Sunteți pe pagina 1din 14

Universitatea din București

Facultatea de Administrație și Afaceri

Administrarea și Dezvoltarea Resurselor Umane

Teorii privind leadership-ul

Studenți: Mocanu Nicolae

Peneș Miruna Georgiana

Pîrlea Ana-Maria

București

2019
Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase și variate. Însă un lucru este destul de clar,
și anume că teoriile despre leadership au pornit de la analiza trăsăturilor personale ale liderilor,
că leadership-ul a evoluat odată cu dezvoltarea societății și că această modificare permanentă a
percepției despre lideri nu se va opri aici.
În lucrările mai vechi de psihologie organizațională nu prea transpare intenția de a le
ordona și sistematiza după criterii ferme; dimpotrivă, ele sunt dispuse într-o manieră de cele mai
multe ori aleatorie, oricum, extrem de diferită de la un autor la altul. În ultimele două decenii ale
secolului trecut și în primul deceniu al noului secol au început să se contureze câteva modalități
similare de prezentare și sistematizare a lor. Modalitățile de sistematizare a teoriilor conducerii
au condus spre câteva concluzii generale:
- în ciuda multitudinii și diversității concepțiilor și teoriilor despre conducere, a
divergențelor existente între autori, chiar a unor controverse între ei, există multe
puncte de vedere comune care se structurează în imagini coerente, logice, capabile să
evidențieze regularitatea fenomenelor conducerii, mai mult, să contribuie la creșterea
gradului de comprehensiune a lor;
- se conturează două mari categorii de teorii și modele ale conducerii: cele tradiționale,
care ar mai putea fi denumite clasice, și cele actuale, moderne, numite prin sintagma
"noua conducere", apărute din nevoia conducerii de a face față cu succes noilor
solicitări, de a se adapta suplu la condițiile extrem de diferite în care acționează
conducătorii.
1. Teoriile personologice – în esență, aceste teorii postulează următoarele idei:
 conducătorii (liderii) se nasc, și nu devin;
 conducerea se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate
înnăscute care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de
subordonați;
 se centrează pe persoana care desfășoară activitatea de conducere, și nu
activitatea în sine;
 sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor,
și nu formării acestora.

Teoria conducerii carismatice – mai este cunoscută și sub denumirea eroilor sau a
marilor personalități.
O asemenea concepție este întâlnită mai ales cu privire la aptitudini, interpretate ca fiind
de natură ereditară și transmisibile genetic. Prin prisma acestei concepții, conducerea este
socotită o funcție a persoanei înzestrate încă de la naștere cu o serie de aptitudini sau
particularități psihologice care asigură succesul în conducerea și dirijarea oamenilor. Cu timpul,
se elaborează modelul carismatic al conducerii, bazat pe ideea că însușirile de conducător sunt
fie un dar al zeilor, fie un dar al naturii.Termenul de carismă a fost preluat din limba greacă, el
semnificând harul sau datul excepțional cu care este înzestrată o persoană.

