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TEST Durée : 5h 2020

Management des Projets et Gestion des Projets


DUT S4
NB. Répondez sur le document Word et enregistrer le Sous Format Word
nom.doc et envoyer le sur mon e-mail zahidnour1961@gmail.com

Questions des cours : (9pt)

I. Expliquer comment réaliser un projet SI en informatique ?

…………………

II. Déterminer les étapes d’un projet en informatique?

……………

III. Quel est l’intérêt de l’utilisation des méthodes GANTT et


PERT dans le management des projets ? expliquez avec un
exemple en informatique

…………………..
Etude de cas : (11 pts)

De la stratégie aux projets : le cas Déchetterie Durable

La direction générale de l’entreprise Déchetterie


Durable souhaite, dans un contexte de concurrence importante, augmenter la réactivité de l’entreprise
aux demandes des clients. Outre une formation du personnel à une démarche client, la direction
générale, sur proposition de la direction des systèmes d’information, a décidé une modernisation du
système d’information de l’entreprise. La direction des systèmes d’information propose trois projets
de modernisation du système d’information.

Projet 1 : doter les commerciaux d’assistants numériques leur permettant de rester en contact constant
avec le système d’information de l’entreprise, quel que soit l’endroit où ils se trouvent (360 jours de
programmation),

Projet 2 : gestion électronique des documents (GED) échangés avec Les partenaires de l’entreprise
(clients, fournisseurs), 540 jours de programmation,

Projet 3 : mise en place d’un extranet pour permettre aux partenaires de l’entreprise d’avoir un accès
privilégié aux données de l’entreprise (180 jours de programmation)

L’entreprise dispose de quatre informaticiens développeurs de projet informatique travaillant chacun


230 jours par an. Elle n’envisage pas de recourir à une ressource extérieure pour réaliser ces projets.

Répondez en couleur rouge avec des phrases courtes et précises


1. Quelle est la stratégie globale de l’entreprise Déchetterie Durable?

2. Quel est le schéma directeur informatique de l’entreprise Déchetterie Durable?


3. Quel est le plan informatique de l’entreprise Déchetterie Durable?

…………….

4. Le plan informatique contribue-t-il à la réalisation du schéma directeur


informatique?

……………………

5. Les projets sont-ils compatibles entre eux?

……………………….

6. Quelles sont les ressources de l’entreprise pour réaliser le plan informatique?

…………………………..

7. Le plan informatique est-il réalisable? Quelles solutions préconisez-vous?

…………………….
PARTIE II (20 pts)
https://www.memoireonline.com/05/07/463/impact-erp-performance-cas-igl.html

NB : Ne m’envoyer pas le texte de l’étude de cas, seulement


les questions (avec une couleur) avec leurs réponses (avec
autre couleur)
Je veux des réponses avec votre style et pas de copier-coller
1) Analyser et commentez cette étude de cas au niveau
gestion et management (utiliser ce que vous appris en
cours)
……
……….
…….
2) Quel est l’intérêt d’utiliser l’ERP comme outil de
gestion dans ce cas ? préciser les avantages et les
inconvénients en tant que Informaticien
……

3) Expliquez la méthodologie de recherche de cette étude


de cas ; analyser les résultats quantitatifs et qualitatifs ?
………….

4) Que pensez-vous de cette étude en tant que futur


informaticien ?
……….
ETUDE DE CAS

Introduction

Le cadre méthodologique de ce travail vise à déterminer les différents procédés


employés pour la vérification des hypothèses du modèle avancé précédemment.

Pour cela, on va présenter une étude de cas qui a servi de base pour mener cette
recherche. Il sera ensuite question de décrire les différentes méthodes de collecte de
données nécessaires pour mener l'enquête ainsi que les différentes méthodes
d'analyse des résultats obtenus.

1. L'étude de cas

Wacheux (1996) définit l'étude de cas comme « une analyse spatiale et temporelle
d'un phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les
implications ». D'ailleurs, selon Rispal (2000), l'étude de cas tient une place
particulière dans les méthodes de recherche qualitative en management.

Cependant, cette méthode est souvent critiquée d'être trop subjective. La subjectivité
peut se manifester lors de l'exécution, de la présentation et de l'évaluation de la
recherche par l'étude de cas. En fait, on est allé même à critiquer la rigueur
scientifique de la méthode et par conséquent la fiabilité des résultats obtenus
(Benavent et al, 2005).

