Obiective şi rezultate
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul informaţional pentru a
înţelege modul de funcționare al organizației, dotarea cu resursele necesare, deciziile și procesele ce trebuiesc
gestionate pentru ca firma să obțină performanță operațională și să se dezvolte. După parcurgerea textului
acestei unităţi de învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili să:
- înțelegeți procesele ce trebuiesc gestionate într-o organizație;
- identificați tipurile de resurse necesare funcționării și modalitățile de procurare,
- decideți și să reconfigurați procesele organizației pentru obținerea performantei,
- reflectați și analizați importanța schimbării și învățării pentru organizație în vederea
menținerii competitivității, flexibilității și adaptabilității pe piață.
garanție și service.
Fiecare proces derulat în organizație ar trebui cunoscut și gestionat corespunzător în
funcție de mediu, constrângerile domeniului de activitate și obiectivele urmărite a fi obținute.
Pentru ca organizația să poată funcționa în vederea furnizării de produse și servicii clinților,
este nevoie să utilizeze următoarele tipuri de resurse:
materiale,
tehnologice,
umane,
know-how,
financiare, informaționale.
Disponibilitatea, accesul și prețul acestora determină influențe asupra performanței
organizației prin activitățile și problemele specifice induse/activate. Procurarea resurselor
determină activități și procese specifice care trebuiesc gestionate după princii economice.
Funcționarea corespunzătoare și performantă a organizației presupune asigurarea
corespunzătoare cu resurse materiale, activitate realizată prin planificarea procesul de
cumpărare și stocaj. Pentru înţelegerea comportamentului organizaţiilor cumpărătoare ar fi
utilă explicarea a două concepte fundamentale – centrul de cumpărare şi procesul de
cumpărare.
Centrul de cumpărare reprezintă numărul de persoane care apar în procesul de
cumpărare şi care pot influenţa decizia de cumpărare a unei organizaţii. Deşi responsabilitatea
efectuării actului de cumpărare îi revine în sarcina unei persoane, există de obicei mai multe
persoane implicate în fundamentarea deciziei.
Procesul de cumpărare reprezintă "succesiunea de activităţi ce trebuie efectuate
pentru soluţionarea unei situaţii tipice în care se achiziţionează ceva". Procesul de stocare
este un fenomen complex de cunoaştere, judecată şi acţiune a factorilor care determină
apariţia acestuia fiind determinat de diferenţa vitezei de curgere a două fluxuri:
de intrări, ce are ca bază transpunerea politicii de aprovizionare a companiei;
de ieşiri, ce are ca bază mărimea cererii determinate de clienţii organizaţiei.
Sincronizarea celor două fluxuri cu debite diferite se realizează cu ajutorul procesului
de stocare ce implică imobilizări financiare, mai mari sau mai mici în funcţie de mărimea
stocurilor deţinute şi a sistemului de fabricaţie adoptat de firmă. Pentru un produs dat, având
previzionată o anumită mărime a cererii, două elemente influențează procesul de
aprovizionare:
cantitatea livrată;
frecvenţa aprovizionării.
Consecinţele dimensiunilor celor două elemente se reflectă în mărimea cheltuielilor
suportate de firmă pentru satisfacerea nivelului cererii manifestată pe piaţă (previzionată şi
realizată). Dacă ne imaginăm organizația ca un rezervor de apă, intrările fiind determinate de
mărimea debitului de cumpărare fiind influenţat de politica de aprovizionare iar ieşirile de
mărimea cererii manifestate de piaţă, ar fi posibile următoarele situaţii:
- debitul la intrare mai mare ca debitul la ieşire, determină acumularea de lichid
în rezervor în funcţie de mărimea debitelor, rezultând un anumit nivel al stocurilor formate,
ajungând până la umplerea completă a nivelului rezervorului sau revărsarea lichidului din
82 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ
rezervor, situaţie în care nu se ţine cont de mărimea cererii manifestate pe piaţă la realizarea
producţiei;
- debitul la intrare mai mic ca debitul la ieşire, nu determină să se acumuleze
lichid în rezervor, rezultând imposibilitatea satisfacerii cererii manifestate pe piaţă,
neonorarea în totalitate a comenzilor solicitate, fapt ce conduce la degradarea imaginii
companiei şi a pierderii de clienţi;
- debitul la intrare egal cu debitul la ieşire, caz ce ar reprezenta situaţia ideală,
nu există posibilitatea de a se forma stocuri în interiorul organizaţiei, sistemul de producţie
adoptat de companie este ”exact la timp”- Just in Time (JIT), cererea fiind onorată la timp şi
în cantitatea solicitată de clienţi.