1
Teoria trăsăturilor – această teorie consideră că succesul conducerii se datorează unor
trăsături de personalitate proprii, specifice celui care conduce.
Conducătorul (liderul) apare ca fiind o persoană ce dispune de o trăsătură sau un
ansamblu de trăsături personale care îi asigură autoritatea și succesul în activitatea desfășurată.
La fundamentarea "științifică" a acestui model a contribuit din plin și psihanaliza, care explica
mecanismele prin care se formează credința și încrederea în marii oameni. Cercetările pe această
tematică sunt atât de numeroase încât este aproape imposibil să se facă referințe la una dintre ele.
În general, corelația dintre conducere și factorii fizici și constituționali s-a dovedit a fi zero sau
negativă. Deși corelațiile dintre fiecare factor luat în parte și conducere n-au fost toate
semnificative, dacă am lua în considerare frecvența apariției lor în diverse lucrări, am putea
socoti, că factorii asociați cel mai adesea conducerii au fost următorii: capacitățile, reușita,
responsabilitatea, participarea, statutul.
Teoria trăsăturilor deschide problematica a ceea ce am putea numi un "bun lider" și
justifică interesul actual pentru dezvoltarea calităților liderilor. Totodată, prin limitele ei, teoria
trăsăturilor a produs efecte extrem de importante, și anume reorientarea cercetărilor spre alți
factori, în afara trăsăturilor de personalitate, care ar putea explica succesul conducerii (factori
situaționali, comportamentali, etc.).
2. Teoriile comportamentiste – au apărut și s-au dezvoltat în continuare și ca o alternativă la
teoriile personologice.
Se pornește de la premisa că în activitatea de conducere nu contează ce este și cum este
liderul, ci ce anume face el. Schema de lucru este relativ simplă: elaborarea instrumentelor care
să permită diagnosticarea diferitelor comportamente ale liderului; gruparea, clasificarea
comportamentelor în funcție de similaritățile dintre ele; corelarea categoriilor comportamentale
obținute cu diverse criterii de evaluare a eficienței activității de conducere (productivitatea,
absenteism, satisfacție, fluctuație, moralul personalului etc.).
Teoria celor două dimensiuni comportamentale – a fost elaborată de un grup de
cercetători de la Universitatea din Ohio, imediat după cel de al doilea război mondial, și
continuă mult timp după aceea.
Aplicând o serie de scale prin intermediul cărora subordonații își descriau șefii, recurgând
la analiza factorială, s-au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în
activitatea de conducere, denumite considerație (C) și inițiativa structurării (S). Considerația se
referă, în principal, la comportamentele conducătorului care afectează relațiile interpersonale, nu
însă la cele superficiale, ci la cele profunde prin care se stimulează consultarea, motivația,
participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală, etc. Se referă, de asemenea, la măsura în
care liderul stabilește relații de încredere și respect reciproc cu membrii grupului și arată grijă,
căldură, sprijin și stimă pentru subordonați. Structura cuprinde comportamentele care
influențează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea

2
activităților, stabilirea procedeelor acționale etc. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza
scopurile organizației.
Cele două dimensiuni comportamentale sunt specifice în plan conceptual, ceea ce
înseamnă că este posibil ca un lider să obțină o notă mare la C și una mică la S sau, invers și
chiar să aibă note mari sau mici la ambele.
Teoriile comportamentiste propun un model dinamic, funcțiile și rolurile liderului având
o pondere diferită în momente diferite și în grupuri diferite; aceste teorii susțin ideea potrivit
căreia funcțiile și rolurile conducerii pot fi distribuite diferit pentru membrii grupuli, ceea ce
înseamnă că liderul poate fi nu numai persoana care obține formal acest statut, ci și acea
persoană care îndeplinește o funcție ce se dovedește relevantă pentru grup, cel puțin la un anumit
moment dat. De asemenea, teoriile comportamentiste acordă o mare atenție procesului formării și
antrenării eficiente a liderilor în exercitarea cât mai bună a unora dintre funcțiile sau rolurile
conducerii, astfel încât să se obțină eficiență maximă. Indivizii nu au nevoie de talente înnăscute
sau de momente istorice bune pentru a deveni lideri, ci de un antrenament corespunzător, susțin
teoriile comportamentiste.. Indivizii nu au nevoie de talente înnăscute sau de momente istorice
bune pentru a deveni lideri, ci de un antrenament corespunzător, susțin teoriile
comportamentiste.
3. Teoriile situațiilor primare - caracteristicile acestor teorii sunt formate încă din anii '40.
Aceste teorii sunt contrare teoriilor personologice care se concentrau exclusiv pe
trăsăturile de personalitate ale liderului. Astfel, se are în vedere situația în care el
acționează, și mai ales particularitățile ei.

