Coaching y Mentoring PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMISNITRACIÓN DE NEGOCIOS
CURSO: ADMINISTRACÓN DE RECURSOS HUMANOS
COACHING Y MENTORING
CAPÍTULOS 1, 2, 3 ,4 ,5 ,6
Harvard Business Essentials (2004). Coaching y Mentoring.

España: Ediciones Deusto.
Compilación con Fines Académicos y se respetan los Derechos

de autor.
Qué es el «coaching»?
El lugar que ocupa en la gestión empresarial
Principales temas incluidos en este capítulo
Los beneficios del «coaching» para jefes y

empleados
El «coaching» como proceso de cuatro pasos

L TRABAJO DE UN DIRECTIVO es conseguir resultados a
través de las personas y otros recursos. Dada la cantidad
de sectores de actividad empresarial que se basan en co-
nocimientos y servicios, las personas, sus habilidades y formas de
actuar son una de las principales preocupaciones de los directivos.
Las empresas tienen muchísimo ' interés en las capacidades de sus
empleados y tratan de desarrollarlas mediante formaciones prácti-
cas en el trabajo y asignándoles tareas progresivamente más com-
plejas. También esperan que los jefes y supervisores desarrollen la
capacidad de sus empleados mediante el «coaching» o entrenador.
¿Qué es el «coaching»? Es un proceso interactivo mediante el cual
jefes y supervisores tratan de solucionar problemas de rendimiento
o desarrollar la capacidad de los empleados. El proceso se basa en
la colaboración y está formado por tres componentes: ayuda técni-
ca, apoyo personal y reto individual. Como aparece en la figura 1-1,
estos tres elementosde coachingestán unidos_porunvín- culo
efñocional entre - el jefe/entrenador y- el subordinado/pupilo.
Como el «coaching» es una experiencia persona a persona, esta
clase de vínculo debe estar presente y tiene que ser positiva para
que el entrenamiento dé buenos resultados.
Este capítulo explica los beneficios del «coaching» y le ayuda-
rá a identificar a las personas que lo necesitan. También presen-
tará un proceso en cuatro pasos para seguirlo adecuadamente.

¿Qué es el «coaching»? 3
FIGURA 1-1
Los elementos del buen entrenamiento
Ayuda técnica
Desafío
individual
Beneficios
Si es usted jefe de algún departamento, probablemente se esté

preguntando por qué le convendría ser también un «coach» o en-
trenador. Probablemente ya tiene suficiente trabajo y escaso tiem-
po para hacerlo. Si usted es como la mayoría de jefes, el día se le
va en planificar, coordinar a las personas que trabajan en proyec-
tos, ocuparse del presupuesto, solucionar problemas, dilucidar
conflictos, asistir a interminables reuniones, etc. De modo que,
¿para qué hacer también de entrenador, dado el tiempo y el esfuer-
zo qúe_la_ actiVid dequiere?
- i La respuesties que un buen entrena
miento hará su trabajo más fácil y le ayudará a mejorar su carrera
profesioná, dado que podrá:
—Superar los problemas de rendimiento. Lo más probable es
que cuente usted con uno o dos subordinados que no son
capaces de realizar las tareas que les asigna. Uno entrega in-
formes escritos crónicamente desorganizados y el otro no
sabe administrar su tiempo o nunca hace ninguna contribu-
ción en las reuniones semanales del grupo. Cada uno de es-

4 Coaching y inentoring
tos inconvenientes hace su trabajo más difícil, pero el «coa-

ching» a menudo los soluciona.
—Desarrollar las habilidades de los empleados. El «coaching» o
entrenamiento es un medio de desarrollar nuevas habilida-
des entre los empleados. A su vez, si éstos tienen más habili-
dades, podrán encargarse de algunas de las tareas rutinarias
que le quitan a usted tanto tiempo. Si está en condiciones
de delegar esas tareas, tendrá más tiempo para pensar, plani-
ficar y motivara más gente.
—Aumentar la productividad. Si imparte más know-how y efi-
cacia mediante un entrenamiento adecuado, el personal tra-
bajará mejor. El rendimiento de su unidad aumentará y lo
mismo pasará con su prestigio dentro de la empresa.
—Crear subordinados merecedores de ascensos. Sus propias ex-
pectativas profesionales están en cierto modo determinadas
por el desarrollo que haga de los recursos humanos bajo su
mando. ¿Tiene usted fama de ser un jefe que prepara a los
empleados para que desempeñen funciones más importan-
tes dentro de la empresa? Gánese esa reputación y su estrella
subirá. También lo conseguirá preparando a sus subordina-
dos para que ocupen cargos de mayor nivel. Usted también
podrá ascender porque ha preparado a alguien que pueda
ocupar su lugar.
—Mejorar la retención. ¿Dedica demasiado tiempo a entrevis-
tar y contratar a empleados que sustituyan a otros? El «coa-
ching» puede ayudar reduciendo la rotación, sobre todo
entre aquellas personas que a usted le interesa más retener.
- ¿Por qué? Puesporque las personas son-más-fieles -y-se - --
sienten más motivadas cuando su jefe se toma el tiempo de
ayudarles -a mejorar sus habilidades:-Porser una--actividad- -
voluntaria y colaboradora, el «coaching» también crea con-
fianza entre jefes y subordinados y esa confianza se traduce
en una mayor fidelidad.
—Fomentar una positiva cultura laboral. Un buen entrena-
miento produce mayor satisfacción en el trabajo y una mo-
tivación más alta. También puede mejorar sus relaciones la-

borales con los subordinados, con lo que su trabajo de jefe

será mucho más fácil.
Lo que es bueno. para usted, también es bueno para los emplea-
dos que reciben un entrenamiento eficaz. Sirve para renovar la
motivación, superar problemas de rendimiento, desarrollar puntos
fuertes y nuevas habilidades, además de preparación para ocupar
puestos de trabajo de más alto nivel.
Identificación de oportunidades de «coaching»
Cualquier situación presenta oportunidades de «coaching». Vea-

mos las siguientes:
—Juana, una supervisora recién nombrada, es despótica en su
trato con los subordinados. Debido a su falta de experiencia
en supervisión, considera que este enfoque es la única for-
ma de conseguir que la gente haga su trabajo.
—Héctor es un excelente investigador de mercado. Sus habili-
dades técnicas son muy destacadas, pero no así sus conoci-
mientos empresariales. Prefiere dedicar su tiempo a trabajar
con su ordenador que a asistir a reuniones con personas que
se dedican a planificar el mercado y desarrollar nuevos pro-
ductos. Como resultado, los buenos descubrimientos que
hace no siempre se incorporan a los planes de la empresa,
con lo que su carrera profesional no avanza.
—Claudia tiene potencial directivo. Aprende-conrapidez, tra-
-baja bien con otras personas y-entiende los objetivos de la--
empr-esa. A-usted le. gustaría promoverla a un nivel más alto,
pero ella no está preparada. Otra cosa que la detiene es su
negativa a enfrentarse a personas difíciles que todo lo discu-
ten. Su ascenso queda bloqueado por este punto débil.
—Como otros jefes, Tomás nunca tiene tiempo suficiente para
pensar o planificar. «Si pudiera delegar algunas de mis tareas
rutinarias en María», piensa, «podría dedicar más tiempo a
planificar.» María es muy inteligente y trabaja mucho, pero

6 Coaching y mentoring
..-necesita adquirir algunas -habilidades adicionales para reali-

zar las tareas que Tomás querría delegar en ella.
Cada una de estas hipotéticas situaciones tiene algo en común:

probablemente podrían mejorarse mediante el «coaching». A Jua-
na, la nueva supervisora «mandona», se le podría hacer ver que
hay otras formas mejores de conseguir resultados a través de otras
personas. El talento de Héctor en los estudios de mercado está in-
fraütilizado porque no interactúa con las personas que se podrían
beneficiar de su trabajo; necesita aprender algunas habilidades or-
ganizativas. Claudia también podría hacer una contribución ma-
yor a su empresa si tuviera algunas indicaciones y estímulos para
confrontar a personas difíciles. Por último, Tomás, el jefe con
poco tiempo, facilitaría su propio trabajo si entrenara a María has-
ta el punto en que pudiera delegarle algunas de sus tareas.
¿Observa usted algunas oportunidades de entrenamiento
como éstas? ¿Está dejando escapar las oportunidades de mejorar el
rendimiento mediante un buen proceso de «coaching»? Conteste
estas preguntas haciendo una lista de todas las personas con las
que trabaja actualmente y que se beneficiarían de un proceso de
entrenamiento. Luego establezca las prioridades para detectar las
tres mejores oportunidades. Ahora imagínese cuánto más fácil se-
ría su trabajo si estas personas pudieran resolver los problemas que
tienen o mejorar su rendimiento laboral mediante si las entrenara
para ello.
Lo más probable es que cada una de las personas con las que
tiene un =cóntacto_más_directo-se-beneficiar-ían-de-algún- -modo.—Su
cargo y - experiencia le han dado un dominio de tareas que otros
pueden estar todavía luchando por conseguir.. Por ejemplo, Shir-
ley, la persona a la que recientemente nombrara supervisora, no
delega suficientes faenas en sus subordinados y trata de hacerlo
todo ella. Como directivo experimentado, usted conoce la impor-
tancia de delegar y cómo hacerlo. Hace años que usted practica
ese arte y podría darle algunas indicaciones prácticas a Shirley.
Mientras tanto, Carlos, otra de las personas con las que trata di-
rectamente, se siente frustrado en su papel de líder del equipo de

apoyo comercial, un trabajo para el que usted lo nombró hace

varios meses. «Nuestras reuniones nunca parecen producir resulta-
dos», se queja. «La gente habla y habla y luego se va a comer.
Nunca logramos nada.» Como líder experimentado de reunio-
nes, usted podría ayudar a Carlos para que sus reuniones fueran
más productivas.
Sí, usted posee muchos conocimientos para compartir con los
demás, un know-how que puede mejorar el trabajo que realizan y
los resultados que consiguen. Pero lo que le falta es tiempo para
compartir esos conocimientos, así que dedique su atención a las
situaciones que más necesitan de su entrenamiento, porque allí
será donde consiga la mayor rentabilidad de su dedicación ' de
tiempo y esfuerzo. Generalmente, estas situaciones se dan cuando
—un nuevo subordinado necesita indicaciones;
—alguien que está directamente bajo su cargo está casi prepa-
rado para asumir nuevas responsabilidades y sólo necesita
un poco más de ayuda;
—alguien con un rendimiento escaso podría tener un nivel de
trabajo aceptable si recibiera algunas indicaciones precisas.
¿Tiene usted empleados así?
Utilice la valoración de resultados para guiar

el entrenamiento que proporciona
La valoración de resultados es a menudo el mejor instrumento

para identificar-buenas-oportunidades-de-entrenamiento—S trata
de un método formal usado por muchas empresas para valorar la
actuación delos empleados con respecto a las tareas que tienen -..
asignadas. Dicha valoración normalmente se realiza una vez al
año, con seguimientos cuando sea necesario. Como sucede con la
revisión física que le hace su médico, este control anual permite
que el jefe y la empresa tengan la oportunidad de detectar proble-
mas antes de que se vuelvan crónicos. También ayuda a 'que em-
pleados y jefes se centren en los objetivos y expectativas de resultados
que afectan el sueldo, los aumentos por méritos y los ascensos. Las

sesiones de valoración son tanto una confirmación como una for-

malización de la comunicación constante que debería formar par-
te de cualquier relación jefe-empleado.
Si una valoración de resultados detecta un problema que se
puede corregir, el jefe y el empleado deben acordar un plan para
eliminarlo. El «coaching» a menudo forma parte del plan. La valo-
ración de resultados también se usa para identificar las habilida-
des, el conocimiento y/o las experiencias que los buenos emplea-
dos necesitan adquirir como condición para subir otro peldaño de
su escalón profesional. Una vez más, el entrenamiento proporcio-
nado por quien sabe más es a menudo una parte esencial del plan.
Los directivos ocupados no sienten una particular simpatía por
las valoraciones de resultados. En primer lugar, son pocos los que
no tienen inconvenientes en decirle a la cara a algún empleado
que no está haciendo bien su trabajo. Segundo, hacer valoraciones
de cada uno de las empleados bajo su mando directo consume
mucho tiempo y el tiempo es el activo más escaso de cualquier di-
rectivo. De todos modos, cuando la valoración de resultados se
enfoca con la mentalidad adecuada y se hace bien, es algo que vale
la pena.
Nota: Si usted no está familiarizado con las valoraciones de re-
sultados y con la forma de sacarles el máximo beneficio, refiérase
al Apéndice A, donde encontrará una guía de ocho pasos para rea-
lizarlas bien.
Intervenga temprano
Muchas situaciones de entrenamiento implicarán comporta-

mientos personales o problemas de rendimiento que no siempre
son agradables. Una persona no puede o no quiere colaborar con
otros compañeros de trabajo, otra es tan dominante que no per-
mite que los demás miembros de su equipo hagan ninguna contri-
bución y una tercera siempre llega tarde. Siempre es más fácil evi-
tar problemas como éstos que hacerles frente. Si la actitud surge
de un problema de personalidad —como en el caso de la persona
que trata obsesivamente de dominar las actividades del grupo— a

pocos jefes les seducirá la idea de tratar de atajarlo. Después de

todo son jefes, no psicólogos. Otros problemas, como la impun-
tualidad crónica, pueden tener su origen en una familia disfuncio-
naly enfrentarse a los problemas personales de otros no es nada
agradable. Aun así, corregir los problemas que reducen el rendi-
miento forma parte del trabajo de un jefe o directivo y todo resulta
más fácil cuando la intervención se realiza temprano. No permita
que un mal comportamiento o unos problemas de rendimiento se
prolonguen, porque por sí mismos no mejorarán.
Proceso de cuatro pasos
El entrenamiento generalmente se logra mediante un proceso

de cuatro pasos: observación, discusión, entrenamiento activo y
seguimiento. Haremos primero una breve descripción y en capítu-
los posteriores examinaremos los cuatro pasos en detalle.
Paso 1: Observación. El primer paso del entrenamiento es la

observación. Usted puede proporcionar entrenamiento al mo-
mento o en sesiones o lugares programados, pero no debe ha-
cer nada hasta no entender completamente la situación, la per-
sona y las habilidades actuales que ésta tiene. La mejor forma
de obtener esta comprensión es a través de la observación di-
recta. El objetivo será identificar los puntos fuertes y débiles de
la persona y entender el impacto que su comportamiento tiene
-en. -los-compañer-os_de_tr-abaj.o_y_en_su_capacidad_para_alcanza r
objetivos.
Paso 2: Discusión. Este paso comienza con una cuidadosa pre -
paración. Hace falta tener muy claro el propósito de la discu-
sión, las cuestiones que considera importantes y las consecuen-
cias de no tratar dichas cuestiones. Un entrenador preparado
es un mejor entrenador. Una vez preparado, estará en condi-
ciones de establecer un diálogo con el subordinado para com-
partir estrategias que permiten solucionar los problemas de
rendimiento y construir habilidades.
Coaching y mentoring
Enniucbos_cásos,_la_discusión. debe-conducir a un plan de en-

trenamiento en el que ambas partes estén de acuerdo. Llevar el
rendimiento a un nivel estándar dentro de un lapso determi-
nado o arriesgarse al despido es un ejemplo claro. Un plan ase-
gura una atención sistemática a la mejora del rendimiento.
Paso 5: Entrenamiento activo. Una vez que entiende a la perso-
na y la situación y tiene un plan, las sesiones de entrenamiento
deben comenzar. Un buen entrenador ofrece ideas y consejos
de tal modo qué el subordinado los escuche, responda a ellos y
aprecie su valor. Dar y recibir feedback es una parte fundamen-
tal del entrenamiento activo, así como de la supervisión en ge-
neral.
Paso 4: seguimiento. El entrenamiento eficaz incluye un segui-
miento que controle el progreso. El seguimiento ayuda a las
personas implicadas a mantener la trayectoria de mejoras. Si se
salen del camino trazado, el seguimiento ofrece la oportunidad
de enderezar el rumbo. Puede incluir preguntas sobre lo que va
bien y lo que no: «¿Le resulta dificil seguirme? ¿Se queda atas-
cado?». Las sesiones de seguimiento también son oportunida-
des de alabar los progresos y de buscar oportunidades para un
entrenamiento y un feedback continuos. Si el plan de acción
necesita modificaciones, la reunión de seguimiento es el lugar
donde hacerlas.
Si hace poco que usted ocupa un cargo directivo o no está fa-

miliarizado con el «coaching», los primeros esfuerzos pueden re-
sultarle incómodos y io_completamen-te-e- f caces; pero-recuerde
que con la práctica llega la perfección.
Resumen
—El «coaching» es un proceso interactivo mediante el cual je-

fes y supervisores intentan conseguir alguna de estas dos co-
sas: (1) solucionar problemas de rendimiento o (2) desarro-
llar capacidades de los empleados.

