UNIVERSITATEAăCREŞTIN ă"DIMITRIEăCANTEMIR"ăBUCUREŞTI

FACULTATEAăDEăŞTIIN EăECONOMICEăCLUJ-NAPOCA
Denumire program de studii: Contabilitatea şiăauditul afacerilor
Anul I/Masterat
Denumirea disciplinei: Gestiunea resurselor umane
CursăşiăSeminar/IF
Perioada 04-10.05.2020

1. CURS

SATISFAC IAăŞIăIMPLICAREAăÎNăMUNC

1. SATISFAC IAăÎNăMUNC

1.1.ăDEFINIREAăSATISFAC IEIăÎNăMUNC

Abordarea modernă a managementului în cadrul unei organizaţii economice, relevă faptul

că satisfacţia în muncă reprezintă o componentă importantă a problematicii resurselor umane şi
constituie unul dintre factorii de bază ai eficienţei muncii.
Angajaţii sunt satisfăcuţi în feluri şi valori diferite, ca urmare a modului de participare a lor
efectiv şi afectiv la realizarea activităţilor. Astfel, munca este văzută nu numai ca o cale de a
obţine cele necesare vieţii ci şi ca o situaţie favorabilă de a crea emoţii plăcute şi pozitive, stări de
bine. Starea de satisfacţie creată, acţionează atât asupra manifestărilor personale ale angajaţilor cât
şi asupra celor organizaţionale, devenind unul din factorii eficienţei personale şi a eficienţei
organizaţionale. Managerilor şi specialiştilor în resurse umane le revine sarcina de a acorda o
atenţie deosebită satisfacţei angajaţilor. Satisfacţia muncii se manifestă pe o varietate de aspecte cu
o diversitate de trepte, fapt ce face ca notarea ei să fie grea şi dificilă.
Satisfacţia în muncă poate fi definită:1
a)ă Dină perspectivaă atitudinal , satisfacţia este percepută ca atitudinea pe care o are
angajatul în raport cu multitudinea de aspecte ale muncii, atitudinile conţinând atât componentă
afectivă cât şi componetă cognitivă. Atitudinile considerate cele mai însemnate în procesul muncii
sunt reprezentate de următoarele: promovarea, salariul, munca însuşi, recunoaşterea, beneficiile,
condiţiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă, politica managerială.
b)ă Dină perspectivaă psihologic , satisfacţia este definită ca: "o stare emoţională pozitivă
rezultat al evaluării muncii depuse sau al experienţei avute în munca respectivă"; sau "o stare
emoţională pozitivă sau plăcută rezultat al corespondenţei între ceea ce aşteaptă un individ ca
urmare a muncii prestate şi ceea ce primeşte".
c)ăDinăperspectivaăpsihosociologic , satisfacţia este rezultatul obţinut dintr-o formulă de
calcul, formulă ce are la numărător, diferenţa dintre ceea ce indivizii obţin real în muncă şi ceea ce
indivizii estimează că ar trebui să obţină şi, la numitor, ceea ce indivizii obţin real în muncă. Când
ceea ce obţin indivizii coincide cu cu ceea ce estimează că ar trebui să obţină atunci rezultă o stare

1
Micle, M.I., Satisfacţia în muncă – factor al eficienţei economice, Revista Tribuna Economică, nr. 50, Bucureşti,
2008, pag. 86-87
http://www.creeaza.com/referate/psihologie-psihiatrie/sociologie/SATISFACTIA-SI-PERFORMANTA-in-664.php

