali
dad de los acuerdos.
Luego, el conciliador alcanza una copia del acuerdo a cada una de las
partes, para su revisión y lectura. Una vez concluida la lectura se pide a
las partes que lo firmen. Si una o ambas partes fueran analfabetas, el
conciliador deberá haberse asegurado que éstas tengan la asesoría o el
apoyo de una persona de confianza que los haya asistido durante el pro
ceso. En este caso, la parte analfabeta imprimirá su huella digital en el
acta de conciliación.
Herramientas
9 El conciliador debe revisar que todos los asuntos de la agenda hayan
sido cubiertos en el acuerdo.
© El acuerdo debe ser balanceado, es decir, contener obligaciones de
ambas partes y no de una sola.
• No escribir acuerdos ilegales ni claramente ambiguos. Para evitar esta
posibilidad, el abogado del centro revisará la legalidad del acuerdo.

© El conciliador debe describir las obligaciones de hacer (acciones posi
tivas) que las partes se comprometen a cumplir. No se deben incluir
obligaciones de no hacer (acciones negativas), a no ser que sea estric
tamente necesario.
• El acuerdo debe ser claro y específico; es decir, quién hará qué, cuán
do, dónde, cómo, etcétera.
• Es obligación del conciliador asegurarse de que este acuerdo re
fleje verdaderamente la voluntad de las partes. Esto se logra pre
guntando a cada una de esas partes si está de acuerdo con lo es
crito, e incluso con la forma en que ha sido redactado. Estas con
sultas deben hacerse cada vez que el conciliador escriba un punto
del acuerdo.
© Por último, el conciliador debe asegurarse de que el acuerdo sea
ortográfica y gramaticalmente correcto y que esté escrito en un
lenguaje sencillo y entendible, evitando legalismos o frases dema
siado técnicas (a no ser que el tipo de acuerdo lo justifique, por
ejemplo, un acuerdo sobre construcción o ingeniería).
e Una vez firmada el acta, el conciliador entrega una copia de la mis
ma a ambas partes.
Recomendaciones
© Escribir un borrador del acuerdo antes de redactar la versión final,
© Escribir el acca en un lenguaje sencillo y comprensible.
© Verificar la ortografía y la gramática.
© Si el conciliador no es abogado, llamar al abogado del centro para ve
rificar el acuerdo.
Regla de oro: Escriba el acuerdo con claridad y exactitud. Evite los términos am
biguos. De ser posible; no use tecnicismos.
Cierre de la conciliación
Se concluye formalmente la sesión de conciliación.

Objetivos
o Otorgar un sentido de cierre a las partes y al conciliador.
• Reafirmar los objetivos de la conciliación.
Procedimiento
• Agradecer y felicitar a las partes por el acuerdo logrado e instarlas a
utilizar mecanismos similares para la solución de futuros conflictos.
Comentar que, en todo caso, el centro de conciliación siempre estará
a disposición de ambas partes.
• Recordarles que el proceso es completamente confidencial, explicar
el mecanismo para obtener copias del acta y otros asuntos relevan
tes a.la conciliación y resolver otras preguntas que las partes pue
dan hacer.
• En caso que las partes no llegaran a ningún acuerdo, o simplemente
a uno parcial, reconocer y felicitar el esfuerzo y empeño que pusieron
para solucionar el conñicto.
e Acompañar a las partes hasta la puerta
Herram ientas
© Felicitar el esfuerzo de ambas partes, aun cuando no se haya llegado
a un acuerdo.
© Utilizar un lenguaje claro y sencillo para resolver cualquier pregunta
© Aun cuando esté agotado, el conciliador debe mostrar disponibili
dad y amabilidad.
Recomendaciones
o A pesar del cansancio, tratar de ser amable (no mostrar el síndrome
del “doctor apurado”).
9 Felicitar a los participantes, sea cual fuere el resultado.
• No olvidar acompañarlos hasta la puerta.
Regla de oro: ¡Sea amable hasta el fin!