Pourtant, l'étude de cas reste une pratique de recherche qui garde ses atouts et que
les chercheurs continuent à employer pour étudier des phénomènes réputés
complexes. Cette recherche empirique se base sur l'utilisation et la combinaison de
différentes techniques de collecte de données.

2. Présentation du cas étudié

L'étude de cas est menée au sein de la société IGL Distribution : une société


spécialisée dans la commercialisation des ordinateurs et d'autres articles
(accessoires d'ordinateurs, fournitures,...). Cette société possède deux agences
commerciales : l'une à Sfax et l'autre à Tunis.

En fait cette société fait partie du groupe IGL (Ingénierie de Génie Logiciel). Ce


groupe qui a débuté en 1987 avec une seule société spécialisée dans le
développement de logiciels, a presque abandonné cette activité quand il s'est
spécialisé dans le montage et la commercialisation des ordinateurs depuis 1999.

IGL est une société anonyme dotée d'un capital de 2.165.000 dinars. En fait,
aujourd'hui ce groupe est considéré parmi les leaders sur le marché tunisien du
montage des ordinateurs. Il est composé de trois succursales :

- IGL Distribution : chargée de l'activité commerciale (vente en gros) et du service


après vente auprès des clients.

- IGL Industrie : chargée de la conception et l'assemblage des micro-ordinateurs.

- IGL Pro : chargée des ventes directes.

En 2002, le groupe IGL a décidé d'implanter le progiciel de gestion intégrée « MBS-


Navision Attain version 3.10 ». La décision d'implémentation de cet ERP a été prise
par la direction générale avec la participation des responsables des services
appartenant à la fois à IGL Distribution et IGL Industrie.

D'ailleurs, c'était un projet qu'on a entrepris dans le but d'intégrer les différents SI qui
existaient déjà et faciliter de ce fait la circulation des informations.

En effet, le groupe disposait même avant l'ERP de systèmes d'information relatifs


aux traitements opérationnels et statistiques dans plusieurs domaines : le
commercial, la finance, le personnel, la production. Ces SI ont déjà automatisé les
traitements et les tâches répétitives. Mais ces applications ne communiquaient pas
entre elles ce qui s'opposait à la circulation fluide d'informations. D'où c'est la
recherche de l'intégration qui expliquait le remplacement de la plupart des logiciels
de gestion par un ERP.

Cette recherche a été menée au sein des services stock, achat et commercial de la
société IGL Distribution vu que ces services sont étroitement liés lors de l'étude de la
gestion intégrée d'une société commerciale.

3. Méthodes de collecte de données

Après avoir présenté le cas étudié, il convient d'examiner les méthodes de collecte
de données utilisées lors de cette enquête. En fait, on a combiné plusieurs méthodes
de recueil de données à savoir l'analyse des documents, l'observation et le
questionnaire.

3.1 Les techniques documentaires

« Il s'agit de puiser les informations utiles à l'objet de la recherche dans des
documents déjà établis à des fins particulières : archives, recensements, documents
divers appartenant à des organismes publics ou privés. » (Zghal, 1991).
En fait, cette technique peut présenter quelques difficultés surtout si les documents
recherchés présentent un caractère secret. Cependant, elle a l'avantage de réduire
l'éventualité d'une influence quelconque que peut exercer la présence ou
l'intervention du chercheur, (Poupart et al, 1997).

3.2 L'observation

L'observation vise à comprendre de l'intérieur le déroulement des événements et ce,


avant de les expliquer (Wacheux, 1996). Elle permet donc de collecter des données
sur le comportement réel plutôt que de puiser les informations des rapports.

Cette observation peut être passive comme elle peut être participante. L'observation
passive a l'avantage de garder la position neutre du chercheur (Wacheux, 1996),
mais elle pose le problème de l'acceptation de l'observateur par le groupe qu'il
étudie. Par la suite, il est préférable de participer pour s'intégrer dans le groupe.

Dans notre cas, l'observation a été très souvent passive, surtout au sein du service
achat et du service commercial, mais également parfois participante au sein du
service stock où il y avait un poste vacant.

