ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENŢĂ

Profesor coordonator:
Lector Dr. Sebastian-Ion CEPTUREANU

Absolvent:
Răzvan-Victor SASSU

BUCUREŞTI
- 2012 -
 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Elaborarea strategiei în
organizațiile non-profit

Profesor coordonator:
Lector Dr. Sebastian-Ion CEPTUREANU

Absolvent:
Răzvan-Victor SASSU

BUCUREŞTI
- 2012 -
 Dedicată tuturor celor care au înțeles
că schimbarea începe cu fiecare dintre noi
Cuprins

Cap.I Strategia: Concept, importanță, metodologie de realizare .......................................................... 1

1.1 Noțiunea de strategie ........................................................................................................................... 1
1.2 Factori de influență în elaborarea și implementarea strategiei ............................................................ 3
1.3 Tipologia strategiilor ........................................................................................................................... 5
1.4 Metodologia de elaborare a strategiei organizației ............................................................................. 5
1.4.1 Fundamentarea strategiei.............................................................................................................. 5
1.4.2 Elaborarea propriu-zisă a strategiei .............................................................................................. 5
1.5 Specificități ale strategiei organizațiilor non-profit ............................................................................. 8
Cap.II Analiza-diagnostic a Asociației Young Initiative (studiu de caz) ................................................ 9
2.1 Prezentarea Asociației Young Initiative ............................................................................................. 9
2.2 Analiza internă ................................................................................................................................. 10
2.2.1 Prezentarea și analizarea sistemului de management ................................................................. 10
2.2.1.1 Subsistemul metodologico-managerial .............................................................................. 10
2.2.1.2 Subsistemul decizional ....................................................................................................... 13
2.2.1.3 Subsistemul informațional ................................................................................................. 14
2.2.1.4 Subsistemul organizatoric................................................................................................... 16
2.2.2 Prezentarea și analizarea situației financiare .............................................................................. 18
2.2.3 Determinarea cauzală a principalelor puncte forte .................................................................... 20
2.2.4 Determinarea cauzală a principalelor puncte slabe .................................................................... 20
2.3 Analiza externă ................................................................................................................................. 21
2.3.1 Analiza beneficiarilor ................................................................................................................. 21
2.3.2 Analiza concurenților ................................................................................................................. 22
2.3.3 Analiza macromediului și micromediului .................................................................................. 23
2.3.4 Identificarea principalelor oportunități ...................................................................................... 25
2.3.5 Identificarea principalelor amenințări ....................................................................................... 25
Cap.III Elaborarea strategiei în cadrul Asociației Young Initiative (studiu de caz)........................... 26
3.1 Prezentarea elementelor de ansamblu ale strategiei .......................................................................... 26
3.1.1 Premisele strategiei .................................................................................................................... 26
3.1.2 Misiunea organizației ................................................................................................................. 26
3.1.3 Obiective strategice .................................................................................................................... 27
3.1.4 Opțiuni strategice ....................................................................................................................... 28
3.1.5 Fixarea termenelor strategice ..................................................................................................... 29
3.1.6 Dimensionarea resurselor ........................................................................................................... 30
 3.1.7 Stabilirea avantajului competitiv ................................................................................................ 32
3.2 Strategia globală a Asociației Young Initiative pentru perioada 2012-2015 ..................................... 34
Cap.IV Concluzii și recomandări ............................................................................................................. 35
4.1 Concluzii asupra lucrării.................................................................................................................... 35
4.2 Recomandări privind elaborarea strategiilor în organizațiile non-profit din România ..................... 36
Anexe

Bibliografie
Capitolul I. Strategia: Concept, importanță, metodologie de realizare

1.1 Noțiunea de strategie

Noțiunea de strategie apare pentru prima oară în Grecia Antică, unde întâlnim nu mai
puțin de 4 cuvinte legate într-un fel sau altul de această arie. Astfel, "strategia" se referea la
funcția de conducere militară (în speță la funcția de general, dar nu la persoana în sine), iar
"strategos" desemna conducătorul militar (mai exct, cel responsabil printre altele și cu strategia
de luptă) 1.
Observăm ca prima utilizare a noțiunii de strategie a apărut în domeniul militar, încă din
Antichitate. Liderii militari ai vremii au înțeles nevoia de diferențiere și de adaptabilitate pentru
a obține victoria și au acționat în consecință, îmbogățind treptat acest concept. Una dintre cele
mai importante contribuții îi aparține generalului chinez Sun Tzu, care în sec. 2 î.Hr. scrie prima
lucrare dedicată exclusiv strategiei din lume, "Arta războiului". Apariția cărții a influențat sute de
lideri militari, politici si din diverse organizații profit și non-profit, fiind importantă chiar și in
ziua de astăzi. Chiar dacă în carte nu este prezentat conceptul de strategie și nici nu este
menționat în mod special, autorul oferă în schimb o serie de sfaturi practice pe care orice
conducător militar ar trebui să le ia în considerare, pe parcursul celor 13 capitole scurte. O altă
contribuție în domeniu este cartea "Principele", de Nicollo Machiavelli, care de această dată
abordează problema strategiei din perspectivă politică și oferă, de asemenea, sfaturi practice
legate de modul în care un lider poate conserva și consolida puterea politică pe care o deține.
Totuși, putem afirma ca strategia a existat ca și concept practic dintotdeauna. Cu toții
avem scopuri și obiective, precum și planuri de acțiune pentru a le atinge, indiferent ca ne
propunem să ajungem la locul de munca sau dorim să avem zece lucrări științifice publicate în
reviste de prestigiu. Chiar dacă conceptul teoretic a apărut și s-a modificat continuu in sec. XX,
în practică el a existat și a fost folosit conștient sau nu încă din perioada primelor forme de
organizare societală. În timp, a ajuns să fie aplicată în majoritatea domeniilor umane de
activitate: militar, politic, economic, social.
Odată cu apariția industrializării masive din sec. XX (precedată de Revoluția Industrială
din sec. XVIII - XIX) și a dezvoltării tehnologiei s-a conturat un nou sector important de
activitate, cel al societăților comerciale. Pe măsură ce piețele se dezvoltau si firmele se
consolidau au apărut însă și momente de saturare și atingere de potențial, ce au forțat
consumatorii să faca alegeri în funcție de venitul lor disponibil. Astfel, societățile comerciale au
devenit concurente, luptându-se pentru a-i convinge pe consumatori să le achiziționeze produsele
sau serviciile. Și odată cu concurența a apărut și nevoia clară de diferențiere, dar și de moduri de
cucerire a piețelor. Cu alte cuvinte, s-a simțit nevoia unei strategii. Acest lucru a determinat
mediile de cercetare să conceptualizeze strategia și să identifice determinanții săi, caracteristicile,
modurile recomandate de acțiune si potențialele consecințe. Trebuiau găsite soluții pentru a ajuta
firmele să supraviețuiască și să se impună pe piață.
Astfel, au apărut în timp și o serie de definiții referitoare la strategie. Una din definițiile
clasice, elementare, aparține Dicționarului Merriam-Webster, care se referă la strategie ca fiind

1
"stratagem noun" Oxford Dictionary of English. Edited by Angus Stevenson. Oxford University Press, 2010.
Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education. 7 February
2012 <http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t140.e0819430>

1
"arta creării și implementării de planuri pentru atingerea unui anumit scop" 2. Este o definiție
scurtă și general-aplicabilă, nereferindu-se numai la organizații.
O definiție mai cuprinzătoare și specifică mediului de business ne ofera profesorii
Johnson si Scholes, care afirmă că "strategia este direcția și scopul unei organizații pe termen
lung, care îi conferă acesteia un avantaj prin folosirea unei anumite configurații de resurse într-
un mediu dat, pentru a îndeplini nevoile pieței și așteptările stakeholderilor"3. Cu alte cuvinte,
vorbim despre direcția în care vrea organizația să se îndrepte pe termen lung, piețele pe care vrea
să concureze și activitățile pe care acest lucru le presupune, cum poate organizația să obțina o
performanță superioară pe aceste piețe și ce resurse trebuie să aloce, care sunt factorii externi
care pot influența strategia și, în fine, care sunt așteptările stakeholderilor 4.
Renumitul profesor de la Harvard Business School Kenneth R. Andrews a formulat una
dintre cele mai complete definiții ale strategiei unei organizații: "Strategia reprezintă ansamblul
deciziilor dintr-o organizație care îi determină obiectivele și scopurile acesteia, producând
principalele politici și planuri pentru atingerea acestor obiective și definind segmentul de piață pe
care organizația vrea să își desfășoare activitatea, ce fel de organizație economică și umană este
sau își dorește să fie, precum și natura contribuțiilor economice și non-economice pe care dorește
să le facă acționarilor, angajaților, clienților și comunității” 5.
În articolul "What is strategy?" publicat în revista Harvard Business Review în anul 1996,
Michael Porter enunță strategia ca fiind crearea unei poziții unice și valoroase pentru organizație,
care implică un set de activități diferite 6. Tot în viziunea lui Porter în completarea noțiunii de
strategie ar trebui să adăugam și alte concepte:

1. Eficiența operațională, definită ca efectuarea unor activități similare mai bine decât
rivalii;
2. Poziționarea strategică, adică derularea unor activități diferite sau asemnănătoare în
moduri diferite față de rivali;

În opinia mea, strategia reprezintă modalitatea prin care o organizație iși poate defini o
poziție unică, care să îi confere un avantaj competitiv solid și să o ajute să iși îndeplinească
misiunea economico-socială pentru care a fost creată.
Acest lucru implică, în mod natural, efectuarea anumitor alegeri în detrimentul altora,
după cum afirmă și Michael Porter în articolul citat mai sus. Astfel, de cele mai multe ori suntem
nevoiti să ne concentrăm resursele doar pe o anumită zonă, unde organizația noastră poate obține
performanță maximă, consolidându-și în acest fel poziționarea strategică și obținând eficiență
operațională.

2
Dicționarul Merriam-Webster, Enciclopedia Britanica, Ediția Online, Septembrie 2011 - http://www.merriam-
webster.com/dictionary/strategy
3
Gerry Johnson, Kevan Scholes, "Exploring Corporate Strategy: Text and Cases", Financial Times/Prentice Hall,
Harlow/Essex, 2006, p. 2-14
4
Tutor2u.net, Septembrie 2011 - http://tutor2u.net/business/strategy/what_is_strategy.htm
5
Kenneth R. Andrews, "The Concept of Corporate Strategy", McGraw-Hill School Education Group, 1987, p. 17
6
Michael Porter, "What is Strategy? ", Harvard Business Review, Noiembrie 1996, p. 61-78

2
 1.2 Factori de influență în elaborarea și implementarea strategiei
Pentru ca un manager să elaboreze și să implementeze cu succes o strategie este absolut
necesar ca acesta să ia în considerare potențialii factori de influență care pot afecta întregul
proces atât în sens pozitiv, cât și negativ. O organizație este formată din oameni și lucrează cu
oameni, și orice strategie are efecte directe și indirecte asupra tuturor acestor oameni, care
formează de fapt mediul extern și intern al organizației, sau stakeholderii acesteia.
Am putea chiar să comparăm, in extenso, procesul de elaborare a unei strategii
organizaționale cu cel de elaborare a unei politici publice din punctul de vedere al consultării
factorilor implicați. În acest sens, urmărim două aspecte principale:

1. Creșterea calității strategiei in etapa de planificare, prin consultarea factorilor care vor
fi afectați de implementarea acesteia și luarea în considerare a feedback-ului primit;
2. Implementarea eficientă și fără resentimente a strategiei, stakeholderii trebuind
motivați și convinși că strategia respectivă este cu adevărat soluția optimă, în condițiile
date; În caz contrar, implementarea strategiei se poate solda cu un eșec major,
management-ul întâmpinând opoziție din partea angajaților, clienților, furnizorilor etc.

Așadar, este indiscutabilă luarea în considerare a factorilor de influență, dar mai întâi
trebuie văzut care sunt aceștia (cei mai importanți):

Factori interni, cu un impact deosebit asupra strategiei, conțin:

a) Acționarii (unde există) – Acționarii sunt practic proprietarii societății, și dețin o serie
de pârghii de putere care pot ajuta considerabil la implementarea strategiei sau,
dimpotrivă, pot contribui la distrugerea acesteia. Scopul principal al acționarilor este de a
obține profit și, uneori, de a avea un impact social în comunitate. Responsabilul cu
implementarea strategiei trebuie să țină cont de ceea ce îi motivează pe acționari și să
aibă grijă ca prevederile acesteia să fie corelate cu dorințele acționarilor.
b) Angajații – Liderul trebuie să le explice angajaților nevoia noii strategii și să aplice
principiile managementului schimbării pentru a-i motiva pe aceștia să devină chiar
catalizatori ai noii direcții. Fără ajutorul angajaților, implementarea strategiei este sortita
eșecului. Totuși, trebuie evitată și indiferența sau apatia angajaților față de strategie,
eforturile trebuind depuse în direcția antrenării active a acestora în procesul de
implementare.
c) Management-ul de nivel superior – Situația nu este mult diferită față de angajați, însă
managerii trebuie să aibă un cuvânt de spus încă din faza de planificare a strategiei.
Aceștia trebuie să se simtă consultați și chiar sa participe activ la procesul de elaborare.
În faza de implementare, rolul acestora este de a disemina și de a-și implica activ
subordonații în noile activități. Este important ca fiecare manager și angajat să înțeleagă
pe deplin direcția în care se îndreaptă organizația, și apoi sa lucreze în echipă pentru
atingerea acelui țel. Această strategie a fost adoptată și de Steve Jobs în cadrul companiei

3
 Apple, cand le-a creat angajaților o noua identitate, de "pirați", cu un scop clar, comun,
acela de a crea cel mai bun Mac posibil pe măsura dorințelor clienților 7.
d) Capacitatea economico-financiara a organizației – strategia trebuie să țină cont de
posibilitățile reale ale organizației și de statisticile sale financiare din ultimii ani și,
desigur, de potențialul afacerii pentru următorii ani; Tot aici se vor urmări și capacitățile
tehnologice și gradul de modernitate al organizației.
e) Dimensiunea și complexitatea organizației – Cu cât organizația are mai mulți angajați
și o activitate mai intensă și complexă, cu atât strategia devine ea însăși mai complexă.
Aceasta trebuie să fie adaptată la nevoile reale ale organizației, și să nu împrumute
concepte și idei care au funcționat in alte organizații, de alte dimensiuni.

Factorii externi care influențează strategia sunt:

a) Contextul economico-social – Organizația trebuie să ia în considerare previziunile

macroeconomice ale țării, regiunii și chiar organizației suprastatale (Ex: Uniunea
Europeana, Zona Euro etc.) și să efectueze analize de risc și limite de suportabilitate.
b) Climatul politic – În condițiile unui climat politic stabil, organizația poate întâmpina
obstacole puține, cu excepția celor birocratice. În permanență aceasta trebuie să analizeze
în fiecare țară în care activează cât de ușor este să lucrezi cu instituțiile statului, câtă
asistență primești din partea acestora (daca este cazul) și care este gradul de transparență.
Un alt aspect important este corupția. Totuși, daca climatul politic este instabil și există
chiar risc de ample mișcări sociale, iar acest lucru este previzibil, strategia trebuie
adaptata în consecință.
c) Stabilitatea fiscală – În condițiile în care strategia se elaborează pe perioade mai mari de
3 ani, este important de urmărit evoluția taxelor și impozitelor aplicabile, dar și a
intențiilor Guvernului și a programului de guvernare asumat de acesta.
d) Clienții – Pe măsură ce organizațiile devin tot mai active în mediile electronice de
comunicare, clienții încep să capete o influență tot mai mare în dezvoltarea organizației.
Aceștia se simt proprietarii de drept ai brand-ului, și vor reacționa ferm la modificările
importante. În orice caz însă, organizația va face tot posibilul să sporească gradul de
satisfacție al clienților prin noua strategie.
e) Furnizorii – Strategia poate implica și schimbări legate de calitatea și eficiența
furnizorilor, drept pentru care aceștia devin de asemenea importanți în etapele de
elaborare și implementare.
f) Organizațiile non-profit și impactul strategiei asupra comunității (in cazul
organizațiilor for-profit) – Noua strategie ar trebui să cuprindă și elemente de
Responsabilitate Sociala Corporatista (CSR), care sa urmărească minimizarea impactului
negativ produs de organizație în comunitate.

