C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Pregătirea organizaţiei
pentru implicarea voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea
8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe
aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului (Centrul
National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei

1
Cuprins

1. Introducere - ce înseamnă pregătirea organizaţiei pentru

implicarea voluntarilor…………………………………….3

2.Planificarea efectivă a unui program de voluntariat…….3

2.1. Voluntariatul - o valoare a organizaţiei………..4

2.2. Analiza nevoilor organizaţiei în ceea ce priveşte

implicarea de voluntari………………………………7

2.3. Elaborarea unui set de politici şi proceduri

privitoare la implicarea voluntarilor……………...13

2.4. Numirea/ angajarea unui coordonator de

voluntari……………………………………………..20

2.5. Redactarea documentelor necesare…………...22

2.6. Bugetul pentru implicarea voluntarilor………24

3. Anexe……………………………………………………...26

4. Bibliografie……………………………………………….29

2
1. Introducere - ce înseamnă pregătirea organizaţiei pentru
implicarea voluntarilor

Voluntarii joacă un rol esenţial în activitatea şi serviciile

oricărei organizaţii şi instituţii, având în vedere faptul că
serviciile acestora sunt din ce în ce mai frecvent şi mai intens
solicitate, în timp ce resursele alocate sau pe care acestea
reuşesc să le atragă sunt de multe ori la limită.

Cheia succesului în a reuşi să atragi şi să menţii voluntarii cei

mai potriviţi constă în pregătirea organizaţiei pentru implicarea
voluntarilor.

Pregătirea organizaţiei pentru implicarea voluntarilor, înainte

de a deschide uşa voluntarilor, poate preveni probleme grave ca
incertitudinea dacă vom reuşi să găsim voluntarii potriviţi la
momentul potrivit, sarcinile neîndeplinite corect şi la timp,
relaţiile conflictuale între voluntari şi angajaţi.

Aceasta pentru că voluntarii au nevoie să fie apreciaţi, să aibă

succese în activitate, să lucreze într-un mediu plăcut, iar
acestea, de cele mai multe ori, nu se întâmplă în mod natural.
Cu atât mai mult în România, unde nu există o tradiţie a
implicării voluntarilor şi o cultură de implicare a voluntarilor şi
de apreciere a acestora.

2. Planificarea efectivă a unui program de voluntariat

Pregătirea organizaţiei pentru implicarea voluntarilor este cea

mai de durată şi cea mai dificilă componentă a creării unui
sistem de management al voluntarilor, pentru că implică
schimbări la nivelul documentelor organizaţiei, la nivelul
atitudinilor din cadrul organizaţiei si al modului de lucru.

3
Pregătirea organizaţiei se referă la parcurgerea, înainte de a
deschide uşa voluntarilor, a unor paşi importanţi pentru a ne
asigura că ei se simt bineveniţi şi că răspundem motivaţiilor lor
astfel încât activitatea să se desfăşoare sub semnul eficienţei.

Paşii în pregătirea organizaţiei sunt:

• declararea voluntariatului ca o valoare a organizaţiei;
• analiza nevoilor organizaţiei în ceea ce priveşte implicarea de
voluntari;
• elaborarea unui set de politici/proceduri;
• numirea/ angajarea unui coordonator de voluntari;
• redactarea documentelor necesare;
• alocarea unui buget pentru implicarea voluntarilor.

Vă oferim această publicaţie pentru a veni în întâmpinarea

nevoilor voastre de informaţii şi resurse pentru planificarea
eficientă unui program de succes!

2.1. Voluntariatul - o valoare a organizaţiei

Declararea voluntariatului ca valoare a organizaţiei implică

două etape distincte: analiza şi acţiunea.

Faza de analiză se referă la analiza documentelor (statut,

rapoarte anuale etc.) precum şi la discuţii/interviuri cu
conducerea organizaţiei, angajaţii şi voluntarii existenţi. Scopul
acestei faze este de a înţelege istoricul implicării voluntarilor în
activităţile organizaţiei şi atitudinea faţă de voluntari a
conducerii, angajaţilor şi a voluntarilor existenţi.

Faza de acţiune se referă la declararea efectivă a

voluntariatului ca valoare a organizaţiei.

Cel mai frecvent organizaţiile nu pot să îşi întrerupă activitatea

pentru a planifica, astfel încât este preferabil, într-un astfel de
4
moment, să puneţi bazele unui grup de lucru pentru pregătirea
organizaţiei pentru implicarea voluntarilor. Acesta poate fi
constituit din unul sau mai mulţi membrii ai conducerii
organizaţiei (consiliul de conducere) şi, în funcţie de
dimensiunea organizaţiei, unul sau mai mulţi angajaţi şi unul
sau mai mulţi voluntari (dacă aceştia există).

Rolul grupului de lucru va fi să parcurgă toate etapele necesare

până la angajarea/identificarea coordonatorului de voluntari şi
să îi ofere sprijin acestuia în perioada de acomodare.

O alternativă ar fi să identificaţi un coordonator de voluntari şi

să îi alocaţi acestuia responsabilitatea de a pregăti organizaţia
pentru implicarea voluntarilor. Totuşi este de menţionat că o
persoană nu va putea să facă totul. Iar pentru ca implicarea
voluntarilor să aibă succes, întreaga organizaţie va trebui să îi
ofere sprijin coordonatorului de voluntari şi să se implice activ
în transformarea acestei iniţiative într-un succes.
Misiunea, viziunea şi valorile organizaţiei sau instituţiei există
pentru a da sens organizaţiei. Este natural, în aceste condiţii, ca
şi implicarea voluntarilor să aibă loc în spiritul misiunii,
valorilor şi viziunii organizaţiei.

Contactaţi alte organizaţii şi descoperiţi modul lor de lucru cu

voluntarii. Solicitaţi sprijinul celui mai apropiat centru de
voluntariat sau Centrului Naţional de Voluntariat Pro Vobis
pentru a identifica modele de bună practică în domeniu.

Revedeţi - în grupul de lucru - documentele organizaţiei care

fac referiri la misiune, valori şi viziune (statutul, politici etc.) şi
identificaţi referirile la voluntari şi la importanţa lor pentru
organizaţie.

Cel mai probabil nu veţi găsi astfel de referiri. Însă acestea sunt
esenţiale pentru ca voluntarii să se simtă bineveniţi şi să
înţeleagă rolul lor în raport cu raţiunea de a fi a organizaţiei.

5
Puţini voluntari îşi oferă timpul unei simple activităţi, cei mai
mulţi şi-l dedică unei cauze.

În cazul în care nu găsiţi astfel de referiri, ideal ar fi ca actele

organizaţiei să fie refăcute. Cum aceasta implică o serie de paşi
administrativi, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei,
s-ar putea să va doriţi o cale mai scurtă. Aceasta vă poate fi
oferită de redactarea, de către conducerea organizaţiei
(Consiliul de conducere) a unei viziuni cu privire la implicarea
voluntarilor pentru atingerea misiunii organizaţiei.

Exemplu:
Organizaţia noastră promovează colaborarea între angajaţi şi
voluntari pentru a se asigura că beneficiarii noştri sunt
deserviţi la standarde înalte de calitate. Voluntarii aduc
calităţi unice în cadrul organizaţiei noastre, abilităţi deosebite
şi cunoştinţe despre nevoile comunităţii şi pot astfel să
contribuie la oferirea unor servicii personalizate beneficiarilor
noştri, să sprijine angajaţii astfel încât aceştia să poată
desfăşura activitatea pentru care au fost angajaţi şi să
informeze comunitatea cu privire la organizaţia noastră şi la
cauza pentru care lucrăm.

Practic, viziunea răspunde la întrebările “De ce vrem sa

implicăm voluntari?” şi “Cum pot contribui voluntarii la
atingerea misunii noastre?”.

Ea va fi adoptată de conducerea organizaţiei şi va fi anexată la

restul documentelor care definesc organizaţia.

Următorul pas este de a valorifica cel mai recent succes al

organizaţiei - redactarea viziunii cu privire la implicarea
voluntarilor - prin redactarea unei scrisori de bun venit în
organizaţie pentru voluntar.

6
Prin această scrisoare, conducerea organizaţiei va mulţumi
voluntarilor pentru că au ales să se alăture organizaţiei, îşi vor
manifesta entuziasmul cu privire la profesionalismul
organizaţiei şi la importanţa misunii acesteia, se va referi
explicit la importanţa voluntarilor pentru atingerea scopului
organizaţiei, la disponibilitatea de a-şi oferi tot sprijinul
voluntarilor şi vor reafirma angajamentul organizaţiei de a face
experienţa voluntarilor atât utilă cât şi plăcută. Vezi exemplul
din Anexa 1.

2.2. Analiza nevoilor organizaţiei în ceea ce priveşte

implicarea de voluntari

Analiza nevoilor organizaţiei în ceea ce priveşte implicarea de

voluntari presupune trei etape:
• identificarea posibilelor sarcini;
• fişe de post;
• profilul candidatului.

Voluntarii au nevoie să înţeleagă rolul şi locul lor în

organizaţie, atât din punct de vedere al activităţilor pe care
urmează să le desfăşoare cât şi prin raportare la misiunea
organizaţiei.

Oamenii devin voluntari pentru o cauză şi nu pentru o

organizaţie în sine. Deci ei trebuie să înţeleagă care este
legătura dintre activitatea pe care o desfăşoară şi cauza
organizaţiei. Este important să se facă distincţia între
activităţile care sunt potrivite pentru voluntari şi cele care este
mai potrivit să fie alocate unor angajaţi (în cazul în care ei
există).

Pentru a identifica activitatile în care ar fi posibil/ util să se

implice voluntari în activitatea organizaţiei/ instituţiei, puteţi
acţiona pe baza următorilor paşi:

7
Pasul 1: alocaţi-va timp pentru a reflecta asupra misiunii,
valorilor, viziunii şi obiectivelor organizaţiei/instituţiei.

Pasul 2: concepeţi o anchetă la nivelul organizaţiei (conducere,

angajaţi, voluntari actuali).

Concentraţi-vă asupra unor întrebări care să vă ajute să

identificaţi domeniile în care implicarea voluntarilor ar
conduce la dezvoltarea organizaţiei şi la atingerea misiunii
organizaţiei. Anexa 2 vă prezintă un model de chestionar care
poate fi folosit în acestă etapă.

Pasul 3: creaţi o listă cât de complexă de sarcini pentru

voluntari.

Atenţie! Formulaţi-le în termeni cât de concreţi:

• realizarea unui dosar de presă;
• menţinerea la zi a dosarului de presă;
• transmiterea de faxuri / comunicate de presă;
• multiplicarea buletinului informativ al organizaţiei;
• pregătirea buletinului pentru expediere (pus în plicuri,
timbrat);
• expedierea buletinului informativ (dus la poştă) sau
distribuirea buletinului la adresele din localitate (curierat);
• realizarea unei baze de date cu contactele organizaţiei.

Atenţie din nou! Este important să conştientizaţi în acest

moment importanţa delegării responsabilităţii! Este foarte uşor
să cădeţi în capcana de a crede că sunteţi imposibil de înlocuit
(mai ales în cazul celor care au constituit ei înşişi organizaţia –
manifestare cunoscută sub denumirea de sindromul
fondatorului) sau capcana de a crede că ‚ ”Aaa, nu, voluntarii
pot face orice altceva, dar ASTA NU!”. E important să realizaţi
că nimeni nu poate face nimic singur şi că există cu siguranţă
atâtea alte persoane bine intenţionate şi bine pregătite. Sarcina
unui bun manager este de a identifica acele persoane şi de a le
8
selecta pe cele mai potrivite, de a acorda fiecărei persoane
responsabilităţi conforme cu pregătirea şi bagajul de experienţă
şi interesul fiecăreia.

Pasul 4: grupaţi sarcinile apropiate şi construiţi poziţii clare în

cadrul organizaţiei. Folosiţi titluri concrete (de exemplu:
Redactor şef) şi nu „voluntar” – exact aşa cum directorul
executiv sau asistentul social au aceste denumiri şi nu sunt, în
cartea de muncă, „angajaţi”. Un sfat: încercaţi să grupaţi
activităţile de aşa natură încât să fie atractive pentru viitorii
voluntari, pentru voluntarii pe care preconizaţi să îi atrageţi
pentru activitatea respectivă. (Mai multe informaţii pe această
temă în broşura despre Recrutarea voluntarilor).

Exemplu:
Sarcinile:
• realizarea unui dosar de presă;
• menţinerea la zi a dosarului de presă;
• transmiterea prin fax/ e-mail a comunicatelor de presă.
Poziţia:
• Coordonator/Responsabil/ Asistent relaţii cu mass media

Observaţie: nu încărcaţi nici una dintre poziţiile pe care vă

propuneţi să le oferiţi unor voluntari. Este preferabil să îşi
asume mai multe sarcini pe măsură ce se inteegrează în
organizaţie decât să fie copleşiţi de numărul de activităţi şi să
nu facă faţă. Mai mult, există şansele să vă fie dificil să atrageţi
voluntari pentru sarcini foarte complexe, şi care chiar de la
prima vedere par să reclame un număr semnificativ de ore de
lucru.

După ce aţi elaborat lista cu toate activităţile pe care vă

propuneţi să implicaţi voluntari, asiguraţi-vă că sarcinile
alocate voluntarilor nu se substituie muncii angajaţilor.

9
De multe ori voluntarii sunt văzuţi - în lipsa unor fonduri - ca
un substitut (mai mult sau mai puţin dezirabil) pentru angajaţi.
În realitate voluntarii sunt necesari chiar şi în cazul în care
există suficiente fonduri pentru desfăşurarea activităţilor. Fără
convingerea că această afirmaţie este corectă, organizaţia nu va
reuşi să implice voluntarii de o manieră eficientă. Sau nu pe
temen lung. Voluntarii dau / şi trebuie să dea o altă dimensiune
activităţilor decât cea dată de angajaţi:
• posibilitatea de a face mai multe decât prin simpla implicare
a salariaţilor - acest “mai mult” înseamnă îmbunătăţirea
serviciilor oferite, prelungirea programului de lucru,
diversificarea serficiilor oferite etc.;
• diversitate - voluntarii pot proveni din medii diferite faţă de
salariaţi. Ei pot fi studenţi, pensionari, din diferite categorii
sociale, de etnii diferite, fapt care va duce la mai multe
puncte de vedere, mai multe idei, la o creştere a calităţii
serviciilor;
• voluntarii pot aduce un plus faţă de abilităţile angajaţilor - de
obicei voluntarii sunt recrutaţi tocmai pentru că un salariat nu
va avea niciodată toate abilităţile necesare desfăşurării
activităţilor. Aceste abilităţi pot fi foarte concrete: traducător,
designer etc.;
• deoarece voluntarii provin din diferite medii sociale, accesul
în comunitate al organizaţiei va fi mult mai uşor.

După ce aţi identificat sarcinile pentru care vă propuneţi să

implicaţi voluntari, le-aţi dat denumiri atractive şi v-aţi asigurat
că le-aţi separat în activităţi concrete (pentru a nu speria
potenţialii voluntari), redactaţi fişe de post pentru fiecare
poziţie.

Fişele de post pot avea acelaşi format cu cele ale angajaţilor

organizaţiei / instituţiei (dacă acestea există) sau pot avea un
tipar simplu. Pentru model vezi Anexa 3.

10
Atât realizarea listei de beneficii oferite de fiecare poziţie
potenţialilor voluntari cât şi pasul următor vă vor fi de folos în
recrutarea voluntarilor. Gândiţi-vă ce beneficii ar putea oferi
fiecare poziţie în parte unei persoane care ar desfăşura
activitatea respectivă. De asemenea, identificaţi beneficiile pe
care le poate oferi organizaţia în general voluntarilor.

Exemplu:
Persoana care va activa ca şi Asistent de relaţii cu mass media
vă beneficia de experienţa Coordonatorului relaţiilor externe
în a cărui subordine va lucra. De asemenea, îşi va dezvolta
capacitatea de lucru în echipă, îşi va perfecţiona cunoştinţele
de operare PC (în special baze de date), îşi va crea legături
strânse cu mass media locală şi, ca toţi voluntarii activi în
organizaţia noastră, va beneficia, la sfârşitul celor minim 6
luni de activitate, de o scrisoare care va confirma atât
participarea la programele organizaţiei cât şi o analiză a
performanţei şi o descriere a abilităţilor obţinute.

Dupa ce aţi realizat fişele de post, inclusiv profilul

candidatului, pasul următor este să realizaţi un profil al
persoanei care ar putea răspunde cerinţelor postului, care ar
avea interesul de a desfăşura activitatea respectivă şi care ar
avea timpul necesar. Acest profil vă va ajuta la recrutarea
voluntarilor, indicându-vă ce tip de persoană căutaţi, unde
anume pot fi găsite persoanele care ar răspunde nevoilor
organizaţiei şi care ar putea fi interesate.

Exemplu:
Poziţia de Asistent Relaţii cu mass media ar putea fi atractivă
pentru
• studenţi la jurnalistică sau alte specializări relevante pentru
domeniul nostru de activitate care au nevoie de experienţă şi
contacte profesionale;
• şomeri în căutrarea unui loc de muncă care au nevoie de
experienţă, abilităţi noi şi recomandare;

11
• persoane excluse în mod tradiţional din alte activităţi
(pensionari, persoane cu dizabilităţi etc.) care au nevoie de
contact interuman şi de o modalitate de a-şi umple timpul
liber.

Identificând aceste categorii, veţi putea identifica de asemenea

locul unde ar putea fi găsite persoanele care ar putea fi
interesate de a desfăşura activitatea specifică de voluntariat.

În final, puteţi centraliza toate informaţiile obţinute pe

parcursul acestei etape într-un tabel care să vă ajute să aveţi la
îndână toată informaţia necesară pentru a trece la recrutarea
voluntarilor. Puteţi folosi următorul cap de tabel, sau vă puteţi
crea propriul model:
În prezent este alocată cuiva?

