80 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Unitatea de studiu nr. 7.

ÎNVĂȚAREA PENTRU ORGANIZAȚIE

Obiective şi rezultate
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul informaţional pentru a
înţelege modul de funcționare al organizației, dotarea cu resursele necesare, deciziile și procesele ce trebuiesc
gestionate pentru ca firma să obțină performanță operațională și să se dezvolte. După parcurgerea textului
acestei unităţi de învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili să:
- înțelegeți procesele ce trebuiesc gestionate într-o organizație;
- identificați tipurile de resurse necesare funcționării și modalitățile de procurare,
- decideți și să reconfigurați procesele organizației pentru obținerea performantei,
- reflectați și analizați importanța schimbării și învățării pentru organizație în vederea
menținerii competitivității, flexibilității și adaptabilității pe piață.

7.1. RESURSELE NECESARE FUNCȚIONĂRII ORGANIZAȚIEI

Supravieţuirea şi dezvoltarea întreprinderilor mici depinde de identificarea şi

fructificarea unor resurse ori capabilităţi care le asigură un avantaj competitiv pe piaţă.
Învăţarea este o capacitate strategică ce poate fi dezvoltată fără costuri semnificative de către
organizație. Principalele trăsături ale unei organizaţii care învaţă sunt: atenţia deosebită
acordată cunoştinţelor, inovarea, schimbările majore la nivel de organizaţie, învăţarea
individuală intensă la nivel de angajaţi şi modificări frecvente în munca acestora (Nicolescu şi
Verboncu, 2007). De exemplu, organizațiile mici şi mijlocii din comerţ învaţă reactiv, având
mai degrabă tendinţa să ajusteze procesele sub influenţa mediului exterior decât să definească
în mod proactiv programe de îmbunătăţire (Olaru, 2010).
Schimbarea este substantivul cel mai prezent în activitatea de zi cu zi pentru firme, să
facă faţă la schimbare și să fie mai flexibile. Ideile originale pot oferi soluţii noi, dar, pentru
asta, ai nevoie de oameni să le implementeze. Pentru a avea echipe capabile să gestioneze
astfel de activități/sarcini sunt necesare anumite trăsături şi calităţi umane. Cum poţi încuraja,
în mod conştient, dezvoltarea unor astfel de abilităţi fără să îţi ajuţi oamenii să devină mai
buni? Răspunsul îl are fiecare dintre antreprenori în funcție de preocupările personale.
În primul rând trebuie să conştientizăm importanţa nevoii de învăţare, apoi, să
încurajăm persoanele cu idei noi să le aplice în rezolvarea problemelor curente,să îi susţinem
în dezoltarea şi implementarea acestora. Crearea unui climat de încredere, respect şi apreciere
a efortului necesar realizării eficiente a activităților necesare este pasul următor.
Învățarea pentru organizație presupune stăpânirea activităților, cunoștințelor și
proceselor care se pot desfășura într-o firmă, indiferent de obiectul de activitate. Dacă privim
întreprinderea ca un sistem în care avem intrări de resurse pentru a fi transformate în
produse/servicii pentru clienți ca elemente de ieșire, atunci întâlnim următoarele procese
comune de:
 cumpărarea materiei prime,
 stocarea materiei prime,
 transformarea materiei prime în produse/servicii,
 stocarea produselor finite/semifinite,
 marketing,
 logistică,
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 81

 garanție și service.
Fiecare proces derulat în organizație ar trebui cunoscut și gestionat corespunzător în
funcție de mediu, constrângerile domeniului de activitate și obiectivele urmărite a fi obținute.
Pentru ca organizația să poată funcționa în vederea furnizării de produse și servicii clinților,
este nevoie să utilizeze următoarele tipuri de resurse:
 materiale,
 tehnologice,
 umane,
 know-how,
 financiare,  informaționale.
Disponibilitatea, accesul și prețul acestora determină influențe asupra performanței
organizației prin activitățile și problemele specifice induse/activate. Procurarea resurselor
determină activități și procese specifice care trebuiesc gestionate după princii economice.
Funcționarea corespunzătoare și performantă a organizației presupune asigurarea
corespunzătoare cu resurse materiale, activitate realizată prin planificarea procesul de
cumpărare și stocaj. Pentru înţelegerea comportamentului organizaţiilor cumpărătoare ar fi
utilă explicarea a două concepte fundamentale – centrul de cumpărare şi procesul de
cumpărare.
Centrul de cumpărare reprezintă numărul de persoane care apar în procesul de
cumpărare şi care pot influenţa decizia de cumpărare a unei organizaţii. Deşi responsabilitatea
efectuării actului de cumpărare îi revine în sarcina unei persoane, există de obicei mai multe
persoane implicate în fundamentarea deciziei.
Procesul de cumpărare reprezintă "succesiunea de activităţi ce trebuie efectuate
pentru soluţionarea unei situaţii tipice în care se achiziţionează ceva". Procesul de stocare
este un fenomen complex de cunoaştere, judecată şi acţiune a factorilor care determină
apariţia acestuia fiind determinat de diferenţa vitezei de curgere a două fluxuri:
 de intrări, ce are ca bază transpunerea politicii de aprovizionare a companiei;
 de ieşiri, ce are ca bază mărimea cererii determinate de clienţii organizaţiei.
Sincronizarea celor două fluxuri cu debite diferite se realizează cu ajutorul procesului
de stocare ce implică imobilizări financiare, mai mari sau mai mici în funcţie de mărimea
stocurilor deţinute şi a sistemului de fabricaţie adoptat de firmă. Pentru un produs dat, având
previzionată o anumită mărime a cererii, două elemente influențează procesul de
aprovizionare:
 cantitatea livrată;
 frecvenţa aprovizionării.
Consecinţele dimensiunilor celor două elemente se reflectă în mărimea cheltuielilor
suportate de firmă pentru satisfacerea nivelului cererii manifestată pe piaţă (previzionată şi
realizată). Dacă ne imaginăm organizația ca un rezervor de apă, intrările fiind determinate de
mărimea debitului de cumpărare fiind influenţat de politica de aprovizionare iar ieşirile de
mărimea cererii manifestate de piaţă, ar fi posibile următoarele situaţii:
- debitul la intrare mai mare ca debitul la ieşire, determină acumularea de lichid
în rezervor în funcţie de mărimea debitelor, rezultând un anumit nivel al stocurilor formate,
ajungând până la umplerea completă a nivelului rezervorului sau revărsarea lichidului din
82 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

rezervor, situaţie în care nu se ţine cont de mărimea cererii manifestate pe piaţă la realizarea
producţiei;
- debitul la intrare mai mic ca debitul la ieşire, nu determină să se acumuleze
lichid în rezervor, rezultând imposibilitatea satisfacerii cererii manifestate pe piaţă,
neonorarea în totalitate a comenzilor solicitate, fapt ce conduce la degradarea imaginii
companiei şi a pierderii de clienţi;
- debitul la intrare egal cu debitul la ieşire, caz ce ar reprezenta situaţia ideală,
nu există posibilitatea de a se forma stocuri în interiorul organizaţiei, sistemul de producţie
adoptat de companie este ”exact la timp”- Just in Time (JIT), cererea fiind onorată la timp şi
în cantitatea solicitată de clienţi.
Realizarea obiectivului de satisfacere a cererii la nivelul organizaţiei având cel mai mic
nivel de cheltuieli presupune să deplasăm o cantitate dematerie primă/piese într-un mod foarte
strict, iar aceste fluxuri trebuie coordonate în aşa fel încât fiecare produs/piesă să ajungă în
locul potrivit şi la momentul când este nevoie.
Din fericire, regulile jocului - descrierea pieselor şi a felului în care trebuiesc deplasate
- sunt destul de simple pentru a fi înţelese, dificultatea administrării provine din complexitatea
şi variabilitatea ce caracterizează respectivele fluxuri, transformând un joc retativ uşor în unul
dificil de administrat şi de stăpânit/câştigat.
Rolul stocurilor într-o companie este adesea dificil de stabilit, influența pozitivă fiind
manifestată prin reglarea procesului de producţie datorită sincronizării sosirii materiei prime
în organizaţie cu începerea procesul de fabricaţiei. Influența negativă este determinată de o
serie de dezavantaje vizând:
 rigidizarea producţiei datorată faptului că stocurile de produse finite trebuiesc să
aştepte pentru a fi vândute până când cererea se manifestă;
 creşterea producţiei medii realizată;
 imobilizarea de resurse financiare substanţiale ca urmare a opţiuni de a deţine stocuri;
 imobilizarea de suprafeţe la nivelul depozitării şi implicit a resurselor financiare
necesare.
Desincronizarea între producţia planificată şi realizată determină creşterea prezenţei
stocurilor, ce poate conduce la apariţia mai multor probleme, cum ar fi întreţinerea
necorespunzătoare a utilajelor, greve, absenteismul angajaţilor, organizarea şi planificarea
necorespunzătoare a producţiei. Realizarea unui compromis cu rol pozitiv presupune ca
stocajul să fie obținut la un cost minim și reprezintă un obiectiv căutat (de îndeplinit) pentru
managementului aprovizionării şi producţie.
Decizia de deţinere al stocurilor necesită un efort financiar important, în medie, costul
de inventar anual reprezintă între 25% - 35% din capitalul fix. Noţiunea de stoc considerată ca
un "rău necesar" este determinată de natura diferită a accepţiunilor atribuite, unele stocuri
sunt "necesare şi dorite" pentru producţie, în timp ce altele sunt "neintenţionate".
În decursul perioadei de dezvoltare a umanităţii, producţia a suportat modificări şi
influenţe ca urmare a inovării şi dezvoltării tehnologiei. De aceea sistemele de fabricație
existente în prezent pot fi clasificate în: producţie individuală (artizanală); producţie de serie
(mică, mijlocie, mare); producție de masă.
Producţia individuală (artizanală) este forma care are cea mai mare perioadă de timp
ca utilizare, fiind aplicată şi dezvoltată pentru a satisface nevoile proprii ale indivizilor.
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 83

Utilizată din cele mai vechi timpuri încă mai este întâlnită şi apreciată. Surplusul de produse
realizat este destinat pieţei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermediul
banilor.
Producţia de masă apare şi se dezvoltă ca urmare a inovaţiilor realizate şi utilizate în
industrie (maşina cu aburi şi variantele aplicative ale acesteia, utilizarea electricităţii ca forţă
motrică) conducând la posibilitatea de a realiza cantităţi mari de bunuri. Fabricarea pieselor
poate fi realizată sub formă de loturi sau ca proces continuu, fiind justificată de un volum
foarte mare de producţie.
Lotul de producţie reprezintă "o formă de fabricaţie în care materia primă trece prin
mai multe locuri de muncă sau departamente funcţionale în anumite cantități, având o
configuraţie de deplasare diferită până la transformarea în produse finite". Loturile se
caracterizează prin fabricarea unui număr limitat de produse, la intervale regulate, stocate în
aşteptarea vânzării, utilajele fiind aranjate de obicei în linie sau fiind specializate pe produse.
Producţia de masă este recomandată pentru următoarele situaţii: când produsul şi
procesul este/poate fi standardizat; pot fi folosite utilaje de producţie cu o capacitate mare de
fabricaţie; existenţa unei cereri ridicate pentru produsele realizate; atunci când ciclul de
producţie este redus ca timp; liniile de producţie sunt echilibrate; fluxul de materiale şi
componente este continuu, fără întoarceri; planificarea producţiei şi controlul este uşor de
realizat; deplasarea materialelor la/da la locul de muncă poate fi complet automatizată.
Avantajele producţiei de masă: productivitate ridicată şi deci producţie mare; ciclu de
fabricaţie redus; grad ridicat de utilizare a capacităţii de producţie; nu necesită lucrători foarte
calificaţi; inventar scăzut al proceselor; costul de producţie pe unitate este scăzut.
Limitele producţie de masă: defectarea unei maşina determină oprirea întregii linii de
producţie; necesită timp pentru modificarea designului de produs; investiţii mari în
capacităţile de producţie; ciclul de fabricaţie este determinat de cea mai lentă operaţie.
Producţia continuă - lean production este un concept apărut după al doilea război
mondial în Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda şi Taiichi Ohno de la Toyota, înlocuind
producţia de masă dezvoltată de către H. Ford, producând o restructurare fundamentală a
industriei tradiţionale. Utilajele şi instalaţiile de producţie sunt aranjate ca succesiune a
operaţiunilor de producţie de la prima operaţiune la produsul finit. Elementele supuse
fabricaţiei sunt concepute să curgă prin succesiunea logică a operaţiunilor utilizând
dispozitive transportoare de manipulare a materialelor sau dispozitive de transfer.
Din punct de vedere al posibilităţilor de fabricaţie o companie poate opta pentru o
strategie de producţie: pe stocuri (producţie de masă), pe bază de comenzi, asamblare la
cerere.
În producţia pe bază de stocuri furnizorii produc materia primă înainte de a se
manifesta cererea, generând de obicei stocuri care trebuiesc atent gestionate deoarece
generează costuri ridicate.
În producţia pe bază de comenzi, furnizorul nu produce un bun până în momentul în
care se face comanda. Există posibilitatea utilizării unei strategii intermediare, de asamblare
în funcţie de comenzi, în care bunul este produs parţial, înainte să existe cererea, dar
asamblarea finală este amânată până la primirea comenzii.
În producţia bazată pe asamblare la cerere, clientul stabileşte configuraţia şi o
transmite producătorului în vederea realizării produsului dorit.
84 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Unele companii folosesc o combinaţie a acestor tehnici, dar aleg una ca strategie
principală, de exemplu Sony foloseste producţia pe stoc, Boeing produce pe bază de comenzi,
Dell asamblează pe bază de comenzi.

Manufacturing Resourse Planning (MRP) - Planificarea Resurselor Materiale

Creşterea presiunilor concurenţiale asupra organizaţiilor a condus în 1965 la
dezvoltarea conceptului american de management al producţiei care să permită anticiparea şi
determinarea exactă a nevoilor de resurse materiale şi a decalajului de timp necesar realizării
fabricaţiei. MRP poate fi asimilat conceptului de "Managementul resurselor de producţie" sau
"Planificarea resurselor materiale". Filosofia MRP rezultată din evidenţierea şi distribuirea
nevoilor realizată de Joseph Orlicky în două tipuri de bază: cerinţele şi nevoile independente
şi dependente. Cerinţele independente sunt cele care (pro)vin din exteriorul companiei,
indiferent de propria voinţă, fiind reprezentate de produsele finite şi piesele de schimb
achiziţionate de clienţi, determinate de obicei prin estimări de prognoză.
Cerinţele dependente (pro)vin din cadrul companiei, sunt generate de cerinţele
independente, fiind reprezentate de subansamble, componente, materii prime care sunt
necesare realizării produselor destinate a fi fabricate pentru a fi vândute, determinate de obicei
prin calcul al necesarului de materiale necesare susţinerii programului de fabricaţie.
MRP I (de prima generaţie) reprezintă un instrument de control al inventarelor,
planificarea capacităţilor de producţie şi a timpului necesar de realizare şi acţiune, care asigură
că materialele sunt disponibile atunci când este nevoie, utilizând raţional capacităţile de
producţie, fără a necesita investiţii suplimentare ca fonduri sau inventare inutile. Obiectivul
fundamental al MRP este de a deţine cel mai mic nivel posibil de inventar, prin determinarea
corectă a stocurilor de materii prime, componente şi produse finite, ajutând managerii să
determine cantitatea necesară, lotul optim (economic) de aprovizionare şi calendarul de
achiziţii al materiilor prime.
O atenţie deosebită trebuie acordată inventarului pentru elemente ce pot corespunde
simultan ambelor nevoi, de exemplu un element de bază ce intră în compoziţia produsului
(nevoie dependentă), dar care poate să fie vândut şi ca piesă de schimb (nevoie independentă).
Avantajele sistemului MRP: lansarea optimă a produselor în fabricaţie, utilizarea
raţională a capacităţilor de producţie, aprovizionarea corespunzătoare cu materii prime
necesare pentru a susţine fabricaţia, inventare reduse şi deci costuri de fabricaţie scăzute a
loturilor.
MRP II (a doua generaţie) reprezintă un concept şi o metodă de simulare a activităţii
industriale care oferă un răspuns concret la întrebare generală "Ce se întâmplă dacă?". MRP II
este un instrument de comunicare între diferitele funcţii ale companiei, permiţând
departamentelor organizaţiei să vorbească un limbaj comun necesar pentru gestionarea
producţiei, inclusiv a funcţiei comerciale şi de producţie, prin integrarea tuturor aspectelor
legate de procesul de fabricaţie, achiziţionarea de materiale, finanţe şi relaţii umane. În timp
ce MRP I a fost utilizat predominant pentru determinarea necesarului de materiale, MRP II
este preocupat de a furniza la timp date reprezentative pentru toţi jucătorii din procesul de
fabricaţie al produsului, de la linia de producţie, prin gestionarea producţiei de la orizontul de
termen lung, la operaţionalizarea pe termen scurt.
Sistemul MRP II începe cu MRP I prin planificarea necesarului de materiale
determinate de introducerea previziunilor de vânzări. Aceste previziuni determină cererea de
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 85

materii prime, fundamentarea programului general de producţie şi defalcarea acestuia în

planuri operaţionale specifice pentru fiecare produs de la linia de producţie.
Dacă MRP I permite coordonarea cumpărării de materii prime, MRP II facilitează
dezvoltarea unui program detaliat de producţie care transpus în fabricaţie reprezintă un
tandem maşină/loc de muncă/muncitor, cu o anumită configurare a modului de
sosire/alimentare a locurilor de muncă pe loturi de materii prime şi prelucrarea acestora în
produse finite.
Sistemele de fabricaţie MRP II au fost implementate în multe industrii ţinându-se cont
de particularităţile acestora cum ar fi, de exemplu, trasabilitatea loturilor în procesul de
fabricare din domeniul producţiei de medicamente sau a produselor alimentare.
Avantajele sistemului MRP II: un control mai bun al stocurilor, inventar exact,
îmbunătăţirea programării şi lansării producţiei, relaţii mai bune cu furnizorii; îmbunătăţirea şi
controlul designului produselor, calitate mai bună, uşurinţa controlului calităţii, reducerea
capitalului de lucru pentru inventar, livrări mai rapide ce conduc la un flux de numerar
îmbunătăţit.
Entreprise Resourse Planning (ERP) - reprezintă un set de aplicaţii software pentru
managementul afacerilor care aduc în echilibru diferitele funcţiuni ale firmei, oferind o
viziune integrată în timp real a proceselor de afaceri şi un instrument vital pentru organizare,
facilitând realizarea tranzacţiilor şi a producţiei fără erori.
Sistemele ERP de primă generaţie s-au concentrat iniţial pe automatizarea activităţilor
de birou care nu afectează în mod direct clienţii şi publicul larg, pentru a asigura organizaţiei
agilitate şi a răspunde la cerinţele pieţei prin alinierea sistemelor IT. Se adresa predominant
firmelor mari ce dezvoltă activităţi de producţie. Întreprinderile mici, guvernele şi
organizaţiile nonprofit au început să folosească şi ele astfel de sisteme în ultima perioadă.
Sistemele ERP a doua generaţie se concentrează pe extinderea optimizării resurselor
ERP tradiţionale şi pe procesarea tranzacţiilor, prin valorificarea informaţiilor şi a resurselor
aflate în gestiune pentru a ajuta întreprinderea să colaboreze cu alte companii. Provocările din
anul 2000 - globalizarea producţiei, utilizarea predominantă a internetului în comunicaţii,
aprovizionarea cu materii prime din economiile emergente şi introducerea monedei euro a
perturbat sistemele informatice, multe companii profitând de ocazie pentru a înlocui sistemele
ERP depăşite, prin oferirea la sistem a accesului în timp real a angajaţilor şi partenerilor
(furnizori şi clienţi). Multe companii au conştientizat că pentru creşterea cotei de piaţă trebuie
să fie sensibile la schimbările de pe piaţă şi să efectueze ajustările necesare într-un timp cât
mai scurt, ceea ce necesită de obicei schimbări în procesele de afaceri existente. De aceea
ERP este de obicei scump şi nu este accesibil proprietarilor de afaceri mici şi mijlocii.

Dotarea organizației cu resurse umane implică următoarele procese:

 recrutarea și selecția, 
evaluarea performanței,
 formarea și
dezvoltarea,
 retenția (stabilitatea),
 recompensarea.
86 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Deoarece resursele umane sunt costisitoare, chiar şi într-o firmă mică, aceasta nu-şi
poate permite să angajeze prea multe persoane, întreprinzătorul trebuind să aleagă cu multă
atenţie persoanele cele mai potrivite. Evoluţia unei afaceri este inevitabil legată de abilitatea
cu care întreprinzătorul se înconjoară de salariaţi eficienţi şi oneşti. Pentru întreprinzătorul
începător, fiecare salariat are un impact esenţial asupra performanţei firmei sale, dacă ideea
iniţierii unei afaceri aparţine întreprinzătorului, punerea ei în practică necesită oameni capabili
care să-l ajute pe întreprinzător.
Creşterea firmei implică schimbări și acţiuni coordonate pentru angajarea de noi
salariaţi. Prin urmare, planificarea resurselor umane este extrem de importantă. Dacă nu se
angajează noi salariaţi atunci când sarcinile cresc, este posibil să se piardă şi salariaţii harnici
care sunt supraîncărcaţi. Munca monotonă şi peste orele de program poate duce la oboseală şi
la scăderea productivităţii salariaţilor. După elaborarea unui plan de dezvoltare a afacerii,
trebui elaborat şi un plan corespondent de angajare cu salariați pentru a realiza sarcinile
suplimentare. În plus, trebuie să existe siguranţa că angajaţi noi au deprinderile şi
competenţele necesare realizării noilor sarcini. Lipsa calificării necesare poate produce mari
prejudicii firmei. În această situaţie este necesară pregătirea salariaţilor pentru a fi capabili să-
şi asume noile responsabilităţi. În felul acesta, planificarea resurselor umane trebuie să aibă în
vedere timpul şi efortul neformării deprinderilor solicitate. În condiţiile actuale, un personal
policalificat nu este un lux, ci un mijloc de realizare a performanţei, dar şi de asigurare
împotriva pericolului care sar putea ivi datorită lipsei de salariaţi cu calificare înaltă.
Recrutarea personalului reprezintă procesul identificării potenţialilor candidaţi pentru
posturile firmei. O firmă nouă poate apela la următoarele surse de recrutarea a personalului:
din interiorul firmei, de la concurenţi, surse externe, şcoli.
1. Recrutarea din interiorul firmei. Promovarea personalului propriu este o bună
practică de motivare şi menţinere a salariaţilor competenţi. Cineva care este obişnuit cu modul
de derulare a afacerii poate să se adapteze uşor la o activitate nouă. Dacă se practică şi rotația
pe post a personalului, atunci adaptarea este şi mai uşoară. Promovarea salariaţilor în cazul
apariţiei unor locuri vacante are următoarele avantaje:
- cunoaşterea salariatului şi a deprinderilor sale de lucru;
- costul angajării este foarte scăzut;
- preluarea sarcinilor se face fără întreruperea activităţii;
- creează motivaţia salariaţilor de a munci mai bine pentru a fi promovaţi.
Totuşi, există şi anumite neajunsuri ale ocupării locurilor vacante cu salariaţi proprii.
Astfel, un nou angajat poate fi superior calificat. Simpla promovare pe bază de vechime poate
crea ostilitatea celor care consideră că au o calificare superioară. Apoi, noul venit poate avea
idei noi, ori promovarea salariaţilor proprii înăbuşă acest lucru. Indiferent ce politică adoptă
întreprinzătorul atunci când se iveşte un loc vacant, el trebuie să întrebe şi cel puţin să permită
salariaţilor proprii să solicite postul, înainte de a-şi căuta de lucru în altă parte.
2. Recrutarea de la concurenţi. Angajarea unor salariaţi de la firmele
concurente are nu numai avantajul că aceştia au deprinderile necesare realizării
sarcinilor, dar se pot obţine informaţii referitoare la activitatea concurenţilor, lucru
deloc de neglijat. Furtul salariaţilor poate avea drept consecinţă un comportament
similar al concurenţei, ceea ce poate duce la o creştere a costului muncii, deoarece
aceşti salariaţi pot să ceară salarii mai mari la angajare. În unele cazuri, întreprinzătorii
cad de acord să nu-şi angajeze reciproc salariaţii.
3. Recrutarea din surse externe poate utiliza ca forme următoarele:
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 87

 recomandările salariaţilor,
 foştii salariaţi,
 furnizori şi clienţi,
 prietenii şi cunoştinţele întreprinzătorului,
 oficiul forţelor de muncă,  căutătorii ocazionali de lucru,
 ziare şi reviste.
Pentru analiza managementului resurselor umane, în afara variabilelor cantitative
referitoare la numărul şi structura personalului unei companii, trebuie acordată atenție asupra
a două aspecte: procesul de selectare/recrutare a personalului şi sistemul de retribuire sau
salarizare. Procesul de selectare se referă la maniera în care organizaţiile îşi recrutează cei
mai potriviţi angajaţi pe baza unor criterii de selecţie specifice fiecărei organizaţii.
Modalităţile de selecţie şi recrutare pot oferi informaţii despre cultura organizaţiei şi despre
abordarea capitalului uman. Astfel, unele organizaţii pot fi mai interesate de personalitatea
viitorului angajat, altele ar putea să pună accent pe abilităţi. De asemenea, organizaţiile pot
lua în considerare sau nu abilităţile sociale, educaţia, calificarea, vârsta candidatului etc.
Sunt importante şi procedurile pe care companiile le aplică noilor angajaţi. Prin analiza
acestor proceduri se poate identifica dificultatea sau uşurinţa cu care noii angajaţi sunt
socializaţi într-un mediu dat.
Potrivit rezultatelor studiului din 2018 realizat de oamenii de afaceri din România, cele
mai importante provocări din zona de resurse umane sunt:
1) menţinerea unui nivel ridicat de implicare al angajaţilor,
2) retenţia angajaţilor cu nivel ridicat şi a celor cu performanţe deosebite,
3) asigurarea competenţelor de conducere care să ajute organizaţia să răspundă la noile
cerinţe de afaceri şi la ritmul rapid al schimbărilor,
4) crearea unei culturi organizaţionale (valori, credinţe, comportamente) care să conducă
la un avantaj competitiv pentru companiei,
5) crearea şi menţinerea unui mediu de învăţare care răspunde rapid nevoilor de
dezvoltare ale angajaţilor, prin folosirea tehnologiei.

Organizaţiile orientate spre succes pot opta pentru unul din următoarele sisteme de
recompensare a angajaţilor: pe baza sarcinilor postului (salariu fix); pe bază de competenţe,
abilităţi; după merit/performanţă, pe baza randamentului stabilit la nivel de organizaţie,
echipă sau individual (pe baza profitului); remunerarea incitativă, reflectată prin intermediul
primelor.
Stabilirea cu precizie a poziţiei pe piaţă constituie un element important în procesul de
concepere a sistemelor de remunerare. Companiile mari au planuri bine puse la punct şi
sisteme obiective de comparare pe piaţă cu principalii competitori. Aprecierea poziţiei pe
piaţă influenţează foarte mult tipurile de angajaţi pe care organizaţia îi are sau doreşte să îi
atragă/menţină. Raportarea sistemului de remunerare la nivelul practicat pe piaţă are influenţe
semnificative şi asupra culturii organizaţiei. O politică salarială care promovează salarii peste
nivelul pieţei, de exemplu, poate genera sentimentul că organizaţia face parte din categoriile
de elită. Din această cauză se propagă şi ideea că angajaţii care lucrează în cadrul ei trebuie să
fie competenţi şi nu oricine poate avea această şansă.
88 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Politicile de remunerare sunt influenţate, în mod evident, de nevoile organizaţiilor de a

face diferenţieri între posturi sau activităţi. Pentru a avea la îndemână un instrument echitabil
de apreciere a contribuţiei fiecărui angajat, dar şi pentru a stimula responsabilitatea
individuală, managementul din cadrul multor organizaţii preferă să conceapă un sistem de
remunerare pe baza sarcinilor care trebuiesc îndeplinite de angajaţi la locul de muncă. În
aceste organizaţii salariul (cu excepţia bonusurilor sau a salariilor de merit) se stabileşte prin
evaluarea posturilor şi nu a persoanei. Un astfel de sistem de remunerare este preferat în
sectorul productiv - tehnic, puternic sindicalizat. Presiunile sindicale sunt cele care impun de
fapt niveluri de apreciere egalizatoare, uşor comparabile cu posturi sau activităţi similare din
organizaţii aparţinând aceleiaşi industrii sau ramuri de activitate.
Principalele avantajele acestui tip de remunerare sunt următoarele: permite
centralizarea retribuţiilor şi a costurilor; oferă posibilitatea de a face comparaţii cu celelalte
firme care practică acelaşi sistem; favorizează menţinerea sub control a costurilor legate de
mâna de lucru.
Dezavantajele constau în: sistemul favorizează birocraţia; descrierea posturilor
utilizate în cadrul sistemului este statică, rigidă şi nu permite punerea în valoare a
potenţialului individual; întăreşte sistemul ierarhic din organizaţie şi descurajează schimbarea;
reconsiderarea sistemului de remunerare în cazuri particulare se face fie prin trecerea într-o
altă clasă sau prin mărirea numărului de puncte în clasă.
Acest sistem de recompensare se înscrie în linia managementului tradiţional aplicat de
majoritatea organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic cu puţine
schimbări tehnologice, cu o concurenţă redusă, cu produse cu ciclu de viaţă lung şi cu
organizarea ierarhică a structurilor.
Remunerarea competenţelor a fost determinată de evoluţia tehnologiilor şi a
schimbărilor apărute în mediu economic, determinând organizaţiile să plătească angajaţii în
funcţie de abilităţile de care dau dovadă, de cunoştinţele acumulate, cât şi de comportament.
În momentul de faţă, managerii preferă evaluarea şi remunerarea angajaţilor după
competenţele definite în funcţie de anumite standarde de performanţă sau niveluri de
certificare.
Pe cât de motivant este sistemul de remunerare a personalului în funcţie de
competenţe, pe atât de greu este de administrat, deoarece nu există sisteme bine puse la punct
sau suficient de obiective pentru determinarea acestora. Remunerarea după competenţe are
dezavantajul recompensării unor cunoştinţe care nu sunt folositoare imediat, nerecompensând
rezultatul imediat. Costurile formării şi menţinerii personalului sunt ridicate, la fel şi cele de
administrare a sistemului, determinând multe reuniuni, consultări şi evaluări ale metodelor de
lucru. Totodată, sistemul fiind personalizat pe afacere determină imposibilitatea de a face
comparări pe piaţă, fiind folosit mai mult pentru angajaţii care sunt în relaţie directă cu clienţii
şi pe care trebuie să îi satisfacă prompt.
Sistemul de remunerare după performanţă (profit) - începând cu anii 1980, guvernul
britanic şi-a manifestat interesul faţă de remunerarea salariaţilor în raport cu profitabilitatea
firmelor în care erau angajaţi. Bugetul anului 1986 a prevăzut, pentru prima dată, o reducere
de taxe pentru organizaţiile în care se aplica sistemul de retribuire pe bază de profit.
Entuziasmul arătat de guvern se pare că a avut şi unele efecte: în 1995, peste două milioane de
angajaţi se încadrau în sistemul de retribuire pe bază de profit.
Principalele argumente pentru introducerea salarizării în funcţie de profit sunt
următoarele:
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 89

 stimulează productivitatea angajaţilor;

 diminuează necesitatea reducerilor de personal în perioadele de recesiune;  sporeşte
gradul de identificare a angajaţilor cu firma la care lucrează.
Raportând salariile personalului la profitul firmei, rezultă că, dacă întreprinderea
devine mai prosperă, angajaţii devin şi ei. Dacă presupunem că angajaţii pot influenţa
prosperitatea companiei prin prestaţia lor - de exemplu, depunând mai mult efort sau mai
multă grija să înlăture pierderile - acest argument este valabil, iar sistemul de retribuire pe
bază de profit le poate oferi un stimulent pentru a acţiona în sens productiv. În particular,
pentru ca un sistem de retribuire pe bază de profit să motiveze angajaţii să lucreze mai
eficient, trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 oamenii trebuie să simtă că schimbările şi atitudinea vor afecta gradul de profitabilitate
al instituţiei (aşteptările angajaţilor);
 salariaţii trebuie să fie convinşi că, având rezultate superioare, companiile îi vor
recompensa prin salarii mai mari (mijloacele de realizare);
 angajaţii trebuie să preţuiască compania (atractivitatea).
Deoarece costurile cu fondurile de salarii sunt evaluate în medie la peste 75% din
cheltuielile totale ale companiei, angajaţii nu pot evita ca o parte din reglarea cheltuielilor să
se răsfrângă şi asupra lor. Puse în faţa necesităţii de a diminua cheltuielile de personal,
organizaţiile au două căi de acţiune: fie să menţină un salariu fix şi să varieze numărul de
angajaţi pe parcursul ciclului, fie să menţină un număr relativ stabil de salariaţi şi să permită
fluctuarea salariilor. Plecând de la premisa că profitul firmei scade în perioada de recesiune,
introducerea sistemului de retribuire pe bază de profit poate să sprijine reducerea salariilor
fără ca ei să facă apel la reducerea de personal. Se afirmă că această soluţie poate să fie mai
eficientă pentru companii, deoarece evită suportarea cheltuielilor de disponibilizare
propriuzise şi pierderea investiţiilor făcute pentru instruirea angajaţilor. Mai mult, când
situaţia economică se ameliorează, ele sunt nevoite să lanseze programe ample de recrutare şi
selecţie de personal, programe care pot fi atât costisitoare, cât şi perturbatoare.
Argumentul în favoarea sistemului de retribuire pe bază de profit se referă la faptul că
el poate să conducă la reunirea intereselor proprietarilor şi a angajaţilor şi astfel, toate părţile
să beneficieze de o cotă parte din profitul firmei, ceea ce le face să renunţe la interese contrare
pentru firmă. Aceste efecte sunt considerate practice atât pentru angajaţi, cât şi pentru firmă:
un interes crescut pentru instituţie, temperarea atitudinii de tip - ori noi, ori ei - dintre
proprietari, manageri şi personal, îmbunătăţirea climatului de muncă pentru toată lumea.
O atmosferă mai armonioasă se va reflecta în creşterea productivităţii şi
competitivităţii muncii odată cu părăsirea atitudinii - noi împotriva lor (managerilor) şi
adoptarea, mai degrabă, a unei atitudini - noi împotriva lor (concurenţei).
Dezavantajele sistemului de retribuire pe bază de profit se referă la faptul că profitul
nu poate fi verificat în mod obiectiv, după cum s-ar părea la prima vedere. Realitatea este că
firmele se bucură de o considerabilă libertate de acţiune în ceea ce priveşte mărimea profitului
raportat. Se poate ajunge la această situaţie, de exemplu, prin varietatea metodelor de
amortizare folosite.
Remunerarea incitativă (premială) -alegerea unui sistem de remunerare de acest tip
este determinată de mai mulţi factori cum ar fi: etapa de dezvoltare la care a ajuns compania,
90 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

ciclul de viaţă al produselor, strategia de afacere, gradele de risc cu care se confruntă afacerea,
schimbările structurii organizatorice, a stilului de management, gradul dezirabil de cooperare
între angajaţi sau unităţi, creşterea productivităţii, reducerea costurilor, etc.
Remunerarea incitativă constă în prime peste salariul de bază acordate în anumite
condiţii prestabilite. Salariul efectiv se compune în acest caz din două părţi:
 salariul de bază calculat după timpul minim obligatoriu de lucru;
 remunerare variabilă pentru depăşirea de randamente stabilite, care se adaugă
la salariul de bază: prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea pătrunderii
componentelor cu probleme de calitate în produsul finit), prime pentru creşterea
productivităţii peste un anumit nivel (mai mari pentru creşterile iniţiale sau mai reduse peste
anumite limite, tocmai pentru a evita dezavantajele legate de scăderea calităţii, surmenaj),
prime pentru depăşirea valorii normate a vânzărilor, prime pentru inovaţii care conduc la
reducerea costurilor.

Resursele financiare ale organizației se referă la mărimea fondurilor necesare pentru a

susține activitatea companiei la un nivel de rentabilitate dorit. Preocupările principale se referă
la obținerea acestora din mediu intern și extern organizației, dar și la modul de alocare a
acestora pe destinații, randamentul de tranformare și utilizarea indicatorilor de apreciere a
activităților desfășurate la nivel analitic și sintetic.

7.2. PREGĂTIREA ORGANIZAȚIEI PENTRU SCHIMBARE ȘI ADAPTARE

Învăţarea este o capacitate strategică ce poate fi dezvoltată fără costuri semnificative de către
organizație. Învăţarea este un proces continuu şi nu mai putem contesta importanţa ei pentru
afacerile de astăzi. Dinamica proceselor economice impune o adaptabilitate care este posibilă
doar prin învăţare.
Învăţarea implică schimbarea comportamentului în sensul creării capacităţii de a face
ceva nou, de a percepe altfel lumea şi relaţiile cu ea, de a extinde spiritul inovator. Lansat încă
din anii 90 de către Peter Senge, conceptul de “învațare organizațională” se referă
organizaţiile care învață și în care oamenii își dezvoltă în permanență capacitatea de a crea
rezultate.
Într-o astfel de organizatie “nu știu, dar voi afla cum”, nu este doar o frază ci o
convingere puternică a indivizilor de a rămâne deschiși la nou și de a învăța în mod continuu.
Motivul fundamental pentru a te dezvolta în acest fel ca organizație este evident: în
situaţii de schimbare rapidă numai cei care sunt flexibili și adaptabili vor rămâne în joc.
Nivelul de performanță pe care ți-l solicită mediul de afaceri de azi, indiferent de domeniu de
activitate în care te afli, necesita învățare. În cadrul unei organizaţii, individul are ocazia să
înveţe la locul de muncă şi în procesul muncii (Sambrook, 2005). Învățarea la locul de muncă
este importantă contextual, fiind determinată de:
 dimensiunea organizaţiei,
 cultura organizaţională,  stilul de management.
Învățarea în procesul muncii este determinată de:
 atitudinea celui ce învaţă,
 atitudinea celor ce facilitează învăţarea.
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 91

Învăţarea organizaţională este definită drept capabilitatea unei organizaţii de creare,

achiziţionare, transferare, integrare de cunoştinţe şi modificarea comportamentului pentru
îmbunătăţirea performanţei (Jerez-Gomez, 2005).

Managementul cunoaşterii trebuie să identifice procesele organizaţionale care

realizează o combinaţie sinergică între date, capacitatea de procesare a tehnologiilor
informaţionale şi capacitatea oamenilor de a crea şi inova.
Cunoştinţele de bază pot fi oferite de sistemele de învăţământ şi de formare
profesională şi trebuie să reprezinte fundamentul pe care se bazează perspectivele de angajare
şi să permită indivizilor să înveţe singuri.
Cunoştinţele tehnice sunt achiziţionate parţial în cadrul sistemelor de învăţământ şi de
formare profesională şi parţial la locul de muncă.
Cunoştinţele sociale se dobândesc, în general, într-un mediu de lucru şi, în special, la
locul de muncă. Acestea se referă la comportamentul de lucru, asumarea responsabilităţii,
abilitatea de a coopera şi de a lucra ca membru al unei echipe, creativitate şi abordarea
calităţii. Posibilităţile de angajare şi capacitatea de adaptare a persoanelor sunt legate de
modul în care acestea sunt capabile de a combina diferite tipuri de cunoştinţe şi competenţe şi
de a le valorifica.
Şcoala economică se concentrează pe creşterea cunoştinţelor generate prin fluxuri
repetitive de producţie şi nu vizează modificarea calitativă a acestora.
Şcoala dezvoltării consideră că învăţarea este un proces liniar compus din etape
succesive. Pe măsură ce organizaţia se maturizează, învăţarea evoluează de la simpla
detectare şi corectare a erorilor, specifică învăţării adaptive, la o învăţare superioară,
creativă, numită învăţare generativă.
Şcoala managerială pleacă de la premisa că învăţarea se realizează în salturi (de la o
învăţare de tip inferior la una de tip superior), are loc doar în anumite condiţii, iar pentru a o
stimula este necesară intervenţia la nivelul culturii organizaţionale.
Întotdeauna omul a căutat să înveţe mai bine pentru a crea, a decide, a acţiona, a
produs idei şi a contribuit la dezvoltarea cunoaşterii. Învăţarea şi cunoaşterea sunt strâns
legate între ele, prin învăţare se obţin cunoştinţe şi înţelegeri noi care, la rândul lor duc la
nevoia unui nou ciclu de învăţare. Adevărata provocare constă în a apropia cât mai mult curba
învăţării organizaţionale de curba învăţării şi dezvoltării propriilor angajaţi.
Managementul cunoaşterii poate fi abordat în funcție de preocupările manifestate pe
generații. Prima generație este focalizată pe schimbul de informaţii prin utilizarea
tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii (Wilson, 2002). A doua generaţie se preocupă
de împărtăşirea cunoştinţelor între membri organizaţiei şi crearea unei culturi
organizaţionale care permite şi încurajează schimbul de idei (Prusak, 1998).
Abordarea mixtă consideră că managementul cunoaşterii oferă elementele necesare
pentru rezolvarea problemelor critice legate de adaptarea organizaţiei, supravieţuirea şi
competenţa pentru a face faţă schimbărilor din mediul de afaceri (Malhotra, 2005).
O deosebită importanţă este distincţia dintre cunoştinţele tacite şi cunoştinţele
explicite. Cunoştinţele tacite sunt definite prin faptul că „oamenii ştiu mai mult decât pot
spune”, diferenţiindu-se de cunoştinţele explicite care pot fi exprimate (Nonaka şi Takeuchi,
92 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

1995). De asemenea, cunoştinţele tacite sunt personale, adânc înrădăcinate atât în acţiunile şi
experienţa, în idealurile şi valorile pe care persoana respectivă le îmbrăţişează.
Cunoştinţele explicite sunt accesibile oricui poate înţelege limbajul în care sunt
prezentate. Distincţia între cunoştinţele tacite şi explicite este esenţială pentru managementul
cunoaşterii. Organizaţiile care consideră cunoştinţele ca fiind explicite se vor preocupa, în
principal, de sistemele bazate pe tehnologia informaţională pentru stocarea cunoştinţelor astfel
încât să fie accesibile angajaţilor săi.
Organizaţiile care se focalizează asupra cunoştinţelor tacite vor încerca să creeze locuri
de întâlnire pentru angajaţi şi să-i pună să stabilească legături directe între ei. Învăţarea şi
cunoaşterea sunt considerate două faţete ale aceleiaşi monezi (Villalba, 2004). Actul învăţării
furnizează cunoaştere şi înţelegere care, la rândul lor, vor crea nevoia unei alte învăţări.
Învăţarea poate fi definită ca un proces de schimbare care are loc în fiecare individ ca un
rezultat al unei experienţe. Schimbarea se produce în structurile mintale şi în cunoştinţele
deţinute de fiecare individ.
În societatea bazată pe cunoaştere, tehnologia informaţiei îi revine rolul crucial
deoarece favorizează procesele de management al cunoaşterii. Cu toate că utilizarea
tehnologiei informaţionale nu este suficientă pentru implementarea managementului
cunoaşterii într-o organizaţie, tehnologia informaţională conectează oamenii şi permite
împărtăşirea cunoştinţelor într-un mod mai rapid.
De asemenea, cu ajutorul tehnologiei informaţionale pot fi create bazele de cunoştinţe
care facilitează memorarea, regăsirea şi reutilizarea cunoştinţelor. Arenele de învăţare se
referă la procesele organizaţionale care promovează învăţarea, de exemplu, întâlnirile,
şedinţele pot fi atât arene de învăţare, cât şi mecanisme pentru distribuirea cunoştinţelor.
Este dificil să se traseze linii clare de separare între mediul pentru cunoaştere şi arenele de
învăţare.
Interactivitatea, cooperarea şi posibilitatea de aplicare imediată în practică a
cunoștințelor învăţate devin imperative pentru succes individual și organizațional. De
asemenea, experienţele plăcute în timpul învăţării sunt esenţiale în a-i inspira şi motiva pe
participanţi să înveţe. În plus, în această perioadă dominată de fenomenul globalizării este
indicat ca programele de învățare şi dezvoltare a capacității oamenilor să includă si pe cea
de a face faţă experienţelor interculturale.
Pași necesari pentru introducerea culturii organizaţionale care să faciliteze învăţarea:
a) articularea viziunii şi valorilor care să-i permită organizaţiei să evolueze şi să-i inspire
pe oameni să se alinieze şi să acţioneze împreună, cu toate implicarea și energia,
b) inițierea unor iniţiative care să accelereze procesul de perfecţionare continuă şi de
adaptare la mediu a organizaţiei, cum ar fi încurajarea creativităţii, excelenţei şi
consecvenţei în rezolvarea sistematică şi promptă a problemelor, transferul cunoştinţelor
dobândite, învăţare din experienţele proprii, de la ale companii şi clienţi,
c) monitorizarea permanentă a utilităţii şi succesul acestor comportamente din organizaţie
pentru a fi eficace, fie că e vorba de profitabilitatea ei, de cota de piaţă, de satisfacţia şi
fidelitatea clienţilor sau de toate la un loc.
Este absolut obligatorie recompensarea corectă a oamenilor, în funcţie de modul cum
aplică filosofia şi realizează obiectivele companiei, angajații trebuie încurajaţi să se
perfecţioneze şi ascultaţi când îşi exprimă opinii
Cultura organizaţională pentru afacerile mici și mijlocii este dată, în mare, de cultura şi
deschiderea oamenilor care lucrează pentru organizaţie. Deseori pentru firmele mici ea nici
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 93

măcar nu este definită. Căutarea de noi soluţii şi abordarea onestă chiar şi a celor mai dificile
probleme duc nu numai la naşterea unor soluţii inovatoare, ci la crearea unui spirit de echipă,
unitate şi încredere ca lucrurile să se întâmple controlat, ca oamenii să contribuie împreună la
ceea ce au stabilit că se va întâmpla.
Reiterarea deschisă şi încrezătoare a provocărilor cu care se confruntă organizaţia, a stării de
fapt, a obiectivelor, care câteodată sunt percepute de angajați ca fiind prea ridicate,
comunicarea deschisă şi relaţionarea transparentă duce la creşterea dorinţei oamenilor de a
învăţa lucruri noi, de a fi inovatori şi de a folosi întreaga capacitate a organizaţiei, într-un mod
nou şi creativ. Învăţarea este un proces continuu, un antrenament permanent care are ca efect
sigur „buna dispoziţie, curiozitatea şi spiritul tânăr". Cine nu învață și se dezvoltă rămâne pe
loc, adică rămâne în istorie.

Bibliografie:
Carmen Bălan, Daniela Ioniţă, - Cercetare exploratorie privind învăţarea organizaţională în
întreprinderile mici şi implicaţii pentru învăţământul superior economic, Amfiteatru Economic, Vol.
XIII, nr. 30, iunie 2011, p. 383 – 400,
Florea Nelu – Supply Chain Management, suport curs ID 2018, p. 25 -55,
Florea Nelu, Managementul recompenselor, suport de curs IFR, 2018, p. 75 -110,
Panaite Nica, Andrei Neștian, Aurelian Iftimescu – Managementul organizație, Sedcom Libris, Iași
2014, p. 659 - 668,
Jerez-Gomez, P., Cespedes-Lorente, J. şi Valle-Cabrera, R., Organizational learning capability: a
proposal of measurement. Journal of Business Research, 58 (6), 2005, p. 715- 725.
Marquardt, M. şi Waddill, D., The power of learning in action learning: a conceptual analysis of how
the five schools of adult learning theories are incorporated within the practice of action learning.
Action Learning: Research and Practice, 1 (2), 2004, p. 185- 202,
Malhotra, Y. (2005), “Is knowledge management really an oxymoron? Unraveling the role of
organizational controls in knowledge management”, in White, D. (Ed.), Knowledge Mapping and
Management, Idea Group Publishing, Hershey, PA, pp. 1 13,
Nicolescu, O. şi Verboncu, I., Managementul organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică, 2007, p.
125-
225,
Nonaka, I., A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, Vol 5, No.
1, 1994, p. 14-37.
Nonaka, I. and Konno, N., The concept of 'Ba': building a foundation for knowledge creation,
California Management Review, Vol 40, No. 3, 1998, p. 40-54,
Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge-creating company: how Japanese companies create the
dynamics of innovation, Oxford University Press, New York, 1995,
Năstase Marian, Factori de impact asupra schimbării în organizaţiile bazate pe cunoştinţe, p 308 - 313,
Olaru, M. et al., Responsible Commercial Activity of SMEs and Specific Values of Sustainable
Development in Terms of the European Excellence Model, Amfiteatru Economic, XI (27), 2010,
p.1026,
Sambrook, S., Factors Influencing the Context and Process of Work-Related Learning: Synthesizing
Findings from Two Research Projects. Human Resource Development International, 8 (1), 2005, p.
101-119,
Todoruţ Amalia Venera, Organizaţia care învaţă într-o societate care pune bază pe cunoaştere, Analele
Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2008, p. 423 -432,
Villalba, E. Knowledge management as a strategy for lifelong learning in small enterprises in Sweden.
A report for the European Social Fund Council in Sweden, June 2004, http://www.interped.su.se
94 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Willson, T. D. „The nonsense of knowledge management” în Information Research, 8(1), paper no.
144, 2002, http://InformatioR.net/ir/8- 1/paper144.html.