FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI FINANCIAR

Funcţiile managementului financiar, ca segmente care prelungesc şi completează funcţiile

managementului general al firmei, sunt:

1. Previziunea financiară
Funcţia de previziune, prima funcţie a procesului de management, reprezintă ansamblul
acţiunilor întreprinse de către managerii firmei şi de către colaboratorii lor în scopul stabilirii
obiectivelor strategice şi tactice ale firmei, precum şi a resurselor financiare şi de altă natură
necesare pentru atingerea lor. Altfel spus, prin materializarea funcţiei de previziune se stabilesc
activităţile viitoare ale firmei (pentru un orizont de timp dat), condiţiile în care acestea se pot
realiza şi rezultatele scontate.
Politica financiară, la rândul său, nefiind o activitate independentă, reprezintă o parte a politicii
generale a firmei.
Această specificitate rezultă dintr-o serie de situaţii distincte dintre care menţionăm doar
următoarele:
 resursele financiare reclamate şi profitul obtenabil, corelate cu creşterea valorii firmei, au,
în general, rol de parametri determinanţi pentru a defini şi alege un obiectiv sau altul al
dezvoltării firmei, deci al politicii generale a firmei;
 asigurarea resurselor financiare, a profitului, a echilibrului între cheltuieli şi venituri şi
între plăţi şi încasări şi creşterea valorii firmei, se fac prin metode, tehnici şi proceduri
specifice.
 
Fără îndoială, pentru dezvoltarea şi afirmarea firmei sunt necesare obiective îndrăzneţe, dar, în
acelaşi timp, ele trebuie să fie şi realiste. Or, oricât de tentante ar părea unele obiective propuse
de manageri, dacă nu li se pot asigura resursele financiare necesare realizării şi nu duc la un
profit acceptabil pentru toţi „actorii“ care au interese în firmă şi la creşterea valorii firmei,  ele
devin nerealizabile sau hazardante, întrucât eforturile pe care le angajează nu se justifică. În
această viziune, previziunea şi politica financiară şi de profit trebuie să îndeplinească un rol activ
în fixarea şi atingerea obiectivelor economice strategice ale firmei în ansamblu.
 
Pentru a îndeplini acest rol important, managementul firmei trebuie să asigure „traducerea“
oricărui obiectiv strategic şi, până la urmă, a oricărei decizii tactice în venituri şi cheltuieli (şi,
evident, profit), în încasări şi plăţi. Fără această cuantificare, obiectivele respective, deciziile în
cauză, politica economică, strategia firmei, în ansamblul ei, sunt nefundamentate.
Planificarea, ca activitate de previziune, reprezintă o funcţie esenţială. În cadrul acesteia,
planificarea financiară trebuie să-şi ocupe locul cuvenit în cadrul firmelor. Această funcţie nu are
nimic comun cu planurile prin care s-au dirijat fondurile în economiile de comandă. Planificarea
– şi, în primul rând, planificarea financiară – este vitală pentru orice firmă şi orice manager 
Este laborioasă, pentru că include cel puţin următoarele activităţi şi instrumente:
 prognoze financiare;
 politici financiare;
  strategii financiare;
 planuri financiare;
 bugete de venituri şi cheltuieli etc.
 
Firmele trebuie să fie în stare să-şi elaboreze şi să practice o planificare pe cât de riguroasă, pe
atât de flexibilă, adaptabilă la reacţiile pieţei (inclusiv ale pieţei de capital).
Cu ajutorul instrumentarului de previziune (în cadrul căruia planificarea, prognoza, politica,
strategia financiară, ocupă un rol deosebit de important), firmele îşi „descifrează viitorul“ şi îşi
dau răspuns la întrebări ale căror soluţii sunt determinante pentru evoluţia lor, dintre care ne
mărginim să aducem în atenţie doar câteva întrebări, adică:
 ce schimbări, ce noutăţi vor apărea şi cum vor evolua activităţile firmei şi ce impact vor
avea toate acestea în capitalurile firmei;
 ce obiective strategice îşi fixează firma pentru a se adapta la aceste mutaţii;
 cum se aşează, corelat şi coerent, aceste obiective în strategia de dezvoltare a firmei;
 în ce condiţii, cu ce mijloace şi cu ce rezultate se vor realiza obiectivele strategice alese;
 care este succesiunea realizării obiectivelor în funcţie de resursele disponibile, cu
scurtarea la maximum a etapelor (timpul costă);
 cum se pot preveni abaterile de la strategie, plan şi program;
 cum se transpun aceste informaţii în decizii;
 prin ce căi şi mijloace se valorifică acest important câştig informaţional în celelalte
funcţii ale procesului managerial (organizarea, coordonarea etc.).
 
