Particularităţi ale managementului din ţările europene

Dată fiind dimensiunea culturală, socială, economică, etc., care caracterizează

contextul european, este mai dificil să se evidenţieze elemenete specifice
managementului din ansamblul companiilor europene, similar managementului nipon
şi celui american. Totuşi, câteva particularităţi au fost deja scoase din evidenţă, mai
ales pentru ţările europene dezvoltate care fac parte din Uniunea Europeană.

Particularităţi ale organizării structurale a întreprinderilor din

Europa

În urma unui studiu întreprins de către Jacques Horovitz pe un eşantion de

întreprinderi din Franţa, Germania şi Anglia, s-a constatat că există diferenţe, uneori
semnificative între porganizarea structurală, prin prisma tipului de structură adoptat cu
preponderenţă şi al gradului de ierahizare şi de specializare.
În Franţa, organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor
francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de atenţia acordată poziţiei sociale,
de tendinţa lor de a da ordine. Ca urmare, în întreprinderile fraceze structurile
organizatorice sunt “de comandă”, ele avându-şi originile şi în sistemul educaăional.
Această afirmaţie este justificată de faptul că, spre exemplu, cea mai importantă
“grande ecole”, reprezentată de Ecole Polytechnique, a luat fiinţă în 1974 ca o
academie militară, ea păstrându-şi oarecum acel spirit cazon. Poate aceasta să explice
tendinţa spre un stil autocratic, spre birocraţie, ceea ce determină organizarea sub
forma unor piramide ierarhice alungite, spre centralizarea autorităţii, un control
ierarhic, deci o puternică centralizare a puterii.
Structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor franceze se apreciază că
au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferenţele între salarii sunt cele mai
semnificative, între cei care se situează la un nivel ierarhic inferior şi cei care se
situează la nivelurile superioare ale întreprinderii. Dar, pentru că se manifestă şi
puternice tendinţe de autonomie a individului, reconcilierea dintre aceste tendinţeface
ca structurile organizatorice ale întreprinderilor franceze să fie foarte complexe.
În Franţa se preferă specializarea, se delegă puţin, coordonarea este mai rară,
iar managerii de la nivel superior sunt numeroşi. În general, în întreprinderile franceze
se întâlnesc structuri organizatorice funcţionale simple (fig.6.4.) şi structuri
organizatorice funcţionale compuse (fig. 6.5.).
Structura organizatorică funcţională simplă presupune organizarea unei
subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele
funcţiuni ale organizaţiei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de către
directori specializaţi în domeniile respective şi care sunt subordonaţi direct
Preşedintelui – Director – General. Avantajul unei astfel de structuri constă în
folosirea specilizării directorilor de departamente, care vor cuprinde atât
compartimente funcţionale cât şi compartimente operaţionale. Respectivii manageri
îşi pot folosi cunoştinţele de specialitate în exercitarea funcţiilor managementului în
domeniul lor de competenţă.

1
 Preşedinte – Director – General
(P.G.D.)

Secretar Director Director Director Director Director

general comercial de resurse de de
producţie umane gestiune finanţe

Fig. 6.4. Structura funcţională simplă (parţială) din întreprinderile franceze

Structura funcţională compusă (fig.6.5) se deosebeşte de cea simplă prin aceea

că Preşedintelui – Director – General îi sunt subordonate atât compartimente sub
forma unor servicii centrale, care pot fi organizate pe funcţiuni sau domenii, de unde
şi denumirea de structură funcţională , dar şi mai multe unităţi operaţionale, care se
pot organiza sub forma unor unitaţi de producţie pe produse sau tehnologii şi sub
forma unor divizii comerciale pe produse şi/sau pieţe.

Preşedinte – Director – General

(P.D.G.)
Servicii centrale

Personal Secretar Finanţe Control Infor- Achiziţii

general gestiune matică

Unităţi operaţionale

Unităţi de producţie (pe produse, tehnologii) Divizii comerciale(pe prod.şi/sau pieţe)

2
 Una dintre partcularitaţile organizării structurale a întreprinderilor franceze
constă în rolul P.D.G., care este mult mai activ decât preşedintele unei companii din
alte ţări, el concentrând mar parte din autoritatea decizională, întrucât chiar atunci
când întreprinderea dispune de un Consiliu de Administraţie, el practic este cel care ia
deciziile. Această concentrare de autoritate la nivelul P.D.G. se explică şi prin accea
că el este în majoritatea cazurilor şi deţinător de capital în întreprinderea pe care o
conduce.
În unele situaţii , la nivelul întreprinderilor se constituie şi un Comitet format
din directorii pe funcţiuni şi mai rar din cei operativi. P.D.G. se întâlneşte cel puţin o
dată pe lună cu directorii din subordine, iar anual se elaborează un plan de reuniuni cu
caracter tehnic.
Încă din 1964, în cadrul unui studiu, M. Crozier identifica pentru birocraţia
franceză patru elemente de caracterizare: regulile impersonale, centralizarea
deciziilor, izolarea personalului de la nivel inferior şi dezvoltarea unor relaţii paralele,
toate acestea conducând la situaţia în care, în ciuda centralizarii, managerii nu dispun
de putere. M.Crozier caracterizează această structurare a activităţilor întreprinderior
din Franţa printr-o “izolare a individului şi o lipsă a activităţilor de cooperare, o
izolare a personalului de la nivelurile inferioare şi lipsa comunicării între indivizi”.
Acestea ar putea fi motivele unei ostilităţi faţă de superiori, ceea ce conduce la
folosirea unor mecanisme destul de sofisticate pentru reconciliere, deoarece
autoritatea este cuprinsă între regulile oficiale şi presiunile sociale neoficiale.
La fiecare nivel ierarhic, regulile stabilite în mod oficial prin organizarea
structurală apără prerogativele individuale de interferenţe arbitrare de la nivelurile
superioare, asigurând un nalt grad de autonomie. În acelaşi timp se manifestă presiuni
cu tendinţe de abuz de putere, prin care se caută să se extindă unele drepturi şi
prerogative asupra altor niveluri ierarhice. Se poate aprecia că în condiţiile în care
managerii de nivel superior dispun de o mare putere, aceasta este limitată de rezistenţa
personalului de la nivelurile inferioare.
Piramida ierarhică alungită, caracteristică organizării structurale a
întreprinderilor din Franţa, se reflectă în stilul autocratic şi paternalist în luarea
deciziilor. P.D.G. poate practica un astfel stil de management toată viaţa, de aceea în
multe cazuri se poate ajunge la înlocuirea acestora. Spre exemplu, spectaculoasele
căderi din 1993 ale lui Jean-Yves Haberer, la Credit Lyonnais, sau Bernard Attali, la
Air France, în urma practicilor guvernamentale de înlocuire a conducerii unor firme
naţionalizate, dovedesc mai degrabă tendinţa francezilor spre o rotatie a personalului
şi nu atât spre o revizuire a structurilor organizatorice.

În Germania, principiile protestante şi teoriile lui Max Weber au condus la

conceptul de “economie socială de piaţă” ai cărei promotori au fost membrii aşa-
zisului “Freiburger Kreis” (1942-1943) , dar au şi influenţat comportamentul
managerial şi organizarea structurală a întreprinderilor.
Caracterizarea managementului şi managerilor din Germania trebuie făcută
diferenţiat în funcţie de nivelul ierarhic la care se sitează. În întreprinderile germane
managementul de nivel superior cuprinde pe lângă membrii echipei de conducere
(Directoratul) şi peronal executiv. În Germania, se întâlnesc mai frecvent structuri
organizatorice pe funcţiuni (fig. 6.6.) şi structuri divizionale (fig. 6.7.), în cadrul
cărora delegarea este mai puţin utilizată , iar specializarea se întălneşte până la nivelul
managementului de nivel superior.

3
 Publică sau privată, societatea cu răaspundere limitată sau societate pe acţiuni,
întreprinderea germană care adoptă o structură funcţională este condusă de către un
“DIRECTORAT”, format din doi până la cinci directori a căror răspundere se extinde,
în contextul organizării funcţionale, la domeniul de specialitate al funcţiunii
respective în care este specilizată persoana respectivă (producţie, engineering,
vânzări, finanţe). Aşa cum rezultă şi din organigrama din figura 6.., pe fiecare
funcţiune pot fi organizate mai mult compartimente care se vor subordona
directorului care conduce funcţiunea respectivă. Componenţii directorului colaborează
la conducerea companiei, dar fiecare va fi răspunzător pentru domeniul pe care-l
conduce şi în care este specializat. Această structură permite deci o folosire a
specializării, cu toate efectele pozitive asupra eficienţei, dar ea nu favorizează foarte
mult colaborarea dintre componenţii directoratului.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
DIRECTORAT

Producţie Engineering Cumpărări, Finanţe,

vânzări Administraţie

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Control Cumpărări Juridic

Contabilitate Publicitate Informatică

Vânzări Contabilitate
Organizare

Personal
Uzina 1 Externe Interne

4
 Fig. 6.6. Structura funcţională germană

Structurile decizionale din Germania cuprind la nivelul managementului

superior un “DIRECTORAT” dar spre deosebire de cele funcţionale, membrii
acestuia îşi împart responsabilitatea în mod egal. În Germania, un astfel de organism
de management participativ se numeşte “Vorstand” sau “Geschaftsfuhrer”, membrii
acestuia subordonând toate compartimentele de la nivel central şi diviziile organizate
pe domenii, pe produse sau pe zone geografice. Această conducere superioară din
cadrul organizării structurale divizionale este sub forma unui “DIRECTORAT”, ai
cărui membrii îşi impart în mod egal atât responsabilitatea, cât şi competenţa,
reprezintă poate cea mai deosebită particularitate a organizării structurale a
întreprinderilor din Germania.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
DIRECTORAT

Producţie Engineering Cumpărări, Finanţe,

vânzări Administraţie

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Departamente
Administraţie Personal Planning Finanţe
centrale

Direcţii de
divizie
Producţie Engineering Vânzări

Compartimente
funcţionale Marketing Administrativ Personal Organizare

Subdivizie

5
 Vânzări Producţie

Fig. 6.7. Structura divizională germană

Structurile decizionale din Germania folosesc la sediul central mai multe

persoane şi cuprind mai multe funcţiuni decât la nivelul deciziei. Unele întreprinderi
au accentuat descentralizarea prin crearea de subdivizii, dar în atfel de situaţii diviziile
vor fi considerate centre de profit.
În organizarea structurală a întreprinderilor germane un rol important se
atribuie şefului de echipă sau maistrului, ca reprezentant al managementului de nivel
inferior. Sigur că acest rol a scăzut în urma schimbărilor profunde care au avut loc
prin informatizarea activităţilor, prin reducerea unor activităţi care intrau în sfera lor
de preocupare, cum ar fi cele de programare a producţiei, care au fost transferate unor
compartimente specializate. Dar, în ultima perioadă maistrul sau şeful de echipă
devine tot mai important în soluţionarea neînţelegerilor care compensează într-o
oarecare măsură scăderea puterii lor, ceea ce reclamă o anumită autoritate funcţională.

În Anglia, cercetarea realizată a scos în evidenţă faptul că, în majoritatea

întreprinderilor, se regăseşte o structură organizatorică de tip holding, preferându-se
descentralizarea în planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri.
Această structură se prezintă în două varinate, holding simplu (fig. 6.8.) şi
holding cu embrion divizional (fig.6.9.).

Consiliul de Administraţie
HOLDING

CHAIRMAN

Director financiar Secretar general

----------------------------------
+
FILIALA 1 FILIALA 2 FILIALA 3

Consiliul de
Administraţie

-----------------------------------
Director general

Director vânzări Director Director Financiar Director

Producţie Personal

6
 Fig. 6.8. Structura unui holding simplu

Holding-ul, ca entitate juridică şi instrument de management, prezintă în

general următoarele caracteristici:
 Are un sediu social în care lucrează un număr redus de personae care
coordonează mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-
“mamă”
 Fiecare filială are un consiliu de Administraţie propriu, compus din salariaţi ai
filialei şi ai firmei-“mamă”
 Fiecare filială produce sub propria marcă, existând puţine schimburi între
filiale
Holding-ul cu embrion divizional se deosebeşte de holding-ul simplu prin
aceea că pentru diferite domenii de activitate, sau pentru diferite produse, se
organizează divizii în cadrul cărora se constituie filiale. Dacă o întreprindere de
dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura organizatorică de bază poate rămâne
aceeaşi, cu excepţia faptului că se ceează între sediul central şi compania respectivă
un început de structură divizională(cuprinzând un preşedinte de divizie, membru al
Consiliului de Administraţie al firmei – “mamă”, însoţit adesea de unul sau doi
directori de marketing şi/ sau tehnic).

Consiliul de Administraţie
HOLDING

CHAIRMAN

Director financiar Planning Servicii Secretar general

PREŞEDINTE
DIVIZIE

Director tehnic Director marketing

FILIALA 1 FILIALA 2 FILIALA 3

7
 Consiliul de Administraţie

Director general

Fig. 6.9. Holding cu embrion divizional

În ambele cazuri de holding, personalul sediului central va rămâne restrâns, iar

la nivelul fiecărei filiale seconstituie un Consiliu de Administraţie din care va face
parte şi un membru de la nivelul societăţii holding.
În Anglia, flexibilitatea apare ca un element esenţial al structurii holding-ului.
Conducerea generală a holding-ului acţionează ca un “bancher” care alocă fomduri
filialelor şi cere performanţe în vânzări, uneori regrupând filialele într-o divizie.
Aceasta permite holding-ului să abordeze cu uşurinţă noi activităţi sau să abandoneze
altele. Conducerea filialelor acţionează nu numai ca specialistă în fiecare funcţiune
subordonată (financiară, marketing, producţie, etc.), ci şi ca un întreprinzător pentru a
duce la indeplinire strategia stabilită de către societatea holding şi pentru a realiza
performanţele cerute.
Principalul avantaj pe planul eficienţei în management provine din
flexibilitatea unei astfel de structuri, care permite întreprinderii engleze să fie mai
suplă pe plan strategic. Principala limită constă în faptul că membrii filialelor schimbă
puţine idei, experienţe între ei, deci o diminuare a efectului de sinergie. Organizarea
structurală a întreprinderilor (engleze are la bază o serie de elemente de natură
culturală(atitudini, credinţe anglo-saxone), referitoare la capacitatea individului de a-
şi asuma responsabilităţi.

Din cele prezentate mai sus se poate concluziona că organizarea structurală a

întreprinderilor din princpalele ţări europene diferă prin prisma gradului de
formalizare, al distanţei ierarhice, al gradului de centralizare. Astfel, Germania se
caracterizează prin cel mai înalt grad de formlizare, ca urmare a stabilirii de reguli şi
proceduri, a definirii foarte clare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor.
Dar acest înalt grad de formalizare nu inseamnă şi o centralizare şi birocraţie,
întrucât întreprinderea germană este din ce în ce mai descentralizată, distanţa ierarhică
este mai mică, iar personalul de conducere şi de specialitate este redus.
În urma unui sondaj efectuat în 1990 s-a constatat că, în Italia, organizarea
proceselor de muncă prezintă o deosebită importanţă, italienii dorind o organizare în
care fiecare să ştie ce are de făcut. De asemenea, ponderea muncitorilor este cea mai
mare dintre ţările europene, ajungând la 77%, faţă de 56% în Danemarca şi 68% în
Franţa.
Din punct de vedere al mobilităţii personalului apar diferenţe notabile între
ţările europene. Astfel, în Franţa, Spania şi Italia mobilitatea personalului este mai
redusă, remarcându-se o anumită “fidelitate” faţă de întreprindere. În schimb, în
Danemarca, mobilitatea personalului este foarte mare. Şi în Germania mobilitatea
personalului prezintă niveluri ridicate, ea constituind o premisă a realizării unor
cariere. Desigur, mobilitatea personalului în ţările europene nu se ridică la cea din
S.U.A., dar semnificative pentru managementul european sunt aceste diferenţe care
apar între ţările europeneprin prisma acestei variabile.
În ceea ce priveşte distanţa ierarhică, aceasta este mai mare în ţările cu o
mobilitate mai mare, cum sunt Germania, Suedia şi Anglia.

8
 În concluzie, din punct de vedere structural, întreprinderile din ţările europene
se deosebesc prin prisma tipului de structură adoptat cu preponderenţă, dar se
aseamănă prin prisma gradului de formalizare care este în general mai ridicat decât în
Japonia, unde ponderea elemenetelor de natură informală este mai ridicată.