Análisis crítico
Esta etapa está dirigida y centrada completamente en el análisis crítico
del conciliador. Este analiza críticamente su participación, con ayuda
de otro conciliador o con otra persona del centro de conciliación.
Objetivos
• Otorgar una oportunidad al conciliador para discutir los asuntos
emocionales que pudieran haberlo afectado durante la sesión de
conciliación.
• Mejorar su rendimiento profesional como conciliador.
• Mejorar la comprensión del conciliador con respecto a los procesos
conflictivos en general, y al proceso de conciliación en particular.
Procedimiento
e Otorgar como mínimo quince minutos para esta etapa. Inmediata
mente terminada la sesión, el conciliador llena los formatos necesa
rios que el centro ha proporcionado y se prepara una taza de café o
té para intentar relajarse.
• Contactar al director o al secretario del centro para una conversación
de análisis crítico.
• Evaluar personalmente su actuación como conciliador y reflexionar
sobre su rendimiento (intentar ser honesto con uno mismo y aceptar
las críticas constructivas que pueda hacer el director, el secretario u
otro conciliador con más experiencia).
® Planificar de acuerdo con el resultado.
Herramientas
o Mantener una comunicación clara que permita un diálogo efectivo
con otro conciliador.
o Ser honestos para calificar la actuación propia y detallar las áreas que
necesitan refuerzo o mayor capacitación.
N e g o c ia c io n e s e fica ce s Pinkas Flint 278

CAPITULOVil: La conciliación
• Intentar liberarse de las cargas emocionales que haya dejado la conci

liación a través del diálogo con otro conciliador más experimentado.
Recomendaciones
• Tomar una taza de té, manzanilla o agua (no se recomiendan bebidas
alcohólicas).
• Exteriorizar todo el cúmulo de emociones y sentimientos almacena
dos durante la conciliación (frustración, alegría, cólera, etcétera).
• Hablar con confianza sobre los asuntos que pudieran haberle afecta
do (situaciones similares, etcétera).
• Calificar su actuación con la máxima honestidad.
Regla de oro. Olvide esta conciliación: la vida continúa. C ada conciliación se
rá mejor.
Lista de verificación
Preparación
© Llegar catorce minutos antes del inicio de la sesión.
• Arreglar los asientos y el mobiliario en general.
• Revisar la documentación relevante y la información del caso.
• Repasar el discurso de apertura.
• Revisar el proceso de conciliación.
• Considerar las posibles dimensiones o variantes.
• Anticipar un acuerdo escrito derivado de la información disponible.
• Preguntar a las partes si aceptan la presencia de participantes no es
perados o no citados.
Presentaciones
• Invitar a pasar a las partes.
• Tomar asiento y dar la bienvenida.
• Hacer las presentaciones del caso (el conciliador y luego las partes).
• Explicar el proceso de conciliación.

o La participación es voluntaria.
• El proceso es confidencial.
• Los conciliadores son neutrales e imparciales, no juzgan.
• No se ofrecen soluciones ni consejos (sólo si el conciliador lo cree
conveniente y después de la etapa de negociación).
• No se decide quién está en lo correcto o quién está equivocado.
© Las partes mismas toman las decisiones.
• El conciliador asegura que cada parte tenga la oportunidad de hablar.
© Se explican las reglas de comportamiento (no interrumpir, no insul
tar, etcétera).
© Se describe el proceso de conciliación (relatos, lista de temas, con
versación entre las partes, sesiones privadas, negociación v acuerdo
final).
© Se explican las implicancias del acta de conciliación (mérito de eje
cución).
e Se pregunta por los límites de tiempo de las partes.
Relato ele las partes o narración de los hechos

© El conciliador invita a la parte A a relatar brevemente sus preocupa
ciones y/o problemas.
• Explicar por qué A empieza primero y, en todo caso, poner énfasis en
que el orden de intervención es irrelevante.
• Reiterar las reglas de comportamiento (no interrumpir, no insultar,
etcétera).
© Pedir a B que tome notas si es necesario (para no interrumpir).
© El conciliador debe preguntar sólo si es importante.
© No debe permitirse la comunicación directa entre las partes.
© Agradecer a B por su cooperación.
• Repetir el mismo proceso para B.
• Al final del relato de B, no permitir que A pida su “derecho de réplica”.
© En la fase de exploración, las partes pueden hablar todo lo que quieran.