Realizarea obiectivului de satisfacere a cererii la nivelul organizaţiei având cel mai mic
nivel de cheltuieli presupune să deplasăm o cantitate dematerie primă/piese într-un mod foarte
strict, iar aceste fluxuri trebuie coordonate în aşa fel încât fiecare produs/piesă să ajungă în
locul potrivit şi la momentul când este nevoie.
Din fericire, regulile jocului - descrierea pieselor şi a felului în care trebuiesc deplasate
- sunt destul de simple pentru a fi înţelese, dificultatea administrării provine din complexitatea
şi variabilitatea ce caracterizează respectivele fluxuri, transformând un joc retativ uşor în unul
dificil de administrat şi de stăpânit/câştigat.
Rolul stocurilor într-o companie este adesea dificil de stabilit, influența pozitivă fiind
manifestată prin reglarea procesului de producţie datorită sincronizării sosirii materiei prime
în organizaţie cu începerea procesul de fabricaţiei. Influența negativă este determinată de o
serie de dezavantaje vizând:
rigidizarea producţiei datorată faptului că stocurile de produse finite trebuiesc să
aştepte pentru a fi vândute până când cererea se manifestă;
creşterea producţiei medii realizată;
imobilizarea de resurse financiare substanţiale ca urmare a opţiuni de a deţine stocuri;
imobilizarea de suprafeţe la nivelul depozitării şi implicit a resurselor financiare
necesare.
Desincronizarea între producţia planificată şi realizată determină creşterea prezenţei
stocurilor, ce poate conduce la apariţia mai multor probleme, cum ar fi întreţinerea
necorespunzătoare a utilajelor, greve, absenteismul angajaţilor, organizarea şi planificarea
necorespunzătoare a producţiei. Realizarea unui compromis cu rol pozitiv presupune ca
stocajul să fie obținut la un cost minim și reprezintă un obiectiv căutat (de îndeplinit) pentru
managementului aprovizionării şi producţie.
Decizia de deţinere al stocurilor necesită un efort financiar important, în medie, costul
de inventar anual reprezintă între 25% - 35% din capitalul fix. Noţiunea de stoc considerată ca
un "rău necesar" este determinată de natura diferită a accepţiunilor atribuite, unele stocuri
sunt "necesare şi dorite" pentru producţie, în timp ce altele sunt "neintenţionate".
În decursul perioadei de dezvoltare a umanităţii, producţia a suportat modificări şi
influenţe ca urmare a inovării şi dezvoltării tehnologiei. De aceea sistemele de fabricație
existente în prezent pot fi clasificate în: producţie individuală (artizanală); producţie de serie
(mică, mijlocie, mare); producție de masă.
Producţia individuală (artizanală) este forma care are cea mai mare perioadă de timp
ca utilizare, fiind aplicată şi dezvoltată pentru a satisface nevoile proprii ale indivizilor.
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 83
Utilizată din cele mai vechi timpuri încă mai este întâlnită şi apreciată. Surplusul de produse
realizat este destinat pieţei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermediul
banilor.
Producţia de masă apare şi se dezvoltă ca urmare a inovaţiilor realizate şi utilizate în
industrie (maşina cu aburi şi variantele aplicative ale acesteia, utilizarea electricităţii ca forţă
motrică) conducând la posibilitatea de a realiza cantităţi mari de bunuri. Fabricarea pieselor
poate fi realizată sub formă de loturi sau ca proces continuu, fiind justificată de un volum
foarte mare de producţie.
Lotul de producţie reprezintă "o formă de fabricaţie în care materia primă trece prin
mai multe locuri de muncă sau departamente funcţionale în anumite cantități, având o
configuraţie de deplasare diferită până la transformarea în produse finite". Loturile se
caracterizează prin fabricarea unui număr limitat de produse, la intervale regulate, stocate în
aşteptarea vânzării, utilajele fiind aranjate de obicei în linie sau fiind specializate pe produse.
