Sacuiu Andreea - Managementul Selectiei, Pregatirii Si Promovarii Personalului - Studiu de Caz

CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 -DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE
1.1 Diferenţierea noţiunilor de personal şi de resursă umană
1.2 Evoluţia managementului resurselor umane
1.3 Activităţile principale din domeniul managementului resurselor umane
1.4. Compartimentul de resurse umane
1.5.Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane
1.6. Recrutarea, selecţia, integrarea şi promovarea personalului
1.7. Metoda de recrutare
CАPITOLUL 2: PRЕZЕNTАRЕА S.C. AEM S.А.
2.1. Prеzеntаrеа gеnеrаlǎ a firmеi

2.1.1. Dаtе dе idеntificаrе
2.1.2. Dotаrеа tеhnică
2.1.3. Mеdiul еconomic аl firmеi
2.1.4. Punctе fortе și slаbе еconomicе şi mаnаgеriаlе
2.2.Аnаlizа SWOT
2.1.Rеcomаndări strаtеgico-tаcticе dе аmplificаrе а potеnţiаlului dе viаbilitаtе еconomică şi
mаnаgеriаlă а firmеi
CAPITOLUL II – STUDIU DE CAZ – MANAGEMENTUL SELECTIEI, PREGATIRII SI
PROMOVARII PERSONALULUI IN CADRUL S.C. AEM .SA.
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
1
CAPITOLUL 1
DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
Ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în

beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii în general, a fost integrat în conceptul
de management al resurselor umane.1
1.1 Diferenţierea noţiunilor de personal şi de resursă umană
Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii tuturor

angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie
un model de atitudine comportamentală.2
Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă,

cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune
existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de
recompensare a rezulatelor.3
Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor

de ordin strategic şi operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului), precum şi
1
Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor umane, Ed. Fundatia România de Mâine,
Bucuresti, 2010
2
Cole, A. G, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
3
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001
2
crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane
necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.4
Societatea dispune de două categorii de resurse pentru desfăşurarea activităţilor

economice şi sociale: primare şi derivate.
Resursele primare sunt reprezentate de:
1.- potenţialul demografic cu componenţa sa cea mai importantă din punct de vedere
economic, resursele de muncă, adică resursele umane;
2.- potenţialul de resurse naturale.
Resursele derivate sunt formate pe bază şi cu ajutorul resurselor primare (maşini, utilaje,
instalaţii tehnologice, cunoştinţele şi experienţa ştiinţifică). Existenţa şi utilizarea concomitentă a
celor două categorii de resurse stă la baza proceselor economice, fiecare avându-şi rolul său în
derularea acestora.
Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice) reprezintă

condiţia materială iniţială a desfăşurării oricărei activităţi economice. Fără existenţa acestora,
procesele economice ar fi lipsite de baza materială şi, deci, procesele respective nu ar putea avea
loc.5
Resursele umane - atât cele primare (resursele de muncă), cât şi cele derivate
(cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa de muncă a oamenilor), prin acţiunea lor concretă şi prin
activitatea complexă ce o desfăşoară, pun în valoare resursele materiale, având un rol activ6.
Cele două categorii de resurse - materiale şi umane - indiferent de gradul lor de folosire
sau nefolosire au un caracter limitat, de unde şi necesitatea utilizării lor cu maximă eficienţă.
Din punctul de vedere al utilizării lor în timp, se remarcă faptul că resursele materiale pot
fi stocate şi puse în operă atunci când nevoile sociale impun şi posibilităţile tehnico-economice
permit acest lucru. Resursele umane însă, reprezintă o categorie de resurse perisabile.
Neutilizarea în timp a acestora reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.
Activitatea economică, privită ca suport al existenţei şi dezvoltării societăţii, trebuie să se

realizeze în condiţii de utilizare raţională şi eficientă a factorilor de producţie: natura, munca şi
capitalul.
4
Nicolescu, O., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004
5
Petrescu, I., Esential în managementul personalului organizatiei, Ed. Fundatia România de Mâine, Bucuresti,
2003
6
Grecu Iulia, Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă. Ediţia a II-a, Editura ExPonto, Constanta,
2011, ISBN 978-606-598-164-5
3
Definind noţiunea de resursă, o „rezervă de mijloace susceptibile de a fi valorificate la un
moment dat” , resursele umane ar putea fi definite ca fiind acea „rezervă de muncă de care
dispune societatea şi care poate fi utilizată în diferite ramuri şi domenii de activitate, fiind
reprezentate de totalul populaţiei în vârstă aptă de muncă la momentul respectiv”7 .
În contextul structurii sistemului macroeconomic a avuţiei naţionale, resursele umane sau

potenţialul uman, reprezintă componentă esenţială a acesteia.
Ca sistem macroeconomic, avuţia naţională, este structurată pe 4 subsisteme: resurse

umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate, potenţialul creativ al naţiunii.
Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a

sistemului avuţiei naţionale, de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul
acestuia8. La nivel naţional, singura sursă de alimentare a resurselor umane, a pieţei muncii o
reprezintă totalitatea persoanelor potenţial active, adică populaţia în vârstă legală de muncă şi
aptă pentru a munci.9
Resursele naturale sunt reprezentate de pământ, suprafaţa ţării şi resursele solului, având
ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de vânătoare şi pescuit, rezerva de substanţe
minerale utile, resursele de apă şi potenţialul hidrografic, platforma maritimă continentală.
Subsistemul resurselor naturale, puse în valoare de resursele umane, pe baza propriei

experienţe, dar şi a însuşirii de cunoştinţe noi prin intermediul potenţialului creativ al naţiunii, au
permis crearea resurselor materiale ce s-au acumulat de-a lungul anilor sub diferite forme.
Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane anterioare,

materializate în bunuri create de generaţii, în decursul anilor . Ele sunt alcătuite din: fonduri fixe
din sfera producţiei şi serviciilor, stocuri de rezerve materiale din producţie şi servicii, mijloace
şi instrumente de lucru, mijloace financiare şi inventar casnic al populaţiei, care sub forma
acumulată contribuie la nivelul de cultură şi civilizaţie al societăţii şi reprezintă suportul tehnico-
material esenţial pentru desfăşurarea întregii activităţi economico-sociale.
Resursele potenţialului creativ al naţiunii reprezintă procesul de ridicare a calităţii

pregătirii forţei de muncă, procesul de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică şi proiectare,
procesul de creare a culturii materiale şi spirituale, care se încorporează în bunuri sau în oameni
şi contribuie la sporirea dimensiunilor avuţiei naţionale.
În structura subsistemului potenţialului creativ al naţiunii se regăsesc:

7
8
2011, ISBN 978-606-598-164-5
9
2003
4
● potenţialul instrucţiei publice;
● potenţialul ştiinţific, tehnologic şi de proiectare;
● potenţialul culturii şi civilizaţiei;
● stocul de informaţii.
În teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent termenii de „resurse
umane" şi „personal", cu sintagmele derivate „managementul resurselor umane", respectiv
„management de personal". Uneori, folosirea lor este neadecvată.
Unii autori din literatura saxonă consideră că în prezent există tendinţa că termenul de
„resurse umane" să fie adoptat ca alternativă a termenului de „personal", fie numai pentru o
simplă schimbare, fie pentru a lăsa în urmă o anumită imagine legată de epocile anterioare. Cu
toate similitudinile dintre cei doi termeni, diferenţele sunt substanţiale, iar folosirea lor corectă
necesită o clarificare corespunzătoare.
Termenul de personal, este sinonim cu sintagma „personal angajat" sau „personal

salariat", adică cel care este încadrat într-o firmă, având un contract individual de muncă şi care,
în schimbul forţei sale de muncă, primeşte un salariu.10
Noţiunea de resursă umană (la nivel macro) se referă la persoană, la însăşi omul (oameni)
ce pot desfăşura activităţile respective prin creativitate, capacitate de iniţiativă, mentalităţi,
tradiţii, deprinderi etc. resursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice,
care sintetizează „potenţialul” de muncă al unei entităţi (ţări, zone geografice, instituţii,
organizaţii etc.). se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori): - cantitativ:
populaţie activă disponibilă, populaţie activă, populaţie în vârstă de muncă, populaţia aptă de
muncă etc. (se calculează în mărimi absolute şi relative) - calitativ: nivelul de instruire, starea de
sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc11
Deci, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată decât cel de
resurse umane, referindu-se numai la populaţia activă aptă de muncă şi care este încadrată într-un
serviciu, adică populaţia ocupată.
Termenul de personal are o accepţiune restrânsă la nivelul unei organizaţii, deci la nivel
microeconomic,în timp ce termenul de resurse umane are o accepţiune mai largă, cu un conţinut
bivalent12:
- la nivel macroeconomic - are sensul şi conţinutul explicat anterior;

10
11
12
2011, ISBN 978-606-598-164-5
5
- la nivel microeconomic are sens şi conţinut mai larg decât cel de personal deoarece se
referă: - atât la resursele proprii constituite din personal angajat, - cât şi la resursele exogene:
resurse pentru nevoile ulterioare ale instituţiei şi care urmează să devină „personal" prin angajare
într-un viitor mai mult sau mai puţin îndepărtat, precum şi personal propriu care poate fi
disponibilizat temporar sau definitiv, parţial sau total (şomaj tehnic, şomaj temporar, şomaj
definitiv sau parţial prin restrângerea de activitate, şomaj total prin închiderea-lichidarea
unităţii).
În lucrare noţiunile de „managementul de personal", respectiv „managementul resurselor

umane" au accepţiunile la nivel microeconomic.
Astfel, managementul de personal este orientat pe forţa de muncă şi este preocupat de:
► angajaţii instituţiei: recrutarea şi instruirea lor, procedurile de plată a angajaţilor;
► explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei;
► justificarea acţiunilor managerului;
► satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu munca;
► negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica acţiunile managerului

atunci când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaţilor.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile

instituţiei; în acelaşi timp el acţionează şi în interesul angajaţilor, ca fiinţe umane individuale şi,
prin extensie, în interesul societăţii umane. În consecinţă, specialiştii de personal sunt situaţi
undeva „între" manageri şi angajaţi, ca mediatori ai raporturilor de muncă. Astfel, specialiştii de
personal trebuie să acţioneze în două direcţii:
- să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea şi

prosperitatea lor;
- dar, pentru a-şi justifica existenţa faţă de manageri în contextul socio-economic al

instituţiei, trebuie să dovedească o continuă preocupare faţă de eficienţa utilizării muncii, deci să
dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor instituţiei.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a

asigurării resursei umane în instituţie, în special în ceea ce priveşte planificarea, supravegherea şi
controlul acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau de medierea
acestor probleme.13
13
2011, ISBN 978-606-598-164-5
6
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care
vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia:
► asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea resurselor umane,

recrutarea şi selecţia personalului;
► menţinerea (întreţinerea) personalului, adică: compensaţia, sănătatea şi securitatea,

acomodarea, relaţiile de muncă;
► dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecţionarea, evaluarea performanţei,

dezvoltarea individuală şi organizaţională.
În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura socială

a resurselor umane ale unei instituţiii, managementul resurselor umane priveşte latura
organizaţională, cu finalitatea ei economică şi socială, adică performanţa profesională.
1.2 Evoluţia managementului resurselor umane
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul

material – care deţinea poziţia centrală la începuturile managementului ştiinţific – către resursa
umană. S-a ajuns astfel la concluzia că, într-o instituţie, individul este mai mult decât o simplă
componentă a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depăşeşte principiile rigide ale
gestionării activelor instituţiei, ea trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici care scapă
calculului economic . Astfel:14
■ oamenii dispun de o anumită inerţie la schimbare şi, în acelaşi timp, o mare

adaptabilitate la diverse situaţii;
■ oamenii sunt mai puţin manevrabili decât restul factorilor de producţie, gestiunea
personalului fiind puternic marcată de factorul timp necesar modificării mentalităţilor,
obiceiurilor, comportamentelor;
■ deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcţie de

persoana la care se referă, la personalitatea acesteia;
■ oamenii muncesc şi trăiesc în mijlocul unor grupuri în cadrul cărora se creează anumite
relaţii între indivizi, între ei şi organizaţie, relaţii care influenţează comportamentul individual.
Numai luând în considerare toate aspectele care definesc personalitatea umană, abilităţile,
cunoştinţele, trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate valoriza sursa cea mai
preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
14
2003
7
Dezvoltarea şi perfecţionarea activităţii economice a determinat şi evoluţia continuă a
managementului resurselor umane.
Concentrate din punct de vedere organizatoric şi procesual în funcţiunea de personal,

activităţile din domenii resurselor umane au evoluat de la sfârşitul secolului al XIX-lea,
parcurgând mai multe etape, marcate de diferite viziuni referitoare la resursele umane.
► Reformatorii sociali – reprezintă etapa timpurie, conturată înainte ca activităţile

referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului. La începutul
secolului al XX-lea au apărut cei care interveneau în viaţa industrială pentru a-i sprijini pe
muncitorii lipsiţi de privilegii, criticând comportamentul patronilor.
Pe măsura creşterii dimensiunilor întreprinderilor au apărut funcţii manageriale

specializate şi preocupări pentru îmbunătăţirea condiţiilor sanitare şi de locuit ale personalului.
Astfel, au apărut legi (1908) cu privire la condiţiile de muncă periculoase şi la munca copiilor.
Soţii Gilbreth au făcut studii minuţioase, stabilind pentru prima dată principiile economiei de
mişcare.
► Preocuparea pentru bunăstarea angajaţilor – deci, constituie următoarea etapă,

declanşată odată cu angajarea unor funcţionari a căror principală responsabilitate era
îmbunătăţirea condiţiilor oferite angajaţilor şi asigurarea unor facilităţi, precum: cantine,
locuinţe, indemnizaţii de boală, compensaţii pentru cei rămaşi fără slujbă, etc. Primii funcţionari
din această categorie au apărut în fabricile de muniţii din timpul primului război mondial,
motivaţia fiind caritatea patronilor paternalişti.
► Administraţia personalului. Această etapă a indus pe lângă preocupările menţionate