Specific - conducerea este interpretată de mulți scriitori ca fiind o funcție a situației


sociale, pentru a putea învăța să conduci trebuie să analizezi situațiile și să formezi
tehnici de verificare și aplicare apropiate.
Conducerea se degajă cu multă forță de convingere, secretul conducerii nu trebuie
căutat în conducătorul însuși, ci în partucularitățile situației în care el este plasat, în
caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivațiile și așteptărilep membrilor grupului, în
psihologia lor.
În anul 1949, J.K. Hemphill face un studiu. A studiat 500 de grupuri (militare, religioase,
sociale, culturale, industiale, comerciale, sportive, politicpulare) printr-un chestionar prin care
primele două părți se refereau la descrierea grupului, cea de-a treia parte se referea la competență
a liderului, și în cea de-a patra se referea chiar la descrierea liderului. Se descoperă în urma
studiului că ceea ce face ca un șef să fie competent în coordonarea și conducerea grupului
depinde, în mare parte, de caracteristicile grupului. Concluzia studiului fiind aceea de a fonda
conducerea pe exigențele situației.

3
Așadar, nu atât trăsăturile de personalitate asigură succesul conducerii, cât
particularitățile situației. Conducătorul este expresia grupului pe care îl conduce, a situației în
care el se află.
Teoria supunerii față de legea situației - Mary Parker Follet face un studiu din care ea
este interesată de modul în care se dau și se execută ordinele. Activitatea de conducere
pune în comun două situații extreme:
 Cea în care ordinele sunt foarte stricte;
 Cea în care ordinele lipsesc;

În ambele situații efectele folosirii metodelor pot avea efect negativ. În prima situație
presupune implicarea prea mare a șefului, manifestarea unor comportamente constrângătoare în
raport cu subordonații, iar cea de-a doua se caracterizează tocmai prin slaba implicare a
conducătorului în direcționarea subordonaților ceea ce face ca aceștia să nu-și execute
îndatoririle pe care le au.
Soluția în urma studiului fiind: depersonalizarea modului de a da ordine și concentrarea
tuturor eforturilor în vederea studierii situațiilor, precum și de ascultare. În mod ideal așa ar
trebui să stea relația dintre șef și subordonat.
4. Teoriile contingenței

Caracterizarea generală - au fost formulate încă din anii '60 . Dacă primele teorii
postulau universalitatea trăsăturilor de personalitate în determinarea eficienței conducerii,
celelalte cedau dimpotrivă, primordialitatea situației.
Nevoile teoriei încearcă să realizeze dezideratul empiric al potrivirii dintre persoană și
situație.
Teoriile contingenței pornesc de la următoarele idei:
1. Conceperea și interpretarea conducerii într-o manieră nouă și complexă;
2. Accentuarea relației dintre persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele
conducătorului și particularitățile situației mai mult, asigurarea potrivirii dintre
comportamentele liderului și situațiile;
3. Lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente;
Principiile esențiale ale conducerii enumerate de Gibb sunt:
a) Conducerea este întodeauna relativă la situație, principiu ce trebuie înțeles în două
maniere, aceasta nu există decât într-o situație problemă, iar natura sa este
determinată de scopul grupului;
b) Accesul unui individ la rolul de șef depinde de scopul grupului și capacitatea pe
care o are acest individ de a ajunge să îl atingă;

4
c) Conducerea are la bază și interacțiunea socială, pentru a putea fi șeful unui grup
trebuie să fii mai întâi membru al acelui grup;

