Sunteți pe pagina 1din 17

TEORIA FACTORILOR DUALI A LUI

HERZBERG – motivarea eficienta a


angajatilor
Pentru a avea angajati fericiti, care sa lucreze cu spor si sa promoveze compania ca pe un bun
angajator, utilizati Teoria motivationala a lui Herzberg in vederea motivarii acestora. Cercetarea
lui Herzberg a aratat ca angajatii percep unii factori ca fiind surse de satisfactie (factori
motivationali) si, cu totul alti factori, ca fiind surse de insatisfactie (factori extrinseci).
Eliminarea factorilor extrinseci (igienici) se refera la solutionarea problemelor ce duc la
insatisfactie, ceea ce nu creeaza insa satisfactie in absenta factorilor motivatori. Asadar, pentru a
obtine satisfactia angajatilor dumneavoastra si a-i motiva eficient, trebuie sa eliminati factorii
negativi si sa asigurati dezvoltarea factorilor pozitivi.

TEORIA MOTIVATIONALA HERZBERG – ORIGINEA


CONCEPTULUI
Psihologul Fredrick Herzberg a dezvoltat conceptul in anii ’50-’60, ca mijloc de intelegere a
satisfactiei angajatilor. El si-a propus sa analizeze efectul atitudinii acestora asupra motivatiei, iar
rezultatele cercetarii au fost publicate in 1959, in volumul „The Motivation To Work”, respectiv
in 1968, in articolul „One More Time, How Do You Motivate Employees?”. Acestea stau la baza
celor mai bune practici motivationale ale prezentului.

DESCRIEREA CONCEPTULUI
Conform teoriei motivationale Herzberg, anumiti factori sunt strans legati de satisfactia la locul
de munca (factori motivationali), in timp ce alti factori, diferiti de primii, sunt asociati cu
insatisfactia (Tabelul 1).

Noutatea consta in faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii
ca putand determina atat satisfactii cat si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia in
activitatea profesionala este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei
motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici.

Tabelul 1. Factorii duali ai lui Herzberg

Se observa ca factorii generatori de insatisfactie tin de mediul de lucru, insa chiar si atunci cand
acestia sunt gestionati foarte bine, iar mediul de lucru este unul excelent, angajatii nu se vor simti
satisfacuti cu privire la activitatea desfasurata. Asta pentru ca satisfactia, conform lui Herzberg,
nu este opusul insatisfactiei. El sustine ca opusul satisfactiei este absenta satisfactiei, iar opusul
insatisfactiei este absenta insatisfactiei. Asadar, prin remedierea cauzelor insatisfactiei nu se va
crea satisfactie, iar asigurarea factorilor satisfactiei nu va determina eliminarea insatisfactiei.
Pentru a avea angajati multumiti si satisfacuti, este necesara indeplinirea ambelor conditii:
remedierea factorilor cauzatori de insatisfactie si asigurarea factorilor generatori de satisfactie.

Concluzia lui este ca satisfactia si insatisfactia aferente job-ului nu sunt in opozitie.

 Opusul Satisfactiei – fara satisfactie


 Opusul Insatisfactiei – lipsa insatisfactiei

Prin remedierea cauzelor insatisfactiei nu se va crea satisfactia. De asemenea, adaugarea


factorilor satisfactiei nu va determina eliminarea insatisfactiei. Daca exista un mediu de lucru
ostil, acordand cuiva o promovare nu ii veti crea satisfactie. Daca veti crea un mediu de lucru
sanatos, dar nu veti furniza membrilor echipei dumneavoastra niciun factor de satisfactie,
activitatea pe care acestia o desfasoara va ramane in continuare fara satisfactii.

Conform lui Herzberg, factorii care conduc la satisfactia profesionala sunt separati si distincti de
cei care genereaza insatisfactia. Prin urmare, daca va fixati obiectivele pentru eliminarea
factorilor de insatisfactie, acestea nu vor contribui neaparat la imbunatatirea performantei.