Producţia de masă este recomandată pentru următoarele situaţii: când produsul şi
procesul este/poate fi standardizat; pot fi folosite utilaje de producţie cu o capacitate mare de
fabricaţie; existenţa unei cereri ridicate pentru produsele realizate; atunci când ciclul de
producţie este redus ca timp; liniile de producţie sunt echilibrate; fluxul de materiale şi
componente este continuu, fără întoarceri; planificarea producţiei şi controlul este uşor de
realizat; deplasarea materialelor la/da la locul de muncă poate fi complet automatizată.
Avantajele producţiei de masă: productivitate ridicată şi deci producţie mare; ciclu de
fabricaţie redus; grad ridicat de utilizare a capacităţii de producţie; nu necesită lucrători foarte
calificaţi; inventar scăzut al proceselor; costul de producţie pe unitate este scăzut.
Limitele producţie de masă: defectarea unei maşina determină oprirea întregii linii de
producţie; necesită timp pentru modificarea designului de produs; investiţii mari în
capacităţile de producţie; ciclul de fabricaţie este determinat de cea mai lentă operaţie.
Producţia continuă - lean production este un concept apărut după al doilea război
mondial în Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda şi Taiichi Ohno de la Toyota, înlocuind
producţia de masă dezvoltată de către H. Ford, producând o restructurare fundamentală a
industriei tradiţionale. Utilajele şi instalaţiile de producţie sunt aranjate ca succesiune a
operaţiunilor de producţie de la prima operaţiune la produsul finit. Elementele supuse
fabricaţiei sunt concepute să curgă prin succesiunea logică a operaţiunilor utilizând
dispozitive transportoare de manipulare a materialelor sau dispozitive de transfer.
Din punct de vedere al posibilităţilor de fabricaţie o companie poate opta pentru o
strategie de producţie: pe stocuri (producţie de masă), pe bază de comenzi, asamblare la
cerere.
În producţia pe bază de stocuri furnizorii produc materia primă înainte de a se
manifesta cererea, generând de obicei stocuri care trebuiesc atent gestionate deoarece
generează costuri ridicate.
În producţia pe bază de comenzi, furnizorul nu produce un bun până în momentul în
care se face comanda. Există posibilitatea utilizării unei strategii intermediare, de asamblare
în funcţie de comenzi, în care bunul este produs parţial, înainte să existe cererea, dar
asamblarea finală este amânată până la primirea comenzii.
În producţia bazată pe asamblare la cerere, clientul stabileşte configuraţia şi o
transmite producătorului în vederea realizării produsului dorit.
84 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ
Unele companii folosesc o combinaţie a acestor tehnici, dar aleg una ca strategie
principală, de exemplu Sony foloseste producţia pe stoc, Boeing produce pe bază de comenzi,
Dell asamblează pe bază de comenzi.
Deoarece resursele umane sunt costisitoare, chiar şi într-o firmă mică, aceasta nu-şi
poate permite să angajeze prea multe persoane, întreprinzătorul trebuind să aleagă cu multă
atenţie persoanele cele mai potrivite. Evoluţia unei afaceri este inevitabil legată de abilitatea
cu care întreprinzătorul se înconjoară de salariaţi eficienţi şi oneşti. Pentru întreprinzătorul
începător, fiecare salariat are un impact esenţial asupra performanţei firmei sale, dacă ideea
iniţierii unei afaceri aparţine întreprinzătorului, punerea ei în practică necesită oameni capabili
care să-l ajute pe întreprinzător.
Creşterea firmei implică schimbări și acţiuni coordonate pentru angajarea de noi
salariaţi. Prin urmare, planificarea resurselor umane este extrem de importantă. Dacă nu se
angajează noi salariaţi atunci când sarcinile cresc, este posibil să se piardă şi salariaţii harnici
care sunt supraîncărcaţi. Munca monotonă şi peste orele de program poate duce la oboseală şi
la scăderea productivităţii salariaţilor. După elaborarea unui plan de dezvoltare a afacerii,
trebui elaborat şi un plan corespondent de angajare cu salariați pentru a realiza sarcinile
suplimentare. În plus, trebuie să existe siguranţa că angajaţi noi au deprinderile şi
competenţele necesare realizării noilor sarcini. Lipsa calificării necesare poate produce mari
prejudicii firmei. În această situaţie este necesară pregătirea salariaţilor pentru a fi capabili să-
şi asume noile responsabilităţi. În felul acesta, planificarea resurselor umane trebuie să aibă în
vedere timpul şi efortul neformării deprinderilor solicitate. În condiţiile actuale, un personal
policalificat nu este un lux, ci un mijloc de realizare a performanţei, dar şi de asigurare
împotriva pericolului care sar putea ivi datorită lipsei de salariaţi cu calificare înaltă.