3.3 Le questionnaire

D'après le rapport du Programme International du Développement de l'Evaluation de


la Formation « International Program Development Evaluation Training » publié en
Mai 2003, un questionnaire peut être structuré, semi structuré ou la conjugaison des
deux. Le questionnaire structuré est composé par des questions fermées c'est-à-dire
des questions dont les réponses sont prédéterminées au choix. Par contre, dans le
questionnaire semi structuré les questions sont ouvertes c'est-à-dire qui laissent
toute la liberté d'expression à l'interviewé car elles ne prévoient pas de réponses
toutes faites. Les réponses sont alors susceptibles d'être riches dévoilant des
niveaux profonds de la personnalité.

Cependant, au moment de l'exploitation, les questions ouvertes posent beaucoup de


problèmes. En effet, les réponses à ces questions sont hétérogènes et nécessitent
un travail important de codage. En outre, la codification des réponses individuelles
comporte des risques d'erreur d'interprétation et présentent par la suite le risque
d'être interprétée de façon subjective.

Par contre, les questions fermées ne posent pas le problème de codage pour
l'exploitation statistique des réponses puisque les réponses vagues sont évitées et le
nombre de non-réponses est réduit.

Dés lors, les questionnaires structurés sont plus faciles à élaborer et à analyser que
les questionnaires semi structurés. Pour cette raison, le questionnaire élaboré dans
le cadre de cette recherche est un questionnaire structuré ne contenant que des
questions fermées.
4. Analyse et interprétation des résultats

« L'analyse consiste à rassembler les informations recueillies puis à les traiter de


manière qu'elles soient mises sous une forme susceptible d'apporter des réponses
aux questions... Quant à l'interprétation, elle représente en quelque sorte une
synthèse rattachant les réponses fournies par l'analyse aux connaissances dont
dispose le chercheur sur le plan théorique et sur le plan concret du milieu étudié, et
ce, en vue de donner un sens plus général à ces réponses» (Zghal, 1991).

L'analyse consiste donc à rassembler les différentes données qu'on a collectées pour
les présenter par la suite sous une forme bien déterminée. Par ailleurs,
l'interprétation constitue la lecture de ces données.

En outre, l'analyse et l'interprétation exigent une certaine honnêteté intellectuelle de


la part du chercheur et ce, pour s'assurer de la fiabilité des résultats obtenus.

4.1 L'interprétation des données qualitatives

Cette interprétation est complexe du fait qu'elle repose beaucoup plus sur les
qualités du chercheur (intelligence, intuition, expérience, imagination, faculté
d'observation,...) que sur les moyens techniques. En effet, l'interprétation des
données qualitatives consiste à dégager les résultats en fonction des réflexions et de
la subjectivité du chargé d'étude (Zghal, 1991).

4.2 L'interprétation des données quantitatives

Les données quantitatives ont l'avantage de pouvoir être analysées au moyen de


méthodes quantitatives (mathématiques et statistiques). Toutefois, la qualité de
l'interprétation de ces données quantitatives dépend de facteurs qualitatifs
(expérience et intelligence du chercheur) (Zghal, 1991).

Dans cette recherche, on a fait recours à une analyse qualitative pour étudier
certains processus dans l'entreprise, et aussi à une analyse quantitative en
présentant les réponses au questionnaire de la recherche sous forme
d'histogramme.

Conclusion

Après avoir présenté le cas étudié, décrit les méthodes de collecte de données
employées pour cette recherche à savoir les techniques documentaires, l'observation
(passive et participante) et le questionnaire ; et définit les méthodes d'analyse de
données (analyse qualitative et analyse quantitative), le chapitre suivant sera
consacré à la présentation et l'analyse des résultats obtenus à partir du lieu de
l'enquête.
Chapitre 4 : Les résultats de la recherche

Introduction

Ce chapitre sera consacré à la présentation et à l'analyse des informations recueillies


par les méthodes de collecte de données évoquées dans le chapitre précédent.
L'analyse va être à la fois une analyse qualitative (qui repose essentiellement sur
l'observation passive et l'observation participative) et une analyse quantitative (qui
repose sur l'établissement d'histogrammes qui vont servir de base pour la
présentation des résultats obtenus).

L'analyse aura pour but de vérifier les hypothèses du modèle préalablement établies
à savoir l'hypothèse générale HG : « L'ERP améliore la performance de
l'entreprise » et les deux sous hypothèses H1 :« L'ERP améliore la productivité
administrative » et H2 : « L'ERP améliore la productivité opérationnelle ».