Cine ar putea fi interesat de

persoana
unui
oferi
misiunea noastră realizarea
Este dezirabilă/ conformă cu

Poate fi această sarcină

Poziţia în care ar putea fi

Cunoştinţe, abilităţi, calităţi

necesare pentru realizarea ei
În prezent este realizată?

realizată de un voluntar?
acestei sarcini? (da, nu)

Posibil Ce poate
organizaţia/ poziţia

găsi
(da, nu, parţial)
(da, nu, parţial)
(da, nu, parţial)

aceste lucruri?
Unde vom
respectivă?
voluntar?
înscrisă
Sarcina

1. ...
2. ...
3. ...
4. ...
5. ...
6. ...
7. ...
8. ...
9. ...
...
...
...
...
...
...

12
2.3. Elaborarea unui set de politici şi proceduri privitoare
la implicarea voluntarilor

Termenii de politici şi proceduri ne sunt familiari tuturor. Cu

toate acestea majoritatea dintre noi întâmpinăm dificultăţi în a-i
defini, în special atunci când ne raportăm la organizaţiile şi
programele noastre.

În sensul în care sunt folosiţi în domeniul care ne interesează -

implicarea voluntarilor – politica/politicile se referă la existenţa
unui document scris care indică un angajament al organizaţiei
faţă de modul în care sunt implicaţi voluntarii în organizaţie,
încă dinainte ca aceştia să intre în contact cu organizaţia.

Politica unei organizaţii într-un anumit domeniu reprezintă:

• declaraţie de intenţie (“Acesta este modul în care ne
propunem să implicăm voluntari în activitatea organizaţiei
noastre”);
• o declaraţie de poziţie (“Acesta este modul în care noi facem
activitatea X”);
• o descriere a structurii de implicare a voluntarilor (modul în
care organizaţia recrutează voluntari, oferă sprijin etc.).

Politica unei organizaţii reprezintă punctul de plecare pentru

toate activităţile organizaţiei şi se află pe locul doi doar prin
raportare la legislaţia în vigoare şi la statutul organizaţiei.

Politica cu privire la implicarea voluntarilor a unei organizaţii

diferă de un contract individual pe care organizaţia îl poate
semna cu un voluntar având în vedere faptul că politicile sunt
generale, sunt aplicabile tuturor voluntarilor, şi sunt unilaterale
– adică reprezintă poziţia organizaţiei cu privire la acest aspect.
Deşi contractele de voluntariat au la bază prevederile politicii
organizaţiei cu privire la implicarea voluntarilor, contractul
este este un angajament specific, bilateral, care implică atât

13
organizaţia cât şi voluntarul şi se referă la situaţia specifică a
voluntarului şi la rolul său în cadrul organizaţiei.

Procedurile se referă la modul în care politicile sunt transpuse

în practică în cadrul organizaţiei.

Deşi uneori este dificil să delimitezi cele două concepte, totuşi

politicile şi procedurile sunt diferite şi trebuie înţelese şi
folosite ca atare.

Practic, politica reprezintă un principiu, un plan de acţiune.

Politicile ne dictează CE anume să facem în anumite
împrejurări. Procedurile reprezintă o serie de paşi necesari în
punerea în practică a politicilor. Ele ne indică CUM anume să
acţionăm pentru a ne încadra, în fiecare situaţie, în sfera
politicilor.

Existenţa unei politici coerente cu privire la implicarea

voluntarilor oferă avantaje şi beneficii specifice atât
organizaţiei cât şi voluntarilor. Rolul politicii cu privire la
implicarea voluntară, ca şi al celorlalte politici dezvoltate de
organizaţii, este de a maximiza eficienţa şi de a scădea
riscurile.

Beneficii pentru organizaţie:

• claritate: toată lumea ştie ce se întâmplă;
• consecvenţă: toată lumea este tratată în mod egal;
• economie de timp: politica serveşte ca punct de plecare în
luarea deciziilor, nefiind nevoie ca fiecare situaţie specifică
să necesite discuţii prelungite;
• depersonalizează procesul de luare a deciziilor: se evită
acuzele de favoritisme şi/ sau discriminare;
• eficienţă: fiecare persoană ştie unde anume să se adreseze
pentru diferite probleme (deconturi, etc).

14
În plus, existenţa unui set de politici demonstrează - în măsura
în care este şi aplicată – profesionalismul organizaţiei.

Beneficii pentru voluntari:

• siguranţă: ştiu întotdeauna care este poziţia lor;
• previne conflicte: se reduce posibilitatea izbucnirii unor
conflicte cu angajaţii sau cu beneficiarii;
• satisfacţie: satisfacţia resimţită de voluntari cu privire la
aderarea la o organizaţie profesionistă;
• claritate: voluntarii îşi vor cunoşte mai bine drepturile şi
responsabilităţile; ei vor şti unde să se adreseze în cazul în
care au o plângere. De asemenea, când noi voluntari intră în
organizaţie, îşi găsesc mai uşor locul;
• consecvenţă: voluntarii vor fi trataţi cu consecvenţă şi vor
putea la rândul lor să aplice cu consecvenţă aceleaşi
tratamente;
• respect: voluntarii se vor simţi respectaţi şi importanţi pentru
organizaţie;
• productivitate: voluntarii îşi vor putea desfăşura activitatea
fără a întrerupe mereu supervizorul sau alte persoane pentru a
lua decizii referitoare la acţiunile sale;
• depersonalizarea conflictului: se evită acuzele de favoritisme
şi/ sau discriminare;
• angajament: voluntarii vor fi mai ataşaţi de organizaţie
atunci când se simt apreciaţi, protejaţi şi importanţi pentru
organizaţie.

2.3.1. Ce curpinde un set de proceduri cu privire la

implicarea voluntarilor?

Un set de politici cu privire la implicarea voluntarilor cuprinde

atât politici generale de implicare a voluntarilor, cât şi politici
specifice.

Politici generale, aplicabile voluntarilor, pot fi cele legate de:

• menţinerea confidenţialităţii;
15
• evitarea conflictului de interese;
• folosirea afilierii la organizaţie în alte contexte;
• luarea de poziţii în numele organizaţiei;
• relaţiile voluntari – clienţi şi voluntari – angajaţi;
• dreptul voluntarilor de a spune nu;
• folosirea de alcool şi droguri în incinta organizaţiei sau în
timpul derulării activităţii de voluntariat;
• modalităţi de acţiune în cazuri de hărţuire sexuală;
• accesul la informaţii al voluntarilor;
• promovarea multiculturalismului.

Politicile specifice implicării voluntarilor pot fi cele legate de:

• diferenţierea dintre sarcinile specifice angajaţilor şi sarcinile
pentru voluntari;
• elaborarea fişelor de post;
• protecţia muncii;
• recrutarea;
• intervievarea;
• selecţia;
• solicitarea de caziere;
• verificarea referinţelor/recomandărilor;
• perioada de probă;
• alocarea sarcinilor potrivite persoanelor potrivite (matching);
• orientarea;
• instruirea;
• formarea continuă;
• recunoşterea meritelor voluntarilor;
• supervizarea;
• prezenţa;
• absenţa;
• evaluarea voluntarilor;
• concedierea;
• formularea de plângeri;
• menţinerea evidenţei activităţii voluntarilor;
• evaluarea programului de voluntariat;
16
• reguli de îmbrăcăminte;
• asigurări, etc.

Procedurile se pot referi la:

• dezvoltarea şi revizuirea politicilor;
• revizuirea sistemului de management al voluntarilor,
• verificări de cazier;
• accesul la informaţii confidenţiale:
• utilizarea asigurărilor, utilităţilor şi resurselor organizaţiei;
• plângerile din partea voluntarilor;
• planificarea şi efectuarea unui audit;
• recompensarea voluntarilor;
• feedbackul oferit voluntarilor;
• rambursarea cheltuielilor;
• verificare documentaţiei, etc.

2.3.2. Cum se elaborează un set de politici şi proceduri?

Se pot delimita un număr de opt etape în elaborarea unui set de

politici:

• cercetarea - studiaţi politicile altor organizaţii;

• consultarea - implicaţi cât mai mulţi voluntari şi membri
posibil, inclusiv pe cei din structurile de conducere.
Discutaţi de ce doriţi să implicaţi voluntari, ce îndatoriri au
aceştia şi ce presupune munca lor ;
• stabilirea politicilor de care are nevoie organizaţia – în
general în domeniile în care există un factor de risc, în care
trebuie articulată şi comunicată poziţia organizaţiei, în care
există probleme la momentul actual ;
• prioritizarea politicilor – după stabilirea listei de politici,
ierarhizarea acestora va duce la stabilirea agendei de lucru
pentru dezvoltarea setului de politici ;
• scrierea politicilor - folosiţi un limbaj cât mai clar şi mai
concis ;
17
• aprobarea politicilor – depinde de la organizaţie la
organizaţie, în funcţie de structura organigramei. Aprobarea
poate trece prin filtrul consiliului director, a directorului
executiv sau doar a comitetului alcătuit şi convocat special
pentru aprobarea acestor politici ;
• distribuirea - publicizarea politicilor adoptate în rândul
celor care trebuie să le cunoască şi să le respecte/aplice ;
• revizuirea periodică - stabiliţi felul în care această politică
va fi evaluată revăzută pentru a afla dacă a fost sau nu
eficientă.

Aspecte de care trebuie să vă asiguraţi atunci când dezvoltaţi

un set de politici şi proceduri referitoare la implicarea
voluntarilor:
• politica reflectă intenţia şi gradul de dedicare al organizaţiei
faţă de implicarea voluntarilor ;
• politica respectă standardele impuse de legea
voluntariatului şi alte acte normative din domeniu ;
• politica privind implicarea voluntarilor a fost adusă la
cunoştinţa întregii organizaţii şi făcută publică, asigurându-
se înţelegerea ei de către toţi factorii implicaţi ;
• politica acoperă toate domeniile cheie ale implicării
voluntarilor;
• politicile referitoare la voluntari sunt consistente cu
politicile generale ale organizaţiei;
• formulările din cadrul documentului sunt simple şi clare;
• politica a fost adusă la cunoştinţa voluntarilor şi este
disponibilă acestora spre consultare (inclusiv în cadrul
ghidului voluntarului);
• fiecare politică din cadrul documentului este susţinută de
procedurile aferente;
• procedurile sunt suficient de explicite în ceea ce priveşte
implementarea politicilor;
• procedurile au fost comunicate şi puse la dispoziţia
angajaţilor şi a voluntarilor;

18
• procedurile sunt formulate simplu şi clar, în concordanţă cu
un format prestabilit;
• politicile şi procedurile sunt evaluate şi revizuite la
intervale regulate, pentru a le asigura eficienţa;
• în document sunt specificate şi procedurile privind
evaluarea şi revizuirea periodică a politicilor şi
procedurilor. Aceste proceduri trebuie să asigure că:
o schimbările sunt făcute pe baza unor nevoi reale de
schimbare;
o revizuirile sunt comunicate tuturor părţilor implicate;
o revizuirile sunt implementate şi menţinute;
• există specificate în document modalităţile de a lua în
considerare şi încorpora în document opiniile voluntarilor
(la momentul revizuirii politicilor);
• toate modificările aduse politicilor şi procedurilor sunt
înregistrate şi arhivate pentru consultare ulterioară.

Câteva sugestii pentru modalitatea de exprimare în scrierea

politicilor şi procedurilor:
• folosirea unui ton imperativ şi direct;
• adresare la timpul prezent (mai rar la viitor, deoarece
diminuează claritatea mesajului);
• utilizarea diatezei active (“X supervizează Y”, în loc de “Y
este supervizat de X”).

2.3.3. Câteva consideraţii finale

• rigiditatea nejustificată a politicilor şi procedurilor pot

genera reţineri la nivelul voluntarilor;
• probabil veţi întâmpina rezistenţă în momentul în care veţi
încerca să impuneţi unor voluntari existenţi un nou set de
politici şi proceduri;
• este important să explicaţi necesitatea existenţei unui set de
politici şi proceduri;
• este nevoie să folosiţi un limbaj accesibil;

19
• este important să realizaţi un rezumat pe care să îl
prezentaţi noilor voluntari în procesul de recrutare/
orientare;
• este important să aveţi o variantă a setului de politici şi
proceduri şi înregistrată pe casetă audio pentru persoanele
cu deficienţe de vedere.

2.4. Numirea /angajarea unui coordonator de voluntari

Rolul coordonatorului de voluntari este esenţial pentru succesul

unei organizaţii care alege să implice activ şi eficient voluntari
în vederea realizării misiunii organizaţiei.

Responsabilităţile principale ale coordonatorului de voluntari

includ:

Responsabilităţi referitoare la gestionarea voluntarilor:

• de a pregăti organizaţia pentru implicarea voluntarilor;
• de a pregăti materialele publicitare, comunicatele de presă şi de a
menţine legătura cu presă şi pentru promovarea programului de
voluntariat;
• de a recruta, intervieva şi selecta voluntarii;
• de a se asigura că este respectată legislaţia şi că sunt
respectate principiile legate de non discriminare;
• de a planifica şi organiza programe pentru orientarea şi
instruirea noilor voluntari;
• de a asigura decontarea costurilor voluntarilor;
• de a evalua rezultatele muncii voluntarilor;
• de a oferi sprijin voluntarilor la nevoie;
• de a menţine legătura cu voluntarii prin buletinul
organizaţiei, întâlniri, etc.

Responsabilităţi referitoare la angajaţi:

20
• de a asista angajaţii organizaţiei în vederea identificării
nevoii de voluntari;
• de a instrui angajaţii în ceea ce priveşte munca în echipă cu
voluntari şi supervizarea voluntarilor, etc.

Responsabilităţi administrative:
• de a menţine la zi informaţiile şi datele cu privire la
implicarea voluntarilor în programele organizaţiei;
• de a redacta rapoarte cu privire la implicarea voluntarilo;
• de a organiza evenimente prin care organizaţia şi angajaţii
să îşi manifeste aprecierea faţă de sprijinul adus de
voluntari;
• de a administra bugetul referitor la implicarea voluntarilor,
etc.

Pentru a face faţă cu succes acestor responsabilităţi,

coordonatorul de voluntari ar trebui să întrunească (cumulativ,
dacă e posibil) următoarele condiţii:

• să fie empatic şi să ştie cum să reacţioneze în diferite

situaţii;
• să aibă cunoştinţe de managementul voluntarilor;
• să ştie să se automotiveze şi să îi motiveze pe alţii;
• să fie o prezenţă caldă şi să ştie să folosească această
calitate în postura de coordonator de voluntari;
• să fie creativ şi să nu fie rigid;
• să nu se mulţumească cu puţin – deci să aibă dorinţa de a se
ameliora pe sine şi programul de voluntariat în mod
continuu;
• să fie flexibil şi capabil să se adapteze rapid la situaţii noi;
• să ştie să integreze elemente de joc şi distracţie atât în
activităţile profesionale cât şi în sfera învăţării (în sesiunile
de instruire);
• să aibă capacitatea de a lucra în condiţii de stress/sub
presiune;

21
• să aibă abilitatea de a duce la bun sfârşit lucrurile începute
şi de a se concentra asupra esenţialului;
• să aibă capacitatea de a vedea ansamblul fără a pierde din
vedere detaliile.

După ce aţi identificat persoana, investiţi în formarea acesteia:

banii cheltuiţi pe instruire, participare la conferinţe de
specialitate, abonamente la reviste de specialitate, participarea
la grupuri de lucru ale coordonatorilor de voluntari etc. sunt o
investiţie nesemnificativă pe lângă beneficiile (în termeni de
succcese ale organizaţiei) pe care vi le vor aduce coordonatorii
prin munca lor.

2.5. Redactarea documentelor necesare

Înainte de a trece la etapa următoare - recrutarea voluntarilor -

este important să mai parcurgeţi un ultim pas, de o importanţă
esenţială: redactarea documentelor şi instrumentelor necesare
în munca curentă cu voluntarii. Organizaţiile cu vechime şi-au
dezvoltat propriile documente de lucru, adaptate specificului de
activitate.

Documentele şi instrumentele necesare trebuie să acopere toate

ariile lucrului cu voluntarii:
• recrutare;
• instruire/orientare;
• supervizare şi monitorizarea progresului;
• evaluare;
• recunoaşterea meritelor voluntarilor.

De asemenea, pe lângă aceste arii specifice, organizaţia trebuie

să dispună şi de formularele necesare evaluării eficienţei
programului de voluntariat per ansamblu, a integrării
programului în organizaţie, evaluarea relaţiei voluntarilor cu
angajaţii, etc.

22
O publicaţie care se impune a fi editată de către organizaţie, în
vederea pregătirii pentru primirea voluntarilor, este Ghidul
Voluntarului. Acesta ia forma unei colecţii de informaţii şi
documente adresate noilor voluntari. Ghidul prezintă
organizaţia şi va fi distribuit voluntarilor, pentru orientarea
preliminară şi ca material de studiu şi orientare pe parcurs.

De ce este nevoie de un ghid al voluntarului?

• pentru a comunica voluntarilor informaţii despre
organizaţie;
• pentru a transmite clar, direct şi în formă scrisă aşteptările
de la voluntari şi responsabilităţile acestora;
• pentru a prezenta voluntarilor organizaţia de o manieră
pozitivă astfel încât să îi ajute în acomodare prin oferirea de
informaţii care le pot indica rolul şi locul lor în organizaţie;
• pentru a vă asigura de distribuirea uniformă a informaţiilor
despre politici şi proceduri în rândul voluntarilor;
• pentru a avea o bază comună de referinţă în cazul unor
dispute/conflicte.

Ce este recomandat să cuprindă ghidul voluntarului?

Secţiunea 1:
• Informaţii despre organizaţie în general:
o introducere/ bun venit;
o scurt istoric al organizaţiei;
o organigrama/ structura organizaţiei;
o lista cu toată echipa (nume, responsabilităţi,
contacte);
o misiunea şi viziunea;
o descrierea pe scurt a serviciilor/programelor;
o profilul clienţilor (beneficiarilor);
o surse de finanţare şi bugetul anual (pe scurt).
Secţiunea 2:
• Informaţii despre voluntariat în cadrul organizaţiei
respective:
23
 o rolul voluntarilor în organizaţie;
o programe şi servicii în care se implică voluntari;
o cum să începi;
o fişe de post ale voluntarilor;
o roluri şi responsabilităţi;

Secţiunea 3:
• Politici şi proceduri ale organizaţiei:
o reguli generale;
o codul de etică al organizaţiei;
o practici de management;
o aşteptări legate de rezultate;
o acţiuni disciplinare;
o concedierea.