¿Qué es el «coaching»?. 11
—El «coaching» sirve para incrementar la productividad, pre-

parar a los empleados subordinados para que asciendan y
para mejorar la retención.
—La valoración de resultados a menudo revela oportunidades
de entrenamiento.
—El entrenamiento generalmente se logra a través de un pro-
ceso de cuatro pasos: observación, discusión, entrenamiento
activo y seguimiento.
Preparando
el entrenamiento
Abrir la mente, los ojos y los oídos
• Comenzar por la observación, el primer paso en

la preparación del entrenamiento
• Crear y comprobar las hipótesis basadas en la

observación
• Escuchar las señales que solicitan ayuda
• Afrontar el reto de un comportamiento

p- r-oblemáti-co fuertemente arraigado
Pedir a los empleados que se preparen para el

entrenamiento
OMO TODO, la eficacia del entrenamiento es una fun-
ción de la preparación. Sin embargo, habrá momen-
tos, claro está, en los que simplemente tendrá que in-
tervenir y decir: «Parece que tiene un problema con lo que está
haciendo. ¿Puedo hacerle una sugerencia?» Pero casi todas las
oportunidades de entrenamiento tendrán lugar en momentos y lu-
gares prefijados. Este capítulo describe el primer paso del entrena-
miento, la preparación, así como las muchas cosas que se pueden
hacer para preparar el escenario para el éxito.
Comenzar por la observación
La preparación comienza con la observación directa, cuyo objeti-

vo es entender la situación, al empleado y sus habilidades y compor-
tamientos. La información obtenida dela_observación-deun pupilo
- reforzará su capacidad de ófrecer cónsejós fundamentados, relevantes
y oportunos. Estas observaciones también le ayudarán a contestar la
pregunta: ¿El entrenamiento le servirá de algó a esta persona?
Tendrá que observar el comportamiento de la persona implica-
da tanto en una situación informal (por ejemplo, durante una reu-
nión cualquiera) como formal (por ejemplo, en visitas comerciales
conjuntas). Al observar, descubrirá lo que la persona ño está ha-
ciendo bien. Si detecta problemas, trate de buscar las causas. Con-
sidere el siguiente ejemplo:

Preparando el entrenamiento 15
Mientras participaba en una reunión del equipo, Ralph se fijó en

la forma en que Harriet, una de sus subordinadas, interactuaba con
el grupo. Tenía algo que decir sobre cada uno de los puntos tratados.
Eso era una característica positiva, pero interrumpía a los demás cons-
tantemente, lo cual era negativo. En opinión de Ralph, el comporta-
miento de Harriet impedía a los demás expresar sus puntos de vista.
Un jefe menos observador tal vez habría dicho que Harriet no
encabaja bien en el equipo, pero esa opinión no habría aclarado el
problema específico de Harriet: saber cuándo hablar y cuando es-
cuchar lo que dicen los demás, un problema que se puede tratar
fácilmente con un entrenamiento.
Evitar juicios prematuros
No aborde la situación de entrenamiento con juicios prefor-

mados. Una o dos observaciones pueden conducir a una conclu-
sión errónea, así que hay que seguir observando, sobre todo si se
tienen dudas sobre las percepciones, como en el siguiente ejemplo.
Ralph se sentía molesto por la forma en que Harriet interrum-
pía y parecía dominar la reunión a la que asistía. Se habría senti-
do mejor si los demás hubieran podido participar más. «¿Siempre
se comporta así?», se preguntaba. Para descubrirlo, se propuso asis-
tir a dos reuniones seguidas en las que estuviera Harriet y compro-
bó que ella siempre actuaba igual.
Observar buscando fallos de actuación y falta de habilidades
Un fallo de actuación es la diferencia entre el resultado actual

__.._de la actividad de un empleado y el que requiere su puesto de tra-
bajo. He aquí un ejemplo:
Scott, un experto en estudios de mercado que trabaja para una
empresa regional de corredores bursátiles, generalmente es muy efi-
caz en su función. Sin embargo, las personas que utilizan sus datos
y análisis han notado una diferencia entre su actuación y los requi-
sitos del puesto. En concreto, los informes escritos de Scott están
mal organizados y frecuentemente carecen de conclusiones claras.

Una falta de habilidad -también es una diferencia, la que hay

entre las capacidades actuales de la persona implicada y las necesa-
rias para realizar otro trabajo, tal como ilustra este ejemplo:
Carlota sabe que tendrá que cubrir la vacante de jefe de ventas del
distrito cuando el actual se jubile. Calvin, un representante comercial
de éxito en ese distrito, es uno de los principales candidatos a ocupar el
puesto, pero ¿tiene las habilidades necesarias para realizar bien el tra-
bajo? Carlota tiene una impresión general de la adecuación de Calvin
para ocupar el puesto de jefe del distrito, pero sabe que necesita una
evaluación más empírica. Comienza a realizar observaciones sistemá-
ticas del rendimiento de Calvin: sus informes escritos, las presentacio-
nes que hace en las reuniones de ventas, su actitud hacia colegas y
dientes y su forma de solventar problemas. En cada una de las situa-
ciones, busca diferencias entre las habilidades y rendimiento actuales
de Calvin y lo que requiere el cargo de jefe de ventas del distrito.
Carlota comenzó a observar a Calvin de modo informal, sa-

biendo que podría haber una oportunidad de ascenso, pero una
valoración formal de la actuación y el rendimiento de un emplea-
do es un enfoque mejor para detectar fallos y diferencias.
Tanto los fallos de actuación como las deficiencias de habili-
dad se pueden corregir con un entrenamiento adecuado. Por
ejemplo, al observar a Calvin, Carlota descubre que es deficiente
en su habilidad de hacer presentaciones formales ante un grupo.
Es muy informal y campechano con dientes y colegas y este com-
portamiento probablemente la ha servido como representante co-
mercial, pero como jefe de ventas del distrito, tendrá que hacer
-pr-esentaciones-más-sérias y—detalladas antela dirección de su em-
presa. Esa deficiencia puede solventarse. «Yo puedo enseñarle
cómo .hacerlo»,-se dice -a sí misma-Carlota.
Crear y comprobar las hipótesis
La observación eventualmente le conducirá a algunas hipótesis

sobre el problema o fallo de actuación y la posibilidad de solven-
tarlo mediante un entrenamiento concreto, pero esas hipótesis

pueden no ser válidas si la perspectiva es errónea o limitada. Para

comprobar su hipótesis, solicite la opinión de otras personas. Por
ejemplo, mientras que Ralph considera que el hábito que tiene
Harriet de interrumpir a los demás es un obstáculo para un diálo-
go valioso, otra persona puede alabar la tenaz articulación de sus
puntos de vista. Cuando sea apropiado, entonces, discuta la situa-
ción con personas de su confianza y en estricta confidencialidad,
por supuesto. Añada sus observaciones a las suyas propias.
Como última comprobación, Ralph le pidió un favor a una co-
lega que también era jefe. «Lena», le dijo, «veo que asistirás a la
reunión de planificación de mi grupo esta tarde.» Ella mostró su
asentimiento y él continuó. «Podrías hacerme un favor?» Ralph le
pidió que observara la participación de Harriet en la reunión y
que le comentara sus impresiones. Tuvo cuidado de no pedirle que
se fijara si interrumpía a los demás, ya que eso podría haber in-
fluido en la opinión de Lena.
Ralhp se encontró con Lend en la salita donde tomaban café al
día siguiente. Cuando ya no quedaba. nadie más que ellos dos, le
pidió que le diera su impresión sobre la participación de Harriet
en la reunión del día anterior. «Es inteligente y tiene muchos co-
nocimientos», dijo Lena, «pero no sabe escuchar.» Ralph le pre-
guntó por qué opinaba tal cosa y Lena le contestó: «Pues porque
interrumpe a los demás cuando debería escuchar lo que tienen
que decir:»
Escuchar atentamente
Escuchar es otro elemento de la preparación. Del mismo

modo que observa para detectar problemas, -escuche las señales
que indican que su ayuda e intervención son necesarias. Estas se-
ñales no siempre son obvias y directas, como se ve en los siguien-
tes ejemplos:
«No puedo acabar esta tarea en un mes.» Esta persona ' puede
estar diciendo que necesita que usted le ayude a solucionar los
problemas que tiene para gestionar su tiempo.

«Tal vez debería encargarse Eduardo de esta cuestión. Se le da

muy bien.» Esto puede ser una señal de que la persona no con-
fía en sí misma o carece de una determinada habilidad.
«¿Le importaría si me salto la reunión de personal de esta se-
mana?», le preguntó Elena a su jefe. «Necesito trabajar con Ju-
lia esa misma mañana.» El motivo de la solicitud puede ser ge-
nuino, pero también puede ser una indicación de que asistir a
la reunión puede significar un conflicto persónal que Elena
quiere evitar.
«Gracias por avisarme del puesto vacante en el departamento
de servicio al cliente, pero en realidad no me interesa.» ¿Por
qué motivo esta persona no está interesada en un puesto de
trabajo que usted considera un avance profesional? ¿De verdad
no le interesa o hay alguna otra razón escondida? Tal vez se
crea mal preparado para aceptar mayores responsabilidades.
No acepte todo lo que le digan sin más, es preferible que anali-
ce y busque explicaciones no expresadas. Estos subordinados de los
ejemplos tal vez están pidiendo ayuda, aunque de forma indirecta.
Si sus empleados le pidieran ayuda, ¿les haría caso? Las perso-
nas no siempre saben qué clase de ayuda necesitan ni cómo pedir-
la, así que tome la iniciativa. pregunte: «¿Qué parte de su trabajo le
causa más problemas?». Escuche cuidadosamente la respuesta y, si
es posible, enfoque la misma cuestión desde un ángulo diferente:
«Si otra persona tuviera que hacer su trabajo, ¿cuáles serían las ma-
yores dificultades que encontraría para hacerlo bien?». Una vez
rná-s preste mucha atención. Recuerde_ que mientras habla, no
aprende nada, así que dedique un tiempo mínimo a hablar y todo
lo más posible aescuchar. _
Estimar la probabilidad de mejora
Una vez reconocido que un empleado tiene un problema defi-

nible, pregúntese si un entrenamiento adecuado podría mejorar la
situación. Dadas las muchas ocupaciones que usted tiene como

jefe, es una pregunta muy importante a hacerse. Entrenar a una

persona que no puede o no quiere ser ayudada sería una enorme
pérdida de tiempo. El pupilo debe sentirse motivado por aprender
y mejorar.
Un entrenamiento no puede mejorar el comportamiento o el
rendimiento en todos los casos. Por ejemplo, no podrá ayudar a
un empleado que niega el problema que tiene o lo achaca a los de-
más, a no ser que logre convencerlo de su error. Lo mismo sucede
cuando un problema de comportamiento está tan arraigado que se
ha convertido en hábito. Veamos algunos ejemplos de problemas
de comportamientos problemáticos difíciles de cambiar a través
del entrenamiento:
—La persona que es tan competitiva que siempre tiene que
superar a sus iguales.
—El directivo que siempre tiene que actuar como si fuera «el
jefe», incluso cuando forma parte de un equipo que tiene
un líder asignado.
—Un jefe que insiste en resolver todos los problemas en lugar
de permitir que lo hagan sus subordinados.
- Un empleado que confía tan poco en sí mismo que siempre
delega en los demás.
Escribiendo en Harvard Business Review, los psicólogos de em-
presa James Waldroop y Timothy Butler delimitaron la posibili-
dad de cambios en el comportamiento en términos de dos facto-
res: (1) la frecuencia del comportamiento problemático y (2) la
profundidad-a-la -que-eses cornp.oztamiento-está ar-r-ai-gado-en--la-per--
sona de un empleado. La Figura 2-1 es una adaptación del marco
de valoración establecido por los mencionados psicólogos. Aquí
vemos que las personas que frecuentemente muestran malos com-
portamientos y que además, lo hacen como expresión de su perso-
nalidad interna, probablemente no responderán favorablemente al
«coaching». Un supervisor que normalmente se dirige a sus subor-
dinados de forma arrogante es simplemente un ejemplo 'de un
comportamiento enquistado. Por el contrario, las personas cuyo
mal comportamiento es poco frecuente y va ligado a una situación

FIGURA 2-1
¿Es el coaching la respuesta? Evaluando la probabilidad

del cambio
Frecuente
Muy difícil
de cambiar
Cuán frecuente
es el comportamiento
Muy fácil
de cambiar
Infrecuente
Cuán arraigado está el comportamiento
Respuesta a una Expresión
situación particular del carácter
Fuente: James Waldroop y Timothy Butler, «The executive as coach», Harvard Business Review,
Noviembre-diciembre 1996. 111-117. Adaptado con permiso.
concreta tienen más posibilidades de beneficiarse de un proceso de

entrenamiento. Una vez catalogado un empleado según este mar-
co, será más fácil determinar si el entrenamiento es la respuesta.
Pedirle al empleado que se prepare
adp-que el-en-trenamiento-impli-ca_ tanto a usted como al su-

T
bordinado, ambos deben prepararse. Es importante implicar al
subordinado-en-cada -etapa del entrenamiento. Una de lasmejores
formas de lograrlo es hacer que la persona valore el resultado de su
trabajo, un procedimiento estándar en las revisiones anuales de la
actividad desarrollada. En muchos casos, el departamento de re-
cursos humanos puede proporcionar una lista de comprobación al
efecto. Esa lista debe incluir los objetivos del empleado así como
los comportamientos y las funciones relacionadas con ellos. En la
autovaloración, el empleado hace una evaluación de su trabajo en

comparación con los objetivos marcados. En caso de que su de-

partamento de recursos humanos no tenga esa lista preparada, he
aquí algunas preguntas que los empleados deben hacerse en su au-
tovaloración:
—¿En qué grado ha alcanzado sus objetivos?
—¿Qué objetivos ha sobrepasado?
—¿Hay algún objetivo concreto con el que actualmente esté
luchando?
—¿Qué es lo que limita su avance hacia sus objetivos: la falta
de formación, de recursos, de instruccion es de la dirección,
etc.?
Cada pregunta le servirá para identificar oportunidades de en-
trenamiento. Si el propósito del entrenamient o es preparar a al-
guien para ocupar otro puesto de trabajo o un nivel mayor de res-
ponsabilidad, el empleado debe comparar sus competencias con
las que requiere el puesto nuevo, como en este ejemplo:
El jefe de Laura tiene muy buen concepto de su rendimiento y
quiere prepararla para ocupar un cargo de mayor responsabilidad.
Cree que es el momento adecuado, pero no quiere obligarla si ella
tiene dudas sobre su capacidad para aceptar un trabajo de mayor
peso. Por eso, le ha entregado una descripción formal de un puesto
de trabajo que le gustaría que tomara en consideración.
«¿Ha estudiado la descripción del puesto de trabajo que le en-
tregué la semana pasada, Laura?
«Sí, y me parece muy interesante.»
«¿Hay-algún-aspectodel–tmbajo4ue-no pudiera_r-ealizar_ ahora
mismo? le preguntó el jefe.
«Pues sí. Este puesto me_har_ía respónsable de organizar y presi-
-
dir reuniones interdepartamentales semanales: Supongo que podría
aprender a hacerlo, pero no tengo ninguna experiencia en esa área.
Nunca he dirigido ni siquiera una reunión de nuestro propio de-
partamento, donde ya conozco a todo el mundo. sé qué esperas: Me
sentiría muy nerviosa llevando una reunión en tre departamentos.»
Pidiéndole a Laura que se evaluara en compar ación a los requi-

sitos de un nuevo cargo y luego escuchando su respuesta, este jefe

ha aprendido algo queno-había previsto: la sensación de la candi-

data de no estar preparada para un aspecto clave del trabajo. Si es
inteligente, le dará a Laura la oportunidad de dirigir reuniones del
departamento y la entrenará para mejorar su actuación y también
la confianza en sí misma.
La autovaloración hecha por un empleado tiene dos benefi-
cios. Primero, implica a la persona en la experiencia. Esa implica-
ción en el entrenamiento establece un tono de asociación para el
proceso de valoración y hace que el empleado esté más abierto al
feedback del jefe. Segundo, da al jefe una perspectiva diferente del
trabajo del subordinado y de cualquier problema relacionado. Sin
este otro punto de vista, el jefe podría cometer un error al juzgar
la situación. juntas, la implicación del empleado y una perspectiva
nueva hacen que el trabajo de entrenar tenga una meta más clara y
sea más eficaz.
La preparación es un preludio necesario del entrenamiento.

Ayuda al jefe a identificar las causas de los problemas de rendi-
miento y obliga al empleado a enfrentarse a las áreas donde necesi-
ta ayuda. Cuando ambos participantes están preparados, están en
condiciones de avanzar hacia el siguiente paso: la discusión.
Resumen
—La preparación hará que el entrenamiento sea más eficaz.

