UNIVERSITATEAăCREŞTIN ă"DIMITRIEăCANTEMIR"ăBUCUREŞTI

FACULTATEAăDEăŞTIIN EăECONOMICEăCLUJ-NAPOCA
Denumire program de studii: Contabilitatea şiăauditul afacerilor
Anul I/Masterat
Denumirea disciplinei: Gestiunea resurselor umane
CursăşiăSeminar/IF
Perioada 18-24.05.2020

1. CURS

GRUPURILE ŞIăORGANIZA IA

1. NO IUNIăPRIVINDăGRUPURILE DINăORGANIZA IE

Prin grup se înţelege două sau mai multe persoane care prestează muncă împreună, în
vederea realizării unui scop comun.
Caracteristica esenţială în cadrul grupurilor o constituie interacţiunea dintre membrii
grupului. Aceasta evidenţiază faptul că membrii grupului se bazează unii pe alţii, într-o anumită
măsură, pentru a-şi atinge scopurile propuse.
Scopurile pentru care se pot constitui grupuri sunt variate şi privesc: atât organizaţia cât şi
membrii grupului.
Dintreăscopurileăcareăvizeaz ăorganiza iaăamintim:
• executarea unor sarcini sau activităţi;
• analiza unor situaţii şi luarea deciziilor;
• conceperea şi dezvoltarea unor idei noi;
• transmiterea informaţiilor;
• negocierea sau rezolvarea conflictelor de muncă.

Dintreăscopurileăcareăvizeaz ămembriiăgrupuluiămenţionăm:
• satisfacerea unor necesităţi sociale;
• stabilirea identităţii;
• participarea la o activitate comună.
Apartenenţa la un grup sete important ,ădin cel puţin, două motive:
• pentru că grupul exercită influenţă asupra noastră (prin apartenenţă achizionăm multe
din credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre);
• pentru că grupul este contextual prin care noi putem exercita influenţă asupra altora.
În cadrul unei organizaţii pot exista mai multe tipuri de grupuriă deă munc ,ă clasificate
după următoarele criterii:
• după durată: grupuri permanente şi grupuri temporare;
• după dimensiune: grupuri mici, mijlocii şi mari;
• după modul de constituire: grupuri formale şi grupuri informale.
Prezentăm în continuare grupurile formale şi grupurile informale.
1. Grupurile formale. Sunt grupurile stabilite de organizaţie pentru a îndeplini scopurile
acesteia.
Numite şi grupuri oficiale, ele funcţionează în conformitate cu normele şi reglementările în
vigoare şi au tendinţa de a deveni permanente. Cel mai obişnuit grup formal este constituit dintr-un

1
superior şi subordonaţii acestuia. Alte tipuri de grupuri formale de muncă sunt echipele speciale,
comitetele, coaliţia, consilii, colective de secţie etc.
2. Grupurile informale. Aceste grupuri sunt stsbilite de înşişi angajaţii organizaţiei şi
contribuie la obţinerea unor interese proprii.
Numite şi grupuri neoficiale ele urmăresc satisfacerea nevoilor sociale şi de securitate ale
personalului. Ele se constituie, de obicei, ca subgrupuri ale grupurilor formale sau se formează în
afara lor, pe baza unor idei, aspiraţii comune, interese sau criterii sociale.
Scopurile acestor grupuri se pot încadra sau nu în obiectivele organizaţiei şi pot ajuta sau
dăuna organizaţiei.
O sinteză a celor mai importante caracteristiciăaleăgrupurilorăformaleăşiăinformale este
prezentată în tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1.