2.6. Planificarea bugetului pentru implicarea voluntarilor

Implicarea voluntarilor în organizaţie nu este lipsită de costuri.

Deşi voluntarii sunt resurse umane care implică costuri
substanţial mai scăzute decât resursele umane salariate, rămân
aceleaşi costurile legate de asigurarea spaţiului de lucru şi a
altor resurse.

De aceea importanţa planificării bugetului alocat programului

de voluntariat nu trebuie minimizat. Categoriile de fonduri care
trebuiesc alocate nu sunt cu mult diferite de cele necesitate de
programele desfăşurate de salariaţi:

Se pot delimita costuri legate de:

• Personal
o Coordonator de voluntari
• Costuri de funcţionare:
o Mobilier şi echipament;
o Comunicaţii (telefon, internet, poştă);

24
 o Consumabile (de exemplu pentru imprimarea şi
fotocopierea formularelor, a certificatelor, a
ghidului voluntarului, diplomelor, buletinului
voluntarilor, etc.);
o Achiziţionarea de publicaţii, cărţi pentru
dezvoltarea profesională a coordonatorului de
voluntari şi chiar a voluntarilor;
o Asigurare
o Recompense (cadouri, mâncare, organizarea de
evenimente)
o Fonduri pentru rambursarea cheltuielilor
voluntarilor
o Transportul coordonatorului sau al voluntarilor
la locul activităţii.
o Instruirea voluntarilor (plata instructorilor,
închirierea aparaturii, etc).
• Cheltuieli neprevăzute.

25
 Anexe

Anexa 1
Model de scrisoare de bun venit pentru voluntari

Antetul organizaţiei […]

În atenţia: […]

Dragă […]

Îţi mulţumim pentru alegerea de a te alătura echipei unite a

organizaţiei […].

Suntem extrem de încântaţi să te avem alături într-o organizaţie care apreciază

dedicarea voluntarilor, care a ales să deservească cu profesionalism [grupul
vostru ţintă]. Activităţile pe care le desfăşurăm în [zona geografică în care
activează organizaţia], sunt esenţiale pentru că [detaliaţi]. Iar implicarea ta, ca
voluntar, ne va ajuta să ne apropiem cu încă un pas de scopul organizaţiei
noastre, acela de a [misiunea organizaţiei] .

Pentru noi este o onoare şi un privilegiu să te avem alături, iar în acest sens,
suntem pregătiţi să facem totul pentru a face experienţa ta alături de noi utilă
nu doar pentru beneficiarii noştri ci şi pentru tine personal.

Îţi mulţumim încă o dată pentru alegerea făcută şi te asigur de sprijinul meu
personal dar şi al [numele coordonatorului de voluntari] astfel încât să
consideri experienţa în cadrul organizaţiei noastre ca un succes.

Cu prietenie,

[semnătura preşedintelui [semnătura coordonatorului

/directorului] de voluntari ]

[numele în clar] [numele în clar]

[telefon, email] [telefon, email]

26
 Anexa 2
Analiza nevoii de voluntari

• Crezi că în momentul de faţă activităţile desfăşurate de organizaţia noastră

sunt de natură să conducă la realizarea obiectivelor organizaţiei?
‰ Da ‰ Nu
• Dacă nu, în ce domenii am putea să facem mai mult?
-------- ---- -------- ---------- ----------------------
------------------------------------------------------
• Crezi că în acest moment răspundem nevoilor clienţilor noştri?
‰ Da ‰ Nu
• Dacă nu, ce am putea face mai mult?
-------- ---- -------- ---------- ----------------------
------------------------------------------------------
• Reuşeşti să faci tot ce îţi propui/ tot intră în responsabilitatea ta?
‰ Da ‰ Nu
• Dacă nu, în ce domenii ai avea nevoie de ajutor?
-------- ---- -------- ---------- ----------------------
------------------------------------------------------
• Ce ţi-ar place să faci în plus sau să începi – în cadrul organizaţiei – dacă ar
exista resursele necesare?
-------- ---- -------- ---------- ----------------------
------------------------------------------------------
• Care este impresia ta generală referitoare la voluntari:
‰ sunt o resursă valoroasă
‰ pot avea rezultate bune dacă sunt gestionaţi corect
‰ nu prea au o contribuţia semnificativă la atingerea misiunii
organizaţiei
‰ încarcă suplimentar angajaţii cu noi responsabilităţi
• Crezi că voluntarii pot contribui semnificativ la realizarea obiectivelor
organizaţiei? ‰ Da ‰ Nu
• Crezi că este posibil ca prin implicarea voluntarilor activitatea ta să devină
mai eficientă? ‰ Da ‰ Nu
• Explică:
------------------------------------------------------
------------------------------------------------------
• Îţi doreşti să lucrezi cu voluntari? ‰ Da ‰ Nu
Comentarii: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
------------------------------------------------------

27
 Anexa 3
Model de fişă a postului

Titlul poziţiei: titlul poziţiei trebuie să fie cât de reprezentativ pentru

activitatea pe care o va depune voluntarul.
Exemplu: Asistent relaţii cu mass media

Scopul poziţiei: (descrie modul în care poziţia respectivă contribuie la

atingerea misiunii organizaţiei/instituţiei)

Programul de lucru şi durata: programul zilnic sau săptămanal sau lunar

Exemplu: Program: 4 ore / saptamană pe o perioadă de cel puţin şase luni

Locul de desfăşurare a activităţii: cât % la sediu, cât % pe teren

Exemplu: Locul de desfăşurare a activităţilor - 100% la sediul organizaţiei

Relatiile in cadrul organizaţiei: cu cine colaborează persoana, cui i se

subordonează (deci cui este dator să îi inainteze rapoarte de activitate) şi pe cine
are în subordine
Exemplu: Se subordonează Coordonatorului Departamentului relaţii externe

Responsabilităţi principale: descrie principalele responsabilităţi ale persoanei care va

ocupa poziţia respectivă

Exemplu:
Activitatea Tipul
• monitorizarea presei şi extragerea tuturor permanentă
articolelor legate de organizaţie şi de
domeniul specific de activitate al organizaţiei
• constituirea şi menţinerea la zi a unui dosar permanentă
de presă
• constituirea şi menţinerea la zi a unei baze permanentă
de date cu contactele din presă
• redactarea de communicate de presă ocazională
• organizarea de conferinţe de presă ocazională

Abilităţi necesare: lista abilităţillor, cunoştinţelor, calităţilor etc. necesare

pentru buna realizare a activităţii
Exemplu: cunoştinţe operare PC, cunoştinţe relaţii cu mass media,
cunoştinţe organizare, spirit organizatoric, persoană ordonată

28
Bibliografie

1. Connors, T.D. (Ed.). Volunteer Management

Handbook. John Wiley & Sons , Inc., USA.
2. Graff L., By definition - policies for volunteer programs
- a manual for executive directors, board memebers and
managers of volunteers.
3. Developing a volunteer policy. Camden Volunteer
Bureau.
4. Get it right from the start. Volunteers policies- the key
to diverse volunteer involvement for everyone who
works with volunteers. National Volunteer Center.
5. James C. Fisher, Kathleen M. Cole, Leadership and
management of volunteer programs - a guide for
volunteer administrators.
6. McCurley, S.& Vineyard, S., Measuring up Assessment
tools for volunteer programs.

29
C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Recrutarea voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute
in Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a
materialelor disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu
mentionarea autorului (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis)
si a sursei

1
Cuprins

1. Introducere...........................................................................3

2. Elaborarea unei strategii de recrutare...............................4

2.1. Evaluarea nevoilor organizaţiei...........................6

2.2. Conexiunea dintre recrutarea şi selecţia

voluntarilor...................................................................7

2.3. Reflectarea diversităţii în procesul de recrutare

a voluntarilor................................................................8

3. Procesul de recrutare a voluntarilor..................................9

3.1. Focalizarea recrutării.........................................10

3.2. Calendarul activităţilor de recrutare................10

3.3. Elaborarea mesajului..........................................10

3.4. Strategii de recrutare..........................................11

3.5. Tehnici de recrutare...........................................13

4. Concluzii………………………………………………….14

5. Bibliografie……………………………………………….15

2
1. Introducere

Recrutarea voluntarilor este procesul prin care organizaţia

atrage şi invită oamenii să se implice în activităţi de
voluntariat.

Provocarea principală a acestui proces este aceea de a atrage nu

doar suficienţi voluntari, ci şi cei mai potriviţi pentru
activităţile desfăşurate. În acelaşi timp recrutarea de voluntari
este şi un prilej de revigorare a organizaţiei. Abordarea pozitivă
combinată cu creativitatea şi planificarea sistematică a
recrutării voluntarilor vor aduce schimbări benefice în
organizaţie.

Recrutarea voluntarilor poate fi comparată cu o campanie de

publicitate a unei firme. Organizaţia promovează beneficiile
activităţilor de voluntariat şi ale programelor pe care le
derulează cu scopul de a determina oamenii să devină activi,
implicându-se în aceste activităţi şi programe.

Recrutarea voluntarilor este un proces foarte important în

derularea programelor şi activităţilor care implică voluntari.
Insuccesul procesului de recrutare atrage după sine eşecul
programelor datorită lipsei voluntarilor. De aceea planificarea
sistematică şi atentă a recrutării voluntarilor este foarte
importantă.

Recrutarea voluntarilor trebuie luată în discuţie încă din faza de

planificare a programului de voluntariat şi trebuie gândită în
strânsă legătură cu nevoile organizaţiei şi cu strategia de
selecţie a voluntarilor. Importanţa procesului de recrutare este
subliniată şi prin implicarea în acest proces a tuturor celor care
fac parte direct sau indirect din organizaţie, de la consiliul
director şi angajaţii organizaţiei, până la voluntarii existenţi şi
chiar beneficiarii programelor organizaţiei.

3
Iată câteva exemple de modalităţi în care diferitele categorii de
personal dintr-o organizaţie se pot implica în planificarea şi
recrutarea efectivă a voluntarilor:
• Consiliul director:
o elaborarea unui set de politici şi proceduri pentru
implicarea voluntarilor în organizaţie;
o implicarea directă în recrutarea voluntarilor: atragerea
efectivă de noi voluntari, atragerea/alocarea de fonduri
pentru activităţi de voluntariat, etc.;
• Angajaţii organizaţiei:
o înţelegerea rolului voluntarilor;
o acceptarea şi să sprijinirea implicării voluntarilor în
activităţile pe care le desfăşoară;
o oferirea de informaţii generale despre voluntariat şi
implicarea voluntarilor în cadrul organizaţiei;
• Voluntarii existenţi:
o împărtăşirea experienţei lor ca voluntari;
o atragerea prietenilor sau familiei în activităţi de
voluntariat;
• Beneficiarii organizaţiei:
o aprecierea serviciilor oferite de voluntari;
o oferirea la rândul lor ca voluntari.

Implicarea eficientă a acestor categorii diferite de persoane

care au legături cu organizaţia în procesul de recrutare a
voluntarilor presupune ca aceştia să aibă entuziasm, să
cunoască organizaţia şi să aibă abilităţi de comunicare.
2. Elaborarea unei strategii de recrutare

Elaborarea unei strategii de recrutare a voluntarilor trebuie să

cuprindă următoarele etape:
• pregătirea recrutării;
• planificarea recrutării;
• recrutarea efectivă a voluntarilor.
Figura 1 cuprinde o reprezentare grafică a procesului de
recrutare.
4
 Pregătirea recrutării

Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3

Evaluarea nevoii de Analiza posturilor şi Studierea mişcării de voluntariat şi
voluntari în organizaţie elaborarea fişelor de post a tendinţelor existente

Planificarea recrutării

Pasul 4 Pasul 5 Pasul 6

Focalizarea recrutării Momentul mobilizării (calendarul Elaborarea procesului de
(alegerea grupurilor ţintă) activităţilor de recrutare) recrutare

Mesajul Tehnicile Resursele Persoanele

transmis de recrutare necesare implicate

Recrutarea efectivă a voluntarilor

5
2.1. Evaluarea nevoilor organizaţiei

Pentru succesul unei campanii de recrutare etapa evaluării

nevoilor organizaţiei este absolut necesară. Înainte de a trece la
recrutarea efectivă a voluntarilor trebuie să ştim:
• de ce avem nevoie de voluntari?
• ce activităţi pot desfăşura voluntarii?
• cum îi va sprijini organizaţia?
• care sunt abilităţile şi calităţile pe care voluntarii este bine să
le aibă în contextul activităţilor concrete pe care le pot
desfăşura şi/sau având în vedere categoria de beneficiari ai
activităţilor în care se vor implic voluntarii?
• care sunt procedurile pe baza cărora vor fi selectaţi?

Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie realizată o evaluare

a nevoilor organizaţiei din punct de vedere al nevoii de
voluntari atât pe baza proiectelor care sunt deja în derulare, cât
şi având în vedere noile proiecte care urmează să înceapă.

Evaluarea nevoilor organizaţiei cuprinde următoarele etape:

• formarea echipei de evaluare;
• stabilirea scopului clar al evaluării (ce dorim să ştim la
încheierea procesului);
• stabilirea categoriilor de date care vor contribui la atingerea
scopului;
• stabilirea metodelor adecvate culegerii tipului de date
necesar;
• elaborarea planului de evaluare şi distribuirea sarcinilor;
• culegerea datelor;
• interpretarea datelor;
• prezentarea rezultatelor evaluării.
Pe baza rezultatelor acestei evaluări se va trece la paşii
următori din procesul de recrutare a voluntarilor.
Notă: Pentru detalii despre metode de culegere a datelor, analiză şi interpretare vezi
publicaţia Evaluarea programelor şi a voluntarilor din această serie.

6
2.2. Conexiunea dintre recrutarea şi selecţia voluntarilor

Următorul pas în pregătirea procesului de recrutare a

voluntarilor, potrivit Figurii 1, este analiza posturilor
disponibile pentru voluntari în cadrul organizaţiei şi elaborarea
fişelor de post. Această etapă din pregătirea recrutării
voluntarilor este strâns legată de procedurile de selecţie a
voluntarilor, proceduri care se bazează tocmai pe analiza
posturilor şi fişele de post elaborate pentru acele poziţii care
pot fi ocupate de către voluntari.

Odată stabilite nevoile de voluntari ale organizaţiei se trece la

detalierea acestor nevoi prin identificarea activităţilor concrete
pe care voluntarii le vor putea desfăşura în cadrul organizaţiei.
Următoarea etapă este specificarea atribuţiilor în cadrul fiecărei
activităţi şi stabilirea abilităţilor necesare pentru a putea
îndeplini sarcina respectivă, adică exact elaborarea fişei
postului. Ultima etapă de specificare este stabilirea acelor
caracteristici şi abilităţi pe care ar trebui să le posede voluntarii
care vor îndeplini activităţile în cauză, respectiv alcătuirea
profilului candidatului. Toate acest etape vor fi mai pe larg
abordate în cadrul publicaţiei referitoare la Selecţia
voluntarilor din această serie.

Dacă toate aceste activităţi sunt îndeplinite sistematic şi

ordonat, rezultatele reunite şi structurate ale acestor analize vor
oferi nu doar o imagine complexă şi completă a nevoilor de
voluntari existente în organizaţie, ci şi indicatori foarte preţioşi
despre cele mai potrivite grupuri către care să fie orientate
eforturile de recrutare. În urma acestor analize vom şti dacă ne
adresăm tinerilor sau celor vârstnici, dacă avem nevoie de
voluntari care posedă anumite cunoştinţe (de exemplu operare
pe calculator) sau activităţile nu necesită astfel de abilităţi, deci
ne putem adresa unei categorii mult mai largi a publicului.

7
2.3. Reflectarea diversităţii în procesul de recrutare a
voluntarilor

Uneori este dificil pentru organizaţii să atragă o gamă variată

de voluntari sau să desfăşoare programe în cadrul cărora să se
poată implica tipuri diverse de voluntari. Reflectarea
diversităţii în activităţile de voluntariat conferă dinamism
programelor derulate şi are o importanţă sporită în cazul
comunităţilor diverse, a căror structură se regăseşte astfel în
activitatea organizaţiei. Dincolo de reflectarea structurii
comunităţii, diversitatea în recrutarea voluntarilor contribuie la
promovarea unei politici explicite de nediscriminare.

Iată câteva dintre categoriile de voluntari care ar trebui să se

regăsească într-o organizaţie care reflectă diversitatea şi
atitudinea de promovat în procesul de recrutare:
• persoane cu dizabilităţi:
o faceţi cunoscut faptul că persoanele cu dizabilităţi sunt
binevenite ca voluntari în organizaţie;
o demonstraţi accesibilitatea spaţiului de desfăşurare a
activităţilor pentru a convinge;
• tineri:
o fiţi flexibili;
o promovaţi imaginea pozitivă a activităţii în sine;
o prezentaţi-vă disponibilitatea - mulţi tineri nu ştiu unde
să meargă sau pe cine să contacteze atunci când doresc
să se implice în activităţi de voluntariat;
o oferiţi posibilitatea unor experienţe noi şi utile;
o evidenţiaţi câştigul la nivel personal al tinerilor
voluntari;
o promovaţi varietatea activităţilor ce pot fi desfăşurate;
o abordaţi informal dar eficient activităţile;
• vârstnicii:
o faceţi cunoscută nevoia de experienţa acumulată de
această categorie de voluntari;

8
 o promovaţi activităţi diverse şi atrăgătoare pe care
voluntarii vârstnici le pot desfăşura în cadrul
organizaţiei;
o arătaţi beneficiile activităţilor de voluntariat (evitarea
singurătăţii, a plictiselii, a sentimentului de inutilitate
generat de lipsa de activitate);
• minorităţile etnice:
o promovaţi colaborarea cu organizaţiile specifice acestei
categorii (organizaţii etnice sau religioase);
• persoanele fără ocupaţie:
o oferiţi posibilitatea acestor persoane să îşi dezvolte
abilităţi care pot fi folosite ulterior;
o promovaţi beneficiile la nivel personal şi psihologic pe
care activităţile de voluntariat le oferă persoanelor fără
ocupaţie care au astfel şansa să se simtă utili şi integraţi
în societate.
3. Procesul de recrutare a voluntarilor

Odată încheiată etapa de pregătire a recrutării voluntarilor

înseamnă că ştim deja:
• că organizaţia are nevoie de voluntari;
• ce activităţi vor desfăşura voluntarii;
• dacă organizaţia are nevoie de voluntari cu anumite abilităţi
şi caracteristici pentru activităţi specifice;
• dacă organizaţia are nevoie de voluntari pentru activităţi
generale care nu necesită abilităţi deosebite;
• cum vor fi selectaţi voluntarii recrutaţi (dacă este cazul).
Următoarele etape ale elaborării procesului de recrutare sunt:
• focalizarea recrutării - alegerea grupurilor ţintă;
• stabilirea momentului recrutării - întocmirea calendarului
activităţilor de recrutare;
• elaborarea mesajului care va fi transmis pentru recrutare;
• stabilirea tehnicilor de recrutare ce urmează să fie folosite;
• inventarierea resurselor necesare;
• stabilirea persoanelor implicate şi cu responsabilităţi în
procesul de recrutare.
9
3.1. Focalizarea recrutării

Alegerea grupurilor ţintă trebuie făcută în funcţie de

activităţile pe care voluntarii urmează să le desfăşoare şi de
abilităţile necesare. În această etapă a recrutării sunt extrem de
utile analizele posturilor, fişele de post şi profilurile
candidaţilor elaborate în faza de planificare a recrutării.
Acestea ne vor spune dacă trebuie să ne adresăm unui anume
grup sau putem lansa un mesaj de recrutare general, care se
adresează publicului larg.