1
de deplină satisfacţie. Când ceea ce obţin indivizii se află sub nivelul estimărilor, atunci se
instalează o stare de insatisfacţie, care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare. Şi,
de asemenea, când realizările sunt peste aşteptări se instalează un sentiment de disconfort,
deoarece oamenii caută o recompensă echitabilă pentru munca lor. Pentru o contribuţie mai mare
în muncă se aşteaptă o compensaţie mai ridicată, pe măsura implicării indivizilor, respectiv să
existe o concordanţă între ceea ce dau şi ceea ce primesc. În aprecierea echităţii recompensei
indivizii iau ca sistem de referinţă alţi oameni sau alte grupuri. Acest lucru este valabil pentru o
piaţă a forţei de muncă stabile, cu principii şi reguli unanim acceptate.
Apreciemă caă satisfac iaă esteă oă stareă interioar ă deă bine,ă oă tr ireă emo ional ă pozitiv ,ă
rezultatulă evalu riiămunciiădepuse,ăală sincroniz riiăexpecta iilorăangajatuluiă cuăpachetulă deă
compensa ii primiteă(economice,ărecunoaştere,ăstatutăetc.).
Importanteăînăprocesulădeăevaluareăaăangajatuluiăsuntăsentimentele,ătr irileăsaleăfa ă
deărezultateleăob inute.

1.2.ăSURSEăALEăSATISFAC IEIăÎNăMUNC

Satisfacţia în muncă se realizează în funcţie de un noian de dimensiuni sau surse sau

factori. Ierarhizarea surselor de satisfacţie în muncă diferă de la individ la individ, de la autor la
autor, datorită faptului că fenomenele studiate sunt complexe şi diversificate, subiecţii şi locurile
de muncă prezintă caracteristici diferite etc.
În timp, s-au realizat o mulţime de cercetări care au studiat atât stabilirea dimensiunilor sau
a factorilor care provoacă satisfacţia cât şi importanţa pe care aceste dimensiuni le au, a tipurilor şi
nivelurilor de satisfacţie.
C. Zamfir identifică şi analizează în lucrarea "Un sociolog despre: Muncă şi Satisfacţie",
următoarele surseăaleăsatisfac ieiăînămunc 2:
a) Facilit ile oferite, în funcţie de condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se
desfăşoară activitatea, cum ar fi:
economice - posibile câştiguri faţă de alte unităţi;
▪ socio-profesionale – posibilitatea unei calificări superioare, a promovării în muncă;
▪ sociale – existenţa unor creşe, grădiniţe, cantine, locuinţe de serviciu, bilete de

▪ orarul de lucru – convenabil, flexibil;

concediu, club, excursii, organizarea timpului liber etc.;

▪ depărtarea locuinţei de locul de muncă şi a mijloacele de transport disponibile –

condiţii importante pentru calitatea muncii prin timpul necesar şi comoditatea deplasării.
b) Condi iile fizice elementare ale muncii, care afectează fizic, chimic, fiziologic

▪ periculozitatea muncii – riscul producerii accidentelor şi a bolilor profesionale;

organismul, de exemplu:

▪ caracteristicile fizice ale locului de muncă – curăţenie, ordine, lumină, temperatură,

zgomot etc.
c) Con inutulămuncii, ce trebuie să facă fiecare angajat, munca în sine, astfel:
▪ calificarea cerută de postul ocupat – când calificarea corespunde cu capacitatea reală
atunci se generează satisfacţie;
▪ caracterul rutinier al muncii – rutina în muncă nu produce satisfacţie;
▪ tipul muncii – munca de conducere este mai satisfăcătoare decât munca de execuţie;
▪ concordanţa între muncă, talent şi aptitudini generează satisfacţie;
▪ monotonia sau varietatea în muncă – fiecare influenţează altfel satisfacţia.