7
Jay Elliot, Steve Jobs: iLeadership pentru o noua generatie, Publica, București, 2011, p. 59-80

4
 1.3 Tipologia strategiilor
Dupa complexitatea și sfera de cuprindere a lor, strategiile pot fi8:

1. Globale – când antreneaza organizația ca întreg;

2. Parțiale – când strategia se aplică doar unui departament sau doar unei zone a
organizației;

O contribuție importantă referitoare la tipurile de strategii existente îi aparține lui Michael

Porter, care descrie astfel trei categorii9:

1. Strategia bazată pe costuri – În acest caz, organizația oferă cel mai mic preț de pe piața
pe care activează.
2. Strategia de diferențiere – Organizația câștigă o poziție unică pe piață, oferind produse
cu caracteristici cerute de consumatori, dar pe care nu le mai oferă nimeni.
3. Strategia focalizată – Organizația se axează doar pe anumite segmente ale pieței și oferă
fie cel mai mic preț, fie produse unice.

Dupa impactul pe care îl urmăresc, strategiile se mai pot împărți astfel:

1. Strategii economice – urmaresc maximizarea profitului și satisfacerea acționarilor

2. Strategii economico-sociale – au in vedere obținerea unui profit rezonabil în condițiile
unui impact social pozitiv (impactul social nu se referă neapărat la politicile de CSR, ci
mai ales la activitatea directă a firmei și efectul său asupra vieților consumatorilor săi)
3. Strategii sociale – Strategie întâlnită în special la întreprinderile sociale, având ca scop
maximizarea impactului social si reinvestirea integrala a profilui obținut;

1.4 Metodologia de elaborare a strategiei organizației

Procesul de elaborare a strategiei unei organizații este format din patru etape principale10:

a) Fundamentarea strategiei
b) Elaborarea strategiei
c) Implementarea strategiei
d) Monitorizarea și evaluarea rezultatelor obținute

În cele ce urmează vom detalia fiecare dintre aceste etape.

1.4.1 Fundamentarea strategiei

Primul pas în procesul de elaborare a strategiei constă în colectarea tuturor informațiilor

considerate utile sau a avea o influență in viitoarea strategie. Această etapă este strâns legată de
funcția de previziune a managementului organizației, considerată de unii specialiști a fi una
dintre cele mai importante funcții11. Informațiile colectate în cadrul acestei etape pun bazele

8
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Ed. ASE, București, 2008, cap.1.2.1
9
Michael Porter, "What is Strategy? ", Harvard Business Review, Noiembrie 1996, p. 61-78
10
Ion Popa, Ghid de realizare a strategiei, Ed. ASE, 2004, cap.2
11
Andreea Zamfir, Managementul Serviciilor, Ed. ASE, București, 2011

5
viitoarei strategii, contribuind decisiv la formularea strategiei globale. Fundamentarea strategiei
organizaționale implică:

1. Luarea în considerare a premizelor strategiei

2. Stabilirea modalităților de fundamentare a strategiei
3. Considerarea premizelor strategiei

Etapa de fundamentare trebuie să țină seama și de următoarele elemente:

1. Luarea în considerare a fazei ciclului de viață a firmei (lansare, creștere, maturitate,

declin)
2. Luarea în considerare a intereselor stakeholderilor organizației, conform tabelului nr. 01
3. Asigurarea continuității elaborării și implementării strategiilor și politicilor
4. Abordarea multidimensională a strategiei
5. Abordarea sistemică a elaborării și implementării strategiei
6. Lurea în considerare a fenomenului globalizării
7. Operaționalizarea flexibilă a strategiei
8. Luarea în considerare a transferului de know-how managerial la nivel internațional

Tabelul 1.1 – Interesele principalilor stakeholderi

Stakeholder Interes
Proprietarii / Acționarii Proprietarii organizației își doresc, în cazul companiilor for-
profit, câștiguri cât mai mari în termeni de profit, prețul
acțiunii, rata dividendului.
Managerii Doresc ca prin noua strategie să li se ofere șansa de a obține
performanțe superioare pentru a se afirma, pentru a-și crește
prestigiul, veniturile. În plus, sunt motivați dacă li se permite
exercitarea propriului stil de conducere.
Angajații Sunt interesați de siguranța locului de muncă, creșterea
veniturilor și asigurarea unui climat de muncă corespunzător.
Banca Dorește creșterea nivelului de creditare și a intensității
tranzacțiilor efectuate de organizație.
Clienții Sunt interesați de un raport calitate-preț corespunzător, de
calitatea serviciilor/produselor, de servicii post-vânzare etc.
Partenerii Sunt atenți la respectarea angajamentelor luate prin
intermediul contractelor de parteneriat și la direcțiile de
dezvoltare ale organizației în vederea colaborării viitoare.
Comunitatea locală și ONG- Doresc ca activitatea organizației să nu afecteze în mod
urile negativ populația și comunitatea în ansamblu, ci chiar să fie
o prezență care să contribuie la dezvoltarea acesteia.

Principalele modalități prin care poate fi realizată fundamentarea strategiei unei organizații sunt:

6
 1. Studii de diagnosticare – identifică punctele forte și slabe ale organizației, precum și
recomandările ce se impun;
2. Studii de marketing – analizează piața pe care activează organizația, clienții existenți și
potențiali;
3. Studii ale mediului ambiant al organizației

1.4.2 Elaborarea propriu-zisă a strategiei

Cea de-a doua etapă a procesului de elaborare a strategiei organizaționale îl reprezintă

însăși redactarea și crearea efectivă a acesteia. După luarea în considerare a tuturor aspectelor de
la punctul 1.4.1 (Fundamentarea Strategiei), se trece la definirea principalelor componente ale
unei strategii: misiunea organizației, obiectivele strategice, opțiunile strategice, termenele de
realizare, dimensionarea resurselor necesare și, deosebit de important, stabilirea avantajului
competitiv. O importanță aparte o au termenii de misiune și avantaj competitiv, care sunt
prezentați în continuare.
Misiunea unei organizații reprezintă o scurtă descriere care explică rațiunea de a exista a
acesteia. Misiunea evidențiază starea viitoare la care dorește să ajunga organizația, și trebuie să
facă trimitere la valorile acesteia și la etica profesională. În mod normal, misiunea organizației
trebuie să fie reevaluată periodic, nu pentru că s-ar schimba motivul pentru care există
organizația, ci pentru că metodele de atingere a obiectivelor se pot schimba cu timpul, iar
misiunea trebuie să reflecte aceste schimbări.12 Misiunea unei organizații nu trebuie să fie
confundată cu viziunea organizațională, care prezintă un spectru foarte larg, idealist, ceea ce iși
dorește managementul să îmbunătățească (ex: eradicarea sărăciei – sunt șanse minime ca
organizația să poată atinge în mod realist această viziune în totalitate). În schimb, misiunea arată
ce va face organizația pentru atingerea acelei viziuni, într-un stil mai concret, dar generalist.
Avantajul competitiv reprezintă poziția unică pe care o organizație o are față de
concurenții săi, care să îi permită obținerea unor performanțe superioare (profit, rezultate sociale
etc.).13 Astfel, avantajul competitiv oferă beneficiarilor/clienților o valoare superioară, fie prin
costuri mai mici, fie prin beneficii mai mari și facilități care să justifice un preț sporit. 14 Când
concurenții nu sunt capabili să copieze această poziție, avantajul competitiv devine permanent
sau, mai bine zis, sustenabil 15.

12
"mission statement" A Dictionary of Marketing. Charles Doyle. Oxford University Press Inc. Oxford Reference
Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education. 7 February 2012
<http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t325.e1152>
13
"competitive advantage" A Dictionary of Economics. John Black, Nigar Hashimzade, and Gareth Myles. Oxford
University Press, 2009. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing
Education. 7 February 2012
<http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t19.e3515>
14
"competitive advantage" A Dictionary of Business and Management. Ed. Jonathan Law. Oxford University Press,
2009. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education. 7
February 2012 <http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t18.e1330>
15
"competitive advantage" A Dictionary of Human Resource Management. Edmund Heery and Mike Noon. Oxford
University Press, 2008. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing
Education. 7 February 2012
<http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t162.e181>

7
 1.5 Specificități ale strategiei organizațiilor non-profit
Conceptele teoretice existente în literatura de specialitate dedicată domeniului afacerilor se
aplică în mare parte aproape tuturor organizațiilor, indiferent de tipul acestora, însă este
întotdeauna nevoie și de prezentarea elementelor specifice fiecărei categorii în parte. Nu este
posibil ca o organizație non-profit, de exemplu, să devină performantă dacă aplică doar idei și
tipuri de strategii specifice afacerilor. Literatura de specialitate dedicată managementul ONG-
urilor este precară, dar există și excepții notabile. Cei mai cunoscuți autori care și-au dedicat
munca de cercetare atât mediului de afaceri, cât și celui non-profit sunt Peter F. Drucker și
Michael Porter. Ambii susțin puternic ideea ca un ONG trebuie să se poziționeze ca un furnizor
de servicii către comunitate, profesionalizându-și activitatea și managementul. Peter Drucker
merge mai departe promovând importanța focalizării pe viziune și misiune, pe când Michael
Porter introduce concepte legate de valoarea creată de ONG-uri (valoarea este în general o temă
preponderentă a studiilor lui Porter în toate ariile cercetate).
Peter Drucker încadrează ONG-urile în ”sectorul social” și lansează ideea că în contextul
economiei cunoașterii, acestea vor deveni liderii economici ai lumii și vor marca puternic toate
celelalte sectoare de activitate16. Acesta consideră că managementul înseamnă urmărirea și
îndeplinirea obiectivelor, mai puțin procesele, obieciurile și regulile17. ONG-urile fiind practic
organizații bazate pe viziune și misiune, și bineînțeles obiective, mai mult decât o organizație
care urmărește obținerea profitului, acestea se încadrează foarte bine în viziunea lui Drucker.
Totuși, Drucker atrage atenția managerilor de ONG-uri să nu se îndepărteze de la urmărirea
misiunii și obiectivelor și obținerea de rezultate concrete pentru beneficiarii direcți ai
organizației, capcana fiind orientarea către obținerea de fonduri și resurse.
Michael Porter susține că abordarea generalistă conform căreia ONG-urile fac acte de
caritate, filantropie este greșită. Aceasta ar trebui inlocuită cu oferirea de servicii sociale,
întâmpinarea nevoilor grupului-țintă și crearea de valoare. Porter consideră că este chiar o
obligație a ONG-urilor de a crea valoare socială, pe care o definește ca fiind raportul dintre
beneficiile sociale aduse și resursele utilizate. Mai mult decât atât, valoarea socială trebuie să
poată fi măsurată și verificată. Porter sfătuiește liderii de ONG-uri să se concentreze strict pe
activitățile și comunitățile în care organizația poate crea cea mai mare valoare socială.18

16
Peter Drucker, ”Managing the Non-Profit Organisation: Principles and Practices”, Ed. HarperBusiness, 2006, p.
3-45
17
Bloomberg Businesswek, (2005, 18 Noiembrie), ”Drucker's Contributions to Nonprofit Management”, preluat la
26 iunie 2012 de pe http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/nov2005/nf20051118_9372_db_085.htm
18
Michael Porter, ”Doing Well at Doing Good: Do You Have a Strategy?”, Willow Creek Association Leadership
Summit, Illinois, (10 august 2007)

8
Capitolul II. Analiza-diagnostic a Asociației Young Initiative

2.1 Prezentarea Asociației Young Initiative

Asociația Young Initiative este o organizație non-guvernamentală, non-profit, apolitică,
înființată în baza Ordonanței nr. 26/2000 (modificată prin Ordonanța nr.37/2003). Asociația
funcționează pe baza propriului Statut, ce a fost aprobat de Judecătoria Constanța în data de 30
octombrie 2009, când a fost acordată personalitatea juridică.
Misiunea inițială a Asociației a fost să contribuie la dezvoltarea personală și profesională
a tinerilor și copiilor, precum și la educația și cultura acestora, cu precădere cea non-formală,
astfel încât aceștia să își poată croi o carieră care să corespundă potențialului lor. Valorile
declarate și asumate de membrii organizației sunt: Responsabilitate, Pasiune, Participare Activă,
Dezvoltare, Vitalitate.
Asociația este formată din persoane care aderă la misiunea și valorile acesteia, devenind
prin semnarea unui contract de voluntariat membri deplini sau voluntari colaboratori. Celelalte
categorii de membri sunt Membrii de Onoare, distincție acordată celor care contribuie decisiv
din exterior la dezvoltarea Asociației, și colaboratorii plătiți pe bază contractuală. Asociația nu
are angajați plătiți la momentul analizei. La aceeași dată, Asociația are 33 membri deplini, 24
voluntari și 8 membri de onoare.
Dezvoltarea organizației a cunoscut mai multe etape, începând de la o grupare simplă de
tineri la o structură complexă, cu membri organizați în 4 departamente funcționale și în echipe de
proiect (structura matriceală), coordonatori de programe etc.
În conformitate cu misiunea sa, Asociația a desfășurat proiecte de natură socio-
educațională, obținând în primii doi ani de activitate următoarele rezultate principale:

 Peste 1000 de cărți donate în cadrul proiectului “Donează carte, donează cultură!”;
 Peste 1000 de elevi care au realizat importanța implicării în comunitate și au făcut
educație prin film la Festivalul Național Filmmic;
 25 de tineri inițiati în arta cinematografiei și ajutați să-și urmeze pasiunea în cadrul
proiectului Filmotion;
 100 de tineri bucureșteni care au redescoperit cultura propriului oraș prin intermediul
treasure hunt-ului cultural “Seek Your Culture!”;
 Peste 20 de copii cu o situație materială și familială precară ce au beneficiat de activități
de stimulare a abilităților cognitive, în cadrul proiectului “Give hope, build a future!”;
 Lansarea primului blog colectiv despre voluntariat din România, Blogunteer.ro;
 Câștigarea unui grant internațional pentru proiectul “Punți către cunoaștere”, destinat
copiilor abandonați și abuzați din Municipiul București, Sectorul 4;
 Deschiderea și operaționalizarea unui Centru de Lectură și Educație Non-Formală pentru
copiii abuzați din Sectorul 4, București;
 125 activități de animație, alfabetizare, lectură și IT organizate pentru copiii abuzați din
Sectorul 4;
 Deschiderea și operaționalizarea unui centru multimedia-IT pentru copiii și tinerii
instituționalizați din Sectorul 4 ce sunt plasați în apartamente sociale;

9
  75 de elevi bucureșteni au beneficiat de workshop-urile practice de orientare în carieră
din cadrul proiectului Seek Your Career, aplicând o metodă unică și foarte apreciată de
aceștia (95% dintre participanti au considerat workshop-urile ca fiind foarte utile pentru
viitoarea lor carieră);
 Participare la târgurile BookFest și ONGFest, organizate în București în lunile mai,
respectiv septembrie 2011;
 25.000 vizitatori unici pe Blogunteer.ro;
 45 copii abuzați care beneficiază în mod curent de programele noastre;
 9500 cărți donate în anul 2011 către centre de plasament și biblioteci din mediul rural,
primite atât din donații individuale, cât și de la librăria Diverta;
 1000 rulade și 600 cozonaci Vel Pitar, 240 borcane de Magiun de Topoloveni distribuite
în 14 centre de plasament din Sectorul 4;
 Transformarea unui spațiu public al Bibliotecii Metropolitane București prin crearea unui
BiblioLounge ca zonă de recreere, lectură, socializare;
 Aderarea la programul european Power On, organizat de Fundația Olde Vechte Olanda,
prin proiectul BiblioLounge;
 Câștigarea a 2 proiecte europene în cadrul programului Tineret în Acțiune;
 2 delegații internaționale ale membrilor Asociației: Olanda, Belgia;

Începând cu anul 2010, Asociația este membră a Federației Organizațiilor care Sprijină
Dezvoltarea Voluntariatului din România (Federația VOLUM) și a Rețelei de Responsabilitate
Socială Corporatistă “Acționăm Responsabil”. În acest fel, Asociația este prezentă în
organismele reprezentative la nivel național, implicându-se activ ori de câte ori este nevoie.
Conștientizând faptul că trăim într-o societate din ce în ce mai globalizată, Consiliul
Director al Asociației a început în anul 2012 demersurile pentru internaționalizarea activității
Asociației și conectarea acesteia la realitățile globale. În acest sens, Asociația a primit finanțare
de la programele europene Tineret în Acțiune și Grundtvig, a înființat un Departament de Relații
Internaționale și a pregătit o serie de proiecte cu impact care depășește granițele României.