3.2. Calendarul activităţilor de recrutare

Întocmirea calendarului activităţilor de recrutare se

construieşte pe toate informaţiile culese anterior. Acest
calendar trebuie să includă:
• o perioadă de elaborare a materialelor ce vor fi folosite în
procesul de recrutare;
• o perioadă de lansare a anunţurilor şi de publicizare a ofertei
organizaţiei;
• o perioadă pentru stabilirea contactului iniţial între voluntari
şi organizaţie;
• o perioadă pentru programarea interviurilor de selecţie (dacă
este cazul).

3.3. Elaborarea mesajului

Mesajul pentru recrutarea de voluntari trebuie să cuprindă

răspunsul la patru întrebări:
• care este nevoia pe care activitatea de voluntariat o poate
îndeplini;
• care va fi rezultatul concret şi pozitiv al activităţii de
voluntariat respective?
• care sunt şi cum pot fi depăşite eventualele temeri şi obiecţii
la adresa activităţii de voluntariat?

10
• care vor fi beneficiile voluntarilor care se vor implica în
acestă activitate?
Mesajul de recrutare

Identifică nevoia Există copii abuzaţi

Îi poţi ajuta implicându-te în

Descrie activitatea activităţile centrului de zi pentru
copii abuzaţi

Noi îţi vom arăta cum poţi să ajuţi

Înlătură temerile aceşti copii

Şi tu poţi aduce zâmbetul pe faţa

Indică beneficiile
unui copil!
Sună la (numărul de telefon)

Respectănd acest algoritm mesajul de recrutare va fi explicit

(indică nevoia), clar (descrie activitatea), atrăgător (înlătură
temerile) şi convingător (indică beneficiile).

3.4. Strategii de recrutare

Între cele mai răspândite strategii de recrutare întâlnim:

• recrutare generală;
• recrutare specifică;
• recrutare de tip “concentric”;
• recrutare în sistem închis.

Recrutarea generală este o strategie care se adresează

publicului larg. Scopul este de a recruta voluntari pentru
activităţi care nu necesită abilităţi deosebite sau pentru
îndeplinirea cărora voluntarii pot fi pregătiţi în foarte scurt
timp.
11
Recrutarea specifică este o strategie de a recruta voluntari din
rândul unor grupuri ţintă alese în funcţie de activităţile care
urmează a fi desfăşurate. Prin intermediul acestei strategii sunt
recrutaţi voluntari pentru activităţi care necesită abilităţi şi
cunoştinţe specifice sau activităţi care implică lucrul cu grupuri
specifice de beneficiari. Pentru acest tip de recrutare sunt
extrem de utile instrumente precum fişele de post şi profilurile
candidaţilor întocmite în etapa de pregătire a recrutării.

Recrutarea de tip concentric este o strategie prin care

voluntarii existenţi atrag în organizaţie noi voluntari sau
recrutarea se adresează grupurilor aflate în imediata
proximitate a organizaţiei, grupuri cu care se interacţionează
frecvent şi care cunosc organizaţia. Recrutarea de tip
concentric prezintă avantajul că se adresează unui grup deja
familiarizat cu tematica voluntariatului şi chiar cu activităţile
organizaţiei, şansele de succes în atragerea de noi voluntari
fiind astfel mai mari. În acelaşi timp însă această strategie de
recrutare limitează posibilitatea recrutării celor mai potriviţi
voluntari pentru activităţile ce urmează a fi desfăşurate pentru
că nu se adresează unui grup mai larg. O altă limitare a acestei
strategii de recrutare este diversitatea redusă a voluntrailor
atraşi prin acest sistem.

Recrutarea în sistem închis este o strategie prin care se

recrutează voluntari din sisteme închise cum ar fi o şcoală, o
companie, o unitate militară, un grup profesional, pe scurt orice
grup ai cărui membri interacţionează frecvent şi manifestă un
grad sporit de identificare cu grupul. Această strategie de
recrutare presupune crearea unei culturi a implicării în rândul
membrilor acestor grupuri prin care aceştia acceptă activităţile
de voluntariat ca fiind o acţiune pozitivă şi sprijinirea continuă
a implicării.

12
3.5. Tehnici de recrutare
Cele mai răspândite tehnici de recrutare a voluntarilor sunt:
• promovarea prin intermediul mass media;
• folosirea materialelor tipărite (pliante, fluturaţi, afişe);
• recrutarea unu-la-unu (voluntarii existenţi implică un prieten
în activităţile organizaţiei);
• orientare înaintea înscrierii - orientare destinată tuturor celor
interesaţi urmată de completarea formularelor de înscriere;
• prezentări publice;
• recrutarea la evenimente speciale;
• recrutarea prin scrisori personalizate;
• înregistrarea la agenţii specializate pe baza unei oferte a
organizaţiei.

Opţiunea pentru una sau mai multe tehnici de recrutare trebuie

făcută în funcţie de nevoia de voluntari identificată în cadrul
organizaţiei, descrierile posturilor şi profilurile candidaţilor,
caracteristicile comunităţii şi/sau grupului ţintă către care este
orientată recrutarea şi resursele disponibile.
Indiferent de tehnicile de recrutare pentru care veţi opta,
mesajul transmis trebuie să îndeplinească anumite condiţii
pentru a-şi atinge scopul:
• mesajul să fie clar exprimat (vezi secţiunea 3.3.);
• limbajul folosit să fie pe înţelesul grupului vizat (atenţie la
nevăzători şi hipoacuzici!);
• accentuarea cuvântului voluntar poate deveni o barieră pentru
implicare datorită stereotipurilor existente în societate cu
privire la acest concept;
• verbele la imperativ conferă dinamism mesajului transmis
(“implică-te…”, “ajută şi tu la…”, “fii parte din…”,
“participă la…”, “contribuie şi tu la…”, etc.);
• activitatea care urmează să fie desfăşurată de voluntari
trebuie expusă încă din faza recrutării; prezentările care evită
precizarea clară a activităţilor şi rezervă detaliile pentru
momente ulterioare trezesc suspiciune şi pot îndepărta
potenţialii voluntari;
13
• dacă există constrângeri de timp acestea trebuie precizate (de
exemplu o activitate care necesită implicarea pentru cel puţin
6 luni);
• prezentaţi oferta de instruire în vederea realizării cu succes a
activităţii respective;
• dacă activitatea necesită abilităţi specifice acestea trebuie
precizate tot în acestă etapă;
• cereţi ceea ce aveţi nevoie de la viitorii voluntari chiar dacă
este vorba de activităţi solicitante - este mai bine ca cei
interesaţi să ştie la ce să se aştepte decât să se prezinte la
interviul de selecţie şi să renunţe sau să nu poată duce la
îndeplinire activitatea pentru care au fost recrutaţi;
• desfaceţi sarcinile complexe în activităţi cât mai concrete
astfel încât voluntarii să-şi poată asuma exact ceea ce doresc
sau ceea ce consideră că vor putea face cât mai bine;
• materialele tipărite necesită atenţie sporită din punct de
vedere al graficii şi culorilor folosite; scopul materialelor
tipărite este de a transmite un mesaj şi nu de a arăta artistic şi
costisitor; lizibilitatea textului este foarte importantă - atenţie,
deci, la caracterele folosite şi la combinaţiile de culori!

4. Concluzii

Succesul activităţii de recrutare este esenţial pentru dezvoltarea

organizaţiilor care implică voluntari în activităţile derulate.
Planificarea atentă a recrutării de voluntari desfăşurată în
strânsă legătură cu elaborarea procedurilor de selecţie a
voluntarilor şi bazate pe analiza nevoilor organizaţiei va duce
la recrutarea acelor voluntari de care organizaţia are nevoie
pentru îndeplinirea activităţilor propuse şi împlinirea misiunii
sale. Unul dintre factorii care contribuie la succesul unei
campanii de recrutare este entuziasmul şi încrederea echipei
implicate în recrutare! Cu cât credeţi mai mult în activităţile pe
care le desfăşuraţi şi în potenţialul voluntarilor de a se implica
activ şi eficient în acestea, cu atât mesajul vostru va fi mai
convingător şi mai de succes!
14
5. Bibliografie

* * * . 1999. The Recruitment Guide. London: The National

Centre for Volunteering

Blais, Linelle M. et al. 1996. Stepped Approach to Volunteer

Recruitment and Retention. Washington: American Cancer
Society

Burke, Marz Ann şi Carl Liljenstolpe. 1992. Recruiting

Volunteers - A Guide for Non-Profits. Menlo Park CA:
Crisp Publications

Ellis, Susan J. 1996. The Volunteer Recruitment (And

Membership Development) Book. Philadelphia, PA:
Energize Inc.

McCurley, Steve şi Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer

Management. London: The Directory of Social Change

15
C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Selecţia voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala
prevazute in Legea 8/1996, orice preluare integrala sau
partiala a materialelor disponibile pe aceasta pagina se va
face numai cu mentionarea autorului (Centrul National de
Voluntariat Pro Vobis) si a sursei

1
Cuprins

1. Pregătirea activităţii de selecţie a voluntarilor................3

1.1. Importanţa selecţiei voluntarilor……………….4

1.2. Ce vrea organizaţia de la voluntari…………….5

1.3. Ce vor voluntarii de la organizaţie……………..7

2. Instrumente folosite în selecţia voluntarilor……………..8

2.1. Formularele de aplicaţie………………………...8

2.2. Recomandările…………………………………...9

2.3. Interviul…………………………………………10

3. Intervievarea voluntarilor……………………………….10
3.1. Importanţa interviului de selecţie......................11

3.2. Aspecte organizatorice ale interviului de

selecţie.........................................................................12

3.3. Conţinutul interviului de selecţie.......................13

3.4. Aspecte de urmărit în interviul de selecţie........15

3.5. Probleme care pot apărea în procesul de

intervievare.................................................................15

3.6. Gestionarea nepotrivirilor - cum spunem

„nu”.............................................................................16

4. Dezvoltarea unei strategii de selecţie a voluntarilor în

organizaţie…………………………………………………...17

5. Bibliografie.........................................................................18

2
1. Pregătirea activităţii de selecţie a voluntarilor

Activitatea de selecţie a voluntarilor este strâns legată de

activitatea de recrutare. Pentru a avea succes este bine ca cele
doua activităţi să fie planificate împreună, pentru a reuşi
recrutarea voluntarilor de care organizaţia are nevoie la un
moment dat şi pe care îi va putea integra cu succes în
activităţile desfăşurate.

Conştientizarea nevoii de voluntari într-o organizaţie este o

bună oportunitate pentru reanalizarea, clarificarea şi/sau
adaptarea rolurilor pe care voluntarii le pot avea în organizaţie.

Reconfigurarea rolurilor voluntarilor în organizaţie este bine

să fie făcută înaintea elaborării strategiilor de recrutare şi
selecţie, pentru a orienta aceste activităţi către grupurile cele
mai potrivite de potenţiali voluntari.

Stabilirea clară a rolurilor voluntarilor în organizaţie trebuie

să ţină cont de anumite criterii esenţiale pentru succesul
activităţilor:
• aşteptările organizaţiei de la voluntari;
• potenţialele aşteptări ale voluntarilor de la organizaţie;
• beneficiarii activităţilor în care vor fi implicaţi voluntarii;
• aşteptările acestora de la voluntari şi de la organizaţia care le
oferă servicii.

Pregătirea activităţii de selecţie a voluntarilor trebuie să includă

următorii paşi:
• evaluarea nevoii de voluntari în organizaţie;
• clarificarea rolurilor pe care voluntarii le pot avea în
organizaţie;
• stabilirea profilului voluntarilor necesar pentru buna
îndeplinire a activităţilor propuse şi pentru oferirea de servicii
de calitate beneficiarilor;
• stabilirea detaliilor organizatorice ale procesului de selecţie.
3
1.1. Importanţa selecţiei voluntarilor

Activitatea de selecţie a voluntarilor este foarte importantă

pentru asigurarea succesului activităţilor organizaţiei şi
voluntarilor. Selectarea la întâmplare a voluntarilor poate fi un
succes, dar aceasta se va datora norocului şi nu eficienţei şi
raţionalitaţii managementului voluntarilor în organizaţie.

De ce este importantă selecţia voluntarilor:

• permite identificarea abilităţilor existente ale voluntarilor;
• permite identificarea nevoilor de instruire ale voluntarilor
pentru succesul activităţilor viitoare;
• permite orientarea voluntarilor către activităţile potrivite
abilităţilor, intereselor şi motivaţiilor individuale;
• permite implicarea în activităţi a voluntarilor potriviţi pentru
categoria de beneficiari ai organizaţiei;
• permite clarificarea imaginii voluntarilor despre organizaţie,
activităţile desfăşurate şi rolul lor în această structură
• ajută la diferenţierea clară a rolurilor personalului angajat şi
ale voluntarilor.

Selecţia voluntarilor se deosebeşte esenţial de selectarea

personalului pentru poziţii retribuite prin simplul fapt că nu
este indicat să spunem „nu” unei persoane care este dispusă să-
şi ofere timpul, abilităţile şi dăruirea de bună voie şi fără a
solicita recompense financiare pentru folosul semenilor săi şi
pentru soluţionarea unor probleme comune.

Astfel, cuvântul cheie în ceea ce numim selecţia voluntarilor nu

este de fapt „a selecta” ci „a potrivi”, adică a găsi voluntarul
potrivit pentru activităţile organizaţiei şi a găsi/crea
activităţile potrivite pentru voluntarii care vin în organizaţie şi
nu se potrivesc nici unei poziţii deja existente. Selecţia
voluntarilor devine în acest context un proces complex care
trebuie să beneficieze de atenţie sporită în cadrul organizaţiei.

4
1.2. Ce vrea organizaţia de la voluntari

Cea mai simplă formulare a aşteptărilor unei organizaţii de la

voluntari este găsirea voluntarilor potriviţi pentru activităţile
desfăşurate în organizaţie şi în care se pot implica voluntarii.

Această simplitate ridică însă unele întrebări:

• Cum procedăm în cazul acelor voluntari care nu se potrivesc
acestor activităţi pre-definite?
• Cât de specifice sunt descrierile activităţilor pentru care
dorim să selectăm voluntarii potriviţi?

Răspunsul la aceste întrebări este dat de gradul de flexibilitate

şi diversitate al organizaţiei. Cu cât organizaţia este mai
flexibilă şi derulează activităţi mai diversificate, cu atât există
mai multe şanse de a găsi activităţi potrivite pentru cât mai
mulţi voluntari.

Există trei stadii de specificitate în exprimarea aşteptărilor

organizaţiei de la voluntari:

Analiza postului
Stadiul 1

Stadiul 2 Descrierea postului

Stadiul 3 Profilul candidatului

5
• Analiza postului
o este o analiză complexă a elementelor solicitate de
poziţia respectivă;
o se referă atât la pregătirea profesională, cât şi la
trăsăturile de personalitate ale candidatului;
o trebuie să fie flexibilă - să ofere posibilitatea
inputurilor personale;
o informaţiile trebuie culese prin metode variate:
ƒ observaţia directă;
ƒ discuţii cu actualul/fostul deţinător al
postului;
ƒ discuţii cu colaboratorii săi direcţi;
o este etapa pe care se bazează realizarea descrierii
postului şi a profilului candidatului;
o trebuie să analizeze următoarele aspecte:
ƒ activitatea concretă;
ƒ responsabilităţile implicate;
ƒ relaţiile de muncă;
ƒ standardele de performanţă ale postului;
ƒ condiţiile de muncă;
ƒ evaluarea fostului deţinător al postului;

• Descrierea postului
o este prezentarea în scris a postului respectiv;
o include sarcinile şi responsabilităţile implicate;
o stabileşte relaţiile cu celelalte persoane din
organizaţie;

• Profilul candidatului
o este descrierea candidatului ideal din punct de
vedere al caracteristicilor solicitate de postul
respectiv;
o include specificarea abilităţilor, calităţilor şi
experienţei necesare;
o trebuie formulat cu grijă astfel încât să nu includă
constrângeri inutile.

6
1.3. Ce vor voluntarii de la organizaţie

În general voluntarii au motivaţii foarte diferite pentru care se

implică în activităţi de voluntariat. Aceasta poate fi o problemă
pentru organizaţii atunci când se pune problema găsirii
activităţilor de voluntariat potrivite pentru fiecare dintre
voluntari. Aşteptările voluntarilor de la organizaţii variază de la
aşteptări legate de dezvoltarea personală sau profesională, până
la dorinţa de relaxare sau dorinţa de a se simţi utili şi activi în
comunitate.