Previziunea financiară are două componente distincte:
 pe de o parte, în prima fază este o prelungire şi o concretizare a previziunii de ansamblu a
firmei, prelungire care reprezintă, în fapt, cuantificarea în resurse financiare necesare
realizării programelor firmei: produse, servicii, stocuri, investiţii, cercetare, rezerve de
risc etc., toate cuantificate şi evaluate cu ajutorul indicatorilor de sinteză (şi de
performanţă): cifra de afaceri – costuri – profit; încasări, împrumuturi, plăţi etc.;
 pe de altă parte, sarcina specialistului în previziunea financiară abia acum începe să se
manifeste, prin aceea că el trebuie să propună selecţia obiectivelor în funcţie de sursele de
finanţare (proprii, ale firmei, sau/şi împrumutate), alegere care, prin abilitatea sa, poate
aduce avantaje considerabile pe planul profitabilităţii activităţii firmei, în mod deosebit
prin:
o asigurarea finanţării obiectivelor cele mai performante ca profit şi piaţă;
o apelarea la sursele de finanţare cele mai ieftine;
o valorificarea profitabilă, temporară a resurselor financiare proprii disponibile
(cumpărări de acţiuni şi de alte titluri de valoare sau prin alte plasamente);
o programarea utilizării cu eficienţă maximă a resurselor financiare proprii şi
împrumutate, apelând la metode de analiză şi control adecvate etc.
 
În această accepţiune, specialistul în previziune financiară îşi poate aduce o contribuţie
considerabilă la activitatea de previziune generală a firmei, mai cu seamă în următoarele etape:
 stabilirea obiectivelor strategice ale firmei şi aşezarea în timp a realizării acestora;
 valorificarea în activitatea de previziune generală a concluziilor analizei-diagnostic a
activităţii economico-financiare a firmei (sau a unor firme similare);
  cuantificarea factorilor perturbatori anticipaţi şi a ponderii acestora în ansamblul
factorilor care vor influenţa evoluţia situaţiei financiar-patrimoniale a firmei;
 stabilirea, în funcţie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a firmei;
 stabilirea scenariilor pentru elaborarea tacticii firmei pentru atingerea obiectivelor
strategice;
 stabilirea priorităţilor şi termenelor.
 
Munca şi performanţele specialistului în previziune financiară se regăsesc, concret, nemijlocit şi
hotărâtor, cel puţin în următoarele acţiuni determinante pentru profitabilitatea şi dezvoltarea
firmei:
 stabilirea şi constituirea fondurilor financiare ale firmei;
 repartizarea, în funcţie de priorităţi şi profitabilităţi, a fondurilor;
 proiectarea circuitului şi a rotaţiei fondurilor pentru obţinerea profitului maxim posibil;
 alegerea, cu anticipaţia necesară, a metodelor de evaluare şi control al rezultatelor firmei.
 
2. Organizarea financiară
 
În cadrul acestei funcţii sunt incluse activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor financiare ale
firmei, aşezarea lor, ca sarcini, pe salariaţi şi structuri organizatorice şi statuarea tuturor acestora
într-un cadru precis conturat de luare şi urmărire a deciziilor.
 
La conceperea structurilor organizatorice ale firmei (fabrici, direcţii, servicii, birouri,
compartimente etc.), şi a componentelor funcţionale (funcţie, post etc.) deci, trebuie să se aibă în
vedere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le revin (dimensionarea resurselor pe care
le angajează, şi eficienţa utilizării lor la nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de
eficienţă), sau de costuri (de responsabilitate), de performanţă, etc.
În fiecare componentă trebuie să se asigure baza adecvată de informaţii cu caracter financiar,
care să permită managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economico-financiari
de performanţă, să-şi poată organiza activitatea, astfel încât să poată realiza acea determinare
absolut necesară: diferenţa dintre eforturi şi efecte. Fără a îndeplini această cerinţă, actul
managerial rămâne la nivelul unui deziderat, nedefinit şi încărcat de riscuri.
 