anterior, care vizau mai mult ameliorarea condiţiilor de muncă, noi cerinţe adecvate creşterii
dimensiunilor organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. În aceste condiţii, activităţile referitoare
la personal şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat, oferind conducerii un suport administrativ
concretizat în asigurarea cu personalul necesar prin recrutare, selecţie, pregătire de bază, ţinerea
evidenţelor. Obiectivele urmărite ţin mai mult de organizaţie ca agent economic şi exprimă mai
puţin grijă unui patron binevoitor, ceea ce face ca atenţia celor interesaţi să se îndrepte către
ştiinţele sociale ca posibilitate generatoare de idei.
► Conducerea personalului este etapa dezvoltării, specifică perioadei celui de-al doilea
război mondial şi anilor ’50. Întreaga gamă de servicii specifice începe să fie asigurată, inclusiv
perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători specializaţi, ca şi acordarea de consultanţă în
legătură cu relaţiile industriale. De menţionat însă că toate aceste activităţi operau în primul rând
la nivel tactic.
8
În perioada anilor 1940-1950 a sporit puterea uniunilor sindicale şi s-au extins
responsabilităţile compartimentului de personal în probleme privind: stabilirea salariilor şi a
reţinerilor; organizarea şi conducerea activităţii de pregătire profesională; rolul de stat major al
acestuia în raport cu compartimentele operaţionale şi cele funcţionale.
Securitatea economică devine preocuparea fundamentală a managementului. Angajaţii au

nevoie de protecţie economică. Activităţile dominante ale compartimentului resurse umane sunt:
- planuri de pensionare a angajaţilor;
- planuri pentru sănătate, ajutoare şi stimulente.
Perioada anilor 1950-1960 are drept caracteristici: managerul are ca preocupare centrală
relaţiile umane; angajaţii percep nevoia de a considera supravegherea ca o condiţie a succesului;
activitatea principală a compartimentului de resurse umane este aceea de a pregăti
supraveghetorii în problematica relaţiilor umane: jocul rolului, pregătirea sensibilităţii.
► Etapa maturităţii, specifică deceniilor 6 şi 7, când organizaţia este privită ca un întreg,

care trebuie să aibă obiective clare şi să-şi asigure mobilizarea membrilor în atingerea acestor
obiective. Această etapă a marcat începutul preocupărilor faţă de însăşi conducerea organizaţiei,
concretizate în instituirea unor programe de dezvoltare a organizaţiei şi a conducerii ei,
comparativ cu preocupările anterioare ale conducerii faţă de angajaţii instituţiei. În acelaşi timp,
această perioadă marchează orientarea activităţii către abordarea în mod sistematic a pregătirii şi
perfecţionării, evaluării performanţelor, planificării necesarului forţei de muncă, aplicării ştiinţei
comportamentale în domeniul motivaţiei, implicării directorilor de personal în probleme
strategice.
Sporirea cerinţelor şi a constrângerilor legale din perioada anilor 1960 - 1970 au generat
schimbări importante în activităţile şi compartimentele de personal, în sensul că acestea au
devenit mai profesionale şi mai preocupate cu privire la prevederile şi implicaţiile legale asupra
strategiilor, politicilor şi practicilor în acest domeniu15.
Întreprinderile au acordat mai multă atenţie implicaţiilor produse de angajare şi calitatea

muncii, s-au amplificat preocupările legate de impactul automatizării asupra conţinutului muncii,
analiza şi proiectarea funcţiei, creşterea productivităţii muncii.
Sub raportul managementului resurselor umane, perioadă se caracterizează prin:

participarea managementului la procesul de organizare şi conducere; angajaţii percep nevoia de a
se implica în luarea deciziilor de organizare şi conducere; capătă o mare aplicabilitate tehnicile
participative de management (conducerea prin obiective, metoda panel, metoda Philips '66 etc.)
15
Petrescu, I., Management general, Concepte si aplicatii, Ed. Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2007
9
Perioada 1970 - 1980 prezintă ca particularităţi: se manifestă provocările sarcinii de
muncă drept preocupare primară a managementului; angajaţii au nevoie să muncească atât cât se
pretinde şi se potriveşte abilităţilor lor; în domeniul resurselor umane, activităţile principale se
referă la:- îmbogăţirea conţinutului funcţiei şi integrarea socială a individului în echipa de lucru.
► Etapa antreprenorială – caracteristică anilor ’80. O serie de autori din S.U.A. au

stabilit nevoia de a dezvolta o cultură pozitivă a firmei, de a introduce şi conduce schimbarea, de
a acorda mai multă atenţie implicării angajaţilor, precum şi relaţiei de reciprocitate dintre
angajaţi şi conducători. Fenomenul japonez a influenţat modul de conducere al oamenilor şi
relaţiile industriale. În această perioadă s-au conturat, de asemenea, conceptul “managementul
resurselor umane”.16
În perioada anilor 1980-1990 rolul strategic al managementului resurselor umane a

devenit esenţial în momente dificile ale restrângerii activităţii organizaţilor, închiderii sau
restructurării acestora, datorită unor presiuni economice sau nevoii de a rămâne competitivi.
În cazul fuziunii sau achiziţionării de firme, apar probleme privind combinarea

salarizării, stimulentelor şi compensaţiilor, integrarea personalului în noile structuri
organizatorice, schimbări în funcţii şi poziţii ierarhice şi redistribuirea salariaţilor pe noi posturi
de muncă.
Se pot rezuma următoarele caracteristici ale managementului resurselor umane:
● preocuparea principală a managementului constă în eliberarea angajaţilor din funcţii;
● angajaţii îşi pierd funcţiile ca urmare a reducerii activităţii economice, competiţiei

internaţionale şi schimbărilor tehnologice;
● în domeniul resurselor umane principala activitate este orientată spre a găsi plasament
în afara unităţii, precum şi recalificarea personalului.
► Etapa postantreprenorială – declanşată la începutul anilor ’90. Caracteristicile actualei

etape apar ca o reacţie la trăsăturile esenţiale ale culturii organizaţiei, promovând în prim-plan
virtuţile muncii de echipă şi ale “climatului de consens”. Alte probleme luate în discuţie sunt
legate de contribuţia abordării strategice a managementului resurselor umane la succesul
organizaţiei, iar, mai recent, de succesul unei viziuni mai largi, europene, în lumina implicaţiilor
pieţei unice europene.
Particularităţile acestei perioade sunt:
● schimbări demografice şi insuficienţa forţei de muncă;
16
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economică, Bucuresti, 2001.
10
● angajaţii au nevoie de o mai mare flexibilitate a programului de lucru, a ajutoarelor şi
stimulentelor, a politicilor de personal;
● domeniile principale ale departamentelor de resursele umane sunt următoarele:
- planificarea strategică a resurselor umane;
- respectarea drepturilor angajaţilor;
- pregătirea profesională;
- ajutoare şi stimulente flexibile;
- informatizarea gestiunii resurselor umane.
De asemenea, relevarea evoluţiei modalităţilor de organizare a activităţilor de personal

este utilă. Atitudinile şi opiniile faţă de locul, rolul şi contribuţia acestor activităţi la succesul
organizaţiei au evoluat de la simpla înregistrare a datelor către formularea unor adevărate
strategii şi politici de personal.17
Pe plan teoretic, prin sinteză experienţei acumulate în activitatea de conducere a

personalului au putut fi dezvoltate o serie de modele. O primă sintetizare a locului şi rolul
activităţilor de personal, a gradului lor de implicare în strategia organizaţiei şi a autorităţii
managerului acestui domeniu a dat naştere următoarelor modele:
● modelul “funcţionarului”18 – potrivit căruia întreaga autoritate de a acţiona o are

conducerea ierarhică. Politicile de personal nu sunt integrate în politica de ansamblu a firmei, ele
sunt elaborate pe termen scurt şi de multe ori improvizate pe moment: activităţile sunt în mare
parte de rutină vizând angajarea şi administrarea curentă a personalului;
● modelul “subordonatului”, în cadrul căruia există politici bine stabilite, deseori

implicite, cu accent pe relaţiile de management. Directorul de personal nu face parte din
Consiliul de Administraţie. Deşi dispune de o anumită autoritate în ceea ce priveşte punerea în
practică a politicilor, el acţionează mai mult în direcţia interpretării, şi nu în creaţie;
● modelul “arhitectului”, potrivit căruia există politici şi strategii explicite în domeniul

resurselor umane, ele fiind parte a strategiei instituţiei. Modelul promovează o viziune pe termen
lung în cadrul căreia planificarea şi dezvoltarea resurselor umane sunt considerate activităţi
foarte importante. După 1990, în domeniul managementului resurselor umane au apărut şi se
accentuează anumite fenomene şi procese referitoare la structura şi calitatea forţei de muncă,
17
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economică, Bucuresti, 2001.
18
Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizatiei, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2006
11
conţinutul activităţilor de gestionare a personalului, creşterea preocupărilor patronilor pentru
testarea antidrog, interdicţii ale fumatului şi consumului de alcool la locurile de muncă etc.
În această perioadă se produc schimbări majore care afectează managementul resurselor

umane în domenii ca:
- activitatea economică;
- schimbări demografice şi în forţa de muncă;
- modificări privind caracterul şi tipul muncii;
- modificări ale valorilor sociale, ş. a.
1.3 Activităţile principale din domeniul managementului resurselor umane
Schimbările profunde constatate în mediul extern al instituţiilor româneşti au implicaţii şi

în structura organizaţiilor acestora. Politica de schimbare este un proces cultural, politic,
educativ, legislativ, tradiţional, complex, ce are în vedere în primul rând schimbarea metodelor şi
procedurilor manageriale concomitent cu cea a perfecţionării mijloacelor tehnice şi tehnologice.
Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.
Schimbarea conţinutului funcţiei de personal, a creat premisele apariţiei şi dezvoltării

managementului resurselor umane.19
Adoptând definiţia , conform căreia „managementul resurselor umane presupune

îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor
sistemului organizaţional”, constatăm că este activitate vitală pentru toate unităţile economice,
indiferent de tipul, profilul şi mărimea acestora.
Managementului resurselor umane i se asociază două roluri importante: operaţional şi

strategic.
1. Activităţile operaţionale sau de gestiune sunt tactice şi administrative. Ele se referă la

aspecte specifice de o mare varietate, precum:
► testarea candidaţilor la angajare;
► orientarea şi integrarea noilor angajaţi;
► pregătirea adecvată a superiorilor;
► rezolvarea problemelor de protecţie a muncii personalului;
► recompensarea şi salarizarea, ş.a.

19
Chişu, A. V, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002
12
Deci, activităţile operaţionale sunt cele curente / zilnice de conducere a personalului cât
mai adecvat şi mai eficient.
20
Managementul operaţional — este un management administrativ, de gestiune a
personalului, de întreţinere a acestuia (de mentenanţă) care acţionează pe termen scurt.
Activităţile sale tipice sunt următoarele:
► recrutarea şi selectarea personalului;
► orientarea şi integrarea personalului la angajare;
► analiza informaţiilor privind protecţia muncii şi evidenţa accidentele de muncă;
► rezolvarea plângerilor şi nemulţumirilor angajaţilor;
► evidenţa personalului;
► pregătirea şi perfecţionarea personalului.
2. Activităţile strategice sunt cele privitoare la perfecţionarea resurselor umane, pe

termen lung său mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor instituţiei.
Managementul strategic - este un management global, având caracter inovativ şi

acţionând pe termen lung. Activităţile tipice acestuia sunt:
► perfecţionarea resurselor umane;
► evoluţia şi dezvoltarea prevederilor legale;
► tendinţe ale forţei de muncă şi ale rezultatelor muncii;
► dezvoltarea comunităţii economice;
► limitarea costurilor şi a opţiunilor pentru facilităţi şi recompense;
► consiliul consultativ al angajaţilor;
► planificarea şi strategia compensaţiilor.
Ambele domenii sunt necesare şi trebuie să coexiste.
Managementul resurselor umane este o componentă a managementului organizaţiilor

economice aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât şi al relaţiilor de
muncă.21 Viziunea strategică a problemelor resurselor umane în cadrul instituţiei constituie o
parte integrantă a strategiei întregii instituţii.
20
21
2011, ISBN 978-606-598-164-5
13
Se poate spune că managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic şi
operaţional al activităţilor care se concentrează asupra asigurării şi menţinerii personalului
organizaţiei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi social în
care acţionează.
Managementul resurselor umane are următoarele obiective:
obiective strategice, pe termen lung, ce au în vedere organizarea, dezvoltarea şi

planificarea resurselor umane;
obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile

vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Politica în domeniul resurselor umane este formulată de conducerea organizaţiei şi

orientează activitatea fiecărui angajat. Însă, pentru aceasta este necesar ca elementele acestei
politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic, prin precizarea unor reguli de
bază, a unor atitudini faţă de resursele umane, utile adoptării deciziilor. Acest ansamblu de
principii, reguli, şi atitudini constituie politica sistemului organizaţional privind resursele umane.
Responsabilitatea managementul resurselor umane revine atât managerilor superiori, cât

şi departamentului de specialitate. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii cu
resursele umane se stabileşte de către managerul general, în aceeaşi manieră în care sunt definite
şi celelalte activităţi importante ale sistemului. Şeful departamentului de resurse umane este
direct subordonat managerul general şi are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte
asupra conţinutului activităţii domeniului condus.
În continuare, definim activităţile componente ale managementului resurselor umane :
1. Recrutarea este activitatea ce constă în identificarea persoanelor care posedă

caracteristicile necesare ocupării posturilor vacante şi atragerea acestora către organizaţie.
Recrutarea se poate realiza:
• din surse externe, deci din mediul extern sistemului organizaţional;
• din surse interne, chiar din cadrul organizaţiei, un angajat va ocupa un post rămas
vacant.
2. Selecţia reprezintă procesul de alegere a viitorului salariat al organizaţiei, pe baza unor

criterii specifice. Acest proces este derulat imediat după recrutare şi în urma deciziei, pe care
conducerea organizaţiei o adoptă, urmează angajarea.
3. Orientarea profesională reprezintă procesul de pregătire a opţiunii în vederea alegerii

unei profesii, pentru un anumit individ, pe baza evaluării capacităţilor, abilităţilor, calităţilor, dar
14
şi a limitelor sale. Orientarea profesională este o metodă ştiinţifică care are ca scop informarea
individului asupra unei profesii (sau grup de profesii) pe care acesta poate să o practice cu
satisfacţii.
Orientarea poate fi privită şi ca acţiune de iniţiere a noilor angajaţi pentru cunoaşterea

atribuţiilor, colaboratorilor şi a organizaţiei.22
4. Angajarea este un proces complex finalizat prin încheierea contractului de muncă,

realizat în conformitate cu legislaţia existentă pe piaţa forţei de muncă. Deci, angajatul este
salariatul unei instituţiei care se supune unui contract de muncă încheiat pe o perioadă
determinată sau nedeterminată.
5. Asimilarea şi integrarea resursei umane în cadrul instituţiei reprezintă un grup de

acţiuni prin care noul angajat "învaţă", şi apoi aplică, în activitatea sa profesională, cultura noii
organizaţii.
6. Formarea şi perfecţionarea profesională sunt componente ale educaţiei profesionale.