Iată câteva dintre posibilele motivaţii ale voluntarilor care se

regăsesc în aşteptările lor de la organizaţii:
• să îşi facă noi prieteni;
• să petreacă timp cu prietenii care sunt deja voluntari;
• să înveţe lucruri noi;
• să-şi formeze deprinderi utile;
• să dea înapoi o parte din ceea ce au primit de la alţii;
• să cunoască oameni diferiţi;
• să se simtă utili;
• să fie parte a unei organizaţii prestigioase;
• să facă tranziţia spre o nouă viaţă;
• să testeze o nouă carieră;
• să-i ajute pe cei mai puţin norocoşi;
• să realizeze ceva;
• să contribuie la ameliorarea comunităţii;
• să lucreze cu un anumit grup de persoane;
• să îşi asume o responsabilitate;
• să facă parte dintr-o echipă;
• să întâlnească persoane importante din comunitate;
• să petreacă un timp cu familia făcând ceva util;
• să înţeleagă problemele comunităţii în care trăieşte;
• să câştige experienţă în vederea obţinerii unui loc de muncă;
• să îşi menţină ‘în uz’ cunoştinţe sau abilităţi pe care altfel nu
le folosesc.
7
2. Instrumente folosite în selecţia voluntarilor

Selecţia voluntarilor se poate face prin metode diferite în

funcţie de posibilităţile şi specificul organizaţiei. Între cele mai
răspândite instrumente folosite în selectarea voluntarilor se
regăsesc:
• formularele de aplicaţie;
• recomandările;
• interviul.
Aceste instrumente pot fi folosite individual sau în diferite
combinaţii.

2.1. Formularele de aplicaţie

Formularele de aplicaţie pot fi folosite ca primă etapă a

procesului de selecţie a voluntarilor, informaţiile astfel
colectate fiind folosite pentru orientarea voluntarului către o
activitate sau devenind baza interviului de selecţie.

De ce sunt utile formularele de aplicaţie:

• simplifică procesul de selecţie, în special în cazul în care
există un număr limitat de posibilităţi de implicare a
voluntarilor;
• oferă posibilitatea colectării de informaţii specifice;
• oferă posibilitatea colectării în timp a informaţiilor similare
pentru alcătuirea unor baze de date;
• ajută la structurarea interviurilor de selecţie.

Formularele de aplicaţie pot constitui o barieră pentru

implicare, mai ales în cazul persoanelor cu un nivel scăzut de
alfabetizare. Formularele trebuie utilizate atunci când este
cazul şi când informaţiile astfel colectate sunt de utilitate
sporită. Este bine să explicăm voluntarilor cum vor fi folosite
informaţiile solicitate prin aceste formulare.
8
2.2. Recomandările

Recomandările nu sunt o alternativă la celelalte metode de

selecţie a voluntarilor, ci mai degrabă o completare a acestora.
Recomandările sunt o confirmare a unor abilităţi a căror
existenţă trebuie constatată printr-o altă metodă.

Recomandările pot să conţină informaţii relevante despre

voluntar din perspectiva relaţiei cu cel care a întocmit
recomandarea şi care nu au fost surprinse nici prin intermediul
formularelor de aplicaţie nici în cadrul interviului de selecţie.
În acest caz autorul recomandării poate fi contactat pentru a
furniza mai multe detalii şi subiectul poate fi abordat într-o
discuţie cu voluntarul pentru clarificarea situaţiei.

Aspecte de luat în considerare când se solicită recomandări:

• persoana care întocmeşte recomandarea să cunoască
voluntarul în calitate profesională şi nu ca prieten sau
membru al familiei;
• lipsa contactelor în domeniul profesional în care s-au solicitat
recomandările nu înseamnă că avem în faţă un voluntar care
nu este potrivit pentru activitatea respectivă;
• recomandările pot fi uneori prea generale şi redactate în
termeni pozitivi sau neutri;
• este nevoie de consistenţă la nivelul organizaţiei în solicitarea
recomandărilor - nu se vor solicita recomandări numai în
anumite cazuri;
• persoana care întocmeşte recomandarea este bine să fie
informată despre abilităţile şi/sau expertiza necesară pentru
ocuparea postului pentru care voluntarul este selectat;
• specificaţi cu claritate momentul în care sunt aşteptate
recomandările (înaintea interviului de selecţie, după interviul
de selecţie dar înaintea începerii activităţii etc.)

9
2.3. Interviul

Interviul de selecţie a voluntarilor este instrumentul prin care

putem dobândi cele complete informaţii despre viitorii
voluntari.
Interviul este:
• un instrument de colectare de informaţii;
• o posibilitate de a transmite informaţiile dorite despre
organizaţie, activităţi şi beneficiari;
• o posibilitate de a evalua motivaţia, interesul şi abilităţile
viitorilor voluntari;
• o posibilitate de a evalua posibilităţile de integrare ale
viitorilor voluntari în organizaţie;
• o posibilitate pentru voluntar de a evalua posibilităţile de
integrare în organizaţie din perspectivă proprie.

3. Intervievarea voluntarilor

Organizarea unui interviu pentru voluntari demonstrează faptul

că organizaţia tratează implicarea voluntarilor cu seriozitate şi
este dispusă să investească timp şi efort în organizarea acestor
activităţi.

Interviul trebuie să fie un proces bidirecţional în care

organizaţia obţine informaţiile dorite despre voluntari, iar
voluntarii obţin informaţiile dorite despre organizaţie.

Interviul presupune schimburi de informaţii pe trei direcţii

specifice:
• informaţii pe care organizaţia doreşte să le transmită
voluntarului;
• informaţii pe care organizaţia doreşte să le afle despre
voluntar;
• informaţii pe care voluntarul doreşte să le afle despre
organizaţie.

10
3.1. Importanţa interviului de selecţie

Importanţa interviului de selecţie este dată tocmai de

capacitatea acestuia de a facilita schimbul de informaţii
esenţiale între voluntar şi organizaţie în vederea evaluării
corecte şi eficiente a posibilităţilor de integrare a voluntarului
în organizaţie şi a capacităţii voluntarului de a contribui la
atingerea scopurilor organizaţiei.

Informaţii pe care organizaţia doreşte să le transmită

voluntarului:
• istoricul organizaţiei, misiune, valori şi filosofie;
• detalii despre activităţile în care voluntarii se pot implica;
• limitele implicării voluntarilor în organizaţie;
• proceduri în cadrul organizaţiei;
• aşteptările organizaţiei în ceea ce priveşte timpul alocat
activităţilor de voluntariat;
• situaţii posibile în care voluntarii s-ar putea regăsi pe
parcursul activităţii lor;
• detalii despre continuarea procesului de selecţie până la
începerea activităţii.

Informaţii pe care organizaţia doreşte să le afle despre voluntar:

• motivaţia pentru implicarea în activităţi de voluntariat;
• aşteptările voluntarului de la organizaţie şi activităţile pe care
urmează să le desfăşoare;
• cum au aflat despre organizaţie şi activităţile acesteia;
• experienţe anterioare ca voluntar;
• activităţi pe care doresc şi pe care nu doresc să le realizeze;
• disponibilitatea pentru implicare în activităţi de voluntariat;
• abilităţi, experienţă şi cunoştinţe relevante;
• perioada pentru care doresc să desfăşoare activităţi de
voluntariat.

11
Informaţii pe care voluntarul doreşte să le afle despre
organizaţie:
• filosofia, scopurile şi structura organizaţiei;
• poziţia intervievatorilor în organizaţie;
• timpul necesar derulării activităţilor de voluntariat;
• tipul de activităţi acre pot fi desfăşurate;
• rolul voluntarilor în organizaţie;
• beneficiarii organizaţiei;
• relaţia voluntarilor cu angajaţii - cum se integrează voluntarii
în structura organizaţiei;
• limitele implicării volnutarilor în organizaţie;
• abilităţi necesare şi cum vor fi acestea utilizate;
• posibilitatea de schimbare a activităţii pe care o desfăşoară;
• ofertele de instruire de care pot beneficia;
• sprijinul pe care se pot baza în derularea activităţii;
• cum trebuie să procedeze atunci când apar probleme;
• procedurile de acoperire a cheltuielilor presupuse de
activităţile derulate;
• aspectele legale ale implicării (contracte, asigurări etc.);
• cum vor fi informaţi despre rezultatele interviului de selecţie.

3.2. Aspecte organizatorice ale interviului de selecţie

Intervievarea voluntarilor trebuie organizată foarte atent. Orice

aspect poate deveni foarte important în cadrul procesului, de la
locul de desfăşurare a interviului şi până la întrebările adresate,
toate pot influenţa interviul într-un mod mai mult sau mai puţin
benefic pentru organizaţie şi/sau pentru voluntar.

Intervievatorul trebuie să ştie foarte clar ce caută la potenţialii

voluntari şi cum va afla ceea ce caută. Sarcina intervievatorului
nu este deloc simplă şi este supusă prejudecăţilor. Persoana
care intervievează trebuie aleasă cu grijă.

12
Iată câteva calităţi pe care intervievatorul este bine să le aibă:
• empatia (înţelegerea stării psihice a voluntarului şi sprijinirea
acestuia);
• capacitatea de reformulare şi sinteză (folosită pentru a
sublinia punctele importante ale discuţiei; trebuie exerciattă
cu moderaţie);
• capacitatea de ascultare activă (încurajează voluntarul şi
contribuie la clarificarea neînţelegerilor);
• abilitatea de a adresa întrebări (presupune capacitatea de a
îmbina întrebările deschise cu cele închise şi de a adapta tipul
întrebării la subiectul pe care aceasta îl abordează);
• capacitatea de a crea şi menţine o atmosferă pozitivă
(implică transmiterea unor senzaţii de relaxare, calm,
simpatie care stimulează discuţia; exprimarea cu claritate şi
folosind un limbaj adecvat partenerului de discuţie).

Aspecte logistice ale organizării interviului de selecţie:

• alegeţi cu grijă locaţia interviului:
o o sală specială pentru interviu;
o aranjament plăcut - este de preferat ca interviul
să nu se desfăşoare din spatele unui birou;
o evitaţi întreruperile;
• ţineţi seama de nevoile persoanei intervievate:
o întâmpinaţi persoanele la sosire;
o trataţi persoanele intervievate cu amabilitate;
o cineva trebuie să se ocupe de candidaţi în cazul
în care aceştia trebuie să aştepte;
• anticipaţi posibilele nevoi ale intervievatorului pentru a evita
întreruperea interviului.

3.3. Conţinutul interviului de selecţie

Întrebările adresate pe parcursul interviului de selecţie sunt în

general direcţionate către colectarea următoarelor categorii de
informaţii despre voluntarul intervievat: educaţie şi instruire;
experienţă; calităţi şi abilităţi; atitudini şi valori; altele.
13
Există diferite tipuri de întrebări care sunt mai mult sau mai
puţin eficiente în colectarea tipului dorit de informaţii din
categoriile specificate mai sus:
• Întrebări deschise:
o sunt menite să ofere persoanei intervievate libertatea
de a-şi structura răspunsul;
o oferă intervievatorului posibilitatea să descopere
punctele de interes ale celui care vorbeşte;
• Întrebări închise:
o sunt folosite pentru a obţine răspunsuri de tipul
„da/nu” la întrebări specifice;
o folosirea lor inadecvată poate genera frustrări;
• Întrebări ipotetice:
o sunt folosite pentru a pune în evidenţă atitudini şi
reacţii comportamentale ale intervievatului care pot
prezice comportamente viitoare;
o folosirea lor din abundenţă poate genera confuzie;
• Întrebări specifice:
o sunt folosite pentru a explora în detaliu situaţii
concrete;
o sunt foarte utile în explorarea domeniilor de interes
specific ale intervievatului;
• Întrebări inductive:
o sunt întrebăria care încearcă să obţină acordul
intervievatului pentru propriile opinii;
o aceste întrebări pot genera discomfortul
intervievatului;
• Întrebări capcană:
o folosirea acestui tip de întrebări nu este un semn de
profesionalism şi deschidere către intervievat;
o nu este recomandată folosirea acestor întrebări în
interviurile de selecţie a voluntarilor;
• Întrebări complexe:
o sunt întrebări care generează confuzie atât pentru
persoana intervievată cât şi pentru intervievator.

14
3.4. Aspecte de urmărit în interviul de selecţie

Ce urmărim prin interviul de selecţie:

• dobândirea de informaţii;
• oferirea de informaţii;
• facilitarea procesului de cunoştere reciprocă între organizaţie
şi voluntari;
• facilitarea procesului de selecţie (găsirea activităţii potrivite)
pentru fiecare voluntar;
• reacţiile indoividuale care pot prezice comportamente
viitoare etc.

Interviul nu trebuie încheiat înainte de:

• a oferi voluntarilor intervievaţi posibilitatea să adreseze
întrebări;
• a oferi răspunsuri la întrebările voluntarilor;
• a oferi informaţii despre modul în care rezultatele interviului
vor fi aduse la cunoştinţa intervievatului şi care sunt
următorii paşi în cazul unui răspuns pozitiv.

3.5. Probleme care pot apărea în procesul de intervievare

În timpul interviului de selecţie pot apărea diferite probleme:

• prejudecăţi personale ale intervievatorului;
• întreruperi;
• personalizarea discuţiei pe domenii - poate degenera în
conflict verbal;
• apariţia unor momente dificile (tăcere, ezitare, schimbări ale
subiectului, evitarea răspunsurilor) care pot duce la blocarea
comunicării;
• adresarea de întrebări dificile sau care sunt marcate de
prejudecăţi.
Depăşirea cu succes a acestor probleme depinde de arta
intervievatorului de a conduce discuţia şi de capacitatea sa de a
depăşi momentele dificile apărute în timpul interviului.

15
 3.6. Gestionarea nepotrivirilor - cum spunem “nu”

În procesul de selecţie a voluntarilor pot apărea şi situaţii

dificile în care nu se poate găsi o activitate potrivită pentru un
voluntar cu anumite abilităţi şi caracteristici. În această situaţie
este recomandată redirecţionarea voluntarului către organizaţii
despre care ştim că desfăşoară acele activităţi care s-ar potrivi
abilităţilor voluntarului respectiv.Cea mai recomandabilă
abordare pentru o organizaţie care lucrează cu voluntari este să
încerce să nu spună „nu” celor care doresc să devină voluntari.
Pot apărea totuşi şi situaţii în care este necesar să spunem „nu”.
Acestea pot fi datorate unor factori precum:
• lipsa de timp şi/sau de resurse ale organizaţiei pentru a
gestiona activitatea unui număr foarte mare de voluntari;
• nevoia de abilităţi şi cunoştinţe specifice pentru activităţile în
care se pot implica voluntarii.

Cum justificăm un refuz:

• folosind descrierea postului şi profilul candidatului;
• făcând distincţia între abilităţile şi calităţile pe acre voluntarul
le posedă şi abilităţile şi calităţile necesare pentru poziţiile
disponibile în cadrul organizaţiei;
• convingerea voluntarului că refuzul nu este o decizie
subiectivă, ci se bazează pe argumente şi realitate;
• oferind alternative de organizaţii şi/sau activităţi;
• fiind sinceri şi cinstiţi - amânarea momentului în care spunem
“nu” nu este o soluţie;
• confirmând decizia luată;
• lasând deschisă posibilitatea unei contactări ulterioare, dar
numai în situaţiile în care acest lucru este sigur că se va
întâmpla.

Este foarte importantă

aplicarea cu regularitate şi consistenţă a criteriilor
pe baza cărora se spune “nu”!
16
4. Dezvoltarea unei strategii de selecţie a voluntarilor

Dezvoltarea unei strategii de selecţie a voluntarilor în cadrul

organizaţiei oferă mai multe avantaje:
• facilitează planificarea şi organizarea strategiilor de recrutare;
• transmite potenţialilor voluntari şi partenerilor organizaţiei
mesajul că implicarea voluntarilor este o activitate privită cu
seriozitate, în care organizaţia investeşte timp şi effort;
• contribuie la construirea unei imagini complexe şi pozitive a
organizaţiei în relaţia cu voluntarii şi alţi parteneri;
• aduce la cunoştinţa publicului larg - implicit a viitorilor
voluntari - seriozitatea organizaţiei, asumarea unor principii,
reguli şi standarde de bună practică;
• oferă posibilitatea celor interesaţi să desfăşoare activităţi de
voluntariat să cunoască standardele organizaţiei înainte de a
decide să se implice în activităţile acesteia;
• justifică eventualele refuzuri ale unor voluntari nepotriviţi cu
profilul, standardele sau domeniul de activitate al
organizaţiei.

Pentru a fi funcţională, strategia de selecţie a voluntarilor

trebuie:
• să fie gândită odată cu programul de voluntariat;
• să fie în armonie cu strategia de recrutare practicată de
organizaţie;
• să fie formulată cu claritate;
• să fie făcută cunoscută celor interesaţi să activeze ca
voluntari în organizaţie;
• să nu fie discriminativă;
• să împiedice pe cât de mult posibil deciziile subiective ale
celor care realizează selecţia;
• să fie justificată de natura activităţilor care urmează a fi
desfăşurate de voluntarii astfel selectaţi;
• să nu devină o barieră în calea implicării voluntarilor!

17
5. Bibliografie

* * * . 1991. Book 6 - Choosing and Developing Staff and

Volunteers. Dorchester UK: The Open University

* * * . 2000. Recruitment and Selection of Volunteers. Camden:

Camden Volunteer Bureau

Blais, Linelle M. et al. 1996. Stepped Approach to Volunteer

Recruitment and Retention. The American Cancer Society

Burke, Mary Ann şi Carl Liljenstolpe. 1992. Recruiting

Volunteers - A Guide for Non-Profits. Menlo Park CA:
Crisp Publications

18
C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Orientarea şi instruirea
voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea 8/1996,
orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe aceasta pagina se
va face numai cu mentionarea autorului (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis)
si a sursei

1
Cuprins

1. Orientarea voluntarilor…………………………………...3

1.1. Ce este orientarea………………………………..3

1.2. Tipuri de orientare………………………………4

1.3. Pregătirea procesului de orientare……………..6

1.4. Modalităţi de difuzare a informaţiilor…………6

1.5. Aspecte organizatorice…………………………..7

2. Instruirea voluntarilor…………………………………….9

2.1. Instruirea - pro şi contra………………………11

2.2. Organizarea instruirii.........................................13

2.3. Etapele procesului de instruire..........................15

3. Evaluarea sesiunilor de instruire şi orientare.................17

4. Bibliografie.........................................................................18

2
1. Orientarea voluntarilor

Orientarea este o oportunitate pentru voluntar - nu numai

pentru a se familiariza cu organizaţia şi activităţile concrete ale
acesteia, dar şi pentru a cunoaşte posibilităţile de instruire
existente.