Caracteristicile asociate cu insatisfactia legata de job se numesc factori de igiena. Cand acestia
sunt abordati in mod adecvat, angajatii nu sunt nemultumiti, dar nici satisfacuti. Daca doriti sa
motivati echipa, trebuie sa va concentrati pe factorii de satisfactie, cum ar fi realizarea,
recunoasterea, responsabilitatea.

MOD DE ABORDARE IN UTILIZAREA CONCEPTULUI


Pentru a aplica teoria, trebuie sa adoptati un proces format din doua etape, destinat motivarii
angajatilor. Mai intai trebuie sa eliminati insatisfactia experimentata de acestia, iar in al doilea
rand trebuie sa-i ajutati sa-si gaseasca satisfactia.

Etapa 1 – Eliminarea factorilor determinanti de insatisfactie:

 Schimbati politicile companiei cu impact negativ;


 Supervizati eficient, dar neintruziv si fiind atent la nevoile angajatilor;
 Sustineti formarea culturii organizationale si respectati demnitatea membrilor echipei;
 Asigurati-va ca salariile sunt competitive;
 Construiti posturile astfel incat toate sa detina sarcini ale caror rezultate sa fie importante;
 Asigurati siguranta locului de munca.

Etapa 2 – Construirea factorilor determinanti de satisfactie:

 Oferiti oportunitatea obtinerii de realizari;


 Recunoasteti contributiile la indeplinirea obiectivelor echipei;
 Creati posturi care sa ofere satisfactii, fiind potrivite abilitatilor si capacitatilor
angajatilor;
 Oferiti responsabilitati in contextul recunoasterii muncii si a unui nivel mai redus de
control;
 Oferiti oportunitati de avansare in cariera prin promovarea angajatilor;
 Oferiti oportunitati de instruire si dezvoltare profesionala, pentru a pregati angajatii
pentru o eventuala avansare.

CONCLUZII
Teoria lui Herzberg arata ce anume motiveaza angajatii, prin cele doua categorii de factori – de
igiena si motivationali -, rolul cel mai important revenind, desigur, categoriei factorilor
motivationali.

Factorii motivatori sunt strans legati de specificul activitatii profesionale si actioneaza in directia
mobilizarii angajatilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de intretinere nu tin atat de
continutul activitatii in sine, cat de conditiile in care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza
satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala
critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, in sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai
mult de satisfactia in activitatea profesionala decat de comportamentul asociat acestei activitati.

Totodata, criticii acestei teorii sustin ca aceasta nu inglobeaza ideea potrivit careia atunci cand
lucrurile merg bine, angajatii tind sa dea importanta lucrurilor care ii incanta, iar cand lucrurile
merg mai putin bine, ei tind sa blameze factorii externi.

Un alt aspect criticat in mod general este faptul ca teoria lui Herzberg nu induce ideea unei
stranse corelatii intre satisfactia profesionala si productivitate, prin urmare aceasta ipoteza
trebuie corectata prin cercetarile cu relevanta practica.

Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit (si este in continuare) adecvat mai ales angajatilor
din categoria specialistilor si a personalului ocupand posturi de conducere, fiind deosebit de 
important pentru manageri.

CRESTEREA SATISFACTIEI
ANGAJATILOR
Majoritatea dintre noi isi doreste o profesie interesanta, ce ofera multe oportunitati. Care sunt
insa elementele care ne fac profesiile/activitatile ocupationale atat de plictisitoare si monotone?
Ce putem face sa le transformam in activitati care sa ne ofere mai multa satisfactie? Iar din
perspectiva unui angajator, ce strategii de motivare putem implementa pentru imbunatatirea
nivelului de satisfactie a angajatilor? Crescand retentia personalului si asigurand motivarea
angajatilor cu experienta astfel incat sa obtina performanta la cel mai inalt nivel, puteti crea un
impact puternic la nivelul tuturor angajatilor.

Unul dintre factorii principali in calitatea proiectarii unui post este imbogatirea acestuia, astfel
incat responsabilitatile sa fie mai bine recompensate si sa ii motiveze pe cei care le executa. Prin
aceasta, furnizati servicii mai interesante si stimulative, adaugand rutinei zilnice provocari
diverse.