Teoria favorabilității situațiilor de conducere - modelele de lideri s-au împărțit în două


categorii de către Fiedler, prima categorie centrată pe relația cu ceilalți, iar cea de-a doua
categorie pe sarcina de muncă.
Cât privește variabilele situaționale, acestea sunt împărțite în favorabile și nefavorabile în
raport cu conducătorul. O situație este favorabilă sau nefavorabilă în funcție de 3 factori:

 relația dintre șefi și subordonați


 structura sarcinii
 puterea poziției conducătorului
Pe de altă parte, el surprinde trei tipuri de situații în raport cu liderul:
 situații favorabile
 situații nefavorabile
 situații intermediare
Corelarea variabilelor de personalitate cu variabilele situaționale îl conduce pe Fielder
spre următoarea concluzie: nu există conducători buni sau slabi. Dimpotrivă, un conducător
eficient într-o situație, poate fi ineficient în alta. „N-are nici un sens să vorbim de lider eficace și
ineficace, putem vorbi de un lider eficace în unele situații și ineficace în alte situații ”.
Teoria lui Fiedler este apreciată de unii autori ca fiind cea mai pertinentă, dar și cea mai
controversat. Ea are un mare merit de a introduce mai direct variabilele organizaționale în studiul
conducerii. De asemenea, este poate cea mai bine operaționalizată dintre toate teoriile
contingenței.
Teoria maturității subordonaților - acest termen se referă nu la maturitate individuală a
fiecărui membru al grupului, ci mai mult la natura grupului subordonat, adică la măsura
în care grupul dispune de capacitatea instrumentală și de dispoziția psihologică de a duce
la bun sfârșit o sarcină specifică.
Din punct de vedere al grupului lor de maturitatea, subordonații pot fi împărțiți în patru
grupe dispuse de-a lungul unui continuum:
1. maturitatea scăzută se referă la subordonații care sunt și incapabili și lipsiți de dorința
de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația
2. maturitate medie-moderată subordonații nu dispun de capacitatea operațională
necesare realizării sarcini
3. maturitate înaltă - subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de
motivația utilă realizării sarcinilor

5
De asemenea, teoria sugerează că sarcina liderului este cea de a crea condiții favorabile
subordonaților, menite a contribui la creșterea maturității lor. Prin acestea ea este cea mai
complexă decât teoria anterioară.
5. Teoriile cognitive
Premise - Au fost formulate și dezvoltate în anii `70 și se subordonează aceleiași scheme
metodologice potrivit căreia conducerea, mai ales eficiența ei, depinde de o serie de
factori cum ar fi stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri
pentru subordonați, înțelegerea și prevederea modului de reacție a subordonaților la
anumite evenimente pe baza cunoașterii cauzelor acestora etc.

Ceea ce transpare în prim-plan, chiar din formulările de mai sus, este însă activitatea
cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceștia în finalizarea activității lor. Eficiența conducerii se va
datora modului specific în care liderul ia decizii, felului în care el a conceptualiza obiectivele
grupului și metodele de atingere a lor, în fine, diferitelor forme de înțelegere și interpretare a
comportamentelor și intențiilor altora. De data aceasta, liderul apare ca procesor de informații,
de felul concret în care informația va fi procesată depinzând direct eficiența activității sale.
Teoriile cognitive amplasează în centrul lor tocmai activitatea de procesare a informației,
aceasta apărând în calitate de variabilă contingentă, de care depinde deci eficiența conducerii.
Teoria normativă a luării deciziei - Această teorie a fost formulată de Vroom și Yetton în
1973 și pornind de la premisa că nu există niciun stil de conducere ideal care să se
potrivească în toate situațiile, cei doi și-au propus două obiective: să stabilească stilurile
de conducere ale liderului și să determine particularitățile situațiilor care cer cu necesitate
practicarea unui stil sau altul.

Dat fiind faptul că această teorie presupune respectarea riguroasă a unor norme și reguli,
ea a mai fost considerată ca fiind o teorie de tip normativ. Comportamentul liderului este în
funcție de evoluția situațiilor, ceea ce îl determină pe acesta să adopte un stil sau altul. Așadar, s-
ar putea presupune că nu există un stil predeterminat, ci o varietate de stiluri în funcție de situații
și de caracteristicile contextuale percepute de lider. Leadership-ul nu este predeterminat, ci el
devine o activitate exercitată în cadrul unui sistem de influențe în care intervin factori de natură
diferită. „În acest cadru, un bun lider este cel care știe să-și adapteze repertoriul de stiluri în
funcție de caracteristicile proprii, de caracteristicile situației și de cele ale grupului.” [ CITATION
Pet042 \l 1048 ].