—La pr-epar-ación-comienza-con la observación directa, cuyo
objetivo es entender la situación, al empleado y sus habili-
dades y comportamientos actuales. La información obtenida
mediante la observación del pupilo ampliará la capacidad
del entrenador de ofrecer consejos fundamentados, relevan-
tes y oportunos.
—Recurra a la observación para descubrir lo que un empleado
no está haciendo bien y luego busque las causas.
—Busque fallos de actuación y falta de habilidades. Éstas son
sus mejores oportunidades de entrenamiento.

—Una vez que haya desarrollado una hipótesis sobre el pro-

blema de un subordinado, busque la confirmación median-
te la observación de una tercera persona, alguien de su con-
fianza.
—Escuche cuidadosamente, tanto a lo que un subordinado
dice como lo que hay detrás de sus palabras.
—Un entrenamiento lleva tiempo y energía, así que elija sólo
aquellas oportunidades donde verdaderamente pueda mar-
car la diferencia.
—Algunos hábitos y comportamientos están tan arraigados que
no se pueden cambiar mediante un proceso de «coaching».
—Dado que un entrenamiento implica tanto al jefe como al
subordinado, ambos deben prepararse. Una de las mejores
formas de lograrlo es hacer que esa persona valore el resulta-
do de su trabajo. La autovaloración del empleado tiene dos
beneficios. Hace participar a la persona implicada en la ex-
periencia de entrenamiento y da al jefe una perspectiva dife-
rente del trabajo del subordinado y de cualquier problema
relacionado.
Discusión
Donde las mentes coinciden
Basarse en comportamientos observados, no en

supuestas actitudes o motivos personales
Hacer preguntas abiertas y cerradas
e Prestar atención a las emociones detrás de las

palabras
Usar la discusión para identificar las causas de

los problemas de rendí iento
STE CAPÍTULO EXPLICA el segundo paso de un entrena-
miento eficaz: la discusión. Si usted es como la mayo-
ría de jefes, tiene una fuerte inclinación hacia la ac-
ción. Su instinto es intervenir y comenzar a entrenar. Refrene ese
instinto durante un momento. En lugar de pasar directamente de
la observación al entrenamiento activo, debe pasar antes por un
paso intermedio, que es la discusión. Este paso le da la oportuni-
dad de comentarle a la otra persona lo que ha observado objetiva-
mente en la fase de preparación. En este paso, ahondará en la
perspectiva de la otra persona. Si se ha preparado bien, tendrá cla-
ro lo que quiere discutir; por ejemplo, la habilidad de Manis para
hacer presentaciones orales, los escaparates que prepara Perry o la
forma que tiene Oscar de atender las quejas de los clientes. La fase
de discusión también da al empleado la oportunidad de explicar
su opinión sobre dónde se necesita ayuda y la clas_e_deyuda-con
mayor pótenc 1. untos podrán determinar las causas de los pro-
blemas de rendimiento, así como las deficiencias en habilidades y
la forma de solventarlas. Una vez hecho todo esto, ambas partes
estarán preparadas para el entrenamiento activo.
Discutir las observaciones
Una vez que esté preparado, comience el diálogo con el em-

pleado sobre lo que ha observado. No utilice suoosicinnec —u—

Discusión 27
motivos personales, sólo la observación de actitudes reales. Por

ejemplo:
—Un problema para presentar los informes a tiempo, en com-

paración con «Me parece que es usted un vago».
—Demasiado pocos contactos por día, en comparación con
«Yo creo que usted teme que lo rechacen».
—Una diferencia entre las habilidades técnicas actuales de una
empleada y las que necesitará para ocupar un puesto de
mayor nivel, en comparación con «Usted no está preparada
para el cargo».
Una razón para trabajar con comportamientos en lugar de ac-

titudes o motivos personales es que los comportamientos se pue-
den documentar con un alto nivel de certidumbre, mientras que
las actitudes no. Los comportamientos son también externos y es-
tán desconectados del sentido de identidad de la otra persona, así
que encontrar defectos en un mal comportamiento no es un ata-
que a la valoración personal. En consecuencia, en lugar de de-
fenderse, el empleado puede acoplarse a una evaluación separada y
objetiva del problema.
Al comenzar la discusión, básese sólo en comportamientos y
comience con una alabanza, porque así la otra persona mantendrá
su ego intacto, como en este ejemplo:
Harriet, quiero felicitarla por su participación en la reunión del
martes pasado con nuestros representantes comerciales. Está claro que
había hecho sus deberes, tal como ha sucedido en otras reuniones que
-he presenciado. Hay un área, sin embargo, en laque su- partici-
pación podría haber sido más eficaz. Concretamente, interrumpió
usted -a Jane y Tony-antes -de-que tuvieran-la-oportunidad de expresar
sus opiniones. He observado algo similar en reuniones previas.
Obsérvese que el objetivo de la crítica que hace el jefe es un

comportamiento, no la persona de Harriet. A continuación, hay
que explicar por qué el comportamiento observado constituye un
problema y mencionar el impacto que tiene en los objetivos del
grupo y en los compañeros de trabajo, con el siguiente ejemplo:

Harriet, Jane y Tony tenían algo que decir, pero no pudimos

saber lo que era porque usted los interrumpía cada vez que empe-
zaban a hablar. Es importante que todo el mundo tenga la oportu-
nidad de contribuir. Si no es así, no aprenderemos de ellos y lo que
es peor, si una o dos personas dominan nuestras reuniones, el espí-
ritu que tanto tiempo nos ha llevado construir se verá amenazado.
¿Comprende lo que quiero decir?
Al describir un comportamiento y su impacto, sea veraz, fran-

co y solidario. Deje los motivos fuera de la discusión, porque de
otro modo, sólo logrará que la persona se sienta personalmente
atacada. Además, los motivos podrían ser pura especulación de su
parte. He aquí algunos ejemplos de supuestos motivos:
«Seguro que creció usted en un ambiente donde las discusio-
nes eran frecuentes.»
«Su costumbre de interrumpir a los demás indica que quiere
dominar a otras personas.»
«Su incapacidad para terminar los informes a tiempo me dice
que no le gusta esta clase de trabajo.»
«En vista de las dificultades que tiene con Mark, sólo puedo
suponer que es un problema para usted dirigir a empleados
masculinos.»
En el trabajo, por qué la gente hace cosas generalmente tiene
menos importancia que lo que realmente hace, así que no trate
de jugar al psicólogo aficionado. En su lugar, limite sus comenta-
rios a los comportamientos que usted y otros observan. Esfuérce-
se-luego por-lter-ar-malos-compor-tamien-tos y-por cerrar-huecos
entre el rendimiento que observa y el que le gustaría observar en
el futuro.
Pero no pierda nunca de vista el hecho que el entrenamiento
es una propuesta de doble dirección. Una vez dicho lo que quería,
déle al subordinado la oportunidad de responder. Si el empleado
está preparado, probablemente responderá con sus propias obser-
vaciones. Si éstas se corresponden con las suyas, será más fácil lle-
gar a la solución del entrenamiento. En caso contrario se hace ne-
cesaria una discusión de las diferencias.
Discusión
Hacer preguntas exploratori as
os entre personas
La comunicación que produce más resulta d
se establece mediante el diálogo, o sea, a través de conversaciones
diálogo, una per-
en las que participan dos o más personas. En uri
contestan,
sona hace una propuesta o una pregunta y los demás
arrojando luz sobre la pregunta y a menudo abriendo nuevos ca-
minos a otras preguntas. La acción iterativa del diálogo acerca a
los participantes a la verdad. El método del diálogo para obtener
clásica de la an-
información se remonta como mínimo a la época
Los jefes se forman una primera impresión de sus emplea-

ncluso cuando
dos y esa impresión generalmente se mantiene, i
el comportamiento y el rendimiento de los empleados cambie.
Esto permite decir que «si la dirección cree que eres un ge-
nio, por más chapucero que seas, seguirá pensando igual... y
viceversa». Hay estudios que confirman esta tendencia a dejar
que las primeras impresiones permanezcan, Jean Fran^ois
Manzoni y Jean-Louis Barsoux han descubierta que el 90 por
ciento de los jefes usa sus primeras impresiones para segmentar
a los subordinados en grupos, a los que dan tratos diferentes.
sU oerencias de un
Por ejemplo, tienden a ser receptivos a las
Igual-mente,
grupo favorito, pero ignoran 1-s—de-los démP`
aceptan los errores de alguien que pertenece al grupo favorito
como «experiencias de aprendizaje», pero son muy a
críticos con
los errores cometidos por alguien del otro grup a '
¿Tiene empleados que pertenezcan a distíOtos grupos? Si
es así, eso afectará en sus tareas. Evítelo tanta como pueda.
Mantenga la objetividad en todas las situaciones de entrena-
miento.
Brome», Harvard Business
Jean-Frangois Manzoni y Jean-Louis Barsoux, «The Set-Up-to Fai1 Sy 51"
Review, marzo-abril 1998, .101-113.

tigua Grecia y a los diálogos socráticos escritos por Platón. El filó-

sofo y sus alumnos usaban el diálogo para buscar respuestas a
cuestiones éticas y morales.
Las preguntas exploratorias son fundamentales para una comu-
nicación eficaz a través del diálogo. Ayudan a entender a la otra
persona y a determinar los problemas que tiene en su actividad.
«¿Ha intentado ?»
«¿Cuál cree que es la mejor forma de ?»
«¿Qué cree que pasaría si ?»
Preguntas exploratorias como éstas abren la puerta a caminos

eficaces de diálogo y conducen a ambas partes a un lugar más cer-
cano al meollo de los problemas y sus soluciones. En particular, las
preguntas sobre comportamientos observados ayudan a revelar
causas subyacentes y sugerir posibles remedios.
«Así que intentó y los resultados fueron desalentadores.
¿Por qué cree que fue así?
«He observado que pocas veces comparte sus puntos de vista
en las reuniones del equipo: ¿Cuál es la razón?»
«Si pudiera repetir la última presentación de ventas que hizo,
¿haría alguna cosa de otro modo?»
Las respuestas del pupilo a preguntas como éstas proporcionan
un trampolín para alcanzar otras preguntas exploratorias.
Preguntas abiertas y cerradas
Hay preguntas abiertas y cerradas y cada una de ellas propor-

ciona una respuesta diferente. Las preguntas cerradas llevan a un
«sí» o-un-«no»-por-respuesta -y se usanpara
—centrar la respuesta: «¿Está satisfecho con sus progresos?».
—confirmar lo que el interlocutor ha dicho: «¿O sea que su
gran problema es organizarse el tiempo?».
—mantener el acuerdo entre ambas partes: «¿Entonces esta-
mos de acuerdo en que su rendimiento actual no le permiti-
rá alcanzar sus objetivos profesionales?».

Discusión 31
Las preguntas abiertas, por el contrario, generan participación

e intercambio de ideas y se usan para
—explorar alternativas: «¿Qué pasaría si...?».
—descubrir actitudes o necesidades: «¿Cómo se siente con res-
pecto a los progresos hechos hasta ahora?».
—solicitar una respuesta más elaborada: «Entonces, ¿cuáles
son los problemas principales de su formación práctica
mientras trabaja?».
Recurra a las ;preguntas abiertas cuando quiera averiguar más
cosas sobre las motivaciones y sentimientos de su interlocutor, o
cuando quiera que la otra persona solucione un problema por sí
misma, o sea, que encuentre el camino que la lleve a una respuesta
satisfactoria. Esta forma de preguntar le permitirá conocer los
puntos de vista y las opiniones de la otra persona con respecto al
problema, lo que a su vez le ayudara a formular mejores consejos.
Muchas personas sienten ansiedad ante cualquier discu-

sión de su actividad o rendimiento, así que vale la pena crear
un clima de confianza desde el principio. Comience por ha-
cer sentir cómoda a la persona, no que está en el banquillo
de los acusados. Luego repase el propósito de la discusión y
los beneficios positivos para ambas partes. Esto servirá de
preparación y actuará como ün «calentamiento» para—un—diá-
logo útil.
Haga todo -loposible por evitar interrupciones, ya sean
llamadas telefónicas u otras formas de intrusión. Por ejemplo,
si la discusión sobre entrenamiento tiene lugar en su despa-
cho, conecte el contestador automático. Atender una llamada
durante la discusión será una señal no verbal para el emplea-
do de que la llamada tiene mayor prioridad, que es exacta-
mente la señal equivocada.

Ser un escucha activo
Como entrenador, tiene que estar muy pendiente de la otra

persona, algo que no siempre es fácil. Muchas personas confían
tá.nto en su opinión que no escuchan cuando los demás están ha-
blando, sino que usan ese tiempo para preparar lo que dirán a
continuación. Hacen como que escuchan pero en realidad, sim-
plemente esperan que sea su turno para hablar. Este problema se
puede evitar con la escucha-activa, o sea, prestando toda su aten-
ción a la persona que tiene la palabra. Con esta actitud le demues-
tra respeto y hace que se sienta cómoda.
Un escucha activo le presta atención a quien habla
—manteniendo contacto visual
—sonriendo en los momentos adecuados
—evitando distracciones
—tomando notas sólo cuando sea necesario
—siendo sensible al lenguaje corporal
—escuchando primero y evaluando después
—no interrumpiendo nunca excepto para pedir una aclaración
—repitiendo ocasionalmente lo dicho, por ejemplo: «O sea
que si le he entendido bien, tienen problemas con...».
Escuche atentamente, aunque no esté de acuerdo con lo que la
otra persona está diciendo. No es fácil, porque es una tentación
cuestionar las opiniones con las que uno no está de acuerdo en
cuanto salen de la boca del interlocutor, pero hay que retenerse.
En su lugar, simplemente tome nota de las declaraciones-que en-
tran-en cónflicto con sus -observaciones. Deje que la otra persona
exprese su opinión, sobre todo usted habrá hecho lo mismo conla_ -.
suya. Cuestione las opiniones cuando ea sü turno de hablar.
Escuchar las emociones detrás de las palabras
Mientras explora usando preguntas abiertas y cerradas, man-

téngase alerta a las emociones detrás de las palabras de la otra per-

33
Discusión
sona. Un empleado puede decir: «Pues no, no me siento intimida

do por las otras personas del equipo. No hablo en las reuniones
porque me interesa lo que dicen los demás». Per° esas palabras
aparentemente llenas de confianza pueden enmascarar un verda-
dero temor a entrar en conflicto con otras personas' o un temor a
que sus ideas sean descartadas por débiles o inadec uadas.
Como entrenador, detectar las emociones escondidas detrás de
difícil. Esas
las palabras puede ser su mayor reto, y también el Olas
emociones son una indicación importante de la clase de apoyo que
esa persona necesita de usted. Ese apoyo puede adoptar la forma de:
—«Golpes» positivos para aumentar la confianza en sí misma

de la otra persona.«Larry, su sentido intuid."' de lo que es
un buen diseño es el mejor de todo nuestro departamento.
ted.»
Si alguien puede aprender a hacer esto, es us
— Garantías que reducen el miedo al fracaso de la persona.
«Creo que debería intentarlo. Sí, es arriesgado, pero si no
funciona, siempre tendrá un sitio en mi equíP°"
— Manifestaciones de la convicción de que pocas veces hay pro-
eso sin conflicto. «Insista en dar su opinión durante estas
reuniones. A Howard no le gustará, porque las ideas que us-
ted tiene chocan con las suyas, pero ése es problema de él, rio
de. usted. Al final, el enfrentamiento sano genera progreso.»
Aquí el entrenador apoya las emociones del subordinado

ensión en la si-
mientras que lo incita a mejorar y crecer, pero hay t
a que acep-
_tuación._ELentrenador_nológrará_desafiar a_la_persona
persona es débil o
te una tarea dificil si él lado - emocional de esa -
no cuenta con apoyos. Almismo . tempo, el entrenador no logrará
nterPonen e n-:el-^
nada si simplemente acepta las emociones que sé i
camino hacia el progreso.
¿Detecta usted las emociones que hay detrás de las palabras de

sus subordinados?
¿Ha hecho algo para apoyar esas emociones?
¿Desafía a sus subordinados a mejorar a la vista de esas emo-
ciones?
É1 sentido de estar asociados en la consecución de los ob-
jetivos de la unidad es importante cuando se está repasando
el rendimiento de un empleado. Lo adecuado, entonces, es
conseguir que esa persona piense y hable sobre esos objetivos
y el papel que juega para alcanzarlos. El entrenador debe
buscar que el empleado entienda que todos participan en
conseguir que las cosas se hagan bien. Incluso puede pregun-
tar: «¿Qué tal le parece que lo estamos haciendo como uni-
dad?». Es simplemente una forma de hacer que esa persona
sienta que es un socio más de la aventura.
Luego hay que pedirle que hable de su propia valoración.
Esto le ayudará a comprender el punto de vista del empleado
y evitará que controle demasiado la conversación. Escuche
con mucha atención. No interrumpa. Guárdese sus ideas has-
ta que el interlocutor haya dicho lo que tenía que decir.
Cuando las cartas del empleado estén sobre la mesa, entonces
podrá usted comenzar su valoración.
Llevar la discusión a las causas
Las personas cambian cuando comprenden las consecuencias

de su comportamiento y trabajo. Por ejemplo, usted dice:
El pbjetivó_de nuestro depar-tamento-es-resolver-todos-losproble-
mas de garantías que tengan los clientes en el plazo de una sema-
na. Ésa es nuestra contribución al objetivo más general de_la em-
--resa de crear satisfacción y-fzdelidad en el cliente condiciones
ambas que garantizan que tengamos empleo y bonificaciones en el
futuro. No podemos lograrlo si algún miembro del equipo falla a la
hora de atender su cuota de quejas de los clientes. ¿Ve cómo encaja
lo que estamos haciendo con los objetivos de la empresa?
Asegúrese que el empleado contesta afirmativamente y luego
lleve la conversación hacia la causa del rendimiento o la actitud