1. Les motivations derrière l'implantation de l'ERP

Comme la taille du groupe IGL a considérablement augmenté depuis 1999, ceci a


provoqué plus de paperasserie même en présence des logiciels de gestion
« maison ». Pire encore, ces applications ne pouvaient plus répondre à plusieurs
besoins de gestion qui se sont développés petit à petit. En plus, la qualité de la
communication entre ces applications s'est détériorée : informations incorrectes,
temps de communication long, ....

Ainsi, l'implantation de l'ERP était la solution susceptible de résoudre ces problèmes


rencontrés par ce groupe et de réduire le coût de maintenance des différents
systèmes d'information existants.

Par ailleurs, parce que l'ERP permet d'assurer une intégration entre les différentes
fonctions de l'entreprise, d'harmoniser les différents processus et de faciliter le
contrôle de gestion grâce à l'existence d'une base de données unique, on a décidé
de se doter d'un ERP.

Le choix de l'ERP à implanter a été effectué en Juin 2002, mais son exploitation a
débuté en Janvier 2003.

L'ERP installé comprend 11 modules dont uniquement six qui sont à présent
fonctionnels : Le module ventes, le module stock, le module achats, le module
production, le module encaissement et versement et le module comptabilité.

D'ailleurs, on a opté pour une stratégie d'implantation module par module en


commençant par les modules : ventes, stocks et achats.
2. Analyse qualitative

A partir de l'étude des changements des processus « traitement de la commande


fournisseur » et « traitement de la commande client » suite à l'installation de l'ERP,
on va essayer de dégager les différents bénéfices apportés par cette technologie afin
de vérifier les deux sous hypothèses H1 :« L'ERP améliore la productivité
administrative » et H2 : « L'ERP améliore la productivité opérationnelle ».

2.1 Les changements apportés par l'ERP au processus du


« traitement de la commande fournisseur »

Ø Avant l'installation de l'ERP

Une demande d'achat écrite survient au service achats provenant par exemple du
commercial ou du service stock. Après la consultation et la sélection des
fournisseurs, le service achats envoie au fournisseur un bon de commande « BC »
préparé sur Excel.

Pour informer le stock de la marchandise en cours, l'achat lui envoie par mail une
copie de ce BC.

Une fois la marchandise est livrée, le magasinier établit, sur la base du bon de
livraison « BL », un bon d'entrée « BE » témoignant de l'entrée effective de la
marchandise en stock. Le BE sera rattaché au BC et à la facture et l'ensemble sera
envoyé d'abord au service achat pour la confirmation de la réception de la
marchandise, ensuite au service comptabilité pour comptabiliser l'achat, puis au
service financier pour la règlement de cet achat et enfin il retournera à la comptabilité
pour comptabiliser le règlement.

Ø En présence de l'ERP

On prépare le bon de commande dans une fenêtre « commande achat » qu'on


trouve dans le module achat. Parmi les informations à remplir qu'on trouve dans ce
bon de commande :

type / N0 / désignation / quantité / coût unitaire / montant HT / quantité à recevoir /


quantité reçue / date réception prévue / code magasin / date commande...

On fait entrer le code de l'article (le N°) et la quantité demandée et le reste sera
affiché automatiquement. Puis, on lance la commande.

Ensuite, pour informer le stock de la quantité commandée, on clique sur « créer


réception magasin ». Ainsi, on prépare dans, le module stock, une maquette pour
l'entrée de la marchandise.

Une fois la marchandise est livrée, on s'assure qu'elle est conforme à la commande
et est fonctionnelle par le service technique puis on la fait entrer dans la fenêtre
« réception » déjà préparée par le module achat : on saisit le N0 de série de l'article à
l'aide du lecteur code à barre et on remplit les informations relatives à la quantité
reçue et/ou à recevoir, la date de réception effective,.... Enfin, on valide la réception
et ainsi le module achats en sera informé.

La facture est par la suite saisie dans le module achat et sa comptabilisation se fait
automatiquement dans le module comptabilité.

2.2 Les changements apportés par l'ERP au processus du


« traitement de la commande client ».

Ø Avant l'installation de l'ERP

Pour informer le service stock de la commande client, le commercial envoie une


copie du BC du client (rédigé par celui-ci). Sur ce BC, sont indiqués le N 0 d'article, sa
désignation, la quantité,....

Sur la base de cette copie, le magasinier prépare un bon de sortie « BS » et l'envoie
avec la marchandise requise au service commercial.