2.2 Analiza internă

2.2.1 Prezentarea și analizarea sistemului de management

Sistemul de management al organizației este format dintr-un ansamblu de subsisteme,
precum: metodologico-managerial, decizional, informational, organizatoric, al resurselor umane.
În cele ce urmează vom prezenta fiecare dintre aceste subsisteme de management din cadrul
Asociației Young Initiative.

2.2.1.1 Subsistemul metodologico-managerial

În cadrul Asociației Young Initiative s-au identificat următoarele tehnici și metode
utilizate la nivelul managementului organizației:

10
 a) Managementul prin proiecte, acestea fiind principalele instrumente prin care
organizația își atinge obiectivele, reprezentat de totalitatea programelor și proiectelor
Asociației;
b) Managementul prin obiective, ce se regăsește la toate nivelurile organizației;
c) Ședința, utilizată în cadrul proiectelor și departamentelor funcționale ale Asociației și
fiind foarte larg răspândită;
d) Delegarea, metodă folosită atât cu scop pragmatic, cât și motivațional;
e) Tabloul de bord, managerii organizației dispunând de rapoarte sintetice periodice ale
sectorului de activitate de care răspund;
f) Diagnosticarea, reliefată prin evaluările periodice la nivel de proiect, departament și
resurse umane;
g) Brainstorming-ul, utilizat pentru generarea de idei în special de natură comunicațională
și vizuală;

Analizând metodele și tehnicile de management folosite în cadrul Asociației Young

Initiative, putem observa multitudinea și relevanța acestora pentru activitatea organizației.
Managementul organizației dispune și uzează de aceste instrumente în mod frecvent, unele dintre
acestea fiind bine însușite de manageri, iar altele necesitând aprofundare și exercițiu pentru a fi
folosite la întregul potențial.
Managementul prin proiecte este larg utilizat la nivelul Asociației, întrucât acestea
reprezintă punctul central pe care se focalizează întreaga activitate și care permite îndeplinirea
misiunii organizației. Astfel, sunt formate echipe de proiect coordonate de câte un manager de
proiect, membrii acestora activând și în departamentele funcționale sau fiind cooptați strict pe
proiectul respectiv. Se evidențiază faptul că majoritatea managerilor de proiect sunt certificați de
către Comisia Națională de Formare Profesională a Adulților (CNFPA) sau au urmat cursuri în
managementul proiectelor, aspect care duce la o creștere a calității planificării și implementării
proiectelor organizației.
Echipele de proiect conlucrează cu departamentele funcționale ori de câte ori este nevoie,
existând relații de colaborare intensivă la acest nivel. Componența echipelor este stabilită în
majoritatea cazurilor de către managerii de proiect, în colaborare cu Departamentul de Resurse
Umane și, în unele situații, cu Președintele Asociației. În general, stabilirea și delimitarea clară a
rolurilor și responsabilităților din cadrul echipelor de proiect este realizată riguros, însă există și
cazuri în care acest lucru nu se întâmplă.
Proiectele Asociației sunt în mare parte pe durată nedeterminată, în conformitate cu
direcțiile strategice stabilite de către Consiliul Director, care subliniază importanța concentrării
pe proiecte de lungă durată, cu impact puternic, pe termen lung, în comunitate. Totuși, apar
foarte des și proiecte sau activități de scurtă durată (sub 1 an), în funcție de nevoile și
oportunitățile identificate în comunitate.
Înainte de a se decide începerea unui proiect, membrii Asociației realizează o analiză de
nevoi, consultând grupul-țintă și implicându-l în intregul proces de planificare. Dacă se constată
că problema este reală și Asociația poate interveni în mod realist pentru a aplica soluții eficiente,
Consiliul Director aprobă demararea proiectului.
Managementul prin obiective se regăsește în special la nivelul proiectelor Asociației,
fiecare dintre acestea având un scop și mai multe obiective clare. Obiectivele proiectelor respectă

11
metodologia SMART (Specifice, Măsurabile, Adecvate/Relevante, Realiste, Realizabile in timp),
și de asemenea este prezent fluxul logic scop-obiective-activități-rezultate.

La nivelul departamentelor funcționale întâlnim disfuncționalități, întrucât numai

jumătate dintre acestea au obiective clar stabilite și cunoscute de către toti membrii echipei.
Acest lucru se datorează în cele mai multe cazuri importanței reduse acordate de echipă stabilirii
formale a obiectivelor, acest aspect fiind considerat deseori un simplu instrument formal. În
cadrul proiectelor derulate de departamente se stabilesc însă corect obiectivele.
Obiectivele strategice nu au putut fi clar identificate la nivelul general al organizației,
acestea nefiind cunoscute de majoritatea membrilor. În general, obiectivele strategice se referă la
ierarhizarea proiectelor, numarul proiectelor, extinderea/dezvoltarea activităților în anumite arii,
obținerea avantajului competitiv, fără însă să fie formalizate. De obicei, managementul
Asociației prezintă la sfârșitul fiecărui an obiectivele pentru anul următor în cadrul Adunării
Generale a Asociaților, însă realitățile curente duc foarte des la schimbarea acestora, în general
în sens pozitiv. Există așadar o flexibilitate sporită la nivelul managementului, însă din această
cauză membrii organizației privesc formalizarea obiectivelor ca fiind simbolică.
Ședința este un instrument managerial larg utilizat la toate nivelurile organizației.
Caracterul ședințelor este preponderent de informare și decizional, acestea fiind convocate de
obicei pentru a se identifica soluții, pentru a planifica și pentru a informa.
Ședința Consiliului Director este convocată de obicei lunar, a Adunării Generale de două
ori pe an, iar a echipelor de proiect și a departamentelor ori de câte ori este nevoie. Metodologia
ședinței este în mod uzual respectată, însă acest lucru depinde în general de experiența fiecărui
manager în parte. Astfel, se întâlnesc deseori situații când în anumite echipe de proiect sau
departamente sunt organizate ședințe care respectă integral metodologia și etapele unei ședințe
(pregătire, deschidere, desfășurare, finalizare), iar în altele se poate întâmpla să apară
nerespectări majore, care de obicei au și consecințe nefavorabile.
Luând ca exemplu ședințele Consiliului Director, acestea au loc lunar, participând atât
membrii aleși oficial, cât și, de regulă, alți manageri ai organizației. Ocazional sunt invitate și
alte persoane din organizație, în funcție de ordinea de zi și de importanța prezenței persoanei
respective la ședință. Participanții sunt consultați cu privire la ziua și ora optimă pentru
organizarea întâlnirii pentru a asigura o prezență ridicată, iar cu cel puțin zece zile înainte de data
ședinței, aceștia primesc ordinea de zi și materialele pe care le au de citit sau de pregătit. Se
observă un grad ridicat de flexibilitate, fiecare participant având posibilitatea de a propune
schimbarea ordinii de zi. Folosind instrumente digitale, există și o etapă premergătoare de
pregătire a ședinței, participanții primind acces la diferite resurse informaționale sau de natură
motivațională care să îi ajute pe durata deliberărilor. Ulterior, se respectă în integralitate
condițiile pentru desfășurarea unei ședințe eficiente, feedback-ul participanților fiind de obicei
pozitiv (conducătorul ședinței solicită întotdeauna feedback în 48 ore de la încheierea întâlnirii).
Delegarea este larg răspândită de asemenea în întreaga organizație, cu caracter
preponderent informal. Deseori apare ca instrument motivațional și de diversificare a activității
persoanei delegate, însă nu întotdeauna se respectă condițiile unei delegări eficiente.
Tabloul de bord este cel mai des întâlnit la nivelul managementului superior,
Președintele Asociației primind rapoarte speciale de tip sintetic de la fiecare manager și
înglobând informația într-un document disponibil întregului corp managerial.

12
 Diagnosticarea este o metodă utilizată periodic, de obicei la încheierea unor proiecte sau
la anumite calupuri temporale în cazul departamentelor și programelor. Se analizează rezultatele
obținute, punctele forte și slabe, se compară cu ceea ce s-a previzionat și se propun soluții de
îmbunătățire. Deseori, diagnosticarea este o activitate obligatorie solicitată de finanțatorii
proiectelor Asociației. Au apărut și cazuri de diagnosticare publică în timp real, aplicând
principiul transparenței.
Brainstorming-ul se folosește ca metodă de stimulare a creativității în momentul în care
apare nevoia de identificare a unor soluții ieșite din comun sau, cel mai des, pentru elemente de
grafică, de comunicare, marketing și relații publice. Se întâlnește cel mai des la nivelul echipelor
de proiect.

2.2.1.2 Subsistemul decizional

Statutul și actele constitutive ale Asociației Young Initiative menționează existența
următoarelor organe de conducere, administrare și control:

a) Adunarea Generală formată din totalitatea membrilor deplini ai Asociației, care au

drept de vot, și a celorlalte categorii de membri, cu statut de observator. Adunarea
Generală este organul principal de conducere al Asociației, având printre principalele
atribuții alegerea organelor executive de conducere, adoptarea bugetului și a direcțiilor
strategice, adoptarea raportului anual, votarea asupra unor probleme de maximă
importanță pentru organizație. Adunarea Generală este convocată de către Președintele
acesteia, de regulă, de două ori pe an.
b) Consiliul Director este organul executiv de conducere al Asociației, însărcinat cu
implementarea deciziilor Adunării Generale și managementul strategic și operațional al
întregii organizații. Acesta este format din cinci membri aleși periodic și reconfirmați
anual prin vot, și anume: Președintele Asociației, doi Vicepreședinți, un Secretar General,
un membru.
c) Președintele Asociației apare ca organ de conducere distinct în Statutul Asociației,
acesta fiind de drept și Președintele Adunării Generale și al Consiliului Director. În
prezent, funcția de Președinte se confundă cu cea de Director General al Asociației.
Președintele Asociației poartă răspunderea pentru îndeplinirea obiectivelor organizației și
implementarea planurilor aprobate de Adunarea Generală, îndeplinind în același timp un
important rol strategic și operațional. Acesta reprezină Asociația în relațiile cu terții, este
reprezentantul legal al organizației, angajează și administrează patrimoniul și resursele
Asociației și are un important rol în motivarea personalului.
d) Cenzorul este ales de către Adunarea Generală și are responsabilitatea controlării
managementului financiar al Asociației, întocmind anual un Raport al Cenzorului care se
depune împreună cu declarațiile contabile la organele fiscale. Acesta funcționează în baza
unui regulament aprobat de Consiliul Director, conform Statutului.

Constatăm existența unui sistem decizional bine stabilit, cu o delimitare relativ clară de
roluri și atribuții. Decidenții nu se suprapun, respectându-se principiul unității decizionale, și de
asemenea există mecanisme superioare de control. În cazul în care apare o problema ce nu este

13
rezolvată la timp sau satisfăcător la un anumit nivel managerial există proceduri bine stabilite
prin care aceasta intră rapid în atenția organului imediat superior, până la Adunarea Generală,
organul decizional ultimativ.
Managementul Asociației este puternic participativ, deciziile fiind luate de regulă în
organisme colective, cu consultarea largă a membrilor organizației. Totuși, există și proceduri
pentru situațiile care necesită acțiune rapidă și flexibilitate sporită. Aceste aspecte asigură o
implementare facilă a deciziilor, fără să genereze nemulțumiri considerabile care să creeze
riscuri consistente în implementarea acestora.
Din punct de vedere operațional, sistemul decizional poate fi considerat ca fiind eficient
și ca respectând majoritar principiile de funcționare ale acestuia. Totuși, există și o serie de
dezavantaje prezente:

- Suprapunerea rolurilor de Președinte și Director General nu permite delimitarea clară și

eficientă a rolului strategic de cel operațional la nivelul decidenților individuali de nivel
superior; Un Președinte cu rol strict strategic și de control cu un Director General care să
administreze din punct de vedere operațional Asociația ar putea reprezenta o soluție pe
termen lung pentru a spori eficiența decizională;
- Consiliul Director este preponderent format din membri ai organizației cu funcții și
responsabilități manageriale; Analizând mediul extern și bunele practici de la nivel
internațional, se recomandă ca organizațiile non-profit să aibă un Consiliu Director
format din persoane din exteriorul organizației, cu rol de control, strategie, strângere de
fonduri și creștere a vizibilității;

2.2.1.3 Subsistemul informațional

Analiza subsistemului informațional al Asociației Young Initiative vizează procedurile
comunicaționale și modul de tratare al informațiilor din organizație. Astfel, in cadrul Asociației
întâlnim proceduri complexe și formalizate în unele departamente funcționale, unde există cea
mai mare nevoie efectivă pentru acest lucru. De exemplu, în cadrul Departamentului de Resurse
Umane au fost create proceduri pentru procesul de recrutare al membrilor și voluntarilor, cu
fluxuri către managerii organizației și alte persoane responsabile de acest proces.
La nivel general, comunicarea din cadrul Asociației Young Initiative utilizează ultimele
tehnologii informatice și se adaptează continuu la schimbările apărute în mediu, pentru a spori
eficiența activităților. Astfel, organizația folosește în regim intensiv aplicații de tipul cloud
computing, dar și rețelele de socializare, după cum urmează:

a) Platforma Huddle.com utilizată la nivel internațional de guverne, companii

multinaționale și organizații non-guvernamentale, este oferită prin intermediul unei
sponsorizări Asociației Young Initiative. Aceasta pune la dispoziția organizației
instrumente de management de proiect, management al documentelor și al informației,
colectare rapidă de feedback, comunicare și organizare. Platforma este utilizată la nivelul
anumitor proiecte și departamente funcționale, în funcție de nevoile existente.

14
 Managementul organizației asigură un training noilor utilizatori, pentru a spori eficiența
utilizării acesteia și a ratei de adoptare efective.
b) Aplicația Dropbox permite un management deosebit de eficient al documentelor,
precum și un grad sporit de securitate. Fiecare membru al departamentelor funcționale și
o mare parte a echipelor de proiect dețin conturi comune pe această aplicație, care
permite partajarea eficace a fișierelor, lucrul colaborativ pe documente, informare de
nivel superior. Aplicația este integrată complet în procedurile informaționale ale
Asociației, fiind o componentă critică.
c) Google Apps oferă membrilor Asociației conturi de email personalizate pentru domeniul
younginitiative.org și a celorlalte domenii ale Asociației (blogunteer.ro,
seekyourcareer.ro, investesteintineri.ro, bibliolounge.ro etc.), precum și alte instrumente
de cloud computing: instrumente de colectare a informațiilor de natură statistică și vot
electronic, calendar etc.
d) Aplicație pentru managementul aplicațiilor celor care doresc să devină membri sau
voluntari care automatizează parțial procesul de aplicare și urmărire a statusului aplicații
de-a lungul procesului.
e) Rețeaua de socializare Facebook este cel mai nou instrument comunicațional intern
utilizat de Asociația Young Initiative. Pornind de la premiza că Asociația trebuie să fie
prezentă acolo unde sunt membrii și beneficiarii săi, managementul organizației au
adoptat intensiv rețeaua Facebook în procedurile interne. Astfel, având în vedere și că
mulți membri activează la nivel național din mai multe orașe ale țării și chiar la nivel
internațional, s-a creat un grup privat pe această rețea în care fiecare membru și voluntar
este prezent. Pe acest grup se fac toate anunțurile importante, se comunică intensiv la
toate nivelurile organizației, se dezbat anumite subiecte și se iau uneori decizii în sistem
colectiv, fiind practicat un profund management de tip participativ. De asemenea, această
aplicație are și un profund rol de motivare, membrii cunoscându-se mult mai bine între ei.
f) Platforma Wordpress folosită pentru anumite proiecte ca sistem de management al
conținutului digital (CMS).