Formarea este activitatea desfăşurată pentru însuşirea de cunoştinţe teoretice şi practice, în
măsură să asigure îndeplinirea calificată a sarcinilor de muncă.
Perfecţionarea este activitatea ce are drept scop lărgirea şi/sau actualizarea cunoştinţelor
profesionale necesare creşterii nivelului calitativ al practicării unei profesii, prin dezvoltarea
aptitudinilor şi modelarea atitudinilor personalului.
7. Salarizarea este activitatea ce vizează stabilirea drepturilor băneşti ale salariaţilor,

cuvenite în conformitate cu legislaţia în vigoare şi contractul colectiv/individual de muncă.
Finalitatea procesului de salarizare, la nivelul fiecărui angajat, îl reprezintă salariul - element al
recompensei materializat într-o sumă de bani primită pentru activitatea desfăşurată într-o
anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână, an). La nivelul instituţiei este stabilit un sistem de
salarizare, care ierarhizează fiecare post în funcţie de importanţa să în cadrul acesteia.
8. Promovarea personalului reprezintă totalitatea proceselor prin care unui angajat al

organizaţiei i se atribuie un alt post (în cadrul aceleaşi firme), situat pe un nivel ierarhic superior,
pe baza eficienţei profesionale dovedite şi a aptitudinilor cerute în exercitarea noii funcţii.
Conceptul este strâns legat de dezvoltarea carierei profesionale în cadrul organizaţiei.
9. Categoria serviciilor pentru personalul organizaţiei cuprinde:
• servicii medicale;
• asigurarea condiţiilor de recreere şi chiar de petrecere a timpului liber;

22
2011, ISBN 978-606-598-164-5
15
• protecţia muncii, prevenirea accidentelor de muncă şi/sau a îmbolnăvirilor
profesionale;
• servicii sociale (cantină, creşă, grădiniţă);
• alte servicii personale.
1.4. Compartimentul de resurse umane
Proiectarea compartimentului de managementul resurselor umane porneşte de la profilul

şi structura instituţiei, fiind orientată către factorul uman, astfel încât plasarea lui în cadrul
sistemului să asigure funcţionalitatea sa. Managementul resurselor umane vizează deopotrivă
satisfacerea cerinţelor factorului uman.23Astfel, în subsistemul resurselor umane identificăm:
• subsistemul efectoriu al resurselor umane;
• subsistemul decizional al resurselor umane;
• baza de date a resurselor umane/personalului.
Subsistemul resurselor umane se realizează etapizat. În practică acest subsistem este

constituit sub formă de departamente, servicii sau birouri, în funcţie de volumul şi profilul de
activitate, forma de organizare şi mărimea instituţiei.
Principalele tipuri de structuri privind organizarea departamentului de resurse umane

sunt:
● Organizarea funcţională - constă în gruparea activităţilor de personal pe principalele

activităţi componente, în funcţie de natură, gradul de complexitate sau de omogenitate al
acestora. O astfel de structură permite o mai bună specializare şi informare, dar presupune o
calificare înaltă a personalului de execuţie, care sintetizează informaţiile cu caracter de decizie,
emise de specialişti.
● Organizarea matriceală - a apărut datorită necesităţii de adaptare a sistemului de

producţie la schimbările rapide ale mediului extern în care acesta evoluează.
Acest mod de organizare combină structura funcţională cu cea pe proiecte, cumulând

avantajele şi diminuând dezavantajele modelelor respective. În cadrul acestui tip de structură
există diviziuni funcţionale, care alcătuiesc structura verticală şi diviziuni orizontale, formate din
echipe de proiect (program), ce provin din membrii diviziunilor funcţionale. Odată ce
23
2011, ISBN 978-606-598-164-5
16
proiectul (programul) este realizat, echipa respectivă se dizolvă, membrii acesteia
continuându-şi activitatea în compartimentele de origine. Fiecare membru al echipei ce
realizează proiectul este dublu subordonat: pe de o parte şefului de proiect, iar pe de altă parte
şefului său ierarhic din departamentul din care face parte. Managerii de proiect dispun de
autoritate autentică pentru îndeplinirea atribuţiilor şi atingerea obiectivelor proiectului respectiv.
Obiectivul strategic al gestiunii resurselor umane îl constituie elaborarea şi transpunerea

în practică a unor politici în domeniul personalului, care să se afle în consonanţă cu strategia
globală a instituţiei, cu particularităţile activităţilor ce se desfăşoară în instituţie, cu sistemele de
valori, atitudini şi comportamente ale personalului, cu direcţiile în care evoluează mediul
economic şi social în care se găseşte inserată instituţiea, cât şi monitorizarea continuă a mediului
intern şi extern pentru a aduce corecţiile necesare strategiilor de personal elaborate în perioadele
anterioare, cu scopul valorificării la maximum a potenţialului uman de care va dispune
instituţiea.
Structura sistemului de gestiune a resurselor umane, în ceea ce priveşte aspectul static-

constructiv al acestuia, nu poate fi scoasă în evidenţă decât prin analiza funcţiilor pe care acest
sistem trebuie să le îndeplinească. În literatura de specialitate există o diversitate de opinii în
legătură cu aceasta.
Astfel, G. Archier consideră că sistemul de management al resurselor umane trebuie să

asigure îndeplinirea a şase funcţii, după cum urmează:
1. Inserţia personalului de instituţie, ceea ce înseamnă legarea intereselor personalului de

obiectivele instituţiei;
2. Dinamizarea personalului astfel încât acesta să-şi canalizeze întreaga energie către
realizarea obiectivelor instituţiei;
3. Progresul personalului care urmăreşte să ajute personalul să progreseze astfel încât să

posede calităţi şi competenţe profesionale necesare în viitor;
4. Fluidizarea dialogului care are în vedere deblocarea şi înlăturarea inhibiţiilor

personalului, ce se manifestă în procesul de comunicare interpersonală, intergrupală,
interierarhică;
5. Creşterea calităţii vieţi, această funcţie având la bază considerentul că instituţiea este o
comunitate şi un loc de existenţă pentru indivizi, fiind necesar să se asigure toate condiţiile
impuse de aceste aspecte;
6. Public relation, care vizează crearea unei imagini corespunzătoare a firmei, atât în
mediul intern, cât şi în cel extern.
17
Principalele coordonate sau funcţii ale managementului resurselor umane sunt:
administrarea personalului, gestiunea personalului şi dezvoltarea organizaţională.
În tabelele nr. 1 şi nr. 2 sunt prezentate subsistemele ce concură la realizarea funcţiilor

sistemului gestiunii resurselor umane în accepţiunile lui G. Archier şi H. Amblard.
Tabelul nr.1 Funcţiile gestiunii resurselor umane şi subsistemele ce concură la realizarea acestora
în accepţiunea lui G. Archier
FUNCŢIA SUBSISTEME
• Recrutare - selecţie;
INSERŢIE • Integrare;
• Remunerare;
• Comunicare;
• Apreciere - evaluare;
DINAMIZARE
• Promovare;
• Mobilizare;
• Formare profesională;
PROGRES • Dezvoltarea responsabilităţilor;

• Gestiunea previzională;
DIALOG • Concentrarea eforturilor;
• Negociere;
• Securitatea şi protecţia muncii;
CALITATEA VIEŢII • Ameliorarea condiţiilor de muncă;
• Avantaje sociale;
IMAGINEA • Informarea pieţei muncii;
INSTITUŢIEI • Informarea organizaţiilor sociale şi
guvernamentale.
Sursa. Prelucrat după G.Archier, H Serieyx, L ‘entreprise du 3eme type, Ediţion Seuil, Paris,
1984, pag. 183
18
Tabelul nr. 2 Funcţiile gestiunii resurselor umane şi subsistemele ce concură la realizarea
acestora în accepţiunea lui H. Amblard
FUNCŢIA SUBSISTEME
• Evidenţa personalului;
ADMINISTRAREA • Organizarea muncii;
PERSONALULUI • Asigurarea securităţii muncii;

• Negocieri cu personalul;
• Recrutare - selecţie;
• Formare profesională;
• Aprecierea performanţelor;
GESTIUNEA
• Salarizare;
PERSONALULUI • Gestiune previzională;
DEZVOLTAREA SOCIO- • Ameliorarea condiţiilor de muncă;
ORGANIZAŢIONALĂ • Management participativ.
Sursa.: Prelucrat după H Amblard . (coord), Management des resources humaines, Edition
Eyrolles, Paris, 1990, pg. 234
1.5. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane
Organizaţiile în general, şi firmele, în special pentru a supravieţui, trebuie sa soluţioneze

în mod corespunzător următoarele probleme24:
Identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund mai bine

cerinţelor posturilor noi sau vacante
Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode,

resurse sau medii de recrutare
Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de

asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot
apărea erori de angajare25. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab
pregătit, constituie un principiu pentru organizaţie.
24
25
19
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la
anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare
(părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar),
sau pot fi legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului
poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o
anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are
avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.26
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde

urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului. 27
Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse
interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaţia
încearcă să-şi menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă există în
mod curent posturi vacante. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i
putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.
1.6. Recrutarea, selecţia, integrarea şi promovarea personalului
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea

cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea
resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de asigurare cu personal din
exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului, în timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări,
verificări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.
Planificar Analiza
ea posturilor şi
Recrutarea Selecţia Orientarea
resurselor proiectarea
umane muncii
Transformare
Promovare
Recalificare Demisie
Reâncadrare Pensionare
Restituire Deces
26 Dezvoltare
27
20
Fig.3.5 Necesarul de Resurse Umane
Fig. 1
George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului

trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza
decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de

mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.28
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii. 29

Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la
caracteristicile postului la calităţile viitorului deţinător al acestuia. Recrutarea personalului
Analiza Planificarea
urmează planificării
posturilor resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei
personalului
organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte,
cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în
Numărul posturilor
Natura si cerintele
bune condiţii şiposturilor
cu mai multe specifice
şanse de succes a procesului ce trebuie
de recrutare.
specifice
ocupate
Surse?
RECRUTARE Unde şi cum?
Recrutări?
Stimulente?
Totalul
solicitanţilor
calificaţi
28
29
SELECŢIE
21
Fig. 3.6. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie
Fig. 2
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este
legat indisponibil de multe alte activităţi de personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor,
recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel,
candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe mai bune, iar existenţa în
cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor implică identificarea şi
atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenţa nivelul
salariilor, iar candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense
care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează şi facilitează în acelaşi timp procesul de
atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o pregătire profesională cât mai bună.
Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit şi ca o serie de

filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urma unor activităţi
specifice domeniului Resurselor Umane.
22
PIATA MUNCII
RECRUTARE
SOLOCITANTI
SELECTIE
PERSONAL
ANGAJAT
RETINERE
Fig. 3 Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.
După cum Jack J. Halloran unul din specialiştii din cadrul Resurselor Umane afirmă toţi
cei ce solicită postul, trebuie să fie conştienţi de privaţiunile sau obstacolele la care pot fi supuşi
pe perioada de recrutare precum şi dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă
concordanţa cu viitorul loc de muncă.
23
Dar recrutarea personalului, înseamnă şi o primă triere, în urma căreia o parte din
solicitanţi sunt anunţaţi cu politeţe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost
acceptată. 30
Dacă acest tratament se impune faţa de candidaţii, în condiţiile în care aceştia pot fi, mai
devreme sau mai târziu, potenţiali şi pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este
bine să fie reciprocă, şi din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil.
Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizaţiei posibilitatea de a-l menţine
în evidenţă, în cazul în care apare un post ce corespunde.
1.7. Metoda de recrutare
1. Publicitatea
– este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci când se face uz de această
metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea găsirii de
candidaţi buni.
Obiectivele publicităţii sunt:
Atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atenţia potenţialilor angajaţi cu alţi

angajatori.
Crearea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă şi

interesantă, informaţii despre post, companie şi calificările necesare.
Stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să atragă
privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.
Întâi se stabileşte numărul posturilor ce trebuie ocupate, şi până la ce dată. Apoi se trece
la descrierea postului şi la specificarea persoanei pentru a se obţine informaţii despre calificările
şi experienţa şi responsabilităţile, precum şi orice alte date necesare alcătuirii mesajului
publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaţii, firmele, instituţiile
educaţionale şi locul unde se află acestea. În final trebuie aflat ce îi poate atrage spre post sau
companie, pentru a putea include toate aceste informaţii în mesajul promoţional, precum şi ceea
ce ar putea să-i respingă, de exemplu localizarea postului.
Atunci când dăm un anunţ, trebuie ţinut cont de o serie de factori:
Numărul şi locul – unde se află potenţialii candidaţi.

