Soler

RELACIONES HUMANAS I

SEMANA 2

UNIDAD DIDÁCTICA II

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Y
DE LAS RELACIONES HUMANAS
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1. Introducción a la Unidad II:

En esta unidad veremos las distintas teorías sobre las relaciones

humanas, son distintas formas de ver y hacer con respecto al trato que se les
da a los empleados en el ámbito laboral.

Estudiaremos cómo surgió la idea de la administración científica, que diera

a su creador grandes resultados económicos, luego hubo una evolución de esa
teoría y así llegamos a la humanización del trabajo, pero en la realidad ¿está
humanizado el trabajo? O ¿existen muchos casos en que se trabaja como
máquina? Veamos, entonces, en esta unidad la evolución de la administración
de las personas y replanteémoslos en que punto de la evolución nos
encontramos.

Para entender la evolución de la teoría de la organización veremos a cinco

autores, que tal vez les resulten nuevos, es por ello y para intentar hacer más
didáctica la temática es que he acompañado las lecturas con algunos videos
de You Tube, espero que les resulte interesante y útil.

¡Y vamos ya mismo, manos a la obra!

2. Temas:

1- Orígenes remotos de la administración científica con Henry Ford.

2- Enfoque Clásico de la Administración:

2.1 - Teoría de la administración científica: F. W. Taylor.

2.2 - Teoría de la organización formal: H. Fayol.

3- Modelo psicológico: E. Mayo -

Origen y surgimiento de la Escuela de Relaciones Humanas.

4- Teoría de las necesidades de Maslow.

5. Teoría de Douglas Mc Gregor

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Objetivos de la Unidad II:

• Conocer la evolución y el origen de la teoría de la organización

empresarial y cómo se llegó a la teoría de las Relaciones Humanas.
• Resignificar el trabajo humano organizado.
• Despertar en el alumno el sentido crítico y ético con respecto a las
condiciones laborales históricas y actuales.

SESIÓN DE TRABAJO Nº 3

1. Introducción:

En esta sesión de trabajo veremos a tres autores muy interesantes, el

primero es Henry Ford, el fundador de la gran empresa de autos Ford y
conoceremos la habilidad que tuvo para los negocios en su tiempo, a pesar de
que no coincidamos con el aspecto ético.
Luego veremos a dos autores que se encuentran en el enfoque clásico
de la administración, para finalizar tendremos algunos ejercicios sencillos
para lograr la integración de los conocimientos nuevos.

2. Objetivos:

- Comprender el desarrollo de la teoría de la organización de la

administración del trabajo humano.
- Lograr un juicio ético acerca del trato a los empleados en lo
concerniente a los negocios
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3. Lectura:

1- Orígenes remotos de la administración científica con Henry Ford

Eran los inicios del siglo XX en los Estados Unidos cuando un joven
mecánico e inventor llamado Henry Ford diseñó el tan conocido “modelo T”.
Para esta época ya existían automóviles en el mundo, y algunos ya circulaban
por las calles estadounidenses, sin embargo no eran productos que se
adquirían en forma masiva.

Henry entendía cual era el problema, estos autos eran muy costosos,
tanto así que las únicas personas con posibilidad de adquirirlos eran los
individuos de las clases sociales más altas. A partir de esto a Ford se le ocurre
la gran idea de diseñar el “modelo T”.

Este sería el primer automóvil que apuntaría a un mercado masivo. Bajos

precios y enormes unidades producidas le permitieron a Ford vender miles de
vehículos. Pero, ¿Cómo lograba tener costos tan bajos y un nivel de
producción tan elevado?, para entenderlo veamos un poco la historia de Henry
Ford.

Henry Ford nació en 1863 en Dearborn, Michigan. Ya desde pequeño

mostraba aptitudes de inventor, las cuales aplicaba para hacer máquinas que
le redujeran el trabajo en la granja de sus padres. A la corta edad de 16 años,
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Ford decidió abandonar Dearborn y se dirigió a Detroit, donde consiguió

trabajo de aprendiz de mecánica. Durante los siguientes doce años su carrera
avanzó firmemente hasta convertirse en Ingeniero Jefe de Edison Illumination
Company.

Aún mientras hacia su carrera en Edison, Ford se dedico a diseñar un

automóvil que funcionara. Durante sus ratos libres Henry se ocupaba de
diseñar y armar su automóvil. Finalmente, el 4 de Junio de 1896, a las 2 de la
madrugada, salio de su casa manejando su automóvil. Desde ese momento,
Ford comenzó a estudiar seriamente la industria automotriz.

En el año 1901 Henry participó en una competencia celebrada en Gross

Pointe, Michigan con un auto de carreras diseñado por él. Ford ganó esta
competencia y consiguió inversionistas para crear, finalmente en el año 1903,
la Ford Motors Company. Entre estos inversionistas se encontraba Alexander
Winston, comerciante de carbón que había perdido la carrera contra Ford.
Durante los inicios de la compañía se dedicaron a producir modelos cada vez
más costosos. Esto molestaba a Ford, quien insistía en que tarde o temprano
los altos precios desacelerarían la expansión del mercado. Fue entonces que él
comenzó a hacer presión para que se le permita producir su “modelo T”.
“Fabricaré un automóvil para el gran público.” (Henry Ford en Daniel Gross,
1997; 43). Esta fue la primera de la serie de acertadas decisiones que tomaría
el ahora empresario. Hasta entonces, el automóvil había sido un símbolo de
posición social, pero la idea de Ford era diseñar un automóvil que abarque a
todo el mercado y no solo un segmento pequeño.

El primero de Octubre de 1908 el “modelo T” llegó a los primeros

clientes. Para el final del primer año, se vendieron 10.000 unidades del
automóvil, record de ventas para un solo modelo. “Me parece que el señor Ford
encontró la solución al automóvil popular.”

Una de las formas que Henry encontró para aumentar las ventas
fue reducir los precios. Sin embargo esto no provocaba la disminución de
utilidades, debido a que las ventas aumentaban enormemente

¿De qué forma lograba tener costos tan bajos y un enorme nivel de
producción comparado con los demás productores de este rubro? La clave está
en la automatización. “Ford comenzó la automatización en su fabrica de
Highland Park en 1910. Los expertos continuaron todos los días durante los
siguientes diecisiete años bajo una de las máximas de Ford: “todo puede
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hacerse mejor de lo que se esta haciendo ahora.” Ford y sus expertos en

eficiencia examinaron todos los aspectos del ensamblaje y probaron nuevos
métodos para aumentar la productividad.” Gracias a este proceso, se logró
reducir el tiempo de ensamble de un chasis de un “modelo T” de 12 horas y
treinta minutos a 5 horas y cincuenta minutos.

La automatización consiste en reducir la complejidad de las tareas

realizadas por los empleados, y hacerlas lo más simples y repetitivas posibles.
Es aquí donde comienza el debate ético, porque si un obrero antes realizaba
por ejemplo tres tareas, buscar el tornillo, ponerlo en el hueco y atornillarlo,
ahora solo atornilla y otro se encarga solamente de proveer tornillos, es decir
que el empleado se queda en su lugar para no perder tiempo y debe realizar la
mayor cantidad humanamente posible de la tarea encomendada, así las partes
del automóvil pasaban por una línea de montaje y los empleados le iban
agregando las partes necesarias. A este sistema se le llamó también “Montaje
en línea”
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Los críticos argumentaban que el hecho de realizar estas tareas tan

mecánicas y repetitivas en el proceso de montaje convertía a la gran mayoría
de los empleados de Ford en autómatas sin inteligencia, y que la manipulación
del ritmo de la línea de ensamblaje equivalía a la “esclavitud por control
remoto”. “Podemos imaginarnos que la especialización llevada a un extremo
provoca el agotamiento del individuo que, como no tiene las ventajas de una
maquina, con el tiempo se siente agobiado de realizar siempre lo mismo
repetidamente y cada vez con más exigencias. Recordamos el caso tan
conocido de Charles Chaplin en la película Tiempos Modernos que tan
agudamente señala el fin de este sistema llevado al límite. Ahora veamos un
fragmento de esa película en You Tube: Tiempos modernos de Charles
Chaplin, aparte de que es una joya artística y muy graciosa, por cierto:

http://www.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y&feature=related

Este sistema de producción fue muy criticado, los argumentos hacen

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referencia a la explotación de los empleados, pero para comprobar si

realmente se sentían explotados, debería haber alguna prueba o manifestación
de ello. De hecho, las pruebas existen. A partir de la implementación de la
automatización ocurrió un peligroso proceso de retroceso en la Ford Motors
Company: la alta rotación de personal. Esto se debía a que los empleados se
sentían totalmente desmotivados y explotados, es por eso que preferían
renunciar a la empresa y arriesgarse al desempleo antes que seguir trabajando
en esas pésimas condiciones.

Ford sabía de esto y en el año 1914 encontró una solución a corto plazo
para este problema, la duplicación del sueldo. Esto demuestra que él sabía
que las condiciones de trabajo no eran buenas. Era conciente de los serios
problemas que sufrían los empleados, pero en vez de mejorar las condiciones
de trabajo, lo único que hizo fue pagarles más para que se tranquilicen.

Así, podemos decir, que queda expresado el origen más remoto dentro de
la modernidad, de la administración científica con el ensamblaje en línea,
dónde empiezan a surgir, con Henry Ford, las primeras ideas de
administración de personal, en este caso para maximizar las ganancias.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde

la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de
distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos,
procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la
línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno
método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de

producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la
rápida colocación del producto en el mercado.
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2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen

de materia prima en transformación.

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de

producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo

rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres
de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área
de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y
una inteligente política de precios.

Para ver una explicación relatada de todo lo expuesto sobre Henry Ford
se presenta este vínculo:

http://www.youtube.com/watch?v=G44m4NQHmmg&feature=related

2- Enfoque Clásico de la Administración:

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros

trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick
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Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica,

preocupada por aumentar la eficiencia de la industria través, inicialmente, de
la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y
desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de
su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios
generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se
hayan comunicado entre sí y que hayan partido de puntos de vista diferentes y
aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones.

Orígenes del enfoque clásico

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las

consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en
dos hechos genéricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó

una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico
purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces
dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,
reduciendo la inestabilidad y la improvisación.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y
quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los
cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de
trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del
taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las

características y elementos para poder inspirar una ciencia de la
administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente
diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
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desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia

intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas
cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos
pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en
sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los
problemas de la organización.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica pone el

énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento
de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con
el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación
y la medición.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede

desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto,
opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:

2.1.- Por un lado, la Escuela de la administración científica,

desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa
escuela era formada principalmente por ingenieros.

La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa

mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel
de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo
operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad
fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la
administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario
hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el
todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón
determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la
especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del
trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por
ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro
de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la
principal característica de la administración científica.
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2.2. -De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la

organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa
escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la
época. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica
era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de
los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y
en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque
de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la
administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la
ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con
los elementos de la administración, con los principios generales de la
administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y
con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo
la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica
y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal
característica.
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ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Taylor: Fayol:

Escuela de la Teoría Clásica (corriente

Administración Científica de los anatomistas y fisiologistas)

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y

responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
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Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar
o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos útiles.

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que

le sean atribuidas.

4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o

sea, entrenarlos adecuadamente.

5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles

atribuciones precisas y delimitadas.

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control

del trabajo como en su ejecución.

7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos

para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como
otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y

procesos de trabajo a ser utilizados.

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la
producción proporcionado por la racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a

ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
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Apreciación crítica de la teoría de la administración científica

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas

críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera
que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los

empleados.
• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
• La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la

elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las
principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

1. Mecanismo de la administración científica: la administración científica

le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las
tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados
con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le
conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización
como "una distribución rígida y estática de piezas".

2. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la

administración científica preconizaba la especialización del operario a través
de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos
constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los
trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la
dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la
fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque
este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel
salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor
de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo"
no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de
la eficiencia".

3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al

hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
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trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular

e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era
considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado
principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos
humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al
hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto
a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error
como pionero.

4. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también

criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método
utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento
se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.

5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la

administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la
organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el
compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la
organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.

6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen

de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la
organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico
en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa,
tales como los financieros y comerciales, entre otros. .

7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se

caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como
deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a
soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer
 Soler

las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la

organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en

el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico:
sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las
organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más
importantes.

EN LA LINEA. TRABAJADORES EN LA FABRICA DE GENERAL MOTORS. FOTOGRAFIA

DE MAYO DE 2011. ROSARIO. ARGENTINA ¿Qué cambió en este siglo?
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SESIÓN DE TRABAJO N° 4

1. Introducción:

En esta sesión de trabajo intelectual veremos cómo con el correr del

tiempo se fue humanizando el trato a los empleados, lo cual significó una
mejora tanto para el trabajador como para el empresario, porque mientras se
tiene más consideración a los empleados se obtiene mejores resultados en
cuanto a lo productivo también.
Así luego del famoso experimento de Hawthorne, surge la escuela de las
Relaciones Humanas como contraposición del enfoque clásico. Elton Mayo
demostró que era necesaria la humanización del trabajo.

2. Objetivos:

- Conocer el desarrollo del enfoque humanístico.

- Lograr un juicio crítico con respecto a la las distintas formas de
administración del personal.

3. Lectura

3- Modelo psicológico:

3.1. El enfoque humanístico

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución

conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía
en la tarea (por parte de la administración científica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la
administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en
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las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la

máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de
administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a
la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y
formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones

humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su
nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo,
surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente
hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

· Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera

etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del
trabajo – era la verificación de las características humanas que exigía cada
tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados,
basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas.
Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la
selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y
de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

· Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por

la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo
menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación
y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
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3. 2. Teoría de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela

humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,

una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar
de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada
por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras
décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administración científica como un medio sofisticado de explotación de los
empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue
uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues
comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el
estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la

necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
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trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos,

a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Orígenes de la Teoría de las relaciones humanas

Las principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas

son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de

los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría
de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y

la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la
teoría clásica.

3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927

y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.

El experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados

Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad
e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de
Taylor y Gilbreth.

Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una

fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de
producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había
intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En
principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los
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obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una

enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo,
aumento la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en

una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio
de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de
la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento,
que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó
también al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotación de
personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los
resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas.
Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929.

La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante.

La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes
telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el
bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas
condiciones de trabajo. En su fábrica, situada en Hawthorne, había un
departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes
empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que
exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base
sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las
armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una
empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba
interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus
empleados.

· Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de

obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un
grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el
segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar
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que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los

observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de
aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al
experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en
la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las
lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras
que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas
suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre
el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros
puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su

influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del
experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia
a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la
introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

· Segunda fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de prueba para el montaje de relés)

La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de

observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La
sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba
el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran
idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con
un contador de piezas individual que indicaba, en una cinta perforada, la
producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en
el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del
departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas
condiciones.
 Soler

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo

de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la
sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de
cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la
colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el
experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les
aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos
cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios,
reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los
resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a
introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran
voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las
condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

· Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área

original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva
en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven)
se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos
semanas.

· Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas,

se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el
ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar
el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

· Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. En el grupo de control

se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos
por más de 100 jóvenes, las variaciones de producción de cada joven se
diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual.
En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era
pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían
directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la
producción.
 Soler

· Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se

introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a
mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción.

· Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez

minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.

· Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y

otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo
quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

· Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno

por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio
ligero. De nuevo, la producción aumentó.

· Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el

grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las
17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la
producción.

· Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00

horas. La producción permaneció estable.

· Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00

horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó
considerablemente.

· Decimoprimero periodo: se estableció una semana de cinco días; el

grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria
de las jóvenes continuaba subiendo.

· Decimosegundo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo;

se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación
de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas;
inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron
un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven
en el grupo experimental).
 Soler

Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo,

décimo y decimosegundo fueron iguales, la producción aumentó
continuamente de un periodo a otro. En el periodo decimoprimero, que
transcurrió en el verano de 1928, un año después del inicio del experimento,
los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados.
Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de
trabajo controladas experimentalmente, el cual también había aparecido
anteriormente en el experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación
entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la
sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes.
Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:

· Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas

porque era divertido, y la supervisión menos rígida (opuesta a la rígida
supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más
libertad y menos ansiedad.

· El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que

aumentaba la satisfacción en el trabajo.

· No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía

más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor
para un número mayor de obreras), la característica y el objetivo de la
supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial,
sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir
resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de
las demás compañeras de trabajo.

· El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes

iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del
ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su
producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió
comprobar que constituían un grupo.
 Soler

· El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron

dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió
espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo
común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que
constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

· Tercera fase del experimento de Hawthorne. (Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de

actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control,
fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de
trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban
humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la
empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los
factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión,
los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de

entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendían entrevistas con
los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus
opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente
recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los
supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y
supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la
División de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y
ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los
empleados anualmente. Tratándose de una empresa con más de 40,000
empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930
fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la

técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran
libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer
pautas previas.
 Soler

Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una

organización informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier
amenaza de la administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones
de esa organización informal son:

· Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y

que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

· Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros

que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.

· Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados

del sistema de pagos de incentivos por producción.

· Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y

aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

· Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los

superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y

mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron
que, muchas veces el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa
lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto,
tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese
fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

· Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y

dos inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles para
estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas
condiciones eran idénticas a las del departamento. En la sala había un
observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a
aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización
informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
 Soler

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un

salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario
para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser
elevados si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo

constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas:
cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían
su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el
exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un
déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó que
esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló
para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a
algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones
simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase permitió el
estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la
organización formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones

externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica,
entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

 Soler

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de

las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse a siguientes:

El nivel de producción depende de la integración social.

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la

capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica),
sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad
social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo
previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo
de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne
excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado
socialmente, la falta de adaptación social se reflejará en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el

comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general,
los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no
como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no
podían establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar
que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las
normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus
compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica
no llegó a percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado
por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt
Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio para no
apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos permanezcan
inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar
a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como
miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos
grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la
administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como
miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por
 Soler

códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el

comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen
significado trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser
considerados los aspectos importantes en la teoría de la administración.

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento

social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría
clásica, basado en la concepción atomística del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que

producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los
trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menos y
en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad
con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas o estándares sociales. Cada grupo social desarrolla
creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y
expectativas –reales o imaginarías- influyen no sólo en las actitudes sino
también en las normas o estándares de comportamiento que el grupo define
como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus integrantes. Son buenos
compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de
comportamiento, y son pésimos colegas o compañeros desleales, si se
transgreden aquellas normas y estándares.

Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el

concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e
incentivado por estímulos salariales y económicos. De allí se deriva el hecho
de que casi todos los precursores de la administración científica hayan
elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los
costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elegía un buen método, se
seleccionaba el ejecutor adecuado –de acuerdo con sus características físicas-
y se ofrecía un esquema de renumeración basado en la producción –que
aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este produciría el
máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si las condiciones
ambientales lo permitían.
 Soler

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era

secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la
teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente,
la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las
actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto
de hombre social.

Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente

en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado
de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y
morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la
motivación y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales.

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales

de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de
tiempos y movimientos, principios generales de administración,
departamentalización, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron
casi por completo en los aspectos informales de la organización (grupos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura
definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la

empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal
establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización

informal: la organización no solo se compone de personas aisladas, sino del
conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
Roethlisberger y Dickson comprobaron que “una organización industrial es
algo más que una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses
 Soler

económicos. Esos individuos también experimentan afectos y sentimientos, se

relacionan entre sí, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de
interacción. La mayoría de los individuos que aceptan esos patrones tienden a
aceptarlos como verdades imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo
con lo que ellos determinan.

Las relaciones humanas.

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se

mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones
humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas
y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide

en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene
contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer
sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen
el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los
distintos grupos.

En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones

humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se
presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza de esas
relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de
sus subordinados: la comprensión de las relaciones humana facilita la
creación de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse
libre y sanamente.
 Soler

La importancia del contenido del cargo.

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor

especialización de éste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de
que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especialización extrema -defendida por la teoría clásica- no
garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los
obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de
puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración
de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción,
pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la naturaleza

del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual
afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.

El énfasis en los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del

comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las
relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de
la organización.
 Soler

Cuadro comparativo

TEORIA DE LAS RELACIONES

TEORIA CLASICA HUMANAS
• Estudia la organización como una
• Estudia la organización como grupos de
máquina.
personas.
• Hace énfasis en las tareas o en la
• Hace énfasis en las personas.
tecnología
• Se inspira en sistemas de ingeniería. • Se inspira en sistemas de psicología.

• Autoridad centralizada. • Delegación plena de la autoridad.

• Líneas claras de la autoridad. • Autonomía del trabajador.

• Especialización y competencia técnica. • Confianza y apertura.

• Acentuada división del trabajo. • Énfasis en las relaciones humanas entre

los empleados.
• Confianza en reglas y reglamentos. • Confianza en las personas.

• Clara separación entre línea y staff. • Dinámica grupal e interpersonal.

Video de la escuela humanista de Relaciones Humanas en contraposición a la

administración científica:

http://www.youtube.com/watch?v=CYhKyKT4Szg&feature=related

4. El Individuo y las necesidades:

Entendiendo al hombre como un ser de innumerables necesidades diremos

que el ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza
dinámica y persistente que origina el comportamiento.
 Soler

Cada vez que aparece una necesidad ésta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción
capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio.

Si el comportamiento es eficaz, el individuo podrá satisfacer la necesidad y

por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la
necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su
manera de adaptación al ambiente.

Teoría de las necesidades de Maslow

Maslow fue uno de los padres de la Psicología Humanista: un movimiento

que surgiera presentándose como la Tercera Fuerza de la Psicología, en un
tiempo en el cual imperaban el Conductismo y el Psicoanálisis. ¿Cuál fue su
rasgo distintivo? Fundamentar sus enunciados en base a investigar personas
sanas, personas plenas, personas con intensas motivaciones hacia el
desarrollo interno. Hasta ese momento la Psicología se había basado
esencialmente en el estudio de la psicopatología (anomalías a nivel
psicológico), enunciando sus leyes generales para todos los humanos,
partiendo de los ejemplares que tenían un funcionamiento deficiente (psicosis
y neurosis varias). Maslow se preguntó: si estudiáramos ya no los seres
 Soler

humanos que peor funcionan, sino aquellos que representan lo más

espléndido de nuestra especie, ¿enunciaríamos las mismas leyes de la
Psicología, o deberíamos replantear todo lo enunciado?

La resultante de esta iniciativa fue conmovedoramente impactante. Sus

conceptos se fueron inscribiendo dentro de lo que históricamente se conoce
como Movimiento del Potencial Humano, antecesor natural de lo que luego
sería la Psicología Transpersonal.

Maslow estudió el fenómeno de la creatividad humana, los valores del

Ser, la búsqueda de lo Trascendente, el Amor esencial... temas que habían
sido desestimados hasta ese momento, o al menos casi nulamente explorados.
Le debemos una mirada fresca del ser humano y de la Psicología, una
invitación a la psicoterapia cálida, hasta podría decirse que alegre, poniendo el
acento en lo más sano que cada persona tiene desarrollado en sí misma y por
desarrollar.

Él acuñó por primera vez la expresión "Psicología Transpersonal". Fue

un ser fuera de lo común, alguien... querible. Con sólo ver su foto, habría
alcanzado para presentarlo, ¿verdad? Le estamos agradecidos...

Aquí van algunos conceptos maslowianos, con los

que plenamente coincidimos:

- "...La normalidad sería más bien una especie de enfermedad, mutilación o

atrofia que compartimos con todos los demás y que, por lo tanto, no advertimos.
Me acuerdo de un viejo libro de texto de Psicología de la anormalidad, de
cuando yo estudiaba, que era muy malo, pero tenía una tapa maravillosa. En la
mitad inferior había una fotografía de una hilera de bebés, sonrosados, dulces,
deliciosos, inocentes y adorables. En la mitad superior, había una fotografía de
muchos viajeros de metro abatidos, grises, taciturnos y avinagrados. El título
 Soler

era el siguiente "¿Qué ha pasado?". A esto me refiero."

- "Consideremos la vida como un proceso de elecciones sucesivas. En cada

instante existe una elección progresiva o una elección regresiva. Podemos
orientarnos hacia la defensa, la seguridad o el miedo. Pero, en el lado opuesto,
está la opción de crecimiento. Elegir el crecimiento en lugar del miedo doce veces
al día, significa avanzar doce veces al día hacia la autorrealización. La
autorrealización es un proceso continuo. Significa tomar una por una todas las
muchas decisiones sobre si mentir o ser sinceros, si robar o no en un momento
determinado, y significa tomar cada una de esas decisiones como una opción de
crecimiento. Es un movimiento hacia la autorrealización."

- "Hasta ahora hemos hablado de vivenciar sin timidez, de elegir la opción del
crecimiento y no la del temor, de escuchar las voces del impulso, de ser sinceros
y de responsabilizarnos. Todos esos son pasos hacia la autorrealización y todos
garantizan mejores opciones de vida. Quien haga cada una de estas pequeñas
cosas cada vez que llega al punto de decisión, descubrirá que configuran
mejores opciones acerca de lo que está constitucionalmente bien para él. Sabrá
cual es su destino, quién será su cónyuge, cuál será su misión en la vida. No se
puede escoger sabiamente para toda una vida a menos que uno se atreva a
escucharse a sí mismo, a su propio si (self), a cada instante de la vida y a decir
con calma: "No, esto y aquello no me gustan."

- "Descubrir quién es uno, qué es, qué le gusta, qué no le gusta, qué es bueno o
malo para uno, hacia dónde va y cuál es su misión -abrirse para sí mismo-,
significa desenmascarar la psicopatología. Quiere decir identificar las defensas,
y después de haberlas identificado, significa encontrar coraje para renunciar a
ellas. Eso es doloroso porque las defensas se erigen contra algo desagradable.
Pero vale la pena renunciar a las defensas. Si la bibliografía psicoanalítica nos
ha enseñado algo, ha sido que la represión no es un buen modo de resolver los
problemas."

- Lo que es urgente y apremiante que reconozcamos, cada uno de nosotros en

particular, es que cada vez que nos desviamos de nuestra naturaleza específica,
cada atentado contra nuestra propia naturaleza individual, cada acto malo, se
graban sin excepción en nuestro inconsciente y hacen que nos despreciemos a
 Soler

nosotros mismos. Karen Horney utilizaba un término acertado para designar

está función preceptora y lo "registra" para nuestro descrédito; y, si hacemos
algo honesto, notable o bueno, el inconsciente lo "registra" para honra nuestra.
El resultado final del proceso es de signo positivo o negativo: o bien nos
respetamos y aceptamos a nosotros mismos, o bien nos despreciamos y
sentimos miserables, indignos y repulsivos. Los teólogos acostumbran a emplear
la palabra "acidia" para describir el pecado de quien no hace aquello que sabe
que podría realizar.

Este punto de vista no niega en ningún momento la concepción freudiana

tradicional. Se suma a ella y la complementa. Para decirlo de manera más
sencilla, es como si Freud adujera la parte de enfermedad de la psicología y
nosotros tuviéramos que completarla con la otra mitad, la de la salud. Quizás
esta psicología de la salud será fuente de nuevas posibilidades de control y
perfeccionamiento de nuestras vidas, así como de convertirnos en personas
mejores. Quizás resulte más provechosa que el simple preguntarse "como
curarse".

- ¿Cómo podemos fomentar este desarrollo libre? ¿Cuáles son las mejores
condiciones educativas para conseguirlo? ¿Sexuales? ¿Económicas?
¿Políticas? ¿Qué clase de mundo necesitamos para que crezcan en él este tipo
de personas? ¿Qué clase de mundo crearan éstas? Las personas enfermas son
producto de una cultura enferma; las personas sanas pueden existir gracias a
una cultura sana. Pero es igualmente cierto que las personas enfermas
añaden un grado más de enfermedad a su cultura y que las personas sanas
contribuyen a la salud de la suya propia. El mejoramiento de la salud
individual es un modo de enfocar la creación de un mundo mejor."

- "Hay también otro elemento en la conciencia o, si queréis, otro tipo de

conciencia que todos poseemos en grado fuerte o débil. Se trata de la "conciencia
intrínseca". Se basa en la percepción inconsciente o preconsciente de nuestra
propia naturaleza, de nuestro propio destino, de nuestras propias capacidades,
de nuestra propia "vocación" en la vida. Insiste en que seamos fieles a nuestra
propia naturaleza y no la neguemos por debilidad, conveniencia o por cualquier
otra razón. Quien traiciona su talento, quien ha nacido pintor y en su lugar
vende medias, el hombre inteligente que vive una vida estúpida, el que
 Soler

contempla la verdad y mantiene cerrada la boca, el cobarde que rinde sus

fuerzas, todos ellos perciben en el fondo que se han hecho una injusticia a sí
mismos y se desprecian por este motivo. De este autocastigo sólo puede resultar
neurosis, pero hay también una posibilidad de que salga de él un coraje
renovado, una justa indignación, un mayor respeto hacia si mismo, debido a
que después se ha cumplido con lo justo; en una palabra, por el camino del
sufrimiento y el conflicto puede llegarse al desarrollo y perfeccionamiento."

- "No permitir que las personas soporten su propio sufrimiento y evitárselo,

puede resultar una especie de superproteccionismo que, a su vez, implique una
cierta falta de respeto hacia la integridad, la naturaleza intrínseca y el
desarrollo futuro del individuo."

Abraham Maslow y su pirámide de necesidades

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas

tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en
la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de
respeto) y las necesidades de autorrealización (como necesidad de crecimiento
personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía
que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de
pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad
contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están,
normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más
motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la
superación personal.
 Soler

Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso

este modelo no explica todos los factores que pueden motivar a las personas
en el centro de trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un
nivel de necesidades al siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo
representa un medio para satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras,
sólo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior,
incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si
con ello pueden alcanzar metas personales muy singulares. El modelo más
realista de la motivación humana, según afirman estos científicos de la
conducta, es de la persona compleja. Gracias a este modelo, el gerente eficaz
está consciente de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques
motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.

En la medida que las empresas hagan negocios con diferentes culturas

(lo que sucede actualmente con el proceso de globalización de la economía), es
importante recordar que las teorías antes mencionadas pueden tener
limitaciones culturales.

Por ejemplo, la pirámide de necesidades de Maslow no describe un

proceso universal de las motivaciones. En otros países, el orden de la pirámide
puede ser bastante diferente, dependiendo de los valores del país. En Suecia
 Soler

por ejemplo, la calidad de vida merece el rango más importante, mientras que
en Japón y Alemania la seguridad tiene la posición más alta.

5. Teoría de Douglas Mc Gregor

Teoría x: identificada con el taylorismo, sostiene que el hombre es perezoso

por naturaleza y que tienen que ser dirigidos.

· El hombre es vago por naturaleza y hace todo por evitar el trabajo.

· En consecuencia, las personas tienen la necesidad de ser obligadas,

controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones.

· El hombre quiere evitar las responsabilidades, busca seguridad ante

todo.

Teoría y: considera que los empleados son creativos, dedicados y que es

posible confiarles responsabilidades.

· El trabajo es tan necesario como el juego y el reposo.

· El control externo y la amenaza no son el único medio para obtener

esfuerzo.

· El empleado se compromete en la medida en que su esfuerzo es

recompensado, y la mejor recompensa es la satisfacción del ego.

· En las condiciones adecuadas, no solo acepta responsabilidades, sino

que también las busca.

· Los empleados son creativos.

 Soler

Así finalizamos la segunda semana de trabajo con lo cual ya

sabemos cómo evolucionaron las distintas teorías acerca de diversas
formas de administrar el personal en una organización.

En nuestra realidad actual hay empresas que aún trabajan bajo los
preceptos de Henry Ford y otros afortunadamente llevan adelante gestión
de recursos humanos con un enfoque más humanístico y ético, lo
importante es conocer todos los enfoques y ser capaces de proponer
cambios en nuestro entorno que nos beneficien en el bienestar laboral
tanto individual como grupalmente.

¡Les dejo saludos y hasta la próxima!

¡Fin de la semana 2!

Bibliografía de consulta de la Unidad:

CHIAVENATO, ldalberto: Introducción a la Teoría General de la

Administración. Quinta Edición, Bogotá: Editorial McGraw-Hill
Latinoamericana, S.A., 2003.

WERTHER & DAVIS. Administración de personal y recursos humanos.

Ed. McGraw-Hill. 2009
 Soler

MORALES FERNÁNDEZ, Emilio. Dirección Y Administración

Integrada De Personas. Ed. Mc Graw-Hill / Interamericana de España.