Asociația Young Initiative deține de asemenea și echipamente informatice și licențe

pentru aplicații informatice, după cum urmează:

- Windows 7 (sistem de operare) și Windows XP

- Suita Microsoft Office (diverse ediții)
- Microsoft Project Professional și Standard
- Instrumente educaționale pentru beneficiarii săi

Observăm așadar existența unei multitudini de instrumente digitale moderne utilizate

pentru comunicarea și transmiterea eficientă a informațiilor în cadrul organizației, cu beneficii
considerabile, precum:

a) Reduceri de costuri – prin utilizarea acestor instrumente, majoritatea gratuite sau

primite ca sponsorizare, se reduc considerabil costurile față de situația în care ar fi fost
folosite mijloacele tradiționale;

15
 b) Eficiență sporită – fluxurile de comunicare și de muncă sunt folosite și controlate mult
mai eficient, existând și o flexibilitate sporită;
c) Securitate – toate instrumentele menționate mai sus beneficiază de protecție la nivel
guvernamental, furnizorul garantând și răspunzând de protecția datelor; Din momentul
începerii utilizării acestor instrumente, nu au fost înregistrate la nivel global evenimente
de natură să pună în pericol în mod semnificativ datele organizației;
d) Eco-eficiență – Datorită migrării în cloud a datelor se reduce considerabil cantitatea de
hârtie utilizată, zona digitală prevalând, cu beneficii majore asupra mediului și emisiilor
de carbon;
e) Consolidarea managementului participativ – Se permite o utilizare mult mai facilă și
extinsă a managementului de tip participativ, democratic;
f) Motivarea sporită a membrilor – S-a constatat o sporire considerabilă a gradului de
motivare și satisfacție al membrilor, nemulțumirile legate de modul de comunicare
scăzând la începutul anului 2012 cu peste 80% față de anul 2010;

Printre dezavantajele utilizării acestor instrumente putem identifica:

a) Riscul apariției problemelor tehnice precum lipsa conexiunii la Internet, defectarea

echipamentelor informatice, căderea rețelelor, pot influența negativ implicarea anumitor
membri în activitățile organizației;
b) Riscul atacurilor cibernetice și a greșelilor umane poate pune în pericol securitatea
datelor, existând în unele cazuri chiar pierderi iremediabile. Totusi, o parte dintre
instrumente, precum cel al managementului documentelor, beneficiază de un serviciu de
backup de 30 zile. În istoria organizației a existat un astfel de incident, când un membru a
șters din greșeală o mare parte a documentelor organizației, însă mulțmită servciului de
backup s-a putut remedia totul în mai puțin de două ore;

2.2.1.4 Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al unei organizații se regăsește sub forma organizării
procesuale și structurale. În cazul Asociației Young Initiative întâlnim ambele componente foarte
bine reprezentate, după cum va reieși din analiza următoare.
Din punctul de vedere al organizării procesuale, în cazul Asociației Young Initiative
apare funcțiunea financiar-contabilă, de cercetare-dezvoltare, de marketing și cea a resurselor
umane, în care se regăsesc și majoritatea activităților specifice, după cum urmează:

- Funcţiunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare a funcţionării şi

dezvoltării organizației; activitatea de organizare a Asociației; activitatea de cercetare
educațională;
- Funcţiunea de marketing: activitatea de strângere de fonduri; activitatea de marketing;
- Funcţiunea financiar-contabilă: activitatea financiară; activitatea contabilă; activitatea de
control financiar de gestiune.

16
 - Funcţiunea resurse umane: activitatea de formare a personalului; activitatea de
selecţionare a personalului; activitatea de încadrare a personalului; activitatea de protecţie
a membrilor.

Una din componentele și resursele cele mai importante ale Asociației Young Initiative le
reprezintă oamenii. Încadrarea personalului Asociației este prezentată în tabelul 2.1.

Tabel 2.1 – Încadrarea personalului Asociației Young Initiative

Criterii de clasificare a personalului Personal

După poziția ocupată:
Personal de management 10
Personal de execuție 47
După nivelul de pregătire:
Cu studii superioare finalizate 31
Cu studii superioare în curs 25
Cu studii medii 1
După vârstă:
Peste 40 ani 3
30-40 ani 4
24-30 ani 15
18-24 ani 35
După sex:
Feminin 50
Masculin 7
Total personal 57

Documentele analizate relevante pentru subsistemul organizatoric sunt: Fișe de post,

Regulamentul Intern, Organigrama, Statutul Asociației. Analizăm succint fiecare dintre aceste
documente în cele ce urmează:

a) Fișele de post sunt întocmite la nivelul Departamentului de Resurse Umane în colaborare

cu departamentele funcționale sau echipele de proiect afectate. Acestea respectă regula
triunghiului de aur al sarcinilor, responsabilităților și competențelor. Majoritatea
membrilor departamentelor au semnat fișele de post și au agreat condițiile stabilite.
b) Regulamentul Intern a fost adoptat în anul 2009, actualizat la câteva luni după, și rămas
neactualizat de atunci. Este tratat cu indiferență de majoritatea membrilor și în mare parte
ignorat.
c) Statutul Asociației trasează liniile generale și tehnice de funcționare ale Asociației,
precum și regulile de bază care guverneaza modul de gestiune al acesteia. Este cunoscut
de fiecare membru, accesul la document este liber, iar faptul ca este documentul oficial,
juridic pe baza căruia funcționează organizația este tratat cu o mare importanță.

17
 d) Organigrama Asociației este modernă, de tip matriceal, cu 4 niveluri ierarhice; Nu
există duble subordonări și încălcări evidente ale principiilor științifice de creare a
acesteia;

2.2.2 Prezentarea și analizarea situației financiare

Pentru organizațiile non-profit capitalul financiar este doar un instrument de atingere a
obiectivelor și misiunii acestora, împreună cu capitalul uman, care este deseori cel mai
important. Astfel, spre deosebire de o societate comercială, aspectul financiar este relativ
secundar, și depinde foarte mult de specificul activității fiecărei organizații.
Asociația Young Initiative își asigură o mare parte a resurselor necesare derulării
proiectelor din granturi, cotizații, sponsorizări și donații, pe de o parte, și din parteneriate, pe de
altă parte. Este deoesbit de important de subliniat influența acestei ultime părți, a parteneriatelor.
Cu ajutorul acestora Asociația reușește să acopere o serie de nevoi de ordin logistic, uman,
informațional si, desigur, material. În cele mai multe cazuri acestea nu se pot evidenția în
bilanțul contabil, așadar analiza pe bilanț nu este nici pe departe edificatoare, evidențiând doar o
parte a activității.
În general, constatăm lipsa unor surse constante și sustenabile de finanțare pentru
Asociație, aceasta bazându-se mai degrabă pe oportunități ad-hoc. Totuși, acest aspect nu pune în
pericol niciunul din programele existente, toate având ori finanțarea asigurată inițial fără a
necesita alte fonduri ulterior, ori având resursele asigurate prin intermediul parteneriatelor. Lipsa
surselor de finanțare sustenabile este mai degrabă un pericol de ordin strategic, care poate îngrădi
moderat dezvoltarea organizației.
Observăm de asemenea orientarea Asociației către programele de finanțare oferite ONG-
urilor, ultima dintre acestea fiind Fondul pentru Inovare Civică al Fundației pentru Dezvoltarea
Societății Civile, unde Asociația a aplicat cu proiectul „Cetățeni informați, cetățeni implicați”.

Celelalte surse de finanțare ale Asociației sunt:

a) Cotizațiile membrilor (cu excepția celor aflați în categoria voluntarilor

asociați)
b) Donații individuale
c) Sponsorizări de la diverse societăți comerciale
d) Granturi

În continuare prezentăm situația principalilor indicatori de natură financiară ai Asociației

Young Initiative în perioada 2010-2011, ajustați pentru prezenta lucrare conform indicațiilor
primite de la managementul organizației:
Tabel 2.2 Evidențierea indicatorilor veniturilor Asociației Young Initiative în perioada 2010-2011

Pondere Pondere
Nr.crt Indicator 2010 2011 Modificare
2010 2011
1 Cotizații membri 4389 6498 1,48 16% 13%

18
 2 Programul 2% 2137,5 4104 1,92 8% 8%
Finanțări
3 21671,4 8550 0,39 77% 18%
nerambursabile
4 Donații individuale 0 6178,8 - 0% 13%
5 Sponsorizări 0 22021,95 - 0% 45%
6 Alte venituri 0 1154,25 - 0% 2%
7 Total venituri 28197,9 48507 1,72 100% 100%

Tabel 1.3 Evidențierea indicatorilor cheltuielilor Asociației Young Initiative în perioada 2010-2011

Pondere Pondere
Nr.crt Indicator 2010 2011 Modificare
2010 2011
Program Donații Sector
1 3277,5 15552,45 4,75 12% 38%
4
Programe Copii și
2 21671,4 10419,6 0,48 78% 26%
Tineret
Cheltuieli
3 2778,75 8162,4 2,94 10% 20%
administrative
Promovare și
4 participare târguri 0 5842,5 - 0% 14%
(BookFest, ONGFest)
5 Cotizații plătite 0 570 - 0% 1%
6 0 0 - 0% 0%
7 Total venituri 27727,65 40546,95 1,46 100% 100%

Analizând evoluția principalilor indicatori financiari ai Asociației în perioada 2010-2011

observăm cu ușurință o dezvoltare normală pentru etapa în care se află aceasta. Anul 2010 poate
fi considerat primul an oficial de funcționare al Asociației, aspect care explică performanțele mai
modeste din această perioadă.
În perioada analizată veniturile Asociației au crescut cu 72%, diversificându-se
considerabil. Dacă în anul 2010 ponderea cea mai mare o aveau finanțările nerambursabile cu
77%, în 2011 sursele de venituri au devenit mult mai diverse, în proporții echilibrate (cea mai
mare aparținând sponsorizărilor cu 45%). De asemenea, apar consolidări ale unor categorii de
venituri, precum cotizațiile membrilor, care au avut o creștere de 48% (dar și o scădere cu 3% a
ponderii) față de anul 2010, și veniturile colectate din programul de redirecționare a 2% din
impozitul pe venit cu 92% (ponderea s-a menținut constantă).
Cheltuielile Asociației au crescut în perioada analizată cu 46%, dar mai puțin decât au
crescut veniturile. Categoriile de cheltuieli s-au menținut aproximativ aceleași, cu diferența că în
anul 2011 14% din buget a fost alocat promovării exclusive a brand-ului Asociației (în afara
cheltuielilor de promovare ale proiectelor) și participării la două târguri de importanță
considerabilă: BookFest, ONGFest. Observăm o creștere foarte mare a donațiilor efectuate in
Sectorul 4, de la 12% în 2010 la 38% în anul 2011, coroborată cu o scădere a celor pentru
programele de copii și tineret de la 78% la 26%. Totuși, trebuie avute în vedere câteva aspecte:
19
efectele reale ale activității Asociației se văd numai parțial în analiza financiară, după cum am
arătat mai sus; în plus, sponsorizările și grant-urile primite au fost în 2010 orientate primordial
spre înființarea unor centre (care nu mai incură costuri considerabile în 2011 și, deci, nu mai au o
influență vizibilă în categoriile de cheltuieli), iar în 2011 spre ajutorarea beneficiarilor din
Sectorul 4 prin diferite donații. Cheltuielile de natură administrativă au crescut în anul 2011 de
aproape trei ori, iar ponderea acestora s-a dublat, ceea ce indică un potențial risc pe viitor.
Trebuie de asemenea menționat că în perioada analizată s-au făcut și achiziții de
echipamente și mobilier pentru dotarea centrelor înființate și operaționalizate de către Asociație,
dar și pentru altele utilizate în general pentru diverse proiecte și activități.

2.2.3 Determinarea cauzală a principalelor puncte forte

Determinarea cauzală a principalelor puncte forte ale Asociației Young Initiative este
prezentată în anexa 2.2. În continuare facem o trecere în revistă a acestora:

1. Utilizarea extensivă și eficientă a managementului prin proiecte în combinație cu alte

metode și tehnici moderne de management;
2. Natura participativă a managementului Asociației
3. Gradul înalt de digitizare și eficientizare a activităților
4. Structură organizatorică modernă, matriceală
5. Practicarea unui management de tip profesionist, care respectă în mare parte
principiile și recomandările științifice
6. Importanța acordată de către management orientării activității și proiectelor în funcție
de nevoile beneficiarilor
7. Diversitatea proiectelor Asociației
8. Distanța mică față de putere
9. Delimitarea precisă a ariei de acțiune a fiecărui decident
10. Aplicarea facilă a deciziilor, în anumite cazuri
11. Grad înalt de adoptare a soluțiilor informatice și informaționale în rândul membrilor
12. Gradul înalt de diversitate, experiență și pregătire a membrilor Asociației

2.2.4 Determinarea cauzală a principalelor puncte slabe

Determinarea cauzală a principalelor puncte slabe ale Asociației Young Initiative este
prezentată în anexa 2.3. În continuare facem o trecere în revistă a acestora:

1. Suprapunerea funcției de Președinte cu cea de Director General;

2. Inexistența unui consiliu de supraveghere cu membri din afara organizației;
3. Lipsa unor surse sustenabile de finanțare;
4. Gradul redus de importanță acordat ROF;
5. Lipsa angajaților și dependența de voluntari
6. Vulnerabilizarea activităților Asociației în fața defecțiunilor tehnice și a atacurilor
informatice

20
 7. Gradul relativ redus de planificare a resurselor financiare
8. Stabilirea deficitară a obiectivelor la nivelul anumitor departamente și echipe

2.3 Analiza externă

2.3.1 Analiza beneficiarilor

Rolul organizațiilor non-guvernamentale este, însăși prin legile care reglementează
existența acestora, servirea interesului public. În general, la scară mondială, organizațiile non-
profit sunt privite ca fiind complementare statului, completând activitățile acestuia. Apare așadar
un parteneriat între mediul privat și cel public, mai ales în sectoare precum asistența socială,
educația, responsabilitatea față de mediu, sănătatea, care în mod tradițional sunt privite ca fiind
în sarcina autorităților locale și centrale. Mai mult decât atât, în ultimii ani în țările cu o bogată
tradiție a organizațiilor non-profit complementaritatea lasă loc substituirii, ONG-urile preluând
integral anumite zone de responsabilitate care apațineau statutului, primind în schimb finanțare.
Observăm așadar importanța deosebită și crescândă pe care ONG-urile o au în societate,
care este însă foarte strâns legată de activitatea directă și rezultatele obținute de aceste
organizatii. ONG-urile identifică grupuri-țintă vulnerabile și nevoile pe care acestea le au, iar
apoi mobilizează resurse și potențial uman pentru a încerca să rezolve total sau parțial aceste
nevoi. Astfel, în centrul activității unui ONG stau beneficiarii săi.
Asociația Young Initiative are o misiune socio-educațională, astfel că întâlnim grupuri-
țintă aflate de obicei în sistemul formal de educație sau care nu au acces la educație. La nivel
intern apar însă cu totul alte categorii de beneficiari, așadar analiza ce urmează va fi axată pe
două secțiuni, una internă și una externă.
La nivel extern, Asociația Young Initiative deservește următoarele categorii de
beneficiari, pe care îi vom considera beneficiari principali:

1. Copiii cu vârste cuprinse între 0 și 14 ani aflați în grupuri de risc, situații de abandon,
abuz, neglijență, din Municipiul București, în special din Sectorul 4. Pentru acest grup
de beneficiari Asociația Young Initiative implementează programele “Punți către
cunoaștere” (centru pentru dezvoltarea abilităților cognitive și deprinderilor de viață
independentă pentru copiii abuzați), Click&Know (centru multimedia pentru copiii și
tinerii abandonați din apartamentele sociale), Programul de Donații pentru Sectorul 4.
2. Tinerii cu vârste cuprinse între 15-35 ani, defalcați la rândul lor în funcție de
programele de studii la care se află (liceu, studii universitare, absolvenți), de pe întreg
teritoriul României, dar cu precădere cei din Municipiul București. Pentru acest grup
de beneficiari Asociația Young Initiative derulează programele Seek Your Career
(workshop-uri de orientare profesională după o metodă proprie, dedicate liceenilor),
Blogunteer.ro (primul blog colectiv dedicat voluntariatului din România, sursă de
știri, noutăți, oportunități din domeniu), BiblioLounge (centru înființat într-o
bibliotecă publică pentru petrecerea creativă și productivă a timpului liber pentru
tineri), programele europene finanțate prin Tineret în Acțiune (cursuri, conferințe,
workshop-uri, schimburi, în diverse orașe europene).