Le commercial rattache le BS au BC et à la facture, puis l'ensemble sera envoyé au


service comptabilité pour comptabiliser la vente, puis au service financier pour
l'encaissement et enfin il retournera à la comptabilité pour comptabiliser
l'encaissement.

Ø En présence de l'ERP

Une fois le client prépare sa commande, on prépare dans le module vente une
commande vente incluant des informations comme :

type / code liste de prix / désignation / code magasin / quantité disponible en stock /
quantité / prix unitaire / % remise ligne / montant base TVA / montant ligne HT /....

Ensuite, pour informer le stock de la quantité à expédier, on clique sur « créer


expédition magasin ». Ainsi, on prépare dans le module stock, une maquette pour la
sortie de la marchandise.

Le magasinier prépare alors la commande du client, puis dans la fenêtre « expédition


magasin » il valide la quantité expédiée et/ou à expédier. La marchandise est ensuite
envoyée au service commercial.

La facture est par la suite saisie dans le module ventes et sa comptabilisation se fait
automatiquement dans le module comptabilité.

2.3 Les apports de l'ERP

A partir de l'étude de ces changements des processus suite à la mise en place de


l'ERP, on peut dégager quelques apports de ce progiciel :
- La suppression des activités manuelles de recherche d'information

- L'existence d'un référentiel unique : les articles ont les mêmes codes aussi bien
dans le module achats que dans les modules ventes et stock. Ceci permet
d'harmoniser les fichiers appartenant aux différents modules.

- Un contrôle rigoureux de l'information : par exemple le système n'autorise pas une


double entrée du même N° d'article.

- L'harmonisation des applications informatiques autour d'une même technologie


conduit à une optimisation des coûts de maintenance du SI.

Notons que ces avantages apportés par l'ERP ont été évoqués dans le chapitre
2 parmi les critères de l'amélioration de la productivité administrative (voir figure 2).
Par la suite, on peut conclure que l'ERP a permis d'améliorer la productivité
administrative de IGL ce qui confirme la 1ère sous hypothèse H1.

En outres, d'autres avantages peuvent être cités :

- L'introduction de nouvelles fonctionnalités permettant d'assurer l'intégration entre


les différents modules. A titre d'exemple, le service vente a la possibilité de
connaître l'encours client (intégration financière), la quantité disponible en stock
(intégration avec les stocks). Le service achat peut consulter les « états
fournisseurs » (intégration financière), connaître les articles disponibles en stocks
grâce à la fenêtre « réception magasin » (intégration avec les stocks). Ceci aura pour
conséquence la maîtrise des cycles opérationnels en réutilisant le temps qu'on
passait dans la recherche d'information dans l'amélioration des qualités des
prestations fournies.

- La centralisation des tâches : Le fait de saisir les factures au sein des modules
achats et ventes pour les voir automatiquement comptabilisées dans le module
comptabilité, revient à centraliser des tâches dans l'espoir d'obtenir des gains de
productivité en terme de personnels.

- L'harmonisation des pratiques de travail : Le fait que certains services peuvent


accéder à d'autres modules est en mesure de réduire les malentendus et
d'harmoniser les processus de travail. Par exemple, en s'informant sur l'état du stock
tout en sachant les besoins éventuels de ses clients, le service commercial pourrait
améliorer le contenu et la fréquence des demandes d'achats passées au service
achats de façon à ce qu'on minimise les ruptures des stocks.

On remarque que ces apports de l'ERP correspondent bien aux critères de


l'amélioration de la productivité administrative avancés dans le chapitre 2 (voir
figure 3 voir lien de site). Par conséquent, on peut conclure que l'ERP a permis
d'améliorer la productivité opérationnelle de IGL ce qui confirme la 2ème sous
hypothèse H2.

3. Analyse quantitative
Pour vérifier l'hypothèse générale HG : « L'ERP améliore la performance de
l'entreprise », on va procéder à une analyse quantitative du questionnaire auquel a
répondu le PDG de la société. En effet, on va présenter les réponses issues du
questionnaire sous forme d'histogrammes.

Le questionnaire de la recherche comprend 24 questions fermées réparties en 3


parties. Les questions évaluent l'impact de l'ERP sur les différents critères de la
performance. On va attribuer à chaque réponse une note, allant de 1 à 5, pour
mesurer le degré d'amélioration d'un critère déterminé de la performance suite à la
mise en place de l'ERP.