Recrutarea personalului reprezintă procesul identificării potenţialilor candidaţi pentru
posturile firmei. O firmă nouă poate apela la următoarele surse de recrutarea a personalului:
din interiorul firmei, de la concurenţi, surse externe, şcoli.
1. Recrutarea din interiorul firmei. Promovarea personalului propriu este o bună
practică de motivare şi menţinere a salariaţilor competenţi. Cineva care este obişnuit cu modul
de derulare a afacerii poate să se adapteze uşor la o activitate nouă. Dacă se practică şi rotația
pe post a personalului, atunci adaptarea este şi mai uşoară. Promovarea salariaţilor în cazul
apariţiei unor locuri vacante are următoarele avantaje:
- cunoaşterea salariatului şi a deprinderilor sale de lucru;
- costul angajării este foarte scăzut;
- preluarea sarcinilor se face fără întreruperea activităţii;
- creează motivaţia salariaţilor de a munci mai bine pentru a fi promovaţi.
Totuşi, există şi anumite neajunsuri ale ocupării locurilor vacante cu salariaţi proprii.
Astfel, un nou angajat poate fi superior calificat. Simpla promovare pe bază de vechime poate
crea ostilitatea celor care consideră că au o calificare superioară. Apoi, noul venit poate avea
idei noi, ori promovarea salariaţilor proprii înăbuşă acest lucru. Indiferent ce politică adoptă
întreprinzătorul atunci când se iveşte un loc vacant, el trebuie să întrebe şi cel puţin să permită
salariaţilor proprii să solicite postul, înainte de a-şi căuta de lucru în altă parte.
2. Recrutarea de la concurenţi. Angajarea unor salariaţi de la firmele
concurente are nu numai avantajul că aceştia au deprinderile necesare realizării
sarcinilor, dar se pot obţine informaţii referitoare la activitatea concurenţilor, lucru
deloc de neglijat. Furtul salariaţilor poate avea drept consecinţă un comportament
similar al concurenţei, ceea ce poate duce la o creştere a costului muncii, deoarece
aceşti salariaţi pot să ceară salarii mai mari la angajare. În unele cazuri, întreprinzătorii
cad de acord să nu-şi angajeze reciproc salariaţii.
3. Recrutarea din surse externe poate utiliza ca forme următoarele:
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 87
recomandările salariaţilor,
foştii salariaţi,
furnizori şi clienţi,
prietenii şi cunoştinţele întreprinzătorului,
oficiul forţelor de muncă, căutătorii ocazionali de lucru,
ziare şi reviste.
Pentru analiza managementului resurselor umane, în afara variabilelor cantitative
referitoare la numărul şi structura personalului unei companii, trebuie acordată atenție asupra
a două aspecte: procesul de selectare/recrutare a personalului şi sistemul de retribuire sau
salarizare. Procesul de selectare se referă la maniera în care organizaţiile îşi recrutează cei
mai potriviţi angajaţi pe baza unor criterii de selecţie specifice fiecărei organizaţii.
Modalităţile de selecţie şi recrutare pot oferi informaţii despre cultura organizaţiei şi despre
abordarea capitalului uman. Astfel, unele organizaţii pot fi mai interesate de personalitatea
viitorului angajat, altele ar putea să pună accent pe abilităţi. De asemenea, organizaţiile pot
lua în considerare sau nu abilităţile sociale, educaţia, calificarea, vârsta candidatului etc.
Sunt importante şi procedurile pe care companiile le aplică noilor angajaţi. Prin analiza
acestor proceduri se poate identifica dificultatea sau uşurinţa cu care noii angajaţi sunt
socializaţi într-un mediu dat.