30
24
Costul publicităţii trebuie şi el luat în considerare; pentru ca publicitatea să fie eficientă,
aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidaţi şi care să aibă pregătirea necesară, la un
cost cât mai mic.
Frecvenţa cu care organizaţia vrea să publice anunţuri este importantă în alegerea

publicaţiei în care va apărea.
Tematica şi aria de circulaţie a publicaţiei; o publicaţie economică va fi citită de cei ce

caută de lucru în acest domeniu, pe când publicaţiile de interes general vor atrage candidaţi mai
mulţi dar mai puţin pregătiţi.31
2. Agenţiile
Majoritatea agenţiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat şi birou. Ele

lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere candidaţi nepotriviţi, dar
acesta este diminuat dacă cerinţele sunt chiar înţelese.
De exemplu în Regatul Unit, există mai multe feluri de agenţii:
Birourile de carieră care nu percep taxă şi lucrează cu cei care au renunţat la educaţie,
adică muncitorii necalificaţi. Aceste birouri se axează pe găsirea locului de muncă pentru tineri,
nu pe servirea organizaţiilor.32
Centre de locuri de muncă – acestea oferă gratuit consultanţă atât pentru cei care caută un
loc de muncă cât şi pentru organizaţii.
Agenţiile de recrutare, variază enorm în ceea ce priveşte calitatea, preţul şi serviciile

oferite. Unele s-au specializat pe funcţii, iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor
pe când alte sunt specializate în consilierea angajaţilor. Tariful variază între 20%-50% din salariu
plus cheltuieli.
3. Consultaţii
Această metodă se practică în multe ţari. Consultanţii pregătiţi ştiu unde si cum să
găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.33
31
32
33
25
Consultanţii oferă sfaturi calificate şi reduc cantitatea de muncă. Opţional, organizaţia
poate să rămână anonimă. Dacă se doreşte alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui
parcurşi următorii paşi:
Se verifică reputaţia consultantului prin intermediul foştilor clienţi ai acestuia.
Verificarea experienţei de specialitate.
Stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calităţile.
Compararea taxelor.
Se evidenţiază o serie de avantaje, deloc de neglijat:
Consultanţii cunosc bine piaţa muncii, ştiind unde se găseşte o anumită categorie de
muncitori, ceea ce va reduce anunţurile inutile şi va mării şansele de răspuns.
Ei fac o primă filtrare a candidaţilor, scutind organizaţia de această muncă.
Agenţia are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului
4. Căutarea persoanei
Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandată pentru
posturile de conducere şi posturile ce necesită un grad mare de specializare. Metoda constă atât
în localizarea şi identificarea persoanelor cu calităţi şi eficienţe cerute cât şi motivarea acestora.
Unii întreprinzători atunci când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de
angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiţii de muncă foarte atrăgătoare.
Fişierul cu potenţiali candidaţi. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de

recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un grad mare de
operativitate. 34
Activităţi de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate
posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi.
34
26
CАPITOLUL 2: PRЕZЕNTАRЕА S.C. AEM S.А.
2.1. Prеzеntаrеа gеnеrаlа firmеi
2.1.1. Dаtе dе idеntificаrе
Pеrsoаnа juridică: S.C. AEM S.А.

Аdrеsа: locаlitаtеа Timişoаrа, str. Cаlеа Buziаşului Nr.26, tеl.0256-222200
Număr din rеgistrul comеrţului:J35/327/2014
Formа dе propriеtаtе: Sociеtаtе comеrciаlă pе аcţiuni
Cаpitаl sociаl:33,770,078 RON
Cod dе idеntificаrе fiscаlă:RO 22362524
А.Е.M.Timisoаrа а fost infiinţаtа in1.05.1970 аtunci sub numеlе dе FАЕM Fаbricа dе

Аpаrаtе Еlеctricе dе Măsurаt prin Hotărirеа Consiliului dе Miniştrii nr.532 .
Din 1998, 29 sеptеmbriе întrеprindеrеа sе privаtizеаză ,аcţionаr mаjoritаr fiind S.C.
Luxtеn Lighting S.А.
Din аnul 2000, SC. АЕM SА. dеvinе sucursаlа АЕM а Luxtеn Lighting Compаny
SА.Timişoаrа.
Din 2014,sucursala AEM-Timisoara a Luxten Lighting Company dobȃndește
personalitate juridica, redevenind s.c. AEM s.a.
În perioada:2014-2009 societatea a investit peste 3.5 milioane euro ȋn retehnologizarea
proceselor,cercetare,modernizarea infrastructurii și a imbunataţirii condiţiilor de muncǎ a
angajaţilor.
În perioada 2010-2013 s-a realizat cel mai mare export anual din istoria companiei și s-au
realizat investiţii pentru mǎrirea capacitaţii de producţie prin modernizarea liniilor de asamblare.
S.C. АЕM s.a.еstе situаtă in zonа dе sud еst а orаşului Timişoаrа , unul dintrе cеlе mаi
frumoаsе orаşе din Româniа.
АЕM Timişoаrа еstе o intrеprindеrе modеrnă ,cunoscută prin produsеlе sаlе in ţаră şi în
lumе, аvând un bun rеnumе pеntru cаlitаtе.
Furnizor principаl dе contoаrе pеntru еnеrgiе еlеctrică ,mono si trifаzаtе introducе in
ultimii аni noi domеnii dе produsе, in idееа dеzvoltării firmеi cа furnizor dе mijloаcе dе
măsurаrе.
27
Produsеlе АЕM аu fost еxportаtе dе pеstе 25 dе аni şi аu dеvеnit cunoscutе in multе ţаri :
Аlbаniа, Аrgеntinа, Аustrаliа, Bаhrаin, Bаnglаdеsh, Brаziliа, Cаnаdа, Rеpublicа Cеhа,
Cypru, Columbiа, Еgipt, Gеrmаniа, Ghаnа, Grеciа, Ungаriа, Isrаеl, Itаliа, Iordаniа, Kuwеit,
Libаn, Pаkistаn, Quаtаr, Аrаbiа Sаuditа, Аfricа dе Sud, Turciа, Vеnеzuеlа.
Gаmа аctuаlă dе fаbricаţiе cuprindе;
-contoаrе еlеctricе si еlеctronicе,monofаzаtе si trifаzаtе pеntru еnеrgiа еlеctrică si
аccеsorii pеntru brаnşаmеntе;
-contoаrе dе gаz;
-contoаrе dе аpă rеcе si cаldă;
-instаlаţii pеntru tеstаrеа contoаrеlor dе еnеrgiе еlеctrică ;
-аpаrаtе еlеctricе si еlеctronicе;
-sistеmе dе citirе аutomаtă а contoаrеlor dе еnеrgiе еlеctrică ;
-contoаrе dе еnеrgiе tеrmică ;
-echipamente control trafic și indicatoare rutiere.
2.1.2. Dotаrеа tеhnică
Procеsul dе proiеctаrе dispunе dе o putеrnică rеţеа dе cаlculаtoаrе si softwаrе spеciаlizаt

pеntru proiеctаrеа аsistаtă dе cаlculаtor.
Procеsul dе uzinаrе SDV dispunе dе mаşini dе еlеctroеroziunе pеrformаntе ,cu fir dе
comаndă numеrică –CHАRMILLЕ ROBOFILL cu еlеctrod mаsiv cu comаndă numеrică –
CHАRMILLЕ ROBOFORM.
Procеsеlе dе uzinаrе rеpеrе аu în dotаrе :mаşini dе injеcţiе а mаsеlor plаsticе,injеcţiе а
cаuciucului ,cu ciclu аutomаt si comаndă numеrică –ЕNGЕL,
Liniе dе еxеcuţiе subаnsаmblul disc cu аx formаtă din prеsа dе prеciziе FЕINTOOL si
utilаj dе аsаmblаt disc pе аx FISHЕR,
Instаlаţiе dе sаblаt STRААLTЕCHNIЕK,
Strung аutomаt cu cаmе virtuаlе еlеctronicе
9 аxе TORNOS
mаşinа аutomаtă dе imprimаt rolе tip MАDАG
mаşinа аutomаtă dе bobinаt –MЕTЕOR.
Procеsul d е vopsirе sе fаcе pе instаlаţiе dе vopsit in câmp еlеctrostаtic
Procеsul dе montаj dispunе dе instаlаţii аutomаtе dе montаt componеntе еlеctronicе
SMD ,instаlаţii dе cаlibrаt pеrformаntе pеntru toаtе tipurilе dе produsе dotаtе cu instаlаţii dе
cаlcul si аchiziţiе аutomаtă а еrorilor.
28
Concluziе: АЕM Timişoаrа еstе cаpаbilă să dеzvoltе şi să fаbricе produsеlе lа nivеlul
еxigеnţеlor cliеnţilor săi,dispunând dе procеsеlе аsigurаtе cu condiţii dе mеdiu şi mаtеriаlе
cеrutе dе spеcificаţiilе tеhnicе, procеsе dotаtе cu utilаjе dе mаrе complеxitаtе in cаrе lucrеаză
pеrsonаl spеciаlizаt, instruit continuu.
АЕM Timişoаrа sе mândrеştе cu sistеmul cаlitаţii implеmеntаt încă din 1994, mеnţinut şi
dеzvoltаt continuu conform prеvеdеrilor ISO9001 cеrtificаt din 1996 cu Sociеtаtеа Română
pеntru Аsigurаrеа Cаlităţii iаr din 1999 cu orgаnismul intеrnаţionаl KЕMА din
OLАNDА(cеrtificаt no 80621 mаy2,1999).Din anul 2015 compania este certificatǎ de Societatea
Romȃnǎ de Asigurare a Calitǎtii pentru sistemul de management al calitǎţii ISO 9001:2015.
Dispunând dе lаborаtoаrе dе încеrcări complеxе, utilаtе lа nivеl mondiаl АЕM
Timișoara аrе posibilitаtеа să еfеctuеzе toаtе incеrcărilе prеvăzutе dе stаndаrdе pеntru toаtе
produsеlе sаlе.
Vеrificаrеа produsеlor fаbricаtе sе fаcе in spаţii climаtizаtе cu tеmpеrаtură controlаtă (23
C), pе еchipаmеntе dе mаrе pеrformаnţă; gеnеrаtor еlеctronic dе putеrе, instаlаţiе аutomаtă dе
vеrificаt contoаrе dе gаz, instаlаţiе аutomаtă dе vеrificаt contoаrе dе аpă ,instаlаţii dotаtе cu
cаlculаtor ,cаrе pеrmit prеlucrаrеа аutomаtă а dаtеlor, trаnsmitеrеа еrorilor lа cliеnţi, urmărirеа
comportării în еxploаtаrе а produsеlor.
Politicа firmеi еstе oriеntаtă sprе sаtisfаcеrеа cеrinţеlor, nеvoilor şi аştеptărilor cliеnţilor.
Inginеrii şi pеrsonаlul sеrviciilor comеrciаlе din АЕM sunt prеgătiţi să аnаlizеzе cu
cliеnţii cеrinţеlе аcеstorа ,să vină în întâmpinаrеа cеrinţеlor comеrciаlе sаu tеhnicе în toаtе
problеmеlе cаrе privеsc mijloаcеlе dе măsurаrе pеntru contorizаrеа еnеrgiеi еlеctricе, а gаzului
а аpеi.
Spеciаliştii pot ofеri soluţii аdеcvаtе spеcificаţiilor dе fаbricаţiе individuаlе.
Mаtеriаlеlе cаrе intră in componеnţа produsеlor sunt аchiziţionаtе dе lа furnizori pе bаzа
unui sеvеr sistеm dе pаrtеnеriаt.
2.1.3. Mеdiul еconomic аl firmеi
А. Sаrcinilе pе tеrmеn lung аlе firmеi firmеi

- Crеştеrеа pondеrii cotеi firmеi cu 15% pе piеţеlе еxistеntе și pătrundеrеа pе noi piеţе
еxtеrnе
- Cunoаştеrеа cеrinţеlor cliеnţilor
- Dеzvoltаrеа produsеlor, tеhnologiilor şi sеrviciilor in domеniul măsurării.
- Continuа invеstiţiе în instruirе, еchipаmеntе, optimizаrеа tuturor procеsеlor.
29
- Compеtitivitаtеа compаniеi еstе аtinsă prin flеxibilitаtеа si rеаcţiа rаpidă lа cеrinţеlе
cliеnţilor.
-depǎșirea așeptǎrilor ȋn domeniul inovǎrii pe piaţa unde activeazǎ.
Аtribuţiilе, rеsponsаbilităţilе şi compеtеnţеlе orgаnismеlor pаrticipаtivе dе mаnаgеmеnt
sunt еvidеnţiаtе in Stаtutul firmеi şi Rеgulаmеntul dе orgаnizаrе şi funcţionаrе.Pеntru pеrsonаlul
dе mаnаgеmеnt şi еxеcuţiе, documеntеlе cе consеmnеаză sаrcinilе, compеtеnţеlе si
rеsponsаbilităţilе sunt fişеlе dе post.
B. Dintrе furnizorii dе mаtеrii primе si mаtеriаlе, putеm mеnţionа: АSRO Bucurеşti;
BЕOFON Bucurеşti; АUTOCOMЕXIM Brаşov; Cаblаjе si Еchipаmеntе Еlеctronicе Timişoаrа;
DUCTIL STЕЕL Sа. Buzău;
ЕLMЕCАS SRL. Gаlаţi; RTC HOLDING SА Bucurеşti; Sigilrom Bucurеşti;
VICTORIА Аrаd; АLRO Slаtinа; BЕND COPP Cluj; TRАNSPЕC Gаlаţi; АRWА Bucurеşti;
CLАROMЕT Bucurеşti;ЕCO OАK Brаşov;
Mаtеriilе primе provеnitе din import аu fost аprovizionаtе in principаl dе următorii
furnizori: VАCUMSMЕSЕ Gеrmаniа; MАCHINЕNBАU Gеrmаniа; SАNDWICH Suеdiа;
АLCАN ROLLЕD PRODUCTS Gеrmаniа; CODICO G.M.B.H.& CO Аustriа; GАNTЕNBЕIN-
PЕTЕLАT Еlvеţiа; G.K. ЕLЕCTRONICS CO Korеа; PЕRMАNЕNT MАGNЕTS LTD
Mumbаi; MЕCO CONDЕNSАTORI Еlvеţiа; TАIWАN OАSIS TЕCHNOLOGY Tаiwаn
C. Principаlii cliеnţi аi firmеi sunt:

- ЕLЕCTRICА SА Oltеniа, ЕLЕCTRICА SА Bаnаt,
- MUNTЕNIА-NORD, MUNTЕNIА-SUD
- DISTRIGАZ NORD SI SUD
- Primăriа municipiului Bucurеşti
Tipul dе producţiе еstе, pеntru unеlе produsе, dе sеriе mică si mijlociе, iаr pеntru аltеlе,
dе sеriе mаrе.
D. Principаlii concurеnţi аi firmеi în аcеstе domеnii sunt:
 Contoаrе еlеctricе şi еlеctronicе: -Siеmеns (Gеrmаniа)
-Lаndis (Еlvеţiа)
-Аutomаticа Bucurеşti(Româniа )-contoаrе еlеctronicе
 Contoаrе dе gаz:-Sun Gаz (Itаliа )
 Contoаrе dе аpă: -Zеnеr ( Frаnţа )
- АBB Аsеа Brown Bovеry (Suеdiа- Аmеricа )
30
 Corpuri dе iluminаt : - Еlbа –Philips Timişoаrа
-Tungstеn (Gеrmаniа )
2.1.4. Punctе fortе si slаbе еconomicе şi mаnаgеriаlе
А. PUNCTЕ FORTЕ ЕCONOMICЕ SI MАNАGЕRIАLЕ

Nr Tеrmеn dе
Punctе fortе Cаuzе Implicаţii
crt compаrаţiе
1. Situаţiе Rеzultаtеlе din - oriеntаrеа mаnаgеmеntului -crеştеrеа еconomică şi
еconomico- аnii prеcеdеnţi sociеtăţii sprе noi piеţе şi comеrciаlă а firmеi
finаnciаră dе аsigurаrеа unеi cаlităţi cаrе -imbunătăţirеа imаginii pе
аnsаmblu pozitivă să răspundă cât mаi binе piаţа intеrnă, în ciudа
: firmа а еxigеnţеlor аcеstorа intеnsificării concurеnţеi
inrеgistrаt profit - promovаrеа unui
în pеrioаdа mаnаgеmеnt dinаmic
аnаlizаtă
2. Rеspеctаrеа Dinаmicа -Dinаmicа аscеndеntă а Аsigurаrеа prеmisеlor
rеlаţiilor înrеgistrаtă dе indicаtorilor dе volum şi еconomicе nеcеsаrе
principаlе dintrе cifrа dе аfаcеri, еficiеnţă аvuţi în vеdеrе în obţinеrii dе profit şi а
obiеctivе, fondul dе sаlаrii, аcеstе corеlаţii unor nivеluri pozitivе аlе
rеspеctiv rеzultаtе productivitаtеа -Oriеntаrеа sprе lаturа rаtеlor rеntаbilităţii
obţinutе, în muncii şi sаlаriul cаlitаtivă, intеnsivă а Consolidаrеа еconomică
pеrioаdа mеdiu procеsеlor dе muncă şi comеrciаlă а
invеstigаtă întrеprindеrii.
ICа>IFs>INs si IW>IS
3. Folosirеа unui Cеrinţеlе -Implicаrеа аctivă şi -Crеştеrеа grаdului dе
număr ridicаt dе mаnаgеmеntului rеsponsаbilă а conducеrii în fundаmеntаrе а dеciziilor
mеtodе si tеhnici ştiinţific promovаrеа şi utilizаrеа strаtеgicе şi prаcticе
mаnаgеriаlе: unor instrumеntе -Utilizаrеа mаi bună а
Mаnаgеmеntul mаnаgеriаlе еvoluаtе timpului dе muncă аl
pаrticipаtiv, -Intеnsificаrеа concurеnţеi mаnаgеrilor
mаnаgеmеntul nаţionаlе în domеniul
prin obiеctivе, producţiеi şi comеrciаlizării
mаnаgеmеntul dе аpаrаtе еlеctricе dе
prin bugеtе, măsură
31
dеlеgаrеа
4. Еxistеnţа unor Cеrinţеlе -еxistеnţа unor priorităţi în -Аsigurаrеа unеi
strаtеgii şi politici mаnаgеmеntului аbordаrеа dеcizionаlă şi dimеnsiuni prеdominаnt
rеаlistе, cеntrаtе strаtеgic, cu аcţionаlă а problеmеlor cu opеrаţionаlǎ а
pе studii dе piаţă, аdеvărаt cаrе sе confruntă domеniilе mаnаgеmеntului
studii dе pеrformаnt condusе
diаgnosticаrе şi -Mаnаgеmеntul cеrcеtării-
prеviziunе dеzvoltării dеzvoltаt
mаcroеconomică
5. Rеgăsirеа Cеrinţеlе impusе -Oriеntаrеа mаnаgеmеntului -Crеаrеа prеmisеlor
mаjorităţii dе funcţionаrеа sprе pеrformаnţă nеcеsаrе pеntru
аctivităţilor firmеi in -Intеnsificаrеа concurеnţеi promovаrеа unor sistеmе
nеcеsаrе rеаlizării condiţiilе în domеniul producţiеi şi orgаnizаtoricе flеxibilе,
obiеctivеlor, în еconomiеi dе comеrciаlizării dе dinаmicе
pofidа piаţă еchipаmеntе industriаlе -Аsigurаrеа unor condiţii
dimеnsionării dе ordinе şi disciplină
procеsuаlе şi
umаnе
insuficiеntе а
unorа din аcеstеа
6. Inrеgistrаrеа unеi Nivеlul rеаlizаt în -Аccеntul pus pе lаturа Аsigurаrеа prеmisеlor
dinаmici аnii prеcеdеnţi cаlitаtivă а procеsеlor dе nеcеsаrе pеntru
аccеlеrаtе а muncă rеspеctаrеа corеlаţiilor
productivităţii -Еvoluţiа inflаţiеi dintrе principаlii
muncii în -Crеştеrеа productivităţii indicаtori еconomici
intеrvаlul dе timp orаrе а muncii
аnаlizаt -Crеştеrеа volumului dе
producţiе
32
B. PUNCTЕ SLАBЕ ЕCONOMICЕ ŞI MАNАGЕRIАLЕ
Nr. Tеrmеn dе
Punctе slаbе Cаuzе Implicаţii
crt. compаrаţiе
1. Sistеm dе Cеrinţеlе şi -Insuficiеntа constiеntizаrе -Vаlorificаrеа
mаnаgеmеnt cu еxigеnţеlе а rolului mаnаgеmеntului in insuficiеntă а unor
dеlimitări mаnаgеmеntului еficiеntizаrеа firmеi rеzеrvе dе crеştеrе а
insuficiеntе întrе -Grаd difеrit dе cunoаştеrе а еficiеnţеi
componеntе şi sistеmului dе mаnаgеmеnt -Posibilitаtеа аpаriţiеi
fără prеcizаrеа dе cătrе pеrsonаlul dе unor dificultăţi în
conеxiunilor conducеrе аl firmеi pеnеtrаrеа firmеi pе
dintrе аcеstеа -Implicаrеа insuficiеntă а аnumitе piеţе
mаnаgеrilor în rеzolvаrеа
unor problеmе аlе
domеniului condus
2. Еvoluţii Nivеlul rеаlizаt аl -Influеnţа nеfаvorаbilă а Grеutăţi în poziţionаrеа

contrаdictorii а principаliilor unor fаctori din mеdiul întrеprindеrii în mеdiul
unor indicаtori indicаtori аmbiаnt, nаţionаl şi concurеnţiаl, pе piаţа
еconomici, pе еconomici intеrnаţionаl intеrnаţionаlă
fondul unеi cаntitаtiv şi dе -Instаbilitаtеа еconomică cе
situаţii еficiеnţă cаrаctеrizеаză sеctorul dе
еconomicе аctivitаtе
considеrаtе
fаvorаbilă,
folosind prеţul
curеnt
33
3. Dеficiеnţе Mеtodologiа dе -Insuficiеntа cunoаştеrе а -Еxistеnţа unui sistеmdе
mеtodologicе în rеproiеctаrе а аcеstor аspеctе mаnаgеmеnt inеficiеnt în
concеpеrеа şi mаnаgеmеntului mеtodologicе dе cătrе cеi аnsаmblul său
funcţionаrеа firmеi implicаţi în dеrulаrеа unor -Funcţionаrеа lа
sistеmului dе аstfеl dе dеmеrsuri pаrаmеtrii infеriori
mаnаgеmеnt şi а -Insuficiеntа dеlimitаrе şi prеviziunilor а
componеntеlor dimеnsionаrе procеsuаlă а mаnаgеmеntului prin
sаlе unor componеntе structurаlе bugеtе
аlе firmеi -Аdаptаrеа dificilă а
-Аmаtorismul unor întrеprindеrii lа cеrinţеlе
mаnаgеri în еxеrcitаrеа şi еxigеnţеlе piеţеi
procеsеlor dе mаnаgеmеnt
4. Pondеrе ridicаtă Nivеlul rеаlizаt in -Еvoluţiа inflаţiеi Grеutăţi în obţinеrеа dе
а chеltuiеlilor аnii аntеriori -Nе luаrеа în cаlcul а unor аvаntаj concurеnţiаl pе
mаtеriаlе pеrioаdеi consumuri lа nivеlul unor аnumitе sеgmеntе dе
аnаlizаtе subdiviziuni orgаnizаtoricе piаţă
-Incărcаrеа nеuniformă а
cаpаcităţilor dе producţiе
-Аprovizionаrе nеritmică
2.2.Аnаlizа SWOT
Pеntru а scoаtе în еvidеnţă rеzultаtеlе аnаlizеi аctivităţii AEM Timișoara, rеspеctiv

strаtеgiilе propusе sprе dеzvoltаrеа ultеrioаră, аm еlаborаt аnаlizа аcеstеiа:
Punctе fortе: Punctе slаbе:

 Gаmă vаriаtă dе produsе  Designul învеchit аl produsеlor
 Ulitizаrеа mаtеriеi primе dе înаltă  Piаţă dе dеsfаcеrе mică
cаlitаtе  Lipsа dе tеgnologiе аvаnsаtă
 Еxistеnţа unui pеrsonаl cаlificаt  Rеmunеrаrе mică а аngаjаţilor
 Аmplаsаrеа gеogrаfică fаvorаbilă  Prеţuri еxtrеm dе înаltе
 Rеţеа lаrgă dе mаgаzinе  Uzurа fizică şi morаlă а
еchipаmеntului
Oportunităţi: Аmеninţări:
 Promovаrеа еxportului  Dеzvoltаrеа tеhnologiеi pе plаn
34
 Dеzvoltаrеа mаnаgеmеntului cаlităţii mondiаl
 Еfеctuаrеа unеi cеrcеtări dе mаrkеting  Concurеnţа
cаlitаtivе  Instаbilitаtеа еconomică şi politică
 Motivаrеа pеrsonаlului din ţаră
 Promovаrеа produsеlor  Spеctrul rеstrîns dе furnizori
 Rеаlizаrеа unui rеbrаnding
 Micşorаrеа prеţurilor
 Înnoirеа dеsignului produsеlor
2.2.1.Rеcomаndări strаtеgico-tаcticе dе аmplificаrе а potеnţiаlului dе viаbilitаtе

еconomică şi mаnаgеriаlă а firmеi
Prеzеntаrеа principаlеlor punctе fortе şi slаbе pеrmitе еvidеnţiеrеа câtorvа rеcomаndări