21
 La nivel intern, Asociația Young Initiative deservește următoarele categorii de
beneficiari, pe care îi vom considera beneficiari secundari:

1. Membrii departamentelor funcționale și a echipelor de proiect (pozițiile tehnice),

precum și managerii de la toate nivelurile Asociației. Aceștia își pot dezvolta
considerabil abilitățile profesionale și pot căpăta experiență foarte utilă pentru viitoare
locuri de muncă sau alte provocări de ordin profesional.
2. Voluntarii din cadrul proiectelor de natură umanitară. Acești voluntari reușesc ca prin
intermediul Asociației să acorde un ajutor deosebit de important unui grup-țintă pe
care ei îl consideră vulnerabil și care are într-adevăr nevoie de prezența lor. Apare
așadar o puternică motivație la nivel intrinsec, ei putând să își acopere nevoi de ordin
spiritual-umanitar.

Beneficiarii interni ai Asociației primesc de asemenea acces gratuit la programe de

consiliere în carieră organizate de specialiști acreditați în domeniu, precum și cursuri gratuite de
specializare în diverse arii profesionale (management de proiect, strângere de fonduri,
comunicare etc.).

2.3.2 Analiza concurenților

Termenul de concurență este impropriu sectorului non-profit, cu precădere în țările cu
potențial deosebit de larg pentru dezvoltarea acestui tip de organizații. ONG-urile nu se luptă
între ele pentru cote de piață, beneficiari sau unor mijloace de producție, însă există totuși alte
zone în care organizațiile non-profit se confuntă cu situații concurențiale:

a. Finanțare – ONG-urile aplică deseori cu diverse cereri de finanțare pentru proiectele

pe care acestea doresc să le implementeze, în cadrul apelurilor de proiecte lansate de
autoritățile centrale sau locale, fundații internaționale, instituții europene, corporații
etc. Întrucât finanțările sunt desigur limitate, organizațiile intră în competiție pentru a
obține fondurile. În general, atât în România, cât și la nivel internațional, există
transparență și corectitudine în procesul de alocare a fondurilor, criteriul general fiind
cel al competenței și relevanței. Cu toate acestea, întâlnim deseori bariere de
eligibilitate impuse ONG-urilor în funcție de bugetul administrat, vechime, numărul
angajaților, care limitează drastic accesul unei largi părți a organizațiilor la tipurile
respective de finanțare. Asociația Young Initiative intră în competiție cu celelalte
ONG-uri în special pentru finanțările din programul Tineret în Acțiune, cele ale
Fundației pentru Dezvoltarea Societății Civile (FDSC), Fundației IREX și a altor
astfel de programe.
b. Atragerea beneficiarilor pentru proiectele organizate – Acest aspect este valabil în
special pentru proiectele care se adresează în special celor care nu se află în situații de
risc sau categorii defavorizate, cum ar fi elevii și studenții. Programele oferite
acestora vizează în general dezvoltarea personala și profesională, iar concurența este
foarte mare. Aceștia devin potențiali clienți ai ONG-ului (chiar daca serviciile le sunt
oferite deseori gratuit) cu timp disponibil foarte limitat, care sunt puși în situația de a

22
 alege proiectele care li se par mai atractive și relevante pentru ei. Astfel, ONG-urile
apelează la strategii de marketing și relații publice pentru a atrage un număr cât mai
mare de beneficiari pentru programele pe care le pune la dispoziție.
c. Atragerea voluntarilor și a specialiștilor – Pentru a funcționa corespunzător și în
termeni de eficiență, ONG-urile au nevoie de voluntari și specialiști cât mai bine
pregătiți, pasionați, care să creadă puternic în misiunea organizației. Întrucât aceste
persoane nu sunt de obicei plătite pentru munca prestată, cererea este mai mare decât
oferta, ONG-urile fiind puse în situația de a apela la strategii de employer branding
pentru a atrage cei mai buni candidați.

Asociația Young Initiative intră așadar în competiție în toate situațiile prezentate mai sus
cu un număr foarte mare de ONG-uri, atât la nivel local, cât și național și european. În afara
zonelor de mai sus însă se întâlnesc foarte rar situații concurențiale, în mare parte neexistând
concurenți direcți.
Cu titlu de excepție, pot apărea situații foarte complicate când, de exemplu, un ONG este
singurul care desfășoară proiecte într-un anumit centru de plasament și are anumite beneficii de
pe urma acestui lucru, iar după o perioadă un alt ONG organizează un proiect asemănător în
aceeași locație. Asociația Young Initiative nu s-a întâlnit cu astfel de probleme până în acest
moment, însă există riscuri moderate pentru două din proiectele sale.
De foarte multe ori sectorul non-profit transformă situațiile concurențiale ce pot apărea
mai ales când beneficiarii și proiectele sunt asemănătoare în parteneriate și colaborări. Astfel,
organizațiile în cauză recunosc că pot rezolva mai eficient problemele din comunitate dacă
lucrează împreună și își coordonează eforturile decât separat.

2.3.3 Analiza macromediului și micromediului

Macromediul unei organizații este constituit din ansamblul factorilor externi ce creează
cadrul și contextul în care aceasta își desfășoară activitatea, dar asupra cărora nu se poate
exercita un control semnificativ. În literatura de specialitate, macromediul este analizat din
perspectiva STEP, adică a factorilor sociali, tehnologici, economici și politici. Analizăm în
continuare sintetic influența acestor categorii de factori asupra Asociației Young Initiative:

a) Factori socio-culturali

Factorii de ordin social și cultural care pot influența activitatea Asociației sunt foarte
diverși, luând în considerare specificul acesteia în special, și al ONG-urilor în general. Astfel,
putem încadra factori precum: schimbările demografice (în România în scădere, ceea ce
înseamnă o accentuată îmbătrânire a populației), schimbările în atitudinea cetățenilor cu privire
la voluntariat, ONG-uri, dar și diverse probleme de ordin general și societal, dinamica cererii de
efectuare a unor stagii de voluntariat în rândul tinerilor, nemulțumirile populației cu privire la
politicile publice din domeniul educațional, rata șomajului în rândul tinerilor, rata nașterilor în
special în rândul femeilor tinere (care pot deveni potențiali donatori) etc.
Toți acești factori pot influența într-o măsura mai mică sau mai mare activitățile
Asociației și pot genera oportunități, dar și amenințări pentru organizație.

23
 b) Factori tehnologici

Datorită îmbunătățirii tehnologiei, Asociația poate ajunge mai ușor la anumite grupuri-
țintă și își poate spori eficiența. De exemplu, poate consolida procesele de comunicare de la
nivelul organizației, poate atrage noi voluntari, donatori, sponsori, își poate promova
mesajul/misiunea/imaginea mult mai usor, poate avea eficiență sporită în cadrul campaniilor de
informare/conștientizare. Toate acestea se pot realiza la costuri din ce în ce mai mici, pe măsură
ce tehnologiile se dezvoltă.

c) Factori economici

Organizațiile non-guvernamentale sunt afectate în egală măsură de starea economiei ca și

ceilalți actori din piață. Astfel, si Asociația Young Initiative este influențată de factori precum:
rata de creștere economică, rata șomajului, rata inflației, dinamica consumului populației, gradul
de îndatorare al populației.
În general, factorii economici influențează Asociația la nivelul donațiilor, sponsorizărilor,
finanțărilor disponibile.

d) Factori politico-juridici

ONG-urile reprezintă deseori un liant între factorul politic și cetățean, așadar această
categorie are deseori o influență decisivă asupra activității sectorului non-profit și, implicit,
asupra Asociației Young Initiative.
Deseori, ONG-urile monitorizează politicile publice din aria lor de activitate, sancționând
public autoritatea responsabilă atunci când apar derapaje. De asemenea, acestea propun soluții de
îmbunătățire a situațiilor existente, și deseori își pun la dispoziție resursele și informațiile pentru
implementarea acestora.
Având în vedere aceste aspecte, identificăm următorii factori de natură politico-juridică:
modificările apărute în politicile publice din aria de activitate (în cazul nostru, educația),
stabilitatea sau instabilitatea politică, corectitudinea și legitimitatea alegerilor coroborată cu o
tranziție rapidă și eficientă către noua majoritate instalată prin vot, predictibilitatea politicilor
publice, transparența acordării fondurilor, transparența decizională, liberul acces la informații de
interes public și respectarea Legii nr.544/2001, modificările, propunerile și consultările publice
pe marginea unor legi de interes pentru AYI (Legea Educației Naționale, Legea Voluntariatului,
cadrul de funcționare al organizațiilor non-guvernamentale, Legea Asistenței Sociale).
Micromediul unei organizații este constituit din totalitatea factorilor externi care
influențează activitatea acesteia și asupra cărora se poate interveni în mod semnificativ (citation
needed). Aceștia cuprind beneficiarii și concurenții, care au fost analizați în subcapitolele
anterioare.

2.3.4 Identificarea principalelor oportunități

Printre cele mai importante oportunități identificate pentru Asociația Young Initiative
menționăm:

24
 1. Creșterea numărului de finanțări oferite de mediul privat și cel public, la nivel
național și european.
2. Sporirea accentuată la nivel național a interesului pentru voluntariat și implicare
civică.
3. Dezvoltarea tehnologiilor digitale și reducerea costurilor de implementare ale
acestora.
4. Importanța din ce în ce mai mare acordată sectorului non-profit atât la nivel
internațional, cât și național.

2.3.5 Identificarea principalelor amenințări

Printre cele mai importante amenințări identificate pentru Asociația Young Initiative
menționăm:

1. Instabilitatea politică de la nivelul României, dar și la nivel internațional.

2. Riscul prelungirii crizei financiare și economice la nivel global, precum și pericolul
permanent al izbucnirii unei crize a monedei euro și a mecanismelor Uniunii
Europene.
3. Dezinteresul factorului politic și academic de la nivel național acordat sectorului non-
profit, cu riscul de a pune grave piedici în dezvoltarea acestuia și, implicit, rămânerea
României în urma statelor dezvoltate.
4. Lipsa predictibilității politicilor publice în general, și în domeniul educației, în
special, la nielul României.

25
Capitolul III. Elaborarea strategiei în cadrul Asociației Young Initiative
3.1 Prezentarea elementelor de ansamblu ale strategiei

3.1.1 Premisele strategiei

În procesul de concepere a strategiei sunt necesare a fi cunoscute şi luate în considerare o

serie de premise, dintre care evidenţiem:

 Diferenţierea în funcţie de ciclul de viaţă al organizației;

 Luarea în considerare a tuturor stakeholderilor;
 Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor organizației;
 Imprimarea multidimensionalităţii strategiei globale;
 Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei;
 Operaţionalizarea flexibilă a strategiei;
 Luarea în considerare a impactului internaţionalizării activităţilor economice;
 Realizarea transferului internaţional de know-how.

În procesul de elaborare a strategiei Asociației Young Initiative vor fi luate în considerare

următoarele aspecte:

•Asociația are o vechime de aproape 3 ani, aflându-se în faza de creștere și dezvoltare;

Strategia propusă va fi una de dezvoltare;
•În procesul de elaborare al strategiei vor fi luate în considerare interesele stakeholderilor
amintiți în capitolul II (membri, voluntari, management, parteneri, comunitatea locală etc.);
•Impactul globalizării și internaționalizării activității social-economice va reprezenta un
punct-cheie în viitoarea strategie a Asociației;
•Viitoarea strategie va pune un accent sporit pe transferul internațional de know-how
managerial și operațional, prevăzând în acest sens o serie de activități importante.

3.1.2 Misiunea organizației

Activitatea Asociației Young Initiative se concentrează primordial pe dezvoltarea

educației din România, axându-se pe creșterea calității serviciilor educaționale de care
beneficiază copiii și tinerii din România. Preponderent Asociația Young Initiative promovează
activitățile și instrumentele de educație non-formală, devenind chiar un furnizor de educație non-
formală prin intermediul proiectelor și serviciilor oferite comunității. O altă componentă
principală a activității sale educaționale este reprezentată de sporirea accesului la educație de
calitate pentru grupurile dezavantaje, în special cele de copii (abandonați, abuzați), căpătând
așadar și o componentă socială. În acest sens, Asociația derulează programe și proiecte dedicate
tinerilor și copiilor, mai ales copii aflați în situații de abandon sau abuz, care nu beneficiază de
acces egal la educație.
Membrii Asociației aderă nu numai la organizația propriu-zisă, ci și la un set de valori
care definesc activitatea acesteia (descrierea valorilor este preluată de pe site-ul organizației
www.younginitiative.org/viziune.php):

26
 a) Responsabilitate – ”Cu toții avem drepturi, dar și obligații. Obligațiile noastre sunt
față de stakeholder, față de comunitatile în care activăm. Responsabilitatea este o
valoare care conturează o viziune și un viitor pentru fiecare dintre noi.”
b) Pasiune – ”Pentru că noi credem că numai lucrurile făcute cu adevărat din pasiune
sunt într-adevar reușite. Punem suflet în tot ceea ce facem pentru a oferi un grad de
calitate cât mai ridicat și pentru a aduce o contribuție durabilă, sustenabilă.”
c) Participare Activă – ”Asociația noastră se implică activ în comunitățile în care este
prezentă și derulează proiecte pentru ca acestea să se dezvolte durabil. Nu ne place să
fim pasivi, și dorim întotdeauna să ne aducem contribuția acolo unde este necesar,
implicându-ne și implementând soluții. Credem cu tărie că participarea activă a
tinerilor la viața comunităților din care aceștia fac parte reprezintă cheia dezvoltării
viitoare a României, drept pentru care aceasta valoare este una fundamentală pentru
Asociația noastra.”
d) Dezvoltare - ”Asociația Young Initiative pune accentul atât pe dezvoltarea
comunităților, cât și pe dezvoltarea personală și profesională a oamenilor. Aceștia
sunt baza oricărei organizații și comunități, drept pentru care ne-am facut un scop din
a ne forma membrii și a-i pregăti pentru a deveni liderii de mâine ai României.
Angajamentul nostru este ca orice membru care a activat pentru cel puțin câteva luni
sau un an în Asociație să își finalizeze stagiul pe o treaptă superioară a dezvoltării
personale și profesionale.”
e) Vitalitate – ”Am ales conceptul de vitalitate, întrucât acesta înglobează o serie de
termeni definitorii pentru generația tânără: energie, forță, dinamism. Suntem tineri și
vrem să profitam de beneficiile pe care vârsta ni le oferă pentru a ne implica și pentru
a-i ajuta pe cei din jurul nostru.”

Viziunea Asociației Young Initiative este ca tinerii și copiii din România să fie
participanți activi în societate și să aibă o educație completă, atât prin mijloace formale, dar mai
ales non-formale, care să le asigure o carieră corespunzătoare potențialului lor.
Misiunea Asociației este să contribuie la dezvoltarea personală și profesională a tinerilor
și copiilor, precum și la educația și cultura acestora, cu precădere cea non-formală, astfel încât
aceștia să își poată croi o carieră care să corespundă potențialului lor.