Privite din această perspectivă, în cadrul firmelor sunt două categorii de structuri organizatorice:
 structuri cu atribuţii de bază de altă natură decât cea financiară, atribuţiile financiare
revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de concepţie, departamentul de
producţie, departamentul de marketing etc.);
 structuri cu atribuţii de bază de natură financiară, cărora sarcinile tehnice şi tehnologice
ale firmei le revin complementar (Ex.: departamentul financiar, departa-mentul
contabilitate, comisia de cenzori etc.).
  
Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pildă, nu trebuie să fie conceput ca scop
în sine, ci ca o necesitate derivată din contribuţia pe care trebuie să o aducă, într-un fel sau altul,
la rezultatul final al firmei – profitul.
 
Funcţia, care defineşte competenţele, autoritatea şi responsabilitatea, de asemenea, nu poate fi
definită, înţeleasă şi îndeplinită în cadrul firmei fără a-i ataşa, cu toată claritatea, latura şi
componentele ei financiare. Acest lucru trebuie tratat şi soluţionat în mod diferenţiat, în raport cu
natura funcţiei (de execuţie sau managerială). Neîndoios, componenta financiară în ansamblul
economiei sarcinilor funcţiei manageriale este dominantă, din motive multiple, dar în primul
rând datorită faptului că prima obligaţie a managerului este să asigure acţionarilor şi celorlalţi,
care au interese în cadrul firmei, profiturile stabilite sau convenite.
 
Aria de control, definită fără a-i ataşa obligaţiile şi instrumentarul financiar, este, practic,
nerealizabilă. Cei mai practici şi eficienţi indicatori de performanţă cu care se poate evalua
finalitatea unei acţiuni, activităţi şi decizii sunt cei de natură financiară (nivelul de resurse
financiare angajate pe unitatea de rezultate obţinute, viteza de rotaţie a fondurilor, profitul
obţinut pe unitatea de resurse financiare angajate etc.).
 
Întrucât problemele şi activităţile financiare din cadrul unei firme sunt atât de variate şi de
complexe, încât pentru a fi înţelese trebuie realizat un proces complex de clasificare după criterii
specifice managementului firmei, un prim criteriu este legătura lor cu obiectul de bază al firmei,
după care activităţile se clasifică în două mari categorii:
 activităţi tehnico-economice, cu implicaţii financiare;
 activităţi financiare cu implicaţii asupra activităţilor tehnico-economice.
După perioada la care se referă problematica financiară, activităţile pot fi grupate astfel:
 activităţi de previziune financiară;
 activităţi financiare curente;
 activităţi de analiză-diagnostic şi de control şi evaluare.
 
În raport de natura problemelor financiare, complexitatea lor este, de asemenea, mare:
 probleme de organizare de natură gestionară;
 probleme de organizare de natură contabilă;
 probleme de organizare de natură fiscală;
 probleme de organizare de natură a relaţiilor cu sistemul bancar şi cu piaţa de capital etc.
 
Oricum ar fi tratate, aceste câteva domenii la care ne-am referit sunt într-o restructurare radicală:
o nouă structură a proprietăţii; o lege relativ nouă de organizare a contabilităţii; o legislaţie
integral nouă în domeniul fiscalităţii; aşezarea relaţiilor între agenţii economici şi băncile
finanţatoare pe cu totul alte baze etc.
Din acest punct de vedere, se impune atenţiei faptul că în domeniul financiar se realizează lucrări
de cea mai mare importanţă şi interes pentru firmă, pentru acţionari, clienţi etc., dintre care este
suficient să menţionăm:
 bugetul firmei (veniturile şi cheltuielile firmei);
 bilanţul contabil (cu darea de seamă contabilă);
 contul de profit şi pierdere (cu repartizarea pe destinaţii a profitului);
 evaluarea firmei;
 stabilirea preţurilor şi tarifelor;
 asigurarea capacităţii de plată a firmei;
 organizarea şi exercitarea controlului şi auditului financiar;
 relaţiile firmei cu bugetul public naţional;
 relaţiile firmei cu acţionarii, cu băncile, cu piaţa de capital etc.
 
 
După cum se ştie, atunci când firmelor nu le sunt suficiente resursele financiare proprii (şi
asemenea situaţii sunt frecvente), apelează la finanţare din afară, care are ca surse:
 piaţa financiară, care valorifică disponibilităţile (capitalurile) pe termen lung (subscrieri
de capital social sub formă de acţiuni, subscrieri la împrumuturi pe termen mediu şi lung
sub formă de obligaţiuni etc.);
 piaţa monetară, care concentrează şi plasează capitalurile, prin bănci şi alte instituţii
financiare.
 
