Sunteți pe pagina 1din 88

SUPORT DE CURS

LEADERSCHOOL:
MANAGEMENT, LEADERSHIP, COMUNICARE

Curs acreditat prin Ordinul MEN 4586/2017


30 credite profesionale transferabile

FURNIZOR:
Centrul National de Training EDUEXPERT

CURSANT:
______________________________________________

Telefon: 0770.836192; Email: contact@eduexpert.ro; Website: www.eduexpert.ro


CUPRINS :
DISCIPLINA I : MANAGEMENT EDUCATIONAL ................................................. 1
1. MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI SCOLARE ............................................. 1
1.1. Structura proiectului de dezvoltare institutionala ................................................................................................... 1
1.2. Managementul schimbarii in organizatia scolara ........................................................................................................ 10
2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR................................................................... 17
2.1. Managementul de proiect, definire si continut .................................................................................................... 17
2.2. Etape si principii in realizarea proiectelor ............................................................................................................. 22
DISCIPLINA II: LEADERSHIP EDUCATIONAL ................................................... 29
2.1. CONCEPTUL DE LEADERSHIP IN EDUCATIE ............................................ 29
2.1.1. Leadership. Teorii. Repere generale.................................................................................................................. 29
2.1.2. Raportul dintre leadership si management in organizatia scolara ................................................................. 34
2.2. IMPORTANTA LEADERSHIPULUI IN EDUCATIE ...................................... 44
2.2.1. Stiluri de leadership in educatie .......................................................................................................................... 44
2.2.2. Leadershipul si procesul decizional in scoala ................................................................................................... 48
DISCIPLINA III: COMUNICARE MANAGERIALA .............................................. 57
3.1. COMUNICARE INSTITUTIONALA ................................................................. 57
3.1.1. COMUNICAREA NOTIUNI DE BAZA ................................................................................................................ 57
3.1.2. TIPURI DE COMUNICARE ................................................................................................................................. 62
3.2. MANAGEMENTUL ECHIPEI ........................................................................... 73
3.2.1. LUCRU IN ECHIPA SI PERFORMANTA ORGANIZATIE SCOLARE .......................................................... 73
3.2.2. MOTIVAREA PERSONALULUI DIDACTIC ...................................................................................................... 78
DISCIPLINA I : MANAGEMENT EDUCATIONAL

1. MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI SCOLARE


1.1. Structura proiectului de dezvoltare institutionala

In contextul mondializarii economiei, a globalizarii, a cresterii concurentei


si competitivitatii internationale, a aderarii Romaniei la Uniunea Europeana, a
impactului noilor tehnologii, a schimbarilor rapide si profunde la nivelul
societatii, iar educatia nu face exceptie, aplicarea unui sistem de organizare si
planificare mai suplu si totodata mai flexibil devine o necesitate. La nivelul
sistemelor de decizie din cadrul institutiilor creste nivelul aplicabilitatii activitatii
de proiectare si asistam la indreptarea atentiei spre planificarea institutionala.
Fiecare institutie trebuie sa priveasca eficienta in complexitatea tuturor
componentelor sale: economica, sociala, inovatie, dezvoltare durabila,
planificare, fiecare institutie scolara fiind chemata sa-si defineasca identitatea,
sa creeze un mediu educational centrat pe elev, pe nevoile si disponibilitatile lui,
armonizate la nevoile si cerintele mediului, bazat pe toleranta, intelegere,
sprijin, responsabilitate.
Prin planificare se urmareste anticiparea schimbarilor, orientarea
activitatii, realizarea obiectivelor In conditiile unei eficiente cat mai ridicate.
Aceasta permite, deci, o mai buna adaptare, examinandu-se noi posibilitati de
dezvoltare, recunoscand schimbarile si mutatiile ce intervin la nivelul mediului si
favorizand utilizarea optima a resurselor financiare, umane si materiale.
Planificarea se poate realiza printr-un plan tactic sau pe termen scurt ce se
esaloneaza pe o perioada cuprinsa intre sase luni si un an, plan operational
prin care se traduc in fapt strategia si tactica in domeniul schimbarii si prin
planuri strategice sau pe termen lung, realizate pentru o perioada cuprinsa intre
3 si 10 ani.
Ca instrument de proiectare strategica, realizat pe baza unei complexe,
atente si corecte analize asupra nevoilor, prin care se identifica directia in care
evolueaza institutia scolara si care o individualizeaza in raport cu oferta
educationala a altor institutii scolare, proiectul de dezvoltare institutionala
trebuie sa permita intelegerea unor probleme fundamentale legate de
perspectivele dezvoltarii scolii, in sensul ca, trebuie:
• sa identifice punctul de pleaca si directia in dezvoltarea respectivei
institutii;
• sa formuleze obiective clare, concise, fezabile si masurabile;
• sa reliefeze ratiunile care justifica necesitatea realizarii proiectului;
• sa identifice si descrie cat mai explicit activitatile prin care se pot
realiza obiectivele formulate;
• sa precizeze persoanele si responsabilitatile acestora in
implementarea proiectului si realizarea activitatilor descrise;

1
• sa cuantifice resursele umane, materiale, financiare si de timp
necesare pentru desfasurarea activitatilor in conditii de calitate si
eficacitate.

Figura 1. Etape in elaborarea proiectelor

Prin planificarea strategica se defineste misiunea scolii, se identifica


domeniile de activitate strategice, se planifica noile domenii in care se pot face
investitii. Aceasta stabileste directia generala si marile orientari care definesc
activitatea institutiei. Prin dimensiunea lor planurile beneficiaza de o anumita
flexibilitate care permite adaptarea la “cultura organizationala a institutiei”.
Conceptia care sta la baza elaborarii proiectelor de dezvoltare are in
vedere rolul si functiile in cele patru domenii ale procesului educational :
• Curriculum;
• Resurse umane;
• Resurse financiare si materiale;
• Dezvoltarea de relatii institutionale.
Calitatea programelor de dezvoltare institutionala pe care fiecare scoala in
parte si le propune, dar si calitatea implementarii acestora are in vedere
prioritatile strategiei de dezvoltare a invatamantului preuniversitar, crestere
capacitatii de ocupare a fortei de munca si combaterea excluderii sociale, a
calitatii managementului educational, in eficienta si corectitudinea cu care sunt
utilizate diferitele instrumente manageriale.
Exigentele in elaborarea si implementarea proiectelor de dezvoltare pot fi
concretizate:
• printr-o permanenta adaptare a planificarii educationale la nevoile de
dezvoltare durabila, integrata, economica si sociala, la nivel local, regional
si national, precum si la nevoile de dezvoltare personala si profesionala a
elevilor.
• proiectarea si elaborarea mecanismelor de asigurare a calitatii procesului
educational avand in vedere imbunatatirea permanenta a metodologiilor
de examinare, evaluare si certificare a competentelor profesionale
dobandite, cresterea nivelului de pregatire profesionala, sporirea gradului
de insertie profesionala pe piata muncii.

2
• dezvoltarea unei culturii organizationale a scolii, in contextul unei
responsabilitati sociale sporite si a cresterii spiritului antreprenorial.
Programele de dezvoltare institutionala trebuie sa tina cont de strategia
educationala la nivel national, local, de evolutia economica a zonei In care este
situata institutia, de mobilitatea si cerintele profesionale ale pietii muncii.

Proiectul de dezvoltare institutionala nu are o structura standard, dar un


proiect de buna calitate trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:
• Repere generale despre scoala, diagnoza prezentului de la care porneste
schimbarea, prezentarea scolii;
• Planificare strategica, Proiectul de dezvoltare institutionala:
• viziunea scolii asupra rolului educatiei;
• misiunea scolii;
• tintele strategice (scopurile), inclusiv descrierea motivelor care au
condus la stabilirea acelor tinte, pe baza diagnozei;
• optiunile strategice (caile concrete de actiune care conduc la
atingerea tintelor strategice);
• Planuri operationale;
• Resurse necesare implementarii: resurse umane, curriculum, resurse
financiare, resurse materiale, relatii;
• Programe de dezvoltare
• Planul managerial
• Monitorizarea si evaluarea implementarii

Tabelul nr. 1 Continutul unui proiect de dezvoltare institutionala

Capitole Continutul capitolului


Repere generale Sintetizeaza principalele elemente
despre scoala, ce definesc activitatea prezenta a
diagnoza scolii. Rezuma datele esentiale
prezentului relative la mediu, produs, cerere,
concurenta, principale oportunitati si
amenintari, puncte forte si puncte
slabe.
Planificare Exprima opinia asupra obiectivelor
strategica strategice, viziunea scolii, misiunea
scolii, tintele si optiunile strategice.
Identifica rolul pe care scoala
urmeaza sa-l joace in comunitatea
din care face parte si valorile care
stau la baza activitatii sale. Specifica
scopurile pe care scoala isi propune
sa le atinga in functie de volumul de
activitati, segmentele de piata si
obiective.
3
Resurse necesare Pentru fiecare actiune se indica
ceea ce trebuie facut, cand, de ce si
cu ce mijloace, precum si bugetul
alocat.
Programe de Se stabilesc caile concrete de
dezvoltare actiune pentru atingerea tintelor
strategice, se identifica directiile
fundamental alese in domeniul
educational pentru obiectivele
vizate.
Planul managerial Pentru fiecare actiune se stabileste
cine face, ce face, se precizeaza
modul de urmarire si de evaluare a
punerii in aplicare a planului.
Monitorizarea si Se stabilesc termene pentru
evaluarea derulare activitatilor. Se stabileste o
implementarii previziune cantitativa si financiara de
rezultate asteptate.

Proiectul de dezvoltare institutionala este expresia unei analize, gandiri si


decizii colective, a unui efort de echipa aflata intr-un permanent proces de
inovare, elaborarea si implementarea sa implicand intreaga comunitate a scolii,
dar si reprezentanti ai mediului in care institutia isi desfasoara activitatea.

Repere generale despre scoala, diagnoza prezentului


Se realizeaza o trecere in revista a elementelor ce definesc personalitatea
scolii, informatii cantitative si calitative. Prezentarea poate fi structurata astfel
incat sa includa urmatoarele subcapitole: elemente de identificare a institutiei,
amplasamentul, repere geografice, istoricul si evolutia, contextul juridic in care
se desfasoara activitatea, cultura organizationala, diagnoza mediului intern si
extern, analiza de nevoi, oferta educationala, echipa manageriala, personalul,
baza materiala. Metodele de analiza care pot fi utilizate pentru diagnoza
prezentului sunt:
• analiza nevoilor educationale si de formare – analiza SWOT care
identifica, punctele tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile
pentru 6 aspecte: oferta curriculara, resurse materiale si financiare,
resurse umane, educatie, comunitate locala, relatiile cu comunitatea;
resursele umane.

ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OPORTUNITATI AMENINTARI

4
• analiza PEST, pentru a realiza o buna diagnoza si prognoza a
complexitatii, diversitatii si amplitudinii activitatilor scolare, pentru a obtine
o reflectie critica asupra situatiei prezente si pentru satisfacerea nevoilor
organizatiei si a comunitatii. Analiza PEST reliefeaza:
• mediul politic (P)
• mediul economic (E)
• mediul social (S)
• mediul tehnologic (T)

Viziunea scolii asupra rolului educatiei


Viziunea exprima modul in care scoala si-a format o imagine asupra
rolului si locului educatiei, pornind de la premiza ca educatia este cel mai
puternic motor al schimbarii sociale si al dezvoltarii economice, reprezentand
opinia grupurilor de interes asupra obiectivelor strategice. Fundamentarea
viziunii si misiunii este astfel realizata incat sa se asigure un proces educational
de calitate ce are in vedere :
• finalitatile actului educativ in toate ciclurile,
• obiectivele ariilor curriculare,
• dimensiunile noutatilor introduse de noile curriculumuri.
Un proiect trebuie sa porneasca de la viziune si sa se Incheie cu
descrierea detaliata a activitatilor, actiunilor si sarcinilor necesare derularii
proiectului, incluzand indicatori de performanta (care asigura monitorizarea
derularii proiectului indicand nivelul de realizare a obiectivelor definite in
planurile operationale).

Misiunea scolii
Definirea misiunii scolii presupune identificarea rolului pe care aceasta
urmeaza sa-l joace In comunitatea din care face parte si valorile care stau la
baza activitatii sale, misiunea exprimand ratiunea scolii de a fi, de a exista ca
institutie.
Fiecare institutie are in vedere identificarea, promovarea si dezvoltarea
calitatilor si aptitudinilor fiecarui elev, educarea complexa si echilibrata, crearea
de competente care sa-i asigure acestuia sa se adapteze unei societati
democratice.
Misiunea permite definirea celorlalte elemente ale proiectului strategic de
dezvoltare: tinte, optiuni strategice, roluri si responsabilitati. Aceasta trebuie sa
fie formulata clar, sa vizeze cu cu precadere rezultatele educatiei pentru elevi
(un absolvent educat si instruit, cu o mare putere de adaptare si flexibilitate la
schimbarile impuse de o societate dinamica, capabil de insertie profesionala si
sociala rapida), sa fie cunoscuta de toti membrii comunitatii, interesati de
dezvoltarea scolii.

Tintele, scopurile scolii


Tintele sau scopurile strategice rezulta din viziunea scolii si reprezinta
intentiile majore care vor fi realizate prin proiectul de dezvoltare a institutiei si
5
prin care se va Indeplinii misiunea scolii. Stabilirea tintelor strategice (scopuri),
inclusiv descrierea motivelor care au condus la stabilirea acestor tinte se
realizeaza pe baza diagnozei. Obiectivele planificarii trebuie definite la toate
nivelurile procesului de planificare, pentru ansamblul si pentru fiecare segment-
tinta.
Procesul de fixare a obiectivelor este In general de natura descendenta dar,
poate fi ascendenta cand se urmareste corectarea acestora. Obiectivele unui
proiect ar trebui sa fie SMART.
S pecifice: claritate cu privire la ce, unde, cand si cum va fi
schimbata situatia;
M asurabile: capacitate de a cuantifica tintele si beneficiile;
A bordabile: capacitate de atingere a obiectivelor
(cunoscand resursele si capacitatile aflate la dispozitia
comunitatii);
R ealiste: capacitate de a obtine nivelul de schimbare reflectat in
obiectiv; si
T imp (incadrat in Timp): fixarea perioadei de timp in care va fi realizat
fiecare obiectiv.

• Un obiectiv specific este exprimat clar, vizeaza rezultate concrete.


Exemplu: obiectiv general – “organizarea de activitati pentru elevii scolii”
Exemplu: obiectiv specific – “organizarea de activitati pe tema orientarii in
cariera pentru elevii clasei a XII-a B”.
• Un obiectiv masurabil permite monitorizarea si determinarea nivelului de
realizare.
Exemplu:obiectiv general – “organizarea de activitati pentru elevii scolii”
Exemplu:obiectiv masurabil – “organizarea unei activitati de o ora, pe tema
orientarii in cariera pentru cei 23 de elevii ai clasei a XII-a B”.
• Un obiectiv abordabil, este un obiectiv care poate fi atins.
Exemplu: obiectiv abordabil – “organizarea de activitati pe tema orientarii in
cariera pentru cei 23 de elevii ai clasei a XII-a B”.
• Un obiectiv realist trebuie sa fie in acelasi timp si responsabil.
• Fiecare obiectiv trebuie sa aiba o buna delimitare in timp.
Exemplu: obiectiv delimitat in timp – “ organizarea unei activitati de o ora, pe
tema orientarii in cariera pentru cei 23 de elevii ai clasei a XII-a B, in data de
23.03.2015”.

Dezvoltarea si implementarea unui management educational de calitate


atat la nivelul scolii cat si la nivelul ariilor curriculare, care sa conduca la
rezultate viabile si competitive, presupune stabilirea unor scopuri, tinte de atins,
dintre care pot fi amintite:
• Formarea unui corp profesoral de elita, in perspectiva unui invatamant
activ-participativ.
• Modernizarea invatamantului prin aplicarea unor standarde ridicate de
pregatire profesionala, asigurarea calitatii actului educational si a
sarcinilor educationale
6
• Promovarea si realizarea unui marketing educational de calitate, centrat
pe elev,
• transfer de bune practici, utilizarea instrumentelor moderne de
predare/invatare compatibile cu nivelul actual al sistemelor educationale
din societatile cele mai dezvoltate, pentru optimizarea procesului
educational; Dezvoltarea dimensiunii europene a educatiei.
• Dezvoltarea unor programe educationale specifice (educatie pentru
sanatate, educatie ecologica si de protectie a mediului, educatia
• Realizarea unui management financiar eficient si competitiv, identificarea
de surse noi de finantare si gestionarea celor existente cat mai eficient
• Dezvoltarea unor parteneriate si proiecte locale, nationale si internationale
care sa largeasca viziunea asupra educatiei, sa creasca prestigiul
institutiei. Crearea unui climat de siguranta fizica si libertate spirituala.
Procedura de formulare a obiectivelor este specifica fiecarui nivel de
responsabilitate si cuprinde:
• o faza diagnostic (interna/externa) care pune In valoare punctele forte si
slabiciunile firmei la acest nivel ierarhic ca si amenintarile si oportunitatile
carora ele trebuie sa le raspunda;
• o faza de previziuni;
• faza de alocare a resurselor prin elaborarea unui buget care sa raspunda
oricarui obiectiv.
Fixarea obiectivelor va permite responsabililor fiecarui domeniu de
activitate sa controleze eficienta rezultatelor obtinute anual sau la sfarsitul
fiecarui ciclu prin raportarea rezultatelor obtinute la previziuni. Obiectivele
trebuie sa fie cuantificate, realiste, coerente. Aceste obiective pot decurge direct
din misiunea firmei si pot constitui criterii de dezvoltare. Ele pot fi integrate Intr-
un sistem de gestiune prin obiective.
Optiunile strategice (caile concrete de actiune pentru atingerea tintelor
strategice)
Optiunile strategice deriva din misiunea scolii si vizeaza atingerea tintelor
propuse, putandu-se realiza pe mai multe cai. Stabilirea planului de actiuni
reprezinta etapa in care se contureaza, de fapt, intregul program. Acum se
identifica toate activitatile prin intermediul carora se asigura atingerea
obiectivelor finale ale programului, se stabileste calendarul acestor actiuni
(activitati), se fixeaza modalitatile de realizare si responsabilitatile.
Optiunile strategice propuse vor indica prioritatile fiecarei tinte in alocarea
si utilizarea resurselor disponibile pentru dezvoltarea domeniilor functionale,
avandu-se in vedere orizontul de timp necesar atingerii tintelor, rolurile si
responsabilitatile, resursele strategige necesare si rezultatele asteptate.
• Dezvoltarea curriculara imbunatatirea calitatii educatiei;
• Dezvoltarea resurselor umane;
• Atragerea de resurse financiare si dezvoltarea bazei materiale ;
• Dezvoltarea relatiilor comunitare.

7
Cateva reguli pentru elaborarea Proiectului de dezvoltare institutionala

1. O buna strategie porneste de la misiunea asumata a organizatiei in


vederea asigurarii continuitatii functionarii si dezvoltarii unitatii scolare.
2. O buna strategie defineste scopuri strategice, tinte ale dezvoltarii scolii pe
termen lung (3-5 ani) argumentand modul In care atingerea acestor tinte
serveste indeplinirii misiunii organizatiei.
3. O buna strategie are ca fundament foarte buna cunoastere a nevoilor si a
posibilitatilor la nivelul scolii si al comunitatii.
4. O buna strategie defineste optiunile fundamentale ale scolii precum si
principalele categorii de resurse.
5. O buna strategie defineste momentul in care incepe aplicarea ei, momentul
in care estimam ca vor fi atinse toate tintele strategice, jaloanele in derularea
ei, precum si rolurile si responsabilitatile persoanelor si grupurilor cheie.
6. O buna strategie argumenteaza faptul ca este cea mai buna strategie
posibila in conditiile date. O buna strategie se negociaza in cadrul CA, in
toate etapele ei, cu reprezentanti ai cadrelor didactice, ai parintilor, ai elevilor,
ai institutiilor comunitare si ai altor grupuri importante precum si cu persoane
cheie din comunitate. Se poate aplica numai dupa obtinerea acordului
comunitatii.
Un moment important in cadrul acestei etape il constituie coordonarea in
timp a actiunilor, astfel incat durata intregului program sa se inscrie in timpul
stabilit. Atunci cand lista actiunilor este relativ restransa, ordonarea acestora,
corelarea lor logica si cronologica nu ridica probleme deosebite. In celelalte
cazuri insa, este necesara folosirea unor metode de programare, de ordonare a
lor, logica si cronologica (grafice GANTT, analiza drumului critic – ADC-,
graficul retea de tipul PERT, PERT/TIMP sau PERT/COST etc.). Pentru
structurarea eficienta a timpului pot fi folosite trei instrumente: planul de lucru
(diviziunea structurala a activitatilor, diagrama GANTT, metoda drumului critic,
ele permitand si un bun control pe parcursul derularii proiectului.

Planuri operationale
Planul operational este conceput in corelatie cu elementele „Spatiului
European al Invatamantului”, fiind modalitate eficienta de stabilire a
coordonatelor pe care conducerea institutiei scolare impreuna cu toti membrii
acesteia trebuie sa o respecte asigurand astfel o dezvoltare coerenta si
permanenta a scolii in contextul integrarii Romaniei In Uniunea Europeana.
Pentru fiecare tinta strategica stabilita se realizeaza planuri operationale
care au In vedere: obiective specifice, activitati, responsabilitati, resurse
materiale si financiare, termene, indicatori de monitorizare si control.
Planificarea activitatii se realizeaza la nivelul responsabililor operationali.