Inainte de a cauta caile prin care sa imbogatiti slujbele oferite angajatilor, trebuie sa asigurati un
mediu de lucru caracterizat prin calitate si corectitudine. In lipsa acestora, orice asteptari de a
creste satisfactia angajatilor vor fi zadarnice.

PROIECTAREA POSTURILOR PENTRU MOTIVAREA


ANGAJATILOR

Exista cinci factori in designul unui post care contribuie la cresterea nivelului de satisfactie a
persoanelor implicate in desfasurarea activitatii:

 Varietatea abilitatilor – extinderea numarului de abilitati utilizate in desfasurarea


activitatii;
 Identitatea sarcinilor – atribuirea autoritatii si asigurarea resurselor necesare ducerii la
bun sfarsit a unei sarcini;
 Semnificatia sarcinilor – realizarea unor activitati cu impact direct asupra organizatiei
sau a partilor interesate;
 Autonomie – sporirea gradului de implicare in luarea deciziilor si a libertatii de a alege
cand si cum sunt realizate activitatile;
 Feedback – aprecierea si comunicarea sarcinilor indeplinite corespunzator si a
rezultatelor obtinute.

Conceptul de imbogatire a activitatii profesionale abordeaza acesti factori prin consolidarea


dimensiunilor de baza ale postului si prin sporirea sentimentului de implinire a angajatilor.

Elementul central in imbunatatirea activitatii este de a asigura angajatilor un mai mare grad de
control al activitatii lor (lipsa controlului este un factor de stres si implicit de nemultumire). Se
recomanda chiar alocarea unor sarcini specifice superiorilor ierarhici, astfel incat angajatii pot
avea o mai mare influenta asupra planificarii, executiei si evaluarii activitatii.

In cazul posturilor/functiilor imbogatite, angajatii au libertate, independenta si responsabilitate


sporita in indeplinirea sarcinilor. Acestia primesc, de asemenea, un feedback suficient pentru a-si
evalua si corecta propriile performante.

Principalele strategii de imbogatire a activitatii profesionale sunt:

Rotatia posturilor – presupune transferul angajatilor in diferite posturi din organizatie pentru a
intelege cum functioneaza aceasta in ansamblu, dar si pentru a dobandi noi abilitati si experiente.
Aceasta strategie poate fi foarte eficienta in special in cazul persoanelor cu sarcini repetitive, ce
presupun un numar restrans de abilitati.

Combinarea sarcinilor – combinarea activitatilor furnizeaza misiuni mai dificile si complexe


pentru angajati. Aceasta abordare poate spori semnificativ identitatea sarcinilor, intrucat angajatii
sunt responsabili de o sarcina de la inceput pana la sfarsit, permitandu-le sa utilizeze abilitati
variate.

Identificarea unitatilor de lucru concentrate pe proiecte – presupune gruparea activitatilor


clasice in unitati axate pe proiecte; in acest fel se stimuleaza autonomia, identitatea sarcinilor si
feedback-ul. Astfel, in loc ca membrii unui singur departament sa fie implicati in diferite proiecte
sub coordonarea unui supraveghetor, acestia pot fi alocati toti unui singur proiect.

Crearea echipelor de lucru autonome – aceasta strategie presupune imbogatirea postului la


nivel de grup. Se stabileste scopul unei echipe si se acorda libertatea membrilor acesteia de a
stabili sarcinile, calendarul, parametrii de evaluare si alte aspecte specifice derularii proiectului.
Prin aceasta abordare, angajatii dobandesc abilitati de management si leadership.

Implementarea managementului participativ – permite membrilor echipei sa participe in


luarea deciziilor si sa se implice in planificarea strategica. Aceasta este o modalitate excelenta de
a comunica membrilor echipei faptul ca au o contributie care conteaza. Atunci cand angajatii
constientizeaza ca ceea ce spun sau fac prezinta valoare, acestia devin mai motivati.

Redistribuirea puterii si autoritatii – presupune atribuirea unui grad mai mare de autoritate
catre angajati in ceea ce priveste luarea deciziilor legate de postul lor. Prin delegarea autoritatii si
responsabilitatii, autonomia, credibilitatea si identitatea sarcinilor membrilor echipei va creste
semnificativ.

