MATRIZ DE PERFIL DE COMPETITIVIDAD.

PRESENTADO A

ELY JHOANA FRANCO

ESTUDIANTES

YARLEIS LORA
KEYIL MARTINEZ
JAIRO GÁMEZ

VI SEMESTRE- ADMON DE EMPRESAS

UNIMINUTO DE DIOS.

BARRANQUILLA 30 DE MAYO DE 2020.

 1. INTRODUCCIÓN.

Las empresas, sus productos, los competidores y el mercado; se mantienen siempre en constante
movimiento y cambio por el aceleramiento de las nuevas tecnologías y el aumento de la ciencia que ha
conllevado a la introducción de nuevas formas de vender y ser más competitivos. Por lo anterior, es
necesario que las empresas se mantengan en estado de alerta todo el tiempo, no solo por las
consecuencias que ha traído la globalización y las nuevas tecnologías, sino también, el aprovechamiento
que sus competidores pueden hacer con estas, por consiguiente, el éxito o fracaso de las empresas radica
en conocer a sus competidores y comportamientos en el mercado, de allí, que radica la intención del
presente trabajo; el cual a manera de un ejercicio práctico; queremos dar a conocer la competencia entre
empresas y cómo estas pueden mejorar sus procesos internamente.
2. GENERALIDADES.

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica
de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades.

3. OBJETIVO.

Identificar las debilidades y fortalezas de nuestra firma y marca con relación a nuestros competidores
con la finalidad de realizar una mejora en la planeación estratégica.

4. CONTEXTO.
4.1. Composición de la industria.

El mundo MARKESTRAT está compuesto por cinco empresas en competencia, cada una de las
cuales comercializa al principio de la simulación dos marcas de productos, lo cual indica que el
mercado total es de diez marcas competidoras. Los productos son bienes duraderos de consumo tales
como aparatos domésticos. Las empresas, sin embargo, pueden suprimir o modificar las marcas
existentes y/o introducir nuevas marcas durante la simulación. El número máximo de marcas por
empresa es de cinco durante un año simulado. Las empresas empiezan con historias, desempeño y
situaciones iniciales diferentes aunque ninguna tiene una situación especialmente ventajosa sobre la
otra el inicio de la simulación si se toma el largo plazo en consideración. La repercusión inmediata de
este hecho se manifiesta en diferentes posiciones competitivas notándose claramente en la
participación de mercado, nivel de conocimiento de marca por parte de los consumidores, así como
en el nivel de penetración de las marcas en los canales de distribución. Así, el desarrollo de una
estrategia de marketing para una empresa debe surgir de su situación peculiar en la industria. Del
mismo modo, los resultados finales de la simulación deben compararse con el punto de partida.

4.2. El mercado.

Estructura y ambiente El mercado MARKESTRAT ha crecido lentamente en los últimos 20 años.

Después de varias innovaciones tecnológicas, los productos han atraído una clientela mayor y
recientemente alcanzan una interesante tasa de crecimiento. En la actualidad, se trata de un mercado
bien estructurado con cinco principales competidores y canales de distribución establecidos. En el
curso de los años, las empresas han adquirido un buen conocimiento del comportamiento de los
consumidores, de las prácticas utilizadas por la industria y de las características del entorno
económico.
4.3. Características del Producto.

4.4. Rangos factibles de los productos.

4.5. Consumidores y segmentos.

Los consumidores El mercado de MARKESTRAT está compuesto de hogares e individuos mayores

de 18 años. La opinión de los expertos, confirmada por varios estudios realizados por las empresas, es
que se pueden distinguir para los fines de marketing, cinco segmentos con características distintas y
un comportamiento de compra significativamente diferente: Segmento 1: Los entusiastas: Son
personas que, además de su entusiasmo, tienen un conocimiento muy bueno de los productos
existentes en el mercado. Sobre todo están interesados en la calidad de los productos y sus aspectos
técnicos. Segmento 2: Los solteros: Son individuos que viven solos. Aunque técnicamente son menos
competentes que los entusiastas, exigen un buen resultado del producto que utilizan con mayor
frecuencia que el consumidor promedio. Segmento 3: Los profesionales: Son personas que tienen un
nivel de educación y de remuneración elevado. Tienden a ser muy independientes en su trabajo y a
gustar mucho de las actividades sociales. La compra de productos está en parte motivada por
necesidades de status social. Segmento 4: Los de altos ingresos: Estas personas tienen evidentemente
ingresos elevados, pero no tienen el alto nivel de educación o la independencia de criterio de los
individuos del segmento 3. Segmento 5: Los demás: Son personas que no pertenecen a los grupos que
acabamos de mencionar. Este segmento representa la proporción más grande de la población, pero en
el pasado ha tenido un nivel significativamente menor de penetración de productos SONITE que otros
segmentos.

4.6. Mapa Perceptual de Similitudes y percepciones de marca.

4.7. Puntos ideales de potencia y economía de cada marca por segmentos.

 5. DATOS GENERALES.

Para la realización de la matriz de perfil de competitividad se tuvieron en cuenta las siguientes

entradas:

 El ejercicio está basado en los resultados del año 2 de cada firma.

 Se tomó la marca que más vendió de cada firma durante el año 2.
 Se realizó en previo consenso con las demás firmas la difusión de información pertinente para
el desarrollo del ejercicio.
 Los factores o claves de éxitos en los cuáles queríamos conocer debilidades versus fortalezas
son aquellos a los que se les dio un mayor rango de ponderación.

