DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN

TEST Nº 1
Nombres: RUN:

Instrucciones:
La evaluación deberá ser resuelta en forma ordenada en un archivo word.
Los alumnos(as) disponen hasta las 23.59 horas del Jueves 04 de Junio de 2020
para responder y enviar sus archivos al correo contabilidadveloso.01@gmail.com
(espere el correo de confirmación de recepción).
Cada resultado deberá ser interpretado, cuya interpretación debe ser única (se
aceptará para tales efectos explicación, gráficos, citas, ejemplos numéricos, entre
otros).
Toda entrega fuera de plazo será calificado con nota mínima. Se permite el envío
de sólo un archivo por grupo, el cual deberá contener los apellidos de los integrantes
separados de la siguiente forma: Apellido1_Apellido2_Apellido3.

EJERCICIO 1:

Karem es la supervisora de los guardias de seguridad de una conocida empresa de

Los Ángeles. Por el aumento de robos en la zona, ella decide comprar kit de
vigilancias, ya que los que poseen carecen de efectividad por el tiempo que ha
transcurrido y el cambio en la tecnología.
Los requisitos para realizar compra son los siguientes: Precio, tecnología de
cámara, sensor de movimiento, ángulo de visión y protección IP.
Se considerará en primer lugar el precio del producto, esto debido a que no es la
única inversión que debe realizar la empresa en este momento y su sensor de
movimiento en segunda opción debido a la efectividad que se espera tenga la
implementación de este equipo de seguridad, luego la tecnología de cámara la cual
se espera sea completamente análoga, después se considerará que dicho kit de
seguridad presente un ángulo de visión no inferior a 71, finalmente se considerará
como factor la protección IP de los equipos los cuales deberán ser 66 o superior.
La definición de dichos requisitos ayudarán al logro del objetivo el cual corresponde
al sistema más efectivo que pueda adquirir esta organización.
SE PIDE:

1. Realice el proceso de toma de decisiones (8 pasos) debidamente calculado y

explicado. (1 punto)

Paso 1, Identificación del problema:

La empresa posee una necesidad de cambiar su Kit de vigilancia, ya que los
actuales carecen de la efectividad adecuada, poseen una tecnología obsoleta y
llevan bastante tiempo en la institución.
 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN

Paso 2, Identificación de los criterios de selección:

Karem, la encargada de resolver esta problemática considerará los siguientes
criterios para identificar claramente qué es lo que necesita el nuevo Kit de vigilancia
que adquirirá:
-El precio
-Tecnología de Cámara completamente análoga
-Sensor de movimiento efectivo
-Ángulo de visión igual o superior a 71
-Protección IP de 66 o más
Paso 3, Ponderación de los criterios:
De los criterios nombrados en el paso anterior se establecerá un orden de
preferencia, en decir, se determina cuál es la característica más importante a la
hora de tomar la decisión y se les asignará un puntaje.
En este caso, Karem, identifica claramente que el precio se lleva el primer lugar, ya
que la empresa actualmente se encuentra realizando otras inversiones lo que hace
que los costos de deban acotar lo más posible, sin embargo, los productos a
comprar deben poseer una clara efectividad, por ello se considera el sensor de
movimiento como segunda referencia.
El orden de los criterios Tecnología de cámara, Ángulo de visión y Protección IP se
les dará ese orden respectivamente.

Precio 10

Sensor de movimiento 8

Tecnología de cámara 6

Ángulo de visión 4

Protección IP 2
 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN

Paso 4, Desarrollo de las alternativas:

PRECIO SENSOR DE TECNOLOGIA ÁNGULO PROTECCIÓN

MOVIMIENTO DE CAMARA DE VISIÓN IP

Annke $145.49 Si IP 70° 66

NVR 0

Dahua $151.99 Si Análoga 93° 67

DVR 0

Annke $159.99 Si Análoga 71° 66

AHD 0

Hikvision $164.89 Si Análoga 70,9° 66

DVR 0

En este paso, Karem visualiza las alternativas viables para resolver el problema,
se debe de conocer la mayor información posible para posteriormente analizarlas
cada una y ver cuál es la decisión que debe de tomar la supervisora.
Paso 5, Análisis de las alternativas:
Ya que se sabe claramente las características de cada alternativa, se les asignará
un puntaje dependiendo de la ponderación que hicimos anteriormente, de esta
forma las alternativas que cumplan mejor con lo que Karem está buscando
obtendrán una mejor puntuación final.
Los puntajes obtenidos por cada Kit de vigilancia son los siguientes:
 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN
SENSOR DE TECNOLOGIA ÁNGULO PROTECCIÓN
PRECIO
MOVIMIENTO DE CAMARA DE VISIÓN IP

Annke
10 8 0 0 2
NVR

Dahua
9 8 6 4 2
DVR

Annke
8 8 6 4 2
AHD

Hikvision
7 8 6 0 2
DVR

Y a continuación se multiplica el puntaje obtenido por las ponderaciones dadas en

la etapa 3:

TECNOLO ÁNGULO
SENSOR DE PROTECCIÓN TOTA
PRECIO GIA DE DE
MOVIMIENTO IP L
CAMARA VISIÓN

Annke
10*10 8*8 0*6 0*4 2*2 168
NVR

Dahua
9*10 8*8 6*6 4*4 2*2 210
DVR

Annke
8*10 8*8 6*6 4*4 2*2 200
AHD

Hikvision
7*10 8*8 6*6 0*4 2*2 174
DVR
 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN

Paso 6, Selección de las alternativas:

Luego de haber realizado el análisis correctamente, se selecciona la alternativa
con mayor puntaje total, en este caso es el modelo Dahua DVR, y ya con la
alternativa seleccionada podemos pasar al siguiente paso.
Paso 7, Implementación de las alternativas:
Esta etapa es de netamente de comunicación de la decisión tomada, mas no de
discusión; se comunica a las personas correspondientes la decisión y detalles
sobre ella, como pueden ser cuándo se instalará el Kit de vigilancia, dónde firmar
el recibo, etc.
Paso 8, Evaluación de la efectividad de la decisión:
En esta última etapa se trata de obtener alguna especie de retroalimentación de la
decisión tomada, Karem en su labor de supervisora podría ver qué tan eficaces
son las cámaras de seguridad al momento de grabar, se podría consultar a los
superiores si el precio del Kit elegido se adaptó a las necesidades de la empresa,
etc. La idea de esta etapa es evaluar la decisión tomada y ganar experiencia de
ello, siempre pensando en que en algún futuro se tendrá que tomar otra decisión.

2. ¿Existe racionalidad limitada de parte de Karem para tomar esta decisión?

Explique en no más de 5 líneas. (0,5 puntos)

Sí, porque a pesar que ella pudo evaluar diferentes alternativas con la información
que reunió y definir qué era lo mejor para la empresa no es posible contar con la
totalidad de información por más que ella así lo quisiera o crea. Las limitaciones
de la información obtenible y analizable siempre estarán presentes.

3. ¿Se puede decir que existe riesgo e incertidumbre en dicha decisión? Explique
en no más de 5 líneas. (0,5 puntos)

Si existe un cierto grado de incertidumbre, ya que si bien Karen exploró el mercado

y distintas opciones antes de llevar a cabo la compra , tiene un acceso limitado a la
información total de los productos por lo tanto existe un riesgo asociado al no
conocer toda las alternativas y además el futuro de su compra será incierto no sabe
si el producto durará o será lo que espera a un 100%
 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN

EJERCICIO 2:

Usted es el administrador de un negocio de préstamos hipotecarios para casas que

opera dentro de una compañía de servicios financieros muy grande y diversificada.
En la declaración de misión de la compañía (lo que quiere ser) hay un valor que
subraya la importancia de actuar con integridad en todo momento. Cuando usted le
preguntó al CEO cuál era el significado de esas palabras, ella respondió que usted
“debería hacer lo correcto, en lugar de tratar de hacer todo correctamente”. Esta
misma CEO también ha establecido las metas de rentabilidad de 15% para los años
2020 a 2022 y crecimiento de utilidades para los mismos años de US$ 500.000
anuales, rendimientos desafiantes que usted debe alcanzar. La CEO le ha dicho
que esas metas “no son negociables”. Si usted las alcanza obtendrá un bono
cuantioso y tal vez un ascenso. Si no las alcanza, eso podría afectar negativamente
su carrera en la empresa.
Sin embargo, usted sabe que para alcanzar las metas tendrá que bajar las normas
para otorgar créditos, y es posible que su unidad preste dinero a personas que
tienen una capacidad dudosa para cumplir con los pagos de las hipotecas. No
obstante, si las personas no cumplen con los pagos, su compañía podrá embargar
sus casas y revenderlas, la cual mitigará el riesgo.
SE PIDE:

1. Los objetivos solicitados por parte de la CEO de la compañía ¿son razonables

y/o verificables? Identifique y explique. (1 punto)

Desde el punto de vista de la CEO presenta dos grandes aristas de racionalidad y

de irracionalidad. La primera de ella es la rentabilidad que se puede obtener si
acepta y sobrelleva este tipo de riesgos, ya que si logra superar esta barrera
desafiante puede posicionar a esta empresa como líder en el mercado presentando
una visión social de poder cumplir los sueños de una familia en obtener su primera
vivienda y económica generada en la rentabilidad obtenida durante los dos años
agregando valor a cada acción que tiene la empresa y a sus dueños.
Ahora, si estudiamos el punto de vista irracional podría producir una crisis que
pueden llevar a la quiebra esta empresa como la que se generó en el año 2008 con
la crisis subprime[1][2]. En esta crisis generó que bastantes bancos dieran con mucha
libertad créditos hipotecarios a personas que no cumplían los requisitos mínimos
éticos para obtener un préstamo hipotecario generando de esta manera una cartera
de clientes con un alto riesgo y esto me refiero con la nula posibilidad de pagar los
dividendos mes a mes. Por otro lado, la misión principal que presenta la empresa
es la INTEGRIDAD pensamiento que no se encuentra alineada con la CEO, ya que
esta menciona de manera textual lo siguiente “debería hacer lo correcto, en lugar
de tratar de hacer todo correctamente”. Esta fase desliza cierta flexibilidad en
otorgar préstamos hipotecarios a clientes que pueden no cumplir con todos los
 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN
requisitos que solicite la empresa, un ejemplo de aquello es otorgar un crédito con
una deuda mensual superior al 25% del sueldo líquido.

2. Dentro de los enfoques de la administración. ¿Con cuál de los autores y proceso

e ítem identificaría esta posición? (0,5 puntos)

El autor sería Frederick Taylor, con el proceso de principios de dirección

operacionales, porque le piden al trabajador realizar unas metas específicas de
producción sobre la rentabilidad y utilidad al igual que se le da a los trabajadores
motivados por incentivos salariales, si este cumple con los objetivos.
Los trabajadores están motivados por aumentos salariales (bonos cuantiosos) y
posibilidades de ascensos dentro de la empresa, además esto se confirma por el
miedo generado a los trabajadores ya que si no alcanzan dichas metas de
rentabilidad en los dos años podría afectar muy negativamente su carrera en la
empresa generando un miedo colectivo

3. ¿Se desarrolla en esta organización “el sentimiento de pertenencia”? Explique.

(0,5 puntos)

Yo en mi deber como administrador me encuentro en un conflicto con los objetivos

de la empresa y su misión, ya que la misión me dice que debo ser alguien integral,
pero el CEO me ordena alcanzar los objetivos a como dé lugar, incluso si eso
significa bajar las normas para otorgar créditos. Este conflicto hace que en mí no se
dé un sentimiento de pertenencia.