Zamfir, C., Un sociolog despre:Muncă şi Satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1980, pag. 33-38
2

2
 d) Rela iileă umaneă deă munc ,ă ţin de condiţiile sociale generale, de gradul de cultură şi
civilizaţie a comunităţii, şi acestea sunt:
▪ relaţiile cu colegii din cadrul colectivului de muncă – în organizarea actuală a muncii,
comunicarea cu colegii din colectiv, în timpul orelor de program, afectează nu numai
productivitatea ci şi calitatea acesteia;
▪ relaţiile cu şeful ierarhic direct – este din punct de vedere uman, critică. Şeful afectează
într-o mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei. Stilul de
conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii.
e)ăCadrulăorganiza ionalăalămunciiă– conducerea, relaţiile dintre departamente, circulaţia
informaţiei, controlul etc. toate afectează în mod direct munca şi implicit satisfacţia în muncă.
În cadrul cercetările efectuate, privind satisfacţia în muncă se identifică măsurarea a opt
indicatoriăconsideratiăsuficien iăpentruăgenerareaăst riiădeăsatisfac ieăînămunc , şi anume:
• grupul de muncă;
• şeful ierarhic superior;
• profesiunea practicată;
• întreprinderea;
• posibilităţile de promovare;
• retribuţia;
• conţinutul muncii;
• facilitaţile sociale existente.

1.3.ăFACTORIIăDETERMINAN IăAIăSATISFAC IEIăÎNăMUNC

Conform literaturii de specialitate3 satisfac iaăînămunc ăesteădeterminat de:

a)ăDiscrepan a. Teoria discrepanţei satisfacţiei în muncă afirmă că satisfacţia este funcţie
de discrepanţa dintre rezultatele muncii pe care pe care oamenii le vor şi cele pe care percep că le
obţin. În teoria discrepanţei satisfacţiei în muncă, procesul satisfacţiei rezultă din diferenţa dintre
două percepţii care vizează muncă şi cărora individul le asociază o valoare. Această evaluare
depinde de nevoile proprii indivizilor, de valorile, credinţele, aşteptările, aspiraţiile şi dorinţele lor.
În conformitate cu principiul discrepanţei, procesul satisfacţiei muncii corespunde congruenţei
percepute de o persoană între ceea ce ar trebui să reprezinte un aspect al muncii şi ceea ce
reprezintă el de fapt. Concret Locke (1968) susţine că satisfacţia este funcţie de discrepanţa dintre
rezultatele dorite de un individ şi cele pe care le obţine cu adevărat.
b) Corectitudinea. Aspectele corectitudinii afectează atât ceea ce angajaţii vor de la
posturile lor cât şi modul în care reacţionează la contradicţiile inevitabile ce caracterizează viaţa
organizaţiilor. Ea prezintă două forme de bază şi anume corectitudinea distributivă sau justiţie
distributivă şi corectitudinea procedurală. Prima apare atunci când oamenii primesc ceea ce ei
consideră că merită să primească pentru munca lor, iar cea de a doua apare atunci când rezultatul
evaluării este perceput ca rezonabil. Formele de corectitudine îşi au originea în studiile lui
Greenberg (1987, 1990). Pornind de la teoria echităţii a lui Adams (1963, 1965) el propune o
distinţie a două dimensiuni ale echităţii în cadrul organizaţiilor, justiţie distributivă şi cea
procedurală de proces.

3
Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 130-135
Micle, M.I., Factorii determinanţi ai satisfacţiei în muncă, Revista Tribuna Economică, nr. 1, Bucureşti, 2019, pag.
87-88

3
 c) Caracterul. Oamenii sunt dispuşi, funcţie de personalitatea lor, să fie mai mult sau mai
puţin satisfăcuţi. Studiile realizate susţin că există o contribuţie a caracterului la satisfacţia în
muncă. De exemplu: temperamentul (caracterul) măsurat în adolescenţă se corectează cu
satisfacţia în muncă la persoana adultă (Judge, 1992, apud Johns, 1998).
d)ă Activitateaă careă stimuleaz ă mintal testează deprinderile şi abilităţile angajaţilor,
oferindu-le posibilitatea stabilirii unui ritm propriu de muncă şi a unui feedback precis asupra
muncii prestate.
e) Salariul mare împreună cu satisfacţia prezintă o corelaţie pozitivă, chiar dacă vor mai
exista persoane care să accepte o responsabilitate mai mică şi mai puţine ore de lucru pentru un
salariu mai mic.
f)ăPromov rile.ă Oportunităţile de promovare contribuie la satisfacţia în muncă, deoarece
ele vor fi un indiciu al valorii personale. Unele semnale pot fi de natură materială (creşterile de
salarii), iar altele vor fi de natură socială (recunoaşterea în cadrul organizaţiei şi prestigiu în cadrul
comunităţii).
g) Oamenii. Relaţiile interpersonale la locul de muncă (colegi şi superiori prietenoşi,
grijulii şi toleranţi), contribuie la satisfacţia în muncă a individului.