Discusión 35
que necesita arreglarse mediante un entrenamiento. «Si no llega a

cumplir sus objetivos, ¿por qué cree que le pasa eso?» Pres te mu-
cha atención a la respuesta, dando al empleado la primera oportu-
nidad de identificar la causa. Si no recibe una respuesta pensada,
pruebe a explorar con otras preguntas: «¿El problema podría ser
que necesita más formación? ¿Hay demasiadas distraccion es en la
oficina?».
En la mayoría de casos,_ identificar las causas de los problemas
de rendimiento creará una atmósfera de objetividad en la que tan-
to usted como su subordinado podrán hacer contribucion es posi-
tivas. Usted no estará atacando a su subordinado y él no tendrá
necesidad de defenderse de sus críticas, sino que ambos estarán
trabajando de forma conjunta para considerar «el problem a», que
en casi todos los casos está fuera del subordinado (por ejemplo,
falta de formación adecuada, recursos escasos, el ambiente de tra-
bajo, etcétera). Las siguientes sugerencias le permitirán ofrecer un
feedback más útil:
—Aliente al empleado para que mencione puntos de desa-
cuerdo.
—Evite generalizaciones como: «Usted no parece implicarse
en el trabajo» a favor de comentarios específicos relaciona-
dos con el trabajo como: «He observado que no ha hecho
ninguna sugerencia en nuestras reuniones sobre la mejora
del servicio. ¿Por qué?».
—Sea selectivo. No hace falta que repase cada uno de los de-
fectos o fallos. Concéntrese en las _cuestiones que realmente {
importan.
—Haga alabanzas auténticas y comentarios con sentido.
— Oriente el feedback hacia la acción y la solución de los pro-
blemas.
La discusión es un paso importante y necesario del entrena-
miento activo. Úsela para aclarar sus observaciones inicial es sobre
los fallos de actuación o falta de habilidades del empleado y para
explorar las opiniones de ese empleado. Escuche atentam ente las
respuestas. Al hacer participar a la otra persona en la discusión,

también conseguirá su colaboración en el paso siguiente: el entre-

namiento activo.
Resumen
—Cree un diálogo con su subordinado sobre los comporta-

mientos que ha observado.
—No actúe de psicólogo aficionado. Deje de lado las suposi-
ciones sobre las actitudes o motivos de la otra persona. Lo
que las personas hacen es más importante que por qué lo ha-
cen.
—El diálogo iterativo acercará a ambas partes a la verdad so-
bre los problemas de rendimiento o la falta de habilidades.
—Recurra a preguntas abiertas del tipo «¿Cómo se siente con
respecto a su progreso actual?» para generar participación y
compartir ideas.
—Preste toda su atención a su subordinado cuando esté ha-
blando y busque las emociones detrás de las palabras.
—Si el empleado no llega a alcanzar sus objetivos, lleve la dis-
cusión a la causa. La identificación de las causas de los pro-
blemas de rendimiento creará, en la mayoría de casos, una
atmósfera de objetividad en la que tanto el entrenador
como el pupilo podrán contribuir de forma positiva.
Entrenamiento
y segúimiento activos
Ponerse manos a la obra
® La importancia del acuerdo con respecto a los

objetivos
• El beneficio de contar con un plan de acción y

seguirlo
• Los dos enfoques del entrenamiento
• Cómo dar y recibir feedback
• Cómo hacer un seguimiento

NA VEZ COMPRENDIDAS la persona y la situación, el
entrenador está en condiciones de comenzar su tra-
bajo. Aquí es donde se ponen manos a la obra. Este
capítulo explica el entrenamiento de persona a persona, comen-
zando por el acuerdo con respecto a los objetivos y siguiendo por
el plan de acción. Le enseñará cómo comunicarse y manejar la in-
formación de la mejor manera y también verá la importancia de
hacer un seguimiento de las sesiones de entrenamiento.
Llegar a un acuerdo sobre los objetivos

Durante la fase de discusión, usted y el subordinado ya habían
hablado sobre el objetivo del entrenamiento que usted proporcio-
nará: mejorar la capacidad de delegar de Lynn, corregir un proble-
--ma er_sufórmazde-realizar los informes mensuales a cualquier
otro que sea el aspecto a solucionar. Ahora que ambos están pre-
parados para comenzar-el entrenamiento activo, es el momento de
repasar aquella discusión y confirmar el acuerdo sobre cuáles de-
ben ser los objetivos del entrenamiento. Asegúrese de que ambos
entiendan la misma cosa, dándole prioridad como en el siguiente
ejemplo:
Muy bien, Lynn, me alegro de que hayamos reservado la hora
siguiente para hablar sobre la delegación de tareas y cómo puede
realizarla mejor. Como jefe nuevo en el cargo, seguramente está

Entrenamiento y seguimiento activos 39
descubriendo lo mismo que descubrí yo hace muchos años cuando

estaba en su lugar: que nunca alcanzan todas las horas del día. La
única forma de cumplir a tiempo con todo el trabajo y el del de-
partamento es delegar con eficacia. La delegación también asegura
que sus subordinados estén completamente ocupados.
Pero antes de comenzar, repasemos lo que discutimos la semana
pasada. Mis notas indican que acordamos que sería bueno que nos
reuniéramos una hora por semana para hablar sobre delegación y
repasar sus progresos. Dijo que le gustaría llegar al punto en el que
pudiera delegar con toda confianza tres o cuatro tareas de las
que le llevan mucho tiempo. ¿Estamos de acuerdo?
Obsérvese que en el ejemplo, el jefe de Lynn expresa lo que

cree haber entendido de la anterior discusión entre ambos y le
pide a Lynn que confirme si es así. Obsérvese también el modo en
el que declara el beneficio de alcanzar el objetivo: «La única forma de
cumplir a tiempo con todo el trabajo y el del departamento es
delegar con eficacia.» La persona a la que usted esté entrenando
debe ver claro el beneficio de alcanzar el objetivo buscado. Es el
momento de pedir un acuerdo formal sobre el objetivo: «pe
modo . que estamos de acuerdo en que nuestro objetivo es que us-
ted aprenda a delegar mejor?».
El acuerdo es la base del entrenamiento. Se establece al

principio con el compromiso de trabajar conjuntamente y a lo
largo dlareláción en la consecución délos objetivos del entre-
namiento. El_otoceso de_acuerdo incluye los siguiente pasos:
1. Averiguar y defender diferentes perspectivas.
2. Presentar propuestas.
3. Comprobar la comprensión.
4. Comprobar el acuerdo.
5. Cuando el acuerdo se cuestiona, volver al paso 1 y co-
menzar el proceso otra vez.

Si la otra persona recuerda cosas diferentes sobre la discusión

anterior o los acuerdos alcanzados, asegúrese de aclarar la situa-
ción. Hay que alcanzar un punto de acuerdo mutuo sobre el obje-
tivo del entrenamiento.
Crear un plan de acción
Una vez alcanzado el acuerdo, el--siguiente pasó es desarrollar

un plan de acción que, a través del entrenamiento, producirá el re-
sultado que ambas partes desean. Un plan de acción contiene una
declaración de objetivos, indicadores de éxito, un calendario y una
indicación clara de cómo trabajarán juntos entrenador y pupilo.
El beneficio de un plan de acción formal es que ambas partes sa-
ben exactamente lo que se espera, conocen sus obligaciones mu-
tuas y cómo se medirá el éxito. Esto elimina la posibilidad de que
alguna de las partes pueda decir: «Ah, pero esto no era lo que yo te-
nia en mente», una vez el programa de entrenamiento ha acabado.
No todas las situaciones de entrenamiento requieren un plan
de acción. De hecho, muchas se pueden solucionar espontánea-
mente y al momento, como en este ejemplo:
Un empleado le entrega a su jefe una hoja de cálculo con los re-
sultados de ventas del segundo trimestre de 2004 correspondientes
a cada una de las cinco unidades de ventas de la empresa, ordena-
dos en columnas. «Aquí tiene mi primer intento de informe sobre
las ventas», dice el empleado. «Esta tarde le puedo entregar una
versión acabada.»
=El jefeéchaun vistazo a la hoja de cálculo. «Está bien, pero me
gustaría hacerle una sugerencia. Su informe puede ser . mucho más
útil si le añade un par decosas», lecomenta «Para cada región,
añada una columna con las ventas bimestrales del año anterior y
otra con el porcentaje de cambio entre este año y el pasado. Mire,
esto es lo que quiero decir.»
El jefe marca una columna a lápiz en la hoja,de cálculo y la
encabeza con Ventas 3.er trimestre 2003 y traza otra columna a
la que le pone Porcentaje cambio. «¿Ve cómo la información adi-
cional sería útil a cualquiera que analizara nuestras ventas?», le

41
Entrenamiento y seguimiento activas
discusión pregunta. El empleado asiente. «Muy bien, sabe dónde encontrar
a-situa- las cifras de venta del año pasado por región?»
el obje- Luego el jefe pasa a discutir otros tipos de informes numéricos
como el que están comentando, el uso que les dan las personas que
toman decisiones en la empresa y la ayuda que significan los datos
comparativos para poner los resultados del negocio en perspectiva.
En este ejemplo, el jefe no desarrolló un plan de acción, sino

arrollar - que vio la oportunidad-de-entrenar y-la-aprovechó al momento. ob-
.: elre- sérvese que el jefe primero se mostró complacido con el trabajo del
subordinado antes de sugerirle la forma de mejorarlo. Luego le de-
mostró el tipo de mejora que quería y le explicó p°r qué mejoraba
la calidad del informe. Es un ejemplo de entrenarriíento al momen-
to, que a menudo es uno de los métodos de enseñanza más eficaces.
Otras situaciones, sobre todo las que tienen objetivos más gran-
des, se beneficiarán si tienen un plan de acción. Un ejemplo claro es
cuando un empleado debe elevar su rendimiento basta un estándar
determinado dentro de un período dado o exponerse a ser despedi-
do. Otro ejemplo es una situación en la que el jefe trata de desarro-
llar las habilidades de un subordinado para cumplir con los requisi-
tos del puesto o de un ascenso. Por ejemplo, consideremos el caso de
Harris, un empleado que debe dominar el uso de las hojas de cálculo
y de los programas de presentación de la empresa antes de poder
avanzar. En este caso, el plan de acción probablemente incluiría:
—Una declaración de la situación actual. Actualmente Harris

sólo tiene un conocimiento rudimentario de DigitCalc, el
programa de hojas de calculo adoptado ..por—la. ernp-res-a; y
nunca ha usado el programa CompuPoint Para hacer pre
sentaciones gráficas.Lahabilidad-d-e usar esos programas--
para hacer análisis de mercados y presentaciones ante la di-
rección es un requisito para ascender al pue sto de ayudante
de analista de mercado.
—Objetivos específicos. Como mínimo, el do0iinio se demos-
trará por la capacidad de desarrollar datos d.e segmentos de
mercado en forma de hoja de cálculo, convertir esos datos
numéricos en gráficos de barras y de sectores y de comuni-

car con exactitud todos los datos por medio de presentacio-

nes hechas en CompuPoint.
—Un calendario. En su plan de acción, el entrenador y el su-
bordinado o pupilo acordarían ciertos hitos de progreso.
Por ejemplo:
• Para el 15 de marzo, Harris demostrará dominio del Di-
gitCalc. Para el 15 de abril, demostrará dominio del
- CompuPoint
• Para el 15 de mayo, preparará una presentación muestra
usando ambos programas y datos reales de investigación
de mercados.
—Acciones. Harris usará materiales recomendados por Mark y
preparará una serie de presentaciones usando estos progra-
mas y datos del mercado actual.
—Resultados esperados. Estos pasos y los hitos con fechas
marcadas conducen progresivamente a un dominio comple-
to y a que el empleado esté preparado para ascender.
—La función del entrenador. Mark Lange se reunirá periódica-
mente con Harris para proporcionarle entrenamiento y crí-
ticas a medida que Harris vaya trabajando para alcanzar sus
objetivos. También le dará asistencia técnica del departa-
mento de TI si es necesario.
La tabla 4-1 es un plan de acción de muestra que se puede
Í'F adaptar al propósito que usted tenga.
11
¿El entrenador debe ser el autor del plan de acción? General-
mente no. El empleado -debe tener la- oportunidad de desarrollar
i un plan para rellenar cualquier hueco de rendimiento. Diga algo
delestilo: <c¿Quépropone -como -solución?». -Pasarle--la--pelota al
{ empleado lo hará más responsable de la solución y es de esperar
que también más comprometido. A medida que el empleado des-
criba su plan para solucionar fallos, cuestione los supuestos del
plan y ofrezca ideas para hacerlo incluso más fuerte. Si el emplea-
do no es capaz de trazar un plan creíble, adopte un enfoque más
activo. En cualquier caso, busque el acuerdo y el compromiso del
empleado con respecto a cada una de las partes del plan.

TABLA 4-1
Problema: El empleado siempre interrumpe a los demás en las reuniones.
Objetivo: Un enfoque más colaborador de la discusión en las reuniones; en con-

creto, permitir a los demás expresar su opinión.
Acción a realizar Indicadores de éxito Revisión
El empleado se refrenará de in- — No se han observado finte- 15 de febrero

terrumpir a sus colegas durante rrupciones durante dos reu-
las reuniones del grupo. niones consecutivas.
— No ha habido quejas de
otros miembros del grupo.
El empleado escuchará atenta- — Número de preguntas rela- Luego de otras

mente las opiniones de los de- cionadas dos reuniones
más y responderá con preguntas conjuntas con
relacionadas, no con discursos. empleados.
El jefe/entrenador hará comen-

tarios sobre los progresos lue-
go de cada reunión.
Fuente: Adaptado de Harvard ManageMentor®Coaching
Comenzar el entrenamiento
Al comenzar el entrenamiento, comunique las ideas de modo

que las personas que las reciben puedan entenderlas y apreciar su
valor. Para algunas personas, esto se puede lograr simplemente di-
ciéndo1es-hagaesto, haga aquello. Otras personas aprenden mejor
mediante ejemplos y también hay quien aprende mejor cuando
trabajan codo con codo con alguien. Como ejemplo deeste últi-
mo método, volvamos al caso de Harris, que necesitaba aprender
a usar hojas de cálculo y programas para hacer presentaciones
gráficas. Su jefe, Mark, podría haberse limitado a dejarle un mon-
tón de manuales sobre la mesa y decirle: «Estúdiese todos estos
manuales,' le enseñarán lo que necesita saber», pero en cambio,
instaló un proyector, desplegó una pantalla y le pidió a Harris
que se sentara.