3.1 Impact de l'ERP sur la performance économique

L'histogramme 1 décrit l'impact de l'implantation de l'ERP sur 8 critères de mesure de


la performance économique. Ces critères ont été inspirés des critères d'évaluation de
la économique proposés dans le chapitre 2. (voir lien de site)

Les 8 critères sont relatifs respectivement aux questions allant de 1 à 8 et sont dans


l'ordre:

1- l'économie de temps de traitement des tâches automatisables 5- la qualité des


services

2- la réduction du temps du cycle opérationnel 6- le chiffre d'affaires

3- l'économie des ressources info 7- la part de marché

4- la maîtrise des délais 8- le résultat


Figure 6 : Impact de l'ERP sur la performance économique

D'après l'histogramme 1, on peut conclure que l'ERP a contribué à l'amélioration de


la performance économique. En effet, 5 critères sur 8 ont une note d'amélioration qui
dépasse 3: L'ERP a nettement induit une économie de temps de traitement des
tâches automatisables, une réduction du temps du cycle opérationnel, économie des
ressources informatiques et une économie des ressources informatiques. Il a par
ailleurs favorisé la maîtrise des délais et l'amélioration la qualité des services.

On remarque cependant que l'ERP n'a stimulé significativement ni la hausse du


chiffre d'affaires ni celle de la part de marché. En outre, sa contribution à améliorer le
résultat reste faible.

3.2 Impact de l'ERP sur la performance organisationnelle

L'histogramme 2 illustre l'impact de l'implantation de l'ERP sur 8 critères de mesure


de la performance organisationnelle. Ces critères ont été inspirés des critères
d'évaluation de la organisationnelle proposés dans le chapitre 2.

Les 8 critères sont relatifs respectivement aux questions allant de 9 à 16 et sont dans


l'ordre:

1 - l'accès à l'information

2 - la fiabilité des informations communiquées

3 - le contrôle
4 - la coordination

5 - la décentralisation des décisions

6 - la réduction des niveaux hiérarchiques

7- la flexibilité

8 - la coopération entre les différentes entités

L'histogramme 2 se présente comme suit :

Figure 7 : Impact de l'ERP sur la performance organisationnelle

L'histogramme 2 retrace une nette amélioration de la performance organisationnelle


suite à l'introduction de l'ERP. En effet, tous les critères de mesure de la
performance ont une note d'amélioration qui dépasse 4. On remarque que l'ERP a
surtout facilité les tâches de contrôle, il a rendu l'organisation beaucoup plus flexible
et a nettement amélioré la coopération entre les différentes entités du groupe.

3.3 Impact de l'ERP sur la performance humaine

L'histogramme 3 montre l'impact de l'implantation de l'ERP sur 8 critères de mesure


de la performance humaine. Ces critères ont été inspirés des critères d'évaluation de
la humaine proposés dans le chapitre 2.

Les 8 critères sont relatifs respectivement aux questions allant de 17 à 24 et


sont dans l'ordre:
1- le suivi des objectifs

2- la qualité des décisions des responsables

3- assister la prise de décisions 

4- le nombre de personnel formé

5- la productivité de l'utilisateur

6- les connaissances du personnel 

7- la satisfaction du personnel

8- la simplification des tâches de travail

Figure 8 : Impact de l'ERP sur la performance humaine

D'après l'histogramme 3, l'ERP a contribué à améliorer la performance humaine. En


effet, uniquement un critère de mesure la performance humaine a une note
d'amélioration inférieure à 3 (égale à 2). Cela prouve que l'ERP implanté, bien qu'il
possède peu de fonctionnalités permettant de suggérer des propositions utiles à la
prise de décision, a été déterminant pour le suivi des objectifs fixés par l'entreprise. Il
a en fait nettement amélioré la qualité des décisions des dirigeants et les
compétences du personnel.

3.4 Conclusion

D'après l'analyse de l'histogramme 1, on peut conclure que l'ERP a permis


d'accroître la performance économique de IGL. De même, l'analyse des
histogrammes 2 et 3 confirme que l'ERP a servi à améliorer respectivement la
performance organisationnelle et la performance humaine de l'entreprise.

En se référant au chapitre 2, la performance globale d'une entreprise peut se


présenter sous trois aspects : l'aspect économique, l'aspect organisationnel et
l'aspect humain. On peut donc conclure qu'en améliorant ces trois aspects de la
performance de IGL, l'ERP améliore la performance globale de la firme, d'où la
vérification de l'hypothèse générale  HG.

