Caracteristicile culturii organizationale a unei firme inovative

Cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă, care

deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Cultura unei societăţi şi
cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura
organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi, deci, depinde în mod
direct de aceasta din urmă.
O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la
valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de
sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au
nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar
organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil.

Dimensiuniunile culturii organizaţionale a unei firme inovative

Cercetările statistice, au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru

cultura organizaţională a unei firme inovative:
- orientarea spre proces, în raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariaţi, în raport cu orientarea spre muncă;
- intraorganizaţionalul, în raport cu profesionalul;
- sistemul deschis, în raport cu sistemul închis;
- controlul intens, în raport cu controlul redus;
- pragmatic, în raport cu prescriptiv (normativ).

Proces - rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv,

cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Pentru un proces
de muncă dat, problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii, gradul de inovare
fiind practic nul. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii
şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă, ştiut fiind că rezultatele depind de
respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Orientarea spre proces are
la bază ipoteza că, prin respectarea integrală a cerinţelor de proces, rezultatele acestuia vor
satisface în mod cert necesităţile consumatorului. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor
de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea
produselor şi serviciilor rezultate din proces. Totodată, există şi pericolul de a se produce o
focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. De
exemplu, programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru
fundamental pentru procesele de tip industrial, în care se impune coordonarea temporală a
muncii individuale a angajaţilor. De aceea, respectarea cu stricteţe a programului de muncă
este importantă, întârzierile la program fiind aspru penalizate. În firmele bazate pe
valorificarea capitalului intelectual, producţia de idei este mult mai importantă decât
respectarea cu stricteţe a programului de muncă. Evaluarea ideilor produse devine mai
importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot
gândi programe de muncă flexibile, care să stimuleze producerea de idei. Neînţelegerea
acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe
programul de muncă, dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. Acest paradox îl
mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti, ca o consecinţă a gândirii
uzinale dezvoltate, la noi, în anii socialismului.
1
 Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate
eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre
rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative.
Salariaţi - muncă. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite
resurselor umane din organizaţie şi programelor lor personale. Aceasta conduce la creşterea
motivării resursei umane pentru performanţă şi, respectiv, la scăderea stresului că pot deveni
oricând şomeri. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management
participativ, cu elaborarea deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existenţa
unuei culturi caracterizate printr-un ecart mic al puterii. Orientarea spre muncă pune pe
primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a
eficienţei muncii, creşterea calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior
organizaţiei. Orientarea spre muncă se face deci, în organizaţiile în care toate eforturile sunt
concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică.

Intraorganizaţional - profesional. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că

salariaţii firmei sunt consideraţi holistic, cu toate competenţele lor profesionale, dar şi nevoile
lor personale şi de familie. Pentru aceşti salariaţi, organizaţia înseamnă totul. Ei nu au stresul
şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Cea mai
bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze.
Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două
componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. Pentru
organizaţie prezintă interes numai componenta profesională, care reflectă cunoştinţele de
specialitate, experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Viaţa de
familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din
partea organizaţiei. Este cazul firmelor americane, în care cultura organizaţională are la bază
performanţa profesională. In cadrul firmelor româneşti cultura organizaţională se
dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizaţional şi profesional. Într-un fel, se
reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat.

Sistem deschis - sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al

organizaţiei pentru noii veniţi. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de
noii angajaţi, oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea
familie a organizaţiei. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii
angjaţi. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv,
pe salariaţi. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea
noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei, cei
care cunosc atâtea despre firmă şi resursa umană din aceasta şi noii veniţi, care trebuie să
aibă răbdare până vor învăţa secretele organizaţiei respective.
Sistemul de tip închis este conservator şi determinist, în timp ce sistemul deschis este
adaptiv şi creator. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de
adaptare a firmei.

Control intens – control redus. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii

organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei.
Într-o astfel de cultură, fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers
al firmei şi că eforturile lui sunt importante. Controlul intens creează o stare de tensiune
internă, care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în
sine şi nu un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din
firmă. Atunci când controlul este redus, se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi
angajaţii îşi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor.
2
Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice, dar atunci când
este în exces generează stres organizaţional.
Pragmatic – normativ. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate
şi spre clienţi. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi, de aceea, studiile de
marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile
organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi
respectarea cu stricteţe a acestora, fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite
dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine, astfel,
mai importantă decât obţinerea rezultatelor.