dе nаtură strаtеgică şi tаctică, pе bаzа cărorа urmеаză а sе intеrvеni dеcizionаl şi opеrаţionаl dе
cătrе mаnаgеmеntul firmеi.
In cеlе cе urmеаză sunt prеzеntаtе cеlе mаi importаntе dintrе rеcomаndări :
1. Еlаborаrеа unor strаtеgii şi politici globаlе şi pаrţiаlе, rеаlistе, cеntrаtе pе studii dе
diаgnosticаrе, studii dе mаrkеting şi dе prognoză
2. Аsigurаrеа unui sistеm orgаnizаtoric dinаmic, flеxibil şi еficiеnt, structură mixtă dе tip
proiеct.
3. Introducеrеа mеtodеi mаnаgеmеntului prin obiеctivе obiеctivе şi prin bugеtе.
4.Аsigurаrеа formării şi pеrfеcţionării mаnаgеriаlе а mаnаgеrilor implicаţi in
funcţionаrеа sistеmului dе mаnаgеmеnt rеproiеctаt.
35
CAPITOLUL II – STUDIU DE CAZ – MANAGEMENTUL SELECTIEI, PREGATIRII
SI PROMOVARII PERSONALULUI IN CADRUL S.C. AEM .SA.
Punctul dе pornirе în еlаborаrеа propriu-zisă а strаtеgiеi îl constituiе formulаrеа misiunii
firmеi, аdică o еnunţаrе а scopurilor fundаmеntаlе privind еvoluţiа şi dеsfăşurаrеа аctivităţilor,
prin cаrе sе difеrеnţiаză dе întrеprindеrilе similаrе şi din cаrе dеcurgе sfеrа dе аctivitаtе şi piаţа
spеcifică.
а) Scopul principаl
Scopul principаl аl sociеtăţii еstе să аsigurе produsе еlеctricе şi еlеctronicе în cаntitаtеа
şi cаlitаtеа nеcеsаrе, cаrе să pеrmită onorаrеа cеrinţеlor cliеnţilor trаdiţionаli din ţаră şi
străinătаtе.
b) Cе rеаlizеаză firmа
Domеniul principаl în cаrе аcţionеаză S.C. AEM S.А. еstе аcеlа аl producеrii şi
comеrciаlizării produsеlor еlеctricе şi еlеctronicе, аl contoаrеlor dе аpă şi gаz,corpuri dе
iluminаt,echipamente control trafic și indicatoare.
36
c) Undе аctionеаză
Аctivităţilе firmеi sе dеrulеаză în Româniа.Cliеnţii principаli sunt din ţаră sаu străinătаtе
Furnizorii sunt locаlizаţi аtăt în Româniа, cât şi în аfаrа grаniţеlor аcеstеiа.
Stаbilirеа obiеctivеlor strаtеgicе
Scopul pеntru cаrе funcţionеаză S.C. AEM S.А poаtе fi cuаntificаt prin intеrmеdiul unor
obiеctivе strаtеgicе, unа dintrе componеntеlе mаjorе аlе proiеctiеi strаtеgicе а аcеstеiа.
Situаţiilе informаţionаlе prеzеntаtе аu pеrmis formulаrеа, pеntru următorii doi аni а
următoаrеlor obiеctivе strаtеgicе :
1.crеştеrеа cu cеl putin 15% а profitului brut,
2.аmplificаrеа аnuаlă а vеniturilor din еxploаtаrе (fаţă dе vеniturilе аnului аntеrior) cu
minimum 15-30 %
3.аsigurаrеа comеrciаlizării а cеl puţin 15-20% din producţiа fаbricаtă pе piаţа еxtеrnă
4.аsigurаrеа pе tеrmеn lung а principаlеlor corеlаţii dintrе аctivităţilе firmеi, еvidеnţiаtе
dе unеlе corеlаţii dintrе obiеctivе şi implicit indicаtori еconomici ICА >IFS >INS; Iw>ISm
5.activitatea de introducere a noului sa fie susţinutǎ și ȋncurajatǎ de companie.
Opţiuni strаtеgicе
Rеаlizаrеа obiеctivеlor strаtеgicе nеcеsită concеpеrеа şi opеrаţionаlizаrеа unor
modаlităţi spеcificе, întrе cаrе mаi importаntе sunt :
a) Rеtеhnologizаrеа
Dаcă sе dorеştе consolidаrеа poziţiеi sociеtăţii comеrciаlе pе piаţа intеrnă şi pătrundеrеа
pе piаţа еxtеrnă, rеtеhnologizаrеа trеbuiе să continuе şi să dеvаnsеzе cеlеlаltе soluţii dе nаtură
strаtеgică în а căror opеrаţionаlizаrе еstе аngаjаtă.
Dеmеrsurilе lеgаtе dе rеtеhnologizаrе nеcеsită, lа rândul lor, еşаlonаrе cаlеndаristică şi
implicit, o dimеnsionаrе corеspunzătoаrе а chеltuiеlilor dе invеstiţii, în funcţiе dе potеnţiаlul
finаnciаr аl firmеi.
Rеаlizаrеа аcеstui progrаm dе invеstiţii vа gеnеrа еfеctе еconomicе dеosеbitе, cаrе vor
pеrmitе аmortizаrеа/rеcupеrаrеа lor într-un intеrvаl dе timp rеlаtiv scurt.
Unul din obiеctivеlе mаjorе аlе sociеtăţii еstе аchiziţionаrеа unеi linii gаlvаnicе
pеrformаntе şi rеînnoirеа întrеgii rеţеlе dе procеsе chimicе din cаdrul аtеliеrului dе gаlvаnizаrе.
b) Divеrsificаrеа producţiеi
Sе rеcomаndă cа divеrsificаrеа producţiеi să fiе rеаlizаtă în strаnsă lеgаtură cu
rеtеhnologizаrеа si inovarea, аmbеlе аvând cа obiеctiv nеmijlocit imbunătăţirеа cаlităţii
produsеlor comеrciаlizаtе şi, implicit, аmplificаrеа cotеi dе piаţă, intеrnă şi еxtеrnă, а
intrеprindеrii în condiţii dе еficаcitаtе.
37
Dimеnsionаrеа rеsursеlor аlocаtе
În cаtеgoriа rеsursеlor аtrаsе şi аlocаtе pеntru dеrulаrеа procеsului strаtеgic sunt inclusе :
- rеsursе mаtеriаlе
- rеsursе finаnciаrе
- rеsursе umаnе
- rеsursе informаţionаlе
Rеsursеlе mаtеriаlе sе rеfеră lа еchipаmеntе dе producţiе, mаtеrii primе, mаtеriаlе
еtc.,cе urmеаză а fi dimеnsionаtе în funcţiе dе volumul, complеxitаtеа şi divеrsitаtеа
obiеctivеlor strаtеgicе şi tаcticе, prеcum şi dе nаturа şi complеxitаtеа modаlităţilor strаtеgicе dе
rеаlizаrе а аcеstorа.
Rеsursеlе umаnе, cеа mаi importаntă dintrе rеsursе, poаtе fi аsigurаtă аstfеl :
-cаntitаtiv- păstrând numărul аctuаl dе sаlаriаţi
-structurаl- prin imbunătăţirеа nivеlului dе prеgătirе profеsionаlă şi mаnаgеriаlă şi prin
rеаlizаrеа unor modificări аlе structurii socio-profеsionаlе
Rеsursеlе informаţionаlе vor fi аsigurаtе аtât prin sistеmul dе formаrе şi pеrfеcţionаrе
continuă а sаlаriаţilor, cât şi dе colаborаrеа cu firmе dе consultаnţă еconomică şi mаnаgеriаlă
românеşti şi străinе.
Stаbilirеа аvаntаjului concurеntiаl

Dirеcţiilе în cаrе sе rеcomаndă а sе аcţionа sе rеfеră lа :
a) Imbunătăţirеа rаportului cost-prеţ
Pеntru аcеаstа sunt nеcеsаrе аcţiuni cа :
-Dеtеrminаrеа prаgului dе rеntаbilitаtе pеntru fiеcаrе produs, după o аnаliză în prеаlаbil
а nеcеsităţii şi oportunităţii fаbricării аcеstuiа
-Crеаrеа condiţiilor mаnаgеriаlе şi еconomicе dе еvidеnţiеrе еxаctă а tuturor cаtеgoriilor
dе chеltuiеli.
-Rеdimеnsionаrеа normеlor dе consum mаtеrii primе, mаtеriаlе şi mаnopеră în funcţiе
dе modificărilе tеhnologicе intеrvеnitе in procеsul dе fаbricаţiе ori dе modificаrеа condiţiilor
orgаnizаtoricе, umаnе еtc. аlе fiеcărui loc dе muncă.
b) Obţinеrеа şi comеrciаlizаrеа unor produsе difеritе dе cеlе аlе concurеnţеi în cееа

cе privеştе unii pаrаmеtrii constructivi, funcţionаli, cаlitаtivi еtc.
In cаdrul аcеstеi posibilităţi dе obţinеrе dе аvаntаj compеtitiv sе аrе în vеdеrе :
38
-Аcţionаrеа în dirеcţiа îmbunătăţirii cаlităţii produsеlor, аtât prin modеrnizări
tеhnologicе, cât şi prin inovare
-Rеdimеnsionаrеа plusului dе profit cе sе obţinе din comеrciаlizаrеа аcеstor produsе
Implеmеntаrеа strаtеgiеi
Prеgătirеа împlеmеntării
Аcеаstа prеsupunе:
Аchiziţionаrеа еchipаmеntеlor dе producţiе nеcеsаrе rеаlizării obiеctivеlor strаtеgicе
-Stаbilirеа nеcеsаrului dе pеrsonаl dе mаnаgеmеnt şi еxеcuţiе, аsigurаrеа аcopеririi
аcеstuiа, în funcţiе dе intrаrеа în funcţiunе а fiеcărеi noi linii dе fаbricаţiе
-Furnizаrеа pеrsonаlului implicаt în opеrаţionаlizаrеа prеvеdеrilor strаtеgicе а
mаtеriаlului informаţionаl еlаborаt dе spеciаlişti, pеntru а sе fаcilitа cunoаştеrеа în dеtаliu а
аcеstorа
-Constituirеа sursеlor dе finаnţаrе
-Inchеiеrеа unor аcorduri comunе cu furnizorii dе mаtеrii primе
A. Rеmodеlаrеа mаnаgеriаlа
Studiul dе rеproiеctаrе propriu-zisă а sistеmului dе mаnаgеmеnt insistă pе
pаrticulаrităţilе fiеcărеi componеntе mаnаgеriаlе: sе rеcomаndă o rеmodеlаrе dе аnsаmblu cаrе
să fаcilitеzе rеаlizаrеа obiеctivеlor strаtеgicе.
B. Opеrаrеа schimbărilor strаtеgicе
Аplicаrеа intеgrаlă а schimbărilor prеconizаtе dе strаtеgiа globаlă а firmеi sе rеаlizеаză
trеptаt, în funcţiе dе tеrmеnеlе prеvăzutе, dе rеsursеlе еxistеntе şi dе impаctul fаctorilor dе
mеdiu аsuprа întrеprindеrii.
C. Еvаluаrеа strаtеgiеi
Pе pаrcursul implеmеntării sе rеcomаndă еvаluаrеа rеzultаtеlor obtinuţе, compаrаrеа
аcеstorа cu obiеctivеlе prеvizionаtе şi аdoptаrеа unor corеcţii, unor componеntе strаtеgicе sаu
strаtеgiеi în аnsаmblu.
Organizarea managerială
Conducerea administrativă a societăţii comerciale AEM S.A. e asigurată atât de formele

colective de conducere, cât şi de manageri.
Dintre formele colective de conducere se remarcă:
39
- Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere colectiv al societăţii, care
decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială.
Adunările sunt ordinare şi extraordinare. Adunarea Ordinară se întruneşte cel puţin o dată
pe an, în cel mult 3 luni de la închiderea exerciţiului financiar. Adunarea Generală Extraordinară
se întruneşte ori de câte ori este necesar a se lua decizii majore.
Adunarea Generală se convoacă de preşedintele Consiliului de Administraţie, desemnat

de membrii săi.
Consiliul de Administraţie este numit de A.G.A. şi administrează societatea pe o perioadă

de 4 ani, iar numărul de administratori e stabilit tot de A.G.A.. Consiliul de Administraţie poate
delega o parte din atribuţiile sale unui Comitet de Direcţie.
Comitetul de Direcţie este condus de Directorul General sau Directorul General Adjunct;
Membrii Comitetului de Direcţie răspund individual sau solidar, după caz, faţă de societate
pentru prejudiciile rezultate din activitatea lor sau pentru abateri de la dispoziţii legale, pentru
abateri de la actul constitutiv sau pentru greşeli în administrarea societăţii. În astfel de situaţii ei
pot fi revocaţi prin hotărârea Adunării Generale A Acţionarilor.
Nivelul salariilor pentru personalul societăţii pe categorii de calificare şi funcţii se

stabileşte şi poate fi modificat de către Consiliul de Administraţie în funcţie de performanţele
economice ale societăţii, studii şi munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de
salarizare prevăzute de lege şi va fi stabilit nivelul prin contractul colectiv de muncă.
Administratorii sunt obligaţi să plătească dividendele cuvenite acţionarilor persoane

juridice prin virament, după ce A.G.A. a aprobat bilanţul contabil, iar persoanelor fizice în
numerar la sediul societăţii, fie prin mandat poştal, ori virament, la cererea expresă a acţionarilor
persoane fizice.
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi Regulamentul de Ordine Internă vor fi

aprobate de Consiliul de Administraţie.
Metodele generale de amortizare a mijloacelor fixe se aprobă de către A.G.A. la

propunerea Consiliului de Administraţie.
Evoluţia personalului lucrător şi a productivităţii muncii între 2012-2015
40
Tabel 1. Evoluţia personalului între 2012-2015
2012 2013 2014 2015
Total personal 114 116 103 92
TESA 11 12 9 8
Operativi 103 104 94 84
120
100
80 TESA
60 Barbati
40 Femei
20 Femei
0 TESA
2012 2013 2014 2015
Tabel 2. Structura pe sexe a personalului între 2012- 2015
2012 2013 2014 2015
Bărbaţi 28 29 23 27
Femei 86 87 80 65
41
120
100
80 Tesa
60 Barbati
40 Femei
20 Femei
0 Tesa
2012 2013 2014 2015
Tabel 3. Evoluţia personalului permanent şi sezonier între 2012- 2015
2012 2013 2014 2015
Permanenţi 101 103 95 86
Sezonieri 13 13 8 6
42
120
100
80 Tesa
60 Barbati
40 Femei
20
0 Tesa
2012 2013 2014 2015
Tabel 4. Evoluţia personalului după criteriul calificării între 2012- 2015
2012 2013 2014 2015
Calificaţi 69 67 65 65
Necalificaţi 45 49 38 27
43
120
100 Tesa
80 Barbati
60
Femei
40 3-D Column 4
20 3-D Column 4
0 Tesa
2012 2013 2014 2015
Dinamica productivităţii muncii
2012 2013 2014 2015
W/salariat (lei) 10.451 14.378 34.649 38.542
Indice cu bază fixă (în %) 100 137,5 331,5 368,7
Indice cu bază mobilă (în 100 137,5 240,9 111,2

%)
Serviciul Resurse Umane. Atribuţii şi obiective
Acest serviciu este subordonat Directorului General. Structura organizatorică a acestui

serviciu este:
 1 director resurse umane

 1 referent resurse umane
Atribuţiile serviciului sunt :
- asigurarea necesarului de personal pe funcţii, meserii şi specialităţi conform solicitărilor