În România, studiul realizat de Iosif, Gh. şi alţii4, evidenţiază următoarele categorii de

factori care afectează satisfacţia în muncă şi eficienţa acesteia: factori personali, caracteristici
ocupaţionale, factori materiali, factori organizaţionali şi extra organizaţionali.

1.4.ăC IăDEăCREŞTEREăAăSATISFAC IEIăÎNăMUNC

Creşterea satisfacţiei în muncă a resurselor umane, este şi va rămâne o preocupare tot mai
intensă în societatea contemporană.
Printre căile de creştere a satisfacţiei în muncă putem începe cu aspectele fizice
elementare (micşorarea riscului de accidente, a nocivităţii, asigurarea condiţiilor de temperatură,
zgomot şi lumină normale din punct de vedere uman, îmbunătăţirea calităţii estetice a locului de
muncă), se poate continua cu o nou ăconcep ieăergonomic ăaămuncii (unelte şi maşini noi, uşor
de mânuit, adaptate la posibilităţile umane) şi nu în ultimul rând cu perfec ionareaă rela iiloră
umane şi a condi iilorăsociale ale muncii.
În ultimele decenii, oameni de ştiinţă, psihologi, sociologi, manageri şi specialişti în
resurse umane s-au aplecat mai de aproape asupra fenomenului creşterii caracterului satisfăcător al
muncii şi au acumulat numeroase cunoştinţe ca urmare a experimentelor efectuate.
În acest context, se pune o întrebare firească, şi anume: ce poate face fiecare angajat pentru
a-şi creşte calitatea muncii, satisfacţia muncii? Posibilităţi există la îndemâna fiecăruia, iată câteva
dintre ele:5
a)ă Alegereaă profesiuniiă şiă aă loculuiă deă munc ă înă func ieă deă propriileă aptitudiniă şiă
înclina ii. Dacă alegerea este făcută în concordanţă cu capacităţile personale atunci, ele devin o
sursă de satisfacţie, iar dimpotrivă, dacă nu regăsim acea concordanţă, atunci se crează sentimentul
de insatisfacţie continuă.

4
Iosif, Gh., şi alţii, Premisele psihologice ale ridicării eficienţei activităţii de muncă// Testarea fidelităţii şi validităţii
de conţinut şi de construct a măsurătorilor privind factorii care afectează satisfacţia şi eficienţa muncii, Revista de
psihologie, nr. 4, 1982, pag. 285-299
5
Emilian, R. (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, pag. 101-102