Teoria cale-scop - se originează într-o sugestie formulată de House în 1971 și dezvoltată


de el împreună cu Mitchell în 1974.

Teoria cale-scop postulează următoarele idei:

 succesul conducerii rezultă din manifestarea expectațiilor subordonaților, sarcina


liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora;
6
 liderul identifică scopul pentru subordonați și căile/drumurile care duc la realizarea
lui;
 liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se afșă, să-și
elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste
așteptări.

După cum se poate vedea, teoria este concomitent motivațională și cognitivă. Premisa de
la care pornește teoria este următoarea: indivizii sunt satisfăcuți în muncă și vor munci din greu
dacă ei cred că efortul depus îi va conduce la obținerea rezultatelor dorite.
Teoria cale-scop conține trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor,
caracteristicile subordonaților (experința și abilitățile lor, mai ales abilitățile perceptive), factorii
ambientali (includ natura sarcinii, structura autorității formale, grupul de muncă). House și
colaboratorii săi stabilesc patru stiluri de conducere:

 directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se așteaptă de la el);


 suportiv (îi trateaz pe subordonați ca egali);
 participativ (se consultă cu subordonații, folosește ideile și sugestiile lor înainte de a
lua decizii);
 orientat spre realizare (fixează scopurile, așteaptă de la subordonați niveluri mai înalte
de performanță și urmărește permanent îmbunătățirea performanțelor).

Teoria atribuirii - este expresia teoriilor atribuirii dezvoltate în psihologia socială în anii
`40-`60.

În domeniul psihoorganizațional, teoria atribuirii a fost formulată de R. Calder (1977),


Green și Mitchell (1979). Ea postulează următoarele idei de principiu:

 putem înțelege și prevedea modul cum vor reacționa oamenii la anumite evenimente,
cunoscând cauzele acelor evenimente;
 procesele cognitive prin are o persoană interpretează comportamentele alteia și le
atribuie o cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;
 indivizii trebuie concepuți/considerați ca fiind raționali și preocupați de stabilirea
legăturilor cauzale dintre evenimente;
 liderul este văzut ca un „procesor” de informații, în sensul că el caută informații care
ar putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la acele
informații, el construiește explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.

Secvențial, procesul se desfășoară astfel:

 mai întâi are loc observarea/perceperea comportamentelor subordonaților;


 liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaților;

7
 urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influența la mod direct
comportamentul liderului ca răspuns la atribuire.

6. Teoriile interacțiunii sociale


Noi perspective

Nu s-ar putea afirma, fără a greși, că teoriile conducerii prezentate până acum nu ar fi
interacționiste. În fond, conducerea este o relație de influență, ea presupune prezența atât a
liderului, cât și a subordonaților. Nu este vorba despre trăsături sau comportamente în sine, ci
despre cele manifestate într-o activitate specifică; nu este vorba despre orice tip de situație, ci
despre situația de conducere. Totuși, nu este deloc greu să observăm că majoritatea teoriilor
prezentate până acum se centrează aproape exclusiv pe lider. Se vorbește despre trăsăturile și
comportamentele liderului, apoi liderul este cel care decide asupra stilului celui mai eficient, el
stabilește calea sau scopul ce trebuie urmate de subordonați. Cu alte cuvinte, conducerea este o
interacțiune explicită între lideri și subordonați.
Teoriile interacțiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze și să expliciteze cât mai
bine tocmai un asemenea aspect. Ele se interesează de influența majoră dintre lideri și
subordonați în vederea optimizării actului de conducere. În rândul teoriilor interacțiunii sociale
se încadrează mai multe teorii, două dintre acestea fiind: teoria legăturilor diadice verticale și
teoria conducerii tranzacționale.
Teoria legăturilor diadice verticale - a fost formulată inițial de Dansereau, Graen și Haga
(1975) și a cunoscut diferite adaptări în timp.