EJERCICIO 3:
Honda ingresó al mercado estadounidense de las motocicletas. Cuando varios altos
mandos de Honda procedentes de Japón llegaron a Los Ángeles en 1959 a efecto
de establecer operaciones en Estados Unidos, su propósito original (estrategia
intencionada) era concentrarse en la venta de máquinas de 250 cc y 350 cc a
amantes confirmados del motociclismo y no las Honda Cubs de 50 cc, que eran todo
un éxito en Japón.
Su instinto les dijo que las Honda 50 no eran adecuadas para el mercado
estadounidense, donde todo era más grande y más lujoso que en Japón. Sin
embargo, las ventas de las motocicletas de 250 cc y 350 cc eran lentas y el producto
mismo estaba plagado de fallas mecánicas.
Parecía que la estrategia de Honda fracasaría !!!
Mientras tanto, los ejecutivos japones que usaban las Honda 50 para hacer sus
mandados por los Ángeles estaban llamando mucho la atención. Un día recibieron
 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN
la llamada de un comprador de Sears, Roebuck an Co. que quería vender las motos
de 50 cc a un mercado más amplio de estadounidenses que no necesariamente
eran amantes de las motocicletas.

Los altos mandos de Honda estaban renuentes a vender las motocicletas pequeñas
por temor a alejar a los grandes motociclistas, que podrían asociar a Honda con
motos “debiluchas”. No obstante, al final de cuentas se vieron obligados a hacerlo
por el fracaso de los modelos de 250 cc y 350 cc.
Honda se había topado con un segmento del mercado intacto hasta entonces que
resultaría de enormes dimensiones: el del estadounidense promedio que nunca
había tenido una motocicleta.
Honda también encontró un canal de distribución que no había intentado: el de los
minoristas generales en vez de las tiendas especializadas en motocicletas. Para
1964, casi una de cada dos motocicletas vendidas en Estados Unidos era una
Honda.
SE PIDE:

1. Identifique y explique en qué función secuencial administrativa se generó el

problema presentado por Honda. (0,5 puntos)

En la función de planeación, ya que apuntaron a una meta y tenían ciertos objetivos

en mente, pero solo siguieron su instinto, sabemos que el instinto debe ir de la mano
con reunir información, no hubo un estudio real del mercado en Estados Unidos y
eso los llevó al fracaso.

2. La decisión inicial de Honda al establecerse en el mercado estadounidense

¿corresponde a una decisión de problema estructurado o no estructurado? Explique
en no más de 5 líneas. (0,5 puntos)

En un principio se podría pensar que corresponde a una decisión programada a un

problema estructurado, pero en realidad la decisión de invertir en un mercado nuevo
como lo es un nuevo país corresponde a un problema no estructurado, ya que se
enfrentarán a problemas nuevos e inusuales y todo lo que conlleva enfrentarse a un
público completamente nuevo.

3. ¿Entre qué niveles de la organización y de qué forma se debería haber generado

el flujo de información? ¿a qué áreas afectaron los problemas de comunicación? (1
punto)

Como los niveles de la organización están todos relacionados entre sí porque siguen
una meta en común, un objetivo general (creación de valor), independiente de los
objetivos personales que se tengan, cuando existe la falta de información estos
 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GESTIÓN DE EMPRESAS
CARMEN VELOSO RAMOS UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN

niveles se ven afectados en forma general, igualmente afectando a las funciones de

la organización, además están conectados con la falta comunicación ascendente
desde el área de ventas a los altos mandos, y con
las barreras de comunicación en el ambiente internacional, ya que pasar del
mercado de Japón a Estados Unidos es un cambio importante.
Esta falla además hay que sumarle la falta de control y por ende la retroalimentación
del área de ventas ya que, a pesar de no estar obteniendo los resultados esperados,
los altos mando están siendo imprudentes al tomar un riesgo siendo demasiado
optimistas y no querer cambiar de estrategia.
Se debió de haber generado un flujo ascendente desde el área de ventas a los altos
mandos, y así hacerles conocer correctamente de que el público no estaba
interesado en motocicletas de 250cc y 350cc, y que éstos tuvieran la prudencia
necesaria para poder cambiar de estrategia.
Este problema de comunicación, o más bien, la falta de éste, generó un problema
sobretodo en el área directivo, ya que su control y su retroalimentación no fue
efectivo y siguieron siendo demasiado optimistas con su estrategia.