République Tunisienne Université de Carthage

***
***
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Ministère de l’Enseignement Supérieur,
de la Recherche Scientifique, des Technologies
de l’Information et de la Communication

N°I14-42

MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

Pour obtenir le

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Réalisé par :

Haithem LTAIEF

Amélioration des processus de production / Mise en place

d’un tableau de bord

Présenté et soutenu le 17 juin 2014, devant le jury d’examen :

Mme Hanen KOOLI Président

Mme Amel BEN HADJ SALEM Rapporteur

M. Mohamed ESSAFI Encadreur

M. Mohamed LARIBI Encadreur

Année Universitaire : 2013 / 2014
 LTAIEF HAITHEM

Dédicace

A mon cher père Mabrouk, A ma chère mère Jamila

qui n’ont jamais cessé de me soutenir, de m’assister et
de m’encourager.
À qui je dois ma réussite, aucune dédicace ne peut
exprimer ce que je leur dois pour leurs efforts et
leurs sacrifices.

A mes frères Bassem et Alaa et A mes sœurs Maha

et Ghada que j’adore énormément avec tous mon
amour et mes souhaits d’une vie pleine de succès et
de bonheur…
A ma chère Takoua pour tout le soutient qu’elle m’a
offert durant la période du stage et pour, tout
simplement, son existence dans ma vie.

A ma grande mère, A mes cousin(e)s, A mes tantes et

A mes oncles

Finalement A tous mes amis et tous ceux que

j’aime…

Je dédie ce travail.

Haithem LTAIEF

ElectroMed i ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Remerciements

C’est avec le plus grand honneur que j’ai réservé cette page en signe de

gratitude et de reconnaissance à l’égard de tous ceux qui m’ont aidé, de près

ou de loin, à la réalisation de ce précieux projet de fin d’études au sein du

groupe PEC.

Je tiens d’abord à adresser mes remerciements à monsieur le PDG de la

société ElectroMed Mr Lotfi Kohli pour son accueil.

Une attention toute spéciale et chaleureuse s’adresse à mon encadreur à

l’entreprise Monsieur Mohamed LARIBI, responsable Technique qui a initié

et formulé le besoin d’intégrer un stagiaire sur ce projet d’amélioration, et

Ceci à plusieurs titres :

Je veux d’abord le remercier d’avoir endossé la responsabilité d’encadreur

de projet de fin d’étude et de m’avoir guidé dans mon travail malgré ses

lourdes tâches quotidiennes et permanentes. Je sens parfaitement la

confiance qu’il m’a témoignée et j’apprécie beaucoup l’attitude qu’il adopte à

mon égard. Plus globalement je crois sincèrement avoir profité pleinement de

son expérience et de ses méthodes de travail ; J’estime avoir beaucoup appris

sous sa tutelle.

Mes vifs remerciements s’adressent également à mon encadreur à

l’ENIB, Monsieur Mohamed ESSAFI pour sa disponibilité, sa patience, ses

encouragements, ainsi que la pertinence de ses conseils et toute l’attention

dont j’ai été l’objet tout au long de ce projet. Je le remercie pour la pleine

confiance et le soutien qu’il m’avait accordés.

Je tiens à remercier également tous les membres du jury qui ont accepté

de juger ce travail.

Finalement, j’ai le devoir et le plaisir de témoigner mes gratitudes à tous

mes enseignants de l’ENIB pour le savoir faire qu’ils m’ont généreusement

inculqué.

ElectroMed ii ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Table de Matières

Introduction générale.............................................................................................................................. 1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et de la problématique ........................................................... 3
Introduction......................................................................................................................................... 4
I.1 La société ElectroMed .................................................................................................................... 4
I .1.1 Présentation générale [1]............................................................................................................... 4
I.1.2 Présentation du périmètre du stage ....................................................................................... 8
I.2 Problématique, Objectif et Planning ............................................................................................ 11
I.2.1 Problématique ....................................................................................................................... 11
I.2.2 Objectif ................................................................................................................................. 12
I.2.3 Planification du Projet ........................................................................................................... 15
Conclusion ......................................................................................................................................... 17
Chapitre II : Etude bibliographique ....................................................................................................... 18
Introduction ....................................................................................................................................... 19
II.1. Le Lean Manufacturing [2] ......................................................................................................... 19
II.1.1. Définition ............................................................................................................................ 19
II.1.2. Historique ........................................................................................................................... 19
II.1.3. Les sept Mudas .................................................................................................................... 21
II.2 Amélioration de la capacité de production et équilibrage des chaines de production .............. 24
II.2.1. Définition de la capacité de production .............................................................................. 25
II.2.2. Le besoin crucial de connaitre notre capacité à produire ................................................... 25
II.2.3. L’amélioration de la capacité de production (la productivité) ............................................ 25
II.2.4. Chronométrage [3]................................................................................................................ 26
II.2.5. Les caractéristiques d’un bon chronométrage .................................................................... 26
II.2.6. Les qualités d’un bon chronométreur ................................................................................ 26
II.2.7. La position idéale du chronométreur ................................................................................. 27
II.3. La mise en place d’un tableau de bord [4] ................................................................................... 27
II.3.1. Définition des tableaux de bord et leur importance ........................................................... 27
II.3.2. Historique des tableaux de bord ......................................................................................... 28
II.3.3. Pour quoi mettre en place des tableaux de bord ................................................................ 28
II.3.4. Caractéristiques des tableaux de bord ................................................................................ 29
II.4. La Méthode QQOQCCP [5] ........................................................................................................... 29
II.4.1. Définition QQOQCCP ........................................................................................................... 29

ElectroMed iii ENIB

 LTAIEF HAITHEM

II.4.2. Synonymes QQOQCCP......................................................................................................... 29

II.4.3. Principe ................................................................................................................................ 30
Conclusion ......................................................................................................................................... 31
Chapitre III : Etude de l’existant ............................................................................................................ 32
Introduction....................................................................................................................................... 33
III.1. Contexte de l’analyse ................................................................................................................ 33
III.2. Le service Technique (Organisation de la production) .............................................................. 33
III.2.1. Type d’implantation (Implantation en ligne de fabrication) .............................................. 34
III.2.2. Gestion des flux de matière (Gestion en flux poussé)........................................................ 34
III.2.3. Gestion des stocks (La gestion à point de commande) ...................................................... 35
III.2.4. Typologie des ateliers de production (Atelier en flow-shop) ............................................. 35
III.2.5. L’appareil de production .................................................................................................... 36
III.3. Critique de l’existant et synthèse des lacunes .......................................................................... 37
III.3.1. Inexistence d’un tableau de bord pour production ........................................................... 37
III.3.2. Des procédures de production non formalisées ................................................................ 38
III.3.3. Des postes de production non équilibrés........................................................................... 38
III.3.4. Absence d’une structure de la fonction Innovation ........................................................... 38
III.3.5. Système général de gestion non intégré et non exhaustif ................................................. 39
III.3.6. Système de fourniture magasin-atelier défaillant.............................................................. 40
Conclusion ......................................................................................................................................... 40
Chapitre IV : Formalisation des procédures de fabrication................................................................... 41
Introduction........................................................................................................................................... 42
IV.1. Contexte du chapitre ................................................................................................................ 42
IV.1.1. Qu’est ce qu’un processus ................................................................................................. 42
IV.1.2. Objectif de la démarche de formalisation des procédures ................................................ 43
IV.2 Elaboration du cadre du processus ............................................................................................ 44
IV.3 Diagnostic de la situation avec l’outil QQOQCCP ....................................................................... 44
IV.4. Circuit de maîtrise de la documentation................................................................................... 47
IV.5. Les rapports articles .................................................................................................................. 48
IV.5.1. La méthode ........................................................................................................................ 48
IV.5.2. Le contenu .......................................................................................................................... 48
Conclusion ......................................................................................................................................... 57
Chapitre V Optimisation et Equilibrage des capacités de production .................................................. 58
Introduction........................................................................................................................................... 59

ElectroMed iv ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1. Amélioration de la capacité de production de l’atelier DP51 .................................................... 59

V.1.1. Étapes d'une étude d'amélioration .................................................................................... 59
V.1.2 Plan d’amélioration A: (Amélioration par la méthode gestion par atelier) ......................... 61
V.1.3. Le plan d’amélioration B ..................................................................................................... 67
V.2. Analyse de processus de fabication de Cusinière 5005B ........................................................... 78
V.3. Analyse des processus de fabication de Climatiseur U.E 9000 .................................................. 81
Conclusion ......................................................................................................................................... 83
Chapitre VI Mise en place d’un tableau de bord ................................................................................... 84
Introduction....................................................................................................................................... 85
VI.1. Définition d’un tableau de bord ................................................................................................ 85
VI.1.1. Indicateurs de performance ............................................................................................... 86
VI.1.2. Choix des indicateurs de suivi ........................................................................................... 88
VI.2. Les caractéristiques d’un tableau de bord ................................................................................ 88
VI.3. Avantages des tableaux de bord ............................................................................................... 89
VI.4. Méthodologie d’identification des indicateurs pertinents ........................................................ 90
VI.5. Conception du tableau de bord ................................................................................................. 91
VI.5.1. Les indicateurs du service technique [6] ............................................................................. 92
VI.5.2 Tableau de bord .................................................................................................................. 98
VI.5.3 Caractéristiques des indicateurs de performance .............................................................. 99
Conclusion ....................................................................................................................................... 101
Conclusion générale ............................................................................................................................ 102
Bibliographie........................................................................................................................................ 104
ANNEXES.............................................................................................................................................. 105

ElectroMed v ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Nomenclature
S.A.R.L : Société à responsabilité limité
LCD: Liquid Crystal Display,
CRT: Cathode Ray Tube
OF: Ordre de fabrication
T.O : Temps d’Ouverture.
TG : temps de gamme.
Nb p : le nombre de poste.
TRS : Taux de Rendement Synthètique
TRP : Taux de Rotation du Personnel
TOPP : Taux d’Occupation-personnel en production

ElectroMed vi ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Liste des figures

Figure 1: Les produits de la société ......................................................................................................... 5
Figure 2: Le site de l’unité de montage Ben Arous ................................................................................. 7
Figure 3: Organigramme de la société .................................................................................................... 8
Figure 4: Organigramme du service technique ..................................................................................... 11
Figure 5:Cartographie du processus de réalisation du projet ............................................................... 14
Figure 6:Planification du projet ............................................................................................................. 16
Figure 7: Histoire du Lean Manufacturing............................................................................................. 20
Figure 8: Illustration de la roue du progrès par l'élimination des mudas ............................................. 21
Figure 9: Les sept mudas ....................................................................................................................... 22
Figure 10: Photo d'un tableau de bord ................................................................................................. 28
Figure 11: La méthode QQOQCCP ......................................................................................................... 30
Figure 12: Les cinq zéros ....................................................................................................................... 33
Figure 13: Schématisation de l'implantation en lignes de fabrication .................................................. 34
Figure 14: Gestion en flux poussé ......................................................................................................... 35
Figure 15: Atelier en flow-shop ............................................................................................................. 36
Figure 16: Processus de fabrication ...................................................................................................... 37
Figure 17: Schéma actuel de la chaine DP51......................................................................................... 62
Figure 18: Schéma des ateliers du plan A.............................................................................................. 62
Figure 19: Résolution du problème avec solveur Excel ......................................................................... 65
Figure 20: Temps moyen et encours entre les postes 1 et 2 ................................................................ 67
Figure 21:Temps moyen et encours entre les postes 2 et 3 ................................................................. 68
Figure 22: Temps moyen et encours entre les postes 3 et 4 ................................................................ 69
Figure 23: Temps moyen et encours entre les postes 4 et 5 ................................................................ 70
Figure 24: Temps moyen et encours entre les postes 4, 5 et 6 ............................................................ 70
Figure 25: Temps moyen et encours entre les postes 6 et 7 ................................................................ 71
Figure 26: Temps moyen et encours entre les postes 7 et 8 ................................................................ 72
Figure 27: Temps moyen et encours entre les postes 8 et 9 ................................................................ 73
Figure 28: Temps moyen et encours entre les postes 9 et 10 .............................................................. 74
Figure 29: Temps moyen et encours entre les postes 10 et 11 ............................................................ 75
Figure 30: Temps moyen et encours entre les postes 11 et 12 ............................................................ 76
Figure 31:Exemple d'un tableau de bord .............................................................................................. 89
Figure 32: Taux de rebut ....................................................................................................................... 93
Figure 33 : Taux d'absentéisme ............................................................................................................. 94
Figure 34: Taux de rotation des personnels .......................................................................................... 95
Figure 35: Taux de rotation et durée moyenne de stockage ................................................................ 96
Figure 36: TRS ........................................................................................................................................ 97
Figure 37: Taux d'OPP............................................................................................................................ 98
Figure 38: Le tableau de Bord ............................................................................................................... 98

ElectroMed vii ENIB

 LTAIEF HAITHEM

Liste des tableaux

Tableau 1: La fiche signalétique d’ElectroMed ....................................................................................... 4

Tableau 3: l'ensemble des tableau de bord de la société ..................................................................... 39
Tableau 4: Analyse QQOQCCP ............................................................................................................... 45
Tableau 5: Récapitulation du processus de validation. ......................................................................... 47
Tableau 6: Tableau poste-taille de lot ................................................................................................... 60
Tableau 7: Temps observé moyen des taches ...................................................................................... 60
Tableau 8:Cadence horaire des ateliers ................................................................................................ 63
Tableau 9: Nombre d'opérateur par atelier ainsi que leur volume horaire de travail par jour ............ 64
Tableau 10:Résolution du problème ..................................................................................................... 65
Tableau 11: Tableau récapitulatif du plan A ......................................................................................... 66
Tableau 12: Tableau récapitulatif du plan B.......................................................................................... 77
Tableau 13: Caractéristiques des indicateurs........................................................................................ 99

ElectroMed viii ENIB

 LTAIEF HAITHEM

Introduction générale
Les techniques du contrôle de la gestion sont, certes, un point d’appui indispensable de la
démarche managériale et constituent une composante essentielle pour un bon pilotage et
suivie de l’entreprise ainsi que pour la construction d’une organisation coopérative et durable.
De même, dans un environnement entrepreneurial connaissant en permanence une
concurrence acharnée et impitoyable ou chacun vise à être le meilleur et à augmenter son part
de marché, l’amélioration et l’équilibrage des lignes de production d’une façon permanente
dans le but d’éliminer toute sorte de gaspillage et gâchis du temps sont devenues primordiales
et indispensables .

C’est bien dans ce cadre que notre projet s’inscrit. Il consiste, d’une part et à travers la
formalisation des procédures de fabrication et la création du tableau de bord, à apporter
soutien au processus général de management de la performance de l’entreprise, et d’autre part
et à travers l’amélioration du processus de fabrication, à identifier, à analyser et à améliorer
l’existant dans le but d’éliminer toute forme de gaspillage dans la chaîne de valeur de
l'entreprise, et ce, pour augmenter la productivité, l'efficacité et la performance.

Le présent rapport s'articule autour de six chapitres :

- Le premier chapitre sera consacré au contexte général du projet, après une présentation de
l'entreprise nous présentons le cadre général du projet, ainsi que la problématique traitée, la
mission et les objectifs seront présentés dans un second point.
- Le deuxième chapitre sera réservé pour une étude bibliographique décrivant les concepts
autour desquels tourne notre projet.
- Dans le troisième chapitre nous effectuons une étude de l'existant, une analyse des données
ainsi que les défaillances entravant le fonctionnement actuel du service technique.
-Dans le quatrième chapitre, nous traitons le thème de formalisation des procédures et des
modalités de mise en œuvre des activités au sein des ateliers de fabrication ElectroMed, et ce,
par la création d’une gamme des rapports articles associée aux divers produits fabriqués à la
société.
-Le cinquième chapitre sera alloué à l’amélioration de la productivité de l’atelier de
fabrication des réfrigérateurs DP51. En effet, nous effectuons un chronométrage des taches,
une étude des postes, un équilibrage de la chaine etc.

ElectroMed 1 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

-Dans le sixième chapitre, nous nous consacrons à la conception et la mise en place d’un
tableau de bord. Nous expliquons la méthodologie suivie, les indicateurs de performance
adoptés etc.

ElectroMed 2 ENIB
 Chapitre I
Présentation de l’entreprise et de la
problématique
 LTAIEF HAITHEM

Introduction
Avant d’aborder notre projet, une étude de son environnement s’avère cruciale. Ainsi, nous
présenterons dans un premier temps l’entreprise et ses activités, puis, le service « Technique»
dans lequel le projet aura lieu et finalement nous discuterons la problématique de ce projet et
ses objectifs et nous dévoilerons le planning de sa réalisation.

I.1 La société ElectroMed

Dans cette section nous allons présenter la société pour en construire une idée bien claire puis
nous parlerons du service technique ou se déroulera notre projet.
[1]
I .1.1 Présentation générale

I.1.1.a Historique, localisation et savoir faire d’ElectroMed

La société ElectroMed a été créée en 2003 et précisément le 16 décembre 2003, elle est
implantée dans la Z.I.Ben Arous-Tunis sur l’adresse ‘Avenue Annaba - Z.I Ben Arous 2013 –
Tunisie’, située à, environ, une demie heure de l’aéroport et du port de Tunis.
ElectroMed compte deux sites de production l’un se situe dans la Z.I Ben Arous et annexé au
siège de la société et l’autre se situe à la Z.I Bir El Kasaa-Tunis.
La société a pour mission la fabrication et le montage des équipements ménagers et industriels,
elle assure dans ses deux sites de production la fabrication et le montage d’une gamme des
produits bien diversifiée que nous allons en parler et en citer les différents articles dans la suite
du rapport.
ElectroMed, dont la fiche signalétique est présentée dans le tableau 1, est une société à
responsabilité limitée disposant de la forme juridique S.A.R.L de régime partiellement
exportatrice.

Tableau 1: La fiche signalétique d’ElectroMed

Raison social Electromed.
Adresse siège et usine N°1 Avenue Annaba - Z.I Ben Arous 2013 - Tunisie.
Adresse usine N°2 Z.I Bir El Kasaa – Tunisie.
CNSS 00163060-03.
Date de création Décembre 2003.
Position du marché Partiellement exportatrice.
Fabrication et montage des équipements ménagers et
Nature de l’activité
industriels , Injection plastique
E-mail : electromed@biolux.com.tn/
Email
kohli@biolux.com.tn.
Tel et Fax Tel : (+216) 71 388 288. Fax : (+216) 71 388 004.
Date d’entrée en production 16/08/2004

ElectroMed 4 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

I .1.1.b Les produits de la société

La société ElectroMed est spécialisée dans la fabrication de produits électroménagers. Les
principaux produits fabriqués sont (Figure 1) :
 Téléviseurs (LCD*, CRT**) ;
 Machines à laver ;
 Fours électriques ;
 Bains d'huile ;
 Chauffages électrique soufflant ;
 Cuisinières ;
 Réfrigérateurs.