Dezvoltarea feedback-ului catre angajati – se asigura ca angajatii sunt informati in privinta


calitatii activitatii lor. Cu cat acestia au mai mult control in evaluarea performantelor si in
monitorizarea indeplinirii propriilor sarcini, cu atat isi imbogatesc activitatea profesionala.
Angajatii ce primesc feedback au initiativa, invata sa rezolve probleme si sa ia decizii.

In procesul de implementare a unei strategii de imbogatire a postului, se recomanda parcurgerea


a trei pasi specifici:

1. Pasul 1 – identificarea aspectelor care genereaza lipsa de satisfactie in randul angajatilor


si a nevoilor acestora. In parcurgerea acestei etape se pot utiliza studii, chestionare de
stabilire a necesitatilor angajatilor.
2. Pasul 2 – analiza optiunilor de imbogatire a posturilor, tinand cont de faptul ca designul
posturilor imbogatite trebuie sa asigure un echilibru intre nevoile operationale si satisfactia
oferita de activitatea profesionala.
3. Pasul 3 – definirea si comunicarea programului de implementare a strategiei de
imbogatire a postului. Daca acesta presupune schimbari semnificative, este necesara
informarea celorlati cu privire la proces si motivarea desfasurarii acestuia. Totodata, se
monitorizeaza eforturile de implementare si se evalueaza eficienta procesului.

EVALUAREA NIVELULUI DE SATISFACTIE A


ANGAJATILOR
In continuare va punem la dispozitie un model de chestionar structurat in patru arii de interes –
comunicare, dezvoltare si suport, cultura, recompensare, – cu o importanta semnificativa in
gestionarea nivelului de satisfactie a angajatilor si elaborarea strategiilor de imbunatatire a
acestuia.

Evaluarile nivelului de satisfactie a angajatilor, construite in mod corespunzator, ofera


perspective fundamentale pentru crearea si consolidarea unui mediu de lucru placut si eficient. In
acest context, scopul evaluarii este de a va ajuta in identificarea aspectelor care genereaza
insatisfactie in activitatea profesionala a angajatilor. Pe baza acestei evaluari, se pot dezvolta
ulterior programe de gestionare a nivelului de satisfactie, un element critic in motivarea
angajatilor.

Aria 1: COMUNICARE

Pentru fiecare afirmatie alegeti nivelul de apreciere care vi se potriveste cel mai bine si care
descrie starea curenta (nu pe cea dorita).

Scala de apreciere:

 5 – acord puternic
 4 – acord
 3 – nici acord, nici dezacord
 2 – dezacord
 1 – dezacord puternic

Aria 2: DEZVOLTARE SI SUPORT


Aria 3: CULTURA

Pentru fiecare afirmatie alegeti nivelul de apreciere care vi se potriveste cel mai bine si care
descrie starea curenta (nu pe cea dorita).

Scala de apreciere:

 5 – acord puternic
 4 – acord
 3 – nici acord, nici dezacord
 2 – dezacord
 1 – dezacord puternic
Aria 4: RECOMPENSAREA

Imbogatirea activitatii profesionale este un element esential in atragerea, motivarea si retentia


angajatilor talentati, in special atunci cand activitatea lor presupune sarcini repetitive,
plictisitoare. Implementarea adecvata a conceptului presupune asocierea structurii posturilor cu
abilitatile si interesele angajatilor.

Cand sarcinile de serviciu reflecta un nivel corespunzator al varietatii abilitatilor, al identitatii


sarcinilor, semnificatiei acestora, autonomiei si feedback-ului, atunci membrii unei echipe sunt
mult mai multumiti. Activitatile profesionale imbogatite asigura un nivel mai inalt de satisfactie
si motivare a angajatilor.
CELE 6 PRINCIPII STRATEGICE SUN
TZU – arta de a face afaceri
Conceptele chineze originale nu sunt limitate la aplicatiile militare. In afaceri, ca si in arta
razboiului, succesul nu este castigat de jucatorul cel mai agresiv de pe piata, ci de cel care
intelege cel mai bine situatia in care se afla si caracteristicile domeniului in care activeaza.
Principiile strategice ale lui Sun Tzu arata ca rezultatul eforturilor este influentat doar de cativa
factori-cheie. In urma insusirii sistemului de strategii Sun Tzu, managerii vor fi in masura sa isi
structureze mai bine analizele asupra situatiilor in care se afla organizatiile, sa identifice
oportunitatile din piata si sa ia deciziile corespunzatoare.