3.1.3 Obiective strategice

Obiectivele strategice ale Asociației Young Initiative în perioada 2012-2015 sunt:

1. Dezvoltarea și extinderea a minim 5 dintre programele socio-educaționale derulate de

către Asociație, cu accentul pus pe orientarea către programe de lungă durată, cu
impact major asupra grupului-țintă, până în anul 2015;
2. Dezvoltarea portofoliului de proiecte prin adăugarea a minim 3 proiecte aducătoare de
valoare adăguată autentică pentru beneficiarii Asociației, cu finanțare din fonduri
nerambursabile, până în anul 2015;
3. Creșterea gradului de internaționalizare a activității Asociației, primordial la nivel
european, în contextul unei globalizări accentuate, prin încheierea a minimum 10

27
 parteneriate cu structuri non-profit din Uniunea Europeană, organizarea a minimum 2
proiecte finanțate din fonduri europene în context internațional în perioada 2012-
2015;
4. Consolidarea structurii veniturilor anuale și creșterea acestora cu cel puțin 10% în
fiecare an din perioada 2012-2015;

3.1.4 Opțiuni strategice

Opțiunile strategice ale Asociației Young Initiative în perioada 2012-2015 sunt:

1. Creșterea sustenabilității financiare a Asociației și diversificarea surselor de finanțare;

2. Dezvoltarea brand-ului Asociației și creșterea intensivă a notorietății activității și
rezultatelor Asociației în rândul publicului din România;
3. Profesionalizarea și îmbunătățirea continuă a practicilor și metodelor manageriale
utilizate, inclusiv prin transferul internațional de know-how managerial;
4. Înființarea unui centru de cercetare educațională care să extindă serviciile oferite de
Asociație comunității;
5. Restructurarea Consiliului Director astfel încât cel putin 60% din membrii acestuia să
provină din reprezentanți ai unor organizații și instituții de prestigiu care activează în
România, iar rolul acestuia să fie preponderent strategic;
6. Creșterea capacității organizaționale a Asociației;
7. Participarea la programele de finanțare și sprijinire a parteneriatelor internaționale
inițiate la nivelul Uniunii Europene pentru intervalul 2007-2013, cât și succesoarele
acestora, pentru intervalul 2014-2020;
8. Consolidarea parteneriatului cu sectorul privat comercial și atragerea de sponsorizări
din partea acestora;
9. Derularea unui program de atragere a donațiilor individuale și fidelizare a donatorilor;
10. Sporirea participării reprezentanților Asociației la evenimente, consultări, dezbateri
publice, și exprimarea unor puncte de vedere asupra problematicilor de natură
educațională;
11. Dezvoltarea campaniei de atragere de fonduri cu ajutorul facilităților ”2%” (persoane
fizice) și ”20%” (persoane juridice) prevăzute de Codul Fiscal pentru susținerea
entităților non-profit;
12. Consolidarea și actualizarea permanentă a instrumentelor și aplicațiilor informatice
utilizate;

3.1.5 Fixarea termenelor strategice

Orizontul de timp pentru care sunt prevăzute opțiunile strategice de la secțiunea 3.4
cuprinde anii 2012-2015, respectând durata optimă a unei strategii. S-a optat pentru o strategie
de 3 ani întrucât mediul în care activează organizațiile în general, și cele non-profit în special,

28
este din ce în ce mai instabil și imprevizibil, fiind necesară o abordare proactivă și o adaptare
sporită la schimbările apărute în mediu.

Termenele fixate pentru opțiunile strategice stabilite se regăsesc în tabelul 3.1:

Tabelul 3.1 – Termenele de realizare ale opțiunilor strategice

Nr. Opțiune strategică Termene

Crt Inițiale Intermediare Finale
1 Creșterea sustenabilității financiare a 1.07.2012 Sfărșitul 31.12.2015
Asociației și diversificarea surselor de fiecărui
finanțare exercițiu
bugetar
2 Dezvoltarea brand-ului Asociației și 1.07.2012 Anual 31.12.2015
creșterea intensivă a notorietății
activității și rezultatelor Asociației în
rândul publicului din România
3 Profesionalizarea și îmbunătățirea 1.07.2012 Anual 31.12.2015
continuă a practicilor și metodelor
manageriale utilizate, inclusiv prin
transferul internațional de know-how
managerial
4 Înființarea unui centru de cercetare 15.09.2012 31.12.2012 30.06.2013
educațională care să extindă serviciile
oferite de Asociație comunității
5 Restructurarea Consiliului Director 15.11.2012 30.06.2013 31.12.2013
astfel încât cel putin 60% din membrii
acestuia să provină din reprezentanți ai
unor organizații și instituții de prestigiu
care activează în România, iar rolul
acestuia să fie preponderent strategic
6 Creșterea capacității organizaționale a 1.07.2012 Anual 31.12.2015
Asociației
7 Participarea la programele de finanțare 1.07.2012 30.06.2013 31.12.2015
și sprijinire a parteneriatelor
internaționale inițiate la nivelul Uniunii
Europene pentru intervalul 2007-2013,
cât și succesoarele acestora, pentru
intervalul 2014-2020
8 Consolidarea parteneriatului cu 1.07.2012 31.12.2013 31.12.2015
sectorul privat comercial și atragerea
de sponsorizări din partea acestora
9 Derularea unui program de atragere a 1.08.2012 31.12.2012 31.12.2015
donațiilor individuale și fidelizare a

29
 donatorilor
10 Sporirea participării reprezentanților 1.07.2012 31.12.2012 31.12.2015
Asociației la evenimente, consultări,
dezbateri publice, și exprimarea unor
puncte de vedere asupra
problematicilor de natură educațională
11 Dezvoltarea campaniei de atragere de 1.02.2013 30.05.2014 31.12.2015
fonduri cu ajutorul facilităților ”2%”
(persoane fizice) și ”20%” (persoane
juridice) prevăzute de Codul Fiscal
pentru susținerea entităților non-profit
12 Consolidarea și actualizarea 1.07.2012 31.12.2013 31.12.2015
permanentă a instrumentelor și
aplicațiilor informatice utilizate

Pentru fiecare opțiune strategică în parte vor fi prevăzute activități de monitorizare

continuă din partea management-ului organizației, precum și evaluări intermediare, respectiv
finale. Fiecare sesiune de evaluare va determina gradul de atingere a obiectivelor propuse și
activitățile realizate până la momentul respectiv, formulând ulterior recomandări de îmbunătățire
a situației până la următoarea evaluare.

3.1.6 Dimensionarea resurselor

Pentru realizarea tuturor opțiunilor strategice stabilite, managementul organizației trebuie

să asigure o dimensionare riguroasă și eficientă a resurselor de care dispune și pe care trebuie să
le atragă, având în vedere caracterul limitat al acestora și costurile din ce în ce mai mari.
Astfel, pentru implementarea strategiei Asociației Young Initiative va fi necesară
antrenarea următoarelor categorii de resurse:

1. Resurse umane

Pentru Asociația Young Initiative resursa umană se numără printre cele mai importante
categorii de resurse, calitatea acesteia influențând în mod direct rezultatele obținute în cadrul
organizației. Pentru perioada 2012-2015 vor fi luate în considerare atât resursele umane
existente, cât și cele ce vor trebui să fie atrase pentru buna derulare a activităților.
În acest moment în cadrul Asociației Young Initiative activează în medie 50 de persoane,
atât membri plini, cât și voluntari. Situația acestora este prezentată în secțiunea 2.2.1.3 din
prezenta lucrare. Până în anul 2015 se proiectează un număr mediu de 75 de persoane implicate
activ, mizându-se pe creșteri etapizate și strict în funcție de nevoile curente.
În vederea realizării obiectivelor stabilite va fi necesar ca Departamentul de Resurse
Umane să întreprindă următoarele acțiuni:

30
 a) Recrutare si selecție pentru acoperirea posturilor libere, dar și pentru echipa
viitorului centru de cercetare în educație, precum și specialiști în fundraising
pentru dezvoltarea capacității financiare și sporirea veniturilor Asociației;
b) Organizarea de sesiuni de instruire pentru dezvoltarea competențelor și abilităților
membrilor Asociației;
c) Diagnoză organizațională la începutul, mijlocul și sfârșitul perioadei 2012-2015,
cu formularea recomandărilor de îmbunătățire corespunzătoare;

2. Resurse financiare

Îndeplinirea obiectivelor previzionate va presupune atragerea și utilizarea unor resurse de

natură financiară, după cum urmează:

a) Cotizatiile membrilor – 1500 euro anual în perioada 2012-2013, 2000 euro anual
în perioada 2014-2015ș Total: 7000 euro;
b) Dezvoltarea proiectelor existente – 2000 euro în 2012-2013, 4000 euro în
perioada 2013-2014; Total: 12.000 euro;
c) Atragere de granturi pentru proiecte noi – Minim 75.000 euro până în anul 2015;
d) Atragere de sponsorizari – Minim 10.000 euro din surse private;
e) Deplasări internaționale – 4000 euro anual, pentru un total de 16.000 euro;

Asociația își va propune ca cel puțin 85% din bugetul său să fie utilizat pentru investiții
directe în comunitate, pentru proiectele sale de copii și tineret, procentul cheltuielilor
administrative reducându-se de la 15% în 2013 la 8% în 2015. În plus, se va constitui anual o
rezervă de 5% pentru a crea un fond de siguranță. Toate celelalte venituri vor trebui să fie
cheltuite în mod corespunzător conform misiunii și obiectivelor Asociației, astfel încât să existe
un echilibru bugetar solid. Asociația își mai propune, de asemenea, ca datoriile sale să fie
menținute la un nivel minim și întotdeauna la un nivel inferior activelor circulante.
Luând în considerare cele de mai sus, costul strategiei pentru perioada 2012-2015 este de
aproximativ 120.000 euro (540.000 ron).

3. Resurse materiale

Implementarea strategiei pentru perioada 2012-2015 va presupune utilizarea următoarelor

resurse materiale:

a) Echipamente informatice (laptop, desktop PC, multifunctionala);

b) Videoproiector;
c) Mobilier pentru centrele deschise sau ce urmează a fi deschise;
d) Consumabile;
e) Flip-chart;
f) Alimente, articole de vestimentatie, rechizite, cărți, materiale educaționale pentru
copiii abandonați, abuzați sau aflați în alte situații de risc din cadrul centrelor de
plasament din București;

31
 g) Săli puse la dispoziție de către Biblioteca Metropolitană București și alți parteneri;
h) Materiale promoționale și publicistice (rapoarte, broșuri, reviste, ghiduri, flyere,
afișe, roll-up etc.);
i) Aplicații informatice

4. Resurse informaționale

În contextul economiei bazate pe cunoștințe informația capătă valențe de natură să facă

diferența între o organizație eficientă și una mai puțin eficientă. Astfel, informația și cunoștințele
devin resurse strategice de o importanță covârșitoare, fiind necesare eforturi în vederea atragerii
și dezvoltării acestora pentru păstrarea avantajului competitiv.
În cazul Asociației Young Initiative, se vor utiliza resursele informaționale existente, însă
accentul va fi pus pe dobândirea de informații noi și actualizarea celor existente, prin
următoarele mijloace:
a) Transferul internațional de know-how managerial prin intermediul parteneriatelor
internaționale la care Asociația este sau va fi parte;
b) Sesiuni de instruire;
c) Dezvoltarea bazei de resurse informaționale pusă la dispoziția tuturor membrilor
și voluntarilor în mod gratuit;
d) Însărcinarea unor membri ai Asociației cu studierea fenomenelor ce au loc pe
piață și crearea unui sistem de raportare pus la dispoziția managementului de nivel
superior;
e) Schimb de bune practici;
f) Apelarea la consultanți și experți;

3.1.7 Stabilirea avantajului competitiv

Asociația Young Inititiative se va baza în perioada 2012-2015 pe crearea de valoare

socială. Valoarea socială este definită de Michael Porter ca fiind raportul dintre beneficiile
sociale aduse comunității și resursele investite. Astfel, Asociația se va orienta spre oferirea de
servicii sociale și educaționale comunității, propunându-și să aducă o contribuție vizibilă la
dezvoltarea educației copiilor și tinerilor din România. Avantajul competitiv va fi unul focalizat
pe domeniul socio-educațional, Asociația oferind acces la instrumente și metode calitative de
educație, dar și șanse egale celor aflați în situații de risc social.
Pornind de la ipoteza conform căreia sistemul formal de educație este absolut necesar, dar
nu și suficient, pentru dezvoltarea armonioasă a copiilor și a tinerilor, Asociația se va concentra
pe oferirea de instrumente complementare de educație, prin intermediul educației non-formale.
Autoritățile statului nu pot acoperi în totalitate nevoile comunității, fiind așadar nevoie de
inițiativa sectorului privat pentru a le putea întâmpina, prin intermediul organizațiilor non-profit.
În România dezvoltarea sectorului non-profit este încă la nivel incipient, neputând vorbi în
situații curente de concurență, ci mai degrabă pe anumite zone indirecte clar delimitate, precum
concurența pentru fonduri, pentru resursa umană. Totuși, este de remarcat că activitatea derulată

32
de majoritatea asociațiilor și fundațiilor are un accentuat caracter de diferențiere. În aceeași linie
se încadrează și Asociația Young Initiative, apărând așadar și un avantaj competitiv de
diferențiere. Mai mult decât atât, pentru anumite proiecte Asociația a formulat metode și
instrumente unice și specifice ariei respective de activitate, ce au potențialul de a deveni bune
practici pentru celelalte organizații din România.

33
 3.2 Strategia globală a Asociației Young Initiative pentru perioada 2012-2015
Viziunea Viziunea Asociației Young Initiative este ca tinerii și copiii din România să fie participanți activi în societate și să aibă o educație completă, atât prin mijloace formale, dar mai ales non-formale, care să le asigure o carieră
Asociației corespunzătoare potențialului lor.

Misiunea Misiunea Asociației este să contribuie la dezvoltarea personală și profesională a tinerilor și copiilor, precum și la educația și cultura acestora, cu precădere cea non-formală, astfel încât aceștia să își poată croi o carieră care să corespundă
Asociației potențialului lor.
Nr. Resurse
Obiective fundamentale Opţiuni strategice Termene
crt. Umane Materiale Informaţionale Financiare

Dezvoltarea și extinderea a minim 5
dintre programele socio-educaționale
derulate de către Asociație, cu accentul
pus pe orientarea către programe de
lungă durată, cu impact major asupra
1. grupului-țintă, până în anul 2015
Dezvoltarea portofoliului de proiecte
prin adăugarea a minim 3 proiecte
aducătoare de valoare adăguată
autentică pentru beneficiarii Asociației,
2. cu finanțare din fonduri nerambursabile,
până în anul 2015
Creșterea gradului de internaționalizare
a activității Asociației, primordial la
nivel european, în contextul unei
globalizări accentuate, prin încheierea a
minimum 10 parteneriate cu structuri
non-profit din Uniunea Europeană,
3. organizarea a minimum 2 proiecte
finanțate din fonduri europene în
context internațional în perioada 2012-
2015
Consolidarea structurii veniturilor
anuale și creșterea acestora cu cel puțin
4. 10% în fiecare an din perioada 2012-
2015
1. Creșterea sustenabilității financiare a Asociației și 50 membri și voluntari în medie Echipamente informatice (laptop, a)Transferul internațional Aprox.
diversificarea surselor de finanțare; pentru anii 2012-2013, 75 pentru desktop PC, de know-how managerial
2. Dezvoltarea brand-ului Asociației și creșterea perioada 2014-2015 multifunctionala),Videoproiector; prin intermediul 150.000 RON 2015,
intensivă a notorietății activității și rezultatelor parteneriatelor
Asociației în rândul publicului din România; internaționale la care
3. Profesionalizarea și îmbunătățirea continuă a Mobilier pentru centrele deschise a)Cotizatiile cu
sau ce urmează a fi deschise; Asociația este sau va fi evaluare
practicilor și metodelor manageriale utilizate,
parte; membrilor – 1500
inclusiv prin transferul internațional de know-how Departamentul de Resurse Umane va euro anual în anuală
managerial; întreprinde următoarele acțiuni: Consumabile;Flip-chart; perioada 2012-2013,
4. Înființarea unui centru de cercetare educațională b)Sesiuni de instruire; 2000 euro anual în
care să extindă serviciile oferite de Asociație perioada 2014-2015ș
comunității; Alimente, articole de
5. Restructurarea Consiliului Director astfel încât cel vestimentatie, rechizite, cărți, c)Dezvoltarea bazei de Total: 7000 euro;
materiale educaționale pentru resurse informaționale pusă
putin 60% din membrii acestuia să provină din a)Recrutare si selecție pentru la dispoziția tuturor 2015,
reprezentanți ai unor organizații și instituții de acoperirea posturilor libere, dar și copiii abandonați, abuzați sau b)Dezvoltarea
prestigiu care activează în România, iar rolul aflați în alte situații de risc din membrilor și voluntarilor în proiectelor existente
pentru echipa viitorului centru de
acestuia să fie preponderent strategic;
cercetare în educație, precum și cadrul centrelor de plasament din mod gratuit; – 2000 euro în 2012- cu
6. Creșterea capacității organizaționale a Asociației; București; 2013, 4000 euro în evaluare
Participarea la programele de finanțare și sprijinire specialiști în fundraising pentru
7.
dezvoltarea capacității financiare și d)Însărcinarea unor membri perioada 2013-2014; anuală
a parteneriatelor internaționale inițiate la nivelul
Uniunii Europene pentru intervalul 2007-2013, cât sporirea veniturilor Asociației; Săli puse la dispoziție de către ai Asociației cu studierea Total: 12.000 euro;
și succesoarele acestora, pentru intervalul 2014- Biblioteca Metropolitană fenomenelor ce au loc pe
2020; București și alți parteneri; piață și crearea unui sistem c)Atragere de
b)Organizarea de sesiuni de instruire de raportare pus la
8. Consolidarea parteneriatului cu sectorul privat pentru dezvoltarea competențelor și granturi pentru
comercial și atragerea de sponsorizări din partea dispoziția managementului proiecte noi – Minim
acestora; abilităților membrilor Asociației; Materiale promoționale și de nivel superior;
publicistice (rapoarte, broșuri, 75.000 euro până în
9. Derularea unui program de atragere a donațiilor anul 2015;
2015,
individuale și fidelizare a donatorilor; c)Diagnoză organizațională la reviste, ghiduri, flyere, afișe, roll-
up etc.); e)Schimb de bune practici;
10. Sporirea participării reprezentanților Asociației la începutul, mijlocul și sfârșitul cu
evenimente, consultări, dezbateri publice, și perioadei 2012-2015, cu formularea d)Atragere de evaluare
exprimarea unor puncte de vedere asupra recomandărilor de îmbunătățire Aplicații informatice. f)Apelarea la consultanți și sponsorizari – Minim anuală
problematicilor de natură educațională; experți; 10.000 euro din surse
11. Dezvoltarea campaniei de atragere de fonduri cu
corespunzătoare;
private;
ajutorul facilităților ”2%” (persoane fizice) și
”20%” (persoane juridice) prevăzute de Codul
Fiscal pentru susținerea entităților non-profit; e)Deplasări
12. Consolidarea și actualizarea permanentă a internaționale – 4000 2015,
instrumentelor și aplicațiilor informatice utilizate; euro anual, pentru un
total de 16.000 euro;
cu
evaluare
anuală

