CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

William Newman: “managementul comparat se ocupă de studiul

similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din
diferite ţări”.

Raghu Nath: “în mod larg, managementul comparat se

concentrează asupra similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de
management şi economice din diferite contexte”.

Edwin Miller: “managementul comparat se ocupă cu studiul

fenomenelor de management pe o bază multinaţională, axându-se
asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării şi interpretării
similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi
procesele, conceptele şi tehnicile de management”.
 Ovidiu Nicolescu: “Managementul comparat este ştiinţa care
studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce
funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se
asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor
manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-
how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei
organizaţiilor”.
• obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de
management,
• specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională
utilizată,
• abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării
similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele
teoretice de management avute în vedere;
• obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea
transferului internaţional de know-how managerial
amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

Managementul internaţional se ocupă de managementul şi

activităţile corporaţiilor internaţionale şi în mod specific cu
asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează
frontiere naţionale şi politice.
 NECESITATEA APARIŢIEI ŞI DEZVOLTĂRII
MANAGEMENTULUI COMPARAT

Raghu Nath:
1. Abordarea comparatistă este de neevitat

2. Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice

interdependenţe internaţionale în toate domeniile de activitate şi,
în primul rând, în plan economic;

3. Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului

utilizat în cadrul lor, „ascute” înţelegerea managerilor mai mult
decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din
propria ţară;

4. Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară,

prin contrapunere cu cele ce se desfăşoară în alte state, determină
amplificarea sferei de variabile luate în considerare;

5. Pe plan individual, apelarea la cunoştinţe de management comparat

este de natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor
de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale în
sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane.
 SCURT ISTORIC

1. 1961 – primele cristalizări teoretice (apărute în SUA)

2. 1965-1972 – primul „boom” al mangementului comparat

3. 1972 1981 – perioadă de stagnare

4. 1981-1990 – al doilea „boom” al mangementului comparat

 OBIECTIVE
William Newman:
• să descopere problemele şi tehnicile ce par a avea o
valabilitate universală în toate ţările;
• să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional
investigat care cer o adaptare specială a elementelor de
management declarate ca universale;
• să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă
diferenţele dintre atitudinile şi practicile de management di
diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii
activităţii economice.

Richard Farmer:
• să exploreze relaţiile relevante între mediu şi
management pentru a determina factorii de mediu care
sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;
• să analizeze comportamentele diferite ale personalului în
procesele de management din diverse ţări;
• să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
• să descopere modalităţile de îmbunătăţire a
performanţelor economice care ţin de apanajul
managementului.

DIMENSIUNI
1. Dimensiunea de MANAGEMENT
2. Dimensiunea de MEDIU
 Modelul FARMER - RICHMAN

Afectează

Elementele procesului de
Constrângeri Managementul
management
externe
afectează - planificare afectează
- educaţionale şi
- organizare
- sociologice
- încadrare cu personal
- juridico-politice Eficienţa
- coordonare
- economice managerială
- control
- adoptarea deciziilor în
zonele operaţionale determină

Eficienţa firmei

determină
Filosofia
managementului: Eficienţa sistemului
Atitudini ale
managementului faţă de: Practicile
- salariaţi managementului:
- consumatori - planificarea
- furnizori - organizarea
- acţionari - încadrarea cu
- guvern afectează personal
- comunitate - motivarea şi
direcţionarea Eficienţa
personalului managementului
- controlul

Factorii de mediu: Eficienţa

- socio-economici întreprinderii
- educaţionali
- politici
- juridici

Modelul NEGANDHI – PRASAD

 Variabilele mediului social
- cultural – educaţional
- sociologic – culturale
- politice şi juridice
- economice

Variabilele intraorganizaţionale Variabile personale Variabile rezultat

Percepţia
Evaluări
Tehnologia climatului
economice ale
organizaţional
eficienţei:
de către
- cifra de afaceri
Obiectivele componenţi
- cota-parte din
organizaţi- Procesele piaţă
onale organizaţi Motivare - câştigul pe
-onale acţiune
Structura
Atributele
Evaluări
personale
neeconomice ale
- atitudini
Strategia eficienţei:
- structura
- satisfacţia
necesităţilor
titularului de
- aptitudini
post;
- motivaţii
- fluctuaţia
- postul din
- absenteismul
organizaţie
- armonia
interpersonală
- integrarea în
organizaţie

Modelul TUNG
 Distanţa faţă de putere
Individualism / colectivism
mare/mică

Dimensiuni

Grad de evitare a
Orientare spre termen
incertitudinii ridicat /
lung/scurt
redus