ORIGINEA PRINCIPIILOR SUN TZU SI PARALELA CU


DOMENIUL AFACERILOR
Sun Tzu a fost un general chinez, autorul lucrarii „Arta razboiului”, o importanta lucrare de
strategie militara chineza. In opinia lui Sun Tzu, secretul luptei nu este doar castigarea bataliei
(“Trebuie pastrat ceea ce s-a castigat; victoria nu este suficienta”). Sun Tzu ne invata ca
adevaratul succes este acela de a face o victorie profitabila pentru combatant si ca trebuie evitate
acele victorii costisitoare, care consuma timpul si energia, dar nu reusesc sa aduca succesul pe
termen lung (construirea unui teritoriu/consolidarea unei pozitii).

Cateva elemente care definesc analogia strategiei militare cu cea aplicata in afaceri:

 Intrarea si mentinerea pe o piata se poate defini ca o lupta pentru a intra in mintea clientului
 Natiunea pentru care lupta o armata pe un anumit teritoriu devine firma ale carei
produse/servicii se promoveaza catre un anumit public-tinta (o anumita piata)
 Castigarea bataliei inseamna obtinerea comenzilor/contractelor

In adaptarea pentru mediul de afaceri a ideilor lui Sun Tzu, cea mai mare provocare este aceea de
a defini cine este inamicul. Uneori, acesta poate fi un concurent care incearca sa castige clientii
vanzatorului. In varianta chineza, termenul tradus in engleza prin “enemy” este adesea caracterul
corespunzator cuvantului “nobleman”- putand face analogia cu “factorul de decizie”. Sun Tzu
vede inamicul ca pe un „partener” de razboi, nu ca pe un dusman. Prin analogie, toti competitorii
trebuie sa colaboreze intre ei pentru a castiga fiecare pe nisa/domeniul in care au cele mai multe
puncte forte, crescand astfel competitivitatea sectorului respectiv. Managerul de vanzari trebuie
sa stie care sunt miscarile concurentilor, dar numai ocazional va trebui sa actioneze direct fata de
acestia. Clientii, nu concurentii, determina soarta vanzatorului.

Sunt Tzu ne invata ca a avea un proces solid nu este suficient, ci trebuie invatate elemente de
gandire competitiva. Potentialii clienti au multe cai de a-si cheltui banii, iar vanzatorul va castiga
pentru un singur motiv: va prezenta factorilor de decizie alternative de a-si cheltui banii, mai
bune decat cele ale concurentilor.

Alt ingredient esential pentru succesul unei afaceri pe o piata este alegerea campului de lupta,
ceea ce in vanzari se traduce prin necesitatea stabilirii problemelor corecte ale clientului, ca
factor corelat cu decizia de cumparare. Managerul de vanzari trebuie sa se concentreze pe
problemele clientului care pot fi rezolvate in special prin produsele/serviciile pe care le ofera,
adresandu-se in mod specific clientului. Inovarea continua in vanzari descrisa in termenii lui Sun
Tzu inseamna adaptarea continua la schimbarile ce au loc pe campul de lupta.
Diferenta dintre strategii de vanzari si managerii de vanzari fara experienta este data de reactia
lor la provocari. Strategii in vanzari reactioneaza diferit la provocari, deoarece detin un set de
instrumente cu care analizeaza situatia si un set de raspunsuri din care sa aleaga. Strategii in
vanzari sunt mult mai inclinati in a ocoli obstacolele, a le ignora sau a le utiliza, transformandu-
le in oportunitati, decat a lupta impotriva lor.

ELEMENTELE CHEIE SUN TZU IN DEFINIREA UNEI


STRATEGII
Sistemul de instrumente de analiza Sun Tzu se bazeaza pe 5 elemente cheie in definirea
unei pozitii strategice: filozofie, cer, pamant, lider, metode.