Este foarte important să i se acorde timpul şi atenţia necesare

sesiunii de orientare, pentru a se asigura acumularea de către
noii voluntari a tuturor cunoştinţelor şi abilităţilor necesare
activităţii de voluntariat.

Toţi membrii echipei sunt încurajaţi să investească energie şi

timp în acest proces, să dea dovadă de disponibilitate şi
deschidere faţă de noii voluntari. Ţineţi minte că este vorba de
o persoană care se poate simţi uneori copleşită de informaţiile
din acest mediu nou, poate uita câteodată şi care are nevoie de
răbdare şi sprijin pentru a se încadra în echipa deja existentă.

Cheia unei orientări de succes este discuţia. Încurajaţi noul

voluntar să întrebe şi să îşi prezinte ideile echipei. Încercaţi să
îi cunoaşteţi pe fiecare în parte şi să evaluaţi corect nevoia lor
de instruire şi sprijin.

Întrebaţi ce ştiu să facă şi ce le place să facă – determinaţi-i să

se concentreze asupra potenţialului muncii lor şi daţi-le
posibilitatea să beneficieze de noi experienţe!

1.1. Ce este orientarea ?

Sesiunea de orientare, sau sesiunea de bun venit, reprezintă

procesul prin care noii voluntari reuşesc să acumuleze cât mai
multe informaţii legate de organizaţia în care doresc să fie
voluntari înainte de a începe activitatea.

3
Dacă vreţi ca voluntarii care desfăşoară activităţi de voluntariat
în cadrul organizaţiei voastre să fie bine informaţi, să îşi
desfăşoare activităţile în armonie şi în deplină concordanţă cu
valorile şi standardele de calitate ale organizaţiei, atunci
sesiunea de orientare trebuie inclusă neapărat în calendarul
activităţilor!

Dacă vreţi ca voluntarul să desfăşoare cu plăcere activitatea pe

care şi-o doreşte, dar pe care nu o cunoaşte foarte bine, dacă
vreţi ca voluntarul să se dezvolte din punct de vedere personal,
dar vreţi ca el să aibă şi rezultatele aşteptate, atunci sesiunea de
orientare este primul pas!

Sesiunea de orientare nu face decât să răspundă la câteva

întrebări simple pe care oricine şi le pune în momentul în care
doreşte să intre într-o organizaţie:

• De ce să mă implic?
• Cum să mă implic?
• Cu cine voi lucra?

1.2. Tipuri de orientare

Pentru ca sesiunea de orientare să fie eficientă, ea trebuie să fie

abordată din cel puţin trei puncte de vedere:
• din punct de vedere al cauzei pentru care militează
organizaţia;
• din punct de vedere al sistemului de coordonare a
voluntarilor;
• din punct de vedere al mediului social.

Din punct de vedere al cauzei pentru care militează organizaţia

este important ca voluntarul să cunoască misiunea, viziunea şi
valorile organizaţiei, deoarece numai aşa se va putea implica în

4
atingerea acestora prin activitatea sa. Etapele acestei faze a
orientării trebuie să cuprindă informaţii despre:
• descrierea activităţilor generale ale organizaţiei;
• descrierea grupurilor ţintă;
• misiunea şi viziunea organizaţiei;
• istoricul organizaţiei;
• programele şi serviciile oferite;
• alte grupuri/organizaţii care lucreză în domeniu;
• planurile de viitor ale organizaţiei.

Din punct de vedere al sistemului de coordonare a voluntarilor

este important ca voluntarul să cunoască şi să înţeleagă
sistemul de management promovat şi utilizat în cadrul
organizaţiei, întrucât acesta îl va afecta în mod direct.

Această etapă este recomandat să cuprindă:

• structura şi programele organizaţiei, ilustrând posibilităţile de
implicare a voluntarilor;
• politicile şi procedurile organizaţiei;
• echipamentul de care se poate folosi voluntarul şi
regulamentul de utilizare a acestuia;
• aşteptările organizaţiei de la voluntar;
• beneficiile voluntarului în urma desfăşurării activităţii
respective;
• sistemul de menţinere a evidenţei activităţii;
• modalităţile de comunicare;
• calendarul organizaţiei.

Din punctul de vedere al mediului social este important ca

voluntarul să se integreze în echipa din care va face parte.
Voluntarul trebuie să ştie cui poate solicita ajutor în cazul în
care întâmpină probleme, mai ales în cazul în care nu există un
coordonator de voluntari. Voluntarul trebuie să-i cunoască pe
cei cu care va colabora, atât voluntari cât şi angajaţi. Din
această perspectivă, elemente necesare în cadrul orientării sunt:

5
• prezentarea culturii organizaţiei;
• cunoaşterea echipei angajate, a membrilor şi a celorlalţi
voluntari;
• familiarizarea cu coordonatorul de voluntari;
• familiarizarea cu sediul organizaţiei şi facilităţile oferite.

1.3. Pregătirea procesului de orientare

Atunci când noii voluntari intră în organizaţie oferiţi-le o

primire călduroasă pentru a-i face să se simtă în largul lor. Iată
câteva sugestii în acest sens:

• pregătiţi-le un pachet de bun venit care poate să includă o

scrisoare de la conducerea organizaţiei, o descriere a muncii pe
care o va desfăşura şi o invitaţie de a participa la o sesiune de
orientare a voluntarilor;
• oferiţi-le un ghid al voluntarului, care să conţină tot ce
trebuie să ştie un voluntar (politici, proceduri, etc);
• prezentaţi voluntarul celorlalţi voluntari, personalului
organizaţiei şi membrilor consiliului director;
• faceţi o prezentare specială a coordonatorului de voluntari şi
a rolului acestuia (dacă sesiunea este condusă de coordonatorul
de voluntari, acesta se va prezenta singur);
• prezentaţi voluntarilor spaţiul în care funcţionează
organizaţia (sala de şedinţe, dependinţele, biblioteca, locaţia
telefonului şi a altor utilităţi etc.).

1.4. Modalităţi de difuzare a informaţiilor

Informaţiile pe care voluntarii trebuie să le primească în cadrul

sesiunii de orientare pot fi transmise prin metode diverse. Iată
câteva posibilităţi:
• cu ajutorul imaginilor:
o album foto;
o flip chart;
o casetă video;
6
 o retro sau video proiector - aceste prezentări sunt potrivite
pentru grupuri de voluntari care depăşesc 12 perosane;
• cu ajutorul materialelor tipărite:
o raportul anual - oferă noului venit informaţii legate de
istoricul şi activităţile organizaţiei;
o ghid de buzunar adresat voluntarilor - care să cuprindă
toate informaţiile legate de specificul activităţilor
organizaţiei, drepturi şi responsabilităţi şi fişe informative;
• prin comunicare verbală directă:
o într-o întâlnire formală - sub forma unei sesiuni de
orientare;
o într-o întâlnire informală - aici coordonatorul de
voluntari şi voluntarul au posibilitatea să se cunoască mai
bine.

1.5. Aspecte organizatorice

În implementarea efectivă a sesiunii de orientare, trebuie luate

în considerare următoarele aspecte:
• Cine se ocupă de susţinerea sesiunii de orientare?
• Unde se desfăşoară sesiunea de orientare?
• Ce trebuie să conţină agenda unei sesiuni de orientare?
• Ce materiale distribuim?

Sesiunea de orientare ar fi potrivit să fie susţinută de

cordonatorul de voluntari sau de persoana specializată în
domeniul instruirii/formării. Dacă în organizaţie nu există nici
coordonator de voluntari şi nici o persoană responsabilă cu
instruirea, este bine totuşi ca sesiunea de orientare să fie
condusă de o persoană care dispune de abilităţi de comunicare,
de exemplu un angajat al departamentului de relaţii cu publicul
sau, eventual, de un voluntar mai vechi, care cunoaşte foarte
bine istoricul, misiunea, valorile organizaţiei şi activităţile în
care se pot implica voluntarii.

7
Este bine ca sesiunea de orientare să se desfăşoare la sediul
organizaţiei pentru ca voluntarul nou venit să aibă posibilitatea
să cunoască locul unde îşi va desfăşura activitatea, să îşi
cunoască colegii, voluntari şi/sau angajaţi ai organizaţiei.

Orice sesiune de orientare trebuie să răspundă la întrebarea:

“Ce trebuie să ştie fiecare voluntar pentru a se simţi
confortabil şi pregătit pentru activitatea pe care o va
desfăşura?” Răspunsul la această întrebare va duce la
alcătuirea programului de orientare, care trebuie să atingă
următoarele aspecte:
• filosofia şi valorile organizaţiei;
• istoricul organizaţiei;
• misiuniea organizaţiei şi modul în care este dusă la
îndeplinire;
• cum a fost înfiinţată organizaţia, cine sunt partenerii ei,
angajaţii şi voluntarii;
• prezentarea conducerii organizaţiei şi sistemul de
management folosit;
• prezenţa conducerii organizaţiei şi adresarea unui cuvânt de
bun venit este benefică pentru sublinierea importanţei pe care
voluntarii o au pentru organizaţie;
• care este relaţia voluntarilor cu angajaţii şi ceilalţi actori
implicaţi în activităţile organizaţiei;
• prezentarea persoanei care se ocupă în mod special de
voluntari;
• cine sunt finanţatorii organizaţiei, de unde vin banii care intră
în organizaţie şi cum sunt cheltuiţi; este important să atingem
acest subiect demonstrând astfel transparenţa şi deschiderea
organizaţiei.

Materialele folosite în cadrul sesiunii de orientare trebuie să

cuprindă informaţii care să reflecte agenda sesiunii de instruire.
De asemenea, este important ca fiecare participant să plece de
la sesiunea de orientare cel puţin cu un fluturaş pe care să
existe coordonatele organizaţiei şi misiunea acesteia. Forma
8
materialelor folosite în cadrul sesiunii de orientare este
opţiunea organizaţiei şi poate fi una dintre următoarele:
• fluturaşi;
• broşuri;
• albume foto;
• ghid/manual al voluntarului;
• raportul anual al organizaţiei;
• mapă de prezentare;
• formulare de evaluare a sesiunii de orientare.

Sesiunea de orientare trebuie adaptată şi îmbunătăţită în fiecare

an pe baza observaţiilor şi sugestiilor venite din partea
voluntarilor.

2. Instruirea voluntarilor

Toate locurile de muncă presupun anumite îndatoriri specifice

şi un anumit nivel al cunoştinţelor şi abilităţilor. Există o serie
de standarde de calitate care trebuie atinse în fiecare activitate
desfăşurată. Aceste standarde sunt aceleaşi, atât în cazul
rezultatului muncii unui salariat, cât şi în cazul rezultatului
muncii unui voluntar. O organizaţie care promovează standarde
de calitate pentru activităţile sale nu stabileşte standarde mai
scăzute de calitate pentru serviciile oferite beneficiarilor sau
clienţilor săi doar fiindcă activităţile sunt desfăşurate, parţial
sau total, de către voluntari.

Nu doar cei care desfăşoară activităţi remunerate au aşadar

nevoie de instruire pentru a-şi desfăşura activitatăţi de calitate.
Voluntarii trebuie instruiţi pentru a învăţa sau a-şi dezvolta
abilităţi specifice necesare în activităţile pe care le vor
desfăşura. Toate cursurile trebuie să fie în strânsă legătură cu
poziţia ocupată şi trebuie să vizeze abilităţile specifice necesare
şi nu abilităţi generale.

Instruirea oferită de organizaţie este menită să crească

9
performanţa în cadrul activităţilor de voluntariat. Această
instruire este de fapt un bun câştigat pentru orice activitate
viitoare a voluntarului (fie de voluntariat, fie plătită), iar acest
aspect merită accentuat atunci când i se oferă voluntarului
posibilitatea de a participa la o sesiune de instruire oferită de
organizaţie. Informaţiile şi deprinderile dezvoltate pe parcursul
acestor sesiuni de instruire sunt unul dintre beneficiile pe care
le oferă organizaţia voluntarilor săi.

Sesiunile de instruire vin în întâmpinarea nevoilor voluntarilor

legate de anumite deprinderi şi cunoştinţe de care ei au nevoie
pentru a duce la îndeplinire activităţile pe care au ales să le
desfăşoare.

Faptul că am ales voluntarul potrivit nu înseamnă că acel

voluntar nu are nevoie de un plus de informaţii care să-i
îmbunătăţească performanţa, care să-l dezvolte personal sau
profesional şi mai ales să-l motiveze.

În funcţie de nevoile specifice ale voluntarului, instruirea poate

avea ca temă dezvoltarea unor abilităţi cu grade variabile de
specificitate, respectiv generalitate, precum:

• elaborarea de materiale;
• asistenţa persoanelor cu deficienţe;
• comunicarea (interpersonală, discurs public);
• abilităţi de operare a computerului (procesare de text sau
imagini, baze de date, etc);
• organizarea de evenimente, prezentări, programe;
• abilităţi de supervizare;
• relaţii publice;
• rezolvarea problemelor şi analiza conflictelor;
• planificarea timpului şi prioritizarea sarcinilor (independent
şi în echipă).

10
Este important ca instruirea să fie făcută de specialişti pe
domeniul de formare respectiv. Instruirea trebuie adaptată, atât
din punct de vedere al conţinutului informaţional cât şi din
punct de vedere al metodelor de transmitere a cunostinţelor,
grupului specific de voluntari instruiţi la un anumit moment. În
general, este de preferat o abordare prietenoasă şi practică, unei
abordări rigide şi formale. Limbajul trebuie controlat şi
eliminate elementele extrem de specifice sau jargonul
profesional care ar putea speria voluntarul şi l-ar putea
demotiva, determinându-l să renunţe la activitatea pe care şi-a
ales-o.

2.1. Instruirea voluntarilor - pro şi contra

Necesitatea instruirii voluntarilor este subiect de discuţie

datorită percepţiilor diferite asupra naturii activităţilor de
voluntariat. Este sau nu necesară instruirea voluntarilor? Cum
afectează instruirea natura spontană a voluntariatului? Sunt
întrebări pentru care există răspunsuri diferite cu argumente de
ambele părţi.
Pe de o parte, instruirea este văzută ca esenţială, cunoscându-se
avantajele acesteia. Pe de altă parte, unii consideră că instruirea
şi voluntariatul sunt două concepte incompatibile - instruirea
înlăturând “spontaneitatea” care ar caracteriza voluntariatul şi
riscând să îl profesionalizeze în exces şi inutil.

Înainte de a începe să organizaţi instruirea, e important să ştiţi

de ce vreţi să instruiţi voluntarii şi care sunt potenţialele
avantaje, atât pentru voluntari, cât şi pentru organizaţie.

Posibile avantaje pentru voluntari:

• creează sentimentul de siguranţă pentru că au la îndemână
toate informaţiile pentru îndeplinirea sarcinii şi le oferă
legitimitate pentru ocuparea poziţiei respective;
• creează sentimentul de apartenenţă la grup, la organizaţie;

11
• oferă posibilitatea de a-şi dezvolta noi abilităţi, care îi ajută la
nivel personal;
• oferă şansa de a obţine noi idei, de a împărtăşi experienţe, de
a înfrunta temeri într-un cadru relaxat şi prietenesc;
• oferă şansa de acreditare;
• poate fi o răsplată pentru angajamentul lor, aratându-le că
implicarea lor e apreciată.

Posibile avantaje pentru organizaţii:

• poate fi o extindere a procesului de recrutare/selecţie: o
oportunitate pentru o evaluare ulterioară, demonstrând dacă
voluntarul este sau nu potrivit pentru rolul atribuit;
• este un mijloc de a oferi un serviciu omogen clienţilor sau
beneficiarilor organizaţiei;
• este esenţială pentru desfăşurarea anumitor tipuri de
activităţi: consiliere, consultanţă;
• oferă celor din organizaţie posibilitatea de a cunoaşte mai
bine voluntarii;
• posibilitatea de a trece în revistă informaţii esenţiale despre
modul de lucru în cadrul organizaţiei (confidenţialitate,
sănătate, siguranţă);
• posibilitatea de a schimba stereotipurile despre voluntari
(“dacă sunt voluntari nu înseamnă că nu sunt profesionişti”).

Posibile avantaje pentru voluntari şi organizaţii:

• atrage, încurajează şi motivează voluntarii;
• sporeşte încrederea voluntarilor, satisfacţia activităţii
îndeplinite corespunzător şi poate descoperi abilităţi latente ale
voluntarilor;
• poate creşte ataşamentul voluntarilor faţă de organizaţie şi îi
poate ţine alături de aceasta pe termen lung;
• poate forma o echipă puternică şi diversificată;
• ajută la definirea rolului şi statutului voluntarului în cadrul
organizaţiei.

Posibile dificultăţi pentru voluntari:

12
• poate solicita un angajament pentru o perioadă considerabilă
de timp;
• poate amâna momentul începerii activităţii;
• poate fi intimidant;
• îi poate dezamăgi dacă nu se ridică la nivelul aşteptărilor lor.

Posibile dificultăţi pentru organizaţii:

• presupune costuri considerabile, atât materiale, cât şi legate
de timp;
• poate genera probleme pornind de la discrepanţe între
instruire şi aşteptările voluntarilor, pe de o parte, şi cerinţele
ulterioare ale practicării activităţii respective;
• angajaţii plăţiti pot interpreta instruirea voluntarilor ca pe o
ameninţare;
• unii voluntari se opun procesului de instruire, motivând că ei
au deja acele abilităţi sau experienţa necesară (aceste atitudini
pot fi combătute prin dorinţa oganizaţiei de a asigura o
abordare unitară a activităţii atât de către angajaţi, cât şi de
către voluntari).