Le voy a pasar unas diapositivas que Janice Bowman y yo pre-

sentamos ante los grandes jefes hace un par de años. Es el caso que
preparamos para la línea de productos QuikPik que se aprobó, de-
sarrolló y eventualmente se lanzó en octubre pasado. La presenta-
ción se basa en datos pertenecientes a estudios de mercados simila-
res a los que tendrá que usar si llega al nivel de analista de
mercado. Le mostraré los mismos datos en una hoja de cálculo des-
pués que hayamos visto la presentación.
Markpresentólas 15 diapositivas-del caso QuikPik, añadiendo _
explicaciones a medida que iba avanzando. Algunas diapositivas
resumían datos sobre estudios de clientes en puntos muy precisos y
otras representaban datos del mercado en gráficos muy claros: cuo-
tas de mercado en gráficos de sectores y cash flows previstos en grá-
ficos de barras. Harris podía ver de qué forma la presentación de
diapositivas, unida a las explicaciones de Mark, proporcionaba a
los directivos de la empresa la información que necesitaban para
tomar una decisión.
«La razón por la que le he mostrado esta presentación», dijo
Mark, «es ayudarle a ver el resultado final de un buen análisis de
mercado, principalmente datos ordenados de forma que crean una
imagen y la comunican a las personas encargadas de tomar decisio-
nes. Si usted quiere ser analista de mercado, esto es algo que debe
aprender a hacer.»
Mark se dirigió a sus archivos)/ sacó una carpeta llena de hojas
de cálculo. «Aquí están los datos detrás de la presentación de dia-
positivas que acaba de presenciar A medida que vaya aprendiendo
a usar el DigitCalc, verá cómo usar datos de este estilo y convertir-
los en gráficos que ayuden a comprenderlos con mayor facilidad.»
Lsiego-de—var os_cómentar- os nás _Mar_k_di-o_po_zacabada la_se-
Sión de entrenamiento. «Aquí tiene un material para aprender a
usar el DigitCalc»,. dijo mientras le entres-44 un CD-ROM «Le
li
-enseñarálo-más básico. Lo que me gustaría que hiciera -durante la
próxima semana es usar estos datos presentados en hoja de cálculo
para crear gráficos de barras y sectores como los que acabo de mos-
trarle. Será una buena práctica. Si se atasca, hable con Janice, que
está dispuesta a ayudarlo. Es un genio del DigitCalc. Cuando nos
volvamos a reunir la semana que viene, repasaremos sus gráficos.
También tendré más datos de mercado para convertir en diapositi-
vas de presentación. »


haya. pre-
Obsérvese en este ejemplo cómo Mark comunicó sus ideas de
casó, ue
r4á.: modo que Harris pudiera apreciar en seguida su valor. En lugar
ob4,. de-
%resenta-
dé esperar que Harris aprendiera por su cuenta siguiendo un ma-
>,r^simla- terial de estudio, Mark le mostró un ejemplo completo de lo que
lista de debería tratar de conseguir para sí mismo. Su forma de entrenar
des- facilitaba el aprendizaje de Harris.
¿Con qué tareas está usted tratando de ayudar a sus subordina-
ádiendo- dos-¿Les-ha proporcionado ejemplos tangibles de un trabajo bien
ír altivas hecho o de una buena práctica? ¿Se ha expresado de modo que
visos y puedan apreciar y entender sus explicaciones? Su entrenamiento
con. cuo- tendrá más éxito si usa una combinación de decir y averiguar para
?:Srd- comunicarse. Generalmente es necesario decirle a una persona lo
6ñ' de
que tiene que hacer y cómo debe hacerlo; decirle o demostrarle a
ab a
a
una persona cómo hacer las cosas también es eficaz y ahorra tiem-
ara
po. Pero el aprendizaje tiene más fuerza cuando las personas des-
r sClzj o
cubren cosas por sí mismas, así que en lugar de decirlo todo, pída-
:Sis, de le a la persona que entrena que le diga cosas a usted con preguntas
iüna como éstas:
cisio-
édebe —¿Lo que acabo de mostrarle tiene sentido para usted?
—Si tuviera que hacer una presentación para convencer a un
cliente potencial, ¿cómo usaría este programa?
—De estas clases de gráficos, ¿cuál causaría la mayor impre-
sión? Y dígame por qué, por favor.
Las preguntas atraen la atención de la otra persona y estimulan

-una actitud de_resolución de problemas, pero al igual que con la
acción de decir, -no haga de la acción de preguntar su única forma
de comunicación. Los buenos entrenadores saben equilibrar el de-
aeGc cir con el préguñtr y si usted quiere hacer lo mismo, tratede se-
culo
guir esta secuencia:
os-
1. Describa la situación de la persona objeto del entrenamien-
to en una forma neutral basada en sus observaciones.
Gos; 2. Exprese su opinión, su interpretación de lo que ha obser-
vado.
3. Deje bien explícitas las ideas que hay detrás de su opinión.

Algunos empleados necesitan entrenamiento en varias áreas,

lo que provoca la pregunta de por dónde comenzar. Hay un
viejo proverbio que dice que no podemos correr sin haber
aprendido antes a gatear y luego caminar. El dominio es, de
hecho, algo que se logra a través de pasos progresivos. Esto es
así ya se trate de aprender artes marciales, pilotar un avión o
gestionar y controlar una gran empresa, de modo que comien-
ce por las cosas fáciles y pase progresivamente hacia tareas más
difíciles. Esto reducirá el riesgo de fracaso y preparará a su pu-
pilo para atacar problemas más difíciles con mayor confianza.
4. Comparta sus experiencias si eso puede servir de ayuda.

5. A continuación aliente a la otra persona a expresar su pro-
pia perspectiva.
Un uso excesivo de la acción de preguntar puede provocar que
la otra persona no reciba todo el beneficio de sus consejos. Si lo
que se exagera es la acción de decir lo que hay que hacer, se crea
una atmósfera controladora que puede socavar la asociación de en-
trenador y pupilo. Este equilibro entre decir y preguntar asegura
que usted pueda expresar su mensaje y que la otra persona tenga la
oportunidad de comentar sus dudas.
Dar y recibir feedback
Dar y recibir feedback es una parte esencial del «coaching» y de

la supervisión en general. Este intercambio de información debe
continuar durante toda la fase del entrenamiento activo a medida
que el entrenador y el pupilo identifican aspectos' sobre los que
trabajar, desarrollan planes de acción conjuntamente, trabajan en
problemas y valoran resultados.

A algunas personas les cuesta distinguir entre alabanza y feed-

back positivo, así como entre crítica y feedback negativo. Aclare-
mos estos conceptos antes de seguir adelante. Una alabanza es
simpleme nte una palmadita en la espalda por un trabajo bien he-
cho:«Hizo usted un buen trabajo con la presentación de ese proto-
tipo». El feedback positivo va más allá e identifica acciones concreta
que tienen mérito. «Me gustó su forma de llevar la demostración
del prototipo. La explicación de los retos técnicos subyacentes, la
forma - de hacerles frente y -la demostración final nos ayudaron a -
todos a entender la tecnología.»
La crítica y el feedback negativo siguen el mismo patrón. Una
crítica es una patada en el trasero que da pocas explicaciones. «Su
demostración fue mala. Los asistentes se aburrieron o no entendie-
ron nada.» El feedback negativo, por el contrario, comenta los deta-
lles y sienta las bases para discutir y mejorar: «Creo que a su demos-
tración le faltó organización, pero en cambio se vio claramente que
el prototipo funcionaba. De todos modos, como espectador, yo no
quedé muy seguro de los problemas que el prototipo pretendía so-
lucionar y los retos técnicos no me quedaron claros. Hay que tra-
bajar en estos aspectos».
He aquí algunas pautas para proporcionar feedback':
—Centrarse en mejorar el rendimiento. No recurra al feedback

simplemente para criticar o destacar un mal rendimiento.
Hay que llamar la atención sobre el trabajo mal hecho, pero
es igualmente importante aportar un feedback que afirme y
refuerce el trabajo bien hecho, porque eso ayuda a las_perso-
nas a aprender de lo que han hecho bien. - -
- Mantener la atención del feedback en el futuro. Hay que cen_
transe en cuestiones que puedan volverse a trabajar ymejorar
en el futuro. Esto significa, por ejemplo, que si un mal com-
portamiento o acción de un subordinado fuera algo que su-
cede sólo una vez, puede perfectamente pasarse por alto.
— Proporcionar feedback oportuno. Proporcione el feedback en
cuanto pueda luego de observar el comportamiento que
quiere corregir o reforzar. Espere sólo para reunir toda la in-

formación necesaria. Por otro lado, si el comportamiento

observado fuera particularmente molesto, deje tiempo para
que todo el mundo se calme.
—Centrarse en el comportamiento, no en el carácter, las actitu-
des o la personalidad. Esto impedirá que la otra persona
sienta que se le está atacando personalmente.
—Evitar las generalizaciones. En lugar de decir «Buen trabajo
el que hizo en la reunión», ofrezca un comentario más espe-
cífico,por ejemplo: «Los gráficos que usó en- la- presentación
fueron muy adecuados para transmitir el mensaje».
—Ser sincero. Proporcione feedback con la clara intención de
ayudar a la otra persona a mejorar.
—Ser realista. Céntrese sólo en factores que la otra persona
pueda controlar.
Dado que el «coaching» es una actividad de doble vía, tiene

que estar tan preparado para recibir feedback como para darlo. Sin
el feedback de la otra persona no puede haber comunicación y sin
comunicación usted no puede saber si sus consejos son claros y com-
pletos, ni siquiera si su entrenamiento es útil. Hay que estimular
el feedback del pupilo. «¿Queda claro lo que le he explicado?»
«¿Esta cuestión es la que más le cuesta?»
Cuando esté recibiendo feedback, preste toda su atención a la
otra persona. Deje clara su total atención parafraseando de vez en
cuando lo que la otra persona dice. «O sea, si lo he entendido
bien, usted dice que no tiene el apoyo que necesita para hacer este
trabajo correctamente y a tiempo. ¿Es así?»
Separe los hechos de la opinión. Por ejemplo, si alguien dice
que sus cálculos__están equivocados y--a--continuación indica el
error,- eso es un hecho. En- cambio, si ese alguien dice: «La suge-
rencia que ha hecho es impracticable», eso es una opinión. Trate
de convertir las opiniones en información específica. Por ejemplo,
si la otra persona dice que usted no ha demostrado ningún interés
en el plan de entrenamiento que ella ha pensado, iio conteste con
«Se equivoca, sí que estoy interesado». Pregunte en cambio: «¿Qué
he hecho o dicho que la hecho pensar que no tengo interés en su

atamiento
Páúias pára obtener feedback
ampo para
de personas poco con un ca^ivás
asaclitu-
Algunas personas no expresan gran reacción, sobre todo
érsona
cuando reciben entrenamiento para solucionar un problema
de rendimiento. Los intentos para obtener feedback a veces
GI}trabajo
sólo consiguen un leve asentimiento con la cabeza, como
as espe-
para decir: «Sí, ya lo entiendo». Pero eso no es feedback y no
entación
da ninguna seguridad de que la persona haya realmente en-
tendido.
ación de
¿Cómo se puede obtener feedback de personas poco co-
municativas? Nancy Brodsky, consultora de formación que
ersona
trabaja en Interaction Associates, LLC, sugiere lo siguiente:
—Ensaye cómo responderá si no hay reacción.
tiene —Practique una forma de hablar lenta y pausada.
Sin —Deje claro que espera una respuesta y que está dispues-
y sin to a esperarla hasta que llegue.
com- —Haga preguntas abiertas que ayuden a la otra persona a
mular proponer un plan.
cado?»
Fuente: Harvard ManageMentor® Giving Feedback.
a la
e en
elido
plan?». Lo mismo se aplica al feedback positivo. Si el subordinado
le dice que las sugerencias le han sido útiles, pídale que concrete.
«¿Mis sugerencias en qué leayudaron?»«¿Hay algo más que pueda
hacer para ayudarle con este problema?»
Cuando pida una aclaración, hágalo de forma que la otra per-
sona no se ponga a la defensiva. Es preferible
—estar dispuesto a recibir feedback tanto positivo como nega-
tivo; y
—alentar a la otra persona a evitar expresiones cargadas de
emotividad. Por ejemplo: «Dice que a menudo soy inflexi-
ble. Déme un ejemplo de cosas que hago que le hacen pen-
sar así».

y recuerde-darle las -gracias a-la otra-persona por su feedback,

ya sea positivo o negativo. Eso mejorará la confianza y será un
modelo de comportamiento productivo para la persona a la que
está entrenando.
Adoptar un enfoque apropiado
Hay dos enfoques básicos del «coaching» y se debe adoptar el

que mejor se adapta a la situación2. En algunos casos, hay que
adoptar un enfoque directo. El entrenamiento directo implica de-
mostrarle o decirle a la otra persona lo que debe hacer. Es muy
útil cuando se trabaja con pupilos inexpertos o cuyo trabajo re-
quiere mejora inmediata. Otras situaciones requieren un entrena-
miento de apoyo, en el que el entrenador actúa más como facilita-
dor o guía (véase tabla 4-2).
El entrenamiento de apoyo es especialmente importante para
aquellas personas que satisfacen los niveles actuales de rendi-
miento pero necesitan prepararse para hacerse cargo de nuevas o
mayores responsabilidades. Con las personas de este grupo, ase-
gúrese de:
—Reconocer el buen trabajo que están haciendo. Sin hacer

promesas, indicar que hay oportunidades para avanzar.
—Invitarlas a usar su experiencia para entrenar a otras perso-
nas.
----Realizardiscusiones realistas y abiertas sobreobjetivos_pro-
fesionales
__—Especificar_el conocimiento, las habilidades y-la-dedicación-
que se requieren para diferentes caminos profesionales.
—Solicitarles que describan las habilidades y el conocimiento
que deben desarrollar para salir adelante.
—Desarrollar un plan mutuamente aceptable para adquirir las
habilidades y conocimientos requeridos. '
—Hacer un seguimiento de ese plan a intervalos regulares uti-
lizando indicadores y feedback.

éedback, TABLA 4-2
será un
;'a la que
Estilo de
entrenamien to Se usa para: Ejemplo:
Directivo Desarrollar habilidades Dar instrucciones a un empleado que ne-

cesita desarrollar habilidades pertene-
cientes a su área de experiencia o ponerlo
en contacto con otro entrenador que ten-
ga las habilidades necesarias.
Proporcionar respuestas Explicar la estrategia de la empresa a un
empleado nuevo.
Dar instrucciones Indicar la forma más expeditiva de realizar
una faena o trabajar conjuntamente con el
muy empleado en una tarea o proyecto en el
que puede aprender de usted; por ejem-
ájo re- plo, una visita comercial conjunta.
trena- De apoyo Facilitar la resolución Ayudar a los demás a encontrar sus pro-
cilita- de problemas pias soluciones.
Crear confianza Expresar confianza en que una persona
en sí mismo pueda encontrar la solución.
Alentar a otros Permitir que personas con nuevas respon-
a aprender por su cuenta sabilidades aprendan por la práctica, in-
cluso aunque signifique arriesgarse a que
cometa errores.
Servir de recurso Proporcionar información o contactos para
para terceros ayudar a otros a solucionar problemas por
sí mismos.
Fuente: Harvard ManageMentor®Coaching
Seguimiento constante
El entrenamiento efectivo incluye- un seguimiento que contro-

le el progreso yla comprensión.. Es_el_paso-final del proceso de en-
trenamiento. El seguimiento proporciona-la oportunidad de pre -
venir retrocesos, reforzar el aprendizaje y continuar con la mejora
individual. Puede incluir preguntas sobre lo que está yendo bien y
lo que no. Por ejemplo, Mark, el jefe que estaba desarrollando las
habilidades para hacer presentaciones de Harris, su subordiñado,
hizo un seguimiento de la primera sesión de entrenamiento una
semana después.

«La semana pasada le entregué aquel material para aprender a

usar el DigitCalc, nuestro programa de hojas de cálculos y gráficos.
¿Ha hecho algún progreso?» Cuando Harris respondió afirmativa-
mente, Mark sugirió que crearan el DigitCalc para crear un conjunto
de gráficos de sectores y barras. «Tenga, es un diskette con un archivo
de hojas de cálculo hechas con DigitCalc. Contiene datos del mercado
para uno de nuestros nuevos productos. ¿Por qué no abre el archivo y
me muestra lo que sabe hacer con los datos? Haga como si estuviera
preparando una presentación para nuestro grupo de marketing.»
Las sesiones de seguimiento como éstas son oportunidades
para comprobar los avances, alabarlos y buscar nuevas oportunida-
des de mayor entrenamiento y feedback. Si un plan de acción ne-
cesita modificarse, la reunión de seguimiento es el lugar adecuado
para hacerlo, así que sugerimos que siga siempre estos pasos. He
aquí algunas de las cosas que puede hacer:
—Fijar una fecha para hacer una sesión de seguimiento.
—Comprobar el progreso que la persona implicada ha hecho.
—Continuar observando.
—Preguntarle a la otra persona qué tal le va y qué puede usted
hacer para ayudar.
—Identificar posibles modificaciones al plan de acción.
—Preguntar qué ha funcionado bien y qué podría mejorarse
de la sesión de entrenamiento.
Si para usted el puesto de jefe es nuevo o no tiene experiencia
en «coaching», los primeros esfuerzos probablemente le resultarán
incómodos y no sean eficaces del todo, pero no se desilusione.
Siga-adelante;recuerde que la práctica le hará mejorar, así que esté
atento a las oportunidades para entrenar a las personas que están
bajo sü supervisión, prepárese y luegoentre de lleno en-la-función:
Resumen
—Al comenzar el entrenamiento activo, confirme cualquier

acuerdo al que haya llegado con su subordinado sobre los

aprender a objetivos del proceso. Asegúrese de que la otra persona y us-

Y gráficos.
ted tienen un entendimiento compartido antes de comenzar
firmativa- el entrenamiento.
l conjunto
—Asegúrese de que la otra persona vea un beneficio claro en
a archivo
los objetivos mutuos de entrenamiento.
el mercado
zl:archivo y —Excepto en el caso de un entrenamiento espontáneo y al
ü estuviera
momento, use un plan de acción mutuamente aceptable
rzg.» porque es el que alcanzará el fin que ambos desean.
--Un - plan de acción define objetivos e indicadores del éxito
iñidades crea un calendario e indica claramente cómo trabajarán jun-
Ifunida- tos el entrenador y el pupilo.
án ne- —Cuando esté entrenando, comunique sus ideas de forma
d:ecuado que la persona que las recibe pueda entenderlas y apreciarlas
sos, He en todo su valor.
— Combinar la acción de decir con la de preguntar a menudo
es eficaz para motivar a la otra persona. Se trata de decirle a
alguien cómo hacer una tarea y luego preguntarle: «¿Le pa-
rece que tendrá algún problema para hacerlo usted solo?».
—Los dos enfoques básicos del entrenamiento son el activo y
el de apoyo. Utilice el que mejor se adapte a la situación.
—Tiene que haber feedback de ambas partes, porque es una
parte esencial del proceso de entrenamiento.
—Planifique el seguimiento de la experiencia de entrenamien-
to. Puede evitar retrocesos, reforzar el aprendizaje y conti-
nuar la mejora individual.
Cómo ser un mejor
entrenador
Más allá de lo fundamental
• Delegar responsabilidades de entrenamiento
Tres condiciones que mejoran los resultados de

un entrenamiento
• Errores comunes que cometen los entrenadores

-y sus remedios.
• El desafio del entrenamiento colectivo

ONOCER el porqué y el qué del «coaching» es suficiente
para comenzar, pero no para hacer de usted un exce-
lente entrenador. Como muchas otras actividades in-
terpersonales, un buen entrenamiento es el producto de calidades
personales y habilidades interpersonales que ningún libro puede
enseñar, éste incluido. De todos modos, siempre podrá aprender al-
gunas cosas que harán que sus experiencias de entrenamiento sean
mejores. Una es saber cuándo entrenar y cuándo no, ya que hay
algunas situaciones que se resuelven mejor a través de otros me-
dios. Además, parte del entrenamiento se puede delegar, lo que
descarga al directivo ocupado de una mayor necesidad de tiempo
y tal vez logre mejores resultados. La delegación es una de las he-
rramientas más importantes de un jefe y no hay razón para supo-
ner que el «coaching», como otras tareas directivas, no lo puedan
realizar subordinados competentes en algunos casos. Este capítulo
sirve para identificar situaciones en las que la delegación tiene sen-
tido.
El entrenamiento también se puede mejorar creando un clima
en el que el éxito sea mas posible Un clima hostil y adverso obvia-
mente no conduce a la participación de ambas partes que requiere
un entrenamiento eficaz. Aquí se verán tres condiciones que sirven
de apoyo a la efectividad del entrenamiento. El capítulo acaba
con una serie de «cosas a hacer» y «cosas a no hacer» que todo
buen entrenador respeta.