Figure 1: Les produits de la société

*Téléviseur LCD : Liquid Crystal Display, désignant l'affichage par cristaux liquides. Téléviseur CRT : Cathode
**Ray Tube, désignant l’affichage à balayage.

ElectroMed 5 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

I .1.1.c Le marché et les concurrents d’ElectroMed

Electromed conserve de parts de marché importants dans le marché tunisien. Ses principaux
clients sont :
 Magasin général (Tunis) ;
 Société Amine (Tunis) ;
 Med El Hedi Kadri(Tunis);
 Mustapha Ben Rhouma (Tunis) ;
 Ulysse Hyper Distribution (Tunis) ;
 Sahbi El Gharbi (Nabeul) ;
 SODIG (Sousse) ;
 Bouzayen Mongi (Sousse) ;
 Hentati(Sfax) ;
 Abouda Abdelkader (Médenine).
D’autre part, elle a commencé en 2012 à exporté ses produits vers le marché libyen pour une
valeur de 107 980 dinars.
Les concurrents d’Electromed en matière de montage d’équipements électroniques et
électroménagers sont les suivants :
 Auxstar (Tunis) ;
 Electrostar (Ben Arous);
 Haier (Ben Arous);
 New Star (Ben Arous);
 Technolux (Ben Arous);
 Sotufem (Ben Arous);
 Sotacer (Bizerte);
 Sicad-Coala (Sidi Bouzid).

I.1.1.d Le site de production

Le site occupé par l’unité de montage Ben Arous a une superficie totale de 5109 m². La surface
couverte est de 2500 m2 et la surface non couverte est de 2609 m2. Cela répond parfaitement
aux besoins de la société.
Le site occupé par l’unité de fabrication, tel qu’il est mentionné au préalable, a une superficie
couverte de 2500 m2. L’aménagement du site est illustré dans la figure 2 :

ElectroMed 6 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 2: Le site de l’unité de montage Ben Arous

I.1.1.e Structure organisationnelle

La société ElectroMed bénéficie d'un potentiel humain bien qualifié constitué d’équipes,
d’ingénieurs et de techniciens supérieurs multidisciplinaires.
Afin de gérer ses différents produits tout en assurant la satisfaction de ses clients, le
travail au sein de la société est assuré par la coordination entre trois principaux départements
reliés à la direction générale. Ces départements sont : Administratif et Financier, Technique et
Commercial.

ElectroMed 7 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Dans la figure 3 l’organigramme général d’ElectroMed est présenté. Ce dernier est

composé par trois principales directions, parmi lesquelles figure la direction technique où
nous avons effectué notre stage.

Figure 3: Organigramme de la société

I.1.2 Présentation du périmètre du stage

Tel que nous avons déja mentionné la société ElectroMed compte deux sites de production
situant l’une à Z.I Ben Arous et l’autre à Z.I Bir El Kasaa. Notre projet aura lieu dans les deux
sites et plus exactement dans les ateliers de productions. Notre travail sera rattaché au service
technique.

I.1.2.a. Les deux sites de production ElectroMed

Les deux sites de production sont spécialisés dans les mêmes activités. Toutes les deux assurent
la fabrication et le montage des équipements ménagers et industriels. Néanmoins, chacun des
sites assure la fabrication d’une gamme différente de produits :
Site 1 (Z.I Ben Arous): Les cuisinières, Les téléviseurs, Les bains d’huiles, Les fours
électriques, Les chauffages électriques, Les machines à laver.

ElectroMed 8 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Site 2 (Z.I Bir El Kasaa) : Les réfrigérateurs, Les climatiseurs unités intérieurs, Les machine à
laver, Les climatiseurs unités extérieurs.

I.1.2.b Le Service Technique

1. Mission du service technique

- Métier
• Fabrication des produits conformément aux dossiers de fabrication et aux priorités afin de
respecter les exigences des clients ;
• Gestion des déchets de fabrication ;
• Il est responsable du recrutement et de la gestion du personnel de production.
- Sécurité
• Respect de la législation et des règles d’hygiène et de sécurité ;
• Information sans délai des dangers potentiels auprès de la direction ;
• Maintien des postes de travail propres.
- Qualité
• Améliore les performances qualité par une démarche d’analyse et de définition des actions
correctives, de leur suivi et de leur mesure d’efficacité ;
• Applique l’ensemble des documents qualité du service ;
• Participation à l’élaboration des documents qualité du service ;
• Fais appliquer les règles 5S.
- Ressource humaines
• Application du règlement intérieur ;
• Respect des règles de gestion interne ;
• Recrute le personnel de production.
- Relation client
• Prise en compte des exigences techniques, qualités et logistiques ;
• Assure la meilleure présentation du site ;
• Gère la relation client.
2. Responsabilité et autorité du service technique
- Management
• Gère l’organisation du site ;
• Manage les chefs d’équipe et responsable de service en leur fixant les objectifs et en les
contrôlant ;
• Garanti la fourniture de pièces en qualité, quantité et délais ;

ElectroMed 9 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

• Anime les réunions de production, logistique, qualité, administratif ;

• Recrute et de gère le personnel du site en accord avec la direction générale ;
• S’assure du bon climat social ;
• Il s’assure de la mise en sécurité permanente du site par le suivi du gardien ;
• Il veille à l’état de propreté et du bon entretien des abords et du bâtiment.
- Suivi budgétaire
• Assure le suivi budgétaire ;
• Etablit et suit le plan de formation ;
• Mise à disposition des ressources matérielles, humaines et financières nécessaires.
- Production
• Il assure le bon fonctionnement et de l’organisation générale des ateliers de fabrication et
contrôle ;
• Il contrôle et améliore l’efficience et la productivité;
 Il participe à l'élaboration et la modification des dossiers techniques ;
 Il veille à ce que les cadences prévues et les priorités soient respectées ;
 Il a les compétences nécessaires pour réaliser des opérations complexes comportant des
difficultés techniques, de ce fait, il encadre et assiste les opérateurs pour réaliser les
différentes opérations de fabrication ;
 Il décide selon les compétences des opérateurs d’organiser la fabrication pour répondre au
mieux à la polyvalence nécessaire pour le bon fonctionnement de l’atelier ;
 Il est responsable des demandes d'approvisionnement de matériel d’usinage ;
 Il participe à la formation des opérateurs dans son atelier ;
• Il s’assure la disponibilité des outillages et du matériel nécessaires en fabrication ;
• Il est responsable du respect des règles de contrôle lors de l’usinage et de la gestion des outils
de contrôle lors de leur utilisation ;
• Il est responsable de la vente des copeaux et de l’élimination des déchets de fabrication ;
• Il rend compte par les tableaux de bord hebdomadaires (chiffre affaire, taux de service, carnet
commande, TRS, Qualité) à la direction générale ;
• Il est force de proposition pour les investissements nécessaires ;
• Il veille à la maintenance machine et installation.
- Relations clients et tiers
• Supervise les relations avec la douane et les transitaires ;
• Est l’interlocuteur des clients pour les visites, audits et validation technique ;

ElectroMed 10 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

• Etabli les contacts réseaux nécessaires à l’évolution du site (GITAS, Fournisseur, Sous-
traitants et autres contacts) en accord avec la direction Générale ;
• Etabli une remontée d’information régulière avec EMECA sur le plan technique, commercial
et comptable.
3. Organisation

Dans la figure 4 l’organigramme du service technique est présenté. Ce dernier est

dirigé par un responsable technique assurant le suivi des deux grandes branches de production
et de maintenance avec l’assistance de deux ingénieurs et un chef production. .

Figure 4: Organigramme du service technique

I.2 Problématique, Objectif et Planning

Dans cette section nous présenterons la problématique du projet, les objectifs à mettre en
place et, enfin, le planning des travaux à réaliser durant la période du stage.
I.2.1 Problématique
Le pilotage et le suivi permanent du fonctionnement au sein d’une société est,
incontestablement, primordiale et indispensable pour la société moderne. De même, une
formalisation des pratiques et des méthodes de fabrication des produits, qui fait partie du système
documentaire d’une société et plus précisément de celui du service production, sont d’une
importance cruciale et constituent un outil décisif d’aide au management de la production. Aussi,
l’amélioration et l’équilibrage des charges des lignes de production d’une façon permanente pour
l’élimination de toute sorte de gaspillage et gâchis du temps sont un facteur de base pour
promouvoir la capacité de production et par la suite le taux de productivité de l’entreprise.
ElectroMed 11 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Dans le cadre de ce projet, nous nous intéressons aux aspects déjà cités, à savoir, la formalisation
des pratiques et des méthodes de fabrication, le pilotage et le suivi permanent du fonctionnement
au sein de la société et en fin l’amélioration et l’équilibrage des charges des lignes de
production. Ces trois aspects font appels à des interventions pour les traiter, des interventions
que nous allons les incarner, consécutivement, dans les trois actions suivantes :

 Création d’une gamme des documents-articles : Elle consiste à rédiger des rapports-
articles contenant une description laconique et objective de la démarche de fabrication et
la façon d’exécution de chaque tache sur les chaines du montage des articles-produits
dans les ateliers ElectroMed et cela dans le but de faire face à des problèmes tels que
périodes d’apprentissage trop longues, Inexistence d’une formalisation des procédures
au sein de la société, processus de fabrication trop dépendant du personnel, etc.
 Amélioration de productivité et équilibrage des charges des lignes de production : Le but
étant de remédier aux problèmes existants tels que Temps de défilement trop long,
efficience trop faible, occupation de surface trop importante, trop de temps consacré à la
gestion des encours. Nous procédons à un chronométrage des taches, étude des résultats,
plans d’amélioration, etc.
 Mise en place d’un tableau de bord production: Il est impératif pour les gestionnaires
dans une entreprise d’assurer le suivi de l’évolution des résultats, les écarts par rapport à
des valeurs de référence, etc. La situation que nous traitons fait appel à la mise en place
d’un tableau de bord production dans le but de faire face aux difficultés à générer une
vision globale, à analyser rapidement un incident, à réagir rapidement, à assurer une
exactitude des informations et à avoir une lecture le plus possible en temps réel, etc.

I.2.2 Objectif
Le projet initié par le service « Technique » s’inscrit dans une démarche de création des
documents et d’optimisations des processus visant les axes suivants :

 L’optimisation et l’amélioration du système documentaire lié à la production via

la création des rapports-articles décrivant le processus de fabrication de chaque
article se fabriquant au sein des sites ElectroMed.
-Découverte des ateliers de production ElectroMed ;
-Compréhension des processus et démarches de production des articles aux ateliers
ElectroMed par l’assistance des chefs production sur les différentes lignes de
fabrication ;

ElectroMed 12 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

-Suivi des travaux et identification de la valeur ajoutée sur chaque poste des
différentes lignes de fabrications ;
-Prise des potos descriptives qui seront introduites dans les rapports ;
-Rédaction et élaboration des rapports articles.
 La création d’un tableau de bord lié au service Technique.
-L’analyse des besoins et des problèmes de service ;
-Sélectionner les axes de progrès ;
-L’identification des lieux et points d’intervention ;
-Choisir les objectifs ;
-Développement d’une nouvelle méthodologie de calcul des indicateurs et de leurs
suivie ;
-La conception et la réalisation des indicateurs ;
-Bâtir et maintenir le tableau de bord.
 L’amélioration et l’optimisation de processus de fabrication.
-Etude de l’existant :
 Observation de l’ordonnancement actuel des taches ;
 Elaboration des fiches de chronométrages ;
 Préparation d’un bon climat interne pour la phase de chronométrage ;
 Chronométrage des taches sur les différentes postes de travail.
-Analyse de l’existant :
 Calcul de la capacité de production actuelle ;
 Calcul des encours entre les postes ;
 L’identification du poste goulot et les poste gênantes.
-Identification des points d’intervention ;
-Etude des opportunités d’amélioration ;
-La sélection de méthode à suivre ;
- La proposition des deux scénarios d’amélioration ;
- Analyse de l’état après l’amélioration :
 Calcule de la nouvelle capacité de production.
 Identification des points forts et faible.
- Benchmark entre les nouvelles solutions et la situation existante.

Le processus de réalisation du projet est illustré dans la cartographie de la figure 5.

ElectroMed 13 ENIB
 LTAIEF HAITHEM
1) Identifier les besoins
Entrées matérielles
-Mission de stage
-Processus actuel
-Ordonnancement actuel
-Indicateurs des autres services
Entrées immatérielles
-Le responsable Production
-Les chefs projets
-Le responsable sur ligne
d’assemblage
-l’expérience et les avis des
membres de l’entreprise
4) Améliorations sur ces
pratiques :
-Faire des points réguliers
avec mon encadreur de
l’entreprise
- Etre en contact avec
mon responsable
pédagogique
ElectroMed
2) Réaliser les actions 3) Livrables
1-Compréhension des enjeux et de la problématique du stage
Sorties matérielles
2-Observation de l’existant, synthèse des lacunes et suggestion d’amélioration -Rapport de stage
-Les rapports-articles de
3.1- Etude des ateliers et
3- Création des rapports- différents produits ElectroMed
des processus - Nouveau tableau de bord
articles
3.2- Prise de photos et -Procédures de montage
6-Elaboration améliorées
rédaction des rapports du rapport de
4-Analyse et stage
4.1- Observation et étude
amélioration des de l’état actuel
5.4- Bâtir et maintenir Sorties immatérielles
processus de production -Revue du processus
4.2- L’élaboration de fiches le tableau de bord
- Modification des
de chronométrages documents.
-
4.3- Chronométrage 5.3- conception et -Formation des parties
4.4- Analyse et
réalisation des indicateurs intéressées par les nouvelles
des taches amélioration de l’existant améliorations
-
5- Création d’un 5.1- identification des 5.2- Développement d’une nouvelle
tableau de bord lieux et points méthodologie de calcul des
indicateurs et de leurs suivie. 5) Indicateurs de
d’intervention
succès
Supports : Ressources internes: -Validation du
-Sites internet -Temps alloué (Durée de stage diplôme
-Cours issus de la formation de 4mois) -Satisfaction de
l’ENIB -Documentation internes
l’entreprise
- Personnels -Expériences des collaborateurs
-Contacts internes -Outils de communication
(internet, ordinateur,) -Validation du dipl
Figure 5:Cartographie du processus de réalisation du projet
14 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

I.2.3 Planification du Projet

Le projet de fin d’études a débuté le 17 février 2014. Il a comporté plusieurs taches et sous-
taches que nous avons essayé les récapituler dans quinze principales activités pour vous les
représenter par ordre de réalisation toute en y associant leurs durées d’exécution, la date de
début et de fin de chacune.
La figure 7 expose le diagramme de GANTT représentant le planning qui a été suivi pour
mener à bien le projet.

ElectroMed 15 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 6:Planification du projet

ElectroMed 16 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Conclusion
Ce chapitre a été consacré au développement d’une idée assez complète du cadre
physique et du contexte industriel du projet. Pour compléter l’image de la société qui vient
d’être présentée, Il est d’une importance cruciale d’analyser le fonctionnement au sein des
ateliers et la présentation de l’état de l’existant afin de parvenir à se fonder une idée sur les
problèmes et ses besoins. Néanmoins, il est impératif de définir les solutions adoptées et les
concepts autour desquels tourne notre projet ce qui sera l’objet du chapitre suivant.

ElectroMed 17 ENIB
 Chapitre II
Etude bibliographique
 LTAIEF HAITHEM

Introduction
Il est primordiale de définir les solutions adoptées dans ce projet et les outils que nous y avons
recours durant le stage. Dans ce chapitre nous allons exposer une étude bibliographique
fouillant les principaux concepts autours desquels tourne notre projet.

[2]
II.1. Le Lean Manufacturing
Dans cette section nous allons présenter la philosophie du Lean en citant sa définition, son
historique et les 7 mudas que sur leur élimination se fonde l’idée générale du Lean.

II.1.1. Définition
L'idée de base du Lean est de maximiser la valeur client en minimisant le gaspillage. Lean
veut tout simplement dire donner plus de valeur pour les clients en utilisant moins de
ressources.

Une organisation Lean intègre la valeur du client et concentre ses processus clé pour
constamment l'augmenter. Le but ultime est de fournir la valeur parfaite au client par un
processus de création de valeur qui a zéro de gaspillage. Pour accomplir cette démarche, la
pensée Lean change le modèle de management en passant de l'optimisation de technologies
séparées, des capitaux et des départements verticaux au fait d'optimiser les flux des produits et
de services par les ruisseaux de valeur entiers qui coulent horizontalement à travers les
technologies, les capitaux et les départements à destination des clients.

Éliminant le gaspillage le long des viviers de valeur entiers, et non uniquement sur des points
isolés, la démarche Lean crée des processus qui nécessitent moins d'efforts humain, moins
d'espace, moins de capital et moins de temps de création et de fabrication du produit pour
rendre les produits et services moins chères et avec moins de défauts en comparaison avec les
organisations traditionnelles.

Les entreprises sont beaucoup plus agile pour s'adapter aux besoins changeants du clients, tout
en apportant un excellent niveau d'exigence en terme de qualité, de coûts dans la durée. La
gestion de l'information devient également beaucoup plus simple et exacte.

II.1.2. Historique
Depuis la fin du dix-neuvième siècle Taylor a établit la notion de management scientifique du
travail.

EletroMed 19 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Au début du vingtième siècle, le monde industriel à connu la production de masse

parfaitement modélisée par le modèle de Ford et justifiée par la demande qui dépasse l’offre.
Vers les années trente ce modèle a connu un déclin. Ce sont les Japonais qui sont parvenus à
changer les règles du jeu en reconstruisant leur infrastructure éradiquée par la guerre en 1945.

La philosophie du Lean Manufacturing est notamment née avec Taiichi Ohno et Shigeo
Shingeo qui ont établi pour Toyota des concepts clefs comme le «Juste à Temps », la
« Réduction des gaspillage » et enfin, des notions de flux tirés et de mise en flux. Tout ceci a
donné Le Toyota Production System, ce système qui, depuis n’a jamais cessé d’évoluer.

En définitive, c’est bien James Womack en 1990 qui a synthétisé ces concepts pour former
le Lean manufacturing tel qu’il est perçu en ce moment.