2.2. Organizarea instruirii

Pentru ca sesiunea de instruire a voluntarilor să fie eficientă şi

să răspundă atât nevoilor organizaţiei, dar mai ales nevoilor de
instruire ale voluntarilor trebuie să luaţi în considerare
următorii factori:
• stabilirea de scopuri şi obiective clare: ce vă propuneţi să
realizaţi prin instruire?
• justificarea nevoii de a avea o sesiune de instruire;
• modalităţi de organizare a instruirii (structurată, în grup, unu-
la-unu) după caz;
• planificarea bugetului (plata instructorilor, cheltuieli
organizatorice pentru voluntari);
• accesibilitatea istruirii - oră, zi, locaţie;
• pregătirea unei sesiuni atractive şi nu intimidante;

13
• alegerea instructorilor potriviţi - din organizaţie sau din afara
acesteia;
• păstrarea rezultatelor sesiunii de instruire - formulare de
evaluare, materiale realizate, raportul întâlnirii etc.
Câteva dintre aspectele menţionate mai sus pot genera
dificultăţi. Iată câteva modalităţi de a le depăşi:
• instruire obligatorie sau opţională?
o se decide de către fiecare organizaţie în funcţie de natura
activităţilor ce urmează a fi desfăşurate de către voluntari;
o obligativitatea trebuie precizată încă din faza de recrutare;
• constrângerile temporale:
o planificarea sesiunii de instruire din timp;
o publicizarea sesiunii de instruire;
o accentuarea beneficiilor voluntarilor în urma participării
la sesiunile de instruire;
o alegerea unei locaţii accesibile şi atractive;
o stabilirea unui orar flexibil;
• organizarea unei sesiuni de instruire atractive:
o nu folosiţi neapărat cuvântul “instruire” pentru a descrie
acest proces;
o evidenţiaţi ideea că în cadrul sesiunii de instruire se
formează abilităţi utile pentru voluntari;
o creaţi o atmosferă relaxantă şi prietenoasă;
o stabiliţi câteva reguli de desfăşurare a instruirii pe care
toţi participanţii să le respecte;
• atragerea la sesiunile de instruire a voluntarilor care posedă
deja abilităţi dezvoltate:
o accentuaţi specificul activităţii de voluntariat şi
beneficiile sesiunii de instruire;
o evidenţiaţi conţinutul extins al sesiunii de instruire -
dincolo de formarea de abilităţi, sesiunea de instruire este
locul în care se transmit cunoştinţe despre organizaţie şi
voluntarii au posibilitatea să se cunoască între ei şi să
interacţioneze;
o evidenţiaţi faptul că în cadrul sesiunii de instruire
voluntarii au posibilitatea să-şi prezinte abilităţile şi
14
 cunoştinţele, influenţând astfel alegerea activităţii
derulate ulterior;
• gestionarea costurilor:
o împărţirea resurselor şi costurilor de către două sau mai
multe organizaţii care instruiesc voluntari în domenii
similare;
o schimbul de resurse între organizaţii;
o solicitarea de finanţare sau sponsorizare pentru acoperirea
cheluielilor legate de instruirea voluntarilor;
o implicarea salariaţilor în derularea sesiunilor de instruire.

2.3. Etapele procesului de instruire

Etapele organizării unei sesiuni de instruire de succes sunt:

• întocmirea planului (identificarea nevoilor şi stabilirea
obiectivelor):
o plănuiţi durata instruirii şi numărul de participanţi;
o ţineţi cont de cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile
voluntarilor;
o folosiţi o varietate de metode şi tehnici de instruire;
o vizaţi doar competenţe care pot fi ulterior învăţate în
termen scurt;
o faceţi în aşa fel ca durata cursului să fie suficientă, dar nu
exagerat de lungă;
• motivarea voluntarilor:
o precizaţi avantajele participării la instruire şi a
obiectivelor;
o prezentaţi reuşitele altor voluntari;
o faceţi astfel încât sesiunea de instruire să fie cât mai
accesibilă;
o oferiţi posibilitatea instructorului să interacţioneze cu
voluntarii;
• alegerea persoanei care va susţine instruirea:
o alegeţi o persoană calificată să susţină instruirea pe tema
respectivă;

15
 o ţineţi cont nu doar de cunoştinţele de specialitate ale
persoanei alese, ci şi de abilităţile sale de comunicare şi
de interacţiune cu voluntarii;
o alegeţi o persoană care va aborda sesiunea de instruire
dintr-o perspectivă participativă şi interactivă;
• alegerea locaţiei sesiunii de instruire:
o alegeţi ca spaţiu de desfăşurare o sală primitoare - o masă
rotundă sau scaunele aşezate în semicerc sunt mult mai
prietenoase decât un aranjament de tip sală de curs;
o anunţaţi din timp locul de desfăşurare a sesiunii de
instruire;
o asiguraţi-vă că viitorii participanţi cunosc drumul către
locaţia aleasă;
• durata sesiunii de instruire:
o durata alocată sesiunii de instruire variază în funcţie de
subiectul abordat şi de numărul de participanţi;
o indiferent de durata stabilită, asiguraţi-vă că sesiunea de
instruire este activă şi variată - monotonia îi va îndepărta
pe voluntari;
• stabilirea numărului de participanţi:
o stabilirea numărului de participanţi este foarte importantă
pentru alegerea metodelor şi tehnicilor eficiente de
instruire;
o grupurile foarte mari nu oferă posibilitatea unei
interacţiuni efective între toţi participanţii;
o o posibilitate în cazul grupurilor mai numeroase ar fi
lucrul în echipe mici şi schimbul de idei în plen;
• resurse necesare:
o personalul care va susţine instruirea;
o asistenţi sau responsabili cu partea logistică a sesiunii de
instruire;
o echipamentul necesar în stare de funcţionare;
o materiale care vor fi distribuite participanţilor;
o sala de curs amenajată corespunzător;
o evitarea întreruperilor pe cât posibil;

16
 o punctualitatea este foarte importantă pentru a dovedi
importanţa voluntarilor pentru organizaţie şi respectul
acordat deciziei lor de a se implica în activităţi de
voluntariat.

3. Evaluarea sesiunilor de orientare şi instruire

Evaluarea sesiunilor de orientare şi instruire este foarte

importantă atăt pentru a constata atingerea obiectivelor propuse
cât şi pentru a perfecţiona sesiunile de orientare şi instruire
viitoare pe baza sugestiilor făcute de voluntarii instruiţi.
Aspectele pe care este indicat să le evaluăm sunt:
• aspectele organizatorice;
• prestaţia instructorului;
• informaţia transmisă în cadrul sesiunii;
• efectul asupra participanţilor.

Pentru a fi completă, evaluarea trebuie realizată de către toate

părţile implicate în instruire: participanţi, organizatori şi
instructori. Iată câteva aspecte care trebuie urmărite în
evaluarea sesiunilor de orientare şi instruire:
Anunţarea sesiunii de instruire Prestaţia instructorului/orilor
Responsivitatea la solicitările Interacţiunea dintre participanţi şi
de informaţii instructori
Receptivitatea la propuneri şi Adaptarea conţinutului la reacţia
sugestii participanţilor
Spaţiul de desfăşurare a Relevanţa instruirii pentru activitatea
instruirii care va fi desfăşurată
Programul sesiunii Calitatea şi utilitatea discuţiilor
Utilitatea aparaturii folosite Calitatea şi utilitatea materialelor
distribuite participanţilor
Tematica generală a instruirii Accesibilitatea informaţiilor transmise

Evaluarea trebuie luată în considerare la programarea timpului

sesiunii de instruire. Formularele de evaluare date spre
completare în grabă, la sfârşitul unei sesiuni de instruire nu vor
oferi informaţii utile şi care să contribuie la îmbunătăţirea
sesiunilor de instruire viitoare.
17
4. Bibliografie

* * * . 1995. Organising training for volunteers. London:

Camden Volunteer Bureau

McCurley, Steve şi Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer

Management. London: The Directory of Social Change

Thornburgh, Shandran Jones. 2001. Practical Tips for

Planning Group-Oriented VolunteerProjects. Volunteer
Management Review. disponibil online la http://charity
channel.com/resources/detailed/2076.html

18
C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Supervizarea voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in
Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor
disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului
(Centrul National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei

1
Cuprins

1. În ce constă supervizarea voluntarilor?…………….3

2. Cine supervizează?…………………………………...4

3. Când supervizăm?……………………………………5

4. Cum supervizăm eficient?…………………………...6

4.1. Delegarea responsabilităţii……………………...6

4.2. Asumarea rolului de lider……………………….8

4.3. Consolidarea spiritului de echipă………………9

4.4. Sugestii pentru organizarea întâlnirilor de

supervizare………………………………………11

5. Cazuri speciale de supervizare……………………..12

5.1. Supervizarea voluntarilor plasaţi în alte

departamente……………………………………13

5.2. Supervizarea voluntarilor care lucrează pe

teren……………………………………………...14

5.3. Proceduri disciplinare………………………….16

5.3.1. Terminarea colaborării cu un

voluntar……………………………...16

5.3.2. Alternative la concediere…………...18

6. Anexe………………………………………………...20

7. Bibliografie………………………………………….22

2
1. În ce constă supervizarea voluntarilor

O dată ce voluntarii au fost recrutaţi, selectaţi, orientaţi înspre

sarcinile protrivite profilului lor şi eventual instruiţi, activitatea
poate începe! Însă de la acest punct încolo începe sarcina
continuă de monitorizare a activităţii voluntarilor, sarcină care
aparţine coordonatorului de voluntari.

Acesta trebuie să se asigure că implicarea voluntarilor în

programul respectiv se desfăşoară normal, că obiectivele de
lucru sunt atinse în timp util şi la parametrii de calitate optimi,
că echipa este unită şi nu are conflicte interne.

Supervizarea voluntarilor se realizează:

• pe parcurs (monitorizare);
• la intervale regulate (termene prestabilite).

Nu toate tipurile de voluntari necesită supervizare de tipul unu-

la-unu. Acest tip de supervizare presupune întâlniri regulate
între supervizor şi fiecare voluntar în parte, în care se discută în
detaliu, chiar pe baza unei agende, desfăşurarea sarcinilor şi
problemele apărute în perioada la care face referire
supervizarea. Aceasta este o modalitate mai costisitoare din
punctul de vedere al timpului şi efortului depus de către
coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului
în care a fost plasat voluntarul. Totuşi, în cazul voluntarilor
care desfăşoară o muncă solicitantă din punct de vedere
emoţional, este bine să includem şi această formă de
supervizare mai formală şi mai personală.

Întâlnirile de supervizare sunt utile pentru:

• construirea unei relaţii bazate pe încredere reciprocă şi interes
faţă de persoana voluntarului;
• discutarea progreselor facute de voluntar în munca sa;
• stabilirea şi monitorizarea obiectivelor;
3
• clarificarea şi rezolvarea oricăror probleme;
• acordarea de feedback către voluntar;
• acordarea unei oportunitaţi ca voluntarul să influenţeze prin
opiniile sale serviciile oferite de organizaţie.

Eficienţa voluntarilor creşte şi în funcţie de interacţiunea cu

ceilalţi voluntari, dar, mai ales cu supervizorul. De asemenea,
supervizarea adecvată şi consultanţa cresc semnificativ
satisfacţia în muncă a voluntarilor.

2. Cine supervizează?

Datorită faptului că relaţia dintre supervizor şi voluntar este

esenţială, se pune problema cine anume supervizează –
coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului
în care a fost plasat voluntarul?

Supervizarea poate fi realizată de către:

• coordonatorul de voluntari;
• coordonatorul departamentului în care acesta a fost plasat
(sau angajaţii departamentului respectiv, cu care voluntarul
lucrează în mod direct);
• un voluntar care îşi asumă poziţia de lider.

În organizaţiile şi programele centralizate, în care majoritatea

sarcinilor sunt efectuate de voluntari, activitatea de supervizare
este desfăşurată de coordonatorul de voluntari. Totuşi, această
activitate fiind foarte costisitoare din punctul de vedere al
timpului consumat, adesea acest tip de organizare împiedică
desfăşurarea altor activităţi de către coordonatorul de voluntari
şi, deci, dezvoltarea programului de voluntariat în ansamblu.

În schimb, în organizaţiile descentralizate, în care voluntarii

sunt plasaţi în departamentele organizaţiei, coordonatorul de
voluntari împarte sarcina de supervizare cu coordonatorii
departamentelor respective sau cu angajaţii cu care voluntarii
4
lucrează în mod direct. În unele cazuri, sarcina de supervizare
este complet delegată acestora din urmă.

O a treia posibilitate este aceea ca supervizarea să fie realizată

chiar de un voluntar care îşi asuma poziţia de lider. Voluntarii
sunt supervizori excelenţi şi datorită faptului că întăresc astfel
coeziunea voluntarilor ca grup. Pe lângă faptul că uşurează
munca angajaţilor, care îşi vor putea utiliza astfel timpul pentru
alte activităţi, această opţiune este şi o bună modalitate de a
recunoaşte meritele unor voluntari şi de a-i recompensa (este
vorba, în cele din urmă, de o promovare pe scara ierarhică a
organizaţiei). Coordonatorul de voluntari îi poate oferi
instruire, consiliere şi spijin pe tot parcursul activităţii de
supervizare a celorlalţi voluntari.

3. Când supervizăm?

Supervizarea este, desigur, o sarcină în continuă derulare, luând

astfel forma monitorizării pe parcurs. Însă monitorizarea este
marcată cu întâlniri prestabilite cu voluntarii, în măsura
disponibilitaţii, pentru a discuta performanţele din perioada
anterioară.

Frecvenţa cu care este bine să programăm întâlnirile dintre

voluntari şi supervizor depinde de o serie de factori:
• natura muncii de voluntariat depuse (de exemplu voluntarii
care oferă consiliere telefonică clienţilor aflaţi în dificultate
necesită, de regulă, mai multă supervizare decât voluntarii
care se ocupă de grădinărit);
• disponibilitatea altor forme de sprijin, ca de exemplu
existenţa unor grupuri de sprijin sau discuţii pentru voluntari;
• abilităţile şi încrederea în sine a voluntarilor;
• durata de timp de când activează ca voluntar respectiva
persoană (voluntarii noi necesită mai multă supervizare decât
cei experimentaţi);
• disponibilitatea şi agenda supervizorului.
5
E foarte puţin probabil să fie necesară programarea unor
întâlniri de supervizare săptămânale pentru fiecare voluntar în
parte. Pe parcurs veţi observa că o şedinţă de aproximativ o
oră, o dată sau de două ori pe lună este suficientă. Dacă lucraţi
cu un număr mare de voluntari, supervizarea unu-la-unu nu
este posibilă, deci va trebui găsite alte modalităţi, cum sunt
şedintele de supervizare în grup sau grupurile de sprijin pentru
voluntari. Dacă într-adevăr nu aveţi timpul necesar pentru a
oferi consultanţă unu-la-unu, e totuşi foarte important să fiţi
disponibili la solicitarile fără preaviz ale voluntarilor, pentru a
discuta problemele curente. Încercaţi să vă întâlniţi cu fiecare
voluntar în parte măcar o dată pe an!

4. Cum supervizăm eficient?

Supervizorul voluntarilor trebuie să se asigure că fiecare dintre

“componentele” umane ale sistemului (voluntarii, angajaţii),
precum şi relaţia dintre ele (relaţia voluntari-angajati),
funcţioneaza la parametrii optimi, şi astfel şi sistemul în sine.

Pentru a realiza acest lucru în mod eficient, coordonatorul

trebuie să aibă cunoştinţe şi abilităţi de management al
personalului. Abilităţile relevante pentru sarcina permanentă de
supervizare a muncii celorlalţi sunt:
• abilitatea de a delega sarcinile;
• abilitatea de a-şi asuma eficient rolul de lider;
• capacitatea de a întări spiritul de echipă.

4.1. Delegarea responsabilităţii

Sarcina permanentă a supervizorului nu este aceea de a efectua

sarcinile direct, ci de a se asigura că ele sunt efectuate de către
ceilalţi: supervizorul lucrează în special “prin” ceilalţi! Dacă
încerci să faci totul de unul singur, ajungi să fii suprasolicitat
de cererile frecvente de ajutor venite din partea voluntarilor.
6
Pentru a evita astfel de situaţii, este bine să dai voluntarilor
posibilitatea de a face propriile alegeri în ceea ce priveşte
modul de a-şi desfăşura munca. De aceea, coordonatorul de
voluntari trebuie să delege o parte din control şi
responsabilitate celor cu care lucrează, aşadar voluntarilor.
Aceştia vor putea astfel decide ce şi cum să facă, fără a trebui
să întrebe coordonatorul la fiecare pas.

Pericolul care apare în cadrul acestei abordări este că lucrurile

pot începe să mearga prost, datorită unor decizii nepotrivite
luate de un voluntar, la un moment dat. De asemenea, se pune
problema – până unde merge exercitarea controlului de către
voluntar asupra muncii proprii? Cine evalueaza până la urmă
aceasta munca?

Următoarele sugestii sunt utile pentru a te asigura că delegarea

responsabilităţii este benefică ambelor părţi (supervizor şi
voluntar):
• în primul rând, asigură-te că voluntarul este capabil;
• explică-i atât natura sarcinii, cât şi gradul de autoritate pe
care îl va avea în luarea deciziilor asupra sarcinii;
• axează-te pe a-i explica rezultatele concrete pe care va trebui
să le obţină;
• stabiliţi împreună detaliile sarcinii şi perioada de desfăşurare;
• stabiliţi şi un sistem de raportare a progreselor făcute pe
parcurs;
• nu delega doar sarcinile plăcute, ci şi pe cele neplăcute;
• nu folosi delegarea ca pe o modalitate de a arunca
responsabilitatea asupra altora;
• oferă atât feedback pozitiv cât şi negativ;
• asigură-te că delegi o sarcină unei anumite persoane;
• creşte treptat responsabilităţile şi libertatea de decizie a
voluntarului;
• instruieşte voluntarii, în cazul în care observi deficienţe;

7
• informează-i şi pe ceilalţi de faptul că ai delegat autoritatea
asupra sarcinii respective;
• recomandă voluntarului resurse şi modalităţi de a obţine
ajutor;
• încearcă să accentuezi semnificaţia şi importanţa sarcinii pe
care i-ai delegat-o.