Feminitate / masculinitate

Dimensiunile cultural – manageriale formulate de Geert Hofstede

 Individualism/colectivism
Criteriu: raportul individului cu celelalte fiinţe umane
Nr. Colectivism
crt.
1. În societate, oamenii aparţin unor
mari formaţii sau grupuri (clanuri),
care, în schimbul loialităţii ei,
protejează.
2. “Noi” se consideră o abordare
normală.
3. Se manifestă o dependenţă
“afectivă” a indivizilor faţă de
organizaţii şi instituţii.
4. Implicarea individului în
organizaţii are o dimensiune
morală.
5. Se pune accentul pe apartenenţa la
organizaţii; a fi component al
anumitor organizaţii reprezintă un
ideal pentru majoritatea
persoanelor.
6. Viaţa privată este invadată de
organizaţiile şi grupurile (clanurile)
din care face parte individul;
opiniile sunt predeterminate.
7. Expertiza, ordinea, obligaţiile şi
securitatea sunt asigurate de
organizaţia sau grupul implicat.
8. Prieteniile sunt predeterminate de
relaţii sociale stabile, însă se
manifestă nevoia de prestigiu în
cadrul acestor relaţii.
9. Se manifestă încredere în deciziile
de grup.
Individualism
În societate, se consideră firesc ca
fiecare să aibă grijă de le însuşi şi de
familia sa restrânsă.
“Eu” predomină în abordări şi
comportamente.
Se manifestă o independenţă
“afectivă” a indivizilor faţă de
organizaţii şi instituţii.
Implicarea individului în organizaţii
se bazează pe calcule.
Se pune accent pe iniţiativă şi
realizarea individuală; exercitarea
unei poziţii manageriale este un
ideal pentru multe persoane.
Fiecare persoană are dreptul la o
viaţă privată şi opinii personale.
Se solicită sistemului social să
asigure autonomia, varietatea,
plăcerea şi securitatea individuală.
Se manifestă nevoia pentru prietenii
specifice.
Se manifestă încredere în deciziile
individuale.
Colectivism:
• Management de tip funcţional
• Decizii de grup
• Gradul de formalizare a structurii organizatorice este mai
redus
• Dezvoltarea firmei are la bază obiectivele generale,
interesele de grup
• Stimulente de natură moral-spirituală

Individualism:
• Management de tip intreprenorial
• Decizii individuale
• Se precizează în detaliu obiectivele individuale, sarcinile,
competeţele şi responsabilităţile
• Stimulente de natură materială
 Distanţa faţă de putere
Criteriu: mijloacele pe care le folosesc oamenii şi pe care le foloseşte
societatea în relaţiile cu oamenii pornind de la faptul că indivizii sunt
inegali prin naştere şi condiţie

Nr. Mică Mare

crt.
1. Minimizarea inegalităţii în Inegalitatea în societate este necesar să fie
societate. reglementată, fiecărei persoane
repartizândui-se un loc şi fiind protejată,
indiferent de rang.
2. Interdepenedenţa Un număr redus de persoane ar trebui să
cvasigenerală între oameni în fie independente, cele mai multe
societate. depinzând de alţii.
3. Superiorii consideră Superiorii consideră subordonaţii ca fiind
subordonaţii ca fiind persoane altfel de persoane.
aidoma lor.
4. Cadrele de conducere sunt Cadrele de conducere sunt inaccesibile
accesibile subordonaţilor. subordonaţilor.
5. Toate persoanele ar trebui să Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la
aibă drepturi egale. privilegii.
6. Deţinătorii puterii ar trebui să Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să
încerce să pară mai puţin fie percepuţi ca fiind cât mai puternici cu
puternici decât sunt în putinţă.
realitate.
7. Persoanele plasate în diferitele Pentru deţinătorii de putere, celelalte
straturi ale puterii se simt mai persoane reprezintă o ameninţare şi
puţin ameninţate, şi cele mai rareori se poate avea încredere în ele.
multe sunt pregătire să aibă
încredere în oameni.
8. Există o armonie latentă între Există o stare conflictuală între deţinătorii
cei care deţin puterea şi puterii şi ceilalţi.
celelalte persoane.
9. Cooperarea între persoanele Cooperarea între persoanele lipsite de
lipsite de putere se bazează pe putere este dificil de realizat datorită
solidaritate. încrederii lor reduse în normele pe care se
bazează relaţiile umane.
Distanţă mică faţă de putere:
• O puternică descentralizare atât la nivel de firmă cât şi la nivel
de societate
• Promovarea managementului participativ
• Structuri organizatorice aplatisate
• Motivare relativ echilibrată: materială şi moral-spirituală
• Evantaiul de salarii mai mic

Distanţă mare faţă de putere:

• Organizaţiile au un grad ridicat de centralizare
• Management de tip autocratic
• Piramide ierarhice alungite
• Motivarea este pronunţat diferenţiată
• Evantaiul de salarii mai mare
 Evitarea incertitudinii
Criteriu: cum abordează societatea faptul că timpul curge într-o singură direcţie

Nr. Grad redus Grad ridicat

crt.
1. Incertitudinea, inerentă în viaţă, este Incertitudinea, inerentă în viaţă, este
acceptată relativ uşor, fiecare zi fiind percepută ca o ameninţare continuă
“luată” aşa cum se derulează. cu care se consideră că trebuie luptat.
2. Stresurile uşoare şi mai puţin intense Stresurile şi anxietăţi mai intense sunt
sunt experimentate (trăite). experimentate (trăite).
3. Timpul este considerat că nu are Timpul înseamnă bani.
valoare.
4. Munca intensă nu este considerată o Există o disponibilitate internă a
virtute. indivizilor pentru muncă intensă.
5. Comportamentul agresiv este respins. Comportamentul agresiv propriu şi al
altora este acceptat.
6. Exteriorizarea redusă a emoţiilor este Exteriorizarea intensă a emoţiilor este
preferată. preferată.
7. Conflictele şi competiţia pot fi Conflictele şi competiţia pot genera
menţinute la nivel de “fair play” (“joc agresiuni şi ca atare ar trebui să fie
cinstit”) şi utilizate în moc constructiv. evitate.
8. Devierea faţă de standarde nu este Persoanele şi ideile ce reprezintă
considerată ca o ameninţare; o toleranţă deviaţii de la standarde sunt
apreciabilă se manifestă, în general. considerate periculoase; intoleranţa
pronunţată se manifestă faţă de
acestea.
9. Sentimente precumpănitor pozitive se Tinerii sunt priviţi cu suspiciune.
manifestă faţă de tineri.
10. Persoanele manifestă o mai mare voinţă Persoanele sunt preocupate major de
în a-şi asuma riscuri pe parcursul vieţii. asigurarea unei vieţi sigure, liniştite.
11. Se pune accentul asupra relativismului Se manifestă o puternică necesitate
şi empirismului. pentru reglementări şi reguli scrise.
12. Se consideră normal să apelezi la cât Se manifestă o puternică necesitate
mai puţine reguli cu putinţă. pentru reglementări şi reguli scrise.
13. Dacă regulile nu pot fi respectate, Dacă regulile nu pot fi respectate,
schimbarea lor este considerată înseamnă că suntem vinovaţi şi că
normală. trebuie să fim pedepsiţi.
14. Se manifestă încredere în bunul simţ şi Se manifestă încredere în experţi şi
generalişti. cunoştinţele acestora.
15. Misiunea autorităţilor este de a servi Autorităţile consideră că cetăţenii
interesele cetăţenilor. obişnuiţi sunt incompetenţi în raport
cu aceştia, şi-i tratează ca atare.
Grad redus de evitare a incertitudinii:
• Preferinţa pentru întreprinderi mici şi mijlocii
• Concentrarea asupra activităţilor curente, asupra
managementului curent
• Tolerarea ambiguităţii în decizii şi acţiuni
• Promovarea în posturile de manager de face din rândul
tinerilor

Grad redus de evitare a incertitudinii:

• Preferinţa pentru întreprinderi mari
• Accent pe strategii
• În posturi de manageri se promovează persoanele în vârstă
 Masculinitate / feminitate
Criteriu: diviziunea rolurilor în societate, în organizaţie între sexe
Nr. Feminitate Masculinitate
crt.
1. Bărbaţii nu ar trebui să fie Bărbaţii trebuie să fie
predominaţi, ei ar trebui, de predominanţi, femeile trebuie să
asemenea, să îşi asume roluri de fie auxiliare lor.
“pălmaşi”, auxiliari.
2. Rolurile exercitate în societate, de Rolurile exercitate în societate
reprezentanţii celor două sexe de reprezentanţii celor două
sunt fluide. sexe sunt diferenţiate în mod
clar.
3. Ar trebui ca reprezentanţii celor Bărbaţii ar trebui să domine în
două să fie egali. societate.
4. Calitatea vieţii este foarte Performanţa este cea care
importantă. contează în viaţă.
5. Munceşti pentru a putea trăi. Trăieşti pentru a munci.
6. Oamenii şi mediile sunt Banii şi bunurile sunt
importante importante
7. Serviciile asigură motivare Ambiţia reprezintă forţa motrice
a acţiunii.
8. Se manifestă simpatie faţa de cei Se manifestă admiraţie faţă de
“necăjiţi” realizatori de succes.
9. Ceea ce este mic şi lent reprezintă Ce este mare şi rapid reprezintă
“frumosul” în societate “frumosul” în societate

Feminitate:
• Cultura şi climatul organizaţional deţin opoziţie centrală
• Motivaţiile sunt predominant moral-spirituale
• În posturile de conducere se promovează atât bărbaţii cât şi
femeile
Masculinitate:
• Organizare bazată pe o pronunţată diviziune a muncii
• Motivaţiile sunt predominant materiale
• În posturile de manager sunt promovaţi bărbaţii
• În general bbărbaţii sunt cei care urmăresc să facă o carieră
 ESENŢA MANAGEMENTULUI COMPARAT – transferul
internaţional de know-how managerial

1. Nivelul de pregătire a populaţiei.

2. Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări.
3. Gradul de control şi înregistrare al oamenilor la nivel macro şi
microsocial.
4. Mărimea companiilor sau firmelor.
5. Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură.
6. Gradul de deschidere a societăţii.

PRINCIPALELE UTILITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI

COMPARAT
1. Din punct de vedere teoretic
2. Pe planul practicii:
- educaţional;
- managerial;
- social;
- economic;
- politic.