Figure 7: Histoire du Lean Manufacturing

Ainsi, le Lean Manufacturing vise à la fois l’optimisation des Valeurs Ajoutées mais aussi
l’élimination des gaspillages appelées aussi les Mudas.

EletroMed 20 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 8: Illustration de la roue du progrès par l'élimination des mudas

II.1.3. Les sept Mudas

Le Lean Manufacturing vise à éliminer, dans le cadre d’une démarche d’amélioration
continue, tous les gaspillages (« mudas ») d’un processus de production. En effet, tous les
systèmes de production comprennent des tâches « à valeur ajoutée » et des tâches « à non
valeur ajoutée » nécessaires (par exemple un contrôle qualité) et des tâches « à non valeur
ajoutée », mais non nécessaires, les gaspillages (par exemple un déplacement inutile).
L’objectif est d’augmenter la part des activités à valeur ajoutée en éliminant les gaspillages et
en réduisant la non valeur ajoutée non nécessaire.

Des gaspillages peuvent être identifiés à chaque étape du processus, et sept types de « mudas»
sont donc identifiés :

 Muda de surproduction ;
 Muda des opérations inutiles;
 Muda de défaut ;
 Muda de déplacement ;
 Muda d’attentes ;
 Muda de transport ;
 Muda de stock.

EletroMed 21 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 9: Les sept mudas

1 - La surproduction

Production d’une quantité supérieure au besoin et/ou longtemps avant celui-ci ou plus vite que
ce qui est requis par le prochain procédé.
Principales causes:
- Taille des lots ;
- Automatisation excessive ;
- Mauvaise politique financière ;
- Manque de fiabilité des prévisions ;
- Politique de gestion des ateliers ;
- Qualité instable ;
- Optimisations locales ;
- Plan de production instable ;
- Manque de polyvalence ;
- Etc.

2 - Les opérations inutiles

Activités du processus de production qui vont au-delà des spécifications du client et
n’apportent pas de valeur ajoutée mais génèrent des couts.
Principales causes:
-Vision technique et manque d’écoute des besoins du client ;

- Sur qualité ;
EletroMed 22 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

- Mauvaise qualité des gammes ;

- Spécifications clients imprécises ;
- Procédures et organisation des ateliers ;
- Etc.
3 - La production de pièces défectueuses (défauts)
Produits non conforme qui sont soit retouchés soit détruits et qui dans ce dernier cas
nécessitent de nouvelles productions.
Principales causes:
- Procédés de production non maîtrisés ;
- Contrôle en fin de production ;
- Manque de polyvalence des opérateurs ;
- Manque de qualification des opérateurs ;
- Machines et/ou outillage non performants.
4 - Les déplacements et mouvements des opérateurs :
Mouvements pénibles effectués par les opérateurs ou déplacements qui pourraient être évités,
par exemple pour aller chercher des pièces, un plan, un outillage.
Principales causes:
- Mauvaise implantation de l’usine et/ou des services ou ateliers ;
- Mauvaise organisation du travail ;
- Gestion centralisée des outillages ;
- Gestion centralisée des documents ;
- Documents complexes ;
- Manque de moyens aux postes de travail: plan, outillages, etc.
- Etc.
5 - Les attentes
Opérateurs qui attendent devant une machine.
Temps pendant lesquels un lot ou une pièce d’un lot ne sont pas transformés.
Principales causes:
- Panne machine ;
- Fluctuation du plan de production ;
- Standards de travail non réalistes ;
- Politiques de gestion des ateliers ;
- Politique de lancement des ordres ;

EletroMed 23 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

- Manque de polyvalence des opérateurs ;

- Etc.
6 - Les transports
Tous déplacements de matière ou de pièces sans nécessité.
Principales causes:
- Organisation des ateliers par sections homogènes ;
- Processus de production comprenant plusieurs niveau x de production. Avec des stockages
et déstockages intermédiaires ;
- Vision technique ou financière des flux de production ;
- Etc.
7 - Les stocks et en-cours
Toutes quantités de matières et de composants en stocks et/ou en-cours qui sont supérieures
aux besoins réels.
- Taille des lots ;
- Surproduction ;
- Manque de fiabilité des prévisions ;
- Production en flux poussé ;
- Manque de confiance dans le respect des délais et/ou de qualité de la production et/ou des
fournisseurs ;
- Politique de gestion des ateliers ;
- Politique d’optimisation des prix d’achats ;
- Manque de fiabilité des données techniques ;
- Etc.
Dans le paragraphe suivant nous allons parler de l’amélioration de la capacité de production et
l’équilibrage des chaines de production qui font partie d’une démarche lean et qui font face
aux plusieurs types de mudas tels que l’attentes, opérations inutiles, défauts, surproduction,
etc.
II.2 Amélioration de la capacité de production et équilibrage des chaines de production
Dans cette section nous allons discuter l’importance de l’amélioration de la capacité de
production et l’équilibrage des charges sur les chaines de la production ainsi que les méthodes
d’étude de la capacité à produire (tel que le chronométrage) et leurs principes

EletroMed 24 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

II.2.1. Définition de la capacité de production

Quantité maximale théorique de produits pouvant être réalisée par un système opérationnel
donné durant une période précise de temps dans des conditions de fonctionnement préétablies.
II.2.2. Le besoin crucial de connaitre notre capacité à produire
Toute unité qui compte avec une diversité de machines et équipements de production a besoin
de connaître et définir sa capacité. Ceci est indispensable sur les plans stratégiques et
décisionnels basés sur un système de production fonctionnel, efficace et rentable. De la même
manière, comprendre la capacité permet à l’organisation de définir ses limites et opportunités
en termes de compétitivité.

La détermination de la capacité d’un système de production est une décision importante car
une fois en place, elle demeure la même pour assez longtemps et aussi parce qu’elle a des
effets directes sur la possibilité de satisfaire la demande.

II.2.3. L’amélioration de la capacité de production (la productivité)

L’amélioration de la capacité de production d’un processus est un de plusieurs concepts de la
philosophie d’amélioration qu’on peut les arranger tous sous la nomination « chantier
d’amélioration de processus ». En fait, l’amélioration peut se faire sur plusieurs volets et elle
n’est pas restreinte sur un chemin unique ou une manière solitaire.

Plusieurs concepts et pratiques peuvent faire partie de la philosophie d’amélioration tels que :

Amélioration continue, Cercle de qualité, Changements organisationnels, Les « cinq S » (5 S),

Kanban, Kaizen…, Tous ces concepts, et autres beaucoup, sont participatifs dans un
démarche d’amélioration et chacun a sa valeur ajouté et ses spécificités.
L’amélioration de la capacité de production peut engendrer des changements stratégiques :
 Dans les installations ;
 Dans les caractéristiques des produits ;
 Dans le processus de fabrication ;
 Dans l’organisation du travail ;
 Dans l’aménagement.

S’apercevant de l’importance de l’amélioration de la capacité de production et vu tous les

effets qui peut engendrer un changement de la capacité nous étions conscient de l’ampleur de
la responsabilité qui nous est confié à la société ElectroMed et nous allons à travers ce rapport
essayer de vous décrire le travail qu’on y a réalisé.

EletroMed 25 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

[3]
II.2.4. Chronométrage
C'est l'action de chronométrer les durées des opérations effectuées par un opérateur sur son
poste de travail. Le chronométrage est utilisé en entreprise par le bureau des méthodes pour
définir les temps de production. Temps qui pourront être prescrits aux opérateurs de
production sous la forme de temps standards.

En fonction de la précision désirée, les temps obtenus peuvent être exprimés en diverses
unités : Minutes, CMN (Cent minutes ou centième de minutes), Secondes, 100e de seconde,
DMH (10 millième d'heure) ou CH (centième d'heure), etc.

II.2.5. Les caractéristiques d’un bon chronométrage

 Connaître la gamme de montage (les étapes successives de travail nécessaires pour

confectionner un vêtement) ;
 Prendre connaissance par des observations préalables du mode opératoire et des
conditions matérielles de chaque poste ;
 Diviser les phases en éléments bien délimités ;
 Définir à l’avance les tops matérialisant le début et la fin des éléments ;
 Préparer à l’avance la feuille des relevés chronométriques, en inscrivant les éléments
de travail à chronométrer ;
 Chronométrer dans la position debout pour mieux observer le travail ;
 Etre dans une position convenable pour pouvoir lire le chronomètre et écrire les
relevés dans la feuille des relevés Sans faire des mouvements de tête ;
 Faire les analyses des relevés immédiatement après le chronométrage ;
 Distinguer les relevés liés directement au travail, les relevés d’alimentation,
d’évacuation et de manipulation ;
 Relever l’allure puis le temps de l’élément considéré ;
 Il faut éviter, dans la mesure de possible, de chronométrer le lundi matin et le samedi
et il faut arrêter avant l’heure de sortie et ne jamais chronométrer au début de travail.

II.2.6. Les qualités d’un bon chronométreur

Le chronométrage doit être pratiqué par un technicien qualifié capable d’interpréter les
résultats de ses mesures, et possédant un bon contact humain facilitant les relations avec les
opératrices.

Il doit posséder les qualités professionnelles suivantes :

EletroMed 26 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

L’esprit d’analyse : savoir découvrir les éléments qui peuvent influencer le travail ;
La souplesse d’esprit : savoir s’adapter à chaque caractère ;
La patience : ne jamais s’énerver, recommencer les explications ;
L’honnêteté : ne pas déformer les résultats ;
La loyauté : reconnaître ses erreurs, avoir le courage de ses idées ;
L’objectivité : ne pas oublier qu’on doit respecter le climat de confiance avec l’opératrice.

II.2.7. La position idéale du chronométreur

Le chronométreur doit se placer à gauche de l’opératrice et dans le même sens, se tenir debout
pour mieux observer le travail, lire sur le chrono et écrire sur la feuille des relevés sans faire
des mouvements de tête.
Le chrono et le travail sont dans le champ de vision du chronométreur.

[4]
II.3. La mise en place d’un tableau de bord
Dans cette section de l’étude bibliographique nous parlerons des tableaux de bord en
mentionnant leur définition et leur importance ainsi que les raisons pour lesquelles nous
implantons un tableau de bord.

II.3.1. Définition des tableaux de bord et leur importance

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à
un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.
On peut comparer le tableau de bord de l’entreprise comme celui d’une voiture : c’est la
construction d’indicateurs qui sont indispensables à la conduite de l’entreprise. Pourrait-on
conduire sans compteur de vitesse ? sans jauge d’essence ? sans voyant de surchauffe ? ou de
phares ?, etc. Bien sur que non ou disons, en se prétendant être optimiste, que c’est très
difficile et risqué .En fait, un tableau de bord vous sert à piloter votre entreprise comme vous
pilotez une voiture : il vous donne votre vitesse, votre consommation, la distance parcourue,
le régime du moteur et, surtout, vous signale par un voyant orange ou rouge qu’il va falloir
réparer quelque chose…

De façon simple et rapide et en bref, la construction d’un tableau de bord est primordiale,
voire indispensable, pour réussir la bonne conduite et la gestion commode de votre entreprise.

EletroMed 27 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 10: Photo d'un tableau de bord

II.3.2. Historique des tableaux de bord

La redécouverte de tableau de bord et ses indicateurs a été un des phénomènes frappants des
années 90. En effet, cette redécouverte du tableau de bord est allée de pair avec la recherche
d’un contrôle de gestion qui prenne appui sur des processus, qui incite à agir sur des causes,
qu’il convient ainsi de repérer à leurs sources.

Pour montrer l’intérêt de l’utilisation d’un tableau de bord pour l’entreprise. Il faut au
préalable définir la notion du tableau de bord et son importance.

II.3.3. Pour quoi mettre en place des tableaux de bord

Avant de nous intéresser à l’utilité du tableau de bord, faisons d’abord le point sur les
différentes applications d’un tel outil par un petit retour méthodologique indispensable.
Un tableau de bord est document qui rassemble des indicateurs économiques, commerciaux,
financiers, RH d’une entreprise, d’un service de l’entreprise voire d’un projet. En effet, si le
tableau de bord le plus connu est celui qui reprend les données stratégiques globales de
l’entreprise (classiquement charges, recettes, résultat, périodique et cumulé pour suivre l’état
de santé global de l’entreprise « au jour le jour »), un tableau de bord peut en réalité être mis
en place pour à peu près toutes les activités de l’entreprise : exclusivement le service
commercial, le lancement d’un nouveau produit, d’un projet, la gestion de la flotte
automobile, etc. le tout est de dégager les bons indicateurs.
Un tableau de bord permet de répondre à tous vos objectifs managements, à savoir :

 évaluer la performance ;
 réaliser un diagnostic de la situation ;
 communiquer ;

EletroMed 28 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

 informer ;
 motiver les collaborateurs ;
 progresser de façon continue.

II.3.4. Caractéristiques des tableaux de bord

Tirer la sonnette d’alarme. Un peu pessimiste mais finalement tellement vrai : un tableau de
bord doit servir à tirer la sonnette d’alarme au bon moment. Et pour cela, la mise en forme
graphique aide, indéniablement.
Car vous pourrez rapidement dégager des tendances dans l’évolution de vos indicateurs, ou
une chute brutale de tel ou tel indicateur : en bref, le tableau de bord vous permettra de voir en
un coup d’œil si quelque chose ne va pas du tout.
Mais le tableau de bord n’est pas que cela. C’est aussi et surtout une photographie qui vous
donne l’état des lieux de l’entreprise, d’un service ou d’un projet à un moment donné. C’est
donc un outil de rétrospective : je regarde en arrière pour voir ce que nous avons réalisé. De
ce fait, c’est aussi un outil de prospective : fort de ces renseignements, je regarde vers l’avant
où je projette mon entreprise/service/projet.
A quoi sert un tableau de bord ? A piloter son entreprise comme on pilote une voiture : il vous
donne votre vitesse, votre consommation, la distance parcourue, le régime du moteur et,
surtout, vous signale par un voyant orange ou rouge qu’il va falloir réparer quelque chose, etc.
[5]
II.4. La Méthode QQOQCCP
Dans cette section nous allons parler de la méthode d’analyse des problèmes et des situations
le QQOQCCP que nous aurons besoin dans l’analyse de besoin pour la partie de formalisation
des procédures de fabrication.
II.4.1. Définition QQOQCCP
Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés, Certains ont des solutions
évidentes. D’autres sont plus complexes, et nécessitent une grande compréhension de la
situation.
La méthode QQOQCCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement
systématique.

II.4.2. Synonymes QQOQCCP

Synonymes :

EletroMed 29 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

QQOQCCP : Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Combien ? Pourquoi?

Figure 11: La méthode QQOQCCP

II.4.3. Principe
Il s’'agit de poser les questions de façon systématique afin de n'’oublier aucune information
connue :
- 1 - Quoi?
On pose cette question pour une meilleur description de l’'activité ou de la tâche ou du
problème.
- 2 - Qui?
Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs ou personnes
concernées
- 3 - Où?
Cette question concerne la description des lieux
- 4 - Quand?
Description du moment, de la durée, de la fréquence.
- 5 - Comment?
Pour une meilleure description de la manière ou de la méthode
- 6 -Combien ?
Description des moyens, du matériel, des équipements

EletroMed 30 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

- 7 - Pourquoi?
Cette question peut se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de la poser
pour toutes les questions Quoi ? Qui ? Ou ? Quand ? Comment ? Combien ?
Pour mener une analyse critique, à chaque réponse des questions précédentes se demander
Pourquoi ?

Conclusion
L’étude bibliographique des concepts autour desquels tourne notre projet aussi bien que les
méthodologies de leur déploiement dans le périmètre du projet sont incontournables pour
aborder une mise en ligne en pratique. A ce stade, il est possible d’aborder le périmètre du
projet tout en portant dessus un regard critique. Ceci sera donc l’objet du chapitre suivant.

EletroMed 31 ENIB
Chapitre III : Etude de l’existant
 LTAIEF HAITHEM

Introduction
Ce chapitre sera dédié à la description de l’existant d’une façon objective de prime
abord, puis à une critique sollicitant un regard plus approfondi sur les problèmes et les lacunes
se trouvant au sein d’ElectroMed.

III.1. Contexte de l’analyse

Pour mettre en place un tableau de bord ainsi pour améliorer un processus de
production, l’étude du terrain et des pratiques actuels demeurent indispensables.

Pour ce faire, l’étude de l’existant s’est déroulée en plusieurs phases. D’abord, nous
avons découvert l’entreprise par une présentation du service animé par le responsable
production et mon encadreur dans la société. Une intégration et des échanges importants avec
les membres du service production nous ont permis la collecte des informations sur l’état et
les pratiques mises en place. Enfin des études réalisées telles que le chronométrage des taches
nous ont offert la possibilité d’en tirer plusieurs constats sur l’existant.

L’ensemble des constats indiqués dans la partie suivante sont issus de l’étude de la
structure, de la participation à la vie de l’entreprise.
III.2. Le service Technique (Organisation de la production)
L'organisation de la production diffère selon les entreprises et leur environnement, la
clientèle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs sont similaires, il s'agit de
produire en essayant d'approcher les 5 zéros (figure):
• zéro stock ;
• zéro défaut ;
• zéro papier ;
• zéro panne ;
• zéro délai .

Figure 12: Les cinq zéros

ElectroMed 33 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

ElectroMed, comme toute une autre entreprise, cherche à organiser et optimiser sa production
à fin de se rapprocher le maximum possible les 5 zéros et elle sait bel et bien que,en fait ,
l’organisation de la production consiste à aménager et préciser plusieurs régles et théorie qui
font la base de la production et sa gestion à savoir : le type d’implantation, la gestion des flux,
la gestion des stock, typologie des ateliers de production, etc.
Dans la suite nous parlerons de ces régles et théorie et nous en préciserons les coix
séléctionner et mis en place à ElectroMed.

III.2.1. Type d’implantation (Implantation en ligne de fabrication)

Il est particulièrement important de résoudre les problèmes d'implantation à l'origine de
l'établissement, lors de la création d'une usine, d'un chantier, d'un bureau. L'étude
d'implantation est la recherche de la meilleure place du matériel et des équipements, dans un
cadre disponible ou à ériger, de façon à faciliter la réalisation de toutes les opérations
nécessaires à la production.
Le type d’implantation au sein d’ElectroMed est en ligne de fabrication, appelée aussi chaîne.
Ce type d’implantation répartit les tâches de fabrication d’un seul produit, sur plusieurs
postes, c'est le cas de la grande série. Le produit se déplace en passant successivement par
tous les postes de travail.