Après avoir vérifié les hypothèses du modèle conceptuel, on va


essayer de dégager l'aspect de performance le plus affecté par
l'implantation de l'ERP dans cette entreprise :

Figure 9 : Impact de l'ERP sur les différents aspects de la performance

L'histogramme 4 montre bien que l'ERP implanté par cette entreprise a amélioré la
performance organisationnelle plus que les autres aspects de la performance. En
effet, l'existence d'une base de données unique a fait en sorte que les informations
échangées sont devenues beaucoup plus fiables qu'auparavant. Ceci a nettement
amélioré la communication et par conséquent la coordination entre les différents
services (Histogramme 2).
Il est à noter que l'implantation de l'ERP a aussi favorisé l'amélioration de la
productivité et les connaissances du personnel améliorant ainsi la performance
humaine de l'entreprise (Histogramme 3).

En outre, on peut conclure que, malgré que l'ERP a un impact positif sur la
performance économique, son amélioration du chiffre d'affaire de l'entreprise et de sa
part de marché reste faible (Histogramme 1).

Conclusion

Suite à l'étude de l'apport de l'ERP dans le déroulement des processus « traitement


de la commande client » et « traitement de la commande fournisseur » dans IGL, on
peut affirmer que l'ERP a amélioré la productivité administrative et opérationnelle,
d'où la confirmation des deux sous hypothèses H1 :« L'ERP améliore la productivité
administrative » et H2 : « L'ERP améliore la productivité opérationnelle ».

En outre, pour traiter les informations issues du questionnaire (annexe 1) qu'on a


établi avec le PDG de la société IGL, on a construit des histogrammes qui analysent
l'impact de l'ERP sur la performance économique (histogramme 1), organisationnelle
(histogramme 2) et humaine (histogramme 3) de l'entreprise. Ces histogrammes ont
montré que l'ERP a amélioré la performance de IGL. Ainsi, on vérifie l'hypothèse
générale du modèle conceptuel HG : «  L'ERP améliore la performance de
l'entreprise  ».

CONCLUSION GÉNÉRALE

Le monde de l'information et de la communication est largement favorisé par la


multiplication des technologies de l'information, l'accroissement spectaculaire des
applications sur Internet et l'augmentation exponentielle des connexions en réseaux.
Ce monde s'apparente ainsi à un environnement immatériel, instable et plus fluide
qui ne répond plus à l'approche mécanique qui a largement inspiré l'organisation.

Dès lors, il devient indispensable que les entreprises sachent se doter de moyens
technologiques et puissent construire et exploiter des systèmes d'information (SI)
pour favoriser leurs bons fonctionnements internes et renforcer leurs positions
concurrentielles améliorant ainsi leurs performances.

Dans ce contexte, ce travail a été élaboré pour illustrer l'impact de l'ERP sur la


performance de l'entreprise.

En effet, après avoir présenté l'apport de l'ERP au sein d'une gestion intégrée, il
convenait d'établir le lien entre l'implantation d'un ERP et l'amélioration de la
performance de l'entreprise. Ce lien a été par la suite illustré à travers un modèle
conceptuel.
Dans la partie empirique, une étude de cas a été menée et a servi de base pour le
recueil des données nécessaires à une analyse postérieure. Cette analyse vise à
vérifier les hypothèses établies dans le modèle conceptuel.

Certes, les résultats obtenus ont affirmé que l'ERP améliore la performance de
l'entreprise. Cependant, cette recherche présente certaines limites théoriques et
méthodologiques.

Parmi les limites théoriques est le fait de choisir seulement trois aspects de la
performance à savoir la performance économique, la performance organisationnelle
et la performance humaine. En effet, la performance étant une notion vague et
ambiguë, ne peut être limitée à ces trois aspects. Cependant, la richesse des
ouvrages traitant la relation entre les ERP et ces aspects de performance a imposé
le choix de ces aspects.

Quant aux limites méthodologiques, elles concernent tout d'abord la durée de


l'observation  menée dans l'entreprise qui a servi d'étude de cas. En effet, la durée
de 3 mois ne peut être une durée idéale pour rassembler toutes les informations
recherchées.