Un alt domeniu cu noutăţi structurale şi importante în materializarea funcţiei de organizare a
managementului financiar îl formează organizarea contabilităţii firmei.
 Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilităţii, Regulamentul de aplicare, Planul de
conturi şi instrucţiunile de aplicare a acestuia), în a căror aplicare (organizarea activităţii) sunt
implicaţi, nemijlocit, managerii firmelor, ne oprim doar la cele mai importante, şi anume:
 definirea tipului de contabilitate (în partidă simplă sau partidă dublă);
 alegerea modului de organizare a contabilităţii (centralizat, descentralizat);
 stabilirea tipului de bilanţ, a condiţiilor organizatorice şi de răspunderi pentru întocmire,
analiză şi aprobare, precum şi pentru publicare în Monitorul Oficial;
 organizarea contabilităţii, mai cu seamă componentele esenţiale ale acesteia
(contabilitatea operaţiilor de capital); contabilitatea imobilizărilor cu stabilirea
modalităţilor şi metodelor de amortizare; contabilitatea stocurilor şi a politicii de stocuri;
contabilitatea de gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilităţii etc.; conta-bilitatea
trezoreriei, organizarea contabilităţii cu ajutorul calculatoarelor electronice proprii sau
prin firme specializate etc.);
 organizarea şi efectuarea inventarierilor (inventarierea susţine realitatea bilanţului
contabil, iar aceasta, credibilitatea firmei);
 evaluarea şi reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor patrimoniale
reprezintă o informaţie esenţială în procesul managerial, inclusiv şi mai ales în procesul
de privatizare);
 constituirea provizioanelor (care reprezintă una dintre cele mai concrete materializări ale
conceptului de previziune);
 organizarea circuitului documentelor primare şi de gestiune (care, de asemenea,
reprezintă cea mai concretă materializare a organizării, a relaţiilor între structuri şi între
salariaţii firmei) etc.
 organizarea punerii în practică a măsurilor stabilite de către Ministerul Finanţelor Publice
pentru alinierea contabilităţii la standardele europene şi mondiale.
 
3. Coordonarea financiară
 
Funcţia de coordonare cuprinde activităţile prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul strategiilor, procedurilor tactice şi a
sistemului organizatoric, adoptate. Privită în evoluţie, coordonarea este, practic, aşa cum spun
majoritatea specialiştilor, organizarea în dinamică a firmei.
 
Activităţile care formează funcţia de coordonare sunt multiple şi complexe. Pentru a fi mai uşor
înţelese, organizate şi realizate, ele se împart în două mari grupe:
 activităţi de coordonare bilaterală;
 activităţi de coordonare multilaterală.
 
Se ştie că în cea de-a doua grupă se concentrează activităţile cele mai complexe, mai pretenţioase
şi cu rezonanţele cele mai ample şi mai profunde pe toate planurile activităţii firmei, mai cu
seamă a activităţii de „producere a profitului“.
Calitatea coordonării depinde, nemijlocit şi determinant, de calitatea comunicării – forma
concretă prin care se realizează coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor
firmei – care, la rândul ei, este condiţionată de calitatea actului managerial, în ansamblu.
Factorii care determină calitatea comunicării sunt deosebit de complecşi şi de mobili, mai ales
cei care ţin de calitatea factorului uman, care, aşa cum s-a arătat, are un rol-cheie.
Comunicarea este, în primul rând, un transfer de informaţii, transfer care trebuie să aibă aceleaşi
conotaţii atât la emitent, cât şi la destinatar.
Economia de comandă s-a compromis, în primul rând, prin dirijism şi birocraţie, ambele
duse până peste limita suportabilităţii. Dirijismul fără justificare şi birocraţia generalizată, pe
lângă că obturează iniţiativa şi operativitatea, costă bani, înghit din profitul firmei fără nici un
echivalent.
Iată de ce specialiştii în finanţe şi management trebuie să caute acele mijloace de comunicare
(oficială) care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care să le impună
realitatea, necesităţile practice, nu fantezia unor manageri şi, nu în ultimul rând, să li se poată
proba eficienţa (costul creării şi vehiculării informaţiilor şi avantajele finale – profitul).
comunicarea, mai cu seamă în domeniul financiar, trebuie să fie controlabile şi controlate. De
aceea, la construcţia sistemului de comunicaţii cu caracter financiar, trebuie să funcţioneze
ireproşabil acel „feed-back“, indispensabil, de altfel, în procesul de management.