Exemplu:

8
OBIECTIVE RESURSE RESPON ORI- INDICATORI
(actiuni Finan- Uma- Relatio- -SABIL ZONT DE PERFOR-
pentru ciare ne nale DE TIMP MANTA
realizarea
obiectivului)
Aplicarea bugeta Perso Respon Conducer An scolar Doua teste pe
strategiilor re nalul sabilii ea scolii, 2011- baza de
didactice ce extrabu didacti comisiilo Inspector 2012, chestionar,
vizeaza getare c r atul un program
dezvoltarea metodic scolar artistic pe an
inteligentelor e, Judetean la fiecare
multiple, a Inspecto clasa;
gandirii rii 4 activitati
critice si a scolari demonstrative
educatiei de in comisii
rational specia- metodice sau
emotionale la litate in cadrul
elevi proiectelor de
(diversificare parteneriat.
a activitatilor
nonformale...
)

Derularea programului de dezvoltare institutionala identifica ruta de


parcurs pentru a atinge obiectivele care au fost fixate, dar pentru fiecare
decizie, trebuie gasite raspunsurile la o serie de intrebari privind actiunea
specifica luata in considerare, timpul in care va fi pusa in aplicare, resursele,
mijloacele, costurile necesare, aceasta fiind scopul planului de actiune.
Resurse necesare implementarii: resurse umane, curriculum, resurse
financiare, resurse materiale, relatii.
Se vor defini principalele categorii de resurse necesare: financiare,
materiale, umane, de timp, de informatie, de expertiza, de autoritate, de
experienta. Prin optiunile strategice se utilizeaza ceea ce scoala are mai de
pret. Rezultatele asteptate pot fi organizate pe termen scurt, mediu si lung.
Eficienta si eficacitatea presupune utilizarea resurselor materiale si financiare
existente cu efecte maxime, in contextul dezvoltarii durabile. Acestea implica
responsabilitatea scolii, dar si a comunitatii, parinti, reprezentanti ai
administratiei locale, agenti etc.
Programe de dezvoltare
Programul este un plan desfasurat al unei activitati complexe, alcatuit
dintr-un ansamblu de actiuni practice, care sa conduca la realizarea unui
obiectiv ori a unui set de obiective, cu indicarea responsabilitatilor, a resurselor
implicate In desfasurarea acestora si a activitatii de ansamblu el este necesar in
toate punctele activitatii de planificare. Programul de dezvoltare este justificat
de necesitatea sporirii eficientei activitatii, fundamentarea corecta a deciziilor,
implementarea si controlul fiecarei activitati si actiuni, pentru diminuarea
9
riscurilor si orientarea in implementarea proiectului de dezvoltare institutionala.
Programul se constituie ca punct central al strategiei.
Planul managerial
Planul managerial are ca repere punctele tari si valorificarea oportunitatilor
dar si punctele slabe si amenintarile, obiectivele pe care trebuie sa se concentreze
resursele umane si materiale. Fundamentarea planului managerial are in vedere
obiectivele Programului de Guvernare a Romaniei in domeniul educatiei,
obiectivele strategice ale Ministerului Educatiei, Cercetarii, Tineretului si Sportului,
Planul managerial, tintele si obiectivele strategice ale Inspectoratului Scolar
Judetean. Viziunea acestuia este realizarea unui invatamant performant si
competitiv, la nivelul standardelor sistemului educational european, asigurarea de
sanse egale tuturor elevilor, invatarea permanenta pe tot parcursul vietii.
„Performantele scolare ale elevilor, precum si performantele metodologice si
profesionale ale dascalilor sunt influentate de activitatea globala a managerului
scolar.”
Monitorizarea si evaluarea implementarii are in vedere cerintele
Standardelor de acreditare si de evaluare periodica (conform cu H.G. nr.
21/10.01.2007) si a Standardelor de referinta.

Metode, tehnici si instrumente folosite in managementul schimbarii


Reforma sistemului educational este necesara pentru adaptarea
acestuia la schimbarile majore sociale, economice, culturale si demografice
care apar in societate. Dinamica reala a acestor schimbari, cu implicatii
directe asupra persoanelor implicate in sistemul educational si nu numai,
presupune atitudini de adaptare sau respingere a schimbarilor care apar in
mod necesar. Singurul adevar permanent este ca lucrurile se schimba in
toate domeniile, intr-un ritm tot mai alert,iar adaptarea la schimbari devine "o
conditie de supravietuire".
Schimbarile constituie, pe de alta parte "un rau necesar",
deoarece ele ofera modalitati si mijloace de optimizare a conditiilor de
viata si de munca, de optimizare a folosirii resurselor umane sau materiale
existente, de crestere a eficientei muncii la orice nivel social. In educatie
schimbarile asigura adaptarea celor mai noi si eficiente metode si mijloace de
instruire la necesitatile si posibilitatile momentului, ajuta la proiectarea
strategica a dezvoltarii unitatilor educationale, contribuie la dezvoltarea
profesionala a educatorilor, asigura imbunatatirea mijloacelor si metodelor de
Invatare eficienta, a posibilitatilor de orientare si consiliere vocationala a
elevilor.
Schimbarile din sistemul educational, exprimate frecvent prin sintagma
"reforma Invatamantului", ating toate componentele sale umane si materiale
pe care acesta le presupune pentru buna sa functionare. Schimbarile majore

10
sunt dificil de aplicat deoarece ele atrag importante resurse umane si
materiale, fiind adesea ingreunata aplicarea lor in practica de "rezistenta la
schimbare", caracteristica multor persoane. Schimbarile majore, ca de
exemplu Legea Invatamantului, implica modificari importante in domeniul
educatiei, influenteaza chiar modul de viata al multor persoane, fapt ce
explica dificultatea implementarii lor In unitatile educationale.
Managementul schimbarilor presupune ajustarea continua a vietii
organizatiei la conditiile externe din mediul de operare, in paralel cu o
crestere a stabilitatii pe plan intern.
Dilema schimbare-stabilitate poate fi abordata numai prin
existenta unei viziuni despre viitorul organizatiei, a sensului de identitate al
organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu, a unei structuri organizationale
flexibile, a utilizarii eficace a tehnologiei avansate si prin existenta unui sistem
de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat
prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de
demnitate si dezvoltare.
-Viitorul organizatiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii
trebuie sa actioneze nu sa reactioneze (ex. din scoala).
-Comunicarea interpersonala interna are ca scop reducerea rezistentei
la schimbare si sprijinirea implementarii schimbarii (ex. din scoala).
-Prin comunicare, managerul trebuie sa schimbe atitudini, sa formeze
comportamente noi in locul celor vechi, sa creeze noi relatii, sa motiveze
personalul pentru schimbare (ex. din scoala).
-In general omul se simte bine intr-un mediu predictibil, iar orice
schimbare ii creaza anxietate si ii determina o atitudine de rezistenta si
opozitie (ex. din scoala).
- Pentru o buna parte din personal rezistenta la schimbare este
justificata prin teama de pierdere a unor avantaje sau teama de noul ce se
aude ca va veni (ex. din scoala);
- Mai predispuse la schimbare sunt persoanele nemultumite de
actuala situatie din organizatie (ex. din scoala).

Putem distinge trei etape distincte in procesul schimbarii:

1 – initierea;

2 – implementarea;

3 - evaluarea acesteia.

Initierea schimbarii
-Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei care
genereaza nevoia de schimbare si nevoia de a gandi o strategie de reducere
a rezistentei la schimbare (ex. din scoala);
-Daca cei afectati de schimbare pot participa activ la discutiile care preced
luarea deciziei, daca au posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica
11
unele aspecte legate de solutia propusa, de a-si indeparta temerile, retinerile
si banuielile, rezistenta la schimbare va fi mult redusa (ex. din scoala);
-Daca din motive de structura ierarhica sau din alte motive, angajatii implicati
in schimbare nu pot participa in procesul de initiere a schimbarii
managerul trebuie sa le comunice acestora In detaliu cauzele care
impun schimbarea, avantajele si riscurile ei, solutiile posibile si motivatia
lor(ex. din scoala).
-Aceasta activitate reclama mult timp si efort decat simpla transmitere de sus
in jos a unei decizii sau instructiuni.
-In aceasta faza este necesara comunicarea eficace in ambele sensuri
"manager-mediu de functionare a organizatiei" si "manager-subordonati",
pentru a diagnostica nevoia reala de schimbare (ex. din scoala).
- Procesul de cautare a solutiei problema, deci conturarea schimbarii, se
bazeaza in mare masura pe abilitatea agentului schimbarii de a folosi tehnicile
de stimulare a creativitatii si pe competenta de comunicator a acestuia.

Implementarea schimbarii
-Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si
intocmirea planului de actiune care sa corespunda solutiei alese, clarificarea
responsabilitatilor si delegarea autoritatii.
- Comunicarea clara, concreta si specifica a responsabilitatilor fiecarei
persoane implicate in implementarea solutiei este extrem de importanta(ex.
din scoala)
- Atunci cand doua persoane considera ca au responsabilitati similare pot
aparea o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alta
parte daca responsabilitatile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune
ca responsabilitatea apartine altuia(ex. din scoala)
- Implementarea unei solutii implica, In general si delegarea de autoritate,
adica a dreptului de a da dispozitii, de a stabili politici de motivare si de a
urmari disciplina muncii(ex. din scoala).

Evaluarea rezultatelor schimbarii


- Cei care au luat parte la implementarea solutiei problemei iau parte si la
etapa de evaluare a eficacitatii ei (ex. din scoala);
-Rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente sa devina rutina(ex. din
scoala);
-Incurajarea comportamentelor dorite (ex. din scoala);
-Generarea si accentuarea stabilitatii(ex. din scoala);
-Furnizarea unui model pozitiv de comportament si atitudini noi, reviziuirea
procedurilor acolo unde este cazul si obtinerea suportului conducatorilor
neformali ai grupului(ex. din scoala).

Dinamica schimbarilor educationale


Mediul organizational se constituie din mediul extern si mediul intern si el
influenteaza in mod direct cultura organizationala a unitatii educationale.
-Mediul extern scolii –ministerul, inspectoratul scolar, comunitatea locala,
12
regionala, nationala si internationala;
-Mediul intern scolii- echipa manageriala, consiliul de administratie, corpul
profesoral, personalul administrativ, spatiile de invatamant (sali de clasa,
laboratoare, terenul sau sala de sport ) spatiile administrative,cantina,
internatul, ateliere, teritoriul propriu, cladiri si anexe, parcurile si gradina
proprie.

Schimbarea periodica a conducerii institutiilor educationale


Institutiile educationale sunt conduse de o echipa manageriala, care,
potrivit legii, da un concurs pentru ocupare posturilor de conducere.
Schimbarile periodice care intervin in randurile membrilor echipei
manageriale sunt firesti, pot fi aducatoare de progres organizational si conduc
la modificari specifice in unitatea educationala, proprii echipei respective.
Aceste schimbari sunt recomandate pentru ca echipa de management sa nu
intre in rutina demobilizatoare pentru Intregul colectiv al organizatiei.
Schimbarile intempestive ale conducerii pot genera "turbulente" in
organizatie, prin faptul ca sunt accidentale, neanuntate. Ele ar trebui folosite
numai in cazuri de forta majora, cand vechea echipa manageriala a facut
grave greseli de management. Schimbarile manageriale accidentale trebuie sa
aiba caracter de provizorat si sa fie inlocuite cu conduceri alese pe baza de
concurs.
Uneori noile echipe manageriale preiau ceea ce este bun de la vechea
echipa si cauta sa imbunatateasca stilul de conducere, sa foloseasca metode
manageriale mai eficiente de conducere si de folosire mai rationala a
resurselor, umane sau materiale, existente la un moment dat.
Alteori noile echipe manageriale doresc sau sunt nevoite sa schimbe
complet vechile practici de conducere, fapt ce se repercuteaza printr-un soc in
toate compartimentele unitatii educationale, cu rezultate, uneori imprevizibile,
pe termen mai lung sau mai scurt.
Este recomandabil ca la schimbarea periodica a echipei manageriale sa
nu intervina factori straini procesului educativ in alegerea celor mai potrivite
persoane pentru functiile de conducere. Astfel de interventii aduc, in cele mai
multe cazuri, daune scolii, elevilor si chiar persoanelor respective, criteriul de
selectie nemaifiind valoarea si pregatirea lor ca manageri. Managerii alesi
astfel nu au cunostintele, abilitatile si competentele necesare unui bun
manager si fac mult rau unitatii educationale, deoarece nu conduc dupa
criteriul eficientei si al optimizarii folosirii resurselor existente. Astfel de
persoane conduc dupa principii arbitrare sau, in cel mai bun caz, dupa bunul
simt nativ, impiedicand dezvoltarea unitatii educationale.
Un management educational eficient presupune munca in echipa.
Managerul are responsabilitatea dezvoltarii "spiritului de munca in echipa"
(ex.din scoala)

Schimbarile din randul corpului profesoral


Corpul profesoral participa la dinamica schimbarilor din unitatea
educationala in mod direct, prin adaptarea la noile tehnologii de informare si
13
documentare, la noile metode de predare si invatare, la scrierea de proiecte
de dezvoltare institutionala , la activitatile de orientare si consiliere
vocationala, la implicarea unitatii educationale la problemele comunitatii,
la noile provocari legate de influenta internetului asupra noilor generatii de
elevi, la modificarile criteriilor de evaluare a muncii lor, la perfectionarea
profesionala periodica. Cadrele didactice trebuie sa se adapteze noilor cerinte
privind introducerea mijloacelor IT in procesul didactic, sa obtina noi
competente privind comunicarea didactica eficienta si asertiva, sa cunoasca si
sa aplice noi modalitati privind consilierea vocationala a noilor generatii de
elevi in context european, elevi priviti si tratati ca parteneri de dialog.
Potrivit noii Legi a invatamantului apreciem ca este binevenita
selectia viitoarelor cadre didactice, masteratul didactic si principiul
"mentoratului". Cei ce doresc sa devina cadre didactice trebuie sa aiba o
pregatire profesionala de foarte buna calitate, dar si o pregatire psiho-
pedagogica adecvata mediului in care vor lucra. Daca asupra imbunatatirii
pregatirii profesionale a studentilor exista preocupari importante si permanente
in universitati ( aceasta nu limiteaza locul de "mult mai bine"), apreciem ca prin
desfiintarea nu demult Infiintatelor Departamente pentru Pregatirea
Personalului Didactic-DPPD, s-a facut un pas Inapoi, deoarece aceste
structuri s-au profesionalizat, intr-o masura mai mare sau mai mica (de la caz
la caz) si asigurau un cadru legal si profesional de pregatire psiho-
pedagogica. Desigur ca lucrurile erau in evolutie calitativa ascendenta si ca
inca era loc" de mai bine", dar prin desfiintarea DPPD-urilor va trece, din nou,
o buna perioada de timp pana cand vor aparea noi structuri specializate In
acest domeniu sensibil. Putem vorbi in acest caz de o schimbare negativa
aplicata sistemului de invatamant si din pacate nu este singura.

Schimbarile din randurile elevilor


Elevii se adapteaza la schimbarile din jurul lor mai repede ca profesorii.
Ei folosesc cu abilitate noile mijloace oferite de tehnologia de comunicare
si informare; sunt, intr-o majoritate covarsitoare, utilizatori performanti de
internet, au si folosesc intens telefoanele mobile, sunt influentati puternic de
cele ce se petrec acum in lume si bune si rele. Folosirea calculatorului de la
cele mai fragede varste isi pune amprenta asupra stilului de comportament si
gandire al tinerei generatii. Regula computerului de "DA" sau "NU", fara alte
variante, este folosita de tineri si In relatiile lor cu cei din jur, inclusiv in
unitatea educationala cu dascalii lor. Comunicarea cu elevii, i n aceste noi
conditii, evident mai dificile, trebuie adaptata la aceste realitati.
Ce este de facut? Cum poate schimba in bine managerul unitatii
educationale relatia sa si a cadrelor didactice cu elevii ? Un raspuns foarte
concret si general valabil este greu de dat, dar este sigur ca trebuie actionat In
zona imbunatatirii comunicarii cu elevii si parintii acestora, in zona cresterii
motivarii prin invatare, in zona cresterii eficientei muncii de consiliere
vocationala, in zona consilierii psihopedagogice a elevilor. Un accent aparte
trebuie pus la clasa pe stimularea creativitatii elevilor, atat la disciplinele
teoretice, cat si la disciplinele tehnice si de specialitate. Indiferent de disciplina
14
predata profesorul trebuie sa scoata in evidenta aplicabilitatea notiunilor
predate la viata de zi cu zi a elevilor. Exemplele de bune practici, dezvoltarea
unor competente concrete, teoretice sau practice, au darul sa atraga elevii
catre educatie, spre devenirea lor personala si profesionala.
In acest sens apreciem ca se impun schimbari importante in atitudinea
managerilor scolari si a profesorilor, incepand de la primele trepte ale formarii
lor. Trebuie mult dezvoltate cursurile de comunicare interpersonala si
organizationala in universitati, cursuri privind munca in echipa, cursuri de
management educational si de marketing scolar. S-a "destelenit" terenul dar
sunt inca multe lucruri de facut.
In pregatirea postuniversitara de specialitate trebuie imbunatatite
competentele de comunicare ale cadrelor didactice. Cati dintre managerii
unitatilor educationale si cati profesori stapanesc elemente de comunicare
nonverbala,Intalnita la clasa zi de zi, cati dintre acestia stapanesc notiuni
legate de inteligenta emotionala a elevilor ? Sunt intrebari firesti iar un
eventual raspuns pozitiv ar conduce la schimbari importante in eficienta muncii
didactice.

Schimbarile de ordin social cu influenta asupra institutiilor de invatamant:


Schimbarile demografice
Modificarea accentuata a natalitatii, cauzata de multiple cauze
economice si sociale, influenteaza desfasurarea procesului educativ in
unitatile de invatamant, conditioneaza stabilitatea sau mobilitatea cadrelor
didactice, a resurselor alocate unitatii educationale. Scaderea dramatica a
numarului de elevi a condus la reducerea numarului posturilor didactice si
implicit a numarului cadrelor didactice din scoli sau a condus, la limita, la
inchiderea sau abandonarea unor scoli, cu toate consecintele negative pentru
populatia scolara existenta, pentru cadrele didactice si pentru comunitatile
locale din zona. Predarea simultana, la mai multe clase, in acelasi timp,
mai ales in mediul rural, are drept consecinte reducerea numarului
reusitelor educationale si cresterea abandonului scolar.
Mutatiile demografice, plecarea parintilor "la munca in strainatate" sunt
cauze reale si numeroase de insuccese educationale ale elevilor, ei fiind cel
mai putin vinovati de cele ce li se intampla. Activitatea managerilor institutiilor
educationale, a dascalilor care au astfel de elevi este mai complexa, mai
dificila, deoarece parintii elevilor lipsesc, iar indrumarea acestora din partea
familiei, chiar daca se face "de la distanta" este ca si inexistenta. Abandonul
scolar este favorizat in astfel de conditii iar banii pe care, eventual, ii primesc
acesti elevi de la parintii lor nu Inlocuiesc Indrumarea, afectiunea si caldura de
care ei au nevoie.

Schimbarile aduse de intrarea in Uniunea Europeana si de globalizare


Romania, ca tara din Uniunea Europeana, trebuie sa-si adapteze intreg
sistemul de invatamant la legislatia europeana In domeniu. In acest sens sunt
foarte multe lucruri de facut, de schimbat, de adaptat, de transformat, astfel
incat sa se poate ajunge la o recunoastere a competentelor, a formarii, a
15
diplomelor In specializari asemanatoare in toate tarile Uniunii Europene.
Romania nu poate ocoli aceste schimbari necesare in sistemul de educatie,
prin alocarea fondurilor necesare modernizarii localurilor de invatamant, a
modernizarii bazei materiale necesare procesului didactic, a perfectionarilor
permanente a corpului profesoral, a modificarilor legislative necesare.
Fenomenul globalizarii nu ocoleste nici o tara si, mai devreme sau mai
tarziu, nici o comunitate locala. Modificarile climaterice, de mediu, de
tehnologie influenteaza viata oricarei persoane. Echipa manageriala a unitatii
educationale trebuie sa cunoasca si sa aplice in practica masurile potrivite
pentru fiecare unitate scolara, astfel Incat aceasta, prin actul educational, sa
evolueze in sensul adaptarii la schimbari, de orice natura ar fi acestea,
materiala sau umana.
Competentele cerute pe piata muncii pentru fiecare persoana in parte,
sunt tot mai diversificate, par tot mai complexe, ies din pregatirea traditionala,
necesita pregatire interdisciplinara, colaborare, comunicare, apar profesii noi
despre care nu se stia nimic cu numai cativa ani in urma, totul este In miscare
si schimbare. Ce este de facut ? Raspunsul se gaseste in necesitatea de
adaptare la schimbari, care pot deveni provocari atragatoare pentru
persoanele cu disponibilitate in acest sens. Managerii scolari au principala
responsabilitate in pregatirea pentru schimbare a Intregului personal din
sistemul de invatamant, a adaptarii programelor de instruire educationala, a
asigurarii conditiilor necesare in scoli pentru educatie civilizata si eficienta,
a asigurarii calitatii resurselor umane implicate in activitatea educationala.

Schimbarea in relatiile cu clientii si partenerii unitatii educationale


Scoala traieste si functioneaza in comunitate. Existenta unei unitati
educationale se justifica atata timp cat comunitatea este interesata de
functionarea sa. Managerul si consiliul de administratie al unitatii educationale
poarta raspunderea asupra modului in care se implica scoala in rezolvarea
problemelor comunitatii, asupra modului in care scoala este perceputa de catre
comunitate, asupra modului in care comunitatea ofera scolii resursele de care
are nevoie.
Unitatea educationala are nevoie de parteneri de dialog pentru functionarea
si dezvoltarea sa. Clientii scolii trebuie tratati ca parteneri la toate activitatile
scolii si antrenati la cele extrascolare.
Activitatile extrascolare sunt puternic resimtite de comunitate daca sunt
bine gandite, utile si daca se antreneaza factorii de decizie din comunitate si
se implica cat mai mult comunitatea. Dintre partenerii scolii nu pot lipsi
primaria, biserica, politia, spitalul sau dispensarul, asociatiile culturale non-
profit, biblioteca comunitatii etc. Conducerea unitatii educationale trebuie sa
gaseasca mijloacele de a Intretine si dezvolta parteneriate puternice de lunga
durata, in limite legale, cu persoane si organizatii care pot contribui la buna
functionare a unitatii. Eventualele orgolii sau interese meschine trebuie
depasite, in primul rand de echipa de management a unitatii educationale,
pentru a comunica cat mai bine cu partenerii si decidentii din comunitate,
pentru sprijinirea si finantarea unitatii scolare.
16
Nu este usor sa indeplinesti toate aceste cerinte la un nivel cat mai
ridicat, dar cei ce-si asuma dificila munca de manager scolar performant
trebuie sa-si asume responsabilitatea indeplinirii lor, spre propria multumire si in
special, pentru binele unitatii educationale pastorite vremelnic.