Sun Tzu ne invata ca fiecare situatie concurentiala depinde de pozitia unica a unui concurent in
mediul competitiv. Strategia se concentreaza pe construirea sau avansarea in aceasta pozitie in
asa fel incat adversarii sa nu te poata ataca si, in mod ideal, unii dintre ei sa doreasca sa faca
parteneriate.

Sun Tzu descrie mediul pe care se va desfasura lupta (competitia pentru un loc in preferintele
clientilor) prin 2 jumatati opuse, dar complementare: cerul si pamantul.

Cerul

 Reprezinta factorii care provoaca modificari ale vremii, descriind schimbarea, in textul Sun Tzu
fiind referiri la “clima” sau “vreme”.
 Conditiile meteorologice si ciclul anotimpurilor pot fi intelese prin analogie cu clientii, atitudinile
si emotiile lor care determina comportamentul in achizitie.
 In mediul extern al unei organizatii, tendintele economice, cererea de produse si ciclul de afaceri
sunt toate componente ale “cerului”.

Pamantul

 Reprezinta atat teritorul in care are loc “lupta” (adica segmentul/nisa de piata in care o
companie doreste sa intre/sa se mentina), cat si motivul pentru care are loc aceasta.
 Este fundamentul economic care ofera sprijin financiar – din perspectiva vanzarilor, pamantul
poate fi considerat portofoliul de clienti.
 Spre deosebire de Cer (mediul extern), care in mare parte nu poate fi controlat de companie, cel
mai important aspect legat de Pamant este faptul ca organizatia isi alege singura pozitia pe
teritoriu, adica isi alege singura clientii-tinta.

Compania si produsele/serviciile sale sunt pozitionate sub un Cer schimbator – tendintele pietei
sunt mereu in modificare, iar produsele/serviciile pot fi inaintea acestor tendinte sau in urma lor.
Pozitia strategica este intemeiata pe un Pamant reprezentat de clientii reali, care reprezinta
sprijinul financiar al firmei, iar compania se lupta cu concurentii pentru suma de bani limitata pe
care clientii sunt dispusi sa o cheltuiasca.

Analiza corecta a  acestui teren si alegerea clientiilor potriviti sta la baza succesului unei
companii.
 

In mediile competitive, vanzatorul si compania sa au caracteristici unice. Sun Tzu imparte si


aceste caracteristici in 2 jumatati competitive: lider si metode. Scopul de baza al textului lui Sun
Tzu este de a furniza metode care sa ajute liderii in a-si formula strategiile.

Liderul este persoana care ia deciziile in fiecare punct de pe campul de lupta si deprinde


strategia astfel incat sa poata lua rapid deciziile corecte.

Metodele sunt tehnicile de organizare a luptei (a activitatii companiei, a campaniilor de


marketing), iar succesul acestora depinde de parteneriatele cu furnizorii si clientii.

Filozofia reprezinta ideea unica in jurul careia este definita o anumita pozitie strategica, care –
transpusa in afaceri – reprezinta misiunea companiei. “As a unifying force, philosophy is the
beating heart of your strategic position” (Sun Tzu).

Aceste 5 elemente definesc pozitia strategica unica a unei organizatii.

Conform principiilor Sun Tzu, performanta in pozitionarea strategica se face cu ajutorul a 4


componente:

1. Cunoasterea – care se transpune in intelegerea terenului competitiv (comportamentul clientilor


actuali ai firmei si al celor potentiali) de catre strategii de vanzari.
2. Previziunea – care se traduce prin constientizarea ca vremea (tendintele pietei) este intr-o
dinamica continua si prin includerea influentelor schimbarilor in strategiile elaborate. Un strateg
in vanzari trebuie sa surprinda oportunitatile in schimbarile care au loc in sectorul in care
activeaza.
3. Miscarea (actiunea) – care inseamna schimbarea pozitiei pentru a obtine un avantaj de pe urma
oportunitatilor.
4. Pozitionarea – care devine un efect al actiunilor aferente implementarii strategiilor.