Figure 13: Schématisation de l'implantation en lignes de fabrication

III.2.2. Gestion des flux de matière (Gestion en flux poussé)

La dynamique des flux de matières dans la chaîne de création de valeur est une équation
complexe, résultat du contexte opérationnel, des décisions associées à la production et le
stockage, de l’émission de commandes dans le système, ainsi que des flux d’information, de
capital et des ressources.

ElectroMed 34 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Pareil à sa complexité, la précision du choix de la gestion du flux au sein d’une entreprise se

considère comme l’un des facteurs déterminant et décisif soi à la réussite ou l’échec de la
gestion total au sein d’elle. Pour cela il est impératif de donné à cet élément crucial et
primordial l’importance qu’il mérite lors de sa sélection et sa mise en place.
La gestion des flux au sein d’ElectroMed est en Flux Poussé, cette philosophie consiste en
lorsque une étape de la production d'un produit est terminée, le produit est 'poussé' vers l'étape
suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de
fabrication. Aussi, cette méthode de production implique le stockage des produits finis avant
leur commercialisation

Figure 14: Gestion en flux poussé

III.2.3. Gestion des stocks (La gestion à point de commande)

Toute entreprise, quelle que soit son activité, doit veiller à assurer une bonne gestion des
stocks, ainsi qu'une efficacité dans la rotation des stocks et la gestion des approvisionnements
pour être performante et éviter le sur-stockage.

ElectroMed adopte la gestion des stocks à point de commande et ce type de gestion consiste à
définir un stock minimum qui, une fois atteint, déclenche l'approvisionnement, cela permet de
réduire le stockage et les coûts associés.

A ElectroMed, le seul décideur à propos du stock minimum est le responsable production

(mon encadreur) et c’est lui qui surveille la situation des stocks des différents articles et leurs
mouvement et sur cette base donne les instructions aux responsables sur les ligne de
productions sur l’article à mettre sur chaine et la quantité à en fabriquer.

III.2.4. Typologie des ateliers de production (Atelier en flow-shop)

Une classification des problèmes d’ordonnancement dans un atelier peut s’opérer selon le
nombre des poste et l’ordre avec lequel passe un produit, qui dépend de la nature de l’atelier
considéré. Un atelier est caractérisé par le nombre des postes qu’il contient et par son type. On

ElectroMed 35 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

distingue les trois types d’ateliers suivants : flow-shop, job-shop et open-shop, avec des
extensions possibles pour chacun d’eux

La typologie des atelier au sein d’ElectroMed est en flow-shop.Ce type d’ordonnancement

d’atelier est appelés également ateliers à cheminement unique, ce sont des ateliers où une
ligne de fabrication est constituée de plusieurs postes en série; toutes les opérations de toutes
les tâches passent par les postes dans le même ordre.

Figure 15: Atelier en flow-shop

III.2.5. L’appareil de production

Le processus général de montage utilisé par la société Electromed pour la gamme électronique
que pour la gamme électroménagère est représenté par la figure 16.

ElectroMed 36 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 16: Processus de fabrication

Ce processus général de montage est appliqué de façon équivalente pour les produits
électroniques et les produits électroménagers.

III.3. Critique de l’existant et synthèse des lacunes

Suite à l’observation et l’analyse faite sur l’état actuel de l’entreprise, on a constaté plusieurs
lacunes qui touchent différents axes :

III.3.1. Inexistence d’un tableau de bord pour production

Le chef production qui n’est autre que le manager et le premier responsable de tous les
ateliers est en mesure d’assurer la continuité de la production et le respect des commandes
clients. Néanmoins, il s’est avéré qu’il n’a pas la visibilité dont il a besoin pour évaluer
exhaustivement toutes les informations liées à la production telles que le Taux de rebut et le
TRS, etc. Cela est du certainement à l’absence d’un outil rassemblant les fonctions de
pilotage, de suivi, d’aide à la décision c'est-à-dire un tableau de bord bien défini.
Par ailleurs, l’absence et l’inexistence d’un tableau de bord au sein du service génère aussi
une inefficacité dans la gestion du personnel au sein de ce service par le manque d’un
historique descriptif et parlant de tous les variables et les indicateurs liés à ces derniers tels
que le taux d’absentéisme et celui d’occupation à la production.

ElectroMed 37 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

III.3.2. Des procédures de production non formalisées

Rédiger des procédures de travail consiste à mettre par écrit ce que l'on fait ou ce qu'il
faut faire afin de le voir constamment appliquer. La rédaction de procédures peut être motivée
par le souci de respecter les exigences d'un référentiel ou d'une réglementation, d'améliorer
des procédures existantes ou encore d'assurer la fiabilité des performances d'un équipement.
Tout cela manque voire n’existe pas dans le service production d’ElectroMed. Pire encore, les
dirigeants de la société soufrent de l’abandon des postes et l’absence irrégulière qui
s’accentuent pendant la saison d’été surtout au niveau des opératrices travaillant sur les lignes
de montage. Cela impose une reformation des nouveaux opérateurs recrutés entrainant une
perte du temps et diminution du rythme de production. Les procédures non formalisées
contribuent d’une façon directe à la complexité et la longueur de la phase de formation des
nouveaux recrutés.

III.3.3. Des postes de production non équilibrés

Pour avoir une idée sur les postes de production des ateliers ElectroMed nous avons entamé
une étude de chronométrage. Les analyses y appropriées nous ont laissés constater un
déséquilibre qui entache les temps opératoires destinés aux postes de production des lignes de
montage ce qui entraine par la suite des pertes dans le temps, des différences dans les taux
d’occupations des opérateurs entre eux, cumul des stocks d’encours entre les postes et
beaucoup d’autres mauvaises répercussions affectant directement la capacité de production
des atelier de la société.

III.3.4. Absence d’une structure de la fonction Innovation

La société, dès son entrée en production en 2004, a opté pour des produits et des processus
innovants adossés à l’acquisition d’outils de production performants tel que l’acquisition de
trois moules d’injection pour la fabrication des machines à laver ce qui a permis à Electromed
de passer du statut d’assembleur monteur au statut de fabriquant et d’améliorer par la suite
son taux d’intégration industrielle. Cette acquisition des moules soutenue aussi par
l’acquisition prévue d’une nouvelle machine d’injection entre dans une démarche
d’innovation produit et processus. La société ElectroMed assure aussi d’autres démarches
d’innovation telles que l’innovation commerciale, l’innovation qualité, l’innovation ressource
humaine. Cependant, toutes ces initiatives se prennent en l’absence d’une structure de la
fonction innovation et en l’absence de plans de développement formalisés. C’est le gérant qui,
de manière informelle, réalise la veille stratégique par l’intermédiaire des contacts fréquents
avec les principaux fournisseurs de matières premières et de machines, les clients de

ElectroMed 38 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

l’entreprise et par l’intermédiaire des visites des foires dédiées. Cette état de chose met la
société devant la nécessité de penser à une fonction pour structurer les innovations et bien les
encadrer.

III.3.5. Système général de gestion non intégré et non exhaustif

La société dispose d’un ensemble de tableaux de bord qui apportent plusieurs indications de
natures différentes. On peut citer les exemples suivants :

Tableau 2: l'ensemble des tableau de bord de la société

Ces tableaux de bord ne sont pas pris en charge dans le cadre d’une application informatique
intégrée. Leur consultation reste limitée et non généralisée par tous les intéressés. De plus, ils
ne couvrent pas toutes les fonctions de la société (tel que la fonction production). Il serait
opportun de prévoir la saisie et l’informatisation de ces tableaux de bord dans le cadre d’une
application de gestion intégrée.

ElectroMed 39 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

III.3.6. Système de fourniture magasin-atelier défaillant

Après l’observation et l’analyse de l’existant au sein des ateliers ElectroMed nous avons
constaté une absence de la méthodologie adéquate dans la fourniture des chaines de
production de la part du magasin par la matière premières (des pièces détachées, des vis, etc.)
En fait, la méthode est très primitive, elle consiste à lancer des demandes verbales de la part
de l’opérateur et le magasinier. Cette méthode largement appliquée au fil de jour génère des
pertes énormes de temps et augmente le taux d’inoccupation des opérateurs et par la suite une
chute et défaillance de la capacité de production et l’efficacité de la chaine.

Conclusion
En définitive, une fois l’existant étudié et après avoir défini les solutions adoptées, à savoir le
tableau de bord et l’amélioration de processus de production, il est possible maintenant
d’entamer le projet en connaissance de cause. Ce troisième chapitre a été dédié à l’analyse de
l’existant pour identifier les problèmes majeurs et par la suite déterminer les différentes
interventions d’amélioration que nous y allons contribuer durant la période de stage et qui
vont être présentés dans les chapitres qui suivent.

ElectroMed 40 ENIB
 Chapitre IV
Formalisation des procédures de fabrication
 LTAIEF HAITHEM

Introduction
La gestion documentaire répond à des exigences et des besoins définis par l’activité et
l’objectif visé à travers la démarche de l’entreprise. Le système documentaire est l’ensemble
des données et informations qui ont une influence sur la qualité des produits, la maîtrise des
processus et le bon fonctionnement d’une entreprise en générale. Ce sont les documents
internes de l’entreprise, relatifs à son domaine, sa politique et son engagement.

Dans un organisme, quatre types de document peuvent coexister :

• Le manuel d’organisation (manuel qualité), ce document présente globalement

l’organisme, ses politiques, ses processus, son organigramme, son jargon ;
• Les procédures, guides, instructions ou modes opératoires, ils formalisent les modalités de
mise en œuvre d’une activité ou d’un processus ;
• Les plans qualité décrivent, si nécessaire, les dispositions spécifiques prises pour assurer
la qualité d’un produit, d’un service ou la relation avec le client ;
• Les formulaires ou documents type garantissent l’enregistrement des informations clés du
processus qui nécessitent un archivage.
Notre travail s’inscrira dans le deuxième type des documents consistant à décrire des
procédures de production, les instructions et modes opératoires.
Dans l’entreprise, pour beaucoup d’utilisateurs la documentation est la tâche
administrative ingrate qui fait perdre du temps, qui empêche de passer aux phases de
réalisation qui sont les plus importantes pour eux. Bien au contraire si cette documentation est
bien faite et bien gérée, elle devient un investissement pour faire gagner du temps, et éviter
tout dérapage au cours des phases de réalisation.

Dans ce contexte, nous présentons, dans ce chapitre, l’amélioration du système documentaire

actuel du service « Technique » au sein de la société ElectroMed à travers la création d’une
gamme des rapports-articles associés aux différents articles produits à l’entreprise.

IV.1. Contexte du chapitre

Dans cette section nous allons parler du but de la démarche de formalisation des procédures
de fabrication et la démarche que nous avions adoptée pour formaliser les procédures
d’ElectroMed.
IV.1.1. Qu’est ce qu’un processus
Un processus est le regroupement d’activités qui interagissent ensemble afin de transformer
des éléments d’entrée en éléments de sortie.

ElectroMed 42 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

La définition du processus est un travail collaboratif qui regroupe l’ensemble des acteurs
impliqués dans la réalisation du processus, et le ou les clients des éléments de sortie du
processus.

IV.1.2. Objectif de la démarche de formalisation des procédures

Cette démarche vise à décrire les processus de fabrication de la société ElectroMed afin :
 De clarifier les activités et pratiques mises en œuvre sur les chaines de production
pour atteindre les objectifs des processus et réaliser les éléments de sortie attendus
lesquels sont les différents produits de la société.
 De réduire le taux de dépendance entre les processus et leurs gérants.
 De gagner des documents contribuant efficacement aux démarches de formation des
nouveaux recrutés.
 De garantir une appropriation efficace des règles et pratiques des processus mis en
œuvre
La démarche intègre 3 phases clés :
IV.1.2.a. Définir le processus et ses activités
Cette étape permet de définir globalement le processus de fabrication afin d’identifier les
acteurs, les activités et les moyens nécessaires à l’atteinte de ses objectifs.
IV.1.2.b. Etablir le cahier des charges des rapports-articles
Cette étape permet d’identifier le besoin en matière de contenu des documents à rédiger afin
de ne rédiger que le juste nécessaire.
IV.1.2.c. Rédiger les rapports-articles
Les éléments à rédiger et à présenter dans les rapports sont les procédures, les ressources
matérielles et formulaires nécessaires à la compréhension et l’appropriation des pratiques et
règles du processus. Les rapports-articles permettront aussi de garantir l’enregistrement des
informations clés du processus, qui nécessitent un archivage.
En aval de la tache il faut que :
 Les acteurs, les activités, les moyens et les objectifs du processus soient clairement
identifiés ;
 La documentation du processus soit claire et concise.
La documentation d’un processus a pour objectifs de garantir une appropriation efficace des
règles et pratiques du processus à mettre en œuvre et de formaliser le cadre du processus (Qui
fait Quoi, Pourquoi et Comment) et les pratiques et règles du processus.

ElectroMed 43 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Avant d’engager la rédaction d’une procédure ou d’un autre document d’organisation, il est
important d’en évaluer au préalable l’objet et l’importance. En effet, un document dont
l’importance n’est pas jugée comme critique ne sera pas mis à jour ; et un document dont
l’objet n’est pas clairement défini aura une portée et un intérêt limités pour son utilisateur.

IV.2 Elaboration du cadre du processus

Avant d’entamer la phase de réalisation des documents-articles on doit bien s’informer du
processus à décrire pour en comprendre les détails et les caractéristiques, pour ce faire on doit
aborder les points suivants :
 Quels sont le ou les objectifs de chaque processus de fabrication?
 Quelles sont les activités à mettre en œuvre pour produire les éléments de sortie du
processus et comment sont-elles ordonnées?
 Pour chacune des activités, qui sont les acteurs et les moyens nécessaires à leur
réalisation ?
 Quels sont les informations produites ?
Tous ces points ont été abordé en plusieurs phases et à l’aide précieuse de différents acteurs
faisant partie du personnel du service :
 Découverte de l’entreprise et ses ateliers.
 Exploration de l’atelier cousinière et ses activités.
 Exploration de l’atelier Réfrigérateurs et les activités se déroulant au sein de lui.
 Exploration de l’atelier Climatiseur U.I et ses activités.
 Exploration de l’atelier Climatiseur U.E et les activités se déroulant au sein de lui.
 Exploration des différentes postes dans les différents ateliers et des échanges avec les
opérateurs pour comprendre les détails de leurs taches.
IV.3 Diagnostic de la situation avec l’outil QQOQCCP
Afin de faire un diagnostic de l’existant et pour identifier ses aspects essentiels. Nous
avons fait une synthèse de l’existant en faisant recours à la technique QQOQCCP qui
vise à cadrer le problème
L’outil adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement
systématique.
Principe : Il s’'agit de poser les questions de façon systématique afin de n'’oublier
aucune information connue et nous présenterons le diagnostique dans le tableau
suivant :

ElectroMed 44 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Tableau 3: Analyse QQOQCCP

Question à se poser Réponse

Quoi ? -Une rédaction des documents liés au service production.

De quoi s’agit-il ? -Une formulation des procédures de réalisation de fabrication

-Rédactions des rapports descriptifs des procédures de fabrication des différents articles
produits à la société.

-Schématisation des processus de fabrication des différents articles.

-Prise des photos descriptives sur les différentes chaines de fabrication

-Amélioration du système documentaire de la société ElectroMed (précisément du service

production)

Quels Types de documents ont -Des rapports décrivant clairement et concisément la procédure de fabrication de chaque
besoin d’être rédiger ? article.

-Des rapports contenant des photos descriptives et simples expliquant comment sont
effectuées les différentes activités des processus de fabrication de chaque article.

-Absence d’une formulation des procédures de fabrication.

Quel est le problème ? -Des processus se basant sur les gérants des lignes de productions c.à.d. chaque problème
ou changement de l’un de ces derniers génère des problèmes.

Qui est concerné ? L’ensemble du personnel du service « Technique »

-Directeur Technique

-Gérants des lignes de production

-Les opérateurs sur les lignes.

QUI ?

Qui est bénéficiaire ? -Toutes les personnes citées dans la question précédente.

- Les nouveaux opérateurs en cours de formation

-Les stagiaires et les visiteurs de la société

-Les personnels des autres services de la société.

Qui a détecté le problème ?

-Le directeur technique
-Les gérants des lignes de production.

Ou cela s’est-il produit ? -Au service technique.

-Dans les ateliers de fabrication des produits ElectroMed (l’atelier cuisinières, l’atelier
réfrigérateurs, l’atelier climatiseurs, l’atelier téléviseurs…)

-Dans let ateliers de fabrications des produits.

OU ? Où cela se passe-t-il ?
-Dans le bureau de l’encadreur.

Sur quel poste? -Sur la totalité des ateliers de fabrication avec tous leurs postes.

Quand cela apparaît-il ? -Depuis des années il était prévu dans la stratégie d’amélioration de la société mais des
choses prioritaires ont empêché de remédier à ce problème avant ce temps.
Quand ?

ElectroMed 45 ENIB
 LTAIEF HAITHEM
Quand le problème a-t-il
découvert?
Quand on utilise ces
documents ?
Combien des documents sont à -Le nombre d’articles produits à la société.
rédiger ?
Combien ? Quels moyens ? Quelles
ressources ?
Comment la collecte des
besoins informationnels est
assurée ?
Comment procède-t-on ?
De quelle manière ?
Comment ?
La gestion documentaire que
devrait-elle permettre ?
Avec quel niveau
d’accessibilité et de sécurité ?
Quels sont les problèmes
rencontrés avec le
Pourquoi ? fonctionnement actuel ?
ElectroMed
-Depuis le changement du responsable sur les lignes de productions des articles des
cuisinières à la société.
-Depuis la croissance du rythme de changement des opérateurs.
-Vérification de l’application des procédures.
-Formation des nouveaux opérateurs recrutés
- Formation des opérateurs de la société pour les rendre polyvalents.
-Un ordinateur.
-Un logiciel texte
-Une caméra numérique avec flash.
-Contact direct avec la personne possédant l’information (échange oral)
-Par emails
-Consultation d’archive
-La formulation des procédures de fabrication.
- La schématisation des processus de fabrication.
-Rédaction des rapports articles
-Prise des photos descriptives.
-Description des taches sur les différentes postes.
-Elle devrait permettre d’uniformiser les pratiques et de ne plus rencontrer les problèmes
actuels
-Identifier les droits d’accès aux documents selon le niveau hiérarchique des intervenants
et selon la confidentialité des documents concernés.
- Des problèmes de gestion indéniables lorsqu’un gérant d’une ligne de production est
absent et surtout lorsqu’il est démissionné.
-Risques importants de fluctuation, voire de perte, des procédures de travail
-Perte de temps et d’énergie considérable dans la formation des nouveaux opérateurs.
-Perte de temps et d’énergie considérable dans l’explication des procédures aux stagiaires
et visiteurs.
-Complexité d’identifier les sources des problèmes.
-Méconnaissance des améliorations et des mises à jour.
- Méconnaissance de l’existant
-Complexité de la recherche
-Problème de classification
46 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

IV.4. Circuit de maîtrise de la documentation

Avant la diffusion d’un document d’organisation, il est nécessaire d’en assurer la
validité. Pour cela, il faut mettre en place un processus de validation et de diffusion
structuré de la documentation. Ce processus comprend :
• une activité de validation du contenu du document ;
• une approbation du document visant l’autorisation de diffusion du document ;
• des mécanismes de diffusion garantissant la disponibilité et la lisibilité de
l’information (intranet, tableau, classeur, etc.) ;
Nous allons dans le tableau numéro 4 vous récapituler le processus de validation et vous en
clarifier l’essentiels (les acteurs, la méthode).
Tableau 4: Récapitulation du processus de validation.
La tache Le (Les) acteur(s) La méthode
Validation du contenu Les gérants des lignes Relire le rapport, en
des rapports-articles de production commenter le contenu et
Le directeur technique donner des
recommandations de
correction des lacunes si
elles existaient.