2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2.1. Managementul de proiect, definire si continut


Managementul proiectelor abordeaza domeniul organizarii si gestionarii
proiectelor, in contextul in care, la nivel european si international se
inregistreaza o crestere a numarului actiunilor ce se desfasoara in cadrul sau
pe baza unor proiecte. Totodata, pe baza de proiecte se obtin finantari care
contribuie la cresterea economica si sociala. Managementul proiectelor poate fi
considerat stiinta, arta, tehnica sau strategie prin care se realizeaza un anumit
scop. In acest context, proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la
realizarea scopului si necesita un consum important de resurse (umane,
materiale, financiare, echipamente, informatii documentare si timp). Initierea si
derularea proiectului presupune existenta unui moment initial, cel In care se ia
decizia de concepere a proiectului, punctul de lansare a procesului si un
moment final, cel in care se incheie ultima activitate prevazuta de proiect,
momente ce definesc durata de realizare a proiectului.
Managementul de proiect reprezinta un proces bazat pe analiza, esenta
unui bun management, care urmareste implicare si angajament in raport cu
obiectivele, determinand rezultate si comunicare pe plan intern si extern.
Managementul de proiect consta in planificarea, organizarea si gestionarea
sarcinilor si resurselor pentru atingerea unui anumit obiectiv, in conditiile
existentei unor constrangeri referitoare la timp, resurse si costuri. In contextul in
care cele mai eficiente obiective sugereaza o competitie, proiectul-instrument in
procesul de planificare, reprezinta descrierea si rationalizarea unei viziuni si
baza pentru comunicare.
Acesta orienteaza politica viitoare si are rolul de a cuantifica precis
efectele previzibile ale deciziilor ce se vor lua. Un rol, nu mai putin important, al
proiectului este cel de comunicare la toate nivelurile: comunicare interna,
precizand pozitia fiecarui participant la proiect, competentele si atributiunile
precum si organizarea si conducerea relatiilor dintre acestia, comunicarea cu
finantatorii, fiind un mijloc de a justifica solicitarile financiare si gestionarea
competenta a acestora. Realizarea proiectului va determina efecte pozitive
daca acesta se bazeaza pe seriozitate, competenta si realism.
Necesitatea managementului de proiect este justificata de o serie de
avantaje, cum sunt:
• fixarea unor obiective;
• identificarea si dezvoltarea unor strategii pentru realizarea obiectivelor;

17
• stabilirea eventualelor riscuri si obstacole si gasirea solutiilor pentru
gestionarea acestora;
• eficientizarea folosirii resurselor, atragerea unor noi surse de finantare;
• monitorizarea, reexaminarea periodica, evaluarea si actualizarea
realizarii performantelor;
• Inlesnirea comunicarii cu mediul.
Managementul de proiect trebuie sa permita obtinerea unor raspunsuri la
cat mai multe Intrebari „dar daca...”, raspunsuri care, In functie de cat de
realiste sunt pot dovedi nivelul de pregatire pentru implementarea proiectului. In
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, un proiect se
poate descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activitati si actiuni1.
„Proiectele nu ar trebui redactat ca raspuns la o constrangere exterioara impusa
de un finantator ci pentru ceea ce reprezinta ele in sine-un instrument vital
pentru coordonarea unui proces.”2, necesitatea fiind justificata si de valoarea
strategica a acestuia, a informatiei culese si analizate, elemente ce permit
intelegerea afacerii si creionarea unor solutii pentru eventualele momente de
criza, pentru preintampinarea riscurilor.

Sintetic, se poate aprecia ca managementul de proiect include:


• Managementul timpului: planificarea rezultatelor si resurselor,
controlul procesului de initiere, implementare, monitorizarea pe
toata durata desfasurarii proiectului si prevenirea problemelor;
• Managementul resursei umane: roluri si responsabilitati, asteptari-
interese-motivare, abilitati, cunostinte, atitudini;
• Managementul resurselor materiale si financiare: atragere,
realocare, eficienta in utilizare.

In managementul de proiect se opereaza cu notiunile de proiect si


program.
Literatura de specialitate, ofera pentru proiect, mai multe definitii, cum ar fi:
• este un document „care sintetizeaza rezultatele activitatilor de
cercetare, concepere si dezvoltare a unor proiecte privind crearea
unei noi Intreprinderi, a unui nou produs si/sau a unui nou serviciu”;
• este „o harta care indica o cale printr-o piata competitiva plina de
schimbari si evolutii, unele previzibile, altele nu”;
• este „un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte
managerilor din cadrul firmei In vederea cresterii eficientei activitatii
acesteia si, pe de alta parte investitorilor, bancherilor si in general
oricarui partener posibil; industrial, comercial, social, etc. carora le

! " ! #
$
%
& ' ' $& ( ) *
& %++, $%,
18
permite sa ia cunostinta de perspectivele de evolutie”, un instrument
de lucru pentru managementul operational al Intreprinderii.
• defineste „metoda de derulare a unei activitati specifice pe parcursul
unei perioade viitoare”.
• este un mijloc de convingere a potentialilor investitori, creditori si
chiar clienti, un document confidential care face evaluarea sanselor
de reusita a afacerii dupa o examinare a firmei din toate punctele:
management, marketing, finante, etc.
Proiect este “ceea ce intentionam sa facem”. (Larousse) “scopul pe care il
urmarim, imaginea pe care ne-o formam despre ceea ce vom Intreprinde si
mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert) “un efort pe termen limitat cu
scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul pentru
Managementul Proiectelor) “un set de activitati integrate, menite sa atinga un
obiectiv prestabilit, Intr-o perioada de timp determinata si urmand un plan de
actiune stabilit” (OECD).
Proiectele sunt activitati unice, complexe, la care obiectivul (cantitativ si
calitativ) urmarit este crearea unui valori noi (produs/structura/serviciu/idee
etc.), au alocata o anumita perioada de timp si costuri pentru realizarea lui si
necesita anumite structuri organizatorice si metode speciale care In urma unui
ciclu de viata standard sa conduca la schimbari benefice.
Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de proiecte
care au ca scop Indeplinirea unor obiective stabilite prin politici si strategii
la nivel macro sau microeconomic, de importanta nationala sau internationala.
Desi se utilizeaza, de cele mai multe ori ca notiuni echivalente, teoria
arata ca notiunile de proiect si program, pot fi definite distinct, fiecare avand
trasaturi definitorii. Diferentele dintre acestea pot fi:

Caracteristica Program Proiect


1. Anvergura Componente de politica Initiative locale sau
nationala sau regionala subprograme
2. Durata Durata nedefinita sau de Luni (cel mai
ordinul anilor adesea) sau ani
3. Bugetul Buget alocat global si Buget fix, alocat cu
modificabil destinatie precisa
4.Rolul echipei Management Implementare
(planificare, coordonare,
control)
5.Orientarea evaluarii Asupra impactului si Asupra
performantei performantei
6.Metodele de management teoretic management
management practic

Atat programele cat si proiectele, au o conducere clar definita care poarta


responsabilitatea realizarii obiectivelor si o echipa de proiect, complexitatea
continutului proiectelor si a procesului de implementare impunand participarea
mai multor persoane. Organizarea acestora poate fi piramidala sau matriceala.
19
Pentru realizarea proiectelor pot fi identificate o serie de activitati cum
sunt:
• Analiza, proiectarea si stabilirea obiectivelor proiectului;
• Evaluarea si controlul riscurilor;
• Estimarea, alocarea, achizitionarea resurselor;
• Organizarea proiectului;
• Stabilirea sarcinilor, programarea duratelor;
• Conducerea activitatilor de proiect;
• Controlul asupra executarii proiectului;
• Urmarirea si raportarea derularii proiectului;
• Formarea, alocarea si controlul bugetului;
• Definirea, analiza rezultatelor finale ale proiectului;
• Previzionarea tendintelor proiectului, eficienta si eficacitate;
• Managementul mediului;
• Managementul calitatii;
• Managementul riscului.
Atribut important al managementului contemporan, proiectul cuprinde un set
de analize tehnico-economice complexe, de previziuni micro si macroeconomice
care au ca scop stabilirea oportunitatii, determinarea resurselor si a cheltuielilor
aferente, selectarea celor mai bune solutii pentru atingerea performantelor.

) .

Figura 2. Functiile proiectului


De aceea, intocmirea unui proiect trebuie sa aiba in vedere, pe de o parte
mijloacele si resursele cu care se porneste, iar pe de alta parte efectele care se
preconizeaza a fi obtinute.
Un proiect cat mai eficient trebuie intocmit dupa principiul prudentei.
Respectand, totodata o serie de cerinte, prezentarea acestuia este la fel de
importanta ca si elaborarea lui. Astfel, el trebuie:
• sa aiba un continut clar si concis, sa permita a fi citit si rezumat;
• sa aiba o marime rezonabila astfel Incat sa nu necesite un timp
indelungat pentru a fi citit;

20
• sa fie credibil si convingator, la obiect, sa nu prezinte p exagerari si
discrepante intre cifrele cuprinse In tabele si text. tex Documentele si
datele prezentate trebuie sa asigure credibilitatea
credibilitatea acestuia;
• sa fie coerent,
ent, atragator, scris in mod profesionist. Structurarea
Structur datelor
impune organizarea acestora astfel incat sa permita cititorului
parcurgerea lesnicioasa a lucrarii, atat pe module, cat si in totalitate,
sesizarea cu usurinta a punctelor tari si slabe.
• Sa fieie presarat cu ilustratii ale produselor si amplasamentului,
amplasa grafice si
tabele ale situatiilor financiare. Prezentarea trebuie
trebuie sa fie sobra, ingrijita,
paginile numerotate si textul usor de citit (sau bine
bine tradus).
Pentru a realiza un proiect eficient, prin prin atingerea obiectivelor, trebuie
identificat segmentul tinta in ceea ce priveste destinatarii
destinatarii acestuia.
Un proiect nu are o structura cadru, dar el contine o serie de elemente
de baza : obiective, activitati, resurse.

Figura 3. Proiect - Structura generica

Sursa: Diana Dumitru-Managementul


Managementul proiectelor, initiere si planificare, Note de
curs, 2011

Membrii echipei manageriale sunt interesati de realizarea


real obiectivelor
si eficientizarea deciziilor, persoanele din afara firmei, finantatori si investitori,
proprietari, clienti, parteneri strategici etc. il vor utiliza pentru a testa fiabilitatea
proiectului, pentru a calcula bugetul si a fixa obiectivele,
obiectivele, urmarind, in principal,
datele financiare, indicatorii de profitabilitate, capacitatea firmei
firm si capacitatea si
echilibrul echipei manageriale, produsele, raportul pret-calitate, calitate, politicile si
strategiile de marketing etc.
Pentru elaborarea unui proiect simplu, util, riguros,riguros, este nevoie de un
mare volum de informatii cu acuratete ridicata, obtinute
obt nute in timp optim. Punerea
in aplicare a acestuia necesita ca proiectul sa fie realist, sa aiba la baza o serie
de ipoteze si un orizont de planificare adaptat la nevoile organizatiei.

21
2.2. Etape si principii in realizarea proiectelor
Elaborarea proiectului presupune atat culegerea informatiilor cat si o
analiza si structurare a acestora, In functie de obiectivul propus. Pentru a
incepe elaborarea unui proiect trebuie sa fim convinsi ca este o operatiune
complexa care implica personal, documente, calcule, interactivitate. Rigurozitatea
demararii procesului este o garantie a fiabilitatii rezultatelor obtinute, posibilitatii de
extindere a previziunilor pe perioade ulterioare. Inaintea stabilirii procedurilor de
punere in aplicare este necesara definirea etapelor ce trebuie parcurse In
elaborarea proiectului.
O serie de autori arata ca procesul de elaborare poate sa cuprinda mai
multe etape, cum sunt:
• examinarea in timp, o analiza detaliata a performantelor organizatiei in
ceea ce priveste: produsele si serviciile furnizate, ramura de activitate,
marketingul, productia, situatia financiara, personalul, administrarea;
• clarificarea scopurilor, a ceea ce se incearca sa se realizeze;
• stabilirea premiselor/ipotezelor, adica definirea elementelor pe care se
bazeaza proiectul;
• cuantificarea sau traducerea in cifre sau sarcini a obiectivelor, pentru a
face o evaluare a impactului asupra situatiei financiare;
• repartizarea resurselor si determinarea necesarului de resurse ce
trebuie alocate pentru realizarea obiectivului;
• verificarea fezabilitatii si veridicitatii obiectivelor;
• analiza sensibilitatii si flexibilitatii proiectului la modificarea unor ipoteze;
• masuri pentru situatii neprevazute, in sensul identificarii dificultatilor ce
pot sa apara in derularea proiectului si definirea solutiilor de abordare a
acestor dificultati.
Aceste etape permit obtinerea detaliilor necesare rezolvarii principalelor
probleme pe care le ridica proiectul si identifica activitatile operationale ce trebuie
realizate pentru punerea in aplicare a acestuia.

Figura 4. Punerea in aplicare a proiectului

Cei cinci pasi ce pot fi parcursi in proiectarea si derularea unui proiect sunt:
• Planificarea activitatilor: informare, documentare si analiza,
stabilirea obiectivelor, descrierea proiectului, programarea
activitatilor si resurselor, modul de actiune;
• Organizarea activitatilor ;
22
• Implementarea proiectului, coordonarea si monitorizarea;
• Controlul activitatilor proiectului;
• Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate,
managementul
mentul prin obiective si managementul prin exceptii.

Figura 5. Etape in initierea proiectului

Fiecare proiect are un ciclu de viata care poate fi impartit in 4 etape


principale: initierea proiectului, planificarea, finalizarea,
finalizarea, fiecare avand mai multe
faze.

Figura 6. Ciclul de viata a unui proiect

Sursa: Diana Dumitru-Managementul


Managementul proiectelor, initiere si planificare, Note de
curs, 2011
Programele europene au impus un ciclu al proiectelor
proiectelo format din sase
etape in care notiunea de evaluare se foloseste in doua situatii, din doua etape
diferite, cu intelesuri diferite:
diferite
• Evaluarea in momentul propunerii unui proiect in vederea
ve aprobarii
finantarii si implementarii ulterioare.
• Evaluarea efectelor proiectelor.
23
Ultima etapa poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la
rezultatele celui precedent si astfel ciclul este reluat.

Ciclul de viata a
programului / proiectului

1. Programare

6. Evaluare 2. Identificare

5. Implementare 3. Formulare

4. Finantare
4

Figura 7.

Intocmirea proiectului presupune elaborarea unui program de lucru prin care


sa se stabileasca, in detaliu, actiunile din cadrul fiecarui capitol, responsabilitatile si
termenele de realizare. Totodata se stabileste forma documentului final, care poate
fi imaginea calitatii cercetarii, in sensul ca, un document sumar, neingrijit va
beneficia de o credibilitate limitata.
Analiza economica si tehnica presupune utilizare unui instrumentar, statistico-
matematic si economic, fara de care rezultatele prelucrarii informatiilor ar fi limitate.
Analiza SWOT, instrument analitic ce permite studierea Mediului extern si
intern al unei organizatii
Metoda Cadrului Logic:
• Analiza participantilor la proiect : Analiza grupurilor de interes
(Steakholders), identifica problemele cheie, obligatiile si
oportunitatile cu care se confrunta aceste grupuri de interese.
(Matricea de Conflict si Parteneriat);
• Analiza problemei (Analiza Pareto si Diagramele Cauza – Efect,
proceduri care permite: analiza unei situatii existente, identificarea
problemelor cheie In contextul acestora, vizualizarea problemelor In
forma unei diagrame/arbore (relatie Cauza - Efect ));
• Analiza obiectivelor : arborele obiectivelor ce are in vedere
revizuirea obiectivelor initiale, adaugarea de noi obiective
secundare pentru Indeplinirea obiectivului principal sau renuntarea

24
la unele obiective secundare daca acestea nu par realizabile sau
necesare indeplinirii obiectivului general ;
• Analiza alternativelor, identificarea optiunilor posibile, aprecierea
fezabilitatii acestora si alegerea unei strategii de proiect;
Diagrama Gantt, care este un instrument de planificare ce ofera o
ilustrare grafica a programului de activitati din cadrul proiectului, care
ajuta la planificarea, coordonarea si monitorizarea unor sarcini specifice
dintr-un proiect.
Matricea Activitati –resurse-responsabil;
Definirea pozitiei strategice are in vedere: descrierea mediului,
enumerarea constrangerilor actuale si viitoare, analiza produselor si pietelor.
Strategia trebuie sa raspunda la intrebari cu privire la starea actuala dar si in
perspectiva. Reflectia nu este simpla deoarece afacerea trebuie plasata intr-
un context general. Aceasta, conform lui Michael Porter trebuie sa tina
seama si de modificarile cadrului juridic.
Diagnosticul financiar va defini necesarul de mijloace financiare pentru
punerea in aplicare a strategiei. Alegerea strategiei are in vedere construirea
unor avantaje durabile, utilizarea eficienta a timpului si resurselor pentru
obtinerea unor pozitii de superioritate.
A. Fixarea obiectivelor E. Stabilirea strategiei
Unde vreti sa ajungeti? D. Analiza SWOT
Care este cea mai buna
- randamentul investitiei - puncte forte cale de a ajunge de la B
la A considerand C si D
- produse/piete - puncte slabe
- strategii
- productivitate
- resurse umane
- expansiune/consolidare
Responsabilitati de
implementare si motivatii

Întocmirea
proiectului

B. Diagnosticul C. Analiza mediului Lansarea proiectului


situatiei - necesar resurse
- cererea pietei
Unde va aflati? - identificare sarcini
- clientii
- produse/piete - stabilire
- competitorii responsabilitati
- productie
- tehnologiile existente - stabilire termene de
- resurse: umane, realizare
materiale, financiare - forta de munca
- proiectare scenarii
- organizare - alte influente

- rezultate
Figura 8. Etape in realizarea proiectelor
25
Sursa: Cristian Bisa (coordonator), Elaborarea studiilor de fezabilitate si a
planurilor de afaceri, Ed. BMT Publishing House, Bucuresti, 2005, p.25
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori cand
proiectul implica cateva zeci sau chiar sute de activitati, dependente unele de
altele managementul proiectelor Incepe sa devina cat se poate de complex si
de riguros.
In managementul de proiect se vor respecta urmatoarele principii.
a. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal
(general), motivul pentru care proiectul exista si este finantat. Atingerea
obiectivului Inseamna rezolvarea problemei care a fost identificata la inceputul
ciclului de viata al proiectului.
b. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de
un singur manager (“team leader”) care are, pe langa competenta necesara,
intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea
proiectului.
c. Descompunerea structurala a proiectului: subproiecte, sarcini,
grupuri de activitati, activitati, pentru a utiliza competenta fiecarui membru al
echipei.
d. Abordarea pornind de la obiectiv catre resurse: alocarea
resurselor necesare realizarii obiectivelor proiectului se face numai dupa ce
sunt identificate toate activitatile necesare; resursele se calculeaza si se aloca
numai pentru punerea In practica a acestor activitati.
e. Evaluarea/Reevaluarea: dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectului
permitand luarea deciziilor impuse de practica.
f. Monitorizarea si evaluarea: intern, de managementul proiectului si
extern, de evaluatori din afara proiectului, de finantator etc
Un proces de control presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Stabilirea / Evaluarea
Determinarea
obiectivelor rezultatelor si
performantei reale luarea deciziei

Figura 9.
Eficienta activitatii de control consta in intelegerea sensului si necesitatii
acestuia de catre toti membrii organizatiei si stabilirea unui bun sistem de
comunicatii.
Informatiile rezultate in urma procesului de control sunt folosite pentru
“revizuirea scopurilor, strategiei, tacticii si structurii”.
Pentru prevenirea situatiilor neprevazute care pot afecta derularea
proiectului, acesta va fi permanent actualizat. Totodata, se iau In calcul si alte
principii, cum sunt :
• Principiul angajamentului Potrivit acestui principiu, intre finantator
si organizatie exista un angajament echitabil inainte de inceperea
activitatii.

26
• Principiul succesului predefinit, proiectul este considerat un
succes si are in vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• utilizarea eficienta a resurselor;
• calitatea, standardele tehnice;
• Principiul strategiei, orice proiect trebuie sa aiba la baza o
strategie.
• Principiul controlului, sa existe politici si proceduri de control si
monitorizare.
• Principiul canalului unic de comunicare intre finantator si
managerul de proiect;
• Principiul mediului de lucru stimulativ, care sa valorifice intregul
potential al echipei.
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul sarcinilor
presupuse a fi Indeplinite, de numarul si intensitatea constrangerilor care apar
pe parcursul desfasurarii sale. Succesul oricarui proiect depinde de trei factori:
• Timp, necesarul de timp asa cum este el reflectat de planificarea
initiala a proiectului.
• Bani, bugetul proiectului.
• Obiectivele, scopurile proiectului si activitatile cerute de punerea lui
In practica.

tripla constrangere
+ acceptanta clientului
Figura 10.

Acesti termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oricaruia dintre


ei determina schimbarea celorlalti doi. Scopul proiectului reprezinta finalitatea
proiectului si se stabileste la initierea proiectului. Definirea obiectivelor
proiectului are o importanta majora, pentru ca in functie de acestea se stabilesc
strategia si metodele si tehnicile folosite. Conform teoriei manageriale,
obiectivele trebuie sa fie de tipul “SMART”:
Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Masurabile – rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.
Acceptate – de toti membrii echipei.
Realiste – pentru a putea fi Indeplinite.
27
Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Executarea proiectului presupune repartizarea prealabila a componentelor
sale pe factori de executie, organizarea controlului asupra intregului proces si
stabilirea unui sistem de evaluare pe parcurs a rezultatelor partiale si a gradului
de realizare a obiectivelor cuprinse In proiect. Un bun management al
proiectului are In vedere managementul timpului, managementul costurilor,
managementul obiectivelor.

28
DISCIPLINA II: LEADERSHIP EDUCATIONAL
2.1. CONCEPTUL DE LEADERSHIP IN EDUCATIE
2.1.1. Leadership. Teorii. Repere generale

Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor


lor. Leaderii au incredere in propriile forte si genereaza incredere celorlalti. In
preajma adevaratilor leaderi, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca
mai interesanta. Leadership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a
influenta comportamentul oamenilor.
Leadership-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga, uimeste,
dar si nedumereste in acelasi timp. Doi cercetatori americani , T. Peters si N.
Austin afirmau ca “Conceptul de leadership este crucial pentru aceasta
revolutie- atat de crucial incat credem ca ca ar trebui sa se renunte la cuvantul
management.” Unii specialisti din domeniu considera ca manager si leader sunt
termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ. Insa, leadership-ul si
managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere: leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa
actioneze, managerul, in schimb, este cel care asigura atingerea obiectivelor
organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.
Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile
unui leader. In ultimul deceniu, se acorda o tot mai mare atentie orientarii
managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership.
Leadership-ul reprezinta o caracteristica pe care toate organizatiile doresc
sa o regaseasca la managerii lor. Leaderii:
- sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune pe care o
comunica acestora
- inspira incredere si au incredere in ei insisi
- au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta distragere de
la drumul catre succes;
- ii fac pe oamenii sa se simta mai puternici in preajma lor.
De-a lungul timpului, au fost enuntate o serie de teorii pentru a explica modul
in care ia nastere leadership-ul, punandu-se problema daca leaderii au calitati
innascute sau devenirea lor este influentata de un factor situational. Unii
specialisti considera ca leadership-ul este rezultatul carismei, in timp ce altii
sustin ca leadership-ul reprezinta suma comportamentelor care pot fi
deprinse/invatate.
Leaderii de succes acorda o mai mare importanta anumitor activitati de
conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor si mai multa incredere
subalternilor, fiind mai puternic orientati catre oameni.
Desi unele abilitati din leadership pot fi invatate, este sortita esecului
incercarea de a-i instrui pe cei care nu considera ca au o nevoie de a-si
imbunatati aceste abilitati.