5.1. Información recopilada.

FIRMAS Y SUS MARCAS FIRMA 1(SICA) FIRMA 2(SERI) FIRMA (SOTO)

PRECIO DEL PRODUCTO $400 $420 $485
RELACIÓN DISTRIBUIDOR CANAL 1 ( Vendedores) 18 29 24
RELACIÓN DISTRIBUIDOR CANAL 2 ( Vendedores) 50 29 18
RELACIÓN DISTRIBUIDOR CANAL 3 (Vendedores) 50 6 22
FORTALEZA FINANCIERA $9,76 $8,32 $12,90
INVERSIÓN PUBLICIDAD $3,06 $2,00 $1,00
VENTAS (U) 247,698 (U) 157,302 (U) 336,029

5.2. Gráficas de la información recopilada.

PRECIO DEL PRODUCTO

$600
$400
$200
$0
FIRMA 1(SICA) FIRMA 2(SERI) FIRMA (SOTO)
 RELACIÓN CON DISTRIBUIDORES.
60
50
40
30
20
RELACIÓN DISTRIBUIDOR CANAL 1 ( Vendedores)
10 RELACIÓN DISTRIBUIDOR CANAL 2 ( Vendedores)
0 RELACIÓN DISTRIBUIDOR CANAL 3 (Vendedores)
FIRMA 1(SICA) FIRMA 2(SERI) FIRMA (SOTO)

FORTALEZA FINANCIERA

$9.76 ;
$12.90
31%
; 42%
$8.32 ;
27%

FIRMA 1(SICA) FIRMA 2(SERI) FIRMA (SOTO)

INVERSIÓN PUBLICIDAD

$1.00 ; 17%
$3.06 ; 50%
$2.00 ; 33%

FIRMA 1(SICA) FIRMA 2(SERI) FIRMA (SOTO)

6. MATRIZ DEL PERFIL DE COMPETITIVIDAD.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVIDAD.

FACTORES FIRMA 1 ( SICA) FIRMA 2 ( SERI) FIRMA 4 ( SOTO)

CLÁVES DE PONDERACIÓN Resultado Resultado Resultado
ÉXITO Calificación Calificación Calificación
Ponderado Ponderado Ponderado
1. Ventas 0,12 4 0,48 3 0,36 4 0,48
2. Precio. 0,11 4 0,44 3 0,33 1 0,11
3. Calidad del
0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48
producto.
4. 0,18 3 0,54 3 0,54 4 0,72
Superioridad
Tecnológica.
5. Relaciones
con
0,16 3 0,48 4 0,64 4 0,64
distribuidores
.
6. Fortaleza
0,14 3 0,42 1 0,14 4 0,56
financiera.
7. Efectividad
0,17 4 0,68 3 0,51 1 0,17
Publicitaria.
Total 1 3,4 2,88 3,16

Nota: Los valores de calificación son los siguientes: 1: Menor debilidad- 3: Menor Fuerza- 4: Mayor Fuerza.

6.1. Análisis.
6.1.1. Fortalezas.
 El precio de nuestra marca SICA es la baja en el mercado.
 Nuestra firma tiene mayor participación con los distribuidores encargados de vender nuestra
marca SICA.
 Las ventas de la marca SICA han ido aumento al igual que las ventas de la marca SOTO de la
firma 4 y muy por encima de la firma 2 con su marca SERI.
 Las inversiones que se han venido realizando a la marca SICA han arrojado buenos
resultados, por tanto nuestra inversión en este factor ha sido de éxito.
6.1.2. Debilidades.
o La calidad del producto no es el más deseable en el mercado, puede mejorar.
o La tecnología empleada requiere ser mejorada.
o El presupuesto no está siendo estratégicamente optimizado.
6.2. Recomendaciones.
 Invertir en más mercadeo con el fin de conocer las percepciones del consumidor y tomar
mejores decisiones.
 Invertir en mejorar las características del producto.
 Invertir en mejorar la tecnología adquirida.
 Fortalecer las estrategias con los distribuidores de la marca.
 Aunque la inversión a la publicidad es buena, hay que ser más estratégico en esta, para esto se
requiere apoyarse en los resultados de las investigaciones de mercado.
 7. CONCLUSIÓN.

La matriz de perfil de competitividad permite conocer no solo los estados y niveles de competencia
de los factores de las organizaciones en términos de debilidad y fortaleza, sino tambien, permite
poder ampliar o mejorar las estrategias de la organización con relación a la planeación, organización,
desarrollo, verificación y mejora de sus procesos y productos.

Los mercados son cambiantes y exigentes cada día, el consumidor de hoy es más crítico y conocedor
de sus necesidades, por lo tanto es necesario que cada las organizaciones se encuentren procesos de
mejoras, procurando siempre la excelencia, invirtiendo siempre no solo en tecnología sino también la
gestión del conocimiento que le permita poder mantenerse en tiempo y espacio.

Por eso, hoy en día es necesario no perder del radar el comportamiento de los competidores y los
cambios insospechados del mercado y la economía.
 8. BIBLIOGRAFIA

Zona Económica.

https://www.zonaeconomica.com/matriz-del-perfil-competitivo.

Marketing Estratégico: Manual Del Usuario.