Noua teorie se originează într-o serie de cuceriri ale psihologiei sociale, care susține că
indivizii acționează altfel în situații de grup, față de situațiile de singularitate. Teoria pornește de
la o idee generală, acceptată și de alte teorii. Conducerea eficientă este dependentă de calitatea
interacțiunii dintre lider și subordonați. Spre deosebire însă de alte teorii care susțineau că
eficiența liderului este afectată de interacțiunea cu grupul, această teorie postulează că eficiența
activității liderului este determinată de interacțiunea acestuia cu grupul, mai mult, cu fiecare
dintre membrii grupului. Noua teorie ia în considerare într-o mai mare măsură interacțiunile
dintre diferențele individuale, comportamentele de grup, constrângerile situației.
Teoria conducerii tranzacționale exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al
conducerii. Ideile principale ale teoriei sunt următoarele:
 în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul
oferă produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc și obține din partea
subordonaților comportamentele așteptate);
 trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este
recompensarea/răsplătirea comportamentului;

8
 profitul obținut și de o parte și de alta a tranzacției este condiția principală a
menținerii și perfectării relației respective;
 tranzacția dintre lider și subordonați are la bază un contract psihologic, și nu unul
formal, oficial.

Liderii tranzacționali induc, de obicei, conformismul subordonaților, la schimbul unor


stimulente concrete.
Studiu de caz – abordări ale leadershipului
Datorită naturii variabile a leadershipului, există mai multe alternative de a-l analiza. De
aceea este util a stabili cadre de referință pentru a studia abordările:
abordarea axată pe trăsături;
abordarea funcțională sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe acțiune;
abordările comportamentale;
abordările situaționale.

 Abordarea axată pe trăsături


Studiile orientate spre identificarea trăsăturilor liderilor au fost determinate de primul
război mondial, o dată cu nevoia de a selecta și pregăti lideri. Au fost realizate mai multe studii
pentru a găsi caracteristicile liderilor. Toate aceste încercări de a depista caracteristici comune de
personalitate, fizice sau mentale, caracteristici care să distingă liderii performanți de cei mai
puțin performanți nu au avut un succes foarte mare. Investigațiile au identificat liste de
caracteristici care tind uneori să coincidă, alteori să fie contradictorii.
Interesant este faptul că, după o serie de interviuri, Management Today a realizat o listă
cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre concluzii a fost aceea că primele 50
de persoane de listă nu se potrivesc nici unui model. Unele dintre caracteristicile găsite au produs
diferențe semnificative în performanța liderilor, cu toate că nu au acționat individual. Ele au
reacționat cu alte variabile situaționale și împreună au influențat eficacitatea liderilor. Trei
componente s-au regăsit în majoritatea studiilor: trăsături fizice, inteligența, trăsături de
personalitate.
 trăsături fizice – studiile au examinat caracteristici fizice precum
înălțimea, greutatea, fizicul, energia, sănătatea și aparența.
Se pare că liderii tind să fie ceva mai înalți și mai grei, au un fizic superior, o sănătate
mai bună, o rată mai mare de energie și o înfățișare atractivă. Aceste concluzii sunt însă în
contradicție cu multe cazuri practice și, de aceea, studiile care conțin caracteristici fizice nu
prezintă interes.
 inteligența – concluzia multor studii a fost că liderii sunt mai inteligenți
decât non-liderii.