29
CARACTERISTICILE UNUI LEADER
Cine poate fi un leader, o persoana cu reale calitati de conducator? Cum
putem sa-i recunoastem? Leaderii se nasc sau se formeaza? Cu siguranta ati
auzit aceesta intrebari. Dar ce fel de aptitudini au aceste persoane care ii face
sa fie atat de eficienti? Sa amintim doar cateva dintre acestea spunand ca
leaderul
- e dedicat misiunii si viziunii organizatiei;
- isi intelege rolul;
- e integru;
- e un exemplu pentru angajati;
- intelege nevoia si stie sa-i motiveze pe angajati;
- comunica eficient;
- isi asuma riscuri;
- e adeptul solutiilor.
Cateodata e greu sa faci diferenta dintre un leader adevarat si o persoana
careia i-au fost date puteri printr-o decizie birocratica. Poti conduce o institutie
dar, daca nu ai cele trei insusiri esentiale ale unui leader, mai devreme sau mai
tarziu, vei fi intr-una din urmatoarele situatii: te vei simti atat de prost cu rolul tau
impus incat iti vei arde resursele cu propria frustrare , echipa nu te va respecta
si in consecinta nu isi va indeplini sarcinile intocmai.
Dar care sunt cele trei insusiri esentiale? Prima, si cea mai importanta, e sa
ai dorinta de a conduce. Fara aceasta dorinta nu te vei simti niciodata
comfortabil in aceasta pozitie. Fiecare zi va fi una dificila pentru ca e greu sa te
prefaci. Echipa ta va simti asta si, probabil, te va parasi. Un lucru in devenirea
unui leader e sa-si puna intrebarea Vreau sa fiu un leader ? Daca raspunsul
sincer e afirmativ, atunci ati facut deja un pas inainte. Dar daca nu sunteti
sigure, daca, mai degraba, ati vrea sa urmati alte persoane, alte comenzi, decat
sa fiti urmate, e bine sa va ganditi daca rolul de leader vi se potriveste.
A doua insusire se refera la angajamentul facut misiunii si viziunii
organizatiei unde lucreaza. Imaginati-va cum arata un leader care incearca sa
si convinga angajatii sa-si indeplineasca sarcinile daca nici el nu crede in acea
organizatie.
A treia insusire a fiecarui leader e sa aiba integritate. Integritate chiar si in
sensul primar i.e. sa faca ceea ce spune ca va face si sa se comporte in asa fel
incat sa corespunda cu asteptarile sale de la echipa.
Dorinta de a conduce
Se spune ca fara sa existe dorinta de a conduce , un leader nu va putea
face fata celei mai importante responsabilitati, aceleia de a conduce o echipa.
Nu va face nici un efort in a acumula competente de care are nevoie sa-si
motiveze echipa.
Sunt cateva caracteristici si elemente care pot ajuta o persoana sa-si
masoare dorinta de a conduce. Lista de mai jos contine cateva afirmatii care pot
ajuta in masurarea gradului de motivatie in a deveni un leader. De exemplu:
- Imi place cand altii imi cer parerea sau ideile;
- Imi place sa pun intrebari provocatoare colegilor de echipa in timpul unui
proiect;
30
- Imi place sa-mi sprijin colegii de echipa in orice situatie;
- Pun interesul echipei inaintea interesului propriu;
- Cand lucram in grup, facilitez dezvoltarea unui spirit puternic de echipa;
- Nu ma supara cand altii imi iau ideile si le pun in aplicare;
- Imi place sa joc rolul antrenorului ca sa-i ajut pe ceilalti colegi;
- Pot avea discutii productive chiar si atunci cand ceilalti nu sunt de acord
cu mine;
- Imi place sa vin cu idei si sa le impartasesc cu ceilalti;
- Cand echipa are o problema, devine si problema mea.
Daca nu ii va place munca pe care o face, sansele sunt foarte mici sa poata
sa-i motiveze la randul sau si pe angajati sa isi indeplineasca sarcinile. In acest
caz nu isi va putea atinge potentialul sau ca leader daca va lucra intr-o
organizatie in care nu crede.

Angajamentul facut misiunii si viziunii organizatiei


Primii leaderi ai oricarei organizatii sunt aceia care au creat organizatia.
Aveau o misiune si o viziune despre ce/cum ar trebui sa fie acea organizatie,
cui i se adreseaza, ce fel de influenta va avea asupra domeniului de care
apartine. Acei leaderi isi asumau riscuri ca sa porneasca organizatia, au facut
imprumuturi, sau au renuntat la locurile de munca pentru a porni afacerea. Am
putea asemana acest lucru cu un sacrificiu personal. Acei leaderi au trecut apoi
la angajarea altora care impartaseau la randul lor viziunea organizatiei, credeau
in misiunea sa. Acesti leader ii pregateau pe noii angajati obisnuindu-i sa ia
decizii care sa propulseze organizatia catre indeplinirea obiectivelor. Aceasta
tendinta ar trebui sa continue cu fiecare nou angajat intrat in organizatie. Intr-o
lume ideala, fiecare angajat ar trebui sa lucreze pentru a indelplini viziunea si
misiunea organizatiei de parca ar fi propriile scopuri. Desigur ca nu traim intr-o
lume ideala si vedem tot mai des cum acea prapastie se largeste intre cei care
au viziunea si angajatii. In acest moment , cred ca fiecare persoana care vrea
sa devina un leader, ar trebui sa-si puna intrebarea „Care este misiunea si
viziunea organizatiei mele?„ Daca raspunsul e ceea ce fac in cadrul acelei
organizatii, inseamna ca nu cunosc aceste date.

Integritatea
A treia insusire a leaderului de succes e reprezentat de integritate.
Integritatea poate fi interpretat in termeni simpli, spunand ca e acel fapt care
arata ca persoana isi respecta cuvantul, este autentic,sincer in comunicare si
actiuni si are comportamentul pe care l-ar dori sa-l aiba si angajati sai. Daca ne
amintim de directorii pe care i-am avut de-a lungul vremii si pe care nu i-am
respectat, cu siguranta lista va cuprinde atitudini, comportamente care duc la
practici de favoritisme, barfe, la un tratament fara respect al angajatilor. Cum
era in acel loc de munca? Ce sentimente aveam fata de sarcinile pe care
trebuia sa le indeplinim? Mai jos, prezentam o lista cu caracteristici cheie din
sfera integritatii :

31
- Sinceritatea/autenticitate- leaderul nu proiecteaza o imagine falsa despre
sine, accepta responsabilitatea angajamentelor, isi recunosc limitele
proprii, accepta responsabilitatea pentru greseli, vor spune adevarul;
- Consecventa- leaderul isi trateaza angajatii egali, isi tine promisiunile,
lucreaza la fel de sustinut ca si cei pe care conduc, are aceleasi asteptari
de la el insusi ca pentru membrii de echipa;
- Integritatea ca parte a personalitatii - leaderul va pastra informatiile
confidentiale despre angajati, nu ii barfesc pe colegii de echipa, face
ceea ce e spre binele echipei, va dezvolta competentele membrilor
echipei, are o comunicare clara si este indreptat spre rezolvarea
conflictelor.
Intr-una din cercetarile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor
corporatii importante, avand o varsta medie de 56 de ani. Din acest esantion,
48 erau barbati albi, numai 6 erau femei si 6 barbati de culoare. Toti erau
casatoriti, la prima casnicie, si erau sustinatori ai institutiei familiei. Bennis a
descoperit existenta a patru competente comune tuturor celor intervievati,
respectiv:
- managementul atentiei;
- managementul semnificatiei;
- managementul increderii;
- managementul propriei persoane.
Managementul atentiei se refera la capacitatea leaderului de:
- a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
- a comunica aceasta viziune celorlalti;
- a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa incerce sa
implineasca impreuna aceasta viziune.
Managementul semnificatiei reprezinta capacitatea leaderului de a le
comunica celorlalti propria viziune in asa fel incat acestia sa poata intelege
semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica.
Leaderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote in semnificatii pe
care altii le inteleg cu usurinta.
Managementul increderii se refera la capacitatea leaderilor de a inspira
incredere celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii il reprezinta
consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze leaderi pe care se
pot baza, chiar daca nu le impartasesc punctele de vedere, si nu leaderi cu care
sunt de acord, dar care isi schimba pozitia. Increderea are in vedere si
capacitatea leaderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra secretul
confidentelor incredintate si de a mentine sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane porneste de la conceptia potrivit careia
leaderii eficienti se inteleg pe ei insisi (isi cunosc punctele tari si punctele slabe)
si actioneaza in limitele capacitatilor lor. Datorita acestui fapt, leaderii au
incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.
In opinia lui Bennis, in prezenta leaderilor, oamenii:
- se simt importanti;
- se simt competenti si au incredere in ei insisi;
- se simt parte a unui intreg, a unei echipe;
32
- considera munca drept o provocare interesanta.

COMPORTAMENTUL LEADERULUI
O alta abordare a problematicii leadershipului se refera la latura
comportamentala a leaderilor. S-a pornit de la a studia ce fac leaderii eficienti,
ce functii indeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum ii
motiveaza pe ceilalti. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale,
ci pe comportamentele adoptate de lideri in desfasurarea unor activitati, actiuni
sau functii. Avantajul acestei abordari este acela ca sunt considerate drept
irelevante caracteristicile innascute, fiind in schimb importante comportamentele
observabile. Prin urmare, daca poate fi identificat comportamentul care asigura
eficienta in leadership, atunci acesta poate fi invatat, iar daca este nevoie de
calitati innascute, atunci vor fi selectati oamenii care le poseda, instruirea
devenind irelevanta.
In anii 1960, doi cercetatori americani de la Universitatea Michigan, R.L.
Kahn si D. Katz au descris comportamentul unui manager eficient (denumirea
de manager era foarte folosit la acea vreme).
Astfel el:
- isi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-
i, rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor si informandu-i pe
angajati in legatura cu munca lor in cadrul companiei
- ofera mai multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare.
Managerii de pe nivelele inferioare sunt influentati de managerii de pe
nivelele superioare, iar managerii care sunt controlati indeaproape de sefii
lor au tendinta de a-si controla, la randul lor, indeaproape subalternii;
- este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa ii
inteleaga si sa ii tina la curent cu privire la nivelul performantelor lor;
- determina cresterea productivitatii si a moralului, determinandu-i pe
angajati sa se implice mai mult in activitatile lor. Productivitatea si mandria
de a apartine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente,
cresterea uneia dintre ele determinand cresterea celeilalte.
Rezultatul este intarirea coeziunii echipei. Tendintele mai noi afirma ca
managerii care obtin performante ridicate:
- utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ,
spre deosebire de managerii cu realizari scazute care le utilizeaza doar
intr-o foarte mica masura;
- sunt recunoscuti ca posesori de competente interpersonale dezvoltate
si sunt descrisi ca fiind deschisi in comunicare si dornici sa experimenteze
noi idei si concepte cu subalternii;
- se concentreaza pe crearea de provocari si pe oferirea de
responsabilitati mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe altii,
managerii cu realizari scazute folosesc de obicei aspecte legate de
securitate;
- sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre
relatii. Cei cu realizari medii nu au aceste caracteristici.

33
Orientarea puternica spre sarcini indica faptul ca eforturile sunt directionate
spre activitatile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilitati
si stabilirea de obiective. Orientarea puternica spre stabilirea de relatii indica
faptul ca managerul le permite subalternilor sa influenteze activitatile de munca
si este dispus sa permita participarea subalternilor la procesele de planificare,
stabilire de obiective si adoptare de decizii.
In practica de zi cu zi intalnim comportamente manageriale care pot fi
eficiente sau ineficiente. De exemplu leaderii care folosesc in grad ridicat
controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora si
manifesta o slaba preocupare fata de cresterea si dezvoltarea angajatilor, pot
avea un comportament managerial ineficient. In acceptiunea acestor leaderi,
angajatii au o aversiune naturala fata de munca si o evita pe cat posibil., pentru
a fi determinati sa produca, angajatii trebuie sa fie constransi, controlati,
directionati si amenintati pentru ca angajatii prefera sa fie directionati in
activitatile lor, doresc sa evite asumarea responsabilitatii, au ambitii limitate si
sunt preocupati in primul rand de siguranta propriei persoane.
In opozitie, managerii care pleaca de la premisele ca:
- Munca este la fel de naturala ca si jocul sau odihna – oamenii nu
manifesta aversiune inerenta fata de munca.
- Controlul extern si amenintarile nu reprezinta singurele modalitati de
influentare a comportamentului.
- Atasamentul fata de obiective este in functie de recompensele asociate cu
atingerea lor. Satisfactia de sine este cea mai importanta dintre aceste
recompense si poate fi obtinuta prin munca in cadrul organizatiei. Oamenii,
in conditiile potrivite, invata nu numai sa accepte, dar si sa caute sa isi
asume mai multa responsabilitate.
- Capacitatea de a-si manifesta intr-o masura ridicata imaginatia,
ingeniozitatea si creativitatea in rezolvarea problemelor organizationale
este larg distribuita in randul populatiei.
Acorda oamenilor mai multa responsabilitate, ii implica in stabilirea obiectivelor
si in luarea de decizii, si manifesta o puternica preocupare fata de dezvoltarea
angajatilor. Este de remarcat ca eficienta manageriala nu neaga utilitatea
autoritatii, dar neaga ideea conform careia este potrivita utilizarea acesteia in
orice scop si in orice conditii.

2.1.2. Raportul dintre leadership si management in organizatia scolara


0 #
#

1 1 $
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, in esenta, la
diviziunea cat mai accentuata a muncii, la "optima" organizare a procesului de
productie si la "dreapta" retribuire a muncii - practic la administrarea procesului
de productie - mai ales avand in vedere si viziunea asupra organizatie ca
entitate inchisa.
34
Curand - mai ales dupa ce optimizarea productiei a inceput sa se
loveasca de obstacolul nevazut al "relatiilor umane" - a devenit clar ca
managerul trebuie sa se ocupe si de alte lucruri in afara productiei: organizatia
(economica sau nu) este, in esenta, un sistem deschis iar conducerea ei
asigura, de fapt, interfata intre organizatie si mediul in care aceasta
functioneaza. De asemenea, esenta unei organizatii nu este, de fapt, cladirea,
masinile, banii si materiile prime care se "prelucreaza" ci, in primul rand,
oamenii care fac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltari, conducerea a
devenit management iar activitatile conducerii organizatiei au fost subsumate
unor functii specifice: managerul trebuie sa planifice, sa organizeze, sa
coordoneze si sa controleze, el trebuie sa angajeze oamenii potriviti, sa-i
motiveze, sa determine participarea lor efectiva (si afectiva) la activitatea
organizatiei, sa formeze colectivele de lucru, sa negocieze si sa rezolve
conflictele din interiorul organizatiei dar si din afara ei si, mai ales, sa asigure
dezvoltarea organizatiei in directii prestabilite.
2
$2

! ! !
$( )

$
!
$ ( 34+ #
$2
35+ 36+ !
1 1 !
) $
Este evident ca cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial
si de leadership) se intrepatrund si sunt interconditionate. Totusi, in cele ce
urmeaza, vom incerca sa le surprindem specificul. Dar inainte de a trece la
descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne vom referi la ceea ce indeobste
sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.

!" + , -* )
#$%&' () * )
# 7
.

0 2

7 7
35
0 7
2 2
7 7
.
7 0
2 !
8 8

7!
$
'
)
# ! !
$
" " ) 2 9 64+ :
) ; <

- =
- $
#

$
!
- ! =
- ! =
- #
$
2 ! . !

$ ' #
$
2

$2 8 *$ 7 6,+ .
; <$

$
!
) $ 2
$
$
36
!
.
$
0 ! #
$7
! $
.
$ '

$
> #
! ! $
$'
$' )
$ .
! . .
$
$
. . ! $
.
! $
$
. $7 )
. $
.
$

$ ' #

. $0
#
! ! $
? # ;
<$ ; < $ #

- # #
=
- # =
- #
#
=
37
- #
=
- =
- # $
? )
! $ 0 #
$ #
# $ 7! ) !
$0
$
0 )
! $ #
)
$
0
$' *$ 7 ) 64, ;
$ 2
=
$
$<
@ * A B )
*$ & ) ; ! < C4+$
65% * A & )
$
'
!
$0

=
. $0
)
$

Rolul liderului si al liderului-manager in conducerea si dezvoltarea


organizatiilor din domeniul educatiei
0 1 1

!
$2

$ &$
$7 ) 1 1! 1

38
.
/
$ 0 D ) =
$
%$ + 0 D ) =
D ) =
!
! $ 1+
$
E$ ! D )
# = D )
D = ) #
$
1 1 ) !
!
F G $

+ 2 ( 2
! # !7 ) #
. $ $
! $ ! ) $
!2 $ !2 $
!: !0 .

$ $
!F $ !' $
!0 1 H1 !0 $1 1 1 1 1 1
H
F .
-

$0 .
!
$2
$
-
#
$ '
$
- &
# $ ' $

39
$ 0

# $
2 ) $
- 0 ) $ '
) $F

$
- 8 )
)
$' $
- $
'
$0 )
$
- $ ' .

$
0
H
H . H
. ! H . H
! !
H H ! H

Mecanismul leadershipului organizational


) #
# ! $
)
$7 )

- ! # )

=
-
=
-
= # )

40
-

! I < =
- F
$
!
I <
$

=
=
=

0
$ 2 $ * A B$ & )
$ 0
)
# $
# )

$
)

$F '$ 7 )
)
.
$

$ 0

. $

#
$
#
$
#
$

# $

41
!

$
$
' ) ! ! .
$
2
$ :
) ! ; <$

Eficacitatea leadershipului si performantele unitatilor scolare


' $
# $
F $
'
D
$

) J
$
K L$ F 64M
* A!& ) $
F
! $
* A!& )
$'
- =
- ) =
- $
2 )
; # < )
. ; < $
F
$'
! $
$:
$0

$
2
42
- =
- ) #
=
- $
8
! $2
#
$
2 ) ; #
<$ )
$
7 # $

$
$? # ! J
'
$2
$

F .

3 ( 5 ( 67 9 6
!#$44' !#$48' !#$4#'
: > 2
2 0

0
) * : 7
D

, : 0
F F

D
+ ,): '# )
) 8
D

43
2.2. IMPORTANTA LEADERSHIPULUI IN EDUCATIE
2.2.1. Stiluri de leadership in educatie
Stilul de conducere este stilul unui leader cand ofera directie, isi pune
planurile in aplicare si isi motiveaza oamenii. Exista foarte multe tipuri de
clasificari ale stilurilor de management, in cele ce urmeaza vom ilustra doar
cateva tinand cont de unele criterii; Astfel luand criteriul care tine cont de
integrarea preocuparii fata de rezultate/productie cu preocuparea fata de
oameni, putem identifica cateva stiluri de leadership:
- Preocupare puternica fata de rezultate si slaba preocupare fata de
oameni.
- Preocupare puternica fata de oameni si slaba preocupare fata de
rezultate.
- Leadership pasiv sau apatic, caracterizat printr-o slaba preocupare fata
de oameni si productie deopotriva.
- Leaderul, membru de echipa incearca, prin incurajarea efortului intregii
echipe, sa rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni in acelasi
timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, si
nu doar liderul.
Stilul managerial preferat in aproape toate situatiile este stilul in care leaderul
este membru al echipei. Productivitatea si starea de spirit, moralul echipei sunt
in echilibru la un nivel optim. Aceasta inalta stare de echilibru este de obicei
atinsa prin alcatuirea unei echipe in care sunt implicati toti angajatii. Munca este
divizata, iar managerii implica un numar cat mai mare de oameni in planificare,
stabilirea de obiective si adoptarea de decizii. Angajatilor le sunt furnizate toate
informatiile relevante, li se incredinteaza sarcini importante si se simt utili si
necesari.
Toate aceste modele enumerate mai sus au elemente comune, pentru ca
toate pun accent pe latura participativa a persoanelor aflate in posturi de
conducere.
Leaderii incearca sa lucreze cu oamenii, sa ii implice in adoptarea
deciziilor si in
activitatile organizatiei, si sa ii ajute sa se dezvolte prin munca lor.

Modelul leadershipului situational


Modelul leadershipului situational a beneficiat de multa atentie,
argumentul principal fiind acela ca nu exista un stil de leadership care sa isi
poata dovedi eficacitatea in orice situatie – este nevoie de analizarea naturii
sarcinii, a tipului de oameni si a cadrului temporal implicat, precum si a
obiectivelor organizationale, pentru determinarea stilului de leadership care
poate conduce la obtinerea celor mai bune rezultate. Intr-o situatie de criza intr-
un cadru temporal restrans, un stil autoritar poate fi mai eficient decat un stil
participativ, mai relaxat.
Un model de leadership situational a fost creat de psihologul R. House.

44
Principalul rol pe care il are leaderul in modelul lui House este acela de a
intelege situatia si pe subalterni, pentru a se asigura ca este libera calea spre
atingerea obiectivelor, si pentru a acorda recompensele considerate importante
de catre subalterni.
Primul element al acestui model il reprezinta necesitatea motivarii
subalternilor de catre leader, cel care, indicandu-le recompensele pe care le pot
primi, trebuie sa ii orienteze spre atingerea obiectivelor. Daca exista obstacole
sau nesiguranta, leaderul trebuie sa le elimine, netezind calea catre obtinerea
recompenselor personale.
Apoi, daca este libera calea si exista structurile adecvate in functiune,
atunci leaderul trebuie sa se asigure ca au fost eliminate structurile aditionale, a
caror prezenta ar putea determina scaderea performantelor.
Ideea acestui model este stabilirea unei relatii intre recompensa si
atingerea obiectivului. Leaderul acorda o recompensa doar in situatia in care
obiectivul a fost indeplinit. Acest model este situational deoarece obiectivele
stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum
diferite pot fi si nevoile subalternilor. Leaderul trebuie sa cunoasca obiectivele
organizatiei sau ale grupului/echipei, ale oamenilor implicati, si trebuie sa
elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.
Un alt tip de clasificare a stilului de leadership ia in considerare
personalitatea celui aflat in functia de conducere. Astfel exista mai multe stiluri
de conducere diferite pe care il au leaderii iar in cele ce urmeaza le vom analiza
evidentiind avantajele si dezavantajele fiecarui stil.