Approbation du Le directeur technique S’assurer de la qualité du

document et autorisation Le gérant (DG) de document.
de diffusion. l’entreprise S’apercevoir son importance
et son apport au service

Mécanisme de diffusion Le créateur des Des classeurs papier.

documents (moi) Des fichiers numériques
Le directeur technique format Word.
(mon encadreur)
Mécanisme de revu Le créateur des Correction, modification et
périodique documents mis à jour des rapports
Le directeur technique (version numérique) à
Les gérants sur les chaque fois l’existant est
différentes lignes de modifié.
production La conservation de ces
rapports et son impression.

ElectroMed 47 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

IV.5. Les rapports articles

Les rapports-articles sont des besoins détectés par les gérant du service technique de la société
ElectroMed.
Concrètement et en fait, ces rapports seront des documents descriptifs des procédures
appliquées dans les ateliers de production dans la société, ils formaliseront les méthodes de
fabrication des différents articles, l’implantation des postes au sein des ateliers, les ressources
nécessaires sur chaque poste, etc.
IV.5.1. La méthode
La méthode que j’ai adaptée pour aboutir à la rédaction des rapports-articles s’est déroulée sur
plusieurs phases :

 La découverte des différents ateliers de la société et les produits y étant associés ;

 L’exploration des lignes de productions par des échanges d’informations avec les
opérateurs des ateliers ;
 L’exploration des détailles de chaque atelier à l’aide des responsables sur les lignes de
production ;
 La prise des notes concernant les taches de fabrication de chaque article en cour de
production ;
 La représentation graphique à la main des différents schémas de processus des
différents produits ;
 La prise des photos des différents articles en cours de productions ;
 L’élaboration des rapports ;
 Le contrôle des contenus des rapports par les gérants des différentes lignes et le
directeur technique.

IV.5.2. Le contenu
Chaque rapport s’entame par une petite introduction sur l’article et l’atelier qu’il le produit,
puis on passe pour la description des différentes taches à travers lesquelles passent les
produits, cette partie de description des taches fait la grande partie du rapport et elle est
illustrée par des photos descriptives prises au préalable sur les différentes lignes de production
et, enfin, chaque rapport s’achève par une représentation graphique des postes et leur
implantation par un schéma du processus réalisé sur une feuille format A3 pour qu’il soit clair
et bien saisi.

ElectroMed 48 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Dans la suite nous allons vous présenter les différents rapports réalisés au cours de ce stage et
qui se différencient en termes de volume et de contenu selon les caractéristiques de chaque
article. (Annexe 1, Annexe 2,.., Annexe 7)

ElectroMed 49 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Article Aperçu sur le 5005B

Le processus de fabrication de l’article 5005B contient 27 postes de production dont 6

sont des postes parallèles et préparatoires des sous-ensembles.
Cuisinière 5005B
L’atelier est à cheminement unique flow-shop, la production est à flux poussé et le
stockage de l’article est à point de commande.

La découverte du processus de fabrication de cet article s’est fait à l’aide du chef de la

ligne des cuisinières.

Le Rapport-article 5005B Le schéma de processus 5005B

ElectroMed 50 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Article Aperçu sur le produit

Climatiseur U.E 9000
Le Rapport-article climatiseur U.E 9000
Le processus de fabrication de l’article U.E9000 contient 12 postes dont un est dédié au
test fonctionnel pour y vérifier le bon fonctionnement du produit avant de l’emballer et
l’expédier au client. La production est unitaire à flux poussé sauf que le poste 6 travaille
par lot de 10. Le stockage de l’article est à point de commande
La découverte des taches de cet article s’est fait à l’aide du chef de la ligne des
climatiseurs.
Le schéma de processus climatiseur U.E 9000

ElectroMed 51 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Article Aperçu sur le 5252XTB

Le processus de fabrication de l’article 5252XTB contient 29 postes de production dont 7 sont
des postes parallèles et préparatoires des sous-ensembles.
Cuisinière 5252XTB La production du 5252XTB est en flux poussé avec un stock à point de commande, la chaine
des cuisinières est semi-automatique.
La découverte des taches de cet article s’est fait à l’aide du chef de la ligne des cuisinières.

Le Rapport-article 5252XTB Le schéma de processus 5252XTB

ElectroMed 52 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Article Aperçu sur le Téléviseur CRT

Téléviseur CRT
(Cathode Ray Tube)
Le processus de fabrication de l’article Téléviseur CRT contient 10 postes dont un sans
opérateur (sans intervention humaine, poste de chauffage et vérification des composants
électroniques). L’atelier est équipé par une chaine automatique facilitant les
interventions humaines. Le stockage de cet article est à point de commande
La découverte des taches de cet article s’est fait à l’aide des responsables de la ligne des
téléviseurs.

Le rapport-article de Téléviseur CRT Schéma de processus de téléviseur CRT

ElectroMed 53 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Article Aperçu sur le DP28

Le processus de fabrication de l’article DP28 contient 13 postes de production dont 2 poste
travaillent par lot de 10 réfrigérateurs lesquels sont les postes 5 et 10.
Réfrigérateur DP28 Le produit subit aux postes 9 et 10 deux test successivement électrique et fonctionnel.
La découverte du processus de fabrication de cet article s’est fait à l’aide du chef de la ligne
des cuisinières.

Le Rapport-article DP28 Le schéma de processus DP28

ElectroMed 54 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Article Aperçu sur l’U.I 12000

Le processus de fabrication de l’article 5005B contient 11 postes de production dont 1 est un
poste parallèle et préparatoires de sous-ensemble.
Climatiseur U.I 12000 L’atelier de production de cet article est situé, dans comme tous les autres articles des
climatiseurs, dans l’usine de Birr El Kasaa.
La découverte du processus de fabrication de cet article s’est fait à l’aide du chef de la ligne
des cuisinières.

Le Rapport-article U.I 12000 Le schéma de processus U.I 12000

ElectroMed 55 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Article Aperçu sur le 76-56-X

Le processus de fabrication de l’article 76-56-X contient 29 postes de production dont 8 sont
des postes parallèles et préparatoires des sous-ensembles.
Cuisinière 76-56-X La production de cet article est à flux poussé avec un stockage à point de commande.
Implantation à cheminement unique flow-shop.
La découverte du processus de fabrication de cet article s’est fait à l’aide du chef de la ligne
des cuisinières Mr.Achref.

Le Rapport-article 76-56-X Le schéma de processus 76-56-X

ElectroMed 56 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Conclusion

Ce chapitre a été dédié à l’analyse et l’optimisation du système documentaire du service

Technique, et ceci en mettant en place un ensemble des rapports-articles qui répondent aux
exigences demandées par les concernées et qui satisfait les objectifs visés. Le chapitre
suivant présentera l’analyse de l’existant pour trois lignes de production et l’amélioration de
la capacité de production de la ligne de réfrigérateur DP58.

ElectroMed 57 ENIB
 Chapitre V
Optimisation et Equilibrage des capacités
de production
 LTAIEF HAITHEM

Introduction

L’amélioration et l’équilibrage des lignes de production restent l’un des facteurs les plus
importants pour l’entreprise moderne et elles constituent l’une des bases sur lesquelles repose
le système globale de gestion de production.

Des postes de production bien équilibrés impliquent un premier et grand pas vers
l’optimisation de la gestion du service production, une optimisation qui s’achève par
l’amélioration des autres facteurs constituant ce système comme l’organisation des lieux et
l’intégration avec les autres services.

Dans ce contexte, ce chapitre est voué à la démarche d’amélioration de la capacité de

production de l’atelier de fabrication des réfrigérateurs et précisément de l’article DP51. Par
ailleurs, mentionnons qu’en fin du chapitre nous avons consacré une partie pour analyser les
résultats de l’opération de chronométrage faite sur les deux articles cuisinière 5005B et
Climatiseur U.E 9000.

V.1. Amélioration de la capacité de production de l’atelier DP51 (Annexe 8, Annexe 9)

Dans cette section nous allons présenter deux propositions d’amélioration de la capacité de
production de la chaine de fabrication de l’article DP51 ainsi que les démarches adoptées pour
les réaliser.

V.1.1. Étapes d'une étude d'amélioration

L'étude et l'analyse des capacités de production de chaque poste de travail de l'atelier DP51
s'avèrent nécessaires dans la mesure où elles nous permettent de déterminer la capacité de
production actuelle et les activités à valeur ajoutée. Ainsi, nous avons eu recours à la
démarche suivante :
- Identification de la taille des lots dans chaque poste ;
- Chronométrage des tâches.

V.1.1.a Identification de la taille des lots dans chaque poste

La production du réfrigérateur DP51 chez la société ElectroMed se fait sur une ligne
d’assemblage travaillant en flux poussé et contenant 12 postes sur lesquels le produit passe
du poste amont au poste aval dés que sa tache s’achéve dans le premier.

En parcourant la chaîne d’assemblage de l’article DP51 depuis le poste de préparation de

l’ensemble de départ jusqu'à la fin de la chaîne, on constate que tous les 12 postes travaillent

ElectroMed 59 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

par une seule et unique pièce sauf les deux poste 4 et 9 qu’ils travaillent par un lot de 10
pièces (pièce= réfrigérateur).

Le tableau numéro 6 représente les différents postes de travail et leurs tailles des lots :
Tableau 5: Tableau poste-taille de lot

Poste de travail Taille des lots

Poste 5 : Pompe à vide 10 réfrigérateu

Poste 10 : Test foctionnel 10 réfrigérateur

Tous les autres postes 1 seul réfrigérateur

V.1.1.b Chronométrage des tâches

Après avoir réalisé 5 chronométrages sur chaque poste de travail nous avons calculé le temps
de cycle (ou observé moyen) de chaque tache sur chaque poste en faisant la moyenne des 5
chronométrages réalisés.
Les temps de cycles et les tailles des lots sur chaque poste nous ont permis de déterminer la
cadence de production sur chaque poste
.Le tableau suivant représente les temps de cycle de chaque poste de travail de la chaine de
montage de l’article DP51 ainsi que leurs cadences de production :
Tableau 6: Temps observé moyen des taches

TEMPS Observé
N° Opérations moyen(en secondes) PROD journalière

1 Préparation de l'ensemble de départ 57,8 530

2 Montage compresseur 143,8 213

3 Branchement frigorifique 295,6 104

4 Pompe à vide 2700 (11*10) = 110

5 chargement de réfrigérant 5 6120

6 Ecrasement (fermeture) de tube de charge 11,8 2593

7 Câblage 223 137

8 Test électrique 152 201

ElectroMed 60 ENIB
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9 Test fonctionnel 2700 (11*10) = 110

10 Montage bac d'eau et accessoires + Test fuite 235,4 130

Séchage, Nettoyage interne et mis des documents
11 nécessaires 833,6 37
Test qualité, Nettoyage externe, adhésion tickets et
12 Emballage 258 119

D'après le tableau, il apparait clairement que le poste 11 est un poste goulot et que les postes 4
et 9 sont des postes gênants à la production, vu qu'ils représentent des cadences minimales et
des temps des cycles maximaux par rapport aux autres postes. Pour remédier à ce problème,
nous avons proposé deux plans d'action pour augmenter la productivité de l'atelier du montage
DP51.
Augmenter la productivité de l'atelier de montage de l’article DP51 revient à améliorer la
productivité de chaque poste de travail et principalement le poste goulot tout en respectant les
contraintes liées au problème et qui nous sont gênantes. Ainsi, nous avons proposé deux plans
d'amélioration qui peuvent remédier à ce problème.

Plan d’amélioration A :

-Confiner le poste goulot et les postes gênants dans des ateliers appropriés sans modifier les
données propres actuellement à la chaine (même effectif d’employés, même nombre de postes
et le même volume horaire de travail pour chaque employeur).

-Modifier seulement l’implantation de la chaine de fabrication pour devenir en ateliers de

fabrication au lieu de linière.

Plan d'amélioration B Dans ce plan et contrairement au plan A nous agirons sans contraintes
sur les facteurs de production (possibilité de changer la forme de la chaine, nombre des postes
et des opérateurs, etc.). Notre unique but reste le même que celui du plan A «améliorer la
cadence de production en avale de la chaine » mais sans aucune sorte de contrainte à
respecter.

V.1.2 Plan d’amélioration A: (Amélioration par la méthode gestion par atelier)

La capacité de production actuelle de l'Atelier de montage DP51 est la même que celle du
poste goulot c.à.d. elle est de 37 Réfrigérateurs par jour. L’implantation des postes
d’assemblage des réfrigérateurs au sein de l'atelier DP51 est en ligne de fabrication (appelée

ElectroMed 61 ENIB
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aussi chaîne) où les réfrigérateurs ne peuvent accéder au poste aval que si elles ont terminé
leurs traitements aux postes amont.

La figure 17 présente le schéma actuel da la chaine d’assemblage DP51 :

Figure 17: Schéma actuel de la chaine DP51

La nouvelle organisation proposée s'appelle la gestion par atelier (appelée aussi en cellules),
elle se base principalement sur le fait de décomposer l'atelier d’assemblage DP51 en petits
ateliers en prenant en compte la possibilité d'avoir des stocks tampons entre ces petits ateliers,
pour satisfaire, au moment opportun, la disponibilité des réfrigérateurs au poste suivant.
Chaque petit atelier contient un ou plusieurs postes de travail.

La figure numéro18 représente la nouvelle organisation de l’atelier d’assemblage des

réfrigérateurs DP51

Figure 18: Schéma des ateliers du plan A

ElectroMed 62 ENIB
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Le tableau numéro 8 représente les différents postes de travail contenus dans chaque atelier
ainsi que les cadences horaire dans chacun d’eux :
Tableau 7:Cadence horaire des ateliers

Atelier Postes de travail Cadence horaire de

l’atelier*
Atelier N°1 Les postes 1, 2 et 3 12.2 réf/h
Atelier N°2 Le poste 4 13 réf/h
Atelier N°3 Les postes 5, 6, 7 et 8 16.1 réf/h
Atelier N°4 Le poste 9 13 réf/h
Atelier N°5 Le poste 11 4.3 réf/h
Atelier N°6 Les postes 10 et 12 14 réf/h

En se basant sur le calcul de la cadence dans chaque atelier présenté dans le tableau précédent
, et grâce à la nouvelle décomposition de l'atelier de montage DP51 en six ateliers, nous en
avons pu calculer une nouvelle capacité de production.
. Pour aboutir à cela, nous avons fait la modélisation mathématique du problème comme
suivant :
V.1.2.a. Modélisation mathématique
  Fonction objectif
La fonction objectif que nous avons établie doit prendre en considération les ressources
disponibles de l'entreprise, à savoir la disponibilité de la main d'œuvre et la disponibilité des
postes de travail.
D'où la fonction objectif suivante (équation (1)) : Maximiser la capacité de production de
l'Atelier de montage DP51 tout en respectant le volume horaire de travail de la main d'œuvre
qui ne doit pas dépasser 8.5 heures par jour.
Soit donc la formulation mathématique de la fonction objectif :

Max Z = Min (C1*X1, C2*X2, C3*X3, C4*X4, C5*X5, C6*X6) (1)

Avec :

Ci La cadence minimale de l'Atelier

Xi Le temps de fonctionnement de l’atelier « i » par jour.
 Les contraintes du problème
Comme il a été cité auparavant, la nouvelle décomposition de l’atelier DP51 suppose
avoir des stocks tampons entre l'atelier Ai et l'atelier Ai+1. D'où la nécessité d'équilibrer la
capacité de production de l'atelier Ai et Ai+1.
* La cadence horaire de l’atelier (Réfrigérateur/heure) est égale à la cadence horaire la plus faible des postes contenues
dans l’atelier.

ElectroMed 63 ENIB
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Soit les contraintes suivantes :

C1 X1- C2 X2  0 (2)
C2 X2- C3 X3 0 (3)
C3 X3- C4 X4 0 (4)
C4 X4- C5 X5 0 (5)
C5 X5- C6 X6 0 (6)

La contrainte d'équilibrage de la main d'œuvre doit être inférieure ou égale au nombre

d'opérateurs disponibles dans l'atelier de montage des réfrigérateurs DP51 multiplié par un
jour de travail (8h.30min).
Le tableau numéro 9 représente le nombre d'opérateurs disponibles dans chaque atelier ainsi
que le volume horaires de travail des opérateurs par jour.

Tableau 8: Nombre d'opérateur par atelier ainsi que leur volume horaire de travail par jour

Atelier Nombre d'opérateurs Volume horaire par jour

Atelier N°1 3 8h,30min

Atelier N°2 1 8h,30min
Atelier N°3 4 8h,30min
Atelier N°4 1 8h,30min
Atelier N°5 2 8h,30min
Atelier N°6 3 8h,30min
Nbr total d'opérateurs 14

3*X1 + X2 + 4*X3 + X4 + 2*X5 + 3*X6


D’où la formulation mathématique de l'ensemble du problème :
Max Z = Min (12.2*X1, 13*X2, 16.1*X3, 13*X4, 4.3*X5, 14*X6) (1)

12.2*X1- 13*X2  0 (2)

13*X2- 16.1*X3 0 (3)
16.1*X3- 13*X4 0 (4)
13*X4- 4.3*X5 0 (5)
4.3*X5- 14*X6 0 (6)
3*X1 + X2 + 4*X3 + X4 + 2*X5 + 3*X6  119 (=14*8.5) (7)
Xi i  {1..6} (8)

ElectroMed 64 ENIB
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V.1.2.b. Résolution du problème et interprétation des résultats

La résolution du problème linéaire s'est effectuée sous Excel avec le module Solveur (Figure
19), puis vérifiée à la main, donne les résultats présentées dans le tableau numéro 10.