Caracteristicileăgrupurilorăformaleăşiăinformale

Grupuri formale Grupuri informale

Se constituie pe bază de acte şi norme Se constituie spontan, pe baza unor interese
oficiale şi preocupări comune
Au scop lucrativ Urmăresc satisfacerea nevoilor sociale şi de
securitate ale personalului, promovarea unor
idei noi
Sunt compuse dintr-un număr variabil de Au un număr relativ mic de membrii între
membrii care există coeziune
Funcţionează pe baza unui regulament Se conduc după anumite norme de conduită
oficial şi obligatoriu neprescrise
Se modifică odată cu restructurarea Se opun modificărilor din structurile oficiale
organizatorică
Sunt conduse de un şef ierarhic investit Sunt conduse de un lider ales pe bază de
oficial cu autoritate competenţă şi popularitate
Informaţiile circulă pe canale oficiale cu Răspândirea informaţiilor pe canale
anumite dificultăţi informale este foarte rapidă
Sursa: Mihai, C.C., Organizarea informală şi rolul ei în managementul industrial, Teză de doctorat,
Universitatea "Al. I. Cuza" Iaşi, FEAF, Iaşi, 1999, pag. 62-63

2.ăFORMAREAăŞIăDEZVOLTAREA GRUPURILOR DEăMUNC

Formarea grupurilor de muncă formale şi informale în cadrul organizaţiei este afectată de

oportunităţile de interacţiune, potenţialul de realizare a obiectivelor şi caracteristicile personale ale
membrilor grupului1.
1.ăOportunit ileădeăinterac iune reprezintă o primă condiţie de formare a grupurilor de
muncă. Ele presupun că atunci când persoanele sunt capabile să interacţioneze unele cu altele,
acestea sunt capabile să recunoască faptul că ar putea avea obiective comune şi că pot să realizeze
aceste obiective prin încredere reciprocă.
2.ăPoten ialulădeărealizareăaăobiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea şi
menţinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopurile
intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt realizate mai eficient ca urmare a împărţirii

Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 223
1

2
muncii între membrii grupului. Grupurile pot realiza şi scopuri social – emoţionale cum ar fi stima
şi siguranţa.
3. Caracteristicile personale ale membrilor grupului pot influenţa formarea şi
menţinerea grupurilor. Dacă ne referim la atitudini, există multe dovezi că “cine se-aseamănă se-
adună”. Asta înseamnă că persoanele cu atitudini similare tind să fie atraşi unii de alţii. Dacă ne
referim la caracteristici de personalitate, este adevărat că persoanele similare se simt atrase unele
de altele, dar şi cele opuse se atrag uneori. De exemplu, persoanele dominante pot căuta compania
celor supuse. Aici vorbim în principal, despre atracţia şi gruparea informală. Atunci când
organizaţiile alocă personal pentru grupuri formale de muncă, ele o fac distribuind în cadrul
grupului persoane cu abilităţi, atitudini sau personalităţi diferite, dar complementare.
Grupurileădeămunc ăseădezvolt ăşiăseămaturizeaz ăcaăşiăindividul. Studiile efectuate în
acest sens au sugerat că orice grup parcurge mai multe faze de dezvoltare.
Fiecare faz ădeădezvoltare prezintă membrilor grupului o serie de provocări care trebuie
rezolvate pentru a putea trece mai departe. Unul dintre cele mai cunoscute şi utile modele ale
dezvoltării grupului este cel propus de Tuckman.
Conform modelului lui Tuckman, un grup parcurge următoarele faze2:
1. Formarea. În această fază asistăm la numeroase tatonări din partea membrilor grupului,
situaţia generală este neclară, fiecare membru încearcă să facă o bună impresie. Caracteristice
pentru această fază sunt discuţiile despre ţelurile, denumirea, durata de existenţă, stabilirea unor
relaţii de colaborare, conducerea grupului etc.
2.ăR bufnirea. Este o fază de conflicte ce urmează unui consens iniţial superficial. Sunt
contestate şi criticate obiectivele, conducerea, rolurile, procedurile de lucru, normele şi
comportamentul în cadrul grupului. În cadrul acestei faze pot fi dezvăluite interese individuale,
fiind posibile chiar şi unele ostilităţi. Odată ce faza a fost depăşită, membrii au decis să continue
pe calea pe care se dezvoltă grupul, fapt ce oferă un plus de încredere reciprocă şi conduce la
formularea unor obiective şi proceduri mai realiste.
3. Normarea. Este faza în cursul căreia membrii grupului îşi stabilesc normele şi tiparele
care îi vor guverna funcţionarea. Grupul devine mai coeziv iar compromisul este adesea utilizat
pentru rezolvarea diferitelor probleme. Faza este caracterizată de diferite experimente ale
membrilor grupului menite să testeze starea de spirit şi să stabilească nivelul de implicare a
acestora. Informaţiile şi opiniile circulă liber şi se recunoaşte interdependenţa dintre membrii
grupului.
4. Func ionarea. După ce primele trei faze au fost parcurse, grupul poate deveni pe deplin
productiv şi îşi poate dedica energia îndeplinirii sarcinii propuse. Grupul a ajuns la maturitatea
deplină iar creativitatea şi asistenţa mutuală sunt problemele principale ale acestei faze.
5.ă Destr marea. Această fază este normală pentru grupurile cu o durată de existenţă
limitată. Astfel, unele grupuri cum ar fi echipele speciale şi cele de proiect se destramă după ce şi-
au îndeplinit sarcina pentru care au fost înfiinţate. Anumite grupuri se destramă atunci când apar
unele restructurări sau concedieri în cadrul organizaţiei.
Modelul fazelor este un instrument util pentru urmărirea dezvoltării grupurilor,
identificarea neplăcerilor şi eliminarea acestora. Este important de reţinut că timpul şi efortul de
care are nevoie grupul pentru a parcurge toate fazele dezvoltării sale depind de circumstanţele cu
care se confruntă. Astfel, la unele grupuri unde sarcina este bine precizată şi considerată
importantă de către fiecare membru, dacă ştiu să lucreze împreună şi dacă obiectivele individuale
şi colective coincid, atunci fazele prezentate anterior pot fi depăşite rapid. Pentru grupurile noi, ai
căror membrii nu s-au mai întâlnit niciodată înainte, timpul şi efortul necesar pentru parcurgerea
acestor faze este mai îndelung. De asemenea, este important de precizat că nu toate grupurile trec