Cómo ser un mejor entrenador 57
Reservar tiempo y energía
El entrenamiento consume el recurso más valioso y limit ado de

cualquier directivo: el tiempo. Todos los jefes andan escasos de tiem-
po, para hacer presupuestos, planificar, contratar y despedir, asistir
a reuniones y otras innumerables actividades que llenan sus agen-
das diarias. Como resultado, hay que tener mucho cuidado con el
tiempo que se asigna al entrenamiento. Es una actividad importan-
te, pero también lo son muchas otras cosas. Los buenos directivos
asignan su limitado tiempo de acuerdo con las prioridades .
suficiente Saber cuándo enfrenar y cuándo no

ted un exce-
tiwdades in- Cualquier directivo sacará mayor provecho de su tiemp o cuan-
calidades
1 ..calidades do reconozca que hay algunas situaciones que se benefician más de
:^ bro puede un entrenamiento que otras. Por ejemplo, Rolf tiene dificultades
`órender al- para preparar buenos informes; utiliza excesivas palabras, no pone
unto sean títulos ni destaca información con viñetas para agilizar la lectura y
que hay nunca los comienza con un resumen ejecutivo. Kart, su jefe, quie-
ros me- re ayudar a Rolf por dos buenas razones: la primera, porq ue tiene
que que leer esos informes y la segunda, porque Rolf no hará efectivo
U lempo su potencial profesional sin mejorar en esa área. Pero Karl sabe
as he- que Rolf ni siquiera es consciente del problema, por lo que entre-
supo- narlo podría ser una pérdida de tiempo, un tiempo. que Kart po-
7óüedan dría dedicar a algo con un mayor potencial de beneficio. Decide
nulo que lo mejor es hacer que Rolf vea el problema y darle la oportu-
esen- nidad-de-solucionarlo-por-su-propia-cuenta.
Delegar cuando sea posible
Si usted es un directivo eficaz, sabe delegar respon sabilidad

para muchas tareas. La delegación le da tiempo que neces ita para
ocuparse de cuestiones más importantes, pero también da a aque-
llas personas en las que delega tareas la oportunidad de t ener más
responsabilidad y desarrollar sus propias habilidades. Alg unas si-
tuaciones de «coaching» son buenas candidatas a la delegación. En

algunos casos, otra persona puede encargarse y hacerlo mejor que

usted. Consideremos el caso de los problemas que tiene Rolf para
escribir buenos informes.
«Rofl», dice Kart, «hizo un trabajo muy bueno con esas pruebas
de fiabilidad. Si no hubiera detectado esos problemas, podríamos
haber aprobado el diseño actual y haberlo enviado a fabricación.
Eso habría sido un 'costoso error, así que muchas gracias.»
Luego de una breve conversación sobre el método de comproba-
ción de Rolf y sus descubrimientos, Kart vuelve a referirse al infor-
me. «Ha conseguido poner toda la información útil en este in-
forme», le dice sosteniendo el documento, «¿pero puedo hacerle un
consejo útil?»
«Claro, ¿cuál es?», pregunta Rofl.
«Redacte sus informes de modo que sean más atractivos para
quienes los leen. Algunas de las personas que tienen que leer estas
cosas simplemente buscan un resumen y aquí no lo encontrarán, lo
que significa que no leerán nada de todo lo que usted ha escrito.
Otros tienen bastante con leer los puntos principales o más destaca-
dos y las conclusiones, y luego están los pesados como yo, que quieren
saber todos los detalles. Escribir un informe que cumpla con todas
estas necesidades diferentes en un solo documento es un arte. La-
mentablemente, no es un arte que nos enseñaran a ninguno de los
dos en la facultad de ingeniería.»
«Ya sé lo que quiere decir», respondió Rolf. «Nunca estoy seguro
de cómo debo informar de mis descubrimientos. Como resultado,
generalmente me lleva más tiempo redactar el informe que hacer
las pruebas de comprobación en sí. Y si nadie los va a leer, ¿qué
sentido tiene?»
«Eso es», dijo Kart. «¿Le gustaría que le echara una mano en
esto?»
«Sí, claro que me gustaría.»
«De acuerdo», afirmó Kart. «Para empezar, le haré trabajar
con Sofia, que está especializada en escritura técnica. No es inge-
niero, pero conoce nuestro idioma y ha ayudado a otras personas a
mejorar su capacidad de redacción. Ya he hablado con ella sobre
esta cuestión y le he entregado una copia de su informe. Cuando
haya acabado con usted, Rolf, será candidato a ganar el premio
Pulitzer en la categoría de redacción de informes.»

o mejor que «Ya tengo ganas de comenzar», contestó Rolf «Por cierto, ¿cuál
ne Rolf para es la dotación económica del Pulitzer en la actualidad?»
Obsérvese que en esta situación el jefe comenzó con una ala-

banza y luego despertó el interés de su subordinado en un progra-
ma de mejora. En este caso, el jefe no sugirió desarrollar un plan
de acción ni reunirse para trabajar conjuntamente. Lo que hizo
fue delegar el entrenamiento en otra persona, alguien que podía
comproba- -hacer-una mayor contribución._
rse al infor-
¿Cuántas oportunidades hay de delegar el entrenamiento a
en este in-
otras personas cualificadas y dispuestas? En algunos cas os , el de-
hacerle un
partamento de recursos humanos puede ayudar con programas
con ayuda de tutores o entrenadores contratados. Recuerde tam-
ivos para bién que a las personas en quienes delega tareas de entre namie n to
leer estas les está dando la oportunidad de afinar sus habilidades, las que les
tirarán, lo
a escrito.
destaca-
-quieren
todas
e. La-
de los Si quiere delegar parte de sus tareas de entrenam iento ,
comience haciendo una lista de las personas que necesitan
formación en este momento, tal como muestra la tabla si-
guiente. En la segunda columna, especifique la clase de en-
trenamiento requerido. Y en una última columna, po n g a a
las personas que están cualificadas para hacer esa clase de
formación:
Lista de comprobación para delegar

Candidatos a recibir Cuestión Posibles
entrenamiento sobre la que entrenar entrenad ores
Helen Andres Procedimientos de laboratorio Juana S andoval

WoodroW Murphy
Rolf Schmitz Redacción de informes Sophia parsons
Darlene McIntosh Dirigir reuniones productivas Erik Jans en

serán muy necesarias en el transcurso de sus carreras profesionales.

La delegación, entonces, tiene tres beneficios:
1. Reserva su tiempo y energía.
2. Proporciona desarrollo personal a uno de sus subordinados,
el entrenador delegado, y
3. Ayuda al pupilo a solucionar y dominar un problema.
Como apunte final, no olvide nunca esta regla de delegación
-eficaz: lapersóna que recibe la delegacióndebe asumir láresponsa-
bilidad del resultado de su tarea. O sea, si Sofía acepta la tarea de
entrenar a Rolf, debe asumir la responsabilidad de los progresos
que haga Rolf en la redacción de informes. Cuando se acepta la ta-
rea, se acepta la responsabilidad por el resultado Si falta ese senti-
do de la responsabilidad, el resultado puede ser una desilusión.
Crear el clima adecuado
Otra cosa que se puede hacer para ser un mejor entrenador es

prestar atención al clima psicosocial en el que se realiza el entrena-
miento. Los resultados de este proceso generalmente mejoran
cuando los directivos, jefes y supervisores crean un clima condu-
cente al aprendizaje, ese clima se caracteriza por
—la confianza mutua
—la responsabilidad por los resultados y
—la motivación para aprender y mejorar.
Consideremos cada una de estas características en detalle.
Có -- anta mutua
¿Alguna vez ha ayudado a un niño para que aprenda a montar

en bicicleta? Para el pequeño, es una experiencia que le da un
poco de miedo. Trata de mantener en equilibrio un artefacto que
no domina y al mismo tiempo hacerlo ir hacia delante. Sabe que
si pierde el control o el equilibrio, se caerá al suelo y se hará

daño, algo que probablemente ya haya experimentado. Los con-

sejos del tipo «ya verás qué fácil es en cuanto le cojas el truco» o
«una vez que aprendas a andar en bicicleta, nunca se te olvidará»
no tienen ningún valor para el niño. Lo único que le sirve es oír
la voz de alguien de su confianza decirle: «No temas, yo te cogeré
si parece que te vas a caer». La confianza que genera esa frase
tranquilizadora alejará el temor del niño con respecto a la habili-
alegación dad que espera dominar.
esponsa- Ya se trate de enseñara un niñita andar en bicicleta o dé ayu-
i; tarea de dar a un subordinado a aprender un buen enfoque de ventas, la
ogresos confianza importa. La confianza tiene varias fuentes:
pta la ta-
é senti- —La experiencia en la cuestión implicada. Por ejemplo, la
Ion persona a la que está entrenando confiará en usted si usted
tiene fama de buen vendedor. Nadie aceptará los consejos
de un reconocido perdedor.
—Una demostrada preocupación por el bienestar y el éxito de
la otra persona. La gente confía en quien demuestra tener
en mente sus intereses y un buen jefe se gana esa confianza
mostrando empatía con sus subordinados. Cuando le pide a
alguien que se quede después de hora para seguir trabajan-
do en un proyecto urgente, también le preguntará si tal cosa
entorpecería planes que tuviera hechos con la familia o ami-
gos. También puede decir algo como «Sé que es una imposi-
ción, puesto que también tiene otras cosas que hacer fuera
del horario de trabajo.» La confianza también se establece
cuando-un jefe-demuestra_ur_genuino_interés-por el éxito
de la carrera profesional de un subordinado. «Realmente
confío en mi jefe», le comentó Sheila a Max. «Ha hecho un
montón de cosas para ayudarme a ascender, aunque mi as-
censo le creará más de un dolor de cabeza.» Esta clase de
confianza no es el producto de un solo acto de considera-
ción, sino del hábito de ayudar a subordinados de valía a
ampliar sus horizontes y carreras. Se construye con el tiem-
po mediante consultas, buenos entrenamientos y oportuni-
dades para que la persona siga adelante.

—Mantener la palabra dada. La confianza se construye me-

diante demostraciones repetidas de que uno la merece, o sea
que cuando diga: «Éste es el plan: yo haré y usted
hará ». Pero asegúrese de cumplir lo dicho y de ha-
cerlo en todas las ocasiones.
—No divulgar información considerada confidencial. Las dis-
cusiones con un empleado sobre problemas de rendimiento
pueden sacar a la luz sin quererlo datos que el empleado _
preferiría no compartir con los demás. Hay que respetar
siempre el deseo de confidencialidad del subordinado y
esto por supuesto incluye no meterse para nada en su vida
personal.
Cree confianza y sus experiencias en «coaching» serán más gra-
tificantes.
Responsabilidad por los resultados
Nadie se tomará en serio un entrenamiento si no se le conside-

ra responsable por los resultados. El vendedor que no ve ninguna
conexión entre su rendimiento y su remuneración no se tomará en
serio el entrenamiento sobre ventas que le proporcione su jefe.
Probablemente escuchará muy educadamente y moverá la cabeza
como diciendo: «Sí, ya sé lo que quiere decir», pero es difícil que
su comportamiento cambie. En consecuencia, el resultado de sus
ventas tampoco cambiará.
Si-usted-tiene u-n plan formal-d-e-emrenamiento, ese plandébe-
ría dejar bien explícita la responsabilidad de las partes. «Yo acep-
to ayudarle a desarrollar sus habilidades comerciales y usted acepta
aprender y aplicarlas para conseguir mejores ventas.» Cuando sea
posible, exprese esa responsabilidad en cantidades que se puedan
medir: por ejemplo, el número de contactos comerciales hechos
cada día o el tiempo requerido para procesar una solicitud de se-
guros. Las mejoras en algunas tareas son más difíciles de cuantifi-
car, como el nivel de concisión y la facilidad de lectura de un in-
forme técnico o la calidad de una presentación ante el equipo de

construye me- ventas de la empresa. De todos modos, un jefe bien cualific ado
merece, o sea podrá valorar la calidad «antes y después del entrenamiento» de
y usted estas clases de tareas.
() dicho y de ha-
Motivación para aprender y mejorar
sial. Las dis-
endimiento Los padres inteligentes saben que el mejor momento para ayu -
1 empleado dar a sus hijos a dominar una nueva habilidad, ya sea montar en
fue; respetar bicicleta o atarse el cordón de los zapatos, es cuando los pequeñ os
ordinado y están verdaderamente motivados para aprender. Ya sea por la Pre-
en.su vida sión de los otros niños o por un genuino interés en dominar cosas
que hacen los niños mayores, hay un momento cuando el peq ue-
ño está preparado mental y físicamente para aprender unas hab ili-
dades determinadas. Los intentos de enseñárselas antes de tiernP°
normalmente fracasan. En el trabajo, la situación es muy sim ilar:
entrenamiento más motivación es una poderosa combinación. Si
esa motivación falta, los esfuerzos de entrenamiento son mu cho
menos eficaces.
conside- Probablemente usted conoce ya las motivaciones en el trab ajo
nguna que alientan a las personas a aprender y mejorar:
ornará en
—Dominar una habilidad importante abrirá la puerta al pro-
ü jefe.
greso.
cabeza
ó1 que —Un empleado ve que la productividad mejorada se refleja en
e. sus
la nómina.
—Una persona sabe que su puesto de trabajo corre peligro si
no soluciona sus problemas de-rendimiento:
—La presión de los compañeros alienta a todo el mundo a dar
lo mejor de sí. ---
—Un- empleado- ha- llegado al--punto-en elque está-ansíoso -_-
por aprender algo nuevo o irse a trabajar en algo más inte-
resante.
Éstas son las situaciones en las que el entrenamiento es rnás
eficaz. y se aprecia mejor.
Confianza mutua. Responsabilidad por los resultados. Moti-
vación por_aprender y mejorar. Cree -un clima en el que estas cua-

lidades estén presentes y su entrenamiento, así como la mayoría

de sus otras actividades directivas, seguramente serán más efica-
ces. ¿Falta alguna de estas cualidades en sus actuales relaciones de
«coaching»?
Evitar estos errores comunes
_Son-pocos los jefes que, además, són búénos entrenadores. No

debería ser ninguna sorpresa, ya que pocos directivos reciben guía
o educación formal en métodos de entrenamiento, ni en sus estu-
dios ni de parte de sus propios jefes o empresas. Esa falta de for-
mación da como resultado varios errores comunes.
1. Hablar demasiado. Los jefes están acostumbrados a hablar