Stilul autocratic
Acest tip de leader isi ia singur deciziile, prefera sa detina controlul si
responsabilitatea proiectelor pe care le are. Rareori delega sarcini sau decizii
altora. Prefera sa lucreze si sa creeeze structuri rigide, nu se consulta cu
membrii echipei, si nu este interesat in a-si dezvolta competentele proprii sau
ale subalternilor.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
stres redus datorita faptului ca nu angajatii nu î i dezvolta competentele de
împarte actul deciziei leadership i cele de luarea deciziilor
deciziile sunt luate rapid angajati demotivati
functioneaza în cazul unor angajati productivitatea echipei sufera daca
nemotivati leaderul nu e prezent

Stilul democratic
Cei care adopta acest stil de leadership, iau deciziile in echipa, iar echipa
isi asuma responsabilitatea pentru aceste hotarari. Leaderul va delega multe
dintre atributii, adesea cer feedback de la angajati si pun ca prioritate
dezvoltarea personalul cu care lucreaza.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
angajati motivati, dispusi sa munceasca mult luarea deciziilor ia timp mult
mai dedicat
luarea deciziilor este mult mai buna

45
atmosfera de lucru e pozitiva si e de
cooperare

Stilul birocratic
Cel care adopta acest stil va avea o mare grija ca angajatii sai sa
respecte reglementarile si procedurile elaborate. Acest stil era foarte popular in
timpul industrializarii deoarece, muncitorii din fabrica trebuiau sa respecte
procedurile ca sa lucreze in siguranta. Se gaseste la acele persoane de
conducere care lucreaza intr-un climat, loc de munca unde regulile sunt mult
mai importante decat creativitatea .

AVANTAJE DEZAVANTAJE
se foloseste mai ales cand activitatea este mediu de lucru lipsit de creativitate
una repetitiva, de rutina
costuri reduse de productie ”dez-umanizarea” angajatilor
reglementari excesive

Stilul carismatic
Principala caractersitica a acestui stil de leadership consta in abilitatea
leaderului de a-i inspira pe ceilalti. Fac acest lucru prin angajamentul lor fata de
viziunea organizatiei la crearea careia, poate, au si contribuit. Acest stil de
leadership consuma multa energie din partea leaderului deoarece e nevoie de o
preocupare constanta in a-i motiva pe membrii echipei. Unii sunt usor de
convinsi, altii mai putin. Cand un leader carismatic are succes, toata echipa are
succes.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
echipa este puternica, foarte creativa, consuma mult timp din timpul leaderului
genereaza idei, soluii pentru problemele
existente
fiecare membru al echipei va avea tendinta sursa de stres datorita faptului ca leaderul nu
ca la randul sau sa devina un leader are voie sa faca greseli “personale”
incurajeaza leadershipul si gandirea
progresiva

Problema esecului unui leader


Se pune intrebarea ce anume poate determina esecul unui lider, si de ce
acest esec produce uneori rezultate pe termen lung. In acest sens au fost
analizati un numar de leaderi care, dupa ce avansasera in ierahia organizatiei,
esuasera (fusesera concediati, retrogradati sau nu li se permisese sa
promoveze). Au fost intervievati persoane care ii cunosteau si a fost identificat
un tipar comportamental. Cele mai des intalnite motive pentru esecul leaderilor,
ordonate in functie de importanta lor, au fost descrise dupa cum urmeaza,
subliniindu-se faptul ca nici o persoana nu a esuat ca urmare a influentei unui
singur factor:
46
- insensibilitatea fata de altii si caracterul care intimideaza;
- raceala, pastrarea distantei si aroganta;
- tradarea increderii – esecul in respectarea angajamentelor;
- ambitia exagerata – hotararea de a ajunge in varf cu orice pret;
- esecul in rezolvarea unor probleme specifice de performanta, incercarea
de a musamaliza acest esec sau de a arunca vina pe altcineva;
- “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipa;
- incapacitatea de a selectiona si dezvolta angajati;
- incapacitatea de a gandi in limite largi sau strategic – acordarea unei
atentii exagerate detaliilor si problemelor tehnice;
- incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al sefului;
- dependenta exagerata fata de sef sau mentor.
Un factor esential in esecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a
lucra eficient cu alti oameni. Leaderii au nevoie de o baza pentru a avea
puterea sa avanseze in cariera. Puterea reprezinta capacitatea de a influenta
comportamentul celorlalti pe directii prestabilite.
Leaderii inteligenti acorda atentie retelei de sprijin care le permite sa obtina
rezultate. Leaderii care esueaza distrug baza de sprijin a oamenilor si le pun in
pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru esecul
leaderilor nu implica incompetenta tehnica. Pe masura ce oamenii urca spre
nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaza dinspre exercitarea unor
competente tehnice catre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre
preocuparea pentru o sarcina ingusta catre probleme administrative complexe.
Leaderii care au esuat nu au reusit sa faca aceasta trecere.
Exista tot mai multe dovezi in sprijinul ideii ca leaderii de succes sunt
orientati de valori, ca adera la o serie de principii etice care pun accent pe
importanta oamenilor, a comunitatii si a mediului.
W. Schmidt si B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte
influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” si care a fost efectuat pe
un esantion reprezentativ de 1460 de manageri. In urma efectuarii acestui
studiu au reiesit urmatoarele concluzii:
- rugati sa aleaga un enunt care ar putea reprezenta baza imbunatatirii calitatii
vietii in SUA, au ales revenirea la valorile esentiale. Acestea includ accentul pus
pe cooperare si imbunatatirea comunitatii umane in ansamblu;
- calitatile cele mai admirate la subordonati, colegi si superiori au fost
integritatea si competenta;
- au considerat ca sunt capabili sa inteleaga valorile celor cu care lucreaza, si
ca oamenii lucreaza mai bine impreuna daca impartasesc aceleasi valori;
- prioritatile managerilor se orientau dinspre cariera catre viata particulara;
- managerii femei erau mai puternic orientati catre cariera decat barbatii: 60%
dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importanta de satisfactie, si
numai 37% dintre barbati au declarat acest lucru;
- aproape 80% au fost de acord cu afirmatia ca sunt mai constienti de valorile
personale care ii orienteaza decat erau cu cinci ani in urma;

47
- dintre oamenii considerati importanti pentru organizatie, cei chestionati au
raspuns ca ei sunt cei mai importanti, fiind urmati de clienti, subalterni, superiori
si colegi.

2.2.2. Leadershipul si procesul decizional in scoala


Element esential al procesului de conducere, decizia reprezinta actul de
trecere de la gandire la actiune.Prin aceasta se urmareste gasirea celor mai
rationale cai de actiune viitoare menite sa asigure eficienta maxima a actiunilor
conducerii. Procesul sporirii continue a eficientei actiunilor conducerii impune ca
orice decizie adoptata sa aiba o temeinica fundamentare stiintifica. Caracteristic
deciziei este faptul ca ea reprezinta expresia unui act rational, coerent formulat,
pe baza interpretarii unor informatii ce se prelucreaza in scopul alegerii unei
alternative menita sa conduca la realizarea obiectivelor prestabilite.
Decizia reprezinta un proces dinamic, rational in care, pe baza unor
informatii corespunzatoare se alege o linie de actiune, dintre un numar oarecare
de posibilitati (alternative), in scopul influentarii activitatii executantilor si de a se
obtine un anumit rezultat.
Din definitia deciziei pot fi retinute cel putin urmatoarele elemente: este
privita ca un proces de alegere rationala; reprezinta actul final in stabilirea
directiei de actiune a realizarii unui obiectiv; actiunea poarta denumirea de
decizie numai in masura in care corespunde unei situatii de alegere; dirijeaza
activitatea subordonatilor etc. In conditiile in care actiunea unui conducator este
impusa de evenimente fara a avea posibilitatea de a opta o alta alternativa, nu
este vorba de o decizie.
Principalele elemente prin care decizia manageriala se deosebeste de
celalalte decizii sunt urmatoarele:
− Decizia manageriala implica intotdeauna cel putin doua persoane:
managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane executante sau
cadre de conducere care participa la aplicarea sau concretizarea ei.
− Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand
numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ.
Urmarea, in conceperea si realizarea deciziei este necesar sa aibe in vedere
caracteristicile privind postul, pregatirea, motivarea potentialului etc., membrilor
grupului respectiv.
− Decizia manageriala, intotdeauna determina efecte directe si programate,
economice, umane, tehnice, educationale etc., cel putin la nivelul unui
compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatilor
comerciale sau regiilor autonome in ansamblul sau.
Asigurand conducerii posibilitatea de a atrage si combina resursele disponibilesi
de a dirija procesul de productie, decizia manageriala reprezinta principalul
instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o anumita perioada data.
Dat fiind faptul ca unei situatii decizionale acelasi obiectiv poate fi infaptuit pe
48
mai multe cai, cu resurse diferite, se solicita din partea managementului unitatii
economice o inalta competenta profesionala si responsabilitate, atat in ceea ce
priveste stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor si alegerea celei mai
avantajoase, cat si cu privire la consecintele acestora. Alternativele prin care se
poate realiza acelasi obiectiv prezinta fiecare anumite particularitati din punct de
vedere tehnico-economica si social, avand, in acelasi timp, diferite consecinte
imediate sau in perspectiva.
O decizie adoptata, in cele mai frecvente situatii, declanseaza adoptarea
de noi decizii determinate, in principal, de doua cauze:
a) devin necesare decizii de corectie, ca urmare a aparitiei unor factori cu
influenta negativa;
b) aparitia unor noi rezerve ce nu au fost luate in considerare initial, iar factorii
de conducere impun accelerarea realizarii obiectivului propus prin valorificarea
acestor resurse.
Subordonarea intregii activitati decizionale experientei acumulate in
activitatea de conducere, fara a recurge la creativitate si la unele metode
adecvate, ca: simularea, scenariile, modelarea economico-matematica in
vederea identificarii unor variante pentru cazurile decizionale, poate avea
consecinte negative, atat in ceea ce priveste stimularea initiativei creatoare, cat
si a rezultatelor obtinute in urma materializarii in practica a deciziilor.
Dupa adoptarea lor, calitatea deciziilor este evaluata prin efectele
provocate prin marimea abaterilor fata de consecintele preconizate. Din cele
precizate mai sus rezulta importanta evaluarii calitative a deciziilor, anterior
aplicarii lor, pentru ca pe aceasta cale se poate evita, in mare masura, risipa de
resurse, energie umana, timp etc., impuse de adoptarea celor corecte.

Elementele procesului decizional


Problematica complexa ridicata de adoptarea unor decizii fundamentate
stiintific necesita cunoasterea elementelor ce trebuie avute in vedere la
elaborarea acestora.
Decidentul reprezinta persoana care, in virtutea functiei pe care o ocupa,
are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unitatii economice cu
putere decizionala.
In procesul de luare a deciziei se presupune ca decidentul este
nemultumit de o situatie existenta sau de perspectiva unei situatii viitoare si
poseda dorinta, prin autoritatea pe care o are, de a initia masuri sa modifice
aceasta situatie. Pentru a urmari realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie
sa dispuna de mijloacele necesare prin care sa poata influenta starea lucrarilor
pe care doreste sa o realizeze.
Totodata, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o
unitate economica depinde, in mare masura, de pregatire profesionala,
experienta in activitatea de conducere, intuitie etc. Un rol deosebit de important
in cresterea capacitatii decizionale a cadrelor de conducere din unitatatile
economice il au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialisti in

49
probleme de conducere, cum ar fi consultatii, cooptarea acestori specialisti in
diferite organe de conducere ale unitatii etc., precum si frecventarea unor forme
de specializare.
Complexitatea fenomenelor si proceselor economice din unitatile
economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de
ansamblu si perspectiva sa se realizeze de catre oganele de conducere
colectiva ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezinta
cadrul in care actioneaza decidentul. Acesta are o influenta deosebita in
asigurarea cresterii eficientei procesului decizional. In acest sens pot fi amintite
urmatoarele: perfectionarea relatiilor de productie; imbunatatirea continua a
sistemului de planificare, perfectionarea formelor de organizare;cresterea
nivelului de pregatire generala si de specialitate a lucrarilor din unitatile
economice; cresterea nivelului tehnic al unitatilor ca urmare a investitiilor
alocate; introducerea unor metode moderne de programare si urmarire a
productiei prin prelucrarea automata a datelor; aplicarea in practica rezultatelor
cercetarii etc.
Obiectivul sau obiectivele urmarite de decident, prin adoptarea deciziilor:
folosirea integrala a capacitatilor de productie, sporirea randamentului unitate
de capacitate de productie, cresterea productivitatii muncii, reducerea costurilor
de productie, rationalizarea consumurilor specifice, cresterea rentabilitatii
fiecarui produs etc. realizarii obiectivelor propuse.
Multimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat in
vederea Particularitatile tehnice si economice ale economiei isi pun amprenta
asupra procesului decizional si amplifica elementele necesare de luat in
considerare. Tot in acest context se inscrie si importanta tehnologiilor si a
conditiilor de productie care, pe langa faptul ca maresc numarul de variante, au
implicatii directe asupra rezultatelor economice finale ale intreprinderii.
Multimea criteriilor posibile de luat in considerare necesare in aprecierea
variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natura economica, tehnica sociala etc.,
fiecarui criteriu ii corespunde unul sau mai multi indicatori. Unele au un caracter
obligatoriu, la care trebuie sa raspunda fiecare varianta luata in considerare, iar
altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaza
diferentierea variantelor si aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie
elaborate, in primul rand, variante de structura la nivelul intreprinderii si, in al
doilea rand, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele
de structura, atit la nivelul intreprinderii, cat si pe subunitati organizatorice ce
satisfac criteriul urmarit se compara intre ele, recurgandu-se la unele criterii
relative de natura economica, tehnica etc.
Multimea consecintelor alternativelor. Fiecarei alternative ii corespund
anumite consecinte, concretizate la nivelul indicatorilor luati in considerare la
aprecierea acestora. Alegerea variantei optime inseamna alegerea alternativei
careia ii corespund consecintele cele mai avantajoase in raport cu scopul
urmarit.
De aici necesitatea cunoasterii cerintelor pentru ca decizia sa asigure
realizarea obiectivelor stabilite:
50
− sa fie fundamentata stiintific, ceea ce presupune ca aceasta sa fie adoptata
in conformitate cu conditiile concret-istorice ale perioadei la care se refera, cu
tendintele dezvoltarii economico-sociale;
− sa fie luata de organul de conducere care are dreptul legal sa ia decizia
respectiva;
− sa asigure maximul de eficienta, care depinde de competenta profesionala a
decidentului si de modul cum aceasta este utilizata;
− sa fie strict coordonata, adica sa fie corelata cu deciziile luate anterior care
se refera la aceiasi problema sau acelasi domeniu;
− sa fie precisa, sa nu dea nastere la interpretari diferite;
− sa fie luata operativ, sa puna imediat in valoare posibilitatile umane,
materiale, financiare ale sistemului de conducere, sa preintampine si sa rezolve,
la timp contradictiile care apar in desfasurarea proceselor economice;
− sa se caracterizeze prin claritate, simplitate, sa fie concisa, sa aibe
succesiune logica.

Etapele si fazele procesului decizional


Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea si
sistematizarea activitatii cadrelor de conducere, astfel incat lucrarile sa se
desfasoare intr-o succesiune logica.Aceasta se impune cu multa acuitate in
etapa actuala, cand la nivelul unitatilor economice si a subdiviziunilor
organizatorice se concentreaza un volum tot mai mare de resurse si informatii,
ca urmare a procesului de tranzitie spre o economie de piata.
Derulare procesului decizional, in ansamblul sau, impune parcurgerea
anumitor etape carora le corespund anumite faze. Principalele etape ale
procesului decizional sunt: etapa pregatitoare, stabilirea variantei de decizie,
aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obtinute.
1 ). Etapa pregatitoare cuprinde urmatoarele faze:
− Identificarea problemei si aprecierea situatiei, care impun declansarea
procesului decizional. In acest scop este necesar ca decidentul sa cunoasca la
timp aparitia factorilor ce influenteaza functionarea sistemului sau subsistemului,
determinandu-i abateri de la parametrii prestabiliti.
− Formularea scopului urmarit de decident, prin interventia sa asupra
restabilirii functionarii normale a sistemului sau subsistemului. Importanta
acestei faze consta in asigurarea concentrarii atentiei asupra consecintelor
influentei factorilor perturbatori si a rezultatelor scontate prin materializarea
deciziei.
− Culegerea informatiilor necesare elaborarii variantelor. In aceasta faza se
stabilesc informatiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere,
persoanele care raspund de culegerea si prelucrarea acestora, astfel incat sa
se obtina informatii agregate cu capacitatea mai completa de reflectare asupra
fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a usura activitatea decidentilor este
necesar sa se asigure informatiile strict necesare; suprainformarea sau
subinformarea limiteaza posibilitatile concentrarii atentiei decidentului asupra
aspectelor esentiale. De asemenea, informatiile trebuie sa fie lipsite de efectele
implicarii afective a persoanelor, atat a celor ce le culeg si le prelucreaza, cat si
51
a celor ce le utilizeaza in elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor
informatii ce corespund parerii ce si-a format-o o anumita persoana despre un
anume fenomen inseamna a lipsi informatia data de adevaratul continut.
Parcurgerea acestei faze implica cunoasterea aprofundata a metodologiei de
calcul, a actelor normative ce reglementeaza anumite fenomene si procese din
activitatea unitatii etc. Pe baza informatiile (primite si prelucrate) se elaboreaza
variante de decizie. Fiecare varianta urmareste acelasi scop, dar se deosebesc
intre ele prin implicatiile fiecareia si rezultatele finale preconizate prin
materializarea lor.
2). Stabilitatea variantei de decizie, este cea de-a doua etapa si ii
corespunde urmatoarele faze:
− Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul carora
sa poata evalua consecintele fiecarei alternative. Sistemul de indicatori trebuie
sa fie unitar pentru toate variantele si sa raspunda scopului urmarit de decident
prin realizarea obiectivului propus.
− Analiza comparativa a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzator de
indicatori stabiliti in faza precedenta, se evidentiaza implicatiile ce rezulta prin
aplicarea lor in practica. Aceasta analiza se efectueaza avand, in principal,
doua obiective:
a) resursele materiale, financiare si umane solicitate de fiecare varianta;
b) rezultatele de productie si implicatiile economice ale acestora.
− Alegerea variantei ce ofera rezultatele cele mai bune. In procesul decizional,
momentul optiunilor este hotarator, aceasta faza are implicatiile cele mai mari
asupra rezultatele finale ale unitatii economice. De modul in care decidentul
apreciaza consecintele variantei pentru care opteaza, depinde in mare masura
mobilizarea resurselor interne, imbinarea factorilor de productie si in final
realizarea obiectivului propus.
3). Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etapa. Aceasta etapa
trebuie pregatita cu foarte mare atentie, ea presupune adoptarea in prealabil a
unui plan de actiuni cu privire la informarea componentilor unitatii implicati in
infaptuirea deciziei adoptate.
Totodata, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare
precisa a sarcinilor, prin incredintarea lor persoanelor cele mai indicate de a le
duce la indeplinirea si prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat si
intr-o forma adecvata.
In cadrul intreprinderilor, activitatea motivationala de implementarea
deciziilor este mult usurata prin folosirea metodelor participative de conducere –
bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii.
Evaluarea rezultatelor obtinute incheie procesul decizional. In aceasta
etapa se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele
care au generat eventualele abateri, influenta factorilor aleatori asupra
rezultatelor preconizate. In continuare se analizeaza critic modul de desfasurare
a etapelor si fazelor procesului decizional, efectuandu-se interventii de
corectare, daca acestea se impun (decizii de corectie), elaborarea unor
concluzii cu privire la perfectionarea metodelor folosite, in scopul imbunatatirii
activitatii in urmatorul proces decizional.
52
La elaborarea deciziilor strategice si tactice este necesar ca procesul
decizional sa se desfasoare in totalitatea sa, respectand anumite criterii si reguli,
in functie de tipurile de probleme, pentru ca orice eroare neeliminata poate
antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea
obiectivului propus.
Intre etapele si fazele de productie decizional exista o serie de conexiuni
care, in anumite situatii, pot determina reexaminarea problemei fie partial, fie in
totalitatea ei. Delimitarea etapelor si fazele pentru fiecare problema in parte,
depinde, in mare masura, de competenta decidentului. In acest context este
necesara cunoasterea etapelor si in situatia unei simulari decizionale. Aceste
pot fi considerate urmatoarele:
− determinarea domeniului ce va fi simulat;
− stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care actioneaza in domeniul
respectiv si a legaturilor dintre elementele domeniului si factorii respectivi;
− elaborarea modelelor economice si matematice care reprezinta mai bine
procesele stimulate;
− elaborarea programelor pe calculator;
− simularea si adoptarea de decizii.