2
Tuckman, B.W., Developmental sequences in small groups, Psychological Buletin, Vol. 63, nr. 6, 1965, pag. 384-399

3
prin aceste faze de dezvoltare. De exemplu, în cazul unor echipe care se cunosc foarte bine, se pot
ocolii aceste faze atunci când apare o problemă de rezolvat.

3. COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPURILOR

Comunicarea este un proces biunivoc, între două sau mai multe persoane, prin intermediul
căreia fac schimburi de idei, sentimente şi opinii, în scopul de a se informa reciproc, de a se pune
de acord asupra unei anumite probleme sau de a-şi corela acţiunile.
Pentru ca membrii unui grup să poată acţiona eficient, trebuie, mai întâi, să fie informaţi
asupra obiectivelor, să-şi poată transmite direct, rapid şi deschis ideile de la unul la altul.
Comunicarea în grupuri se face în elemente complexe care trec uşor de la limbajul verbal la cel
nonverbal, de la simboluri la gesturi.
Procesul de comunicare se realizează prin intermediul următoarelor componente:
emiţătorul (persoana care iniţiază comunicarea), mesajul (forma fizică a informaţiei transmisă de
emiţător spre receptor), canalul (calea de transmitere a informaţiei) şi receptorul (persoana sau
grupul de persoane care primesc mesajul). În viziunea cibernetică procesul de comunicare
presupune operaţii complexe de codificare şi decodificare, prin intermediul cărora emiţătorul şi
receptorul apelează la anumite simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului.
În procesul de comunicare apar şi unii factori perturbatori, ce se manifestă pe traseul
emiţător – receptor şi pot crea disfuncţionalităţi majore în derularea lui precum filtraje, blocaje,
distorsiuni etc. Aceşti factori perturbatori pot fi atât obiectivi (calitatea deficitară a mijloacelor de
comunicare, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit, folosirea unor suporţi materiali
neadecvaţi), cât şi subiectivi (nivelul de pregătire al celui care emite şi a celui care recepţionează,
intervenţia unor persoane pentru deformarea conţinutului informaţiilor transmise etc.).
Comunicarea de grup se referă la schimbul de mesaje între membrii grupului iar
obiectivele comunicării de grup pot fi3:
• informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
• formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi
transmiterea lor către cei interesaţi;

• vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi nemulţumirilor între

• luarea deciziilor şi transmiterea acestora;

membrii grupului;

• evaluarea performanţelor obţinute.