Avantajul  Focalizarea pe crearea de valoare socială autentică și oferirea de servicii socio-educaționale comunității;
competitiv  Accentuarea diferențierii față de celelalte ONG-uri de pe piață prin varietatea, calitatea și specificul proiectelor derulate;
 Concentrarea pe dezvoltarea serviciilor sale în complementaritate cu sistemul formal de educație și cu activitățile derulate de autoritățile publice, prin intermediul educației non-formale;

34
Capitolul IV. Concluzii și recomandări
4.1 Concluzii asupra lucrării

Lucrarea ”Elaborarea strategiei în organizațiile non-profit” este realizată într-un context

favorabil dezvoltării acestui tip de organizații pe plan mondial, în România existând încă o fază
incipientă a acestui sector. Având în vedere intensificarea fenomenului globalizării, cu implicații
majore în cultură, economie, politică și societate în general, România nu își permite să rămână în
urmă și să își piardă sau reducă competitivitatea pe plan internațional. Grație dezvoltării
tehnologiilor folosite mai ales în comunicare, dar și a mișcărilor de ordin social din ultimele
decenii, gradul de interdependență al comunităților și statelor din întreaga lume este mai mare ca
niciodată. Astfel, un eveniment local dintr-o comunitate mică poate influența pozitiv sau negativ
întreaga lume în decurs de câteva minute. Întreaga lume tinde spre o gândire holistică, globală,
lucru ce nu trebuie ignorat de organizațiile din România19.
Parlamentul European estimează contribuția activităților de voluntariat la 5% din PIB-ul
Uniunii Europene, fără a lua în considerare contribuția organizațiilor din economia socială, de
altfel considerabilă. La aceste activități participă aproximativ 100 de milioane de cetățeni
europeni, din totalul de 500 de milioane al Uniunii Europene20. În Statele Unite ale Americii și
Marea Britanie organizațiile non-profit au de asemenea un statut aparte și au cunoscut în ultimii
ani un înalt grad de dezvoltare, existând și ample pachete de beneficii și stimulente, inclusiv de
ordin fiscal, pentru acestea. Din păcate, în România sectorul ONG este mai puțin dezvoltat, însă
în ultimii ani acesta a fost sprijinit în special din surse externe, iar acum perspectivele sunt
pozitive.
Având în vedere importanța racordării României la trend-ul internațional și a adaptării rapide
la schimbările apărute inclusiv la nivelul societății civile, consider că este necesară dezvoltarea
literaturii de specialitate în ceea ce privește managementul organizațiilor non-profit din
România. Pentru a se putea dezvolta eficient, aceste organizații au nevoie de un management
performant și de instruire corespunzătoare. Un prim pas în această direcție îl reprezintă
formularea de recomandări și îndrumări cu privire la elaborarea strategiile ONG-urilor din
România. Pentru a se putea dezvolta corespunzător, orice organizație are nevoie de o strategie,
de o direcție, de o viziune. Erorile ce pot apărea în momentul formulării (și, ulterior,
implementării) strategiei sunt de natură să compromită activitățile organizației în cauză și
valoarea socială adăguată adusă comunității.
În realizarea lucrării am apelat la literatura de specialitate din domeniul strategiei
organizaționale, atât în general, cât și specifică organizațiilor non-profit. Am utilizat literatura
internațională, deosebit de importantă în contextul amintit mai sus, cât și cea românească,
întrucât fiecare strategie, concept și metodologie trebuie adaptat la realitățile locale. Astfel,

1. Sassu, Răzvan. Globalization: Friend or Foe? Scribd.com. [Interactiv] 2012. [Citat: 25 June 2012.]
http://www.scribd.com/doc/89099022/Globalization-Friend-or-Foe.

2. Parlamentul European, European Parliament Special Eurobarometer 75.2 Voluntary Work. Bruxelles : s.n.,
2011.

35
lucrarea prezintă atât aspecte teoretice legate de strategie (concept, importanță, premise, factori
de influență, clasificări, specificități pentru ONG-uri), cât și o importantă parte aplicativă. În
acest sens am apelat la propria experiență, în calitate de fondator al unei organizații non-profit, și
am realizat un studiu de caz pe Asociația Young Initiative, ce cuprinde fundamentarea și
elaborarea strategiei.
Printre metodele utilizate pentru colectarea datelor necesare realizării studiului de caz
menționez atât propria experiență, cât și: ședințe de Consiliu Director, chestionare la nivelul
întregii organizații, rapoarte interne, ședințe de evaluare a performanței, observație, discuții față-
în-față.
Lucrarea este structurată pe 4 capitole, din care două sunt dedicate studiului de caz pe o
organizație non-profit din România, Asociația Young Initiative.
Primul capitol prezintă elemente teoretice ale strategiei organizaționale, cu specificități ale
organizațiilor non-profit. Astfel, sunt ilustrate elemente referitoare la conceptul de strategie,
precum și un scurt istoric al acesteia, factorii de influență în elaborarea și implementarea
strategiei de care managementul trebuie să țină cont, metodologia elaborării unei strategii, dar și
elemente legate de avantajul competitiv.
Al doilea capitol începe practic studiul de caz asupra Asociației Young Initiative, constând în
prezentarea elementelor necesare fundamentării strategiei. Este prezentată organizația și
rezultatele principale obținute de la înființarea sa în anul 2009 până în prezent, ulterior
realizându-se o analiză internă și una externă. În cadrul analizei interne se prezintă și analizează
sistemul de management al organizației (cu subsistemele organizațional, decizional,
informațional, metodologico-managerial) și situația economico-financiară a acesteia, încheindu-
se cu un sumar al punctelor forte și slabe identificate în cadrul Asociației, iar în cadrul celei
externe se realizează o analiză a beneficiarilor, a concurenței, și se identifică oportunitățile și
amenințările din macro- și micromediu.
Al treilea capitol al lucrării prezintă viziunea și misiunea organizației și toate celelalte
componente ale strategiei proiectate. Aceasta este sintetizată într-un tabel general, fiind precizate
obiectivele strategice, opțiunile strategice, termenele și resursele necesare, dar și avantajul
competitiv urmărit.
Ultimul capitol al lucrării prezintă concluziile acesteia, dar și recomandări pentru
organizațiile non-profit din România.
Urmărind analiza-diagnostic realizată pentru fundamentarea strategiei, constatăm că
Asociația Young Initiative este o organizație tânără (aproape 3 ani), ce s-a dezvoltat considerabil
cu resurse limitate. Comparând rezultatele obținute și resursele utilizate, putem afirma că
valoarea socială adusă comunității (conform definiției date de Michael Porter) este apreciabilă.
Beneficiarii principali sunt tinerii, pe de o parte, și copiii instituționalizați (în speță, abuzați și
abandonați), pe de altă parte, Asociația având o misiune socio-educațională. Nevoile
beneficiarilor constituie o prioritate pentru managementul organizației, activitatea fiind orientată
către satisfacerea acestora. Este de remarcat faptul că aproape întreaga activitate are în centrul
său educația, fiind așadar urmărită corect și consecvent viziunea organizației.
Managementul Asociației este specific organizațiilor non-guvernamentale și are un pronunțat
caracter participativ. Tehnicile și metodele de management sunt moderne și utilizate în mare
măsură în conformitate cu cerințele managementului științific, apărând însă și anumite deficiențe
în acest sens. Managementul dă în general dovadă de un grad sporit de flexibilitate și

36
adaptabilitate, iar gradul de adoptare și implementare a deciziilor este de asemenea rapid. Se
remarcă însă anumite lipsuri datorate experienței manageriale relativ reduse (în special în raport
cu un cadru contextual mai larg) și know-how specific ONG-urilor. Observăm de asemenea
orientarea către practicarea managementului prin proiecte, acestea fiind modalitatea principală
prin care pot fi atinse obiectivele organizației. În acest sens, structura organizatorică este de tip
matriceal, cu echipe de proiect și departamente funcționale care lucrează împreună pentru
îndeplinirea misiunii organizației. Tot aici punctăm faptul că funcțiile de Președinte si Director
General sunt suprapuse, ceea ce poate afecta orientarea strategică în favoarea celei operaționale.
De asemenea, Consiliul Director este alcătuit exclusiv din membri ai Asociației, contrar bunelor
practici existente. Întreaga activitate este susținută de un sistem informațional foarte modern,
parțial primit ca sponsorizare internațională, bazat pe aplicații informatice ce permit o sporire
considerabilă a eficienței.
Principalele vulnerabilități, ale Asociației se referă la lipsa angajaților permanenți și a unor
surse de finanțare sustenabile, pe termen lung. Remarcăm o dependență absolută de persoane
care desfășoară activitatea în regim de voluntariat, de la management până la voluntarii care
lucrează direct cu grupul-țintă. Referitor la sursele de finanțare, acestea acoperă de regulă
nevoile curente și cele ale proiectelor, însă nu permit angajarea de personal, pe de o parte, și
implementarea unor proiecte de foarte mare anvergură (strategice), pe de altă parte.
Luând în considerare tot ce s-a enunțat mai sus, dar și dorința echipei manageriale de a
amplifica performanța și funcționalitatea Asociației, elaborarea strategiei a apărut firesc. Acest
proces laborios a fost evidențiat în prezenta lucrare.

4.2 Recomandări privind elaborarea strategiilor în organizațiile non-profit din

România

După cum a fost ilustrat și în subcapitolul precedent, literatura de specialitate în ceea ce

privește strategia organizațiilor non-profit este, mai ales în România, dar și în alte țări, deficitară.
Astfel, majoritatea publicațiilor se concentrează pe organizațiile care urmăresc obținerea
profitului, aspect de altfel normal luând în considerare importanța acestora în economie și
valoarea financiară pe care acestea o aduc societății. Totuși, în ultimii ani organizațiile non-profit
au cunoscut un grad înalt de dezvoltare, devenind furnizor de servicii și valoare socială
complementar statului, dar și un potențial angajator, deci creator de locuri de muncă. De
asemenea, trebuie să luăm în considerare că literatura de specialitate din domeniu
managementului se aplică organizațiilor non-profit într-o măsură considerabilă, dar totuși
limitată. Este important să existe o nuanțare și o atenție sporită acordată acestui tip de
organizații, astfel încât managerii ONG-urilor să poată beneficia de know-how pentru a-și putea
eficientiza activitatea. Un aspect ce merită remarcat este interesul acordat de specialiști
internaționali în domeniul strategiei precum Michael Porter, Peter Drucker și Henry Mintzberg
atât sectorului de afaceri, cât și celui non-profit. Aceștia au publicat numeroase lucrări pentru
dezvoltarea literaturii dedicate managementului ONG-urilor, însă pentru a vorbi de suficiență
trebuie depuse mai multe eforturi de către comunitatea stiințifică, inclusiv cea din România.
Prezentăm în continuare o serie de recomandări dedicate managerilor organizațiilor non-
profit din România în vederea eficientizării activității acestora:

37
 a) Conștientizarea nevoii unei strategii

Deși pare o recomandare atipică, ea se aplică în rândul multor organizații, mai ales non-
profit. O mare parte dintre manageri nu consideră necesară existența unei strategii, derulându-și
activitatea empiric, de pe o zi pe alta, sau în funcție de necesitățile curente. Această situație poate
să conducă la o performanță mediocră, medie, a organizației respective, însă pe termen lung
însăși existența acesteia poate fi pusă în pericol. Lipsa strategiei apare în special în cazul
organizațiilor locale, de mici dimensiuni, nou-înființate sau cele care dispun de o organizare mai
puțin formală sau, desigur, în cazul în care managementul este foarte slab pregătit din diverse
motive (pot fi și categorii de persoane defavorizate care nu au acces facil la educație
managerială).
Managementul organizațiilor non-profit din România trebuie să înțeleagă importanța creării
unei strategii coerente care să poată asigura un avantaj competitiv și care să permită ONG-ului să
creeze valoare socială în comunitate. Procesul de elaborare a strategiei este în sine o componentă
care contribuie la autocunoașterea organizației și a ceea ce trebuie făcut în continuare. Pentru a fi
performantă, organizația trebuie ”să învețe” în permanență, mai ales în condițiile economiei
bazate pe cunoștințe. Astfel, elaborând strategia conform procedurilor și recomandărilor de
specialitate, managementul va putea să cunoască mai bine punctele forte și slabe ale organizației,
va plasa organizația într-un context concurențial și social și va cunoaște opțiunile strategice pe
care le are la îndemână. Ulterior, prin intermediul unui larg proces consultativ cu toți
stakeholderii importanți se aleg direcțiile strategice pe care organizația le va urma, precum și
avantajul competitiv.
Având o strategie, managementul va cunoaște mai bine propria organizație și va putea ca
împreună cu tot personalul ONG-ului să își subordoneze activitățile obiectivelor strategice
stabilite. Apare așadar schema logică misiune-obiective-activități-rezultate, care simplifică
activitatea organizației și sporește eficiența. În același timp, obiectivele fiind SMART, vor fi
automat și măsurabile, ceea ce va permite managementului să cunoască mai bine performanța
obținută și să ia măsuri de îmbunătățire în timp util.
b) Focalizarea pe viziune și misiune și subordonarea tuturor activităților acesteia