Une autre limite méthodologique est liée au questionnaire de la recherche. En effet,


bien que les questions ouvertes soient censées fournir des réponses plus riches et
exploitables pour ce travail, elles étaient absentes dans ce questionnaire. Par
ailleurs, l'analyse du questionnaire s'est basée uniquement sur les réponses du PDG
de la société parce qu'il est le mieux placé pour évaluer les critères de la
performance. Cependant, cela représente une limite méthodologique vu le nombre
très réduit des personnes interrogées.

Après avoir présenté les limites de ce travail, il convient de mentionner que certes
l'ERP peut constituer un facteur clé de succès permettant aux entreprises d'améliorer
leurs performances et devancer leurs concurrents mais à condition que la décision
de son implantation soit bien réfléchie. Sinon, l'ERP ne serait plus un éventuel
avantage concurrentiel mais plutôt un énorme investissement dont le rendement
espéré n'arriverait pas à couvrir son coût important.

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ANNEXE 1 : LE QUESTIONNAIRE

L'impact de l'ERP sur la performance de l'entreprise

L'impact de l'ERP sur la performance économique

1. L'utilisation de l'ERP a engendré une économie de temps de traitement sur des tâches
automatisables.

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

2. L'utilisation de l'ERP a permis une réduction du temps du cycle opérationnel.

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

3. Etes vous d'accord que l'ERP a permis une économie des ressources informatiques grâce à la
centralisation et l'harmonisation des processus et à la réduction du parc applicatif ?

5
Pas du tout d'accord Pas d'accord Assez d'accord D'accord Tout à fait d'accord

4. L'ERP a conduit à une maîtrise des délais imposés aux clients. 

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

5. Le degré d'influence de l'ERP sur la qualité des services de votre entreprise est :

Très faible Faible Moyenne Élevée Très élevée

6. L'ERP a favorisé une hausse du chiffre d'affaire.

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

7. Le degré d'influence de l'ERP sur l'accroissement de la part de marché est :

5
Très faible Faible Moyenne Élevée Très élevée

8. L'ERP a conduit à l'amélioration du résultat de l'entreprise.

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

L'impact de l'ERP sur la performance organisationnelle

9. L' ERP a amélioré l'accès à l'information d'une manière :

Très faible Faible Moyenne Élevée Très élevée

10. L'ERP a amélioré la fiabilité des informations communiquées entre les différents services.

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

11. Grâce à l'intégration qu'il offre, l'ERP a facilité les tâches de contrôle.

2
1

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

12. Êtes-vous d'accord que l'ERP a amélioré la coordination au sein de votre entreprise ?

Pas du tout d'accord Pas d'accord Assez d'accord D'accord Tout à fait d'accord

13. Pouvez vous affirmer que l'ERP a contribué à la décentralisation des décisions ?

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

14. Il y a eu une réduction des niveaux hiérarchiques lors de l'introduction de l'ERP. 

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

15. Suite à l'introduction de l'ERP, l'organisation est devenue plus flexible. 

2
1

Pas du tout d'accord Pas d'accord Assez d'accord D'accord Tout à fait d'accord

16. L'ERP est un élément indispensable au bon déroulement de la coopération entre les différentes
entités du groupe.

Pas du tout d'accord Pas d'accord Assez d'accord D'accord Tout à fait d'accord

L'impact de l'ERP sur la performance humaine 

17. Êtes-vous d'accord que le choix de l'implantation de l'ERP a été déterminant pour le suivi des
objectifs fixés par l'entreprise ?

Pas du tout d'accord Pas d'accord Assez d'accord D'accord Tout à fait d'accord

18. L'ERP a contribué à améliorer la qualité des décisions des responsables.

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

19. L'ERP contient il certaines fonctionnalités permettant de suggérer des propositions utiles à la prise
de décisions ?

5
4

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

20. Le nombre de personnels ayant suivi une formation lors de l'introduction de l'ERP était :

Très faible Faible Moyenne Élevée Très élevée

21. Le recours à L'ERP a entraîné l'augmentation de la productivité du l'utilisateur d'une manière :

Très faible Faible Moyenne Élevée Très élevée

22. L'ERP a conduit à une amélioration des connaissances du personnel :

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

23. L'ERP a conduit à une amélioration de la satisfaction du personnel lors l'exécution de leur travail.

5
4

Pas du tout Un peu Moyennement Beaucoup Considérablement

24. L'ERP a entraîné une simplification des tâches de travail.

Pas du tout d'accord Pas d'accord Assez d'accord D'accord Tout à fait d'accord

Merci