În cadrul grupurilor de muncă se pot utiliza mai multe moduri de comunicare, grupate după
următoarele criterii:
1.ăDup ăgradulădeăoficializare avem:
a)ă Comunicareaă formal care urmează reglementările legale din organizaţie. Aceste
proceduri de comunicare protejează şefii de informaţia nedorită şi întăresc autoritatea.
b)ăComunicareaăinformal apare spontan şi cuprinde informaţii cu caracter personal sau
general şi poate fi direct legată de conţinutul muncii, al sarcinilor.
2.ăDup ămodulădeătransmitereăaăinforma iilor întâlnim:
a)ă Comunicareaă scris , utilizată pentru transmiterea unor note interne de organizare şi
funcţionare a grupului, rapoarte, planuri, decizii, scrisori etc. Prezintă avantajul că se adresează

Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pag. 36
3

4
concomitent la mai multe persoane şi conservă bine mesajul ce poate fi consultat în orice moment.
Are în schimb un caracter formal, este scumpă şi nu există un feedback rapid.
b) Comunicareaăverbal este tipul de comunicare desfăşurată faţă în faţă sau la telefon şi
este cel mai mult utilizată în grupurile de muncă. Mai este denumită şi comunicare orală sau
interpersonală şi prezintă o serie de avantaje dintre care amintim: elimină caracterul formal al
comunicării scrise, este directă, rapidă, iar costurile sunt minime. Ca dezavantaje amintim:
prezenţa simultană a emiţătorului şi receptorului, nu întotdeauna constituie o probă juridică,
depinde în mare măsură de capacitatea receptorului de a asculta.
c)ăComunicareaănonverbal însoţeşte atât comunicarea scrisă cât şi pe cea verbală şi se
bazează pe contactul vizual, contactul fizic, nuanţele vocale, poziţia corpului, expresia facială,
orientare, spaţiu personal, înfăţişare, aspectele nonverbale ale vorbirii. Trebuie să remarcăm faptul
că atunci când sensul mesajului nonverbal intră în conflict cu cel verbal, suntem înclinaţi să dăm
crezare mesajului nonverbal.
3.ăDup ădirec iaăînăcareăcircul ăinforma ia, avem:
a)ăComunicareaăvertical care poate fi descendentă, de sus în jos, prin care se transmit
dispoziţii, hotărâri, rezultatele evaluării performanţelor etc. şi poate fi ascendentă, de jos în sus,
prin care se transmit rapoarte asupra activităţii, rezultatele obţinute, păreri, opinii sau soluţii.
b)ă Comunicareaă orizontal prin care se asigură circulaţia informaţiilor între persoanele
aflate pe acelaşi nivel ierarhic. Ea asigură consultarea între membrii grupului în scopul coordonării
eforturilor şi se realizează sub forma dialogului şi a şedinţelor.
Comunicaţiile îndeplinesc în cadrul grupului câteva funcţii specifice şi anume:
• facilitează realizarea sarcinii şi respectiv îndeplinirea obiectivului propus;
• favorizează coeziunea grupului, protejează şi uniformizează opiniile;
• valorizează grupul: permit afirmarea originalităţii grupului, justifică existenţa sa,
exprimă – prin limbaj – grupul;
• rezolvă problemele grupului, au un rol terapeutic pentru grup, protejează grupul faţă de

• facilitează ca grupul să devină cadrul de referinţă pentru membrii săi.

exterior;

În cadrul unui grup de muncă informaţiile circulă pe mai multe canale de comunicaţii
dintre indivizi şi grupuri.
Comunicaţiile constituie o re eaă deă comunicare atunci când sunt astfel structurate şi
articulate, încât să devină accesibile tuturor membrilor.
Re eleleădeăcomunicareăsunt: centralizate, descentralizate şi multiple.
a)ăRe eleleăcentralizate. Pot fi sub formă de Y, de X şi sub formă de roată (figura nr. 1.).