4. Antrenarea financiară
Această funcţie a managementului se referă la activităţile prin care se determină personalul
firmei să realizeze obiectivele fixate, în condiţiile de eficienţă stabilite. Esenţa, motorul
acţiunilor de antrenare îl formează motivarea personalului, adică împletirea armonioasă a
intereselor firmei cu cele ale personalului (înţeles în sens larg: salariaţi, acţionari etc.).
Se ştie că motivarea poate fi pozitivă, adică derivată din concordanţa acceptată între rezultatele
muncii şi avantajele personale obţinute, şi negativă, adică impusă, prin ameninţa-rea cu
reducerea avantajelor personale, dacă nu se realizează obiectivele fixate.
Este un lucru evident că în cea mai mare parte (în special sub aspectul lor materializat),
avantajele personale care constituie suportul motivaţiei pozitive vizează domeniul financiar atât
ca resursă de acoperire (costul şi profitul), cât şi ca finalitate (majorarea cifrei de afaceri,
reducerea fondurilor angajate şi a costurilor şi creşterea profitului).
De asemenea, este cunoscut faptul că cerinţele personale devansează, întotdeauna,
posibilităţile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni şi rezonanţe diferite, dacă sunt privite
ca soluţii actuale sau ca soluţii de perspectivă.

Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute şi însuşite de către personalul firmei ca motivaţie,
trebuie demonstrate cu calcule, cu soluţii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu
gradul de certitudine a deciziilor etc. şi nu doar declarate (cum, din păcate, se întâmplă, frecvent,
generând exact contrariul motivaţiei).
În demonstraţiile care se fac personalului pentru a-l motiva în realizarea obiectivelor firmei,
echilibrul economic şi financiar în dinamică, evoluţia indicatorilor financiari, în perspectivă,
reprezintă argumentele forte.
Nici motivarea negativă nu trebuie făcută brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin
demonstraţii, în sensul că, dacă nu se vor obţine rezultatele scontate, nu se pot crea condiţiile
pentru a se menţine avantajele câştigate, demonstraţie care rezultă dintr-o articulaţie economico-
financiară logică şi nu doar dintr-un act administrativ.
În ansamblul argumentelor motivaţionale sau demonstrabile trebuie să domine relaţia
piaţă – fonduri – profit, relaţie în care fiecare componentă umană a firmei trebuie să se
regăsească, cu posibilităţile şi contribuţia sa, cât mai deplin individualizat, motivaţia individuală
în economia de piaţă luând locul, aproape în totalitate, celei colective (mai ales în sensul în care
aceasta din urmă a fost înţeleasă şi practicată în trecutul apropiat).
Abordând problema legalităţii, se impune concluzia că un manager care nu cunoaşte
legislaţia minimă necesară în domeniul său de activitate este un pericol în colectivul respectiv,
pentru că orice iniţiativă a lui, contrară legii, este o risipă de timp şi de energie şi un risc
potenţial mare, pe câtă vreme iniţiativele şi deciziile care se concep şi se derulează potrivit legii
au din start premise asigurate pentru a fi puse în practică (evident, după crearea condiţiilor
necesare: fonduri, bază materială, logistică etc.), care, la rândul lor, devin realizabile tot în
perimetrul legii.
Privind lucrurile prin prisma arătată, se poate concluziona că cel mai mare decalaj în formarea
managerilor pentru firmele noastre îl constituie managementul financiar şi legislaţia (ca sistem
legislativ). Măsurile pentru eliminarea decalajului implică perfecţionarea celor în cauză şi a
învăţământului superior, iar legislaţia implică Guvernul şi Parlamentul, dar şi efortul pentru
însuşirea şi aplicarea ei.
Desigur, în soluţionarea acestei probleme atât de complexe şi importante, departe de noi gândul
să transformăm managerul firmei în jurist şi finanţist. Ceea ce susţinem este mutaţia în
mentalitatea managerilor, însuşirea necesităţii reale (indiscutabile) de a acţiona numai în
perimetrul conceptual al managementului financiar şi al legii. După ce s-a realizat acest pas,
celelalte vin de la sine: însuşirea de către manageri a unei culturi financiare şi juridice minime,
formarea unei baze informatice legislative specifice activităţii firmei, funcţionarea ireproşabilă a
sistemului de consultanţă etc.