Potrivit rezultatelor studiului din 2018 realizat de oamenii de afaceri din România, cele
mai importante provocări din zona de resurse umane sunt:
1) menţinerea unui nivel ridicat de implicare al angajaţilor,
2) retenţia angajaţilor cu nivel ridicat şi a celor cu performanţe deosebite,
3) asigurarea competenţelor de conducere care să ajute organizaţia să răspundă la noile
cerinţe de afaceri şi la ritmul rapid al schimbărilor,
4) crearea unei culturi organizaţionale (valori, credinţe, comportamente) care să conducă
la un avantaj competitiv pentru companiei,
5) crearea şi menţinerea unui mediu de învăţare care răspunde rapid nevoilor de
dezvoltare ale angajaţilor, prin folosirea tehnologiei.
Organizaţiile orientate spre succes pot opta pentru unul din următoarele sisteme de
recompensare a angajaţilor: pe baza sarcinilor postului (salariu fix); pe bază de competenţe,
abilităţi; după merit/performanţă, pe baza randamentului stabilit la nivel de organizaţie,
echipă sau individual (pe baza profitului); remunerarea incitativă, reflectată prin intermediul
primelor.
Stabilirea cu precizie a poziţiei pe piaţă constituie un element important în procesul de
concepere a sistemelor de remunerare. Companiile mari au planuri bine puse la punct şi
sisteme obiective de comparare pe piaţă cu principalii competitori. Aprecierea poziţiei pe
piaţă influenţează foarte mult tipurile de angajaţi pe care organizaţia îi are sau doreşte să îi
atragă/menţină. Raportarea sistemului de remunerare la nivelul practicat pe piaţă are influenţe
semnificative şi asupra culturii organizaţiei. O politică salarială care promovează salarii peste
nivelul pieţei, de exemplu, poate genera sentimentul că organizaţia face parte din categoriile
de elită. Din această cauză se propagă şi ideea că angajaţii care lucrează în cadrul ei trebuie să
fie competenţi şi nu oricine poate avea această şansă.
88 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ
ciclul de viaţă al produselor, strategia de afacere, gradele de risc cu care se confruntă afacerea,
schimbările structurii organizatorice, a stilului de management, gradul dezirabil de cooperare
între angajaţi sau unităţi, creşterea productivităţii, reducerea costurilor, etc.
Remunerarea incitativă constă în prime peste salariul de bază acordate în anumite
condiţii prestabilite. Salariul efectiv se compune în acest caz din două părţi:
salariul de bază calculat după timpul minim obligatoriu de lucru;
remunerare variabilă pentru depăşirea de randamente stabilite, care se adaugă
la salariul de bază: prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea pătrunderii
componentelor cu probleme de calitate în produsul finit), prime pentru creşterea
productivităţii peste un anumit nivel (mai mari pentru creşterile iniţiale sau mai reduse peste
anumite limite, tocmai pentru a evita dezavantajele legate de scăderea calităţii, surmenaj),
prime pentru depăşirea valorii normate a vânzărilor, prime pentru inovaţii care conduc la
reducerea costurilor.
Învăţarea este o capacitate strategică ce poate fi dezvoltată fără costuri semnificative de către
organizație. Învăţarea este un proces continuu şi nu mai putem contesta importanţa ei pentru
afacerile de astăzi. Dinamica proceselor economice impune o adaptabilitate care este posibilă
doar prin învăţare.
Învăţarea implică schimbarea comportamentului în sensul creării capacităţii de a face
ceva nou, de a percepe altfel lumea şi relaţiile cu ea, de a extinde spiritul inovator. Lansat încă
din anii 90 de către Peter Senge, conceptul de “învațare organizațională” se referă
organizaţiile care învață și în care oamenii își dezvoltă în permanență capacitatea de a crea
rezultate.
Într-o astfel de organizatie “nu știu, dar voi afla cum”, nu este doar o frază ci o
convingere puternică a indivizilor de a rămâne deschiși la nou și de a învăța în mod continuu.
Motivul fundamental pentru a te dezvolta în acest fel ca organizație este evident: în
situaţii de schimbare rapidă numai cei care sunt flexibili și adaptabili vor rămâne în joc.