y dirigir, pero el entrenamiento es una actividad de cola-
boración. El pupilo debe tener la oportunidad de hablar
sobre su trabajo, los problemas que tiene, lo que siente
con respecto a sus habilidades, etcétera. Un entrenador
no se entera de ninguna de estas cosas cuando domina la
conversación.
Remedio: Resistir el impulso de hablar, mandar, dirigir en
las primeras fases del entrenamiento. Cuando hable, trate
de sacar el máximo provecho a la oportunidad haciendo
preguntas de indagación del tipo: «¿Qué es lo que le retie -
ne?» o «Normalmente, ¿cómo lleva a cabo esta tarea?». Al-
ternativamente, lleve la conversación-a--un-área-donde-se
necesita más información para hacer un diagnóstico; por
ejemplo: «Si su sensación es la de no tener tiempo suficien-
te para redactar estos informes cada mes, dígame cómo dis-
tribuye su tiempo».
2. No escuchar. Conseguir que el empleado hable no servirá de
mucho si usted no escucha con atención. Muchas personas
parecen estar escuchando, porque mantienen el contacto
visual y la boca cerrada, pero en realidad no están proce-
sando lo que oyen ni buscando las emociones detrás de las

palabras de la otra persona, sino que mentalmente están

preparando lo que van a decir a continuación.
Remedio: Dejar de lado todos sus otros pensamiento s
mientras la otra persona está hablando. Si eso le resulta di-
fícil, conviértalo en un juego: finja que la otra persona le
está dando pistas sobre la ubicación de un tesoro perdido .
Verá cómo oye y recuerda cada una de las palabras.
3. Perder el control de las emociones. «Maldita sea, Smith», se
ñadores.-Nd enfadó el jefe dando un puñetazo en la mesa. «¿Cuántas ve-
eiben guía ces tengo que mostrarle cómo hacer este trabajo?» Los enfa -
en sus estu- dos no ayudarán en nada a sus esfuerzos de entrenamient o.
a de for- Las únicas emociones que importan en este campo son las
que respaldan al pupilo y lo hacen más receptivo a apren -
der y mejorar.
la hablar Remedio: Dejar las emociones colgadas en el perchero. Si
e cola- tiene un día malo o está preocupado por otra cosa, es pre-
hablar ferible que deje la sesión de entrenamiento para mejor oca-
s
u.siente sión.
enador 4. Conducir al subordinado hacia algo a lo que opondrá resis -
ma la tencia si no está emocionalmente preparado. Es probabl e
que aliente al subordinado a probar algo nuevo o alcanzar
un nivel más alto, por ejemplo hacer una presentación de-
lante de un cliente importante o un grupo de altos directi -
vos. Si esa persona no tiene confianza, sus palabras de
aliento serán un esfuerzo desperdiciado.
Remedio: Preparar emocionalmente a los subordinado s
para-lo--quepretende--que-hagan. Si la-fal-ta de-confianza-en
sí mismo es un impedimento para el progreso, preste aten -
ción a ese problema fundamental antes de empujar a la
-
otra persona a aceptar un encargo importante.
En el tenis no profesional y muchos otros deportes, es posibl e

ganar simplemente tratando de no cometer errores. En el camp o
del entrenamiento se puede decir lo mismo. Evite los errores que
acabamos de describir y sus esfuerzos de entrenamiento probable -
mente darán buenos frutos.

uen ..ejemplo
,r. Sin duda, el arma definitiva del entrenamiento puede ser
su propio comportamiento en el trabajo. Sus subordinados lo
observan y notan cómo delega tareas en ellos, cómo se comu-
nica con el grupo, cómo gestiona su tiempo y qué actitud
personal adopta ante el aprendizaje y la mejora continuos. Al-
gunos subordinados toman su ejemplo de comportamiento
como modelo, demodo que si quiere ser ur buen entrenádor,
ri comience por ser un buen jefe y compañero de trabajo. Esta-
blezca niveles que le gustaría que sus subordinados adoptaran.
Comprender el riesgo del entrenamiento

de un equipo
Si su empresa es como muchas otras, seguramente muchas ta-

reas las realizarán equipos. Algunos están formados alrededor de
I^,;¡I Procesos rutinarios. Un banco, por ejemplo, puede formar un
equipo para que se encargue de las solicitudes de préstamos co-
merciales. En ese equipo puede haber un experto en préstamos
II¡ con orientación comercial, un analista de créditos y personal ad-
I'!; ! ministrativo formado en la creación de documentos para présta-
vlImos. Un equipo así normalmente es permanente. Sus miembros
organizan en conjunto sus niveles de producción y calendarios de
trabajo, e incluso -pueden tener la responsabilidad de retener per-
ili sonas del equipo o rechazar a otras para integrarlo. Otros equipos
ti se forman alrededor de tareas temporales o poco frecuentes, como
el desarrollo de-un producto nuevo o la planificación del traslado
de la empresa a un edificio nuevo. Esta clase de equipo aporta ha-
; interfuncionales y se disuelve cuando ha acabado su tra-
bajo.
I;rÍ
Ya sean permanentes o temporales, las reglas tradicionales entre
jefe y subordinado quedan en suspenso dentro de los equipos, por-
que no se pueden obtener los beneficios de un equipo y al mismo
1 1

tiempo mantener el jefe tradicional. Un equipo tiene un líder, pero

el líder de un equipo no es lo mismo que un jefe. No tiene la auto-
kj-
áede ser ridad habitual sobre otras personas e incluso puede ser superado en
liados lo rango por determinados miembros del equipo. De todos modos, el
e comu- líder del equipo conserva responsabilidades de entrenamiento.
eactitud En su libro sobre el trabajo realizado en equipo, Richard Hack-
tíos. Al- man dice que el buen entrenamiento ayuda a los equipos de tres
á miento maneras: primero, mejorando el nivel de esfuerzo que los miem-
ftrenador, tiros aplican-individualmente a sü trabajo; segundo asegurando-
o_Esta- que el trabajo que se hace es apropiado; y tercero, ayudando a los
ÍCó"o,taran. miembros a sacar el máximo provecho de su talento.' Los buenos
líderes de equipo encuentran oportunidades de entrenamiento en
el transcurso de las actividades diarias. Pueden ayudar a los inte-
grantes del equipo en muchas actividades rutinarias: hacer mejores
presentaciones, organizar su trabajo, hacer frente a los conflictos
internos del equipo, obtener recursos externos, establecer un presu-
puesto o incluso a trabajar con eficacia en un entorno plural.
hás ta- Las oportunidades de entrenamiento son especialmente preva-
ar de
lentes dentro de los equipos porque muchas de las habilidades que
un sus miembros necesitan eventualmente son habilidades que deben
,co- aprender a medida que sus proyectos se van desarrollando. Por
linos ejemplo, un ingeniero contratado por su capacitación técnica de
ad- pronto descubre que debe preparar y presentar un informe de los
esta- avances logrados ante el patrocinador del proyecto y los máximos
;. ^tr
oks directivos de la empresa. Esta clase de presentación se escapa de su
capacitación y experiencia, o sea que necesita desarrollar con toda
rapidez las habilidades básicas de hacer presentaciones y una for-
mación a cargo del líder es frecuentemente la mejor solución.
Si usted es líder de un equipo, puede recurrir al entrenamiento
para ayudara los demás a:
—Renovar la motivación por el proyecto.

—Volver a encontrar el camino si tienen problemas de rendi-
miento.
—Maximizar los puntos fuertes personales (por ej., aumentar
habilidades analíticas).

—Superar obstáculos personales (por ej, reducir el temor a tra-

tar directamente con un miembro conflictivo del equipo).
—Conseguir nuevas habilidades y competencias (por ej.,
aprender a hacer mejores presentaciones estando de pie).
—Prepararse para nuevas responsabilidades (por ej., hacerse
cargo de un grupo al que se le ha encomendado una tarea
específica).
—Gestionarse a sí mismo con mayor eficacia (por ej., mejorar
-- la-gestión-del tiempo)
Al igual que en los entornos donde no hay equipos, el buen

entrenamiento dentro de un equipo produce mayor satisfacción en
el trabajo y una mayor motivación. También puede mejorar la re-
lación de trabajo con otros miembros del equipo, facilitando su la-
bor como líder del equipo y haciéndola más exitosa. Recuerde
simplemente que un entrenamiento eficaz requiere un acuerdo
mutuo. La otra persona debe querer mejorar su actuación y debe
aceptar la ayuda que usted le ofrece'.
La práctica lleva a la perfección
Si usted está ayudando a un miembro del equipo o a uno de

sus subordinados directos, será mejor entrenador si la ayuda es fre-
cuente. Casi todas las cosas que todos aprendemos a hacer, desde
atarnos el cordón de los zapatos hasta tratar con otras personas, al
principio nos resultan difíciles e incómodas. Toda tarea nuera tie-
ne los elementos de un experimento en el que probamos cosas y
observamos los resultados, buenos y malos. Incluso cuando nues-
tros- primeros esfuerzos producen buenos -resultados, a séñsacion
es rara. ¿Recuerda la primera vez que se hizo cargo de una reu-
nión? ¿No se sentía tenso? ¿Tuvo problemas para que los asistentes
siguieran el orden del día sin actuar como un sargento? Lo más
probable es que fuera sintiéndose cada vez más cómodo en su pa-
pel y tuviera más éxito en la consecución de sus objetivos. Con el
«coaching» pasa algo muy parecido. Al principio es difícil y se

error a tra-
L cipo).
Docto; tome un poco áe 5u prtoptú rnedcma'
;:(Por ej., Usted se preocupa por entrenar mucho a sus subordinados,
elpie). ¿pero qué entrenamiento necesita usted mismo para ser más
hacerse eficaz o ascender a un nivel más alto del organigrama empresa-
una tarea rial? Incluso los mejores jefes necesitan mejorar sus habilidades
y conocimientos, así que pueden beneficiarse de una formación
mejorar directa sobre habilidades de entrenamiento. Al nivel empresa-
rial más alto, donde hay consejeros delegados, directores dé-ex-
plotación y vicepresidentes señor, las personas frecuentemente
éi`: b:uen necesitan ayuda con el estilo de liderazgo, la forma de interac-
acción en
tuar con sus subordinados directos y otros máximos directivos,
rela gestión del tiempo y de las comunicaciones con las partes in-
su;la- teresadas fundamentales. ¿Necesita usted ayuda en alguna de
úérde estas áreas? En ese caso, asegúrese de leer el siguiente capítulo.
éierdo
ebe
hace extraño y lo más probable es que corneta usted errores, pero

con la práctica el proceso se hará más fácil.
O sea, practique sus habilidades de entrenamiento cada vez que
tenga el tiempo y la oportunidad de hacerlo. No hay nada que sus-
tituya a la práctica. Aprenda también a hacer entrenamiento en
el momento, porque no todas las sesiones de entrenamiento de-
ben estar planificadas. Cuando tenga la oportunidad de ayudar o
demostrar una forma mejor de hacer algo, aprovéchela. El entre-
namiento rápiI al momeñto és frecuentemente el más eficaz. -Si de-
tecta un problema en ciernes, puede evitar que se haga más grande.
Resumen
— Sea muy sensato en el tiempo que dedica al «coaching». En

algunos casos, podrá delegar esa actividad en otras personas.
— Preste atención al clima psicosocial en el que se realiza el
entrenamiento. Los resultados del entrenamiento general-

mente mejoran cuando directivos, jefes y supervisores crean

un clima caracterizado por la confianza mutua, la responsa-
, bilidad por los resultados y una motivación para aprender y
mejorar.
—Evite errores comunes y su entrenamiento mejorará. Los
errores comunes son hablar demasiado, no escuchar, perder
el control de las emociones propias y no saber preparar
emocionalmente al pupilo para la tarea pensada.
entrenamiento de-los líderes- de eqüipos- es importante,
pero es más difícil porque los líderes de equipos no son los
jefes tradicionales y no deben comportarse como tales.
—Como todo lo demás, las habilidades de entrenamiento me-
joran con la práctica, así que aproveche todas las oportuni-
dades de practicar.
Entrenamiento directivo
Por qué los jefes necesitan ayuda
Principales tenias incluidos en este capítulo
Por qué las empresas contratan entrenadores

para sus directivos
Dos enfoques diferentes del entrenamiento de

directivos
Características a tener en cuenta al contratar un

entrenador para directivos
I USTED es como muchas personas, va a un gimnasio
para mantenerse en buena forma física. En un mo-
mento dado, pueden haber diez o veinte personas sol-
tando quejidos mientras levantan pesas o resoplando en las cintas
o las bicicletas estáticas. También habrá probablemente un moni-
tor para aconsejar cómo usar los distintos aparatos.
Algunos magnates y estrellas de cine también se interesan por
su estado físico, pero no se mezclan con la gente corriente en un
gimnasio, sino que contratan a entrenadores personales que ven-
gan a sus despachos o casas para indicarles los ejercicios a hacer.
Un entrenador profesional valora primero el estado del cliente, ha-
bla sobre objetivos personales («Quiero deshacerme de esta barriga
antes de mi viaje a Tahití el mes que viene») e indica unas pautas
de entrenamiento a medida. Controla los resultados y ayuda a su
cliente a alcanzar la meta planteada.
Los altos directivos también buscan ayudaprofesionaLcuan-
do su condición en el trabajo no está a la altura de sus responsa -
bilidades. El entrenamiento directivo tiene mucho en común
con el modelo de entrenador-físico- personal Proporciona un
enfoque individual a la medida para alterar un comportamiento
con el objetivo de mejorar el rendimiento en el trabajo y se ha
convertido en un gran negocio. Una estimación establece que al
menos unas 10.000 personas están vendiendo servicios de en-
trenamiento directivo a un coste que puede ir de 1.500 dólares
a 15.000 dólares por día'. Calculando varias visitas al mes du-

Entrenamiento directivo 73
rante meses o años, la factura puede ser muy grande, pero pue-
de valer la pena.
Este capítulo explica los beneficios potenciales del entrena-
miento directivo y los dos enfoques básicos adoptados hoy en día
por quienes lo proporcionan.
¿Por qué entrenamiento directivo?
Hay una serie de situaciones en las que el entrenamien to de

directivos tiene sentido, pero a menudo todo se reduce a dos razo-
nes básicas para que las empresas contraten entrenadores para sus
consejeros delegados y altos directivos: su forma de actuar interfie-
re con sus responsabilidades o un directivo necesita reforzar su de-
sarrollo profesional a través de un crecimiento personal.
Seamos sinceros, algunos directivos tienen hábitos personales

que reducen su propia eficacia y el rendimiento de las person as que
los rodean. He aquí algunos ejemplos:
— Fracaso a la hora de establecer relaciones productiva s con
iguales y subordinados.
—No disposición a delegar responsabilidad y poder de deci-
sión en los colaboradores directos.
-- Anteponer--los intereses-de-las unidades-propias a los intere-
ses de la empresa en su totalidad.
— Resistencia_a colaborar _con rivales-potenciales para el si-
guiente ascenso,--
—Estilo de liderazgo ineficaz o inapropiado.
—Incapacidad de seguir un proceso en los tratos con iguales y
el consejero delegado.
No se trata de malos comportamientos radicalmente dife rentes
a los observados en otros directivos de menor rango, pero en el ni-
_ vel ejecutivo son más perniciosos para la empresa. En todo caso,

quien pague la factura podrá decir: «Esto es muy caro, pero sí el

entrenador puede mejorar el rendimiento de Charles aunque sea
un diez por ciento, será un dinero bien gastado».
Promover el crecimiento personal
Alterar un mal comportamiento no es la única justificación

para el entrenamiento directivo, ya que también se puede usar
- ----
para promover_elcrecimiento-personal: Pocas persi as llegan al
más alto nivel directivo con todos los conocimientos, las habili-
dades empresariales y experiencias interpersonales que necesitan
para realizar un trabajo excepcional. La mayoría de personas am-
biciosas y con talento adquiere esas capacidades a través de la ex-
periencia y el aprendizaje, pero hasta que lo consiguen, están
expuestas a cometer errores y los errores al máximo nivel directi-
vo son costosos. O sea, las empresas tienen un interés sustancial
en acortar la curva de aprendizaje. Consideremos el ejemplo si-
guiente:
La renuncia de Sheila como vicepresidente de marketing fue
una sorpresa para todos y su ausencia creó un vacío de liderazgo y
dirección que la empresa necesitaba rellenar con rapidez.
Luego de una intensa búsqueda de la persona indicada, se con-
sultó a Arvid, un candidato interno, sobre la posibilidad de ocupar
el cargo. Arvid aportaba un activo personal importante: conocía a
la empresa y a su competencia, era creativo y estratégico, así como
un trabajador infatigable. El problema era que no tenía ninguna
experiencia directiva. Sus méritos como trabajador individual es-
taban-demostrados i-ero sic cdpacidá para dirigir a otros y consé-
guir° su colaboración estaba por verse.
«Corremos el riesgo de que Arvid se la pegue», le- comentó el
consejero delegado a la directora de recursos humanos.
«Estoy de acuerdo», contestó ella. «Aunque no fracase, le llevará
un año o más llegar a controlar su nuevo trabajo y comenzar a ha-
cer la contribución que necesitamos. Éste es un caso en el que un
poco de entrenamiento directivo podría ser útil. Debería reducir el
riesgo de que Arvid fracasara y ayudarlo a dominar su trabajo con
mayor rapidez.»