Resúmenes
• Leer los resúmenes de A utilizando el “discurso de reportaje” y asegu
rándose de incluir hechos y sentimientos.
© Verificar con ambas partes si los resúmenes son exactos y corregir si
es necesario.
© Leer los resúmenes de B e incluir hechos y sentimientos.
N ota: L eer los resúm enes después de q u e am bas partes hayan fina lizado sus
relatos.
Elaboración de la agenda
9 Al escuchar y escribir los relatos de ambas partes, el conciliador se
ha formado una idea de los puntos de preocupación comunes y re
dacta separadamente una lista de éstos.
© Elaborar una lista de temas o preocupaciones comunes.
© Verificar con ambas partes si el contenido de la agenda es aceptable
y modificarlo si es necesario.
© No incluir alegaciones, recriminaciones, posiciones o soluciones.
© Utilizar la agenda como una lista de verificación durante toda la
sesión.
» Escoger un primer tema de la agenda para empezar las conversa
ciones.
Exploración de los temas

© Agradecer la cooperación brindada y explicar esta fase.
• Empezar la conversación con el primer punto de la agenda (uno no
muy candente).
® Controlar el proceso discutiendo un tema a la vez.
© Alentar a las partes a que expresen sus emociones con respecto a ca
da uno de los temas.
© Desarrollar en las partes un entendimiento mutuo. Revisar que no
existan agendas ocultas.

• Controlar que las partes no repitan las mismas cosas, para lo cual de
bemos utilizar parafraseo de resumen.
Nota: Pueden añadirse nuevos temas a la agenda. N o tener sesiones privadas bas
ta agotar todos los temas de la agenda.
Sesiones privadas
• Explicar de qué se trata y cuánto tiempo duran.
• Reasegurar la confidencialidad.
• Pedir a A que espere afuera (explicar por qué B es primero. Por ejem
plo, porque A empezó con el relato y ahora le toca primero a B).
• Preguntar a B cómo se siente hasta ahora y qué espera de la conciliación.
• Revisar los temas de la agenda.
• Explorar la viabilidad de las opciones y hacer de "abogado del diablo”.
• Empezar a localizar las negociaciones futuras.
• Terminar la sesión, reasegurar la confidencialidad y pedir a A que pase.
• Preguntar a A cómo se siente hasta aKbra y qué espera de la conciliación.
• Revisar los temas de la agenda
• Explorar la viabilidad de las opciones y hacer de “abogado del diablo”.
• Empezar a localizar las negociaciones futuras,
• Reconvenir la sesión.
N ota: Tenga cuidado: ¡m antenga la confidencialidad! N o ofrezca soluciones ni
consejos ( todavía no). N o intente moralizar a las partes o adelantar prejuicios.
Sea cuidadoso con el tiempo (quince minutos aproxim adam ente para cada
unoj. H aga su papel de “abogado del diablo”. Pruebe la viabilidad de las p ro
puestas y opciones.
Negociación
• Explicar esta fase.
• El enfoque cambia del pasado al futuro.
• Los puntos de interés común son reconocidos por las partes.
• Revisar la agenda (¿están todos los puntos cubiertos?).
N e g o c i a c i o n e s e f i c a c e s Pinkas Fiint 282