Nivelul de performanță pe care ți-l solicită mediul de afaceri de azi, indiferent de domeniu de
activitate în care te afli, necesita învățare. În cadrul unei organizaţii, individul are ocazia să
înveţe la locul de muncă şi în procesul muncii (Sambrook, 2005). Învățarea la locul de muncă
este importantă contextual, fiind determinată de:
dimensiunea organizaţiei,
cultura organizaţională, stilul de management.
Învățarea în procesul muncii este determinată de:
atitudinea celui ce învaţă,
atitudinea celor ce facilitează învăţarea.
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 91
1995). De asemenea, cunoştinţele tacite sunt personale, adânc înrădăcinate atât în acţiunile şi
experienţa, în idealurile şi valorile pe care persoana respectivă le îmbrăţişează.
Cunoştinţele explicite sunt accesibile oricui poate înţelege limbajul în care sunt
prezentate. Distincţia între cunoştinţele tacite şi explicite este esenţială pentru managementul
cunoaşterii. Organizaţiile care consideră cunoştinţele ca fiind explicite se vor preocupa, în
principal, de sistemele bazate pe tehnologia informaţională pentru stocarea cunoştinţelor astfel
încât să fie accesibile angajaţilor săi.
Organizaţiile care se focalizează asupra cunoştinţelor tacite vor încerca să creeze locuri
de întâlnire pentru angajaţi şi să-i pună să stabilească legături directe între ei. Învăţarea şi
cunoaşterea sunt considerate două faţete ale aceleiaşi monezi (Villalba, 2004). Actul învăţării
furnizează cunoaştere şi înţelegere care, la rândul lor, vor crea nevoia unei alte învăţări.
Învăţarea poate fi definită ca un proces de schimbare care are loc în fiecare individ ca un
rezultat al unei experienţe. Schimbarea se produce în structurile mintale şi în cunoştinţele
deţinute de fiecare individ.
În societatea bazată pe cunoaştere, tehnologia informaţiei îi revine rolul crucial
deoarece favorizează procesele de management al cunoaşterii. Cu toate că utilizarea
tehnologiei informaţionale nu este suficientă pentru implementarea managementului
cunoaşterii într-o organizaţie, tehnologia informaţională conectează oamenii şi permite
împărtăşirea cunoştinţelor într-un mod mai rapid.
De asemenea, cu ajutorul tehnologiei informaţionale pot fi create bazele de cunoştinţe
care facilitează memorarea, regăsirea şi reutilizarea cunoştinţelor. Arenele de învăţare se
referă la procesele organizaţionale care promovează învăţarea, de exemplu, întâlnirile,
şedinţele pot fi atât arene de învăţare, cât şi mecanisme pentru distribuirea cunoştinţelor.
Este dificil să se traseze linii clare de separare între mediul pentru cunoaştere şi arenele de
învăţare.
Interactivitatea, cooperarea şi posibilitatea de aplicare imediată în practică a
cunoștințelor învăţate devin imperative pentru succes individual și organizațional. De
asemenea, experienţele plăcute în timpul învăţării sunt esenţiale în a-i inspira şi motiva pe
participanţi să înveţe. În plus, în această perioadă dominată de fenomenul globalizării este
indicat ca programele de învățare şi dezvoltare a capacității oamenilor să includă si pe cea
de a face faţă experienţelor interculturale.
Pași necesari pentru introducerea culturii organizaţionale care să faciliteze învăţarea:
a) articularea viziunii şi valorilor care să-i permită organizaţiei să evolueze şi să-i inspire
pe oameni să se alinieze şi să acţioneze împreună, cu toate implicarea și energia,
b) inițierea unor iniţiative care să accelereze procesul de perfecţionare continuă şi de
adaptare la mediu a organizaţiei, cum ar fi încurajarea creativităţii, excelenţei şi
consecvenţei în rezolvarea sistematică şi promptă a problemelor, transferul cunoştinţelor
dobândite, învăţare din experienţele proprii, de la ale companii şi clienţi,
c) monitorizarea permanentă a utilităţii şi succesul acestor comportamente din organizaţie
pentru a fi eficace, fie că e vorba de profitabilitatea ei, de cota de piaţă, de satisfacţia şi
fidelitatea clienţilor sau de toate la un loc.