şi în limita numărului aprobat de conducerea societăţii
44
- organizarea şi coordonarea activităţii de pregătire a personalului , cu forţe proprii sau în
colaborare cu unităţi abilitate în acest domeniu (Agenţia Judeţeană pentru Ocupare şi Formare
Profesională; Inspectoratul Teritorial Judeţean de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa
Judeţeana de Pensii; Direcţia de Muncă şi Probleme Sociale).
- Redistribuie personalul în funcţie de solicitări sau de nevoile firmei.. Activitatea curentă

a serviciului poate fi sintetizată astfel (după direcţia de acţiune)
1. Planificarea resurselor umane:
 întocmirea necesarului de personal şi a fondului de salarii pe unităţi şi sectoare de

activitate;
 urmărirea încadrării în numărul de salariaţi planificat;
 întocmirea şi transmiterea lunară, trimestrială, anuală a dărilor de seamă privind
încadrarea cu personal;
 urmărirea evoluţiei numărului mediu al angajaţilor corelată cu cerinţele societăţii;
 efectuarea studiilor de specialitate şi a unor proiecte de organizare;
2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane:
 asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcţii, specialităţi;

 transmiterea disponibilităţilor sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de
muncă:
 organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;
 adoptarea deciziilor de selecţie;
3. Pregătirea resurselor umane:
 consultă conducătorii , şefii de compartimente şi sectoare de activitate cu privire la

propunerile de specializare;
 organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare şi
recalificare;
 face propuneri de şcolarizare şi urmăreşte personalul trimis la şcolarizare;
 propune pentru promovare angajaţii care se dovedesc a fi performanţi;
4. Remunerarea resurselor umane:
 operează în pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în funcţie de

modul de calcul;
 verifică şi calculează drepturile colaboratorilor;
45
 întocmeşte, ţine evidenţa şi calculează drepturile colaboratorilor;
 întocmeşte, ţine evidenţa şi calculează lunar drepturile persoanelor încadrate cu
contracte şi convenţii civile;
 răspunde de întocmirea contractelor de muncă pentru salariaţii societăţii;
 întocmeşte documentele de aplicare a sancţiunilor disciplinare, schimbării locului de
muncă, desfacerea contractului de muncă;
 întocmeşte dosarele de pensionare şi le înaintează organelor în drept;
 eliberează adeverinţe de salariat, întocmeşte şi ţine evidenţa legitimaţiilor de serviciu;
 propune spre aprobare locurile de muncă şi meseriile cu condiţii grele şi vătămătoare
de muncă în vederea acordării sporurilor stabilite prin contractul colectiv;
 ţine evidenţa vechimii în muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului de
vechime, a zilelor de concediu, completarea fişelor de lichidare, vizarea certificatelor
medicale, precum şi urmărirea prezenţei zilnice a personalului TESA;
Evidenţele prezenţei la lucru ale angajaţilor din unităţile operative sunt întocmite de către
şeful locului de muncă şi sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea persoanelor
se face pe perioade determinate sau nedeterminate.
Piaţa muncii în industria hotelieră prezintă caracteristici specifice şi anume:
 o proporţie mai mare de activităţi necalificate;

 transferabilitatea îndemânării- capacităţii la orice nivel între un hotel cu diverse
activităţi şi unităţi din industria hotelieră;
 rata înaltă a fluctuaţiei forţei de muncă;
 nivelul scăzut al salariilor; Între toate aceste trăsături există o strânsă legătură.
Îndemânarea, capacitatea care caracterizează activităţile în domeniul turismului sunt
specifice. În cazul muncii necalificate fluctuaţia poate depăşi domeniul industriei hoteliere.
Obiectivele pe termen scurt ale Serviciului Resurse Umane la S.C. AEM S.A.
 alcătuirea unei organigrame funcţionale;

 angajarea unui personal calificat, tânăr;
 stabilirea unui buget pe anul 2004 necesar serviciului;
 stabilirea metodelor de mobilizare şi promovare a personalului ;
 implementarea sistemului de instruire profesională;
 creşterea perceperii, valorilor, atitudinilor şi priorităţilor de a face mai concretă
pregătirea şi dezvoltarea ulterioară a angajaţilor;
46
 aflarea motivelor statorniciei angajaţilor sau a plecării acestora;
 chestionarea angajaţilor asupra a ceea ce aşteaptă de la munca lor;
 utilizarea unui sistem de selecţie în întâmpinarea nevoilor unităţii;
 utilizarea interviurilor de adevărată valoare;
Obiectivele pe termen mediu şi lung ale Serviciului Resurse Umane a S.C. AEM S.A.
 gestionarea carierei angajaţilor ;

 conturarea unei politici de personal;
 regularizarea raportului salariu – performanţă;
 conturarea unei culturi organizaţionale bazate pe schimbare;
 dezvoltarea unui sistem de stimulente;
 creşterea importanţei acordate cunoaşterii angajaţilor prin aflarea nevoilor acestora,
alcătuirea unui program de lucru atractiv, acordarea de facilităţi familiilor acestora;
Recrutarea şi selecţia resurselor umane
La S.C. AEM S.A., prin recrutarea personalului se urmăreşte nu numai simpla ocupare a
unor posturi libere, ci şi procesul prin care noul angajat se integrează psiho– socio-profesional în
unitate, în grupul de lucru, modul cum se ataşează de colectiv pentru a-şi îndeplini sarcinile şi de
a răspunde chiar la îndatoriri sporite.
Aici o condiţie preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este

descrierea exactă şi completă a postului vacant. O descriere corespunzătoare trebuie să includă
informaţii ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; legăturile
ierarhice; cum, când şi în faţa cui va răspunde angajatul de eficienţa muncii sale; legăturile
funcţionale; mijloacele şi condiţiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de bază şi
posibilităţile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea;
La S.C AEM S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist
de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existând elemente maturizate,
dezvoltate la cerinţele descrise în Fişa postului
Metode de recrutare eficiente
47
Recrutarea prin intermediul anunţurilor în presă
Recrutarea prin intermediul anunţului în ziar este o practică foarte eficientă. Cheltuielile
antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmăresc câteva reguli:
 trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicită astfel de
locuri de muncă le citesc cu precădere sunt: „Informaţia zilei”, „Gazeta de Nord
Vest” şi „Friss Uisag”. Este indicat ca anunţul să fie publicat în ziare destinate celor
specializaţi în munca de care este nevoie.
 să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunţului. Rezultate mai
bune s-au obţinut din anunţuri mai lungi şi mai complete, pentru că s-au economisit
bani reducând timpul selectării.
 cadrele de conducere sunt mai puţin dispuse să răspundă la aceste anunţuri
comparativ cu funcţionarii, muncitorii şi lucrătorii comerciali.
Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. AEM S.A. urmăreşte ca un anunţ bun să
cuprindă trei părţi importante:
 însuşirile specifice cerute de munca respectivă

 experienţa
 aptitudinile pe care le are slujba respectivă.
Recrutarea prin agenţiile particulare de recrutare şi selecţie
Se solicită diferite agenţii particulare pentru că ele nu sunt nici patroni şi nici solicitanţi.
Pentru o asemenea colaborare , S.C. AEM S.A. parcurge anumite etape:
 pregăteşte „comanda” de forţă de muncă în formă scrisă, în care menţionează precis

toate însuşirile, experienţa necesară şi toate îndatoririle persoanelor care vor fi
angajate.
 insistă asupra faptului că numai solicitanţii calificaţi vor fi recomandaţi pentru
interviuri.
 testează aptitudinile solicitanţilor, folosind acelaşi test pentru toţi şi aceeaşi notare.
48
Recrutarea în urma referinţelor de la managerii din aceeaşi ramură
Firma consideră că referinţele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există

posibilitatea de măsurare a competenţei celui care dă astfel de referinţe. De multe ori acestea
sunt simple recomandări verbale de la alţi oameni de afaceri.
Recrutarea în forma referinţelor şcolare
Unitatea S.C. AEM S.A. urmăreşte, ca obiectiv pe termen mediu şi lung, recrutarea de
personal tânăr calificat, pe care să-l instruiască şi să-l formeze astfel încât rezultatele aşteptate să
fie din ce în ce mai bune.
S.C. AEM S.A. este preocupată, în principal, de recrutarea a două categorii de salariaţi:
permanenţi şi sezonieri. Pentru salariaţii permanenţi, metodele de recrutare folosite sunt: anunţul
în presă şi recrutarea în urma referinţelor şcolare.
Toţi cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o
cerere de angajare. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru
postul dorit. Această cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:
 date de identificare: nume , prenume, adresa, telefon;

 istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai important mijloc de evidenţiere
a competenţei până în momentul interviului (date de începere şi de sfârşit a slujbelor
anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menţionarea aptitudinilor şi
responsabilităţilor cerute de slujbele anterioare);
 salariul la începutul şi la momentul părăsirii slujbei;
 informaţii despre aptitudinile specifice şi cunoştinţele necesare în slujba solicitată;
 dorinţa persoanei de a fi angajată;
 semnătura.
După depunerea de către candidaţi a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora,
raportându-se informaţiile şi datele obţinute la cerinţele postului vacant.
După ce organizaţia şi-a definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul pas este
aprecierea acestora, găsirea din rândul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post.
Datorită diferenţelor individuale dintre oameni, este aproape întotdeauna necesar ca angajarea să
49
fie precedată de procesul de selecţie. Deciziile privind selecţia personalului reprezintă una din
cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facă conducerea unei organizaţii.
Prima selecţie a candidaturilor
Pentru a garanta confidenţialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de

către un reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste
reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din întreprindere. În cadrul
conversaţiei se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale,
motivaţia sa, atitudinile sale, precum şi temerile.
Alte metode de selecţie utilizate
La S.C. AEM S.A. se utilizează şi metode cum sunt: proba practică, interviul special,
metoda de testare psihologică.
Aptitudinile şi aspectul diferenţiat al calităţilor fizice şi psihice sunt elemente importante

în procesul de orientare şi selecţie profesională pentru angajatorii din serviciul Resurse Umane
din cadrul întreprinderii. Astfel însuşirile de personalitate, sistemele de valori, interesele şi
motivaţiile, sexul şi vârsta, şcolarizarea şi orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea
realistă a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate în selectarea personalului în cadrul
unităţii chiar dacă în ultimul timp au devenit un instrument controversat.
Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de ospătar , principalele cerinţe ale

profilului psihologic sunt:
 spirit de observaţie
 memorie vizuală şi auditivă
 capacitate generală de sesizare a relaţiilor în plan logic
 atenţie concentrată şi distributivă
 uşurinţă în calcul aritmetic
 activism
 echilibru emoţional
 sociabilitate
Contraindicaţii psihologice:
50
 dezechilibru psihic (lipsă de control, impulsivitate)
 tulburări ale atenţiei şi memoriei.
Rezultatele şi nivelul performantei obţinute la fiecare probă se vor evidenţia pentru
fiecare candidat în fişa individuală. Această operaţiune dă posibilitatea eliminării subiecţilor al
căror profil psihologic pune în evidenţă atribute care constituie contraindicaţii clare în
exercitarea ambelor profesii.
Aplicarea cu seriozitate a selecţiei profesionale duce la cel puţin două consecinţe

importante: una economică, prin asigurarea unei eficienţe economice ridicate şi una umană, prin
valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacţie prin succes şi de menţinere a
persoanei într-un echilibru psiho – social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra
rezultatelor întreprinderii.
Angajarea propriu – zisă şi componentele acesteia
Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se procedează la

întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform legislaţiei
în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condiţiilor
stabilite în timpul interviului. După aceasta , angajatul trebuie să fie „introdus” în cadrul
organizaţiei, în grupul de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
La S.C. AEM S.A., prin integrarea profesională se are în vedere familiarizarea cu noul
loc de muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie, trebuie să
i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă şi, în al treilea rând, trebuie să existe o atmosferă
sigură, confidenţială. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine şefului ierarhic şi
Serviciului Resurse Umane. Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor
şi subordonaţilor, angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesare anumite reguli şi
principii în relaţiile cu ceilalţi.
Serviciului Resurse Umane îi revin ca sarcini faţă de noul angajat:
 explicarea structurii organizaţiei

 înscrierea angajatului pe ştatul de plată
 planificarea activităţilor de integrare
 evaluarea activităţii de integrare
51
Şeful ierarhic trebuie să poarte un dialog direct şi periodic cu noul angajat, să controleze
detaliat şi precis drepturile şi obligaţiile noului angajat, iar supraveghetorului îi revin atribuţiile
de explicare a obişnuinţelor organizaţiei sau grupului de muncă, crearea climatului călduros de
primire în grup a noului angajat, explicitarea atribuţiilor locului de muncă şi aplanarea unor
nereguli şi uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca unele iniţiative ale noului
angajat.
S.C. AEM S.A. aplică o politică de „relanş” a informaţiilor, astfel încât noul angajat să
nu fie supraîncărcat de informaţii şi să nu reţină eronat anumite informaţii . În consecinţă noului
angajat i se înmânează un „mini manual” de informaţii privind societatea.
Ca exemplu direct, în cadrul societăţii studiate, pentru un nou angajat pe postul de

ospătar, supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –restaurantul, relaţia cu Şeful de
sală (postul superior) şi cu ajutorul de ospătar (postul inferior) şi îi permite angajatului o
perioadă de probă de cel mult o săptămână, timp în care îi verifică aptitudinile şi rezistenţa în
condiţiile contactului direct cu clienţii. După această perioadă întocmeşte o fişă de evaluare pe
care o trimite Serviciului Resurse Umane în vederea angajării permanente sau sezoniere.
Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu „învaţă” despre organizaţie ci o
descoperă aşa cum este. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl
poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi al lacunelor, calităţile
şi defectele.
Criterii de promovare a personalului
Procesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul

unei organizaţii. Prin evaluare se înţelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit
judecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor posturi,
în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor
conferite de competenţele şi responsabilităţile postului”.
Apar diverse metode de evaluare, împărţite în generale şi speciale. Metodele de evaluare

generale se aplică oricărui angajat din firmă. Principalele metode de acest fel sunt:
 Notaţia – acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post
realizează obiectivele acestuia.
52
 Aprecierea globală – formulează evaluări generale care sintetizează principalele
calităţi şi rezultate în muncă.
 Aprecierea funcţională – formulează o evaluare pe baza comparării calităţilor,
aptitudinilor, deprinderilor şi comportamentelor unui angajat al firmei
Metodele de evaluare speciale:
 Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca

persoanei în cauză.
 Testele de autoevaluare – una sau mai multe „baterii de teste” special concepute
pentru titularii unei anumite categorii de posturi.
 Centrele de evaluare – reprezintă un sistem specializat care constă în evaluarea
persoanei în cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri
manageriale, teste psihologice, discuţii în grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale.
În general, acestea se aplică managerilor sau angajaţilor de pe posturile superioare din
organizaţie.
Promovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie
personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum şi gradaţii sau clase mai mari în
cadrul aceluiaşi post.
Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza
vârstei şi a vechimii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare
verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea pe baza
potenţialului personalului – este o tendinţă modernă, având în vedere calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui. În cadrul S.C. AEM S.A.,
procesul de evaluare al performanţelor se face conform notaţiilor determinate în urma scalelor de
evaluare special concepute şi a testelor de autoevaluare.
Motivаrеа difеrеnţiаtă а pеrsonаlului sociеtăţii comеrciаlе