9
Relația dintre leadership și inteligență provine din faptul că foarte multe funcții ale
leadershipului depind de rezolvarea atentă a unor probleme. Studiile prezintă faptul că liderul ar
trebui să fie mai inteligent decât grupul, dar nu peste măsură, deoarece el ar putea fi respins de
către grup, fiind prea diferit. Deseori persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese
și obiective diferite, ceea ce face comunicarea și relațiile interpersonale mai dificile.
 trăsăturile de personalitate – după mai multe studii, cercetătorii au ajuns la
concluzia că leadershipul eficace nu depinde numai de o combinare a
factorilor de personalitate.
Variabilele situaționale sunt și ele importante; de multe ori situația a determinat dacă o
trăsătură de personalitate este asociată pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre
concluziile studiilor s-a numărat și aceea că leadershipul trebuie interpretat ca o interacțiune
între: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonaților și natura sarcinii.
 Abordarea funcțională sau de grup
Abordarea funcțională privește leadershipul prin prisma modului în care comportamentul
liderului afectează sau este afectat de către grup. Așadar, o atenție deosebită este acordată naturii
grupului. Abordarea este una ce ia în considerare conținutul leardeshipului. O atenție sporită
poate fi acordată formării liderilor și mijloacelor de îmbunătățire a performanței acestora prin
concentrare asupra funcțiilor care vor duce la performanța grupului. Abordarea funcțională
susține că abilitățile de leadership pot fi învățate, dezvoltate și perfectate.
Realizarea sarcinii comune implică procesul de management. Pentru a satisface cele trei
arii de nevoi trebuie să fie îndeplinite o serie de funcții ale leadershipului, însă nu toate funcțiile
sunt cerute în același timp. De aceea, literatura de specialitate susține că liderii au nevoie de:
- conștientizare a ceea ce se întâmplă în grup, procesul grupului sau comportamentul;
- înțelegere, ceea ce înseamnă a ști că e nevoie de o anumită funcție și de abilitatea de o
realiza eficace, succesul fiind judecat după răspunsul grupului.

 Abordările comportamentale
Aceste abordări atrag atenția asupra comportamentelor oamenilor aflați în situații de
leadership.
Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale in leadership a
fost Ohio State Leadership Studies realizat de Biroul de Cercetări în Afaceri de la Universitatea
din Ohio, S.U.A. Ideea de bază a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership
asupra performanței grupului. Rezultatele cercetării au indicat două dimensiuni principale ale
comportamentului în leadership, numite considerație și structurare.
Considerația reflectă măsura în care liderul este abordabil, inspiră încredere, respect
reciproc și relaționează cu grupul și arată îngrijorare, sprijin. Liderul care are considerație pentru
angajați este văzut ca prietenos, imparțial și protector al binelui grupului.

10
Structurarea reflectă gradul în care liderul definește și structurează interacțiunile din
cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale și măsura în care organizează activitățile
grupului. În structurare liderul pune accent pe procedurile standard, programarea muncii și
distribuirea oamenilor pe activități.
Comportamentul liderului este influențat de propria personalitate, experiență șu
cunoștințe. Aceste forțe includ: sistemul de valori, încredere în subordonați, preferința pentru un
anumit stil de leadership și sentimentul de nesiguranță într-o situație incertă.
 Abordările situaționale
Abordările situaționale se concentrează pe importanța situației în studiul leadershipului.
O varietate de oameni cu personalitați diferite și cu formări diferite au reușit în anumite situații
să fie lideri eficace. Abordările situaționale pun accentul pe situație și o consideră un factor
dominant în evaluarea caracteristicilor unui lider eficace. Există și limite ale acestei abordări. În
unele situații pot exista persoane care posedă cunoștințele și abilitățile necesare, apar ca fiind cei
mai potriviți lideri dar nu reușesc să exercite acest rol.
O altă limitare este aceea că nu explică complet comportamentul interpersonal sau diferite
stiluri de leadership și efectul lor asupra membrilor grupului.
Teoria contingenței a lui Fiedler
Modelul lui Fiedler se bazează pe studiul unei varietăți de situații, fiind concentrat pe
relația dintre leadership și performanța organizațională. Pentru a măsura atitudinea liderului
Fiedler a dezvoltat o scală numită „Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă” (CMICM). Aceasta
măsoară aprecierea pe care liderii o acordă persoanei cu care au dificultăți în terminarea uni
lucrări. Fiedler relaționează comportamentul de leadership și cu situația care poate fi favorabilă
sau nefavorabilă.
Există trei variabile majore care fac situația să fie favorabilă sau nu și care afectează rolul
și influența liderului:
 Relațiile dintre lider și membrii grupului - gradul în care liderul prezintă încredere
și este plăcut de membrii grupului, precum și disponibilitatea acestora de a urma
liderul.
 Structura sarcinii – gradul în care sarcina este clar definită pentru grup și măsura
în care poate fi îndeplinită prin instrucțiuni detaliate și proceduri standard.
 Puterea poziției - cu cât liderul deține o putere mai mare cu atât situația este mai
favorabilă pentru el.
Modelul rutei spre obiectiv a lui House
Teoria rutei spre obiectiv sugerează ca performanța subordonaților este influențată de
măsura în care managerul le satisface așteptările. Subordonații vor vedea comportamentul
liderului ca fiind un factor de motivare în măsura în care:
 satisfacerea nevoilor lor este dependentă de performanța pe care o obțin;