Tipologia deciziilor
In activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora in functie
de anumite criterii sau elemente, prezinta o importanta deosebita, pentru ca in
functie de masura deciziilor se stabilesc: volumul si structura informatiilor;
sistemul de indicatori pentru evaluarea consecintelor fiecarei alternative;
metodologie de prelucrare a informatiilor etc.
Cele mai importante criterii si elemente ce se iau in considerare la
gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului,
natura problemelor ce urmeaza a fi rezolvate, gradul de fundamentare,
posibilitatea cunoasterii aparitiei anumitor evenimente, numarul decidentilor.
1). Din punct de vedere al sferei de cuprindere si a perioadei de referinta,
deciziile se grupeaza in: strategice, tactice si curente.
Deciziile strategice se refera la activitatea de ansamblu a intreprinderii si
privesc directiile in care aceasta trebuie sa se dezvolte intr-o perioada data.
Aceasta grupa de decizii trebuie sa fie cuprinzatoare in sensul de a
prevedea actiunile ce se vor desfasura intr-o anumita perioada. Dat fiind faptul
ca privesc activitatea de viitor a intreprinderii cu toate implicatiile sale, la
elaborarea deciziilor strategice trebuie sa se acorde un plus de atentie, atat in
ceea ce priveste volumul si structura informatiilor folosite la elaborarea
variantelor, cat si la evaluarea consecintelor acestora. Aceasta grupa de decizii,
in general, angajeaza un volum mare de resurse cu efecte pe o perioada
indelungata, de aceea, orice eroare ce poate interveni va conduce la
nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unitatile economice, in general, se materializeaza
in planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.
Deciziile tactice se refera la o perioada de cel mult un an. Aceasta grupa
de decizii au menirea de a transpune in practica strategia adoptata de agentul
53
economic, se integreaza in planul annual, si lunar. Avand in vedere efectele
acestor decizii asupra activitatii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor sa
se infaptuiasca in exclusivitate de organele de conducere colectiva. Cu toate ca
aceasta grupa de decizii cuprind un numar mai restrans de activitati, de modul
cum sunt fundamentele depinde in mare masura realizarea obiectivelor din
perioada de referinta.
Deciziile curente rezolva problemele zilnice ce apar in activitatea unitatilor
economice. Asemenea decizii se adopta de catre persoanele investite cu acest
drept sau de catre organele de conducere colectiva aflate la nivelurile ierarhice
inferioare.
Deciziile pot fi grupate si in functie de nivelul ierarhic la care se afla
decidentul. Dupa acest criteriu, deciziile se grupeaza in: decizii adoptate de
esalonul superior, de cel mediu si de cel inferior. Esalonul superior al conducerii
adopta decizii strategice si tactice; esalonul mediu adopta decizii tactice si
curente; esalonul inferior adopta, de regula, decizii curente.
2). O alta grupare a deciziilor se poate realiza in functie de natura
problemelor ce urmeaza a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu
caracter economic, tehnic, organizatoric si social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor
din organizatie, cum ar fi: folosirea fortei de munca si asigurarea cresterii
productivitatii muncii, rationalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de productie,
sporirea calitatii productiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilitatii etc.
Deciziile tehnice privesc masurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de productie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea
fortei de munca, repartizarea mijloacelor de munca pe subdiviziuni
organizatorice, organizarea propriu-zisa a conducerii etc.
Deciziile cu caracter social includ in sfera lor problemele referitoare la:
recrutarea fortei de munca, acordarea de locuinte si ajutoare banesti etc.
3). Gruparea deciziilor se poate realiza si in functie de specificul activitatii
la care se refera. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operationale, de
conceptie si prospective.
Deciziile operationale privesc activitatea concreta de realizare a
obiectivelor programate, au o frecventa mare, se refera, de regula, la o
perioada mai mica de un an si sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale
conducerii.
Deciziile de conceptie si deciziile prospective cuprind activitatea de
orientare a dezvoltarii unitatii economice.
4). In functie de frecventa adoptarii, deciziile pot fi: decizii unice si decizii
repetitive.
Deciziile unice cuprind activitati ce apar in mod accidental. Elaborarea si
adoptarea acestor decizii ridica o serie de dificultati in fata decidentilor
referitoare la suportul informational, experienta dobandita in astfel de situatii,
evaluarea consecintelor etc.
Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecventa aproape ciclica. Avand
o frecventa ritmica, aceasta presupune si o anumita repetare a fenomenelor, fie
54
pe acelasi plan si la acelasi interval fie pe un plan superior sau la un interval de
timp mai mare. Totusi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobandi o
anumita experienta, intrucat informatiile sunt, de regula, mai complete ridicand
mai putine probleme cu privire la evaluarea consecintelor.
5). In functie de numarul persoanelor care participa la elaborarea
deciziilor se disting: decizii individuale si decizii adoptate in conditii de grup.
Deciziile individuale decurg din deciziile de grup si asigura operativitatea
sporita a activitatii de conducere.
Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv si se refera la
rezultatul unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex,
determinand, de regula, o suita de decizii individuale, indreptate spre punerea
lor in aplicare, putand fi obtinut prin anchete individuale sau discutii colective.
6). In functie de cunoasterea aparitiei diferitelor evenimente in realizarea
obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate in conditii de certitudine, in
conditii de risc si in conditii de incertitudine.
7). La nivelul unitatii economice mai putem intalni si alte tipuri de decizii.
Decizia normativa, care stabileste un mod de a proceda, introducand
anumite reguli si impunand unele restrictii. Asemenea decizii normative au o
durata de mentinere nelimitata, care dupa criteriul superioritatii pot fi ordonate
ierarhic in ordinea urmatoare: hotarari si ordine guvernamentale, regulamente,
standarde etc. la nivel de stat (national); ordine, instructiuni, normative globale
si specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instructiuni, normative si
norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unitatilor economice.
Deciziile in situatii de urgenta se refera la situatiile in care decedentul nu
este de gasit in timp util, decizia fiind luata de un decident care nu are o
competenta decizionala sau nu este in sfera de activitate implicata. La nivelul
unitatii economice sunt semnalate si astfel de decizii – considerate decizii
tactice – in care oricat de prevazator ar fi decidentul nu va putea sa
preintampine unele desfasurari practic imprevizibile, starea devenind de
urgenta.
Deciziile interpretative si de interpretare sunt legate de indeplinirea,
aplicarea in practica a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este
vorba de stabilirea cadrului de reglementari care permite persoanelor ce au
competente referitoare la deciziile curente, de rutina, sa ia decizii aplicative. In
aceste cazuri este necesara o anumita forma de rationament, intrucat in functie
de regulile stabilite in urma actiunilor – prin transpunerea in practica a deciziei –
pot rezulta consecinte diferite.
Deciziile de conducere pot fi grupate si din alte puncte de vedere, motiv
pentru care una si aceeasi decizie poate fi incadrata in grupe diferite, in functie
de criteriul considerat.
O decizie luata la un moment dat trebuie sa fie corelata cu deciziile initiale
care privesc aceeasi problema. In acelasi timp, deciziile initiale pot genera noi
decizii interpretative (pentru corectia sau accelerarea schimbarilor), adica reactii
de lant, pentru a mentine orientarea procesului de productie pe linia obiectivelor
stabilite. Cunoasterea si precizarea urgentelor, a ordinii de prioritate in
adoptarea deciziilor referitoare la multitudinea de probleme cu care se confrunta
55
firesc un conducator intr-un moment al activitatii sale reprezinta forme concrete
prin care se respecta acest principiu, constituind o modelare a fluxului
decizional.

56
DISCIPLINA III: COMUNICARE MANAGERIALA

3.1. COMUNICARE INSTITUTIONALA


3.1.1. COMUNICAREA NOTIUNI DE BAZA

Comunicarea este o caracteristica fundamentala a existentei. Toate


functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicarii, ca un proces de
intelegere intre oameni cu ajutorul transferului de informatie.
De aici rezulta cele trei aspecte semnificative ale comunicarii:
* IDEE: adica ideea care trebuie transmisa receptorului.
* EMITATOR- RECEPTOR: comunicarea implica prezenta a cel putin doua
persoane fara de care nu are sens.
* CUVANT-INTELEGERE: utilizare cuvintelor astfel incat sa fie inteles de catre
participantii la procesul comunicarii.

Caracteristicile unui proces de comunicare


Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:
1. Emitatorul
2. Mesajul
3. Mijlocul de comunicare
4. Linbajul comunicarii
5. Receptorul
6. Contextul

1. EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El


alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sa–i inteleaga
masajul formulat. Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care
doreste sa comunice.
2. MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un
ordin, o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea,
impresionarea, amuzarea, obtinerea unui actiuni.
Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua
persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul
primit. Mesajul este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale
are un “text” – care este vizibila si are “muzica” – care poate contine o
amenintare nedorita. Exemplu: ”Te rog sa treci pe la mine cand te intorci!”
3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul
parcurs de mesaj dinspre emitator spre receptor.
Poate fi formal –comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei si
informal – cand comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile
informate din cadrul organizatiei. Aceaste din urma poate imbraca forme: idei,
opinii, zvonuri.

57
Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta
oficiala, sedinte, telefon, fax, internet.

4. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:


# verbal –cu cuvinte,
# non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor
# paraverbal-prin folosire tonalitatii,accentuarii,ritmului de vorbire
5. RECEPTORUL este persoane care primeste mesajul ,dar ascultarea
mesajului este la fel de important ca si transmiterea ei.
6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel
intr-un birou decat pe strada.Orice comunicare are contextul lui.

RELATIA EMITATOR-RECEPTOR IN COMUNICAREA MANAGERIALA


Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si
subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau
receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze
atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe
cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce
rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.
Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta
considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul
este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma,
protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei
inconstient, explica de ce conducatorul constituie un “model” caruia i se atribuie
imaginea de “tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea
manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si
genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” – atat pozitiva cat si
negativa. Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca
influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca
exersand aceasta influenta ia asupra sa o responsabilitate morala
considerabila.
Un specific aparte il prezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii
dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este
cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si
inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea
organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca
un fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt confruntanti cu
muneroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de
subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul
mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia
executantilor este detinatorul puterii de comanda.
Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent,
descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze
pe unii si sa conduca pe ceilalti.
In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este
deosebit de puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie conducere de varf
58
trebuie si includa in procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc.
O asemenea comunicare asigura un sentimant de siguranta si autoincredere,
iar managerii de mijloc vad in acseata o dovada a recunoasterii realizarlor lor.

OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt :


1. receptarea corecta a mesajului
2. intelegerea corecta a mesajului
3. acceptarea masajului
4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE


Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste
opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea
culturii distractia, integrarea.
Functiile comunicarii manageriale sunt:
1. INFORMAREA
* asigurerea accesului la infomatii
* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita
realizarea obiectivelor
* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor
2. TRANSMITEREA DECIZIILOR
* comunicarea operativa a deciziilor
* crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru
indeplinirea deciziei
3. INFLUENTAREA RECEPTORULUI
* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback
* stimularea comunicarii dintre angajati
* impulsionarea initiativei si creativitatii
4. INSTRUIREA ANGAJATIILOR
* tranmiterea cunostintetelor necesare perfectionarii prgatirii profesionale,
dezvoltarii spirituale
* dobandire aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei
* amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenimenele,de a aborda si
solutiona eficint problemele
5. CREREA DE IMAGINE
* asigurerea informatiilor necesare crearii de imagene personala si
organizationala
* formarea unei cunostinte de arartenenta la organizatie
6. MOTIVAREA ANGAJATIILOR
* furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea
angajatilor la realizarea sarcinilor
* recunoasterea realizarilor performante
* evaluarea corecta a angajatilor
intretinerea unui climat favorabil de munca
* stimularea increderii in sine
* cresterea raspunderii personale
59
7. PROMOVAREA CULTURII ORGANIZATIONALE
* tranmiterea elemntelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de
valori)
* largirea orizontului cultural al angajatiilor
* dezvoltarea imaginatiei si creativitatii
* stimularea nevoilor etice si estetice
Functia de baza a comunicarii manageriale este INFORMAREA.
Conducerea organizatiei primeste si selecteaza informatiile primite de la surse
numeroase, pe care le interpreteaza si le transforma in indrumari sau decizii si
le transmite mai departe.
Managerii trebuie sa controleze calitatea cailor de comunicare si sa
verifice raspunsurile si reactiile la mesajele trimise

Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional


Proces decizional Comunicare

Etape caracteristici Etape caracteristici

Pregatirea Analiza Pregatirea Alegerea formei de


deciziei situatiei comunicarii comunicare

Stabilire Stabilirea scopului


obiectivelor comunicarii

Culegere Stabilirea locului si


informatiei momentului comunicarii

Cunoasterea receptorilor

Luarea deciziei Eleborarea Comunicar Formulare de masaje


unor variante ea concise si la obiect
de decizii mesajului
Urmarirea indicilor din care
Analiza sa rezulte daca este inteles
avantajelor si Utilizare a cu gija a limbajului
dezavantajelor
non-verbal si folosire vocii in
mod corespunzator
Alegerea
variantei
optime

Implementarea Aplicarea Contrulul Realizare de feedback


si controlul deciziei intelegerii
aplicarii mesajului
Controlul
60
aplicarii

Corectia
necesara

Functiile comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in unitataea si


interconditionare lor, astefel dupa graficul urmator mediul, sistemul managerial
si sistemul operational au legatura constransa intre ele.

Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale

+* )
M
,

% E N 4 M

$0 = %$ ( = E$ 0 = N$
0 = ,$ = 4$ = M$

*:) ), + ,) * + , -* ) (
Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca
oameni,deci ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor,
resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determina o
comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale, codurile de
etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.
Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:
* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea,
integritatea, loialitatea si respectul fata de om
* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
* exemplul personal al conducerii de varf
* corectitudinea informatiilor
61
* prejudecati
* tensiuni fizice si psihologice

3.1.2. TIPURI DE COMUNICARE

COMUNICAREA VERBALA
Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile
interumne din cadrul unei organizatii.
Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii
fiecarei persoane fata de cei din jur.

PRINCIPII PENTRU CRESTERE EFICINTEI COMUNICARII VERBALE


1. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentu rolul de emitator cat si pentru
cel de receptor, adica emitatorul are in vedere:
* pregetirea atenta a mesajului
* folosirea unei tonalitati adecvate a vocii practicarea uniu debit adecvat de 5 –
6 silabe / secunda , cu interval de separatie de 0,5 secunde intre cuvintele
cheie
* verificarea intelegerii mesajului
Pregetirea receptorului consta in faptul:
* sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el
* sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina
* sa cunoasca credibilitetea emitatorului

2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea “asculta activ” ceea ce


inseamna :
* crearea inei stari de spirit favorabila ascultarii
* participarea la discutie
* concentrarea atentiei asupra esentialului
* ascultare inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului
vocii, gesturilor

3. Purtarea prietenoasa
De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa, oficiala care
provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de aceea este greu sa
comunici cu ei.
Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de prietenos
incat discutia se desfasoara de la sine. Retete unei cumunicari eficinte poate fi
zimbet, ton prietenesc, ascultare atenta, privit in ochii interlocutorului
“Un suras nu costa nimic dar infaptuieste mult” – spune un proverb
chinezesc.
Managerii din varful piramidei au de obicei o figura serioasa.

62
COMUNICAREA DE LA OM LA OM
Dialogul este o discutie planificata si controlata intre doua sau mai multe
persoane, care are un anumti scop: transmiterea unor informatii, rezolvarea
unor probleme, obtinerea de noi informatii.
Regulile unei comunicari eficiente sunt:
* orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)
* comunicarea trebuie sa fie bilaterala(permite schimbul de mesaje, punere de
intrebari)
* comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unui
asupra celorlalti)
* concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala
* evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)
* evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia pesate cuvantul celuilalt)
* constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale)

FORME ALE COMUNICARII VERBALE


Comunicarea verbala se poate realiza sub mai multe forme:
* Alocutiunea: scurta cuvantare ocazionala cu o incarcarura afectiva mare
avand o structura simpla – importanta evenimentului, impresii, sentimente,
urari, felicitari.
* Toastul: foarte scurta cuvantare ocazionala in forma spontana si cu incarcare
afectiva foarte mare. EX: Pentru o seara deosebita si pentru tine in mod
deosebit.
• Conferinta
• Dezbaterea
• Dizertatia
• Discursul: cele de mai sus sustin o tema, o idee si presupune o abordare
multidisciplinara avand o structura complexa axata pe introducere, tratare,
inchidere.

COMUNICAREA PRIN TELEFON


Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte
multi oameni.
Folosirea eficienta a telefonului are in vedere:
* pregetirea mesajului: inseamna sa realizam o detasare de la problemele care
ne preocupau pana in acel moment si definirea prealabila a siubiectului
convorbirii, obiectivul converstiei. Intr-o conversatie telefonica se include numai
2-3 idei principale;
* pregetirea pentru apelul telefonic: sa ne gandim la tonul si atitudinea pe care
vom adopta, sa avem o pozitie comoda. Vom vorbi mai rar decat in mod
obisnuit, dar nu trebuie sa vorbim tare ci direct in telefon;
* prezentarea corecta a mesajului:trebuie sa evitam cuvintele si formularile
negative si sa prezentam clar si la obiect mesajul;
* ascultarea interlocutorului: se asculta cu mare atentie ce ne spune
interlocutorul iar daca aceasta se opreste un timp, nu trebuie intrerupt, se va
lasa timp de gandire;
63
* concluzia convorbirii: la sfarsitul convorbirii se reformuleaza concluzia la care
s-a ajuns. Convorbire trebuie incheiata intotdeauna intr-un climat amical,
indiferent de rezultatul ei.

ZVONURILE
Sunt comunicari neoficiale care se transmit de la o persoana la alta.
Zvonurile pot avea efecte pozitive sau pot fi fara efecte. Insa multe zvonuri au
efecte negative si genereaza sentimente de nasiguranta si ostilitate.
Managerul eficient chiar daca nu poate elimine aparitia zvonurilor poate
controla aparitia si expansiunea lor, prin transparenta (comunicare informatiilor
imediat ce le detine)

COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT


Comunicare este esntial in stabilirea unor reletii corespunzatoare intre
manager si angajat.
Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a
motiva si dezvolta angajatii.
Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru
toate situatiile, dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in
comunicare
* o comunicare reala a managerului care are in vedere
- sa-si rezerve timp dialogului
- sa asigure un climat de comunicare adecvat
- sa fie obiectiv
- sa evite contrazicerile directe si cearta
- sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile
- sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile
acestora
- sa evite monopolizarea discutiei

* o ascultare activa din parte managerului concretizat in:


- disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale
interlocutorului si de a le accepta daca sunt bune
- crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa
argumenteze opiniile sale
- ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus
- intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta
procesul de ascultare

* o informare corecta concretizata in:


- transparenta in comunicare
- folosirea numai de informatii corecte
- circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent

64
* o comunicare tranparenta care:
- sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta
- sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe
- sa evit starile tensionate
- sa ofere argumente rationale

Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat


individual, stie sa-si tina promisiunile facute .

COMUNICAREA SCRISA
Comunicarea scrisa ,alaturi de cea verbal, reprezinta o componeneta a
comunicarii umane.Caracteristicile mesajului scris sunt:
- are anumite restrictii de utilizare
- sa fie conceput explicit
- implica in control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite
- poate fi exprimat sub diferite forme
- este judecat dupa fondul si forma textului
Un indicator care caracterizeaza cominicare scrisa este lizibilitetea.
Pentru masurarea lui se recomanda metoda Flesch, care consta in calculul
lungimii medii a propozitiei sa al numarului mediu de silabe pentru fiecare 100
de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si intelese de 83% dintre
oameni, media lungimii propozitiei trebuie sa fie de 15-17 civinte, cu 147 silabe
la 100 de cuvinte.

DOCUMENTE OFICIALE FOLOSITE IN ACTIVITATEA MANAGERIALA


Procesul verbal – este un document oficial in care se inregistreaza o
anumita constatare sau se consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei
anumite adunari.
Minuta – este un document care consemneaza anumite lucruri,
asemanadu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin
faptul ca inregistreaza o propunere sau actiune intreprinsa la un moment dat
care urmeaza a fi completata ulterior.
Scrisoarea oficiala – in cadrul institutiilor, scrisoarea este inca unul din
cele mai eficiente moduri de transmitere a informatiei.
* O scisoare oficiala trebuie:
– sa castige ATENTIA cititorului;
– sa-i trezeasca si sa-i capteze INTERESUL
– sa-i aprinda DORINTA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;
– sa-l indemne la ACTIUNE in directia sugerata de scrisoare.

* O scrisoare oficiala trebuie intocmita cu multa grija, respectandu-se anumite


reguli:
– redactare ingrijita si estetica;
– limbaj simplu, fara a exagera in acest sens;
– stilul energic pentru a sugera siguranta si incredere in sine;
– evitarea amanuntelor neimportante;
65
– evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;
– evitarea unor critici nefondate.
Referatul – este documentul scris in care sunt prezentate aspecte
concrete, date si aprecieri in legatura cu o anumita probleme, precum si
propuneri de modificare a situatiei existente.
Structura sa este compusa din:
– prezentarea succinta a problemei abordate;
– concluzii si propuneri;
– semnatura.
Raportul – cuprinde o relatare a unei activitati (pesonale sau de grup). Se
face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaza pe cercetari
amanuntite, schimburi de experienta, documentari.
Memoriul – este o prezentare amanuntita si documentata a unei
probleme, a unei situatii.
Structura unui memoriu este:
– formula de adresare;
– numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit;
– prezentarea si analiza problemei;
– solutii preconizate;
– semnatura;
– functia adresantului si organizatia.
Darea de seama – este documentul care cuprinde prezentarea si analiza
activitatii unei organizatii, intr-o anumita etapa sau justificarea unei gestiuni. Se
prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau annual de catre conducerea in fata
salariatilor sau a actionarilor. Materialul prezentat este critic, evidentiind
dificultatile si cauzele lor si propunand solutii de remediere.

DOCUMENTE SPECIFICE FOLOSITE IN ACTIVITATEA MANAGERIALA


Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea
unor documente manageriale specifice, cum ar fi:
– misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;
– regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;
– analize si descrieri de posturi, fisa postului;
– tabloul de bord.
Caracteristicile comunicarii scrise manageriale:
ACTIVITATEA CARACTERISTICILE
1. Conceperea si redactarea • numai de catre manager, continutul este
documentelor adaptat la specificul organizatiei
• exprimare concisa si clara
• modul de redactare asigura intelegerea
si respectarea continutului de catre
angajati
2. Comunicarea continutului • numai catre persoanele interesate
documentelor • se apeleaza la diferite modalitati afisare,
citire de catre cei interesati si semnarea
pentru luare la cunostinta
66
• asigurarea feedback-ului

COMUNICAREA GRAFICA
Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui ansamblu
de date referitoare la o anumita problema intr-o maniera sintetica, usor de
perceput. Nu intotdeauna este indicat sa apelam la comunicare grafica dar
utilizarea ei imbunatateste comunicarea si trezeste interesul si atentia
receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare si in concordanta
cu continutul mesajului.
Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element auxiliar:
– pentru a scoate in evidenta anumite aspecte;
– pentru a pune in evidenta anumite corelatii;
– pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii;
– pentru a facilita intelegerea mesajului;
– pentru a evita ambiguitatile.
Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si
informare facand apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta.
Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele necesare
unei informari corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre si sa fie
expresiva si estetica.
Este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai atunci
cand este nevoie si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului, insotind-o cu un
comentariu adecvat.

CUNOASTEREA INDIVIDULUI PRIN SCRIS


Grafologia permite sa citim cu ajutorul scrisului personalitatea celui care
scrie. Interpretarea grafologica:

Elemente ale scrisului Interpretarea

Liniile:
• ascendente • ambitie
• descendente • oboseala
• drepte • ordine
• numeroase • economice
• ondulate • viclenie
Cuvinte:
• ingrosate • incredere
• spatiate • bunatate
• numeroase • economice
• ascendente • ardoare
• descendente • fatalitate

Se poate interpreta caracterul unui om si facand analiza grafologica a


semnaturii sale. Asa de exemplu:
– iscalitura simpla si citeata indica un spirit sincer si drept;
67
– iscalitura dreapta este specifica celor echilibrati fizic si psihic;
– iscalitura oblica indica o persoana valoroasa, cu simtul realitatii, ier cea cu
intorsaturi un tip fara valoare;
– iscalitura neciteata exprima un om ascuns, iar cea “deosebita” o persoana
care-si face multe iluzii.
In practica alaturi de identificarea grafologica se tine seama de particularitatile
hartiei, ale cernelii, tocului.