Figure 19: Résolution du problème avec solveur Excel

Tableau 9:Résolution du problème

La foction
objectif Aatelier 1 Aatelier 2 Aatelier 3 Aatelier 4 Aatelier 5 Aatelier 6
Z X1 X2 X3 X4 X5 X6

88,76 7,5 5,97 5,62 5,87 21,58 6,34

Les résultats obtenus indiquent la possibilité d'atteindre une capacité de production des
réfrigérateurs de 88 réfrigérateurs par jour au sein de l'atelier de montage DP51 sous les
conditions suivantes :
- L'atelier A1 {Les postes 1, 2 et 3} doit fonctionner 7.5 heures par jour
- L'atelier A2 {Le poste 4} doit fonctionner 5.97 heures par jour
- L'atelier A3 {Les postes 5, 6, 7 et 8} doit fonctionner 5.62 heures par jour
- L'atelier A4 {Le poste 9} doit fonctionner 5.87 heures par jour
- L'atelier A5 {Le poste 11} doit fonctionner 21.58 heures par jour
- L'atelier A6 {Le poste 10 et 12} doit fonctionner 6.34 heures par jour

V.1.2.c. Benchmark entre la nouvelle solution et la situation existante

L'objectif de ce Benchmark est de comparer l'apport de la méthode de gestion par atelier par
rapport à la situation existante.
Comme nous avons cité auparavant, la capacité de production de réfrigérateur DP51 actuelle
au sein de l'atelier de montage DP51 est de 37 réfrigérateurs par jour, alors que la nouvelle
organisation donne la possibilité d'atteindre une capacité de production de 88.76 réfrigérateurs
par jour, c'est à dire une augmentation qui s’approche à 3 fois de la production actuelle.

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V.1.2.d. Productivité de l'atelier DP51

Pour les industries, le gain en productivité est utilisé pour évaluer la performance future du
processus, il est calculé par la formule ci-dessous :

Productivit é actuelle
Gain en Productivité = 1 − ∗ 100 (9)
Productivit é future

Nombre d ′ unit é produites

Productivité = (10)
Nombre des salari és

Puisque le nombre des salariés est le même avant et après le plan A, pour l'atelier DP51, le
gain en productivité sera égal à 1 moins le Nombre d’unités produites avant/Nombre d’unités
produites après. Alors on aura:
Gain en Productivité (DP51) =[1-(36.55/88.76)]*100 = 58.8%.
La méthode gestion par atelier a permis d'avoir un gain en productivité de 58.8% pour
l'ensemble de l'atelier de production des réfrigérateurs DP51.
Notre étude d'amélioration de la productivité ne peut pas se limiter seulement à ce stade. Vue
le grand volume horaire se trouvant dans l’atelier 5 (21.58 heures) et qu’il est beaucoup loin
des volumes dans les autres ateliers nous avons pensé à jouer sur l’effectif dans cet atelier en
ajoutant une autre opératrice et ainsi nous aurons les mêmes résultats et bénéfices gagnés par
l’amélioration tout en réduisant le temps de fonctionnement de cet atelier pour qu’il devienne
la moitié de celui à l’état actuel c.à.d. 10.27 heures au lieu de 221.58 heures et ainsi nous
aurons des ateliers se rapprochant en termes de temps de fonctionnement et une productivité
optimale.

V.1.2.e. Tableau récapitulatif

Tableau 10: Tableau récapitulatif du plan A

L’état actuel L’état après le plan A

Cadence journalière de 37 88
production

Nombre d’opérateurs 14 14

Nombre de postes 12 12

Type d’implantation d’atelier Ligne de fabrication Cellules de fabrication

Volume horaire 114h/j (14*8.5) 114h/j (14*8.5)

Gain en Productivité du plan A 58.8%

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V.1.3. Le plan d’amélioration B

Ce plan proposera une amélioration basée sur la réduction, voire l’élimination, des attentes et
encours existants. Pour ce faire, nous allons traiter l’état entre chaque deux poste à part en
parcourant la chaine depuis son début jusqu’à sa fin.

V.1.3.a. Etude et amélioration entre les postes 1 et 2

Le poste 1 assure la préparation de l’ensemble de départ et cela consiste, en fait, à faire sortir
l’ensemble de sa boite en carton puis le déplacer et le mettre sur chaine pour qu’il commence
son chemin d’assemblage. Le temps observé moyen de cette tache est de 57.8 secondes.

Le poste 2 assure l’adjonction du compresseur et cela consiste à fixer le compresseur par 4

boulons et 4 bagues équipées par des rondelles en caoutchouc pour assurer l’anti vibration.
Le temps observé moyen de cette tache est de 143.8 secondes.

Le poste 1 produit chaque heure 37 pièces de plus que le poste 2 donc cumul de pièces dans
ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 317 pièces en attente sur le poste 2.

Figure 20: Temps moyen et encours entre les postes 1 et 2

A fin de diminuer l’encours généré entre ces deux postes nous allons mettre deux postes
parallèles 2 et 2’pour assurer la tache de fixation du compresseur. Et par la suite nous aurons
seulement un encours horaire de 6 pièces devant chacun des postes 2 et 2’ au lieu de 37 pièce
avant l’intervention.

6 Poste 2
. 37

Poste 1 Poste 2 Poste 1

6
Poste 2’

Avant l’amélioration Après l’amélioration

ElectroMed 67 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.b. Etude et amélioration entre les postes 2 et 3

Le poste 3 assure la fixation du circuit frigorifique et cela consiste à faire le branchement du
tube de refoulement, le branchement des deux lentilles, le branchement du tube de charge, le
branchement tube d’aspiration et le montage du filtre puis à faire souder tous les liens entre
les tubes.

Le poste 2 produit chaque heure 13 pièces de plus que le poste 3 donc cumul de pièces dans
ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 109 pièces en attente sur le poste 3.

Figure 21:Temps moyen et encours entre les postes 2 et 3

Pour mieux gérer la situation entre ces deux postes et diminuer l’encours qu’elles soufrent
nous allons diviser la tache du Branchement frigorifique sur deux postes en séparant la phase
de positionnement et fixation de circuit de celle de soudage de circuit et qui durent
successivement 146.4 secondes et 122.4 secondes et par la suite nous aurons un encours
beaucoup plus faible que celui existant actuellement.
Poste 2 Poste 3

Poste 2’ Poste 3

Avant l’amélioration

Poste 2 Poste 3 Poste 3a

Poste 2’ Poste 3’ Poste 3a’

Après l’amélioration

ElectroMed 68 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.c. Etude et amélioration entre les postes 3 et 4

Le poste 4 assure la vidange du circuit frigorifique et elle consiste, en fait, à aspirer l’air à
l’intérieure du circuit frigorifique pour le vider et éliminer toute humidité si elle existait, et
cela se fait à l’aide d’une pompe à vide.

Le poste 3 produit chaque heure 11 pièces de plus que le poste 4 donc cumul de pièces dans
ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 93 pièces en attente sur le poste 4.

Figure 22: Temps moyen et encours entre les postes 3 et 4

La tache de Pompe à vide est une opération qui se fait par lot parce que c’est une tache qui
dure, relativement, beaucoup de temps. Le challenge dans cette poste est de trouver le volume
du lot optimal pour un bon équilibrage de la chaine.

La tache qui précède la pompe à vide est le soudage de circuit frigorifique (« 3a ») qui dure
122.4 secondes donc chaque 2700 seconde (le temps opératoire du poste 4) « 3a » produit 22
pièces.
Alors le volume optimal du lot dans le poste 4 est de 22 pièces et ainsi nous allons éliminer
l’encours qui existait entre les deux postes 4 et « 3a » et bien sur de même pour l’autre volet
de la chaine c.à.d. entre les postes 4’ et « 3a’ ».

Poste 4. .
Poste 3a ..........
..........
……….
Poste 4’. .
Poste 3a’ ..........
..........

Après l’amélioration

ElectroMed 69 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.d. Etude et amélioration entre les postes 4 et 5

Le poste 5 assure le chargement de réfrigérant et cela consiste, en fait, à faire charger le
circuit frigorifique par le réfrigérant lequel est le fréon R134A et à l’aide d’une machine de
charge de fréon.

Le poste 5 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 4 d’environ 719 pièces, La production perdue pour le poste 5 et les
postes suivants en une journée est d’environ 6109 pièces.
Tous ce qui a été dit auraient été vrai si on ne travaillait pas par lot sur la poste 4 et ce que
n’est pas le cas

Figure 23: Temps moyen et encours entre les postes 4 et 5

D’abord on remarque que les durées d’exécution de la tache 5 et la tache 6 sont beaucoup très
faibles par rapport aux durées d’exécution des taches en avale et en amont de ces deux postes.
Nous allons fusionner ces deux postes dans un seul poste 56 pour faire diminuer l’intervalle
immense qui caractérise la différence des durées d’exécution de ces taches.
Le poste 56 aura comme temps observé moyen un duré de 17 secondes.

Figure 24: Temps moyen et encours entre les postes 4, 5 et 6

Le poste 56 sera le point de convergence des deux volets de notre chaine de production et il
recevra les lots provient des deux poste 4 et 4’ et par la suite nous diminuerons énormément le
duré d’attente dans ce poste. Poste 4. .
..........
..........
Poste 56
……….
Poste 4’. .
..........
..........
……….
ElectroMed 70 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.e. Etude et amélioration entre les postes 5, 6 et 7

Le poste 56 assure le chargement de réfrigérant et puis l’écrasement de tube de charge et cela
consiste, en fait, à faire charger le circuit frigorifique par le réfrigérant lequel est le fréon
R134A et puis à écraser ou à fermer le tube de charge après avoir terminé le chargement du
réfrigérateur (précisément le circuit frigorifique).

Le poste 7 assure le câblage nécessaire au réfrigérateur et cela consiste d’une part à faire le
câblage du compresseur et le lier avec le câble d’alimentation puis à y faire monter le clixon
et le relais, et d’autre part consiste à faire le montage du thermostat et la lampe interne de
réfrigérateur (régulateur et capteur de température).

Le poste 56 produit chaque heure 211 pièces de plus que le poste 7 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 1663 pièces en attente sur le poste 7.

Figure 25: Temps moyen et encours entre les postes 6 et 7

Pour éliminer le cumul de pièces devant le poste 7 nous devons assurer l’existence de 13
postes exécutant la tache 7 en parallèle. Ainsi nous n’aurons pas de cumul et le passage de
produit sera très fluide et chaque opérateur de câblage attendra entre 17 et 19 secondes pour
recevoir une autre pièce (temps d’attente entre 17 et 19 secondes).

Poste 7
Poste 7
Poste 7
Poste 7
Poste 7
Poste 7
Poste 7
Poste 56 Poste 7
Poste 7
Poste 7
Poste 7
Poste 7
Après l’amélioration Poste 7

ElectroMed 71 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.f. Etude et amélioration entre les postes 7 et 8

Le poste 8 assure l’exécution du test électrique et cela consiste à s’assurer de l’ampérage, du
voltage, des risques de courts-circuits, ainsi que du bon fonctionnement du compresseur et de
la lampe interne.

Le poste 8 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 7 d’environ 8 pièces, La production perdue pour le poste 8 et les
postes suivants en une journée est environ 64 pièces.

Figure 26: Temps moyen et encours entre les postes 7 et 8

Pour diminuer l’encours généré entre ces deux postes le maximum possible nous devons mettre 8
postes exécutant la tache 8 en parallèle.

Poste 7
Poste 7
Poste 7 Poste 8
Poste 7 Poste 8
Poste 7 Poste 8
Poste 7 Poste 8
Poste 7 Poste 8
Poste 7 Poste 8
Poste 7 Poste 8
Poste 7 Poste 8
Poste 7
Poste 7
Poste 7

Après l’amélioration

ElectroMed 72 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.g. Etude et amélioration entre les postes 8 et 9

Le poste 9 assure le test fonctionnel du réfrigérateur et cela consiste à s’assurer du bon
fonctionnement de réfrigérateur en totale et elle consiste en fait à faire le test de la
température à l’intérieur des différentes parties intérieures de réfrigérateur (compartiment de
congélation et celle de refroidissement) et elle consiste aussi à vérifier une autre fois
l’ampérage et la consommation en électricité du compresseur.
Le poste 8 produit chaque heure 22 pièces de plus que le poste 9 donc cumul de pièces dans
ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 190 pièces en attente sur le poste 9.

Figure 27: Temps moyen et encours entre les postes 8 et 9

Le poste 9 représentera avec le poste 4 le goulot d’étranglement de la chaine future (après

l’amélioration) et pour conserver l’ajustement de toute la chaine avec le poste 4, qu’on a
réussi à le faire jusqu’à maintenant, la tache sur le poste 9 devra être exécutée par lot de 44
pièces pour aboutir en fin à une production de 44 réfrigérateurs par 2700 seconde (45 min) en
aval de la totalité de la chaine.

Poste 8 Poste 9
Poste 8 ..........
Poste 8 ..........
Poste 8 ..........
Poste 8
Poste 8 ..........
Poste 8 ....
Poste 8

ElectroMed 73 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.h. Etude et amélioration entre les postes 9 et 10

Le poste 10 assure la tache consistant à faire monter le bac d’eau au réfrigérateur ainsi que les
différentes accessoires nécessaire au produit tels que : les grilles, les consoles bouteilles, le
pack à légumes, le pack à glace, pack des œufs..., puis à faire un petit test fuite pour vérifier le
bon état du circuit frigorifique.
Le poste 10 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 9 d’environ 14 pièces, La production perdue pour le poste 10 et les
postes suivants en une journée est environ 119 pièces

Figure 28: Temps moyen et encours entre les postes 9 et 10

Pendant la durée du test fonctionnel (45 min) le poste numéro 10 peut exécuter sa tache sur 11
pièces. Alors qu’on réalité et sur terrain cette poste recevra chaque 45 min à peu pré 44 pièces
(le volume du lot du poste 9) alors pour éliminer les encours et favoriser la production et la
fluidité de la chaine nous devant mettre en place 4 poste exécutant tous la tache 10 (Montage
bac d’eau et accessoires + test fuite).

Poste 9
..........
.......... Poste 10
Poste 10
.......... Poste 10
.......... Poste 10
....

ElectroMed 74 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.i. Etude et amélioration entre les postes 10 et 11

Le poste 11 assure la tache consistant à faire sécher le réfrigérateur de l’intérieure avant
l’avoir emballé pour éliminer l’humidité existant sur ses divers parois, qui avait été généré
durant le test de fonctionnement, et ainsi on élimine toute cause de dégagement des mauvais
odeurs indésirable lors de l’ouverture du pack chez le client.

Après avoir séché le réfrigérateur on le nettoie bien de l’intérieure et on met par la suite le
garantie, le manuel d’usage et tout document nécessaire.

Le poste 10 produit chaque heure 11 pièces de plus que le poste 11 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 93 pièces en attente sur le poste 11.

Figure 29: Temps moyen et encours entre les postes 10 et 11

A fin de réduire le maximum possible, voire éliminer, l’encours qui se cumul devant le poste
11 nous devant mettre en place 12 poste faisant la tache 11, ainsi la chaine sera plus fluide et
il n’y’aura pas de cumul des pièces, cependant toujours il y’aura 4 des poste 11 en attente des
pièces de la part de la poste 10 pendant 128 secondes (2 min et 8 secondes).taux
d’inoccupation des opérateur à ce poste sera égale à 128/833.6=15%.

Poste 11
Poste 11
Poste 11
Poste 11
Poste 11
Poste 11
Poste 10 Poste 11
Poste 10 Poste 11
Poste 10 Poste 11
Poste 10 Poste 11
Poste 11
Poste 11

ElectroMed 75 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.j. Etude et amélioration entre les postes 11 et 12

Le poste 12 assure le conditionnement du produit final et cela consiste en premier temps à
faire balayer le réfrigérateur visuellement par l’œil et détecter et informer le responsable de
toute sorte d’anomalie si elle existe.

Après le test qualité on nettoie le réfrigérateur de l’extérieure puis on fait collé le ticket
Biolux et le Bilan énergétique, et à la fin on fait l’emballage du réfrigérateur pour l’envoyer
au stock ou l’expédier au client.

Le poste 12 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 11 d’environ 10 pièces, La production perdue pour le poste 12 en
une journée est environ 82 pièces.

Figure 30: Temps moyen et encours entre les postes 11 et 12

On va mettre en place 4 postes exécutant la tache 12 parce que chaque 833 seconde 12 pièce
seront sur les postes 12 et pendants que le lot suivant se prépare sur encore 833 secondes les 4
postes peuvent achever les 12 pièces présentes déjà et ainsi nous aurions un flux de produit
fluide et on élimine les grandes attentes ainsi que les encours.

Poste 11
Poste 11 Poste 10
Poste 11 Poste 10
Poste 11 Poste 10
Poste 11 Poste 12
Poste 11
Poste 11
Poste 11
Poste 11
Poste 11
Poste 11
Poste 11

ElectroMed 76 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.1.3.k. Productivité de l'atelier DP51

Pour les industries, le gain en productivité est utilisé pour évaluer la performance future du
processus, il est calculé par la formule ci-dessous :

Productivit é actuelle
Gain en Productivité = 1 − ∗ 100 (11)
Productivit é future

Nombre d ′ unit é produites

Productivité = (12)
Nombre des salari és

Les résultats obtenus pour le plan B indiquent la possibilité d'atteindre une capacité de
production des réfrigérateurs de 498.66 (= ([(3600*8.5)/2700]*44) réfrigérateurs par jour au
sein de l'atelier de montage DP51.
Alors le gain en productivité pour l’atelier DP51 avec ce plan d’amélioration B sera égale:

36.55 ∗ 51
Gain en Productivité = 1 − ∗ 100 = 73.2%
14 ∗ 498.66
La méthode gestion par atelier a permis d'avoir un gain en productivité de 73.2% pour
l'ensemble de l'atelier de production des réfrigérateurs DP51.
V.1.3.l. Tableau récapitulatif
Dans le tableau numéro 51 nous allons réapituler le contenu de notre plan d’action B en comparant
les critères de base entre l’état existant et l’état après avoir applqué le plan B.