Este absolut obligatorie recompensarea corectă a oamenilor, în funcţie de modul cum
aplică filosofia şi realizează obiectivele companiei, angajații trebuie încurajaţi să se
perfecţioneze şi ascultaţi când îşi exprimă opinii
Cultura organizaţională pentru afacerile mici și mijlocii este dată, în mare, de cultura şi
deschiderea oamenilor care lucrează pentru organizaţie. Deseori pentru firmele mici ea nici
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 93
măcar nu este definită. Căutarea de noi soluţii şi abordarea onestă chiar şi a celor mai dificile
probleme duc nu numai la naşterea unor soluţii inovatoare, ci la crearea unui spirit de echipă,
unitate şi încredere ca lucrurile să se întâmple controlat, ca oamenii să contribuie împreună la
ceea ce au stabilit că se va întâmpla.
Reiterarea deschisă şi încrezătoare a provocărilor cu care se confruntă organizaţia, a stării de
fapt, a obiectivelor, care câteodată sunt percepute de angajați ca fiind prea ridicate,
comunicarea deschisă şi relaţionarea transparentă duce la creşterea dorinţei oamenilor de a
învăţa lucruri noi, de a fi inovatori şi de a folosi întreaga capacitate a organizaţiei, într-un mod
nou şi creativ. Învăţarea este un proces continuu, un antrenament permanent care are ca efect
sigur „buna dispoziţie, curiozitatea şi spiritul tânăr". Cine nu învață și se dezvoltă rămâne pe
loc, adică rămâne în istorie.
Bibliografie:
Carmen Bălan, Daniela Ioniţă, - Cercetare exploratorie privind învăţarea organizaţională în
întreprinderile mici şi implicaţii pentru învăţământul superior economic, Amfiteatru Economic, Vol.
XIII, nr. 30, iunie 2011, p. 383 – 400,
Florea Nelu – Supply Chain Management, suport curs ID 2018, p. 25 -55,
Florea Nelu, Managementul recompenselor, suport de curs IFR, 2018, p. 75 -110,
Panaite Nica, Andrei Neștian, Aurelian Iftimescu – Managementul organizație, Sedcom Libris, Iași
2014, p. 659 - 668,
Jerez-Gomez, P., Cespedes-Lorente, J. şi Valle-Cabrera, R., Organizational learning capability: a
proposal of measurement. Journal of Business Research, 58 (6), 2005, p. 715- 725.
Marquardt, M. şi Waddill, D., The power of learning in action learning: a conceptual analysis of how
the five schools of adult learning theories are incorporated within the practice of action learning.
Action Learning: Research and Practice, 1 (2), 2004, p. 185- 202,
Malhotra, Y. (2005), “Is knowledge management really an oxymoron? Unraveling the role of
organizational controls in knowledge management”, in White, D. (Ed.), Knowledge Mapping and
Management, Idea Group Publishing, Hershey, PA, pp. 1 13,
Nicolescu, O. şi Verboncu, I., Managementul organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică, 2007, p.
125-
225,
Nonaka, I., A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, Vol 5, No.
1, 1994, p. 14-37.
Nonaka, I. and Konno, N., The concept of 'Ba': building a foundation for knowledge creation,
California Management Review, Vol 40, No. 3, 1998, p. 40-54,
Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge-creating company: how Japanese companies create the
dynamics of innovation, Oxford University Press, New York, 1995,
Năstase Marian, Factori de impact asupra schimbării în organizaţiile bazate pe cunoştinţe, p 308 - 313,
Olaru, M. et al., Responsible Commercial Activity of SMEs and Specific Values of Sustainable
Development in Terms of the European Excellence Model, Amfiteatru Economic, XI (27), 2010,
p.1026,
Sambrook, S., Factors Influencing the Context and Process of Work-Related Learning: Synthesizing
Findings from Two Research Projects. Human Resource Development International, 8 (1), 2005, p.
101-119,
Todoruţ Amalia Venera, Organizaţia care învaţă într-o societate care pune bază pe cunoaştere, Analele
Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2008, p. 423 -432,
Villalba, E. Knowledge management as a strategy for lifelong learning in small enterprises in Sweden.
A report for the European Social Fund Council in Sweden, June 2004, http://www.interped.su.se
94 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ
Willson, T. D. „The nonsense of knowledge management” în Information Research, 8(1), paper no.
144, 2002, http://InformatioR.net/ir/8- 1/paper144.html.