4
 b)ăÎnfrumuse areaăloculuiă deămunc . Umanizarea condiţiilor de muncă, prin adăugarea
de căldură şi frumuseţe, face ca munca să devină mai frumoasă şi să se transforme dintr-o
activitate într-un mod de viaţă. Lipsa ei este semnul alienării faţă de muncă.
c)ăMuncaăbineăf cut . O muncă bine făcută oferă satisfacţii, aşa cum, o muncă făcută de
mântuiala crează sentimentul de neîmplinire. A munci bine reprezintă o sursă internă a satisfacţiei
şi depinde de fiecare în parte, în funcţie de motivul ales, de conştiinţa utilităţii sociale a efortului,
de un înalt profesionalism.
d)ă Participareaă activ ă laă rezolvareaă problemeloră colectivuluiă şiă aleă organiza iei.ă
Implicarea în toate problemele colectivului şi ale organizaţiei conduce la sentimentul de satisfacţie
în timp ce conştiinţa unei activităţi de simplu executant duce la puternice surse de insatisfacţie.
Dar toate acestea depind în mod hotărâtor de stilul de conducere a şefului ierarhic superior.
e)ăAcordareaăuneiăaten iiăspecialeărela iilorăcuăoamenii. Fiecare angajat este responsabil
de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.
În încheiere, nu trebuie să uităm şi de rolul managerilor în a asigura condiţiile unei atitudini
pro active, care să asigure creşterea satisfacţiei în muncă.
În vremurile de azi, mulţi dintre manageri sunt conştienţi că ţinerea sub control a unui nivel
bun de satisfacţie a muncii poate fi unul din punctele cheie în redresarea business-ului, fiind o
soluţie la criza de satisfacţie a muncii – numită aşa pentru a păstra trend-ul, ea făcând parte din
"marea criză actuală". Pentru acest lucru se simte nevoia mai mult ca oricând de o comunicare
atentă din partea managerilor.
Sprijinul managerial este bine să vină acum ca să compenseze, dacă este cazul, lipsa
celorlalte canale motivaţionale. Angajaţilor li se va aduce la cunoştinţă faptul că menţinerea
business-ului pe linia de plutire sau redresarea lui se realizează şi cu implicarea lor, putând deveni
"complici" la susţinerea acestuia. Pentru acest lucru ei ar putea fi îndemnaţi să îşi reevalueze
obiectivele personale şi profesionale. În felul acesta angajaţii rămân antrenaţi şi îşi vor canaliza
pozitiv atenţia asupra perspectivei profesionale.
Iar, "Munciţi, munciţi şi iar munciţi" nu rămâne un slogan, o simplă deviză, care pentru
mulţi români are o conotaţie nu tocmai plăcută, însă este de ştiut faptul că cei mai mulţi manageri
apreciază conştiinciozitatea, corectitudinea, spiritul de echipă. Aceste calităţi sunt pionii către
performanţa profesională şi profesionalism, un drum bun către satisfacţie şi mulţumire la locul de
muncă, satisfacţie asupra vieţii personale, asupra activităţilor familiale şi casnice de zi cu zi.

2. IMPLICAREA ÎN MUNC 6

Apariţia conceptului de implicare este legat de studiile care privesc motivarea şi

satisfacţia.
Cercetarea privind implicarea s-aădesf şuratăpeădou ăc i:
• concepţia bazată pe schimbul individ-organizaţie, potrivit căreia, implicarea rezultă ca
urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie;
• concepţia psihologică, conform căreia implicarea rezultă dintr-un proces de identificare
a individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ
şi organizaţie.
Ca defini iiăaleăimplic rii menţionăm:
• este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la organizaţie;
• este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;

6
Deaconu, A. şi alţii, Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002,
pag. 266-267

5
 • este atunci când individul se identifică cu organizaţie şi îşi orientează toate eforturile
către ea;
•
✓ o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor organizaţiei;
este o atitudine sau un comportament generat de:

✓ o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;