Tableau 11: Tableau récapitulatif du plan B

L’état actuel L’état après le plan B

Cadence journalière de 36.55 498.52

production

Nombre d’opérateurs 14 51

Nombre de postes 12 51

Volume horaire de travail 119h/j (14*8.5) 433.5h/j (51*8.5)

Gain en Productivité du plan B 73.2%

ElectroMed 77 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

V.2. Analyse de processus de fabication de Cusinière 5005B (Annexe 10, Annexe 11)
Pour l’analyse de processus de fabrication du 5005B nous allons procéder de la méme facon
dont nous avons analysé le DP51. Nous nous baserons sur les tableaux d’analyse que nous
avions fait sur excel pour décrire et critiquer l’existatnt à traver l’évaluation des encours entre
les postes, les attentes, la production horaire, etc.

Le poste 2 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 1 d’environ 6 pièces,La production perdue pour le poste 2 et les
postes suivants en une journée est environ 51 pièces.

Le poste 3 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 2 d’environ 26 pièces,La production perdue pour le poste 3 et les
postes suivants en une journée est environ 221 pièces.

Le poste 3 produit chaque heure 4 pièces de plus que le poste 4 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 34 pièces en attente sur le poste 4.
Le poste préparaoire 1’ produit chaque heure 15 pièces de plus que le poste 4 donc cumul
de pièces dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 15 pièces en attente sur le poste
4.

Le poste 4 produit chaque heure 30 pièces de plus que le poste 5 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 255 pièces en attente sur le poste 5.

Le poste 5 produit chaque heure 9 pièces de plus que le poste 6 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 77 pièces en attente sur le poste 6.

ElectroMed 78 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Le poste 7 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 6 d’environ 27 pièces,La production perdue pour le poste 7 et les
postes suivants en une journée est environ 27 pièces.

Le poste Préparatoire 2’ produit chaque heure 69 pièces de plus que le poste 7 donc
cumul de pièces dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 586 pièces en attente sur
le poste 7.

Le poste préparatoire 3’ et le poste 7 sont parfaitement équilibrés.

Le poste 7 produit chaque heure 13 pièces de plus que le poste 8 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 110 pièces en attente sur le poste 8.

Le poste 9 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 8 d’environ 6 pièces,La production perdue pour le poste 9 et les
postes suivants en une journée est environ 51 pièces.

Le poste 10 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 9 d’environ 5 pièces,La production perdue pour le poste 10 et les
postes suivants en une journée est environ 42 pièces.

Le poste 10 et 11 sont bien équilibrés.

Le poste 12 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 11 d’environ 11 pièces,La production perdue pour le poste 12 et
les postes suivants en une journée est environ 93 pièces.

ElectroMed 79 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Le poste 12 produit chaque heure 5 pièces de plus que le poste 13 donc cumul de
pièces dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 42 pièces en attente sur le poste 13.
Le poste préparatoire 4’ produit chaque heure 22 pièces de plus que le poste 13 donc
cumul de pièces dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 187 pièces en attente sur
le poste 13.

Le poste 13 produit chaque heure 6 pièces de plus que le poste 14 donc cumul de
pièces dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 51 pièces en attente sur le poste 14.

Le poste 15 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 14 d’environ 110 pièces,La production perdue pour le poste 15 et
les postes suivants en une journée est environ 85 pièces.

Le poste 15 produit chaque heure 30 pièces de plus que le poste 16 donc cumul de
pièces dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 255 pièces en attente sur le poste
16.

Le poste 17 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 16 d’environ 37 pièces,La production perdue pour le poste 17 et
les postes suivants en une journée est environ 314 pièces.

Le poste 17 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste préparatoire 5’ d’environ 16 pièces,La production perdue pour le
poste 17 et les postes suivants en une journée est environ 136 pièces.

Le poste 18 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 17 d’environ 56 pièces,La production perdue pour le poste 18 et
les postes suivants en une journée est environ 476 pièces.

ElectroMed 80 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Le poste 19 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 18 d’environ 5 pièces,La production perdue pour le poste 19 et les
postes suivants en une journée est environ 42 pièces.

Le poste 19 produit chaque heure 104 pièces de plus que le poste 20 donc cumul de
pièces dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 884 pièces en attente sur le poste
20.

Le poste 21 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 20 d’environ 29 pièces,La production perdue pour le poste 21 en
une journée est environ 82 pièces.

Le poste goulot de la chaine de cuisinière 5005B est le poste numéro 20 de Nettoyage

couvercle.

V.3. Analyse des processus de fabication de Climatiseur U.E 9000 (Annexe 12, Annexe
13)

Pour l’analyse de processus de fabrication du Climatiseur U.E 9000 nous allons procéder de la
méme facon dont nous avons analysé le DP51. Nous nous baserons sur les tableaux d’analyse
que nous avions fait sur excel pour décrire et critiquer l’existatnt à traver l’évaluation des
encours entre les postes, les attentes, la production horaire, etc.

Le poste 1 produit chaque heure 70 pièces de plus que le poste 2 donc cumul de
pièces dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 595 pièces en attente sur le poste 2.

Le poste 2 produit chaque heure 7 pièces de plus que le poste 3 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 60 pièces en attente sur le poste 3.

Le poste 4 est toujours en attente 4 pièces,La production perdue pour le poste 4 et les
postes suivants en une journée est environ 34 pièces.

ElectroMed 81 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Le poste 4 produit chaque heure 10 pièces de plus que le poste 5 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 85 pièces en attente sur le poste 4.
Le poste 5 produit chaque heure 18 pièces de plus que le poste 6 donc cumul de pièces dans
ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 153 pièces en attente sur le poste 6.

Le poste 7 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 6 d’environ 127 pièces,La production perdue pour le poste 7 et les
postes suivants en une journée est environ 1079 pièces.

Le poste 8 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 7 d’environ 262 pièces,La production perdue pour le poste 8 et les
postes suivants en une journée est environ 2227 pièces.

Le poste 8 produit chaque heure 267 pièces de plus que le poste 9 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 2269 pièces en attente sur le poste 9.
Le poste 9 produit chaque heure 111 pièces de plus que le poste 10 donc cumul de pièces
dans ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 943 pièces en attente sur le poste 10.
Le poste 10 produit chaque heure 6 pièces de plus que le poste 11 donc cumul de pièces dans
ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 51 pièces en attente sur le poste 11.
Le poste 12 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est
supérieure à celle du poste 11 d’environ 1 pièces,La production perdue pour le poste 12 en
une journée est environ 9 pièces.

Le poste goulot de la chaine des climatiseurs U.E9000 est le poste numéro 10 de

Cablage électrique.

ElectroMed 82 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Conclusion
Ce chapitre a été dédié à la présentation des deux scénarios pour l’amélioration de la
capacité de production de l’atelier de l’article DP51. Nous avons proposé deux plans
d'amélioration de la productivité, le premier plan d'action était la méthode de gestion par
atelier, cette méthode utilisant les ressources disponibles en matière de la main d'œuvre et en
matière du volume horaire de travail qui ne doit pas dépasser 8.5 heures de travail par jour
pour les opérateurs, nous a permis d'avoir un gain en productivité de 58.8%. Le deuxième
plan d'amélioration s’est basé sur la réduction des encours existant et la diminution du temps
d’attente le plus possible, ce plan nous a permis d'avoir un gain en productivité de 73.2%.

Puis le chapitre a été cloturé par une analyse de l’opération de chronométrage faite sur les
lignes de production de deux autres produits ElectroMed.
La cinquième chapitre qui va être étudié par la suite consiste à présenter le
développement du tableau de bord et les indicateurs de performances du service technique.

ElectroMed 83 ENIB
 Chapitre VI
Mise en place d’un tableau de bord
 LTAIEF HAITHEM

Introduction

Les tableaux de bord sont au cœur de processus de management de la performance de

l’entreprise. La qualité et la cohérence du système d’information décisionnel conditionnent la
réussite de la stratégie déployée au sein de l’organisme dans lequel est instauré ce système.
Dans ce contexte et vue l’importance et les conséquences cités au dessus d’un système
d’information cohérent pour une entreprise nous allons instaurer un tableau de bord du
service production au sein de la société ElectroMed et dans ce chapitre, on présentera la
démarche que nous avons adopté pour le mettre en place et les différents indicateurs qu’ils le
constituent.

VI.1. Définition d’un tableau de bord

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre
aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils
pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la
nature de leurs fonctions.
C’est un outil de pilotage qui souligne l’état d’avancement dans lequel se trouve le
processus afin de permettre au responsable de mettre en place des actions correctives.
Il existe deux types de tableaux de bord : On trouve le tableau de bord destiné au reporting,
servant à rendre des comptes sur les résultats obtenus et à dialoguer entre niveaux
hiérarchiques. Il contient l’ensemble des indicateurs stratégiques ainsi que les indicateurs
opérationnels les plus pertinents pour apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif
stratégique. C’est une vision verticale des résultats. D’autre part, on trouve le tableau de
bord destiné au pilotage du service, permettant de suivre l’avancement des plans d’action
et les résultats obtenus par ceux-ci. Il présente ainsi une vision multidimensionnelle des
données.

Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son

équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la
réalisation d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter
(orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en
développant une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les
ressources.

Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie; le tableau

de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie.

ElectroMed 85 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs

consensuellement définis, de procédures de collecte d'information et de procédures
d'exploitation (utilisation des résultats). Il permet de répondre aux objectifs de management
suivants :
 évaluer la performance ;
 réaliser un diagnostic de la situation ;
 communiquer ;
 informer ;
 motiver les collaborateurs ;
 progresser de façon continue.
 Un tableau de bord utile contient généralement 4 éléments essentiels :
- un tableau rassemblant les indicateurs pertinents
- un graphique pour présenter l’information la plus représentative des données du tableau
- un commentaire clair, précis et concis donnant des indications sur les actions
achevées, en cours
- un encart de références avec les coordonnées de l’émetteur et les sources utilisées.
 Une bonne conception implique:
- une qualité des données
- une limitation à l’essentiel
- une présentation lisible et interprétable, accessible à ses destinataires qui ne sont pas
forcément des spécialistes
-une mise à jour périodique régulière adaptée aux besoins.
-qu’il soit évolutif c’est-à-dire qu’il prévoit des modalités d’actualisation.
-un raisonnement en termes prévisionnels en pensant toujours à l’adaptation aux
évolutions futures et en ne se contentant pas d’accumuler des informations sur le passé.
-une restitution à faibles coûts et dans des délais corrects permettant la fonction d’alerte.

VI.1.1. Indicateurs de performance

Un indicateur est un ensemble d’informations représentatives par rapport à un objectif
visé ou par rapport à une tendance. Les responsables dans l’entreprise sont confrontés à des
décisions et à des choix qui doivent s’appuyer sur de tels indicateurs:

 Indicateurs donnant des mesures

 Indicateurs quantitatifs : nombre, taux, etc.

ElectroMed 86 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

 Indicateurs qualitatifs : tolérance, etc.

 Indicateurs monétaires : coût, etc.
 Indicateurs temporels : fréquence, délai, etc.

Les indicateurs que contient le tableau de bord doivent répondre à certains critères
préalablement sélectionnés. Ils doivent être:

 Claires et simples.
 Significatifs et durables.
 Cohérents entre eux.
 Personnalisés: l’opérationnel concerné doit y reconnaître ce qui le différencie des
autres centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité
de sa gestion.

D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme :

 D’indicateurs physique (quantité, heures machines, heures travaillées, visites

effectuées).
 D’indicateur financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges, aux
résultats.
 De ratios.

 D’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution des

statistiques relatives au coût de la vie).
 D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires

S’agissant d’une information destinée à des responsables opérationnels, les

indicateurs doivent être, à chaque fois que cela est possible, présentés sous une forme
physique. Ceux-ci sont en effet considérés comme étant plus explicites. Les graphiques
dans certains cas, peuvent mieux que des chiffres exprimer l’indicateur. Ceux-ci ne
peuvent évidemment être le seul mode de présentation. Cependant, les graphiques
peuvent compléter très utilement le tableau de bord. Les formes de graphiques D’une
manière générale, la forme graphique est particulièrement adaptée à la présentation.

ElectroMed 87 ENIB
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VI.1.2. Choix des indicateurs de suivi

Les indicateurs constituent le cœur du tableau de bord et leur choix est déterminant quant à la
fiabilité de l’outil de pilotage mis en place. Ils sont complémentaires et permettent de vérifier
le degré d’atteinte d’un objectif, ou d’évaluer les changements intervenus dans un contexte.
Les indicateurs de performance sont une donnée jugée pertinente par rapport à un contexte
défini. Un indicateur n'a aucun sens en soi. Il ne prend sa signification que par rapport au
contexte dans lequel il a été conçu et à l'objectif qu'il est censé suivre.

VI.2. Les caractéristiques d’un tableau de bord

 Clair: Un tableau de bord doit donner des informations claires et bien structurées.
Tout Chef d’entreprise a besoin de clarté.
 Synthétique: De nombreux ratios sont très intéressants mais lorsque le tableau de
bord en est surchargé, il peut prêter à confusion. Un tableau de bord doit non
seulement être clair, mais en plus ne pas comporter d’élément superflu.
 Être tenu à jour: Seules les données mises à jour peuvent servir de base pour prendre
des décisions judicieuses. C’est pourquoi un Chef d’entreprise doit régulièrement
consulter son tableau de bord et, parfois, l’avoir à sa disposition dans les plus brefs
délais afin d’intervenir énergiquement.
 Sincérité des informations: Il va de soi que vous devez être certain de la justesse de
vos informations. Nous insistons fortement sur ce point. Dans la vie réelle d’une
entreprise, on se rend parfois compte, après coup, que plusieurs décisions ont été
basées sur des informations biaisées et/ou incomplètes.
 Présentation chronologique: Une comparaison avec le passé constitue la condition
sine qua non. Elle permet d’observer l’évolution pour apporter d’éventuels
ajustements si nécessaires.
 Comparaison avec les concurrents: Il est crucial de comparer vos propres résultats à
ceux de vos concurrents sur la base des données accessibles à des externes. Vous
pouvez ainsi déterminer votre position et vous faire une idée plus claire de vos
résultats.
 Comparaison avec le budget: Une bonne budgétisation est également un must.
Introduisez vos résultats dans le tableau de bord, de sorte que vous puissiez toujours
les comparer aux résultats que vous poursuiviez.

ElectroMed 88 ENIB
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Figure 31:Exemple d'un tableau de bord

VI.3. Avantages des tableaux de bord

 Augmenter la compétitivité :
Combiner des indicateurs financiers et non financiers, permet de contrôler les différents
processus et l'état des résultats de l'entreprise.
Permettre d’avancer dans les tendances et à faire une politique stratégique proactive. En
plus, c'est une méthode structurée pour sélectionner les indicateurs qui guident la direction
de l'entreprise.
Favoriser l'établissement d'un système de rémunération variable conforme à la stratégie.
 Fournir un système de gestion axée sur les résultats :
Le tableau de bord permet d'harmoniser les objectifs des employés avec ceux de
l'organisation. Favorise l'établissement d'un système de rémunération variable
conforme à la stratégie.
 Améliorer la création de valeur :
Délimiter les actifs intangibles qui génèrent une valeur telle que dans les processus de
production, le savoir-faire, la fidélité des clients ou la capacité de l'organisation à mettre
en œuvre efficacement leur stratégie. Le tableau de bord fournit des outils pour définir et
quantifier ces actifs intangibles qui sont chaque jour plus importants.

ElectroMed 89 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

 Lien entre la planification et la gestion :

L'Organisation fixe les actions prioritaires et les investissements en fonction de leurs

objectifs. Le modèle de gestion doit être lié à la stratégie opérationnelle pour que les
objectifs soient cohérents au fil du temps.
 Clarifier le modèle d’affaire :
Permet d'extraire les variables du modèle d'affaires et nous apprend à donner la priorité à
ce qui est vraiment important. Mesurer des objectifs liés à des indicateurs financiers et non
financiers, met au clair les points forts du modèle d'affaires en facilitant de mettre l'accent
sur les domaines prioritaires d'amélioration.
 Agrandir la vision de l'entreprise :
Augmente la vision de l'entreprise en facilitant la comparaison du fonctionnement des
unités d'affaires.
 Organisation et objectif stratégique :
Les travailleurs connaissent et partagent les objectifs stratégiques en atteignant un niveau
élevé d'engagement, de motivation, de communication et d’orientation à la réalisation.

VI.4. Méthodologie d’identification des indicateurs pertinents

En se basant sur la recherche bibliographique exposée précédemment et les notes de
cours, nous avons adapté une méthodologie d’identification des indicateurs pertinents
« Simple, représentative et exhaustive » qui consiste à déterminer la finalité et la valeur
ajoutée de chaque processus, réaliser une enquête ou un sondage auprès du public cible
(qualité, quantité, temps, lieu, les objectifs visés), faire un état des lieux des indicateurs
existants puis les analyser :

 Déterminer la pertinence des indicateurs existants

 Identifier les causes de non-exploitation des indicateurs existants
 Abandonner les indicateurs inutiles
 Identifier : Pourquoi? pour qui ? par qui ?
Dés que cette analyse est faite, nous pouvons passer à la conception du tableau de bord
en suivant les étapes suivantes :
 Définir le champ de la mesure :(quelle est la mission concernée ?, quels sont les
objectifs définis ?, quelles sont les priorités ?, quels processus est-il nécessaire
d'améliorer ?)

ElectroMed 90 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

 Définir les objectifs (quels résultats cherche-t-on à atteindre ?, quels sont les buts
d'amélioration ?)
 Identifier les critères : (quels sont les éléments qui contribuent à atteindre les
objectifs ?, quels sont les éléments qui risquent de contrarier l'atteinte des objectifs
?)
 Etablir les paramètres de chaque critère : (que peut-on mesurer sur le critère dont on
veut suivre l’évolution ?
 Choisir l’indicateur qui répond à la valeur ajoutée attendue
 Déduire la cible de performance
 Tester la performance de l’indicateur en lui passant le test SMART : S: simple :
simple à calculer
M: Mesurable
A: Accessible
R: Révélateur : pertinent qui répond à l’ensemble des missions de
l’entreprise
T: Temporel : détermination de la date de mise à jour en intégrant un
détecteur de dysfonctionnement

VI.5. Conception du tableau de bord

La conception du tableau de bord s’est déroulée sur plusieurs phase:

-Une analyse des besoins et des problèmes de service ;

-Une sélection des axes de progrès ;
-Identification des lieux et points d’intervention ;
-Choix des objectifs ;
-Développement d’une nouvelle méthodologie de calcul des indicateurs et de leurs
suivie ;
-Conception et réalisation des indicateurs ;
- Mis en place du tableau de bord.

Dans ce qui suit, on exposera les indicateurs sélectionnés à introduire dans le tableau de
bord du service Technique ElectroMed.