5. Controlul şi evaluarea financiară

  Controlul şi evaluarea închid un ciclu al procesului managerial şi pregătesc fundamentarea şi
demararea ciclului următor. Prin realizarea acestei funcţii se cuantifică finalitatea modului de
realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea şi
antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obţinute cu parametrii prestabiliţi se cuantifică
abaterile şi se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte şi slabe ale firmei, precum şi
măsurile care se impun pentru îndreptarea lucrurilor, prevenirea repetării fenomenelor negative şi
pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive apărute. De
asemenea, prin instrumentarul acestei funcţii se realizează evaluarea firmei în ansamblu şi pe
elemente patrimoniale.
Această funcţie are deci valoarea ei teoretică şi practică în toate activităţile manageriale, însă,
atunci când este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importanţa ei, a modului în care este
concepută şi realizată, îmbracă aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind să se realizeze ca
un corolar al întregii activităţi economice şi manageriale din cadrul firmei.
În toate domeniile de activitate supuse reformei şi tranziţiei s-au elaborat sau sunt în curs de
elaborare strategii adecvate, care să eficientizeze procesele economice şi să le aşeze în cadrul
relaţiilor statului de drept şi al principiilor economiei de piaţă.
Abordarea problematicii controlului economic şi financiar în această perspectivă este de mare
actualitate, întrucât controlul trebuie conceput, structurat şi exercitat în condiţii de autonomie,
libertate, democraţie, de respectare riguroasă a drepturilor omului, de descentra-lizare a deciziilor
etc. De asemenea, este actuală întrucât vizează un control care se efectuează în entităţi
economice cu o nouă structură şi funcţionalitate.
Instrumentarul de control cu care ne-am obişnuit (pretabil unui control care se impunea nu
prin forţa legii şi competenţei, ci prin puterea autorităţii din care provenea controlorul) trebuie, la
rândul său, reconsiderat şi adaptat relaţiilor noi din societatea românească.

O primă problemă de soluţionarea căreia depinde, hotărâtor, realizarea funcţiei de control a

actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parame-
trilor de evaluare are importanţă deci nu numai în faza de măsurare finală a rezultatelor obţinute
de către firmă, ci este utilă mai ales în faza de antrenare, de comunicare şi stimulare a personalu-
lui. Aceşti parametri trebuie să fie nu numai expresivi şi concludenţi, ci, mai ales, antrenanţi să
determine mutaţiile calitative, de eficienţă, scontate, în activitatea personalului firmei.
Revenind asupra celor arătate, şi anume asupra faptului că funcţia de control şi evaluare
cuantifică finalitatea tuturor celorlalte funcţii ale actului managerial, aducem în atenţie un aspect
arhicunoscut, adică acela că controlul şi evaluarea trebuie să se realizeze, sub aspectul
momentului derulării operaţiilor financiare, în toate cele trei forme ale sale: preventiv,
concomitent şi postfaptic.
 
În legătură cu rolul şi sarcinile controlului, subliniem necesitatea ca acesta să elucideze
toate problemele care ţin de corectitudinea gestiunii economico-financiare a firmei, sub toate
aspectele ei şi mai cu seamă:
 constituirea, repartizarea şi utilizarea fondurilor;
 modul de întocmire şi realizare a bugetelor firmei;
 modul de elaborare şi de realizare a bugetelor trezoreriei firmei;
 politica şi gestiunea stocurilor;
 gestiunea ciclului de exploatare;
 gestiunea clienţilor;
 strategia financiară;
 procesul investiţional;
 evaluarea riscului şi a provizioanelor etc. 
Evident, toate cerinţele referitoare la funcţia de control şi evaluare fac din control o activitate
pluridisciplinară, realizarea acestuia impunând să se apeleze la conceptele şi instrumentarul mai
multor discipline: management, finanţe, analiză economică, planificare, investiţii, statistică etc.
şi, nu în ultimul rând, drept, legislaţie economico-financiară.

Cunoaşterea rezultatelor firmei printr-un control performant este o premisă esenţială

determinantă pentru un management performant. Supravieţuirea firmei depinde de capacitatea ei
de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutaţiile care se produc, de capacitatea ei de a-şi
adapta funcţiile şi activităţile de concepţie, producţie, comercializare, de personal şi financiar-
contabile în raport de aceste mutaţii, deziderate care nu pot fi atinse fără un control performant.