✓ o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
Implicareaăînămunc se bazează pe mai mulţi factori:
a)ă Vârstaă şiă vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în
organizaţie şi aceasta din mai multe motive:
• pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de
muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala
organizaţie;
• pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat şi persoanele cu o vechime mai
mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.
b)ăNivelulădeăpreg tire. Acest factor conduce cel mai frecvent la scăderea implicării: cu
cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a
explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
• faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare, şi, implicit, oportunităţi mai
mari de a găsi un loc de muncă într-o organizaţie mai mare. De asemenea, se ştie că un nivel de
pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o organizaţie;
• faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să experimenteze alte
activităţi, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, organizaţia este, în mod indirect, în competiţie
cu alte legături şi sisteme de valori experimentate la anumiţi indivizi.
c) Sexul. Unele studii leagă sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate
decât bărbaţii, aceasta deoarece femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în
cariera lor. Acest lucru le determină pe femei să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să
renunţe la alte activităţi.
Sunt totuşi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta datorită unor rigori
exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
d) Personalitatea individului. Sunt studii care arată că nevoia de împlinire, de
autorealizare precum şi etica în muncă pot fi consideraţi factori importanţi de implicare.
e)ăfactoriălega iădeăloculăşiăcaracteristicileăpostului.
f) caracteristicile structurale etc.

Rela iaăsatisfac iaăînămunc ă– implicare

• ambele se referă la stări ale individului;

a) Elemente de apropiere:

• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care
determină implicarea.
b)ăElementeădeădiferen iere
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.

6
 2. SEMINAR

SALARIZAREA ÎN ACORD A MUNCITORILOR

Despre activităţile desfăşurate în cadrul unei organizaţii precum şi despre salarizarea

muncitorilor, de la secţia II, dispunem de următoarele informaţii:
• se lucrează în regim săptămânal de muncă continuu;
• se lucrează cu 4 colective, alternare inversă a schimburilor, muncitorul începând luna

• luna are 30 de zile calendaristice;

cu schimbul II;

• zilele libere de care beneficiază muncitorul la trecerea dintr-un tip de schimb în alt tip

• numărul de zile lucrate succesiv în acelaşi tip de schimb sunt 5 zile;

de schimb sunt: 2, 1, 2 zile;

• muncitorul are un salariu de bază lunar de 4.175 lei/lună, iar cel calculat după
complexitatea lucrărilor este de 5.010 lei/lună;
• salarizarea se face în acord direct;
• producţia realizată efectiv în luna respectivă a fost de 820 de bucăţi, iar norma de timp
aferentă a fost de 15 minute/bucată;
• muncitorul beneficiază de un spor de vechime de 20% şi de un spor de noapte de 25%.

Se cere:
1. Să se determine salariul în acord direct al muncitorului de la secţia II şi să se reprezinte
grafic.
2. Să se calculeze salariul brut al muncitorului de la secţia II.

Rezolvare

1.ăCalcululăsalariuluiăînăacordăşiăreprezentareaăgrafic

Sacd = Q j  tab j = 820 × 7,50 = 6.150 lei

Sbo 30
tabj = = = 7,50 lei/bucată
NP 4

Sbl 5.010
Sbo = = = 30 lei/oră
167 167

60 60
NP = = = 4 bucăţi/oră
NT 15

Sacdpl. =  Qpl j  tab j = 736 × 7,50 = 5.520 lei

Qpl = Nzl × 8 × NP = 23 × 8 × 4 = 736 bucăţi

7
Alternarea inversă a schimburilor II ⎯
⎯→
2
I⎯
⎯→
1
III ⎯
⎯→
2
II

Graficul de schimburi (pontajul)

Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1
Schimbu 0 1 2 3 4 5
l
I A A A A A
II A A A A A
III A A
Zile A A A
libere

Ziua 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
Schimbu 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
l
I A A A
II A A A A A
III A A A
Zile A A A A
libere

Nzl = 23 zile

S
6.150
Aacord
5.520

tabj

736 820 Q

2. Calculul salariului brut al muncitorului deălaăsec iaăII

SBRUT = Sacd + Sv + Sn = 6.150 + 835 + 250 = 7.235 lei

Sv = Sbl × %Sv = 4.175 × 20% = 835 lei

Sn = Nzlsch.III × 8 × Sbo × %Sn = 5 × 8 × 25 × 25% = 250 lei

Salariul de bază al muncitorului, luat în calcul, este de ≈ 167 ore/lună

Sbl 4.175
Sbo = = = 25 lei/oră
167 167