ElectroMed 91 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

[6]
VI.5.1. Les indicateurs du service technique
Après une discussion exhaustive avec le personnel du service technique et une étude de leurs
propositions et leurs soucis nous avons pu concevoir les indicateurs disons nécessaires pour
établir un tableau de bord répondant aux normes de production et aux soucis du personnel du
service technique.

VI.5.1.a. Taux de rebut (Annexe 19)

Cet indicateur permet de visualiser le taux de pièces rebutées et/ou non complètes sur une
période sélectionnée, avec un rendu mois par mois ou semaine par semaine.

De plus, en appliquant cet indicateur simple sur chacune de nos références à ElectroMed,
nous pourrons rapidement les comparer entre elles, et repérer celles qui ont le taux de rebut le
plus important, en les classant sous forme de Pareto, par exemple.

La quantité rebutée chez nous à ElectroMed peut être due à plusieurs raisons et elle a
différentes origines. Il peut s’agir de pièces que nous avons commandées à un fournisseur de
sous-ensembles et qui ne conviennent pas dans l’assemblage fini, ou bien d’un prototype
physique que nous avons utilisé puis abandonné. Le rebut est parfois un produit fini et livré
que les clients n’apprécient pas ou, pis encore, un produit défectueux qu’il a fallu rappeler,
avec tous les coûts et les désagréments que cela implique.
Formule de calcul:

Quantit é de pi èces jet ées

Taux de rebut = Quantit × 100 (13)
é de pi èces fabriqu ées

ElectroMed 92 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 32: Taux de rebut

VI.5.1.b. Taux d’absentéisme (Annexe 18)

La maîtrise du seuil d’absentéisme est un élément-clé du management, car il affecte, à partir d'un
certain niveau, la santé de l’organisation elle-même. A ElectroMed nous nous somme aperçu qu’on a
donc tout intérêt à mettre en place une systématique dans le suivi de l'absentéisme, en faisant une
distinction entre les situations de retard et d'absence.

Absences à prendre en compte : les absences pour maladie, maternité, accidents de travail, maladies
professionnelles, démarches administratives, visites médicales, convocations officielles, les absences
non autorisées, etc.

Les congés payés n'ont pas à être comptés dans le taux d'absentéisme.

Cet indicateur, en le mettant accessible pour les opérateurs des différentes lignes de production et en y
associant une récompense pour celui qui a le taux le plus faible, constituera un motif de stimulation et
incitation pour les opérateurs pour êtres assidus et rigoureux dans leur travaux.

Formule de calcul:
Nombre des jours de travail perdus
Taux de rebut = Nombre × 100 (14)
des jours de travail disponibles

Équation 1: Taux d’absentéisme

ElectroMed 93 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 33 : Taux d'absentéisme

VI.5.1.c. Taux de rotation des personnels (TRP, (turn-over)) (Annexe 15)

La rotation des personnels ou renouvellement du personnel est un indicateur décrivant le rythme de
renouvellement des effectifs dans une organisation.

La rotation des personnels est un indicateur très important pour les ressources humaines et en
psychologie du travail. Il donne une indication synthétique de l'ampleur des mouvements de personnels
dans une organisation, ainsi que des coûts associés au départ et à l'arrivée de ces personnels.
La rotation des personnels, à Electromed, atteint son pic surtout dans les mois d’été quand beaucoup
des opératrices ont tendance à démissionner après avoir mariées et cette mauvaise coutume sociale
contribue directement à la croissance du taux de rotation des personnels annuel à ElectroMed.
La rotation des personnels se calcule en faisant la moyenne du nombre de salariés partis et du nombre
de salariés arrivés au cours d'une période donnée, divisée par le nombre initial de salariés en début de
période (mois, trimestre, année).

Formule de calcul:
Nombre de personnes arriv ées +Nombre de personnes parties
Taux R. P = × 100 (15)
Nombre total du personnel en début de période .

ElectroMed 94 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 34: Taux de rotation des personnels

VI.5.1.d. Taux de rotation de stock et Durée moyenne de stockage (Annexe 14)

La rotation des stocks détermine le nombre de fois ou le stock est complètement renouvelé
durant une période donnée et cela constitue un bon indicateur de la qualité de gestion des
approvisionnements, des stocks et des pratiques achats d'une entreprise.

Formule de calcul:
𝐀𝐜𝐡𝐚𝐭 𝐞𝐧 𝐪𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐨𝐮 𝐞𝐧 𝐯𝐚𝐥𝐞𝐮𝐫 pendant la période P
Taux de rotation de stock = (16)
Le stock moyen 𝐞𝐧 𝐪𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐨𝐮 𝐞𝐧 𝐯𝐚𝐥𝐞𝐮𝐫 durant la période P

A travers cet indicateur on peut aussi déterminer la durée moyenne de stockage en

divisant le nombre de jours que comprend la période P par le taux de rotation de stock.
Formule de calcul:
𝐥𝐞 𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐪𝐮𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐧𝐝 𝐥𝐚 𝐩é𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 𝐏
Durée moyenne de stockage =
Le taux de rotation de stock durant la période P

ElectroMed 95 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 35: Taux de rotation et durée moyenne de stockage

VI.5.1.e. Taux de Rendement Synthétique (TRS) (Annexe 16)

Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) est certainement un des indicateurs les plus
suivis en entreprise. Il construit à partir de différente éléments, fournit une vision simple et
synthétique. Il condense ces éléments en un seul chiffre exprimé en pourcent. Qui autorise
le pilotage et la décision. C’est un indicateur pour le management.
Formule de calcul:
Temps utile
Durée moyenne de stockage = Temps (17)
employ é

Avec: Le temps utile étant le temps où la chaine de production produit des pièces
bonnes à sa cadence normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la chaine)
Le temps employé est temps d'ouverture : temps théorique de fonctionnement
maximum.

ElectroMed 96 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 36: TRS

VI.5.1.f. Taux d’Occupation-personnel en production (OPP) (Annexe 17)

Le Taux d’Occupation en production est un indicateur sert à évaluer le volume horaire
qu’il passe un opérateur du service production, censé être recruté que pour travailler dans
ce service et contribuer que à l’activité de production, dans des autres activités des autres
services de la société ou une activité autre que de produire dans le service production lui-
même. L’OPP s’est avéré très utile pour le service technique après une discussion s’est
déroulée avec mon encadreur est cela dans plusieurs sens parmi lesquels que cet indicateur
dévoilera les vrais besoins de la société en termes d’effectif et ainsi qu’il constituera un
historique permettant d’identifier les périodes dont l’effectif en service production pourrait
être susceptible d’être réduit.

Formule de calcul:
Nombre des heures en production
Taux d′OPP = Nombre (18)
total des heures de travail disponible

ElectroMed 97 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

Figure 37: Taux d'OPP

VI.5.2 Tableau de bord

Le tableau de bord qu’on a réalisé au sein du service technique ElectroMed est un tableau
mensuel, il contient sept indicateurs qui se différentient pour leurs fréquences de mis à jours
et il aidera les gérants et les gestionnaires du service à bien piloter et suivre leurs activités.

Figure 38: Le tableau de Bord

ElectroMed 98 ENIB
 LTAIEF HAITHEM

VI.5.3 Caractéristiques des indicateurs de performance

Les caractéristiques des différents indicateurs de notre tableau de bord seront représentées
dans le tableau numéro 13.
Tableau 12: Caractéristiques des indicateurs

Indicateur Fréquence de mis à Utilité Commentaire

jour

Taux de Rebut -Une foi par moi Cet indicateur permet Cet indicateur est commun
(indicateur mensuel) de visualiser le taux de
pour toutes les chaines de
pièces rebutées et/ou fabrication des produits à
non complètes sur une ElectroMed c.à.d. qu’il va
période d’un mois.
se présenter avec le même
contenu à proximité des
différentes chaines puisque
son contenu représente
tous les taux des rebuts de
toutes les chaines
Taux de Rebut -Une fois par mois Il sert à donner le Cet indicateur est non
(Indicateur compteur) pour chaque article taux de rebut de commun il est spécifique
se fabriquant au chaque article à part en termes de contenu et de
cours de ce mois par une résultat à chacun des
représentation articles ElectroMed, c.à.d.
(Indicateur mensuel) graphique alarmante qu’il va se présenter avec
sous forme d’un des contenu et des
compteur dont le résultats différentes à
taux de rebut est proximité des différentes
indiqué par une chaines de production, le
aiguille et la zone contenu et le lieu
rouge indique la zone d’exposition se
d’intervention ou le différencient en fonction
taux de rebut a de l’article représenté par
dépassé le taux l’indicateur. En revanche
maximal permis. la méthode de calcule et la
façon dont il fonctionne
l’indicateur sont commun
et sont les même pour tous
les articles.

TRP -Une fois par Il sert à donner une Cet indicateur est commun
trimestre indication pour tout le service
synthétique de Technique à ElectroMed
(Indicateur l'ampleur des c.à.d. qu’il va se présenter
trimestriel) mouvements de avec le même contenu

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personnels dans une dans les différents lieux

organisation, ainsi d’exposition à la société.
que des coûts
associés au départ et
à l'arrivée de ces
personnels.

Taux de rotation de -Une fois par -La rotation des Cet indicateur est non
stock et Durée trimestre pour stocks détermine le commun il est spécifique
moyenne de stockage chaque stock de nombre de fois ou le en termes de contenu et de
chaque article se stock est résultat à chacun des
fabriquant à la complètement articles ElectroMed, c.à.d.
société renouvelé durant une qu’il va se présenter avec
période donnée et des contenu et des
(Indicateur cela constitue un résultats différentes à
trimestriel) bon indicateur de la proximité des différentes
qualité de gestion des chaines de production, le
approvisionnements, contenu et le lieu
des stocks et des d’exposition se
pratiques achats différencient en fonction
d'une entreprise. du stock d’article
représenté par l’indicateur.
En revanche la méthode de
calcule et la façon dont il
fonctionne l’indicateur
sont commun et sont les
même pour tous les
articles.

Le taux d’OPP Une fois par mois Il sert à évaluer le Cet indicateur est non
volume horaire qu’il commun il est spécifique
(Indicateur mensuel) passe un opérateur du en termes de contenu et de
service production en résultat à chacun des
dehors de la fonction chaines de production à
de produire. ElectroMed, c.à.d. qu’il va
se présenter avec des
contenu et des résultats
différentes à proximité
des différentes chaines de
production, le contenu et le
lieu d’exposition se
différencient en fonction
des opérateurs représentés
par l’indicateur. En

ElectroMed 100 ENIB

 LTAIEF HAITHEM

revanche la méthode de
calcule et la façon dont il
fonctionne l’indicateur
sont commun et sont les
même pour tous les
chaines.

Taux d’absentéisme -Une foi par an La maîtrise du seuil Cet indicateur est non
(Indicateur annuel) d’absentéisme est un commun il est spécifique
élément-clé du en termes de contenu et de
management, car il résultat à chacun des
affecte, à partir d'un chaines de production à
certain niveau, la ElectroMed, c.à.d. qu’il va
santé de se présenter avec des
l’organisation elle- contenu et des résultats
même. différentes à proximité
des différentes chaines de
D’autre part, cet production, le contenu et le
indicateur, en le lieu d’exposition se
mettant accessible différencient en fonction
pour les opérateurs des opérateurs représentés
des différentes lignes par l’indicateur. En
de production et en y revanche la méthode de
associant une calcule et la façon dont il
récompense pour fonctionne l’indicateur
celui qui a le taux le sont commun et sont les
plus faible, même pour tous les
constituera un motif chaines.
de stimulation et
incitation pour les
opérateurs pour êtres
assidus et rigoureux
dans leur travaux.

Conclusion
Ce chapitre a été réservé à exposer les indicateurs de performance et le tableau de
bord mises en place pour le service production d’ElectroMed. Ces indicateurs permettront
d’évaluer l’aptitude du service Production à réaliser ces missions à temps et avec la
performance voulu.

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 LTAIEF HAITHEM

Conclusion générale
Le soutien apporté au processus général de management de la performance de l’entreprise, par
l’intermédiaire du tableau de bord et la gamme des rapports-articles élaborés, ainsi que
l’amélioration du processus de fabrication, qui incarnent en bref le corps de l’objectif de ce
projet, ont nécessité dans un premier lieu, une étude approfondie de l’existant qui nous a aidés
à concrétiser les vrais besoins de l’entreprise.

Après, nous avons élaboré une gamme des rapports articles formalisant les procédures et les
modalités de mise en œuvre des activités au sein des ateliers de fabrication de la société.

Ensuite nous avons proposé, à l’issu d’une étude et analyse bâties sur des chronométrages
faits sur les postes de la chaine de fabrication des réfrigérateur DP51, deux plans
d'amélioration de la productivité de l'atelier de cette chaine, le premier plan d'action était la
méthode de gestion par atelier, cette méthode utilisant les ressources disponibles en matière
de la main d'œuvre et en matière du volume horaire de travail , nous a permis d'avoir un gain
en productivité de 58,8%. Le deuxième plan d'amélioration consista à suivre une démarche
d’étude et d’analyse de l’existant visant à réduire l’encours généré entre chaque deux poste en
partant de l’amont de la chaine vers l’aval, ce plan nous a permis d’avoir un gain en
productivité de 73.2%.

Puis, nous avons élaboré un tableau de bord lié au service production contenant sept
indicateurs de performance couvrant les besoins détectés lors des études d’identifications des
exigences et sélection des axes de progrès réalisés au préalable.

Après avoir résumé le travail réalisé et l’apport du projet pour la société il s’avère nécessaire
et crucial de faire le point sur les perspectives et limites du labeur accompli dans ce projet.
Parmi les lacunes et les faiblesses qu’on a mentionnées dans la sous-séquence « Critique de
l’existant » il y a ceux qu’on a réussit à les traiter via ce projet et il y’a ceux qui attendent une
intervention et un traitement pour en résorber les embarras et les difficultés. Cette deuxième
catégorie, qui me pourrait représenter la grande partie des possibilités actuelles et de
perspective future de développement pour la société , contient plusieurs problèmes et lacunes
qu’on a rencontrés durant notre stage, à l’instar du la non exhaustivité et non intégrité du
système général de gestion de la société qui souffre de ses tableaux de bord qui ne sont pas
pris en charge dans le cadre d’une application informatique, de leur consultation qui restera
fatalement limitée et non généralisée par tous les intéressés et le fait qu’ils ne couvrent pas

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toutes les fonctions de la société. Subséquemment, il serait opportun pour la société de prévoir
la saisie et l’informatisation de ses tableaux de bord existants dans le cadre d’une application
de gestion intégrée.
Par ailleurs, notre constat déjà présenté dans le critique de l’existant concernant la défaillance
du système de fourniture magasin-atelier, dont le magasin fournit les ateliers par leurs besoins
en matières premières et matérielle de travail et qui présente un retard flagrant dans la
livraison des besoins-opérateurs, pourrait représenter une vraie opportunité pour développer et
améliorer l’efficacité et la productivité des ateliers de fabrication, et en même temps ca sera
une vraie extension de notre travail exposé dans le quatrième chapitre qui visa le même
objectif.

En définitive, ce projet de fin d’études a été un cadre opportun afin de parachever mon profil
de Génie Industriel, Le sujet relève d’un aspect managérial et communicatif, très sollicité pour
la carrière de l’ingénieur, mise à part son aspect technique. Entre autres, cette expérience m’a
été une occasion convenable afin de développer un esprit méthodique et rigoureux dans la
résolution des problèmes outre les acquis humains en termes de communication et de travail
en groupe, ce qui fait de mon stage une aubaine pour ma carrière.

ElectroMed 103 ENIB

 LTAIEF HAITHEM

Bibliographie

[1]
Laribi Mouhamed , rapport de mise à niveau, document interne, ElectroMed,
2013.
[2]
Hervé Lanouzière, Les méthodes d’organisation du travail : Le Lean en
question, Bimestriel du Réseau Anact pour l’amélioration des conditions de
travail, Septembre / octobre 2013
[3]
Pascal Hendrikx et Barbara Dufour, Méthode d’élaboration des indicateurs de
performance des réseaux de surveillance épidémiologique des maladies
animales, Epidémiol et santé anim, 2004.
[4]
Christian Hohmann, Technique de productivité : Comment gagner des points
de performance,Groupe Eyrolles, 2009.
[5]
Estelle Donadei Facchin, Les outils qualité : La boîte à outils Méthodes de
traitement de problème, université Joseph fourier, 2004
[6]
Alain Fernandez, Méthode pratique pour concevoir et réaliser rapidement et à
moindre cout un tableau de bord de pilotage efficace, groupe Eyrolles, 2013.

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ANNEXES
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Annexe1 : Echantillon des photos du rapport-article 5252XTB

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Annexe 2 : Echantillon des photos du rapport-article DP28

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 LTAIEF HAITHEM

Annex 3 : Echantillon des photos du rapport-article 5005B

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Annexe 4 : Echantillon des photos du rapport-article Téléviseur CRT

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 5 : Echantillon des photos du rapport-article Climatiseurs U.E 9000

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Annexe 6 : Echantillon des photos du rapport-article Climatiseur U.I 12000

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 7 : Echantillon des photos du rapport-article 76-56-X

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 8 : Fiche de chronométrage de l’article DP51

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 9 : Fiche d’analyse et diagnostique de l’article DP51

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 10 : Fiche de chronométrage de l’article 5005B

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 11 : Fiche d’analyse et diagnostique de l’article 5005B

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ElectroMed 117 ENIB

 LTAIEF HAITHEM

Annexe 12 : Fiche de chronométrage de l’article Climatiseur U.E

ElectroMed 118 ENIB

 LTAIEF HAITHEM

Annexe 13 : Fiche d’analyse et diagnostique de l’article Climatiseur U.E

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 14 : Apercu sur l’indicateur taux de rotation du stock travaillé sur Excel

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 15 : Apercu sur l’indicateur taux de rotation du personnel travaillé sur Excel

ElectroMed 121 ENIB

 LTAIEF HAITHEM

Annexe 16 : Apercu sur l’indicateur TRS travaillé sur Excel

ElectroMed 122 ENIB

 LTAIEF HAITHEM

Annexe 17 : Apercu sur l’indicateur taux d’OPP travaillé sur Excel

ElectroMed 123 ENIB

 LTAIEF HAITHEM

Annexe 18 : Apercu sur l’indicateur taux de rotation d’absentéisme travaillé sur Excel

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 LTAIEF HAITHEM

Annexe 19 : Apercu sur l’indicateur taux de rotation de rébut travaillé sur Excel

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