Sun Tzu descrie si 2 abilitati interne ale unei armate (organizatii): Unirea si Concentrarea

In engleza, acestea sunt cuvinte separate, dar in chineza sunt ideea de “oneness” – unitate. In
sistemul Sun Tzu, ambele provin de la conceptul de Filozofie (misiunea): avand filozofia
corecta,  se creaza unitatea intre strategiile in vanzari ale organizatiei si clientii sai, determinand 
concentrarea procesului de vanzare atat pe nevoile clientilor, cat si pe cele ale vanzatorilor.
Ambele determina Puterea competitiva, puterea fiind definita prin concentrarea unei forte, nu
prin marimea ei. Transpusa in afaceri, aceasta inseamna ca puterea unui jucator este determinata,
in primul rand, de abilitatea acestuia de a-si concentra punctele forte in directia in care le poate
valorifica cel mai bine si nu neaparat de marimea companiei.

CELE 6 PRINCIPII STRATEGICE SUN TZU


Aceste principii ale generalului chinez Sun Tzu sunt utilizate atat in practica militara, cat si in
arena mediului de afaceri, pentru construirea strategiilor creative si atingerea succesului.

1. Cucereste piata fara a o distruge

“In general, in razboi cea mai buna politica este de a pastra un stat intact. A castiga 100 de
victorii in 100 de batalii nu este o abilitate.  A cuceri adversarul fara batalie, aceasta
reprezinta abilitate.” – Sun Tzu

Sun Tzu numeste acest principiu “a castiga totul fara lupta”. Daca tinta afacerii dvs. este de a
supravietui si prospera, trebuie sa cuceriti piata pe care v-o propuneti ca tinta. Pentru aceasta,
trebuie sa actionati astfel incat sa nu o distrugeti (sa nu creati haos). O companie poate face acest
lucru prin mai multe metode: atacand nise ale pietei pe care nevoile nu sunt indeplinite sau sunt
atinse partial, sau, in mod indirect, actionand subtil astfel incat sa nu atraga atentia concurentilor.

Ceea ce ar trebui evitat este un razboi al preturilor. Practica arata ca atacurile la nivelul preturilor
provoaca cele mai rapide si agresive raspunsuri din partea competitorilor, precum si aparitia
riscului de a iesi de pe piata cand profiturile se transforma in pierderi prea greu de redresat.

2. Evita punctele forte ale concurentilor si ataca-le zonele slabe

“O armata poate fi comparata cu o apa, dearece apa curge de la inaltimi spre zonele joase,
asa cum o armata ar trebui sa evite punctele tari ale adversarului si sa il loveasca in zonele
slabe.” – Sun Tzu

In multe cazuri, companiile lanseaza atacuri directe, vizand zonele cele mai puternice ale
concurentilor. Aceasta abordare strategica creeaza lupte lungi si cu implicarea unor resurse
financiare, umane si de timp, care afecteaza si consuma in timp resursele companiei. De aceea,
este recomandata concentrarea pe punctele slabe ale concurentilor, care vor produce
maximizarea victoriilor in acelasi timp cu micsorarea utilizarii resurselor,  crescand profiturile.

3. Utilizeaza previziunea pentru a spori efectul informatiilor

“Cunoaste-ti adversarul si cunoaste-te pe tine; in 100 de batalii nu vei fi niciodata in


pericol” – Sun Tzu

Pentru a identifica si exploata punctele slabe ale concurentilor, este necesara o intelegere
profunda a strategiei, politicilor si intentiilor acestora, la fel de bine cat trebuie sa va cunoasteti
propriile atuuri si deficiente. Totodata, este importanta intelegerea tendintelor competitiei si
dinamicii pietei pe care activati, in scopul de a “simti” cat mai bine terenul pe care va
confruntati.

 
4. Foloseste viteza de reactie si pregatirea actiunilor pentru depasirea concurentei

“A va baza pe factori rudimentari si a nu va pregati este cea mai mare greseala; a va


pregati impotriva oricarei situatii neprevazute este cea mai mare virtute.”- Sun Tzu

Pentru a valorifica pe deplin resursele informationale, este recomandat sa actionati cu


promptitudine, in ritmul schimbarilor pietei. Viteza de actiune nu presupune ca managerii sa ia
decizii sub impuls, ci, in realitate, viteza de reactie presupune multa pregatire si o informare
continua. Reducerea timpului in care compania ia decizii este esentiala in dezvoltarea produselor
si serviciilor astfel incat sa raspunda mereu nevoilor clientilor. A anticipa potentialele reactii ale
concurentilor este de asemenea esential.