11
 este oferită direcționarea, instruirea și sprijinul de care au nevoie.
House identifică patru tipuri de comportamente ale liderilor:
1. Leadership directiv – de la subordonați se așteaptă să respecte regulile.
2. Leadership de sprijin – implica o manieră prietenoasă de abordare și preocupare pentru
nevoile și bunăstarea angajaților.
3. Leadership participativ– implica consultarea angajaților și evaluarea opiniei lor înainte ca
managerul să ia deciziile.
4. Leadership orientat spre realizări – implică stabilirea unor obiective provocatoare pentru
angajați, a căuta posibilități de îmbunătățire a performanței lor și a avea încredere în
capacitățile subordonaților.
Prin utilizarea celor patru stiluri de leadership managerul poate să influențeze percepțiile
și motivația subordonaților pentru a face ușoară atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului
este determinat de doi factori situaționali: caracteristicile subordonaților și natura sarcinii.
Modelul Hersey-Blanchard
Modelul Hersey-Blanchard prezintă o formă a leadershipului situațional bazată pe nivelul
de dezvoltare a oamenilor pe care liderul încearcă să-i influențeze.
Nivelul de dezvoltare este dat de măsura în care grupul are abilitatea și dorința de a
îndeplini o sarcină anume și poate evolua într-un continuu de 4 stadii:
S1 – nivel de dezvoltare scăzut – subordonații au competența și voința scăzută, le lipsește
implicarea și motivația; sunt incapabili și neîncrezatori.
S2 – nivel de dezvoltare scăzut spre ridicat – subordonații au o competență scăzută dar voință
ridicată.
S3 – nivel de dezvoltare moderat spre ridicat – subordonații sunt competenți, dar au voință
scăzută; sunt capabili și neîncrezători.
S4 – nivel de dezvoltare ridicat – subordonații sunt competenți și cu voință ridicată, au
abilitatea de a avea performanță; capabili și încrezători.
Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit este o
combinație între comportamente orientate spre relație și comportamente orientate spre sarcină.
Modelul Hersey-Blanchard atrage atenția asupra importanței dezvoltării la angajați a
abilităților, încrederii în sine și implicării. Managerul trebuie să ajute subordonații să se dezvolte
prin modificarea stilului de leadership după curba descrisă în model: directiv, antreprenorial,
participativ și delegativ.

Bibliografie

12
1. Baleanu V., Irimie S., Comportament organizațional și leadership în formarea
managerială, Editura Agir, București, 2007.
2. Rus Mihaela, Leadership si comportamentul organizațional, Editura ProUniversitaria,
București, 2015.
3. Zlate M., Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004, p. 31-76.
4. http://www.consultanta-psihologica.com/abordari-ale-leadershipului/

13