Figuraănr.ă1.ăRe eleădeăcomunicareăcentralizate

Reţea în Y Reţea în X Roata

Cerculeţele reprezintă indivizii, iar liniile, canalele de comunicare.

În cadrul acestor reţele participanţii sunt în relaţii de subordonare iar comunicarea
corespunde stilului autoritar de conducere. În cazul acestor reţele comunicările grupului sunt
canalizate în întregime prin intermediul unei singure persoane – de regulă – managerul sau liderul

5
grupului şi asigură calea cea mai rapidă către o soluţie sau o concluzie. Eficacitatea grupului
depinde de competenţa celui din centru.

b)ăRe eleleădescentralizate.ăEle pot fi sub formă de cerc şi şi sub formă de lanţ (figura nr.
2.).

Figuraănr.ă2.ăRe eleădeăcomunicareădescentralizate

Reţea în cerc Reţea în lanţ

Cerculeţele reprezintă indivizii, iar liniile, canalele de comunicare.

În cadrul acestor reţele membrii grupului sunt egali. Reţeaua în cerc asigură un grad ridicat
de descentralizare şi corespunde stilului de conducere democratică – participativă. Reţeaua în lanţ
diminuează sensibil posibilitatea de comunicare manager – subordonat şi corespunde stilului de
conducere laissez – faire (tolerant/îngăduitor).

c)ă Re eleleă multiple.ă Acestea oferă fiecărui membru al grupului posibilitatea de a

comunica direct cu toţi ceilalţi membrii. Aceste reţele stimulează participarea membrilor şi
obţinerea unor rezultate de bună calitate, dar consumă mult timp şi nu rezistă presiunilor. Pentru
problemele deschise şi complexe reţelele multiple oferă soluţiile cele mai bune.
Superioritatea uneia sau alteia dintre reţelele prezentate depinde de distribuţia iniţială a
informaţiilor, de sarcina de realizat, de timpul aflat la dispoziţie, de mărimea şi permanenţa
grupului. Într-adevăr, dacă sarcina constă în rezolvarea unei probleme, un grup centralizat este mai
performant decât un grup mai puţin centralizat (care poate fi la rândul lui mai performant într-o
altă situaţie).
Eficienţa managementului informaţiei diferă în reţelele de comunicaţii în raport cu diferiţi
factori, dintre care amintim: distanţa, viteza comunicării, acurateţea comunicării şi satisfacţia
membrilor.
În procesul de comunicare pot apare numeroase bariere, circumscrise factorilor
perturbatori prezentaţi anterior.
Astfel pot exista bariere,ădeănaturiădiferite,ăcareăpotăinfluen aănegativăcomunicarea şi

• bariere materiale (zgomotele, nivelul tehnic existent);

anume:

• la nivelul emitentului: statutul şi rolul participanţilor; natura conceptelor, mai mult sau
mai puţin abstractă; utilizarea unor termeni mai mult sau mai puţin cunoscuţi, a unor cuvinte ce
pot avea înţelesuri diferite pentru diferiţi interlocutori; personalitatea celui care transmite mesajul

• la nivelul receptorului: inteligenţa, competenţa, cultura receptorului; posibilitatea de

etc.;

percepere; dorinţa de a recepţiona doar informaţiile care nu contravin mentalităţii acestuia;

interesele, prejudecăţile şi sentimentele faţă de emiţător, statutul şi rolul celui care ascultă.
Cunoaşterea acestor bariere este utilă deoarece poate contribui la evitarea deformării
procesului comunicării, la înlăturarea unor probleme ca: blocajul liniilor de comunicare,