În centrul activității fiecărei organizații non-profit stau chiar viziunea și misiunea acesteia.
Toate activitățile derulate de către organizație trebuie să fie subordonate misiunii și apropierii de
realizarea acesteia. Misiunea explică rațiunea de a exista a organizației și contribuția pe care
aceasta o aduce comunității sau societății în ansamblul ei, fiind deseori chiar cartea de vizită a
organizației și centrul de gravitate al brand-ului ONG-ului. În plus, performanța percepută de
către public este deseori raportată la misiune și gradul de îndeplinire al acesteia. Activitățile care
nu se corelează cu misiunea organizației trebuie să fie reduse la minimum, managementul având
un rol activ în menținerea unui echilibru și a unei discipline interne în această privință.
Cel mai important beneficiu al focalizării pe viziune și misiune se află în zona motivației
angajaților, membrilor, voluntarilor ONG-ului. Aceștia simt că se dedică unei cauze concrete și
sunt mult mai motivați să deruleze acțiuni corespunzătoate benefice atât organizației, cât mai
ales grupului-țintă. Acest lucru este bineînțeles valabil cu condiția ca persoanele respective să
considere cauza una utilă, necesară și demnă de urmat, care chiar necesită contribuția lor, deseori

38
voluntară. Desfășurând întreaga activitate sub stindardul viziunii și misiunii apare în mod
automat o emulație în rândul personalului, o pasiune pentru activitatea profesională desfășurată
și bineînțeles, rezultate pe măsură pentru întreaga echipă. Mai mult decât atât, persoanele aflate
în această situație vor fi și buni ambasadori ai cauzei ONG-ului respectiv, facilitând atragerea de
fonduri și sprijin extern.
Cu toate acestea, managementul organizațiilor non-profit va trebui să țină cont și de
realitățile și rezultatele obținute. Focalizarea excesivă pe viziune și misiune și pe motivarea
personalului, dusă la extrem, în detrimentul rezultatelor, este deosebit de dăunătoare. Se observă
în practică numeroase cazuri de organizații care pun un foarte mare accent pe motivare și
activități în acest sens, al creării unei comunități interne puternice și axate pe o anumită viziune,
dar care obțin rezultate concrete, în raport cu misiunea și obiectivele strategice stabilite, cel mult
mediocre.
Întotdeauna misiunea și strategia aleasă trebuie să fie urmate de acțiune.

c) Crearea unor mecanisme de raportare și asigurare a transparenței

Organizațiile non-profit au deseori surse de finanțare din exteriorul organizației, cel mai
adesea sponsorizări și donații. Indiferent de unde provin acestea, organizația trebuie să îi
demonstreze donatorului sau sponsorului că fondurile respective au fost folosite pentru a crea
valoare reală în comunitate, și au produs rezultate concrete, vizibile. În acest fel se creează o
relație solidă de parteneriat între organizație și donator/sponsor, existând și premizele unei
donații/sponsorizări ulterioare.
Pentru a putea căștiga încrederea donatorilor și sponsorilor și pentru a atrage mai mulți, mai
ales din zona celor cu venituri superioare și a corporațiilor, este imperios necesară crearea unor
mecanisme de transparență și raportare. ONG-urile sunt privite în general ca fiind organizații
publice, deci transparența activității este deosebit de importantă. Transparența se referă atât la
utilizarea fondurilor primite, cât și la activitățile derulate și rezultatele reale obținute. Organizația
trebuie să publice toate sursele de finanțare, donatorii și sponsorii principali (preferabil pe toți),
modul în care au fost folosite fondurile, rezultatele obținute. De asemenea, este foarte important
să se precizeze dacă organizația are afiliere politică sau cu oameni de afaceri proeminenți care
devin finanțatori principali și în mod automat influențează considerabil activitatea.
Un interes sporit îl reprezintă și activitățile de raportare. Managementul organizației trebuie
să întocmească rapoarte detaliate ce vor fi trimise sponsorului în care să explice tot ceea ce este
solicitat în materie financiară. Acestea servesc atât managerului de program sau proiect, deci și
organizației, cât și finanțatorului. Menționăm că raportarea este obligatorie chiar și în cazurile în
care aceasta nu este solicitată în mod expres.
Printre mecanismele de transparență instituțională și raportare sugerăm doar câteva:

1. Publicarea de rapoarte anuale;

2. Menținerea unui website al organizației actualizat regulat;
3. Trimiterea de rapoarte de activitate intermediare, respectiv finale, către sponsori,
chiar dacă acestea nu sunt solicitate expres;
4. Crearea unui newsletter dedicat special donatorilor organizației și trimiterea
regulată de noutăți cu privire la rezultatele obținute, precum și alte materiale;

39
 5. Invitarea reprezentanților finanțatorilor la anumite evenimente organizate de
organizație, care să pună accentul pe rezultatele vizibile obținute (de exemplu,
acestea pot avea loc în centre operaționalizate de către ONG, în locuri reabilitate,
reamanajate sau unde s-a derulat un important proiect);
6. Publicarea de rapoarte conform standardului internațional Global Reporting
Initiative;

d) Concentrarea pe crearea de valoare socială și oferirea de servicii

Deseori organizațiile non-profit sunt privite ca fiind organizații de caritate, filantropice, care
doar solicită fonduri și au o capacitate extrem de redusă de a se descurca în lipsa acestora.
Percepția generală este că organizația mai degrabă cere decât oferă.
O organizație care dorește să devină performantă trebuie să renunțe la aceste prejudecăți și să
se poziționeze ca furnizor de servicii în domeniul său de activitate (ex: servicii sociale,
educaționale, religioase, de sănătate etc.) și creator de valoare socială. Valoarea socială este
definită de către Michael Porter ca fiind raportul între rezultatele sociale obținute și resursele
utilizate.

e) Asigurarea sustenabilității și a viabilității financiare și operaționale a

organizației

Pentru ca o organizație non-profit să poată supraviețui pe termen lung este necesară

identificarea unor surse de finanțare stabile și diversificate, care să contribuie la sustenabilitatea
întregii organizații. A fi organizație non-profit nu echivalează sub nicio formă cu a nu opera cu
resurse financiare. Dimpotrivă, pentru a reuși în realizarea misiunii în mod corespunzător este
necesar un management financiar solid coroborat cu o echipă dedicată strângerii de fonduri
(fundraising).
Un ONG își poate asigura această viabilitate prin consolidarea veniturilor obținute. Astfel,
este recomandat ca organizația să aibă surse de venit cât mai diversificate, dar intens exploatate,
pentru a nu risca să intre în blocaj într-o perioadă scurtă de timp dacă veniturile dintr-o anumită
sursa se diminuează. ONG-urile pot obține venituri stabilind parteneriate solide cu mediul de
afaceri și folosindu-se de facilitățile fiscale oferite de statul român, aplicând pentru obținerea de
finanțări nerambursabile, atragerea de donatori individuali, perceperea unei cotizații de membru
celor din interiorul organizației, derularea de activități economice generatoare de profit. Fiecare
dintre aceste surse de finanțare pot deveni viabile pentru organizație numai în urma întocmirii
unui riguros plan de acțiune și a formării unei echipe motivate și bine instruite. Pentru a obține
venituri consistente din cadrul fiecărei surse amintite mai sus este necesară derularea mai multor
activități, fiind importantă coordonarea cu restul organizației. Aceste activități nu sunt numai de
atragere a veniturilor, ci mai ales de menținere și asigurarea recurenței. Este așadar necesară
câștigarea încrederii finanțatorilor, lucru obținut destul de dificil și numai în urma unui efort
susținut.

40
 Anexa 2.1

Principalele puncte forte identificate în cadrul Asociației Young Initiative

Nr.c Punct forte Termen de Cauze Efecte Observații

rt comparație
1 Utilizarea extensivă și eficientă a Situația - Orientarea spre - Eficiență sporită și
managementului prin proiecte în managerială a performanță a atingerea mai facilă a
combinație cu alte metode și altor organizații. managementului; misiunii organizației;
tehnici moderne de - Proiectele reprezintă - Eficacitate ridicată
management; principala modalitate de
îndeplinire a misiunii
organizației;
2 Natura participativă a Situația - Pregătirea și experiența - Grad ridicat de
managementului Asociației managerială a managerială a motivare și eficiență
altor organizații. managementului de nivel în aplicarea deciziilor
superior;
3 Gradul înalt de digitizare și Situația - Oportunitățile existente pe - Costuri foarte
eficientizare a activităților informațională piață; scăzute;
și informatică a - Orientarea managementului - Eco-eficiență sporită;
altor organizații. spre inovare; - Motivarea
- Nevoia de reducere de membrilor;
costuri și de sporire a eco-
eficienței;
4 Structură organizatorică Structura - Orientarea spre - Alocarea eficientă a
modernă, matriceală organizatorică a performanță a resurselor umane;
altor organizații. managementului;
5 Practicarea unui management de Cerințele - Orientarea spre - Sporirea eficienței
tip profesionist, care respectă în managementului performanță a manageriale a
mare parte principiile și științific managementului; organizației;
recomandările științifice
6 Importanța acordată de către Situația altor - Orientarea managementului - Creșterea relevanței
management orientării activității organizații. spre obținerea unor proiectelor Asociației
și proiectelor în funcție de rezultate cu adevărat în raport cu nevoile
nevoile beneficiarilor benefice comunității; grupului-țintă;
 Anexa 2.1

7 Diversitatea proiectelor Situația altor - Eficiența managerială și - Îndeplinirea mai

Asociației organizații. operațională; facilă a misiunii
- Numărul mare de membri organizației pe mai
și voluntari și diversitatea multe componente,
pregătirii acestora; simultan;
8 Distanța mică față de putere Situația altor - Natura participativă a - Motivație sporită
organizații. activităților și a sistemului - Proces decizional
decizional; rapid
9 Delimitarea precisă a ariei de Situatia - Orientarea spre - Creșterea eficienței și
acțiune a fiecărui decident organizatorică a performanță a îmbunătățirea
altor ONG-uri managementului; colaborării;
10 Aplicarea facilă a deciziilor, în Situatia - Luarea anumitor decizii - Implementarea facilă
anumite cazuri decizională a majore prin consens; a deciziilor
altor ONG-uri importante;
11 Grad înalt de adoptare a Situația - Asigurarea unui training - Utilizare corectă și
soluțiilor informatice și informatica și adecvat și a suportului eficientă a aplicațiilor
informaționale în rândul informațională a necesar; informatice, cu efecte
membrilor a altor pozitive asupra
organizații eficienței generale;
12 Gradul înalt de diversitate, Situația altor - Viziunea și arhitectura - Sursă de avantaj
experiență și pregătire a ONG-uri organizațională ce competitiv;
membrilor Asociației încurajează schimbul - Facilitarea învățării
continuu de know-how și pe orizontală și pe
îmbunătățire continuă a verticală în întreaga
activității, precum și de organizație;
promovare a toleranței și
înțelegerii reciproce
superioare;
 Anexa 2.2

Principalele puncte slabe identificate în cadrul Asociației Young Initiative

Nr.c Punct slab Termen de Cauze Efecte Observații

rt comparație
1 Suprapunerea funcției de Situația ONG- - Lipsa resurselor financiare; - Supraaglomerarea
Președinte cu cea de Director urilor de - Număr scăzut de persoane managerială și
General dimensiuni mari pregătite pe piața confundarea
românească; funcțiilor strategice
cu cele operaționale;
2 Inexistența unui consiliu de Situația ONG- - Prevederile statutare; - Lipsa unui organism
supraveghere cu membri din urilor de - Inexistența unor cu rol pur strategic și
afara organizației dimensiuni mari oportunități și acțiuni demonitorizare/evalu
concrete în această direcție; are;
- Pierderea anumitor
oportunități de
finanțare și
promovare ce ar
rezulta din calitatea
membrilor respectivi;
3 Lipsa unor surse sustenabile de Situația altor - Inexistența activităților - Lipsa angajaților;
finanțare organizații generatoare de profit; - Pericole strategice,
pe termen lung;
4 Gradul redus de importanță Cerințele - Necunoașterea rolului și - Creșterea riscului
acordat ROF managementului importanței acestuia; unei volatilități
științific - Accent scăzut pus pe organizatorice
birocrație și documente ridicate;
formale;
5 Lipsa angajaților și dependența Situația altor - Lipsa surselor financiare - Grad crescut de
de voluntari organizații pentru plata salariilor; rotație a personalului;
- Număr scăzut de
persoane dedicate pe
termen lung și foarte
lung;
 Anexa 2.2

- Problema succesiunii
manageriale;
6 Vulnerabilizarea activităților Situația - Dependența inaltă de - Riscuri sporite de
Asociației în fața defecțiunilor informatică și tehnologiile utilizate; natură
tehnice și a atacurilor informațională a - Creșterea numărului informațională;
informatice organizațiilor atacurilor informatice și de - Dependența
clasice spionaj la nivel global; temporară de
furnizorii de
tehnologie
informatică;
7 Gradul relativ redus de Situația - Lipsa predictibilității - Control mai redus al
planificare a resurselor financiară și veniturilor cheltuielilor;
financiare bugetară a altor
organizații
8 Stabilirea deficitară a Cerințele - Importanța scăzută - Preponderența
obiectivelor la nivelul anumitor managementului acordată formalizării managementului de
departamente și echipe științific obiectivelor într-un context tip operațional și a
deosebit de schimbător și planurilor în
dominat de incertitudine; detrimentul celui de
natură strategică (la
nivel de echipă);
 Anexa. 2.3

Adunarea Generală ORGANIGRAMA – ASOCIAȚIA YOUNG INITIATIVE

Ultima actualizare: Mai 2012

Consiliul Director

Președinte

Secretariat General

Departamentul de Departamentul de Departamentul de Departamentul de

Resurse Umane Comunicare Relații Internaționale Fundraising

Echipe de proiect
Bibliografie

Asociatia Young Initiative. (2010). Misiune si viziune. Preluat pe Aprilie 14, 2012, de pe
http://www.younginitiative.org/viziune.php

Black, J., Hashimzade, N., & Myles, G. (2009). "competitive advantage". (Oxford University
Press Inc. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of
Continuing Education.) Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe A Dictionary of Economics:
http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t19.e3515

Dicționarul Merriam-Webster, Enciclopedia Britanica. (2011). Preluat pe Septembrie 2011, de

pe http://www.merriam-webster.com/dictionary/strategy

Doyle, C. (fără an). "mission statement". (Oxford University Press Inc. Oxford Reference
Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education)
Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe A Dictionary of Marketing:
http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t325.e1152

Drucker, P. (2006). Managing the Non-Profit Organisation: Principles and Practices.

HarperBusiness.

Elliot, J. (2011). Steve Jobs: iLeadership pentru o noua generatie. Bucuresti: Publica.

Heery, E., & Noon, M. (2008). "competitive advantage". (Oxford Reference Online. Oxford
University Press. Oxford University Dept of Continuing Education.) Preluat pe Februarie
7, 2012, de pe A Dictionary of Human Resource Management:
http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t162.e181

Johnson, G., & Scholes, K. (2006). Exploring Corporate Strategy: Text and Cases.
Harlow/Essex: Financial Times/Prentice Hal.

Kenneth, A. R. (1987). The Concept of Corporate Strategy. McGraw-Hill School Education

Group.

Law, J. (2009). "competitive advantage". (Oxford Reference Online. Oxford University Press.
Oxford University Dept of Continuing Education) Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe A
Dictionary of Business and Management:
http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t18.e1330

Lenkowsky , L. (2005, Noiembrie 18). Drucker's Contributions to Nonprofit Management.

Preluat pe Iunie 26, 2012, de pe Bloomberg Businessweek:
http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/nov2005/nf20051118_9372_db_085.htm
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2008). Fundamentele managementului organizației. București:
ASE.

Parlamentul European. (2011, Iunie 27). European Parliament Special Eurobarometer 75.2
Voluntary Work. Bruxelles.

Popa, I. (2004). Ghid de realizare a strategiei. Bucuresti: ASE.

Porter, M. (1996, Noiembrie). What is Strategy? Harvard Business Review, pp. 61-78.

Porter, M. (2007). Doing Well at Doing Good: Do You Have a Strategy? Illinois: Willow Creek
Association Leadership Summit.

Sassu, R. (2012). Globalization: Friend or Foe? Preluat pe June 25, 2012, de pe Scribd.com:
http://www.scribd.com/doc/89099022/Globalization-Friend-or-Foe

Stevenson, A. (2010). "stratagem noun". (Oxford Reference Online. Oxford University Press.
Oxford University Dept of Continuing Education.) Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe
Oxford Dictionary of English:
http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t140.e0819
430

Zamfir, A. (2011). Managementul serviciilor. Bucuresti: ASE.