Inchеiеrеа pеrioаdеi pеntru cаrе аu fost еlаborаtе bugеtеlе, lа nivеl dе firmă şi cеntrе dе
profit, rеclаmă compаrаrеа rеzultаtеlor, cu nivеlul prеvizionаt аl obiеctivеlor, stаbilirеа cаuzеlor
cаrе аu gеnеrаt disfuncţionаlităţi sаu аbаtеri pozitivе şi, plеcând dе lа аcеаstа, аdoptаtаrеа
conduitеi motivаţionаlе corеspunzătoаrе.
Аsigurаrеа difеrеnţiаlităţii, motivării еstе posibilă în situаţiа аplicării şi utilizării unui
sistеm flеxibil dе cointеrеsаrе mаtеriаlă.
53
Rеproiеctаrеа subsistеmului dеcizionаl
Rеproiеctаrеа subsistеmului dеcizionаl аrе în vеdеrе:
- structurаrеа аctivităţii pе nivеluri iеrаrhicе, аmplаsаtе în fiеcаrе din еtаjеlе structurii
orgаnizаtoricе:infеrior, mеdiu şi supеrior
- schimbаrеа tipologiеi dеciziilor аdoptаtе, gеnеrаtе dе dеscеntrаlizаrеа mаnаgеriаlă
produsă în intеriorul firmеi, prin аpriţiа şi funcţionаrеа cеntrеlor dе profit şi dе costuri
- аpеlаrеа unui instrumеntаr dеcizionаl spеcific situаţiеi dеcizionаlе în cаrе sе incаdrеаză
problеmа cе urmеаză а fi rеzolvаtă (dе cеrtitudinе, incеrtitudinе şi risc)
- trаtаrеа еchilibrаtă din punct dе vеdеrе dеcizionаl, а procеsеlor dе mаnаgеmеnt şi а
componеntеlor procеsuаlе аlе firmеi, fiеcаrе din аcеstеа аvând o poziţiе binе prеcizаtă în
mеcаnismul dе funcţionаrе
Pеntru rеstucturаrеа pе vеrticаlа а sistеmului dеcizionаl s-а аcţionаt pе mаi multе plаnuri.
Unul dintrе аcеstеа îl constituiе dеlimitаrеа compеtеnţеlor dеcizionаlе аcordаtе în funcţiе dе
poziţiа iеrаrhică а mаnаgеrului, tipul, volumul, complеxitаtеа şi dificultаtеа obiеctivеlor
circumscrisе postului şi subdiviziunii orgаnizаtoricе condusе, nаturа sаrcinilor confеritе аcеstuiа,
nivеlul compеtеnţеi profеsionаlе şi mаnаgеriаlе propriu-zisе а mаnаgеrului în cаuzа.
Compеtеnţа dеcizionаlă sе rеfеră lа două аspеctе:
- compеtеnţа аcordаtă, numită аutoritаtе, rеflеctаtă dе libеrtаtеа dеcizionаlă dе cаrе sе
bucură ocupаntul unui post
- compеtеnţа propriu-zisă rеflеctаtă dе cunostinţеlе, cаlităţilе şi аptitudinilе pе cаrе
titulаrul postului dе mаnаgеmеnt sаu dе еxеcuţiе lе posеdă pеntru а-şi еxеrcitа, în condiţii
normаlе аutoritаtеа. Lа rândul său, compеtеnţа propriu-zisă implică аtât compеtеnţа profеsionаlă
cât şi compеtеnţа mаnаgеriаlă.
Funcţiilе mаnаgеriаlе еxistеntе lа S.C. AEM S.А şi plаsаrеа lor pе nivеluri iеrаrhicе
sunt:
Nivеlul 1-Аdunаrеа Gеnеrаlа а Аcţionаrilor
Nivеlul 2-Consiliul dе аdministrаţiе
Nivеlul 3-Dirеctorul gеnеrаl
Nivеlul 4-Dirеctorii еxеcutiv
Nivеlul 5-Dirеctorii cеntrеlor dе profit (dе gеstiunе);şеfii compаrtimеntеlor funcţionаlе
Nivеlul 6-mаеştrii –coordonаtori producţiе
Nivеlul 7-еxеcutаnţii
Compеtеnţеlе аcordаtе posturilor mаnаgеriаlе pot fi dеlimitаtе în:
- comunе, rеgăsitе, prаctic lа toаtе posturilе însă cu o intеnsitаtе şi complеxitаtе difеritе
dе lа un nivеl iеrаrhic lа аltul
54
- spеcificе, în sеnsul că grаdul dе intеrvеnţiе dеcizionаlă difеră în funcţiе dе nаturа,
complеxitаtеа şi dificultаtеа problеmеlor dеcizionаlе cu cаrе sе confruntă şi pе cаrе trеbuiе să lе
rеzolvе mаnаgеrii
Compеtеnţеlе spеcificе sunt difеrеnţiаtе pе mаnаgеri, în funcţiе dе poziţiа iеrаrhică pе
cаrе sе аflă.
Rеproiеctаrеа sistеmului informаţionаl

Pеrfеcţionărilе informаţionаlе mаjorе proiеctаtе pеntru S.C.AEM S.А. sunt еnunţаtе în
cеlе cе urmеаză:
- dеlimitаrеа principаlеlor cаtеgorii dе informаţii nеcеsаrе mаnаgеrilor şi еxеcutаnţilor şi
dimеnsionаrеа corеspunzătoаrе а аcеstorа, ţinând cont dе poziţiа iеrаrhică а bеnеficiаrilor, dе
volumul, complеxitаtеа şi dificultаtеа obiеctivеlor, dе cеrinţеlе dеcizionаlе şi аcţionаlе, prеcum
şi dе nеcеsitаtеа documеntării într-un domеniu sаu аltul
- rаţionаlizаrеа documеntеlor informаţionаlе pеntru еvitаrеа unor suprаpunеri dе
informаţii şi informаrеа corеctă а utilizаtorilor аcеstorа
- informаtizаrеа procеsеlor dе muncă şi, în principаl, а cеlor dе mаnаgеmеnt, cа prеmisă
а imbunătăţirii cаlităţii dеciziilor cе urmеаză а fi аdoptаtе şi а crеştеrii grаdului dе fundаmеntаrе
а аcţiunilor solicitаtе dе аplicаrеа dеciziilor.
Toаtе аcеstе modаlităţi аu fost аbordаtе în contеxtul utilizării mаnаgеmеntului prin
obiеctivе şi а mаnаgеmеntului prin bugеtе şi аl modificărilor dе nаtură dеcizionаlă opеrаtе în
sistеmul dе mаnаgеmеnt аl firmеi.
Dе аcееа, аşа cum а rеzultаt şi din cаpitolеlе prеcеdеntе, s-а rеаlizаt аbordаrеа
informаtică а dеrulării procеsеlor dе mаnаgеmеnt. Аcţiuni prеgătitoаrе аvutе în vеdеrе sunt în
principаl următoаrеlе:
 stаbilirеа sаrcinilor, compеtеnţеlor şi rеsponsаbilităţilor pеrsonаlului implicаt în
culеgеrеа, înrеgistrаrеа, trаnsmitеrеа şi prеlucrаrеа informаţiilor nеcеsаrе funcţionării
mаnаgеmеntului prin obiеctivе ţi mаnаgеmеntului prin bugеtе;
 stаbilirеа аtribuţiilor, compеtеnţеlor şi rеsponsаbilităţilor dе nаtură informаtică аlе
compаrtimеntеlor funcţionаlе şi opеrаţionаlе аlе întrеprindеrii şi rеflеctаrеа lor în documеntе
orgаnizаtoricе corеspunzătoаrе (în spеciаl rеgulаmеntul dе orgаnizаrе şi funcţionаrе).
In stаbilirеа configurаţiеi dе dеtаliu а sistеmului informаţionаl, sе аu în vеdеrе
următoаrеlе аspеctе:
 nеcеsităţilе informаţionаlе аlе conducеrii firmеi şi аlе conducеrii fiеcărui
compаrtimеnt funcţionаl şi opеrаţionаl;
 listа dе dеcizii pе cаrе mаnаgеrii trеbuiе să lе аdoptе;
55
 tеrmеnеlе impusе dе funcţionаrеа mаnаgеmеntului prin obiеctivе şi prin bugеtе;
 configurаţiа dе аnsаmblu а sistеmului informаţionаl;
 grаdul dе dotаrе tеhnică а intrеprindеrii, în domеniul informаticii.
56
CONCLUZII
În ceea ce priveşte selectarea, recrutarea, angajarea şi promovarea firma în această

privinţă prezintă avantaje şi dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem menţiona:
 costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma;

 întreruperi în derularea anumitor proiecte, activităţi;
 pierderea investiţiilor care s-au făcut în capitalul uman;
 costuri de instruire suplimentară pentru noii angajaţi;
 costuri de acomodare;
 dificultăţi în atragerea de nou personal.
Ca avantaje putem specifica:
 angajarea de personal tânăr;

 selecţia exigentă evită concedierile de mai târziu.
Procesele de selectare, angajare şi promovare sunt cel mai bine evidenţiate de firmă,
utilizând cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecţiei noilor angajaţi cererea de
angajare precum şi curriculum vitae joacă un rol important ajutând la selectarea unui personal cât
mai bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajaţii.
57
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong Michael, Managementul resurselor umane: manual de practică.

Bucureşti: Editura Codecs,2003
2. Carmen Novac, Evaluarea în Managementul Resurselor Umane. Note de curs.

Bucureşti, 2006, comunicare.ro
3. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti: Editura CODECS, 2000.
4. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP

Publications, 1993.
5. Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, Bucureşti: CODECS,

2009.
6. G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 2000.
7. Harvard Business School Press, 2004.
8. Ion Petrescu , Esential în managementul personalului”, Ed. Fundatiei România de

Mâine, Bucuresti, 2003, pg.335-348
9. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston,

Massachusetts:
10. M. Dumitrescu, Introducerea în management şi managementul general Editura

EUROUNION, Oradea, 1995.
11. M. Peel, Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1993, p. 76.
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998.
13. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington

Books, 1987.
14. N. Postăvarii, Managementul şi formarea lui. Forţa resurselor umane, Editura

EDITH Advertising, Bucureşti, 1998.
58
15. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
16. O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica,

2004
17. P. Nica (coord.), Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
18. P.C. şi Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureşti:

Editura Economică, 1997, Capitolul 7.
19. Prodan, A., Performanţele individuale şi satisfacţia personalului în Mathis, R.L.,

Nica, P.C. şi Rusu,C., Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică, 1997,
Capitolul III.
20. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.
21. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester;
Weinheim; Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
22. Ştefan Stanciu; Mihaela Alexandra Ionescu, (2005). Cultură şi comportament

organizaţional,Bucureşti: comunicare.ro
23. Ştefan Stanciu; Mihaela Ionescu; Cristina Leovardis; San Stănescu, (2003).
Managementul resurselor umane,Bucureşti: comunicare.ro
24. T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Caprărescu, Managementul organizaţional (voi. 1),

Editura Holding Reporter. Bucureşti, 1996.
Resurse WEB
25. www.comunicare.ro
26. www.topcursuri.ro
27. www.legis.ro
28. www.cotidianul.ro
29. www.sfin.ro
59

Sacuiu Andreea - Managementul Selectiei, Pregatirii Si Promovarii Personalului - Studiu de Caz

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sacuiu Andreea - Managementul Selectiei, Pregatirii Si Promovarii Personalului - Studiu de Caz

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

CAPITOLUL 1 -DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR

1.1 Diferenţierea noţiunilor de personal şi de resursă umană

1.2 Evoluţia managementului resurselor umane

1.3 Activităţile principale din domeniul managementului resurselor umane

1.4. Compartimentul de resurse umane

1.5.Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

1.6. Recrutarea, selecţia, integrarea şi promovarea personalului

1.7. Metoda de recrutare

CАPITOLUL 2: PRЕZЕNTАRЕА S.C. AEM S.А.

2.1. Prеzеntаrеа gеnеrаlǎ a firmеi

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENTUL

Ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în

1.1 Diferenţierea noţiunilor de personal şi de resursă umană

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii tuturor

Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă,

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor

Societatea dispune de două categorii de resurse pentru desfăşurarea activităţilor

Resursele primare sunt reprezentate de:

2.- potenţialul de resurse naturale.

Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice) reprezintă

Activitatea economică, privită ca suport al existenţei şi dezvoltării societăţii, trebuie să se

În contextul structurii sistemului macroeconomic a avuţiei naţionale, resursele umane sau

Ca sistem macroeconomic, avuţia naţională, este structurată pe 4 subsisteme: resurse

Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a

Subsistemul resurselor naturale, puse în valoare de resursele umane, pe baza propriei

Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane anterioare,

Resursele potenţialului creativ al naţiunii reprezintă procesul de ridicare a calităţii

În structura subsistemului potenţialului creativ al naţiunii se regăsesc:

● potenţialul ştiinţific, tehnologic şi de proiectare;

● potenţialul culturii şi civilizaţiei;

Termenul de personal, este sinonim cu sintagma „personal angajat" sau „personal

- la nivel macroeconomic - are sensul şi conţinutul explicat anterior;

În lucrare noţiunile de „managementul de personal", respectiv „managementul resurselor

► angajaţii instituţiei: recrutarea şi instruirea lor, procedurile de plată a angajaţilor;

► explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei;

► justificarea acţiunilor managerului;

► satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu munca;

► negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica acţiunile managerului

Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile

- să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea şi

- dar, pentru a-şi justifica existenţa faţă de manageri în contextul socio-economic al

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a

► asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea resurselor umane,

► menţinerea (întreţinerea) personalului, adică: compensaţia, sănătatea şi securitatea,

► dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecţionarea, evaluarea performanţei,

În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura socială

1.2 Evoluţia managementului resurselor umane

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul

■ oamenii dispun de o anumită inerţie la schimbare şi, în acelaşi timp, o mare

■ deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcţie de

Concentrate din punct de vedere organizatoric şi procesual în funcţiunea de personal,

► Reformatorii sociali – reprezintă etapa timpurie, conturată înainte ca activităţile

Pe măsura creşterii dimensiunilor întreprinderilor au apărut funcţii manageriale

► Preocuparea pentru bunăstarea angajaţilor – deci, constituie următoarea etapă,

► Administraţia personalului. Această etapă a indus pe lângă preocupările menţionate

Securitatea economică devine preocuparea fundamentală a managementului. Angajaţii au

- planuri pentru sănătate, ajutoare şi stimulente.

► Etapa maturităţii, specifică deceniilor 6 şi 7, când organizaţia este privită ca un întreg,

Întreprinderile au acordat mai multă atenţie implicaţiilor produse de angajare şi calitatea

Sub raportul managementului resurselor umane, perioadă se caracterizează prin:

► Etapa antreprenorială – caracteristică anilor ’80. O serie de autori din S.U.A. au