6
comunicarea distorsionată, transmiterea informaţiei pe căi mai lente şi cu alt sens, apariţia unor
zvonuri care fac dificilă reconstituirea masajelor exacte.
Dep şireaăbarierelor şi implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncţionalităţilor majore ale
sistemului de comunicare, potrivit unor specialişti4, se poate realiza prin:
• motivarea adecvată a comunicării prin: determinarea cu exactitate a scopului fiecărei
comunicaţii, clasificarea ideilor şi stabilirea oportunităţii comunicaţiilor;
• asigurarea unei comunicări clare şi concise care presupune folosirea unui limbaj simplu
şi direct, a comunicaţiilor directe şi asigurării unui nivel corespunzător de redundanţă;
• perfecţionarea managerilor în ceea ce priveşte sistemele de transmitere şi receptare a
informaţiilor prin diferite canale de comunicare;
• perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare, îndeosebi la manageri;
• raţionalizarea sistemului informaţional încât să faciliteze transferul rapid şi eficace al
informaţiilor de la emiţător la receptor;
• informatizarea managementului şi perfecţionarea structurii organizatorice etc.;
În concluzie, putem spune despre rolul comunicaţiilor că acestea reprezintă un
acompaniament al celorlalte procese de grup şi că în funcţie de situaţiile existente în cadrul
grupului de muncă, pot fi utilizate diferite tipuri de comunicaţii, astfel încât să se obţină o cât mai
mare adecvare la situaţie şi o eficienţă maximă.

2. SEMINAR

EFICIEN AăGESTIUNIIăRESURSELOR UMANE – CORELA IIăGLOBALE

(Aplica ie)

Despre activitatea unei organizaţii se cunosc următoarele:

▪ valoarea producţiei în anul de bază, Po= 1.000.000 lei;
▪ numărul de angajaţi în anul de bază, No = 250 angajaţi;
▪ indicele modificării valorii producţiei, IP = 112,8%;
▪ indicele modificării numărului de angajaţi, IN =94%.

Se cere:
1. Să se determine valoarea producţiei, numărul de angajaţi şi productivitatea muncii în
anul de plan.
2. Să se analizeze corelaţiile globale, cadrul general, şi să se ierarhizeze primele 3 corelaţii
favorabile şi ultimele 3 corelaţii nefavorabile, din punct de vedere economic.
3. Să se stabilească rangul corelaţiei globale în cadrul organizaţiei.

Rezolvare

1.
P1 = Po × IP = 1 × 106 × 112,8% = 11,28 × 105 lei

N1 = No × IN = 250 × 94% = 235 angajaţi

4
Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., pag. 470-471

7
 P1 11,28  105
W1 = = = 4.800 lei/angajat
N1 235

2.

IN < 100% IN = 100% IN > 100%

IN IP IW A/F IN IP IW A/F IN IP IW A/F

< < < A = < < A > < < A
< < = A = < = F > < = F
< < > A = < > F > < > F
< = < F = = < F > = < A
< = = F = = = A > = = F
< = > A = = > F > = > F
< > < F = > < F > > < A
< > = F = > = F > > = A
< > > A = > > A > > > A

Analiza corelaţiilor adevărate

Nr. IN IP IW Influenţe asupra Rang

crt. P W
1. < < < - - 11
2. < < = - 0
3. < < > - +
4. < = > 0 +
5. < > > + + 1
6. = < < - - 12
7. = = = 0 0
8. = > > + + 2
9. > < < - - 13
10. > = < 0 -
11. > > < + -
12. > > = + 0
13. > > > + + 3

3.
IP = 112,8%

IN = 94%

W1 4.800
IW = × 100 = × 100 = 120%
W0 4.000
P0 1  106
Wo = = = 4.000 lei/angajat
N0 250

Având în vedere ca în dinamică IP, şi IW sunt > 100% iar IN < 100%, rezultă ca în cadrul
organizaţiei corelaţia este de rangul 1.