pero si el
o, El consejero delegado y la directora de recursos humanos acorda-
's aunque sea
•t:
ron contratar a un entrenador de directivos que ayudara a Arvid
durante sus primeros ocho meses como vicepresidente de marketing.
A un costo de menos del 15 por ciento del sueldo de Arvid, parecía
una buena inversión.
Si el problema es un comportamiento disfuncional o la falta

üs rificación
de experiencia en una nueva función, el entrenamiento directivo
ede usar es con frecuencia una solución realista. Es costosa, pero también es
allegan al- costoso el dañé qüé álgúriós diréctivós pu-edén- infligir -a los accio-
as habili- nistas. Cuando las empresas calculan que los beneficios compen-
ecesitan san los costes, contratan a un entrenador.
rsnas am-
e la ex-
están Dos enfoques del entrenamiento directivo
Irecti-
tancial Los entrenadores de directivos normalmente siguen uno de
lo si- dos enfoques. El primero, al que llamamos «diagnóstico y desarro-
llo», es el enfoque tradicional. Tiene profundas raíces en la psico-
logía, es más profundo en su método pero tarda más tiempo en
dar resultados. El otro, llamado «descriptivo» en este capítulo, tie-
ne más en común con el entrenamiento diario que los jefes pro-
porcionan a sus, subordinados. Es más rápido y directo. Cada uno
de ellos tiene sus ventajas.
Diagnóstico y desarrollo
El enfoque de diagnóstico y-desarrollo del entrenamiento di-

rectivo tiene mucho en común con el modelo de consultoría
externa con el que los directivos empresariales -ya están familiariza-
dos Este enfoque-tiene cuatro -componentes básicos:- diagnóstico,
autoconciencia, un plan de desarrollo y la implementación del
plan.
Diagnóstico. Como la metodología de entrenamiento que
usan los jefes y que se describe en capítulos previos, el entrena-
dor consultor trata de identificar el problema del directivo y sus
dimensiones. Lo hace mediante observación directa, pero tam-

bién con medios indirectos, como el test de valoración de perso-

nalidad de Myers-Briggs. En algunos casos, el entrenador busca-
rá un feedback de 360 grados, debido a las muchas horas del
tiempo de ambas partes implicadas que consume. En muchos
casos, ese feedback incluye hasta una veintena de empleados de la
empresa, quienes deben sacar tiempo de otros trabajos para po-
der contestar largos cuestionarios. Los críticos del feedback de
360 grados se quejan de que la mayoría de problemas buscados
-- -con--este--método-se- pueden detectar-sin-ese--nivel-de-diagnóstico. -
Los defensores del método, por el contrario, sostienen que los
directivos que reciben entrenamiento se tomarán en serio sus
problemas sólo si la evidencia de esos problemas se determina
objetivamente y su significado es claro. Un directivo puede fácil-
mente ignorar a un entrenador que le diga: «Usted tiene un pro-
blema con ». Siempre podrá contestarle: «Bueno, ésa es
su opinión y usted no me conoce muy bien». En cambio, si son
veinte las personas que dicen que un directivo tiene un proble-
ma, negarlo será más difícil.
Autoconciencia. Una vez hecha una valoración, el entrenador se
reúne con el cliente (a menudo fuera de la empresa) para comen-
tar lo que este último ha aprendido, ya sea bueno o malo. El direc-
tivo se ve cara a cara con sus puntos fuertes y débiles. Estas sesio-
nes tienden a ser emocionalmente problemáticas para el pupilo
dado que, como dijo un escritor, «No hay nada más desconcertan-
te que encontrarse con uno mismo» 2. El objetivo de este ejercicio
es que el directivo tome conciencia propia.
Plan de desarrollo. Cuando el directivo ha aceptado el compor-
tamiento problemático o el punto débil que se trata- de corregir, el
paso siguiente habitual es crear un plan para encontrar una solu-
-ción. Como en otras formas -de entrenamiento, -al-directivo se le -
pide que tenga un papel activo en la creación de ese plan. Después -
de todo, será él quien tenga que seguirlo.
Implementación del plan. El entrenador y el directivo trabajan
juntos en esta fase final. El entrenador observa de cerca cómo se
comporta el cliente con subordinados, iguales y clientes; luego
ambos comentan los avances y problemas.

n de perso- «Hablemos de su forma de tratar a Johnson, como acaba de

ádor busca- hacer.»
shoras del «De acuerdo.»
n muchos
«Cree haberle delegado responsabilidad para desarrollar un es-
1ádos de la tudio de mercado?»
«Sí. Le dije lo que quería: una encuesta con cuarenta preguntas
os, para po-
organizadas en cinco cuestiones principales, tamaño de la muestra
aédback de
1.200 encuestados, en el formato que prefiero. ¿Qué hay de malo
buscados en todo ello?»
ó
gñstico. «Sí, es verdad, le dijo lo que quería , ¿pero qué responsabilidad
ue los le delegó? Usted tomó todas las decisiones clave, dejándo le a John-
erío sus son sólo el encargo de darle a la encuesta el formato que usted pre-
¿-termina fiere. Eso lo podría haber hecho una secretaria.»
ede fácil-
ún-pro- Todo esto puede parecer muy crítico, pero es lo que un directi-
,esa es vo necesita oír en muchos casos. El entrenador de directivos debe
si son decirle la verdad a su cliente e indicar fallos corregible s dentro del
roble- alcance del plan.
Naturalmente, la implementación o puesta en práctica incluye
un seguimiento, que lo que hace es buscar un camb io positivo.
Por ejemplo, algunos entrenadores de directivos buscan una se-
gunda ronda de feedback de 360 grados. Ese feedba ck luego se
comparte con el pupilo y se compara con el feedback previo al en-
trenamiento obtenido de las mismas personas 3 . Si el pupilo ha
cambiado para bien, el testimonio del jefe, sus colegas y subordi-
nados directos debería confirmarlo.
--- -Prescaiplyvo
Este enfoque-prescr-iptivo-es la alternativa al entrenamien to de

-entrenadoeste método
--diagnóstico y desarrollo. Los--entrenadores
no dedican tanto tiempo a la larga y cara fase de diagn óstico, sino
que siguen a sus clientes y prescriben nuevas formas de actuar mien-
tras observan al directivo en acción. Algunos críticos dicen que este
enfoque más directo se equivoca porque ignora la posibilidad que
unos profundos problemas psicológicos sean la causa del mal com-
portamiento. Marshall Goldman, un destacado exponen te del enfo-

que prescriptivo, rechaza esta preocupación. «La terapia ciertamente

es valiosa para algunos tipos de problemas», dijo en una entrevista
concedida a Harvard Business Review en 2002. «Pero generalmente
no es relevante para los aspectos de comportamiento con los que yo
trabajo. Prácticamente todas las personas a las que entreno tienen
razones que "no son culpa suya" y que los obligan a actuar como lo
hacen. Simplemente les digo "Olvídese de eso".» Goldamn pide a
sus clientes que se concentren en lo que pueden cambiar y que de-
jen de lado ló_que_nopueden -cambiar.-«Cuando -lirio - pasa de los
50 años, culpar a los padres es una pobre excusa. ¿Se imagina a un
consejero delegado que se sienta con un grupo y dice: "Ya sé que hago
1CC ('a 501r!ck

El doctor Sreven Berglas, un psicólogo clínico que estudia
cuestiones relacionadas con directivos y el lugar de trabajo, ha
descubierto que algunos problemas del rendimiento directivo
provienen de serios desórdenes de personalidad para los que
la psicoterapia es la única solución verdadera.
No es nada infrecuente encontrar narcisistas en la cúspide
de las jerarquías empresariales; antes de que sus problemas de
personalidad demuestren ser la causa de sus problemas, suelen
ser muy productivos. Los narcisistas sienten la necesidad de al-
canzar logros, pero debido a sus características de grandiosidad,
a menudo acaban negando todo lo bueno que logran. Los nar-
cisistas no sólo devalúan a--quienes consideran que-están-par--de-
bajo, sino que son unas personas tan involucradas en si mismas
que también desprecian la reglas que no son de su agrado.
Berglas dice que no hay entrenamiento directivo que pue-

da mejorar los desórdenes narcisistas. Asignarle un entrenador
personal a un directivo narcisista puede incluso alimentarle su
sentimiento de superioridad.
Fuente: Sreven Berglas, «The Ver), Real Dangers of Execurive Coaching», Harvard Business Review,
junio 2002, 86-92.

la ciertamente demasiados comentarios destructivos y he analizado por qué. Es
una entrevista por culpa de mi padre"? Nada que ver... Hay que crecer y aceptar
eneralmente la responsabilidad por el propio comportamiento4».
on los que yo
eno tienen Cualquiera que sea el enfoque que siga un entrenamiento di-
,túar como lo rectivo, comparte un elemento importante con el entrenamiento
]Ctünn pide a día a día que tiene lugar entre un jefe y sus subordinados: la perso-
ary que de- na debe querer mejorar y hacer un esfuerzo para lograrlo. Como
asa de-los--- dice Marshall- Goldsmith:- «Los -jefes que quieren mejorar, que ha-_
agina a un blan con otras personas sobre formas de lograrlo, solicitan feed-
e que hago back y desarrollan un riguroso plan de seguimiento, casi siempre
lo conseguirán» 5 . En consecuencia, el consejero delegado que paga
los honorarios y gastos de un entrenador de directivos debe ser
cuidadoso a la hora de seleccionar a los destinatarios del entrena-
miento. El dinero empleado en directivos que creen que pueden
caminar sobre el agua puede ser un dinero mal gastado.
Qué buscar en un entrenador de directivos
En el creciente mundo del entrenamiento directivo, quienes lo

practican provienen de una serie de orígenes: altos niveles de di-
rección empresarial, psicología industrial, psicología clínica, con-
sultoría de empresas, universidad, incluso el mundo del deporte.
Hay entrenadores que se especializan en diferentes facetas de la
gestión empresarial: planificación de carreras, gestión organizativa,
gestión del tiempo, habilidades personales. Cualesquiera que sean
los antecedentes, busque las siguientes cualidades cuando contrate
a un entrenador de directivos:
—Experiencia empresarial de alto nivel. Los directivos ge-

neralmente prefieren trabajar con alguien a quien puedan
considerar su igual.
—Excelentes habilidades interpersonales. Busque a al-
guien capaz de trabajar con egos muy desarrollados y no
tenga miedo a tratar delicadas cuestiones personales.

—Sabiduría organizativa. Dado que los directivos producen

resultados a través de personas y unidades operativas, un
entrenador debe saber entrar en una situación y aprender
rápidamente cómo funcionan juntas las personas y las par-
tes (o cómo no funcionan juntas).
—Integridad personal. Un directivo debe tener la seguridad
de que las cuestiones confidenciales seguirán siéndolo.
Atención: la responsabilidad del entrenador de directivos es
con quien sea que le está pagando._Porlotanto,-siel--conse-
jero delegado está pagándole a alguien para que entrene a
uno de sus máximos directivos, ese directivo debe saber que
el entrenador probablemente informará al consejero delega-
do de los progresos realizados. Sin embargo, los problemas
personales de la persona que recibe el entrenamiento no de-
ben formar parte de esa probable información al consejero
delegado.
—Franqueza. En la mayoría de casos, ser un buen entrenador
significa enfrentar a un directivo con la verdad tal cual se ha
observado objetivamente. El entrenador debe ser capaz de
mostrar empatía y también de decir la verdad, por más que
eso le resulte molesto al pupilo.
Si usted contrata a un entrenador que aporta estas caracterís-

ticas, así como buenas recomendaciones de clientes anteriores, hay
una buena posibilidad de que haya hecho una buena elección.
Una cosa a evitar es el «síndrome de Svengali», que es el ejer-
cicio de una influencia indebida del entrenador sobre su cliente.
Svengali-era--el-villano-en_ lanovel ilbydé George du Maurier,
publicada en 1894. En esa historia, Svengali, que era un músico
fracasado, usaba la hipnosis para convertir a un joven cantante-lla-
mado Trilby en una marioneta. Gracias a sus intervenciones hip-
nóticas, Trilby alcanzó gran éxito, pero al coste de su propia inde-
pendencia.
La historia registra muchos consejeros que han detentado «el
poder detrás del trono» y que, como en el caso de Svengali, han
sido vistos como ejerciendo una influencia indebida sobre los líde-

activos producen
operativas, un 'actas para.aprovechar al máximo
Sión y aprender el entres amiento directivo
sónas y las par-
Si usted es la persona que recibe el entrenamiento, su em-
a seguridad presa está pagando mucho dinero para hacer de usted un di-
^án siéndolo.
rectivo mejor, así que considérelo como una gran oportuni-
directivos es dad y aprovéchela al máximo. El psicólogo empresarial Don
i elconse- - Grayson y el consultor Kerry Larson han descrito seis obs-
uentrene a táculos comunes que impiden que los directivos entrenados
e saber que
obtengan todos los beneficios posibles de su entrenamiento.
jyrro delega-
Son los siguientes:
problemas 1. Fracaso a la hora de comprometerse.
to no de- 2. Expectativas no reales.
oñsejero 3. Adoptar una actitud defensiva.
4. Jugar un papel pasivo.
5. Ira lo seguro.
6. Fracaso a la hora de implicar a los demása.
Como pupilo, conseguirá mayores mejoras personales si
evita cada uno de estos obstáculos. Comprométase con el
proceso de entrenamiento. Sea realista con respecto a lo que
se puede lograr en poco tiempo; la conducta de una persona
no se cambia fácilmente. No se ponga a la defensiva con res-
pecto a la razón por la cual usted necesita que lo entrenen, no
haga racionalizaciones ni culpe a los demás de sus fracasos.
Participe activamente en su autoevaluación y en la creación
—de -un-plan para cambiar. Acepte-riesgos-calculados-al-cambiar
su forma de comportamiento y gestión; todos los avances im-
plican algún riesgo. Por último, en lugar de ocultar el hecho
de estar recibiendo ayuda de un entrenador, hágalo público y
busque apoyo y feedback en los demás.
' Don Grayson y Kerry Larson, «How to Make the Most of the Coaching Relationship for the Per-
son Being Coached», en Marshall Goldsmith, Laurence Lyons y Alyssa Freas, editors, Coaching
for Leadership (San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2000), 121-129.

res que los contratan. El emperador romano Tiberio tuvo al im-

placable Aelius Sejanus, que era el único que contaba con la con-
fianza de su señor. La materia gris de Enrique VIII de Inglaterra
era Thomas Cromwell, que encontraba traidores hasta debajo de
las camas. La última zarina de Rusia, Alexandra, actuaba bajo la
influencia del monje y místico Rasputín. Cada uno de estos con-
sejeros en la sombra fue muy odiado y acabó siendo asesinado.
Los entrenadores de consejeros delegados deben tener cuidado
__de no_ crearla impresión dequetienen una-influencia indebida so---
bre sus clientes. No deben verse como personas que tienen una re-
lación especial con el jefe o un acceso que se niega a miembros del
máximo equipo directivo. No deben ser percibidos como intrusos
que le dicen al consejero delegado lo que debe hacer o guardia-
nes que se interponen entre el consejero delegado y otros directi-
vos y empleados de la empresa. Su función es ayudar al consejero
delegado a hacer su trabajo con mayor eficacia.
Resumen
—Las empresas invierten en entrenamiento directivo con el

fin de alterar un comportamiento disfuncional o promover
el crecimiento personal.
—El enfoque de diagnóstico y desarrollo tiene fuertes raíces
en la psicología. Al igual que la consultoría, tiene cuatro
componentes básicos: diagnóstico, autoconciencia, un plan
de desarrollo e implementación del plan.
—El enfoque prescriptivo dedica mucho menos tiempo a ha-
cer diagnósticos, que son largos y caros. Sus defensores si-
guen asusclientes y les prescriben nuevasformas deactuar
a medida que van observando problemas.
—Al contratar un entrenador de directivos, hay que buscar ex-
periencia empresarial de alto nivel, habilidades interperso-
nales, sabiduría organizativa, integridad, franqueza y buenas
recomendaciones.

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adp-que el-en-tren- amiento-impli-ca_ tanto a usted como al su-

comparación con los objetivos marcados. En caso de que su de-

Pidiéndole a Laura que se evaluara en compar ación a los requi-

ha aprendido algo queno-había previsto: la sensación de la candi-

La preparación es un preludio necesario del entrenamiento.

—La preparación hará que el entrenamiento sea más eficaz.

—Una vez que haya desarrollado una hipótesis sobre el pro-