5. Utilizeaza aliantele si controlul zonelor strategice din piata petru a modela adversarii si a-i face
sa se conformeze cu dorinta ta

“Expertii in razboi aduc inamicul pe campul lor de lupta, nu se deplaseaza ei pe terenul


adversarului.” – Sun Tzu

Modelarea competitiei presupune schimbarea regulilor jocului si transformarea


comportamentului jucatorilor conform obiectivelor dvs. de actiune. Presupune preluarea
controlului situatiei de la concurenti. Acest lucru se poate face prin construirea unor aliante
puternice si controlul punctelor strategice ale pietei, ceea ce va determina limitarea miscarilor
concurentilor.

6. Dezvolta-ti caracterul de lider pentru a mari potentialul angajatilor

“Cand un conducator trateaza soldatii cu bunavointa si corectitudine si le castiga


increderea, armata va fi unita si fericita sa serveasca liderilor sai.”- Sun Tzu

Este nevoie de un tip special de lider pentru implementarea acestei strategii si


marirea potentialului angajatilor. Sun Tzu descrie multe trasaturi ale tipului de lider potrivit:
intelept, sincer, uman, curajos si ferm. Liderii ar trebui sa fie mereu “primii in activitatile armatei
si cei mai solicitati” si sa-si puna interesele echipei mai presus decat cele personale.

EXEMPLE DE PRINCIPII DIN STRATEGIA SUN TZU


 Tine-ti prietenii aproape, iar dusmanii si mai aproape.
 Nu-ti fie teama ca inaintezi prea incet, teme-te daca te opresti.
 Supremul rafinament in arta razboiului este de a dejuca planurile inamicului.
 Ataca acolo unde adversarul nu se asteapta.
 Razboiul este de o importanta vitala pentru stat, este un domeniu al vietii si al mortii, calea care
duce spre supravietuire sau spre nimicire. E neaparat necesar sa fie studiat temeinic.
 Razboiul este ca apa. Se schimba permanent, tot asa cum si apa isi adapteaza forma la pamantul
pe care il strabate. Va reusi sa invinga cel care-si poate schimba tactica fata de inamic sau
adversar.
 Cei ce sunt experti in arta razboiului supun armata inamica fara lupta. Ei cuceresc orasele fara a
le asedia si doboara un stat fara operatiuni prelungite.
 Esenta razboiului este rapiditatea – adica sa profiti de ceilalti care nu sunt pregatiti.
 Cel mai important in razboi este sa ataci in strategia inamicului.
 Cand nu-ti cunosti inamicul, dar te cunosti pe tine insuti, sansele tale de victorie sau de
infrangere sunt egale.
 Daca sunt stapan pe toate mijloacele mele si inamicul este in stare de deruta, daca trupele mele
sunt pline de avant, iar ale lui apatice, atunci pot da batalia, chiar daca el are superioritate
numerica.
 Bunatatea si dreptatea pot fi de folos in guvernarea unui stat, dar nu in administrarea unei
armate. Rapiditatea si supletea servesc la administrarea unei armate, dar nu pot servi la
guvernarea unui stat.
 Cand comandantul este in fruntea armatei, el nu este obligat sa accepte toate ordinele
suveranului.
 Acela care nu cunoaste cu precizie obiectivele sale nu stie sa riposteze in fata inamicului.

CONCLUZII
Intrucat a face afaceri inseamna, prin definitie, lupta cu competitia, principiile lui Sun Tzu se
potrivesc foarte bine in situatiile diferite in care sunt puse companiile in incercarile de a
supravietui si de a creste pe pietele tinta alese. Deoarece si in afaceri, ca si in razboi, organizatiile
se confrunta cu o competitie de intentii strategice, dinamica schimbatoare si provocari in
utilizarea eficienta si eficace a resurselor, multi manageri din intreaga lume au adoptat
invataturile lui Sun Tzu.

BIBLIOGRAFIE