COMUNICAREA NONVERBALA
Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia
comunica si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se
imbraca sau cum isi aranjeaza biroul.
Comunicarea nonverbala poate srijini, contrazice sau substui
comunicarea vebala avand si un rol regulator si de control al acesteia.
Elementele comunicarii nonverbale:

Element Concretizare
Limbajul corpului Expresia fetei, gesturi, pozitia corpului

Limbajul spatiului Modul in care utilizam spatiul personal, social, intim,


public
Limbajul timpului A veni la timp sau a intarzia la o sedinta, a alege sau
nu sa iti petreci timpul cu cineva
Prezenta personala Comunica prin vestimentatie, igiena personala,
accesorii vestimentare
Limbajul tacerii Comunica aprobare, dezaprobare, pastrarea unei
taine, admiratie, etc.
Limbajul lucrurilor Colectiile, obiectele de uz curent (casa, masina,
biblioteca)
Limbajul culorilor Culorile calde stimuleaza comunicarea, cele reci o
inhiba
Limbajul paraverbal Calitatile vocii (ritm, rezonanta, viteza de vorbire).
Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).
Parametrii vocali (intensitate, inaltime).

Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de la individ la


individ, de la un grup de munca la altul, de la o cultura organizationala la alta
cultura, drept care se cere o folosire a acestora cu prudenta si numai de catre
specialisti.

LIMBAJUL TRUPULUI
Corpul uman “vorbeste” si uneori spune mai mult decat gura.
Unele gesturi sunt innascute altele se invata.De exemplu: cand oameni
sunt fericii zambesc,cand sunt suparati au o figura trista.
Gesturile omului au o semnificatie si se poate invata interpretarea lor.
Daca la o negociere potentialul cumparator se lasa pe spate in fotoliul sau cu
68
picioarele si mainile incrucisate sau incepe sa rasfoiasca documente in timp ce
partenerul sau vorbeste inseamna ca nu este dispus sa incheie tranzaica.
Desfacerea hainei ca si inclinarea capului sunt considerate manifestari spre
deschidere,spre o atitudine pozitiva. Interpretarea gesturilor:

Gest Interpretare
Mangaierea barbii, sprijinirea capului, sau un Ezitare, reflectare, evaluare
deget pe obraz, un altul sub barbie, celelalte
indoite
Capul sprijinit pe mana Plictiseala
Lasare in spate pe scaun, mainile dupa Superioritate
ceafa
Mainile adunate cu degetele sprijinite Incredere in sine

Palma pusa pe ceafa Exasperare


A tine inter buze un brat al ramei de ochelari Castigare de timp
Incrucisarea bratelor Aparare

Exista anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare


dintre noi:
• cand dai mana cu cineva, trebuie sa faci cu fermitate
• cand vorbeste cineva trebuie sa-l asculti cu atentie si sa nu dai semne de
pictiseala
• cand vrei sa-ti impui opiniile trebuie sa stai in picioare ,cat mai drept
• cand vorbesti trebuie sa-ti retii neastamparul mainilor si al degetelor

LIMBAJUL SPATIULUI
In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta pe care o
alege fata de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri
despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat.
Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaza spatiul
din incaperi, stabilisc distanta dintre ei se numeste proxemica.
Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca exista
diferente culturale privind folosirea spatiului.

LIMBAJUL VESTIMENTATIEI
Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care trebuie sa
se imbrace angajatul, managerul, directorul. Parerile celor in cauza asupra
eficientei acestor recomandari variaza.
Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii pe care o efectuam. Este
indicat sa purtam haine de calitate, intr-un stil care nu se va demoda usor si
cateva accesorii elegante. In functie de sex putem schimba frecvent cravata,
camasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie sa fie curat si calcat.
Chiar daca detinem functii de conducere, in situatii neoficiale, de lucru,
putem practica un stil informal, la care renuntam (apelam la costum) in situatii
formale.
69
LIMBAJUL TIMPULUI
Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie pentru a-si
desfasura in conditii bune activitatea, una singura este distribuita in mod egal:
timpul.
Acesta, ca resursa prezinta urmatoarele particularitati:
– nu poate fi inmagazinat sau stocat;
– orice am face timpul se consuma in acelasi ritm: 60 minute intr-o ora, 24 ore
/ zi etc.
– timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil.
Folosirea eficienta a timpului de lucru presupune prezenta unor trasaturi
ca memorie, flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a stabili prioritati,
priceperea de a contacta, intretine si cultiva relatii amiabile, capacitate de efort.
In functie de modul in care fiecare isi gestioneaza timpul sau, putem
afirma ca foloseste aceasta resursa pentru a comunica.
Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica.

LIMBAJUL TACERII
A sti sa taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi timpuri.
Chiar si prin tacere, oamenii comunica ceva: aprobare, dezaprobare, discretie,
ratiune, pastrarea unei taine, admiratie.
Un manager apeleaza la tacere ca mijloc de comunicare nonverbala,
deoarece:
– dezaproba anumite opinii si nu vrea sa discute in contradictoriu;
– considera ca exista anumite fapte, situatii, asupra carora este mai bine sa
cada tacerea;
– doreste sa nu divulge un secret de serviciu, o taina;
– doreste sa nu faca rau cuiva;
– apreciaza ca timpul poate rezolva o situatie delicata; crede ca daca vorbeste
isi face dusmani.

LIMBAJUL CULORII
Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea
omului fata de viata si fata de cei din jur.

Corelatia culoare – personalitate

Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de


lucruri despre acesta.
Informatie

Rosu • om plin de sentimente


Roz • imi place sa iubesc, sa fiu iubita si sa am grija de
altii
Portocaliu • sunt organizat si hotarat sa-mi realizez planul
Galben • doresc sa discutam
70
Verde • imi place schimbarea
Bleu • sunt inventiv
Bleumarin • imi place sa fiu sef si sa dau ordine
Negru • stiu foarte bine ce am de facut
Ce comunica culoarea vestimentatiei?
Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce
in Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna
tristete.
Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele
reci (gri, verde, albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si in cazul
monotoniei sau varietatii excesive de culori.

TEORII MODERNE ALE COMUNICARII


Modelul Herzborg si Maslow arata ca relatia dintreoameni, comunicarea
este o multitudine de nevoi: de supravietuire, de afectiune, de necunoastere,
profesionala. Herzborg aduce o noutate si anume NEVOIA DE
AUTODEPASIRE. Eric Berne arata ca in planul comunicarii conteaza atat
competentele umane cat si profesionale.
Important este INTELIGENTA SOCIALA, aceea de a fi actuali.
?

Cercetarile s-au facut cu copii supradotati cu IQ foarte ridicat si s-a


constatat ca acestia in majoritatea cazurilor as condus la marginalizarea
sociala,pe cand copii cu IQ normal se descurcau mult mai bine prin relatiile pe
care le stabilesc, se adapteaza mult mai bine la mediul social.
Comunicarea este:
• un schimb de mesaje
• o modalitate de exprimare
• sistem de referinta

71
Comunicarea eficienta

'@' '?(' 2@'


PREZENTA '72L:@:0 ?>? 'F&2@

ASCULTARE ACTIVA

:?'F'2 ' 0?(F'&2F0


2F2@0 &2L 0?(>?2(0'
0('92 0 (0' 2:92
0?'FL' (0'
OBSERVARE

' 2@:2F'
EMPATIE

AUTOEVALUARE

PARAFRAZARE
' >:@ >G@0? 2 '@:0 :
2F' > :?0 2

2 >F 2F' ' 8'' &2 B


MEDIERE F27 :?7

MONOTONIZARE ASERVITATE SUMARIZARE

A citi si a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea si ascultarea. De


fapt, acestea sunt cele patru modalitati de comunicare. Daca doriti sa va insusiti
cu succes comunicarea interpersonala trebuie sa va cultivati aptitudinea unei
ascultari empatice, intemeiat pe un caracter care sa inspire incredere, sa
trezeasca dorinta in celalalt da a se deschide.
“Cautati mai intai sa intelegi si numai apoi sa fiti intelesi” – de Stephen
Covay.

72
3.2. MANAGEMENTUL ECHIPEI
3.2.1. LUCRU IN ECHIPA SI PERFORMANTA ORGANIZATIE SCOLARE

Construirea unei echipe inseamna foarte multa munca, dar acest demers
aduce infinit mai multe satisfactii – constituind un rezult in sine – decât o
reducere de costuri, de exemplu. In plus, el reprezinta o baza solida pentru
obtinerea unei valori reale, pe termen lung.
Organizatiile isi maresc dimensiunile, dar, in acelasi timp, ele ar trebui sa
se „micsoreze” atunci când este vorba de focalizarea pe un anumit segment,
rapiditatea crescuta in luarea deciziilor si responsabilitatea pentru rezultate.
Studiile in domeniu arata ca oamenii sunt mai eficienti in echipe compuse din 8-
12 persoane, indiferent de motivul care sta la baza constituirii sau de natura lor.
Echipele pot fi: de proiect, tip centru de profit, multifunctionale
(interdepartamentale), virtuale (implicând membri aflati in diferite puncte de pe
Glob). Lumea se schimba, iar flexibilitatea si promptitudinea care
caracterizeaza echipele descentralizate sunt astazi parte din atributele
companiilor performante.
O tendinta generala existenta in organizatiile românesti este aceea de a
considera ca echipele se nasc de la sine, fara ca membrii lor sa faca un oarece
efort. De aici o stare de inertie care apare in functionarea echipelor de lucru.
Fiecare membru considera ca responsabilitatea pentru dezvoltarea echipei
apartine celorlalti, astfel ca nici unul nu depune eforturi sistematice pentru a
corecta aceasta situatie.
Echipa eficienta / Este eficace:
- Pentru sarcini complexe sau „problematice”
- Când sunt esentiale deciziile bazate pe consens
- Când exista o plaja larga de alegere si incertitudine
- Când este necesar un nivel inalt de angajare
- Când este necesara o gama larga de competente
- Când organizatia recompenseaza rezultatele obtinute prin munca de
echipa, pentru contributia la strategie si imagine
- Când se cauta opinii echilibrate in colectiv
Variabile care influenteaza performanta echipei
1. Variabilele de componenta individuala
- Dimensiunea echipei
- Compozitia echipei
- Rolurile
- Managementul/conducerea echipei
2. Variabilele de sarcina
- Telurile
- Obiectivele
- Sarcina (sarcinile)
3. Variabilele de interactiune in echipa
- Coeziunea
- Retelele de comunicare
73
- Normele
4. Variabilele de mediu
- Relatiile intre grupuri
- Contextul organizational
- Factorii STEP
Echipa:
- are doi sau mai multi membri
- membrii au obiective comune si adopta roluri interdependente
- exista o identitate a echipei
- echipa are cai de comunicare
- echipa are o structura explicita
- eficacitatea echipei este revizuita periodic

Analiza SWOT

O tehnica folositoare in procesul de construire a echipei si de dezvoltare a


rolurilor este reprezentata de folosirea pe scara din ce in ce mai larga a analizei
SWOT. Titlul acestui tip de analiza deriva din acronimul:

S(trenghts) – puncte tari

W(eaknesses) – puncte slabe

O(pportunities) – oportunitati

T(hreats) - amenintari.

Echipa sau grupul in dezvoltare este impartit intr-un anumit numar de


grupuri cu dimensiuni mai mici. Acestea pot fi stabilite arbitrar, sau - asa cum se
intâmpla de cele mai multe ori - pot corespunde subgrupurilor naturale din
cadrul unui grup. Grupurile sunt solicitate sa analizeze activitatea lor de grup,
asa cum o percep in realitate si sa studieze acel grup cât mai detaliat posibil, pe
baza elementelor SWOT.

Considerarea activitatii si cerintelor grupului pe baza elementelor analizei


SWOT si reunirea punctelor de vedere ale fiecarui subgrup pentru obtinerea
unei imagini de ansamblu pot contribui la identificarea problemelor majore si la
elaborarea unor planuri de depasire a acestora.

Cunoaste-ti scopurile
Fiecare membru al unei echipe trebuie sa-si cunoasca rolul pe care il are
in cadrul acesteia si impactul direct pe care il are asupra succesului ei –
oamenii au nevoie sa vada care este contributia lor la „marele plan”. Mai mult,
membrii echipei trebuie sa cunoasca obiectivele fiecaruia dintre ei, fiind
raspunzatori unii pentru ceilalti. Acest lucru poate fi realizat prin organizarea de
intâlniri lunare unde sa fie comunicate progresele individuale inregistrate in
74
atingerea obiectivelor comune, astfel ca fiecare sa stie unde se afla fata de
ceilalti. Sistemele de evaluare trebuie sa fie clare, pentru ca echipa sa poata
identifica exact care din rezultatele ei are cea mai mare influenta asupra
rezultatelor globale ale organizatiei.
Liderii si calitatile lor
Nu toate echipele sunt la fel – ceea ce inseamna ca nu exista un singur
mod de a conduce o echipa. Ideal este ca ea sa ajunga sa se organizeze si sa
ia singura deciziile necesare pentru atingerea obiectivelor prestabilite. In cadrul
grupului, liderii actioneaza ca facilitatori – ei stabilesc linia decizionala orientata
catre obtinerea rezultatelor.
Liderul trebuie sa se asigure ca echipa sa dispune de informatiile
relevante care sa o ajute sa ia singura decizii. De asemenea, el trebuie sa
dezvolte competentele membrilor echipei, pregatindu-i pentru preluarea unor
proiecte complexe.
Echipa decide
O echipa performanta are o structura flexibila, care permite membrilor sai
sa aiba un grad ridicat de putere decizional. Acest lucru inseamna sa acorzi
putere in mod real, asumându-ti si riscul ca aceia carora le-o acorzi sa
greseasca. Dar este foarte important ca, in timpul sedintelor, membrii echipei sa
stie exact care este rolul pe care ei il joaca in cadrul acestui proces decizional.
Sunt acestia pe deplin responsabili sa ia hotarâri? Sau rolul lor este doar de a
veni cu idei, iar liderul este cel care ia hotarârea finala? Regulile de baza
trebuie sa fie clare, pentru a nu exista nici o ambiguitate si a nu crea false
asteptari.
Renuntarea la cei cu performante slabe
Angajatii merita respect si atentie. Ei trebuie sa fie tratati foarte bine tot
timpul si atunci când intra intr-o organizatie, si atunci când o parasesc.
Pe de alta parte, competentele lor trebuie sa fie in concordanta cu
cerintele postului pentru care sunt angajati. Totusi, mult prea adesea, managerii
ezita sa renunte la cei neperformanti – atitudine inacceptabila intr-o echipa care
se vrea a fi performanta. Angajatilor cu performante slabe trebuie sa li se aduca
la cunostinta lipsurile in materie de competente, aptitudini si comportamente.
Vor fi stabilite, de comun acord, anumite obiective cuantificabile pe care sa le
atinga intr-un anume interval de timp. Daca in acest interval nu se inregistreaza
nici un progres, atunci trebuie sa se renunte la ei. Astfel, ceilalti angajati vor fi
convinsi ca managerii sunt preocupati de considerarea justa a rezultatelor, de
binele echipei in ansamblul ei.
Managementul sedintelor
Spre deosebire de mediile bazate pe „comanda si control”, echipa
inseamna lucru impreuna si luarea de hotarâri prin consens. Intr-o organizatie
bazata pe lucrul in echipe:
- sedintele trebuie organizate doar atunci când este nevoie si implica
distribuirea de materiale relevante;
- participantii trebuie sa primeasca in prealabil, in scris, o agenda a
intâlnirii;

75
- liderul echipei trebuie sa supravegheze discutiile si sa le limiteze ca
durata;
- regulile de luare a deciziilor trebuie cunoscute de toti participantii iar
etapele prin care se ajunge la decizie trebuie monitorizate;
Evaluare
Echipa are nevoie regulat de o autoevaluarea eficientei, bazata pe
standarde si criterii formale, cunoscute de toti membrii ei. Iata câteva exemple
de criterii care pot ajuta o echipa sa se autoevalueze, utilizând o scara de la 1
la 5:
- echipa stie exact ce rezultate trebuie sa obtina;
- fiecare membru are o idee clara despre obiectivele si despre rolul pe care
el il joaca in atingerea acestora;
- toti membrii sunt implicati in procesul decizional al echipei;
- sedintele sunt tinute la timp, au o agenda clara, iar actiuni concrete sunt
intreprinse si duse la bun sfârsit.
- Exista respect intre toti membrii echipei
- Opinia fiecaruia este ascultata.
Recomandari pentru dezvoltarea „spiritului de echipa”:
- dezvoltarea sesiunilor de construire a echipelor de lucru. Este de preferat
ca aceste sesiuni sa se realizeze in afara organizatiei, pentru ca membrii
echipei sa fie deconectati de la problemele curente. Aceste sesiuni se pot
axa, in functie de gradul de maturitate al echipei, pe dezvoltarea coeziunii,
comunicarii in interiorul si exteriorul echipei sau dezvoltarea spiritului de
colaborare si competitie.
- Dezvoltarea programelor de formare pentru manageri in scopul dobândirii
de catre acestia a cunostintelor si abilitatilor necesare dezvoltarii unor
echipe de lucru performante. In situatia in care si membrii echipei depun
eforturi in sensul dezvoltarii echipei, managerii sunt cei care au
responsabilitatile cele mai mari in acest domeniu. daca consideram valida
distinctia dintre activitati operationale si activitati strategice, atunci
managerii trebuie sa beneficieze de programe de formare care pot
dezvolta atitudini si abilitati necesare procesului de conducere: legate de
planificare si gândire strategica, rezolvarea problemelor, dezvoltarea
echipelor de lucru, comunicare interpersonala, conducere, delegare
eficienta, conducerea de sedinte eficiente.
- Sesiuni de socializare (teambuilding): din ce in ce mai multe companii
apeleaza la astfel de intâlniri. Un sfârsit de saptamâna la munte, iesirile la
bere, organizarea unui picnic, diverse tipuri de jocuri sportive constituie
ocazii excelente de socializare a membrilor echipei deoarece ofera
posibilitatea unei mai bune cunoasteri intre ei.
Dezvoltarea echipelor de lucru este un proces care dureaza câteva luni sau
chiar câtiva ani.
Exista câteva etape care merita sa fie urmate:
- selectia membrilor: in functie de scopul pentru care se formeaza echipa,
dar si tinând cont de trasaturile de personalitate ale candidatilor.
Disponibilitatea de a lucra in echipa, de a respecta un set de reguli
76
acceptate de catre toti, diversitatea si complementaritatea specializarilor
constituie criterii determinante pentru procesul de selectie.
- Cunoasterea membrilor intre ei este la fel de importanta ca si respectarea
unor criterii de selectie. In etapa urmatoare celei de selectie, sesiunile de
socializare ar trebui sa fie frecvente pentru a grabi procesul de integrare a
membrilor.
- Definirea regulilor de comunicare: au rolul de a mentine si dezvolta o
comunicare eficienta si deschisa in interiorul echipei. Se vor face referiri la
canalele de comunicare utilizate si la calitatea mesajelor transmise.
- Definirea misiunii, valorilor si obiectivelor echipei: implicarea membrilor
echipei creste in momentul in care aceasta are un scop bine precizat,
valori impartasite de catre toti membrii si in acord cu cele ale organizatiei.
Apartenenta la un set de valori comune favorizeaza un grad inalt de
coeziune al echipei pentru indeplinirea obiectivelor.
- Dezvoltarea planului de atingere a obiectivelor: ultima etapa de
cunoastere a membrilor, etapa in care obiectivele propuse incep sa se
concretizeze in actiuni.
- Monitorizarea si controlul: etapa in care se identifica si se solutioneaza
deficientele care apar in functionarea echipei. In functie de modul in care
se solutioneaza problemele ivite, echipa poate sa treaca din nou prin
parte din etapele descrise deja, dar la un nivel superior.
Etapele pot fi reluate:
- in cazul in care un membru al echipei pleaca sau când vine in echipa un
nou membru;
- in perioadele de restructurare sau reorganizare a unor departamente sau
a intregii organizatii.

Etapele formarii echipei


Formarea - In aceasta etapa, rolul liderului echipei este determinant. El
trebuie sa se straduiasca sa-i ajute pe membrii echipei sa se cunoasca mai bine
si sa se simta in largul lor. Temerile, confuziile si incertitudinile membrilor
echipei trebuie reduse, cat mai curand, la minimum. Acest lucru se realizeaza
cel mai bine prin c1arificarea telurilor, rolurilor, responsabilitatilor si procedurilor
relevante pentru operatiunile echipei.
Rabufnirea - Liderul echipei poate contribui cu succes la rezolvarea
diferitelor probleme care apar in aceasta etapa a echipei, ascultiind care sunt
problemele membrilor acesteia, furniziind un feedback prin care sa semnaleze
ca tine cont de fiecare punct de vedere ti stimuland oamenii sa lucreze
impreuna pentru realizarea telurilor comune. Daca liderul echipei adopta o
conduita autoritara si incearca sa innabuse conflictele, acestea mocnesc in
continuare si pot perturba evolutia echipei.
Echipa poate chiar respinge, in aceasta etapa, un lider prea conventional,
cautand diferite alte cai prin care sa-ti rezolve problemele. Faza de rabufnire
constituie o ocazie reala de a "curata" atmosfera si, daca este dirijata cu
atentie, poate contribui la coeziunea echipei.

77
Normarea - In aceasta etapa, liderul trebuie sa se asigure ca normele
care se adopta pot asigura eficacitatea echipei. Timpul consacrat stabilirii unui
"set de reguli" noi si adoptate prin consens poate da roade in viitor. Aptitudinile
de formare a echipei, care trebuie aplicate in aceasta etapa, sunt cele care
stimuleaza oeziunea acesteia si identificarea tuturor membrilor cu obiectivele si
valorile sale.
Functionarea - In aceasta etapa, membrii echipei coopereaza si lucreaza
cu eficacitate pentru realizarea telurilor acesteia. Liderul trebuie sa evalueze
eficacitatea echipei, analizând eforturile, satisfactiile si succesele individuale si
colective. Echipa este preocupata de productivitate, eficacitate si posibilitati de
dezvoltare. Este foarte important sa recunoasteti meritele celor care au o
performanta deosebita. Cu toate acestea, pentru a mentine armonia si
coeziunea grupului, este preferabil sa recompensati echipa si nu doar anumiti
membri ai acesteia. Singularizarea unuia dintre membrii echipei pentru a-l lauda
poate duce la perturbari, concurenta si ostilitate, adica exact efectele secundare
provocate si de sistemele de retribuire bazate pe performanta. Aceste elemente
pot deteriora calitatea muncii si spiritul de echipa. Poate fi deci important sa
apreciati munca echipei ca pe un efort de ansamblu al acesteia.
Dizolvarea sau despartirea - Si aici este important ca liderul echipei sa
fie constient de incertitudinile pe care le simt membrii unei echipe dizolvate,
când se pregatesc sa se confrunte cu noi probleme. Este posibil ca acestia sa
astepte o reactie la felul in care au lucrat, despre ceea ce au invatat si despre
cum pot face fata noilor sarcini. Liderul echipei se poate gasi in situatia sa
incerce sa minimizeze stresul asociat schimbarilor si tranzitiilor. Daca
experienta parcursa impreuna a fost deosebit de satisfacatoare, membrii
echipei pot simti pareri de rau. Daca este posibil, liderul ii poate indemna sa-si
pastreze legaturile dintre ei si sa si le dezvolte prin noi activitati si proiecte.

3.2.2. MOTIVAREA PERSONALULUI DIDACTIC


Dictionarul explicativ al limbii române (DEX) defineste motivaia ca
reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care
determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite
scopuri.
Motivatia umana reprezinta ansamblul factorilor care-i determina pe
oameni sa indeplineasca unele activitati.
Performantele unei organizatii reprezinta suma performantelor individuale
ale angajatilor ei. Nivelul de performanta al unui angajat este in functie de:
- Motivatia acestuia;
- Capacitatea sa profesionala;
- Imeginea pe care o are despre propriul sau rol in organizatie.
De aici rezulta si importanta pe care motivarea personalului o are in
obtinerea de performanta la nivelul unei organizatii.
Motivatia exprima faptul ca sa baza conditiei umane se afla un ansamblu de
mobiluri-nevoi, tendinte, intenti, idealuri- care sustin realizarea anumitor actiuni
si fapte precum si adoptarea anumitor atitudini.
78
Motivatia porneste de la nevoi si determina o reactie in lant, potrivit schemei
urmatoare:
NEVOI DORINTE TENSIUNI ACTIUNI SATISFACTIE
(dorinte nesatisfacute)

Fig. Lantul Nevoi-satisfactie

In cadrul unei organizatii, prin motivatie se intelege procesul prin care,


managerii orienteaza si focalizeaza energiile creatoare ale personalului din
subordine, in directia utilizarii cu maxim de eficienta economica a resurselor de
care dispune organizatia.
Gary Johns in „Comportament organizational” (1998) defineste motivatia
ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui
scop.
Primul aspect al motivatiei este forta comportamentului fata de munca al
angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta in timpul muncii.
A doua caracteristica a motivatiei este perseverenta pe care o manifesta
angajatii când muncesc.
Efortul si perseverenta se refera in principal la cantitatea de munca
depusa de un angajat. Dar, la fel de importanta este calitatea muncii
angajatului. Astfel, a treia caracteristica a motivatiei este directia
comportamentului legat de munca al angajatului. Astfel spus, isi dirijeaza
angajatii efortul perseverent in directia generarii de eficienta pentru organizatie?
Evident ca raspunsul la aceasta intrebare trebuie sa fie unul pozitiv. Motivatia
inseamna sa lucrezi inteligent, nu numai sa lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat.
Desigur, angajatii motivati vor actiona spre realizarea obiectivelor organizatiei.

Comportamentele motivatiei
In urma studierii comportamentului uman in munca, specialistii au ajuns la
concluzia ca motivatia are in componenta doua mari categorii de elemente.
Acestea sunt:
a) Motivele
b) Factorii motivationali

a) Motivele sunt resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane. Nevoile


reprezinta lipsurile pe care o persoana le resimte la un moment dat. Asteptarile
sun credintele oamenilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un
anumit nivel al efortului.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficienta intr-o organizatie este necesar
sa cunoastem sistemul de nevoi si de asteptari ale angajatilor din acea
organizatie.
Pornind de la complexitatea deosebita a fiintei umane se pot identifica o
mare diversitate de nevoi, care desigur, difera ca pondere si intensitate de
manifestare de la o persoana la alta. Cu toate acestea insa, specialistii
grupeaza in mod frecvent nevoile in doua clase. Acestea sunt:
79
- Nevoi fizice (de baza – primare)
- Nevoi sociale (secundare)
Informatii suplimentare despre cele doua categorii de nevoi sunt
prezentate la paragraful „teorii ale motivatiei muncii bazate pe nevoi”.
Nevoile imbraca forma obiectivelor pe care persoanele si le propun pentru
anumite perioade: asigurarea unor conditii decente de locuit, a alimentatiei,
obtinerea prestigiului, a celebritatii etc. Pentru realizarea acestor obiective
personale, oamenii sunt dispusi sa-si asume anumite responsabilitati, sa
realizeze anumite sarcini.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajatilor cu cele ale
organizatiei in care ei si desfasoara activitatea, managerii au la dispozitie o
serie de instrumente. Includem aici cele de natura materiala, limitate ca volum
si structura sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficienti apeleaza
in mod frecvent la astfel de stimulente sau factori motivatori pentru motivarea
propriilor angajati.
b) Factorii motivationali sau stimulentele sunt elemente care determina o
persoana sa indeplineasca anumite actiuni sau sa adopte anumite atitudini.
in functie de natura lor si de posibilitatea de a indeplini anumite categorii de
nevoi, factorii motivationali sau stimulentele pot fi grupati astfel:
- Stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la
profit, facilitati pentru obtinerea diverselor bunuri etc. Prin aceste stimulente de
natura materiala se poate realiza o orientare instrumentala catre munca si
performanta.
- Factori mitivationali intrinseci, unde se includ satisfactiile oferite de natura
muncii: intereszl fata de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare personala.
Prin aceste stimulente de natura psiho-intelectuala se poate realiza o orientare
personala a indivudului fata de munca.
- Factori motivationali relationali care includ satisfatiile legate de prietenie,
munca in grup, dorinta de afiliere si de statut social. Aceste stimulente fiind de
natura afectiva pot crea o orientare relationalaa individului fata de munca.
Rezulta astfel, ca este necesar sa se identifice nevoile individuale ale
angajatilor unei organizatii pentru ca acestea sa fie corelate cu categoriile de
stimulente care pot sa le ofere satisfactii. Daca s-a reusit acest lucru inseamna
ca s-a realizat o motivare corecta. Aceasta genereaza indeplinirea atât a
obiectivelor individuale ale angajatilor cât si a obiectivelor organizatiei.
La polul opus al motivatiei se afla demotivatia. Aceasta se caracterizeaza
printr-o munca de calitatea inferioara, performante scazute, insatisfactie.
Raspunsul angajatilor la demotivatie poate fi pozitiv sau negativ.
In cazul unu raspuns pozitiv angajatul poate dezvolta un comportament
activ-constructiv de gasire a cauzei blocajului si de eliminare a ei sau un
comportament activ-de compromis, ce presupune substituirea obiectivului
considerat prioritar ca altul, imediat urmarit.
In cazul unui raspuns negativ angajatul poate dezvolta un comportament
materializat in frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifesta
frustrarea sunt:

80
- Agresiunea care consta in atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite
obiecte sau persoane.
- Regrasia care consta in promovarea unor forme de comportament infantil sau
primitiv.
- Fixatia este o forma de comportament persistent, lipsit de capacitatea de
adaptare si prin care se repeta inutile sau cu rezultate negative.

Formele motivatiei
Modalitatile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt
multiple. Formele motivatiei grupeaza circumstantele, modalitatile si mijloacele
de natura diversa prin care managerii influenteaza si orienteaza
comportamentul indivizilor si al grupurilor. Pentru a evidentia, prin contrast,
caracteristicele fiecarui tip de motivatie acestea sunt prezentate in perechi, cu
componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- Motivatia pozitiva si negativa;
- Motivatia intrinseca si extrinseca;
- Motivatia cognitiva si afectiva.
Prin prima grupare a formelor de motivatie in motivatia pozitiva si
motivatia negativa se pune in valoare efectele laudei si recompenselor in
opozitie cu amenintarile si pedeapsa.
Motivatia pozitiva presupune stimularea personalului prin generarea de
satisfactii personale in stricta legatura cu rezultatele obtinute sau
comportamentul promovat. Datorita structurii psiho-intelectuale deosebit de
diferita de la un individ la altul, satisfactia este perceputa diferit de catre diferiti
angajati. Aceasta reprezinta o provocare pentru manageri, care trebuie sa
identifice, la nivelul fiecarui angajat tipul de satisfactii la care sete acesta
sensibil. Includem in grupa instrumentelorcu ajutorul carora se poate realiza
motivarea pozitiva a angajatilor urmatoarele: câstigurile banesti sau de alta
natura, diverse facilitati de ordin material, lauda, evidentierea meritelor, a
realizarilor prin avansari in functie, acordarea de medalii, titluri, acordarea
increderii etc.
Motivatia negativa reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe
amenintare, pedeapsa, dojana. Includem in grupa instrumentelor cu ajutorul
carora se poate realiza motivarea negativaa angajatilor urmatoarele:
amenintarea cu pierderea locului de munca, cu pierderea unor avantaje
materiale (penalizare, amenda, imputatie) sau de alta natura (retrogradare,
destituire) mustrarea scrisa, critica, blamul etc.
In organizatiile moderne se utilizeaza motivarea pozitiva a angajatilor. Nu
este recomandata utilizarea motivarii negative din urmatoarele considerente:
- Cunoasterea de catre angajati a riscului sanctiunii are un efect motivational
mai mare decât insasi sanctiunea;
- Sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut atât asupra celui
vinovat cât si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor
considera sanctiunea incorecta, iar evenimentul incarcat de ghinion;
- Efectul masurarii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si
comportamentul celorlalti angajati. Astfel, o sanctiune prea severa in raport cu
81
faptele, tinde sa transforme angajatul sanctionat in martir, atragând
compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborarii. Nici in situatia opusa,
atunci când se aplica o sanctiune moderata in raport cu fapta nu este indicata.
Aceasta deoarece se poate percepe atitudinea managementului ca fiind una
indulgenta fata de abateri ceea ce poate conduce la multiplicarea lor.
Specialistii in compotament organizational prezinta in literatura de
specialitate distinctia dintre motivatia intrinseca si motivatia extrinseca.
Motivatia intrinseca (motivatie directa) este generata de relatia dintre
angajat si sarcinile de munca pe care acesta le are de indeplinit si este
autoaplicata. Este reprezentata de sentimentele de realizare, implinire,
competenta etc., pe care le simte angajatul in urma realizarii sarcinilor care ii
revin. Caracteristic acestei forme de motivatie este obtinerea satisfactiei prin
realizarea unei actiuni adecvate (ex.: un student lucreaza la un anumit proiect
pentru ca tema acestuia il intereseaza nu pentru ca este obligat, citeste sau
invata din dorinta de a sti si nu pentru a promova examenul etc.).
Motivatia extrinseca (motivatie indirecta) este generata de mediul de
munca extern sarcinii si este aplicata de altcineva. Este reprezentata de
salariul, sporuri diverse, promovari etc. pe care un angajat le poate primi.
Exemple de motivatie extrinseca sunt: un student lucreaza la un anumit proiect
pentru a obtine o nota mare, citeste sau invata din dorinta de a promova
examenul si nu de a invata ceva, o persoana merge la teatru pentru a-si crea
imaginea unei persoane cultivate etc.
In functie de unele nevoi imediate ale oamenilor, distingem ca forme ale
motivatiei: motivatia cognitiva si motivatia afectiva.
Motivatia cognitiva este determinata de nevoia de a cunoaste, de a
intelege, de a sti cât mai multe. Se manifesta prin curiozitatea sau interesul fata
de tot ce este nou, prin toleranta fata de risc etc.
Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine
adeziunea si recunoasterea semenilor sai, de a se simti bine in compania lor. In
cadrul organizational acest tip de motivatie se manifesta prin acceptarea unor
sarcini sau responsabilitati din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau
intentionat.
Este necesara cunoasterea de catre manageri a tuturor formelor
motivatiei, tocmai pentru a reusi, ca in functie de nevoile specifice fiecarui
angajat, de particularitatile acestuia, sa identifice cele mai potrivite stimulente
pentru a obtine motivarea eficienta a angajatilor.
Teorii reprezentative ale motivatiei
In literatura de specialitate teoriile motivatiei muncii sunt grupate in doua
mari categorii. Este vorba de:
- Teorii ale motivatiei muncii bazate pe nevoi;
- Teorii procesuale ale motivatiei muncii.
Din categoria teoriilor motivatiei muncii bazate pe nevoi reprezentative
sunt:
- „piramida nevoilor” a lui Maslow;
- Teoria ERG a lui Alderfer;
- Teoria necesitatilor a lui McClelland.
82
Aceste teorii au la baza proiectarea unui sistem eficient de motivare a
personalului pornind de la cunoasterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinta
extrem de complexa, nevoile sale sunt si ele foarte diferite ca mod de ordonare
si intensitate.
O nevoie umana devine factor de motivare in munca doar atunci când ea
este cea mai urgenta. Cea mai cunoscuta grupare a nevoilor umane este cea in
care acestea se impart in doua grupe:
a) Nevoi fizice (de baza – primare) sunt cele care stau la baza vietii biologice,
asigurând supravietuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor
de oameni, dar au o intensitate variabila de manifestare de la o persoana la
alta.
b) Nevoi sociale (secundare) sunt cele care tin de aspiratiile psihice si
intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simtul
responsabilitatii. Cercetarile specialistilor au concluzionat ca aceste nevoi:
- Sunt foarte variabile ca tip si intensitate de la un om la altul;
- Se manifesta ca urmare a modificarilor interioare ale unei persoane;
- Sunt stimulate de munca in grup intr-o masura mai mare decât munca
individuala;
- Nu sunt intotdeauna constientizate;
- Sunt influentate de experienta si mediul de munca;
- Influenteaza comportamentul si performantele umane.
In cele ce urmeaza voi descrie cele trei teorii reprezentative ale motivatiei
muncii bazate pe nevoi.

1. „Piramida nevoilor” a lui Maslow


Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, acestea fiind
cunoscuta sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei
spre vârf Maslow a stabilit urmatoarele categorii de nevoi:
- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrana, adapost, imbracaminte. Acestea
sun nevoile care trebuie satisfacute pentru ca o persoana sa poata trai. Ele sunt
satisfacute prin stimulente materiale banesti.
- Nevoia de siguranta, unde sunt incluse nevoia de securitate, nevoia de
stabilitate, lipsa de amenintari si teama. Aceste nevoi sunt satisfacute de
conditii de munca sigure, de reglementari corecte si realiste la locul de munca,
de existenta unui mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de catre
organizatie a platilor asiguratorilor de sanatate si a contributilor la fondurilor de
pensii.
- Nevoia de apartenenta, care include nevoia de afectiune, de dragoste,
companie si prietenie.
- Nevoia de stima, care exprima prin necesitatea pe care o simte fiecare
persoana de a avea un statut social, de a fi competent, independent, de a fi
recunoscut de membrii societatii.
- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinta de a dezvolta potentialul
real al unei persoane pâna la posibilitatile lui maxime. In conceptia lui Maslow
oamenii care se autoâmplinesc au perceptii clare asupra realitatii sunt
independenti, creativi si apreciativi cu lumea din jur.
83
Grafic „piramida nevoilor” a lui Maslow se prezinta astfel:

Categoriile 1 si 2 formeaza grupa nevoilor primare in timp ce categoriile


3,4,5 formeaza grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare. Acestea
actioneaza, in conceptia lui Maslow, doar când nevoile primare sunt satisfacute
ca o maniera convenabila. Managerii trebuie sa ofere garantia ca necesitatile
primare vor fi satisfacute o perioada mai indelungata. Momentul de atingere a
unu grad inalt de satisfacere si a unei perioadede o durata convenabila este
greu de stabilit. El este final diferit chiar de la un individ la altul.
Momentul in care un manager apreciaza ca anumite nevoi au fost
satisfacute este foarte important, deoarece dupa acest moment el trebuie sa
aplice modalitati de satisfacere a unor nevoi superioare.
In esenta, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfacuta nu mai
reprezinta un factor de motivatie. Maslow considera ca singura exceptie o
constituie nevoile de autorealizare. El afirma ca acestea sunt nevoi de
dezvoltare si devin din ce in ce mai puternice pe masura ce sunt satisfacute.
Persoanele ce se afla la baza piramidei nevoilor a lui Maslow sunt sensibili la
motivarea extrinseca. Pe masura ce persoanele urca treptele piramidei, acestia
devin sensibili la motivarea intrinseca. Pentru acestia managerii trebuie sa
stabileasca sarcini de munca care sa ii automotiveze.

2. Teoria ERG a lui Alderfer


Denumirea teoriei ERG vine de la initialele din limba engleza a cuvintelor:
existenta (existence), relatii (Relatedness) si dezvoltare (Growth).
Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de alderfer in
trei. Acestea sunt:
- nevoi existentiale (existence): securitatea muncii, conditiile de munca, plata
adecvata a salariilor si beneficiilor etc. – ele corespund primelor doua categorii
de nevoi din piramida lui Maslow; sunt foarte importante in desfasurarea muncii
84
si, conform teoriei, ele trebuie satisfacute inainte ca individul sa ajunga la
nevoile relationale;
- nevoi relationale (relatedness) – implica relatii de prietenie cu familia, colegii,
sefii, subordonatii si altii; corespund categoriilor 3 si 4 din piramida lui Maslow;
satisfacerea lor depinde in mod esential de raportul cu ceilalti: fie de tip ostil, fie
de tip amical;
- nevoi de dezvoltare (growth), implinire – sunt nevoile ce fac ca eforturile sa
devina creative, stimulative pentru sine; corespund ultimei categorii de nevoi din
piramida lui Maslow; isi au geneza in nevoia intima ca experienta sa
completeze devenirea umana; satisfacerea acestor nevoi este expresia modului
de realizare a capacitatilor si talentelor personale si presupune implicare
puternica la locul de munca.
Alderfer este de acord cu Maslow nu numai in ceea ce priveste gruparea
nevoilor ci si in ceea ce reprezinta mecanismul de motivatie a muncii, adica, pe
masura ce sunt satisfacute nevoile inferioare, nevoile superioare reprezinta
factorii motivationali.
Teoria ERG sustine urmatoarele:
- cu cât mai mult sunt satisfacute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult este
dorita satisfacerea necesitatilor de rang superior;
- cu cât mai putin sunt satisfacute nevoile de nivel superior, cu atât mai mult
este dorita satisfacerea necesitatilor de inferioare;
Alderfer considera ca toate cele trei categorii de nevoi pot fi operationale
in acelasi timp si ca o necesitate aparent satisfacuta poate actiona ca factor
motivator, substituindu-se altei nevoi nesatisfacute. Motivatiile extrinseci
satisfac in special necesitatile existentiale si relationale, in timp ce motivatiile
intrinseci satisfac in special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este si
faptul ca factorii motivatori extrinseci pot servi ca substituenti pentru factorii
motivatori intrinseci si invers.

3. Teoria necesitatilor lui McClelland


Conform teoriei necesitatilor a lui McClelland, nevoile reflecta
caracteristicipe care o persoana le dobândeste prin experienta de viata intr-un
anumit mediu social. Spre deosebire de Maslow si Alderfer, David McClelland
nu a fost interesat in ierarhizarea nevoilor. Interesul lui s-a menifestat in studiul
consecintelor comportamentale specifice ale necesitatilor.
Grupele de nevoi studiate de catre McClelland au fost:
- nevoile de realizare;
- nevoile de afiliere;
- nevoile de putere.

1. Nevoile de realizare. Angajatii care au o mai mare nevoie de realizare au o


dorinta puternica de a executa bine sarcini provocatoare. Acestia se pot
caracteriza prin urmatoarele:
- prefera situatiile care le permit asumarea de responsabilitati pentru rezultatele
obtinute;
- isi stabilesc obiective de dificultate medie care corespuns unnor riscuri medii;
85
- sunt interesati de obtinerea continua de date si informatii cu privire la
rezultatele obtinute.
Angajatii cu mari nevoi de realizare sunt interesati de depasirea propriilor
recorduri, precum si ale celorlalti angajati, sunt inovatori si se implica in
obiective pe termen lung. Toate aceste actiuni le ofera motivatia intrinseca.
Nevoile de realizare reprezinta de fapt ultima categorie de nevoi din piramida lui
Maslow si necesitatile de dezvolatre din teoria ERP.
2. Nevoile de afiliere. Angajatii care au o mai mare nevoie de afiliere isi doresc
sa stabileasca si sa mentina relatii personale amicale cu ceilalti angajati.
Acestia au abilitati in comunicare si evita cu constanta conflictele si competitia.
3. Nevoile de putere. Angajatii care au o ami mare nevoie de putere isi doresc
sa-i poata influenta cât mai mult pe cei din jurul lor. Acestia sunt foarte
preocupati de prestigiul personal, iat când se afla in grupuri mici de persoane se
comporta astfel incâtsa fie in centrulatentiei.
McClelland considera ca angajatii vor fi motivati daca posturile pe care le
ocupa se potrivesc nevoilor lor. Tot el afirma ca nu exista o corespondenta
perfecta intre structura de nevoi a unei persoane si comportamentul sau.
Nevoile sunt numai unui dintre determinantii comportamentului, care mai este
influentat si de valori personale, obiceiuri, abilitarti la fel ca si de particularitatile
mediului ambiant.
Toate cele trei teorii prezentate mai sus se incadreaza in grupa teoriilor
motivatiei bazate pe nevoi. Aceste teorii pun accentul pe ceea ce motiveaza
angajatii. Spre deosebire de aceste teorii, teoriile procesuale ale motivatiei
muncii se concentreaza pe cum apare motivatia. Reprezentative pentru aceasta
grupa de teorii sunt teoria asteptarilor si teoria echitatii.
Conform teoriei asteptarilor motivatia este determinata de rezultatele pe
care angajatii le asteapta sa apara in urma muncii depuse.
Teoria echitatii sustine ca angajatii compara eforturile depuse la locul de
munca si recompensele pe care le obtin cu eforturile si recompensele unor alti
angajati. Atunci când cei ce au facut comparatia identifica un raport corect intre
aceste marimi, se poate afirma ca acestia sunt satisfacuti. Când lucrurile nu
stau asa, când ei percep ca la eforturi egale depuse, recompensele sunt
diferite, va aparea cu siguranta un sentiment de insatisfactie. Desigur, acest
lucru se intâmpla atunci când se presupune ca alti angajati obtin recompense
mai mari, la acelasi volum de efort depus. Teoria echitatii este o teorie
motivationala deoarece angajatii sunt motivati sa mentina o relatie de schimb
echitabila.

86