Acuerdo
• Agradecer a las partes por su cooperación.
• Empezar a escribir los puntos de acuerdo.
• Revisar que todos los puntos de la agenda estén cubiertos en el acta.
• El acuerdo debe ser balanceado.
• Nunca escribir: La parte A dice...
• No escribir acuerdos ilegales.
• A veces es necesario escribir un prefacio antes del acuerdo.
• Reconocer y escribir en el acta los asuntos no resueltos.
© Poner atención a la gramática y la ortografía del acuerdo.
• Utilizar un lenguaje sencillo, común y corriente.
• En caso de existir más sesiones, resumir el progreso conseguido has
ta ahora y acordar las acciones futuras.
Cierre de la conciliación
• Felicitar a ambas partes.
• Reasegurar que la sesión se mantiene confidencial.
• Explicar los trámites para conseguir copias adicionales del acta y re
solver otras consultas.
© Recordar a las partes que pueden contactar al conciliador en cual
quier momento.
• Dar las gracias y despedirse.
Análisis crítico
Es sólo para el conciliador:
• Contactar al director o al secretario del centro para una conversación
de análisis y para llenar los formatos necesarios.
© Evaluar personalmente su actuación como conciliador y planificar
según el resultado.

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© Pinkas Flint

© El Comercio (para la presente edición)

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A menudo, cuando se oye hablar de “negociación”, la atención se fija en

B ernardo R oca Rey M iró Q üesada

Capítulo I. El marco conceptual 13

Capítulo II. La negociación distributiva 35

Capítulo III. La negociación integraúva 83

9 Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Capítulo V. Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos 155

Capítulo VI. Aspectos culturales de la negociación 177

Capítulo VII. La conciliación: procesos y técnicas 245

Negociaciones eficaces Pinkas Fjint 10

El presente manual sobre negociación y conciliación tiene como pro­

11 Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Capítulo V. Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos 155

Capítulo VI. Aspectos culturales de la negociación 177

Capítulo VIL La conciliación: procesos y técnicas 245

Negociaciones eficaces Pinkas Flirt 10

El presente manual sobre negociación y conciliación tiene como pro­

11 Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 12

Vaya —dijo el Dodo—. La mejor manera

La negociación como objeto de estudio

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 14

dora; debemos estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y

15 Negociaciones eficaces Finitas Rint

Negociaciones eficaces Pinkas Fiiní 16

ños intermitentes. En una esquina dos personas discuten acalorada­

17 Negociaciones eficaces Pinkas Fünt

Negociaciones eficaces Pinkas Fiint 18

En el mundo de los negocios internacionales es común recurrir al ar­

19 Negociaciones eficaces Finkas Flint

El modelo de Blakey Morton

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 20

1. Competir: Tratamos de convencer a otro de que acepte nues­

II. Ceder: Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus

III. Comprometerse: Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana,

IV. Colaborar: Los negociadores trabajan en forma conjunta para

El presente texto trata sobre la negociación y la conciliación en sus

21 Negociaciones eficaces Pinkas Flint

¿Cuándo se presenta la negociación?

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 22

Sin embargo, no toda negociación es un contrato: más bien todo

La negociación: realidad cotidiana

23 Negociaciones eficaces Pifikas Fünt

¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?

Negociaciones eficaces Pinkas Fiiní 24

25 Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Negociaciones eficaces Pinkas Füni 26

Una vez puesto en marcha el plan debemos estar preparados para

■27 Negociaciones eficaces Pinkas Fliní

La negociación posicional\ distributiva o de suma cero

Cuadro 2 - Los dos estilos distributivos (Roger Fisher y William Ury)

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 28

El dilema del negociador: competir o cooperar

29 Negociaciones eficaces Pink.as Flint

Gráfico 3 - El dilema del negociador

Crear valor Reclamar valor

Crear Bien Excelente

Reclamar Terrible Mal

El dilema del prisionero: un ejemplo extraído

Negociaciones eficaces Pinkas Flint 30

El presente manual sobre negociación y conciliación tiene como pro

El presente manual sobre negociación y conciliación tiene como pro

ños intermitentes. En una esquina dos personas discuten acalorada

En el mundo de los negocios internacionales es común recurrir al ar

1. Competir: Tratamos de convencer a otro de que acepte nues

En el libro Cómo mejorar su capacidad de negociación, Havwer ofrece una in

El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, ter

Schelling señala que les términos poder de negociación o habilidad negocia

La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las si

to más necesitada esté una persona de un arreglo, más modestos se

Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasifi