Un informe especial de la revista Fast Company enseña cómo hacer

reuniones más eficientes.

Además, cuatro casos en la Argentina.

Naomi Chavez, consultora interna de Cisco Systems, uno de los fabricantes líderes de equipos de
redes de Silicon Valley, no se anda con vueltas: “Nuestras reuniones de trabajo son de lo más
improductivo que he visto”.Kevin Eassa, vicepresidente de operaciones de la división discos de
Conner Peripherals, otro gigante de Silicon Valley, ya está resignado: “Nos damos cuenta de que
nuestras reuniones son inútiles. Pedimos ayuda a una consultora y pensamos que algo puede
cambiar. Pero tenemos un largo camino por recorrer”.
Richard Colard, gerente senior de operaciones de redes de Federal Express no cree en milagros:
“Nos la pasamos de reunión en reunión, y tengo la impresión de que no hacemos nada”
Las reuniones constituyen la actividad más universal y más universalmente despreciada de la
vida de los negocios. Pero una mala reunión no sólo arruina un día que hubiera podido ser
agradable.

A través de las reuniones se perpetúa la cultura de una organización

William R. Daniels, de la consultora californiana American Consulting & Training, que ha

desarrollado técnicas para mejorar las reuniones de trabajo en compañías como Applied Materials
y Motorola, tiene sobre la cuestión un diagnóstico lapidario: las malas reuniones producen malas
compañías.
“Las reuniones son importantes porque es a través de ellas que se perpetúa la cultura de una
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organización”, afirma. “Son el modo en que una organización dice: 'Usted es uno de nuestros
io
miembros'. De modo que si uno va a una reunión aburrida, llena de gente aburrida, es inevitable
s
pensar que la compañía es aburrida. Las malas reuniones son una fuente de mensajes negativos
er

acerca de nuestra empresa y de nosotros mismos”.

lv

En realidad, no tiene por qué ser así. En un mundo de negocios que se ha vuelto cada vez más
rápido, preciso y desburocratizado, sería lógico suponer que las exigencias de la presión
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competitiva por no mencionar el impacto del correo electrónico y el software.de trabajo en grupo
tendrían que poner coto a la necesidad de reunirse. Pero en la realidad puede ocurrir todo lo
tri

contrario: en la medida en que el trabajo en equipo se incrementa, en lugar de diminuir, las

reuniones se multiplican.
ne

Jon Ryburg, presidente del Facility Perfomance Group, de Ann Arbor, Michigan, es un psicólogo
especializado en organizaciones que asesora a las empresas en ergonomía de las reuniones.
hi

Enseña a sus clientes que las reuniones requieren por lo menos el doble de espacio del que se
les consagraba hace veinte años. ¿Por qué? “Cada vez mas las compañías trabajan en equipos y
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la mayor parte del trabajo se realiza por medio de reuniones”.

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Existe una variedad de herramientas y técnicas (sumadas a una saludable dosis de sentido
común) que puede hacer de las reuniones algo menos penoso, más productivo e incluso, hasta
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divertido. También existe para este fin tecnología informática, aunque la innegable venyaja de los
sistemas de reunión informatizados tiene como acompañamiento inevitable unos precios
astronómicos. Sin embargo, hay mucho por aprender de los encuentros electrónicos, aun cuando
uno no compre los softwares.
Lo que sigue es el catálogo, elaborado por Fast Company, de los siete pecados en que incurren
las reuniones mortíferas y de las siete correspondientes técnicas de salvación.

· PRIMER PECADO

Nadie se toma en serio la reunión. La gente llega tarde, se va temprano y se la pasa

haciendo garabatos.

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 Hay tantas técnicas para solucionar la improductividad de las reuniones como temas de reuniones
de trabajo existen. Algunas compañías penalizan con una multa a quienes llegan tarde o dejan
consignada la demora en las actas.
Pero son técnicas que atacan el síntoma, no la enfermedad. Una reunión disciplinada supone una
predisposición mental, una convicción compartida por todos los participantes de que ellos están
realmente trabajando. Las frecuentes expresiones de alivio del tipo “terminó la reunión, volvamos
al trabajo” son enemigos irreconciliables de las reuniones productivas.
“Mucha gente, directamente no cree que en las reuniones se trabaje”, dice William Daniels, el
experto de American Consulting & Training.
¿Existe alguna compañía en la que el enfoque y la predisposición sean los adecuados? Daniels
pone como ejemplo a Intel, el fabricante de semiconductores para computadoras con base en
California famoso por su certero gerenciamiento y afiatada ejecución.

En cualquier reunión en las plantas de Intel se verá un afiche donde se destaca una serie de
preguntas simples acerca del encuentro. ¿Conoce el objetivo de esta reunión? ¿Tiene un
temario? ¿Sabe cuál es su función? ¿Sigue las reglas para confeccionar minutas correctas?.
Esos afiches son un recordatorio visual de la seriedad con que Intel, considerada una escuela de
management en la comunidad de negocios de los Estados Unidos , enfoca la productividad de las
reuniones. Cada empleado, desde el trabajador con menos experiencia hasta el ejecutivo de
mayor rango, debe tomar el curso sobre las reuniones efectivas elaborado por la compañía.
Durante años, ese curso estuvo a cargo del mismísimo CEO Andy Grove, para quien las
reuniones formaban parte tan esencial de la cultura de negocios de la cultura de negocios de la
empresa, que no desdeñaba destinar una buena parte de su propio tiempo a entrenar a la tropa.
"Se habla mucho sobre la disciplina de las reuniones" afirma Michael Fox, gerente de
n
entrenamiento corporartivo en la Universidad Intel. "No hay grandes secretos. Se trata de tener
io
agendas bien estructuradas, objetivos claros y respeto por los métodos. En esto radica la gran
s
diferencia".
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· SEGUNDO PECADO
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Las reuniones son demasiado largas.

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Casi todos los gurúes invocan la misma regla: las reuniones nunca deben durar más de noventa
minutos. Pero ¿cúando fue la última vez que su empresa respetó esa regla?
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Una de las razones del fracaso de las reuniones reside en que la gente no tiene en cuenta lo
caras que son. Hace poco, James B. Rieley, director del Centro para el mejoramiento continuo de
la calidad del Milwaukee Area Technical College, puso en práctica un cambio drástico. Realizó una
hi

investigación sobre el tiempo que los miembros del consejo de administración de la universidad
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consagraban a las reuniones. Multiplicando ese tiempo por los salarios, determinó que la
universidad estaba gastando 3 millones de dólares por año, solamente en reuniones del consejo
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de administración. El dinero habla: una vez que el estudio de Rieley fue difundido, la universidad
entrenó a cuarenta personas para que contribuyeran a controlar la eficacia de las reuniones.
Bernard De Kevon, fundador del Institute for Better Meetings (Instituto para el mejoramiento de las
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reuniones) de Palo Alto, Califomia, fue un paso más allá. Desarrolló un software denominado
Meeting Meter, algo así como un metrónomo de reuniones, que permite a cualquier equipo o
departamento calcular cuánto cuestan sus reuniones. Al ingresar datos como los nombres y
salarios de los participantes, el programa empieza su cuenta. Funciona como el famoso reloj de la
deuda pública, pero midiendo la inversión en reuniones.
De Koven sostiene que creó el Meeting Meter más como un tema de conversación que como una
herramienta seria de administración. Es un instrumento concreto para incluir la productividad de
las reuniones en las agendas. "Cuando se usa el metrónomo, lo que se pone en cuestión no es
puramente el costo de las reuniones: es el costo de las malas reuniones".
La tecnología puede hacer mucho más que acortar las reuniones. Puede también incrementar la
productividad, es decir, contribuir a generar más ideas y decisiones por minuto. Uno de los
principales beneficios de la tecnología electrónica para reuniones es que permite violar la primera
regla de buena conducta que rige en cualquier otra circunstancia, según la cual cada uno debe
esperar su turno para hablar. Con Ventana's Group SystemsV, el software más poderoso
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 disponible en la actualidad, los participantes de las reuniones ingresan sus comentarios e ideas en
computadoras, que a su vez los proyectan en un monitor grande, accesible para todo el grupo.
Geoff Bywater, vicepresidente senior de marketing y promoción de FoxMusic, organizó
recientemente un retiro estratégico para 170 ejecutivos top de la 20th Century Fox Filmed
Entertainment. Utilizó un sistema informatizado.

SIEMENS: PUNTUALIDAD

Como buena empresa alemana, en Siemens "hay una cultura muy fuerte de la puntualidad y el
respeto por el tiempo de los otros", dice Hugo Maier, director regional de Recursos Humanos de
Siemens para Argentina, Chile y Uruguay.
Por eso, si ese respeto no es innato, se lo inculca por medio de un workshop que debe realizar
cualquier ingresante a un puesto de cierta jerarquía en la empresa. "Ahora lo hacemos de cuatro
horas, pero antes era de 8 e incluía trabajos de role playing filmados", agrega Maier.
En Siemens, nada queda queda librado al azar: las reuniones se arman en base a un manual de"
conducción de reuninones" - y su organizador debe concursar una invitación formal a todos los
integrantes, donde consta desde el objetivo de la reunión, pasando por los puntos a tratar -nunca
superan los 5- y el tiempo que durará. Las recomendaciones del manual incluyen las siguientes:

· Analice si es realmente necesaria una reunión para el tema que tiene en mente. Pregúntese:
¿no se lo podría tratar de otro modo, por ejemplo en una conversación con una sola persona
o quizá por escrito?
· Distinga el objetivo de la reunión. ¿Es para tomar una decisión o para informar a los
participantes de algo?
· n
Tenga en cuenta que en una reunión no deberían participar más de 8 personas.
io
· Al tiempo previsto para informes debe adicionarle aproximadamente 1,5 vez eses mismo
s
tiempo para discusión. En Siemens, las reuniones por lo general no pasan la hora y media y
er

se desarrollan en el más estricto orden: "Solemos hablar uno por vez, nadie interrumpe",
comenta Maier.
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"Si no respetás el tiempo acordado, empiezan las cargadas", admite. Las más dura y repetida es
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la que hace alusión al "tiempo que nos costaste", cálculo que surge de multiplicar lo que cuesta la
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hora de cada ejecutivo por los minutos de más que estuvieron en el encuentro.
El único ítem que no figura en agenda y nadie pudo evitar mencionar durante las últimas semanas
ne

fue el obligado en todo el país: el desempeño de la Selección argentina de fútbol. "Y, estamos en
Argentina", se escuda el ejecutivo.
hi

SILVINA SCHEINER
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Provisto por Co Vision, una empresa consultora de San Francisco especializada en reuniones con
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soportes tecnológicos. El software proporcionado por Apple Power Books permitió a los
participantes responder preguntas, proponer ideas y votar opciones en forma simultánea.
"Teníamos a las 170 personas más brillantes de la compañía reunidas en un mismo espacio",
pd

comenta Bywater. "El gran desafío consistía en saber cuánta información y cuántas ideas
podíamos extraerles. Incluso si los hubiéramos dividido en grupos de quince habríamos tenido
solamente quince personas hablando al mismo tiempo. Todos estaban sorprendidos. Si ante
cualquier pregunta, cada persona anota dos ideas, ¡eso suma casi 350 ideas en cinco minutos! El
mayor impacto del uso de tecnología fue la cantidad de ideas producidas en un tiempo breve."

Mucha gente no tiene en cuenta lo caras que resultan las reuniones

Con todo, hay que ser cautos. Aunque las reuniones electrónicas pueden ser más productivas
que las tradicionales, no son necesariamente más cortas. "La buena noticia acerca de las
reuniones orquestadas por computadoras es que las discusiones no tienden a ser reiterativas o
redundantes", dice Michael Scharge, un especialista en tecnologías cooperativas (y autor de No
More Teams, una guía para grupos de trabajo y reuniones). "Pero la mala noticia es que las
reuniones pueden ser más largas. Los medios electrónicos propician discusiones más extensas."
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 · TERCER PECADO

La gente se va por las ramas. Se dedica mas tiempo a la disgresión que a la discusión de
los temas propuestos.

El punto de partida inapelable para toda reunión productiva es ser implacables con la agenda.
Claro que es difícil respetar una agenda cuando ésta no existe, y la mayoría de las reuniones de
la mayor parte de las empresas parecen decididamente prescindir de ella. "En el mundo real, dice
Schrage, los temarios escasean tanto como los rinocerontes blancos. Y cuando existen, suelen
ser tan poco útiles como éstos. ¿Quién no estuvo en alguna reunión donde se trató de demostrar
que el temario era inadecuado?"
Vale la pena tomarse en serio la agenda. Intel, que muestra un especial fanatismo en torno de la
cuestión, desarrolló un temario "patrón", de uso común para los miembros de la empresa. No
tiene demasiados secretos: una agenda Intel (que circula varios días antes de la reunión, de modo
que quienes van a participar puedan contribuir a modificarla y perfeccionarla) registra los temas
clave del encuentro, las personas que tendrán a su cargo las distintas exposiciones y dirigirán las
discusiones, la duración de cada segmento temático, los resultados esperados, etc.
Las agendas Intel también especifican el estilo de toma de decisiones que tendrá la reunión. La
compañía distingue cuatro tipo de decisiones: de autoridad (la responsabilidad recae sobre quien
la tomó), consultiva (tomada luego de consultar con el grupo), votada y consensual. Intel confía en
que la claridad y la explicitación de los tipos de decisión fijan las expectativas y ayudan a poner en
foco la conversación.
"De ese modo, todos saben cómo realizar sus propuestas y cómo éstas podrán convertirse en
n
decisiones", dice Michael Fors, de Intel. “Sin agendas estrucuturadas y sin información sobre las
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rutas de decisión, los participantes se referirán a cuestiones que pueden estar relacionadas pero
s
que no son relevantes para la resolución de un problema específico.
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Por supuesto, ni siquiera el mejor preparado de los temarios es inmune por completo a los
desvíos, distracciones y demás debilidades de la interacción humana.
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El gran desafío es que la reunión no pierda su foco sin desalentar la creatividad

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El gran desafío es que la reunión no pierda de vista su foco sin desalentar la creatividad y sin
ofender a los participantes que tienen tendencia a derrapar. En Ameritech, la compañía telefónica
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de Chicago, los responsables de las reuniones utilizan un dispositivo o registro especial a donde
van a parar las digresiones, comentarios y otros aportes que no se corresponden con el estricto
orden del día. “Cuando aparecen tópicos que no están relacionados con el asunto a tratar, los
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registramos en una pizarra a la que llamamos playa de estacionamiento”, dice Kimberly Thomas,
directora de comunicaciones para el área de servicios de negocios. Pero la “playa de
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estacionamiento” no es un agujero negro. “El registro nos permitirá luego profundizar la cuestión, y
tener identificada a la persona que formuló la propuesta”, agrega. “Usamos esta técnica para toda
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la compañía”.
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· CUARTO PECADO

Después de la reunión no pasa nada. Las decisiones no se traducen en acciones.

El problema no es que la gente sea vaga o irresponsable. Lo que sucede es que cada cual hace
un diagnóstico diferente de lo que pasó en la reunión y de lo que habrá que hacer luego.
Sobre ese punto, los expertos en reunión son unánimes: incluso con las mejores herramientas
para organizar y hacer circular las ideas –pizarras, diagramas, memos- el margen para
malentendidos es limitado. Lo cual constituye otra de las razones para recurrir a la informatización
de los encuentros.
La mejor manera de evitar el malentendido es pasar del “reunirse” al “hacer”. Esto último implica
crear documentos comunes que sirvan como guía para la acción. Como lo muestran los
encuentros orquestados por computadoras, el papel más poderoso de la tecnología es también el
más simple: registrar los comentarios, señalar las ideas, generar propuestas escritas, proyectarlas
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 de modo que todo el mundo las vea, imprimirlas para que la gente se lleve minutas realizadas en
tiempo real. Pero, aun si uno no cuenta con el software para trabajo en grupos, puede hacer lo
mismo con una minuta detallada y un monitor de gran tamaño.
“Usted no sólo se está reuniendo, está creando un documento", dice Michael Schrage. “Nunca se
hará suficiente hincapié en esa distinción. En ella reside la diferencia fundamental entre las
reuniones comunes y las que se organizan con la ayuda de computadoras. Los comentarios, las
preguntas, las críticas, las ideas tienen que alcanzar estatuto de documento. Esa debería ser la
misión de los grupos.”

En otras palabras, el medio es la reunión. Por eso Bernard DeKoven prefiere las computadoras a
las pizarras y diagramas. “Las pizarras crean conductas condicionadas por el medio”, afirma. “La
gente termina compitiendo por un lugar en la pizarra, el encargado de las anotaciones escribe
sobre lo escrito y no pasa mucho rato antes de que todo se vuelva ilegible. Con una computadora,
nunca falta espacio para las ideas, se puede editar indefinidamente, se pueden hacer copias para
todos en cualquier momento. Es un medio mucho más rico.”

SCP: NO INTERRUMPIR

Si algo saben las secretarias de Sociedad Comercial del Plata, es que las reuniones de directorio
son sagradas. No deben ser interrumpidas ni por molestas llamadas, ni por mensajes de ningún
tipo.
“Salvo asuntos de fuerza mayor no deben interrumpirnos”, revela Italo Arturo, miembro del
directorio.
“Esas interrupciones son fatales para el desarrollo disciplinado de las reuniones. Se pierde el hilo,
n
se corta el clima de concentración, en ese ítem somos inflexibles”, afirma.
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Otro punto clave en las reuniones del holding de Santiago Soldati es convocar exclusivamente a
las personas realmente interesadas o involucradas en los temas a desarrollar. “Invitando a la
s
er

gente justa, no se le hace perder el tiempo a nadie.”

“A veces eso es difícil de lograr porque en las reuniones de comité o de directorio donde los temas
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son diversificados, el que entiende en un tema, no entiende en el otro e igual tiene que
permanecer”, admite.
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Si bien las reuniones tiene un principio y un fin formalmente comunicado, hacer que se respete el
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tiempo de exposición de cada uno de los oradores es a veces difícil.

De todos modos, dice, nunca usaron un sistema de castigo. Cuando se trata de temas de más
importancia y larga consideración, una docena de los máximos decisores del holding se reúnen en
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Martin Dale, un country en Pilar, al que uno de los directores es asociado. “Unas seis veces por
año, nos concentramos, como la Selección y no largamos hasta antes de la cena”, dice Arturo.
hi

·
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QUINTO PECADO

No se dice la verdad. Se conversa mucho, pero nadie se sincera.

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Todos lo sabemos: por lo general, en las reuniones nadie dice lo que de verdad piensa. Algunas
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veces el problema es el líder que no estimula la participación. Puede que una personalidad
dominante inhiba al resto del grupo. Pero en la mayoría de los casos, el problema reside en la
falta de confianza. Mucha gente no se siente lo suficientemente segura como para decir lo que
realmente piensa.
La tecnología es muy útil para promover la sinceridad; en muchos casos, la información de las
reuniones apunta directamente al anonimato, ya que alienta a la gente a expresar opiniones y
evaluar alternativas sin tener que divulgar su identidad. Es una forma rara de practicar la libertad
de palabra- “Digan lo que piensan y ocultaremos sus nombres para proteger al inocente”-, pero al
parecer funciona.
Jay Nunamaker, CEO de Ventana Corporation, de Tucson, Arizona, y profesor de la Universidad
de Arizona, es un reconocido experto en reuniones electrónicas. Cuenta que Ventana añadió el
anonimato a su software con el objetivo de adaptarlo a las necesidades del ejército
norteamericano. “Es obvio que los almirantes pueden obstaculizar muchísimo la interacción en un
encuentro. Pero no nos damos cuenta del impacto que la autoridad tiene también en el mundo
5
 empresarial. Hasta para personas que trabajan juntas todos los días, el anonimato puede
modificar los protocolos sociales. La gente se permite hablar de otra manera.”
Co Vision, la firma que asesoró a la 20th Century Fox en el tema reuniones de trabajo, provee un
sistema que permite el anonimato de las votaciones y las conversaciones grupales. Los
participantes del encuentro escriben sus comentarios en computadoras portátiles y esos
comentarios son proyectados, sin indicar su procedencia, en una pantalla. El presidente de
CoVision, Lenny Lind, afirma que el sistema es especialmente provechoso en encuentros de altos
ejecutivos.
"Quienes ocupan los cargos ejecutivos de más rango tienen mucho más que perder. Se sienten
obligados a no contradecir a quienes están por encima de ellos y generalmente sus opiniones se
vuelven muy medidas y políticas. El anonimato sirve para modificar esta conducta", argumenta
Lind.
El anonimato, sin embargo, tiene sus inconvenientes. Puede desalentar la creatividad de quienes
aspiran al reconocimiento por sus buenas ideas. También se presta la manipulación. Para Carol
Anne Ogdin, de Deep Woods Technology (un equipo de consultores y facilitadores de reuniones
de trabajo de Santa Clara, California), el anonimato "fue una idea modesta que ha llegado a ser
sobrestimada". En particular, a Ogdin le inquieta la posibilidad de manipulaciones: por ejemplo,
que alguien aproveche el anonimato para ganar plataforma para sus propias posiciones.

· SEXTO PECADO

En las reuniones siempre falta alguna información importante, que obliga a postergar
decisiones cruciales.
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Algunas salas de reunión son un obstáculo para una reunión productiva. Son asépticas y poco
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seductoras, y por lo general están situadas en el medio de la nada. Se supone que situando la
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reunión fuera de su contexto habitual, la gente se va a concentrar mejor. Pero el aislamiento aleja
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a las salas de reunión del flujo informativo. Generalmente, el buen propósito que motivó el
aislamiento queda opacado por las consecuencias indeseadas.
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EDS, un gigante en servicios de computación, desarrolló un dispositivo de alta tecnología que

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permite a los participantes de las reuniones manejar toda clase de datos. Las famosas Capture
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Labs, las salas de reunión electrónicas usadas por la compañía y sus clientes, pueden ofrecer un
pantallazo de lo que serán las salas de reunión del futuro. La Capture Lab "es una red de
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información", dice Michael Bauer, directivo de una consultora de empresas subsidiaria de EDS.
"Podemos bajar información de Internet o de la red interna de EDS. Podemos conseguir
información sobre cotizaciones de acciones o hasta sobre el estado del tiempo, si nos preocupa
hi

algún viaje o embarque. Se baja la información a la sala, se la proyecta en pantalla y se la discute

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allí mismo".
No es preciso ir tan lejos. Jon Ryburg, el ergomomista de reuniones de trabajo, ofrece algunos
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consejos para incrementar el "coeficiente informativo" en los espacios consagrados a las

reuniones: en primer lugar, deje suficiente espacio para que los equipos de trabajo almacenen
materiales.
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William Miller, director de investigación y desarrollo de negocios de Steelcase, un productor de

mobiliario de oficina de Grand Rapids, Michigan, subraya que el mobiliario supone un factor
fundamental. El rediseño radical del trabajo -afirma- requiere un rediseño radical del espacio de
reunión.
Según Miller, "los trabajadores que producen conocimiento pasan un ochenta por ciento de su
tiempo lejos de sus escritorios. ¿Dónde? Trabajando en diversos proyectos. El modo de apoyar
esa tarea es construir sitios de convergencia especiales para el desarrollo de proyectos, y dotarlos
de escritorios. Uno puede colocar allí alguna información, y que dure. Lo llamamos persistencia
informativa. Y no hablamos de reuniones. Hablamos de interacciones. Es parte de la nueva
ciencia del trabajo eficaz".

· SÉPTIMO PECADO

Las reuniones no mejoran. La gente comete siempre los mismos errores

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 Las reuniones son como cualquier otra práctica de la vida de negocios: sólo se avanza si uno
pone empeño... y si apunta alto. La financiera de San Francisco Charles Schwah & Co puso en
práctica esas reglas. En cada reunión de Schwah, alguien desempeña el papel de "observador" y
crea lo que la compañía denomina una lista Plus/Delta. La lista registra lo que anduvo bien y lo
que anduvo mal. Con el tiempo, esa lista sirve para mejorar el funcionamiento de las agendas,
tanto para el grupo como para la totalidad de la compañía.
¿Cuánto pueden mejorar las reuniones? Bernard, DeKoven tiene la última palabra: "La gente no
hace buenas reuniones porque no sabe cómo son las buenas reuniones. Una buena reunión no
es sólo una cuestión de trabajo: implica disfrute, interés. Lo que hay que buscar y conseguir no
es meramente colaboración; es co-liberación: personas que se liberan unas a otras para pensar
más creativamente."

NOBLEZA: LA TÉCNICA

"Cuando nos dimos cuenta el tiempo que empleábamos en nuestras reuniones y cuántas de ellas
eran efectivas, decidimos estandarizarlas y comenzamos a usar un modelo de reunión efectiva",
reseña Jorge Baso Dastugue, de Nobleza Piccardo, subsidiaria argentina de British American
Tobacco.
Esta técnica para organizar, manejar y concluir reuniones eficientemente, se viene aplicando en la
compañía de manera paulatina en los últimos tres años, en el marco de un programa de calidad
total, implementando en todas las subsidarias de la tabacalera.
"La tecnología Lotus Notes- una suerte de red de intercomunicación que nos permite contactarnos
con todas las filiales de los 80 países donde opera la British America Tobacco- también nos ha
ayudado muchísimo", comenta el ejecutivo. n
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Pero gran parte del éxito de las reuniones tiene que ver con el entrenamiento. "Un tema difícil para
s
los de sangre latina es el tiempo. Nos cuesta mucho no irnos por las ramas o no engancharnos en
er

algún punto. Pero lo estamos logrando, especialmente cuando todos saben específicamente para
qué se solicitó determinada reunión", afirma.
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SOCMA:"AL USO NOSTRO"

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Las reuniones del grupo Socma -una sociedad holding y 50 empresas que emplean a unas 32.000
personas-, tienen la impronta de su dueño, Francisco Macri No se realizan bajo las estrictas e
inflexixbles órdenes de un manual, ni contemplan sanciones para los que llegan tarde.
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"No somos una corporación americana. Nuestras reuniones no tienen mucha ciencia.: son ágiles
y pretenden ir al punto", explica Jorge Aguado, director de Relaciones Institucionales de Socma.
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"Franco sabe lo que quiere, a dónde pretende llegar y así le gusta que sean las reuniones. Es
directo y se maneja para todo con lo que él denomina una serena intranquilidad". Como el grupo
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cree en la "libertad con responsabilidad", cuenta Aguado, sus ejecutivos no se ven sometidos a un
control excesivo. No hay necesidad de apelar a multas ante las llegadas tardes porque "los
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horarios de las reuniones se cumplen" Una reunión de la cúpula de la sociedad holding - unos 14
ejecutivos puede durar como máximo unas 4 horas, el tiempo suficiente para que nadie se vaya
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con la idea de que estuvo perdiendo el tiempo.

Es más, tan directas suelen ser las reuniones, que una mañana alcanzó para que los 150
ejecutivos del grupo se empaparan de la visión estratégica de Socma hasta el 2005.
El encuentro fue el 16 de mayo pasado en la quinta de Franco en José C. Paz y antes del
almuerzo ya habían abordado todos los proyectos hasta el primer lustro de 2000. "Tenemos
muchos proyectos, pero no somos vuelteros. Así le gusta a Franco", completa Aguado.

ASÍ SERÁN LAS REUNIONES DEL FUTURO

En una sala de conferencias en la Christian Brothers University -imposible pensar que se trata del
infierno-, un extenso campus situado a diez minutos del centro de Memphis, veinticinco ejecutivos
están por comenzar una reunión dedicada, justamente, a investigar cómo hacer mejores
reuniones.

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 El ánimo no es precisamente fervoroso. Richard Collard, gerente de operaciones de red, prevé
más de lo mismo: una nueva y plomiza reunión: "Pasamos tiempo reuniéndonos, reuniéndonos y
reuniéndonos y da la impresión de que nunca hacemos nada", se queja. Susan Baker, una
colega de Collard, coincide: "Las reuniones son una pérdida de tiempo. Y las menos productivas
son aquellas que son entre muchos, en particular cuando abundan las personalidades
dominantes".
Sin embargo, se supone que esta reunión tiene que ser distinta: rápida, coherente, participativa,
decisiva. Y la diferencia se palpa desde el principio. En primer lugar, la sala está diseñada para
encuentros "tecnológicamente facilitados". La "facilitadora" Jana Markowitz, fundadora de la firma
especializada en el diseño de reuniones The Collective Mind, está sentada al frente de la sala, con
una computadora, debajo de una enorme pantalla. Otras computadoras, conectadas a una red
local, están distribuidas alrededor de una gran mesa con forma de U en la que se sentarán los
participantes de la reunión. Las computadoras están cargadas con GroupSystems V, un software
de Ventana Corporation.
La reunión sigue un cuidadoso libreto. Markowitz toma la agenda muy en serio. Todo está
extrañamente silencioso, lo cual es una de las razones para que las cosas se hagan según lo
previsto. Gracias al software, casi no hay distracciones, digresiones o arengas. Markowitz
presenta un punto de la agenda, propone el debate y los participantes comienzan a escribir en
lugar de argumentar.
La reunión comienza con una verificación electrónica. El "medidor de humor" del software permite
a cada participante evaluar, en una escala de 1 a 10, si Federal Express hace demasiadas
reuniones. Los resultados no se proyectan en la pantalla hasta que todos hayan votado,
probablemente para evitar el efecto de contagio. Sin embargo, no resulta sorprendente la
unanimidad de las opiniones. Las reuniones no parecen ser muy populares en Memphis: una
n
espantosa cantidad de "10" aparece en la pantalla.
s io
Tormenta de ideas
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Luego viene la "tormenta de ideas". Markowitz pide al grupo que identifique las razones por las
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que las reuniones les parecen tan malas. Nuevamente, la cosa se resuelve sin debates o
parlamentos retóricos. Los participantes simplemente teclean "enter" para cargar sus opiniones
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en las computadoras. Este proceso dura en total unos cuatro minutos y genera treinta y cinco
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ideas razonablemente interesantes acerca de qué es lo que marcha mal en las reuniones. Diez
minutos de discusión contribuyen a despejar la lista hasta dejar la en veintidós ítems.
Llega el momento de votar. Markowitz pide al grupo que pongan nota a los veintidós ítems en una
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escala de 1 a 10. Algunas personas votan más rápido que otras, y cuando los primeros terminan,
se ponen a charlar. Por primera vez Markowitz se muestra preocupada por las distracciones:
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envía una especie de pelota amenazante a la pantalla de los retrasados.

La votación revela su riqueza como motivador de la discusión. El ítem ganador, por lejos -
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'agendas mal definidas'- registra un puntaje de 86, un promedio de 7.82 (en la escala de 1 a 10), y
una desviación estándar de 1.66. El software permite al grupo elegir uno de los veintidós
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problemas a través de ésa y otras variables. También permite que cada participante vea cómo su
ranking difiere del resto.
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Con cuarenta minutos de su reunión electrónica, Markowitz ya gana conversos.

"¡A mi grupo le llevaría tres reuniones hacer esto!, exclama un participante. Otros se muestran
menos entusiasmados. "Me duele la espalda y tengo hambre", se queja uno. "Necesito un café",
agrega otro. Y la cosa se prolonga durante cincuenta minutos más. Montones de ideas y de
propuestas electrónicas, discusiones acotadas pero pertinentes, una sensación genuina de deber
cumplido. Sin embargo, algo nos sigue recordando que nuestro apetito de reuniones -incluso de
reuniones bien estructuradas- tiene un límite. Cuando el grupo está listo para partir, muchos se
muestran impactados por el precio del software (35.000 dólares), aunque casi todos están de
acuerdo en que ha sido una sesión inusualmente productiva.