4.2. Asumarea rolului de lider

Care este diferenţa dintre un coordonator de echipă bun şi unul

slab? Iată câteva aspecte care te vor ajuta să îţi evaluezi
abilităţile în a conduce şi superviza voluntarii care lucrează în
echipă:
• poţi oferi feedback constructiv?
• pui accentul pe aspectele pozitive ale lucrurilor?
• eşti de încredere şi respecţi principiile etice?
• abordezi problemele cu diplomaţie?
• eşti dispus/ă să sari în ajutorul celor cu care lucrezi?
• ştii să îi asculţi pe ceilalţi?
• dai dovada de suficientă sensibilitate?
• ştii să stabileşti obiective clare pentru munca echipei?
• dai un exemplu bun prin ceea ce faci?
• participi alături de ceilalţi la muncă?
• ai cunoştinţe solide în domeniul respectiv?
• dai senzaţia că eşti puternic/ă, dar abordabil/ă în acelaşi timp?
• dai dovadă de flexibilitate?
• eşti capabil/ă să iei decizii şi să acţionezi în consecinţă?
• eşti dornic/ă să te perfecţionezi şi să înveţi mereu?
• ştii cum să îi instruieşti pe ceilalţi?
• îi apreciezi pe cei din jur?
• eşti sincer/ă şi natural/ă?
• comunici uşor cu cei din jur?
• eşti bine organizat/ă şi ştii care-ţi sunt priorităţile?
• eşti capabil/ă să delegi sarcinile?
• munca ta dă rezultate în cea mai mare parte a timpului?
8
• ai încredere în tine?
• eşti corect/ă în luarea deciziilor?
• eşti perfecţionist/ă?
• îţi place să rişti, dar nu prea mult?

4.3. Consolidarea spiritului de echipă

Unul dintre factorii de succes ai programului este capacitatea

coordonatorului de voluntari de a crea condiţii care să
stimuleze voluntarii şi dorinţa lor de a desfăşura activitatea
respectivă. Crearea unui sentiment de apartenenţă la o echipă
este cu siguranţă unul dintre elementele cheie în acest sens.

Însă atenţie! Doar fiindcă lucrăm în grup, nu înseamnă că

acesta este în mod necesar şi o bună echipă! Grupurile se
formează de la sine, prin simpla alăturare a mai multor indivizi.
În schimb, echipele se formează în timp, ajungând la
performanţe de lucru de invidiat, care depăşesc cu mult suma
performanţelor individuale.

Echipa înseamnă sinergie, un climat de încredere reciprocă,

puterea de a munci împreună, dar şi de a se relaxa împreună,
capacitatea de a-şi soluţiona propriile conflicte interne şi
dedicare faţă de scopurile comune.

Un coordonator/supervizor care ştie la ce să se aştepte de la

fiecare din stadiile de închegare a unei echipe ştie de asemenea
şi ce să întreprindă pentru a facilita formarea acesteia. Iată
câteva sugestii în acest sens:

Etapa de formare a echipei:

• asigură-te că membrii echipei se cunosc între ei;
• respectă nevoile individuale ale fiecăruia;
• oferă informaţii şi indicaţii clare;
• împarte sarcini uşoare, ca “încălzire”;

9
Etapa de conflict:
• continuă să păstrezi o mină optimistă;
• dă asigurări membrilor echipei că este normal să apară
şi conflicte;
• discută deschis despre tensiunile apărute în echipă;
• dă-le sarcini mai importante membrilor echipei;
• propune exerciţii de consolidare a spiritului de echipă;
Etapa de normare:
• fii mai puţin rigid în coordonarea echipei, pe măsură ce
aceasta se consolidează;
• încearcă să delegi din ce în ce mai multă
responsabilitate către membri;
• asigură-te că echipa este echilibrată şi că nu se bazează
excesiv pe efortul individual al nici unui membru;
• continuă să faci cu echipa exerciţii de consolidare a
spiritului de echipă;
Etapa de performanţă:
• asigură-te că nevoia de informare a membrilor echipei
este satisfăcută;
• asigură-te ca echipa îşi sărbătoreşte succesele;
• încurajează echipa;
• încurajează membrii echipei să fie flexibili şi să îşi
schimbe rolurile între ei, câteodată;
• redu-ţi implicarea în conducerea echipei, pe măsură ce
aceasta se formează;
• sprijină menţinerea unei climat de încredere reciprocă;
Etapa de terminare (dacă este cazul):
• încurajează evaluarea performanţei echipei;
• recunoaşte meritele membrilor individuali şi
recompensează efortul colectiv;
• încurajează exprimarea sentimentelor în cadrul echipei;
• sugerează organizarea unei mici festivităţi pentru a da o
notă festivă încheierii acestei faze a dezvoltării echipei
de voluntari!

10
4.4. Sugestii pentru organizarea întâlnirilor de supervizare

Pregătirea întâlnirilor:
• stabileşte frecvenţa şi durata întâlnirilor;
• găseşte un spaţiu adecvat (liniştit, fără întreruperi, în nici într-
un caz într-o cameră de trecere);
• evită să anulezi întâlnirile sau să le amâni, fiindcă altfel rişti
să transmiţi un mesaj negativ;
• stabileşte aspectele care necesită supervizare – ce trebuie
discutat în cadrul acestor şedinţe şi ce nu (de exemplu,
problemele personale);
• cădeţi împreună de acord asupra agendei întâlnirii, care sunt
problemele care vor apărea pe agenda tuturor întâlnirilor şi
care sunt aspectele specifice întâlnirii de faţă sau aspectele pe
care voluntarul doreşte să le discute la un moment dat
(asigură-te că nu domini agenda);
• cădeţi de acord asupra a ceea ce este confidenţial şi ce nu, în
relaţia dvs. cu voluntarii. Majoritatea aspectelor vor fi
confidenţiale, însă uneori unele aspecte care sunt comunicate
în timpul supervizării vor trebui comunicate şi celorlalţi
voluntari.

În timpul întâlnirii:
• începe şi termină şedinţa la timp, încearcă să nu depăşeşti
timpul alocat;
• ascultă cu atenţie ce are de spus voluntarul şi foloseşte-ţi
abilităţile de ascultare activă (inclusiv limbajul nonverbal),
pentru a arăta ca îţi pasă şi că înţelegi ceea ce ţi se comunică;
• discută sarcinile efectuate de la ultima întâlnire de
supervizare şi stabiliţi împreună obiectivele pentru perioada
următoare;
• îdentifică orice nevoi de instruire curente sau viitoare;
• nu evita conflictele – dacă o problemă delicată necesită a fi
discutată, încearcă să o abordezi cât de precaut, dar nu o
evita, pretinzând că nu există (probabil că nu numai că
problema nu se va rezolva de la sine, dar se va şi agrava);
11
• identifică orice posibile probleme şi găseşte soluţii adecvate;
• asigură-te ca orice feedback pe care îl dai voluntarului este
constructiv şi axat pe problemă – dacă îl critici trebuie să îi
fie clar voluntarului de ce anume îl critici. Află părerea
voluntarului despre problemă şi încearcă să îl ajuţi să
găsească modalităţi de îmbunătăţire a performanţei;
• fii deschis faţă de părerile voluntarului şi faţă de orice critici
şi observaţii ale acestuia cu privire la tine sau la organizaţie
în general;
• evită să supervizezi voluntarii în exces sau să îi iei mereu “la
bani mărunţi”;
• încearcă să clarifici faptul că rolul tău este acela de
supervizor/coordonator şi nu acela de prieten sau coleg; asta
nu înseamnă totuşi că întâlnirile de supervizare trebuie să fie
excesiv de formale sau neprietenoase;
• nu uita să lauzi voluntarul pentru succesele înregistrate. Pune
însă accentul pe fapte, nu pe persoana în sine şi axează-te pe
progresul înregistrat în atingerea unor obiective concrete, nu
lăuda doar la modul general.

După încheierea întâlnirii:

• clarifică orice problemă lăsată în suspensie şi notează-ţi orice
aspect care va trebui discutat şi în cadrul întâlnirii următoare;
• scrie un scurt raport despre ceea ce ai discutat în cadrul
întâlnirii şi despre concluziile şi deciziile la care s-a ajuns,
inclusiv obiectivele viitoare; asigură-te că dai şi voluntarului
o copie a acestui scurt raport;
• nu uita să mulţumeşti voluntarului pentru munca pe care a
depus-o şi programează următoarea întâlnire!

5. Cazuri speciale de supervizare

Cazurile speciale de supervizare se referă la acele situaţii în

care contactul cu voluntarii este mai dificil datorită distanţei
fizice dintre supervizor şi locul de desfăşurare a activităţii
volnutarului.
12
5.1. Supervizarea voluntarilor plasaţi în alte departamente

O situaţie din cele mai frecvente este aceea în care este implicat
un voluntar sau un grup de voluntari care sunt plasaţi să lucreze
în mod specific cu un angajat al organizaţiei şi nu sunt sub
supervizarea directă a coordonatorului de voluntari.

Nu de puţine ori, angajatul cu care lucrează voluntarul îşi

neglijează datoria de a superviza munca voluntarului; dacă este
deschis spre colaborare, tinde să se bucure de orice ajutor
primit din partea voluntarului, dar nu vede munca acestuia ca
pe ceva echivalent cu munca unui angajat plătit – deci
neglijează să îl supravegheze şi să îi evalueze munca.

Pentru a evita probleme de acest gen, coordonatorul de

voluntari va trebui să stabiliească de la bun început cine anume
va efectua fiecare din următoarele subpuncte ale sarcinii de
supervizare:
• cine va realiza descrierea postului voluntarului şi cine îl va
actualiza pe parcurs?
• cine conduce interviurile pentru postul diponibil în cadrul
departamentului respectiv (coordonatorul sau angajatul
departamentului respectiv)?
• cine decide care dintre candidaţi va fi acceptat?
• cine va completa formularele şi contractul de colaborare?
• cine va fi responsabil cu instruirea voluntarului?
• cine va stabili sarcinile voluntarului?
• cine se va ocupa de informarea voluntarului cu privire la
cursul programului în cadrul căruia lucrează?
• cine se va ocupa de asigurarea aspectelor logistice ale muncii
voluntarului?
• cine va oferi consultanţa voluntarului, în cazul în care
întâmpină o problemă?
• cine va evalua munca voluntarului respectiv?
• cine are autoritatea de a mustra voluntarul şi de a termina
relaţia de colaborare a acestuia cu organizaţia?
13
În mod normal, toate aceste atribuţii ce ţin de supervizarea
voluntarului trec în sarcina angajatului cu care lucrează
voluntarul – aceasta mai ales în cazul în care voluntarul
lucrează exclusiv sau în mod special cu o persoană anume.

5.2. Supervizarea voluntarilor care lucrează pe teren

În cazul organizaţiilor care îşi trimit voluntarii să lucreze pe

teren sau în cadrul altor organizaţii, se pune problema
menţinerii legăturii dintre voluntari şi coordonatorul de
voluntari, în cazul în care acesta este totuşi responsabil parţial
de supervizarea acestora.

Modalităţi de a păstra legătura cu voluntarii de pe teren:

• telefoane zilnice;
• emailuri;
• trimiterea unor buletine informative de către organizaţie,
pentru a păstra voluntarul informat despre ce se întâmplă în
organizaţie;
• menţinerea unui jurnal de către voluntar, pentru a păstra
evidenţa activităţilor desfăşurate;
• propunerea de a contribui cu articole despre activitatea
depusă, la revista organizaţiei.

Supervizarea voluntarilor care lucrează “pe teren” şi care nu

sunt în contact zilnic cu organizaţia necesită eforturi de
menţinere a comunicării. Pericolul este ca aceste persoane să se
“înstrăineze” de organizaţie şi să dezvolte o atitudine de tipul
“noi” versus “ei”. Aspectele de care trebuie să se asigure
coordonatorul de voluntari/supervizorul sunt:
• menţinerea comunicării cu voluntarul;
• controlarea faptului că voluntarul îşi desfăşoară corect munca
depusă pe teren.

14
În scopul menţinerii comunicării cu voluntarii de pe teren, sunt
utile următoarele măsuri:
• supervizorul trebuie să ia în considerare posibilele întârzieri
sau neînţelegeri în comunicare, atunci când planifică
acţiunile;
• voluntarii care lucrează în locaţii distante îşi fac probleme în
legătură cu faptul că nu vor fi informaţi despre deciziile şi
noutăţile din organizaţie. De asemenea, îşi pun problema că
părerile lor nu vor fi luate în considerare atunci când se iau
decizii privind programul;
• atunci când trebuiesc luate decizii la nivelul programului,
este bine ca voluntarii respectivi să fie de faţă, mai ales când
deciziile îi privesc direct;
• este mai bine să transmiţi mai multă informaţie către cei de
pe teren, în mod proactiv, decât să le dai senzaţia că nu sunt
băgaţi în seamă. De aceea trebuie depuse eforturi constante
de a-i menţine informaţi la zi;
• nu uitaţi faptul că un sistem de comunicare eficient
funcţionează în toate direcţiile, nu doar de la centru înspre
ramuri, ci şi invers şi pe orizontală (între voluntari). Asigură-
te că informaţia nu circulă doar într-o singură direcţie (de
exemplu de la tine înspre voluntarii de pe teren) şi că
sistemul de comunicare, fie el e-mail sau telefon, face faţă
acestei provocari de multidirecţionalitate a fluxului
informaţional;
• o modalitate bună de a păstra sentimentul de coeziune dintre
personal, voluntarii care lucrează în proximitatea organizaţiei
şi cei care lucrează pe teren, este aceea de a organiza
evenimente sociale: întâlniri ale voluntarilor, chefuri, grupuri
de discuţii;
În ceea ce priveşte cel de-al doilea aspect, acela de verificare a
muncii depuse de voluntari pe teren, este utilă:
• stabilirea unor priorităţi clare pentru a ghida activitatea
zilnică a voluntarului respectiv. Aceastea trebuie comunicate
în mod eficient şi fără neclarităţi, pentru ca voluntarul să ştie

15
 ce şi când are de făcut, chiar dacă pe moment supervizorul nu
este acolo să îl ajute;
• pentru activitatea de teren este bine să alegi voluntari care au
abilitatea de a lucra singuri, de a lua decizii de unii singuri şi
de a avea iniţiativă, fără asistenţă permanentă. Dar, în acelaşi
timp, aceste abilităţi vor face ca voluntarul respectiv să fie şi
greu de controlat, deoarece s-a obişnuit să ia singur deciziile.

5.3. Proceduri disciplinare

5.3.1. Terminarea colaborării cu un voluntar indisciplinat

Unul dintre coşmarurile oricărui coordonator de voluntari este

situaţia de a comunica unui voluntar că organizaţia nu mai are
nevoie de serviciile sale. Primul obstacol în aceste situaţii este
chiar mentalitatea supervizorului, căruia - fiind de regulă o
persoană dedicată lucrului cu oamenii - îi este greu să
comunice voluntarului decizia.

Programele în care accentul s-a pus pe voluntariat ca un

beneficiu adus voluntarilor (ca de exemplu în programele de
reintegrare în societate prin voluntariat a persoanelor de vârsta
a treia), problema este şi mai spinoasă; în acest caz beneficiarul
este chiar voluntarul/clientul în sine şi este dificilă justificarea
unei decizii de a termina colaborarea.

Pot exista mai multe motive pentru a termina colaborarea cu un

voluntar. Însă, în principiu, problemele apărute în lucrul cu
voluntarii pot fi şi un rezultat al incapacităţii de a coordona
eficient munca voluntarului respectiv: fie intervievarea şi
selecţia nu au fost efectuate la parametri de calitate optimi, fie
activitatea către care a fost orientat nu s-a potrivit suficient cu
abilităţile sale, fie instruirea şi supervizarea nu au fost
desfăşurate corespunzător.

16
Scopul oricărui program este acela de a oferi servicii de calitate
beneficiarilor săi, de aceea, indiferent că este vorba de personal
plătit sau voluntar, munca trebuie realizată la parametri optimi.
Astfel, orice impediment în realizarea în bune condiţii a muncii
va trebui rezolvat într-un fel sau altul. Crearea de standarde
diferite între angajaţi şi voluntari va duce la instalarea unui
climat nesănătos în cadrul organizaţiei. Iar a nu admite faptul
că o sarcină poate fi dusă la capăt bine sau prost, doar fiindcă
cel ce o execută este voluntar, înseamnă a nega însăşi valoarea
muncii de voluntariat. O organizaţie căreia nu îi pasă de
calitatea muncii depuse de voluntari săi nu face altceva decât să
transmită mesajul că munca voluntarilor este neglijabilă.

De asemenea, decizia de a “concedia” voluntarii care nu dau

randamentul adecvat trebuie să fie reglementată de politica
organizaţiei privind lucrul cu voluntarii. Pentru a face faţă
situaţiilor de acest gen, organizaţia trebuie să dispună de:
• un set clar de politici şi proceduri privind personalul, inclusiv
voluntarii, cu privire la cazurile de suspendare şi terminare a
colaborării ca măsura disciplinară;
• un sistem de informare prealabilă a voluntarilor despre aceste
politici, cu exemple de comportamente acceptabile şi
inacceptabile în cadrul activităţii curente;
• o descriere clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor aferente
fiecărui post de voluntar, pentru a avea un set de obiective
măsurabile pe baza cărora să se poată determina randamentul
muncii şi eventual neîndeplinirea sarcinilor.

Dacă decidem, aşadar, că este cazul să luăm măsuri mai

drastice în privinţa unui voluntar anume, se pot delimita o serie
de paşi de urmat:
• avertizarea prealabilă – voluntarul trebuie să primească
feedback regulat privind prestaţia sa. De aceea, acest aspect
este cu atât mai important în cazul în care prestaţia sa este în
declin. Mustrarea verbală a voluntarului este menită să

17
 reamintească voluntarului respectiv că există un set de reguli
şi parametrii de calitate de urmat;
• investigarea situaţiei concrete – acest pas presupune
investigarea detaliată a gradului de încălcare a regulilor
organizaţiei; de asemenea, se caută cauzele posibile şi
eventualele modalităţi de a remedia situaţia fără a pune
sancţionarea pe primul loc;
• aplicarea sancţiunii – deşi este o sarcină neplăcută, cineva tot
trebuie să transmită voluntarului decizia de terminare a
colaborării. Fiţi direcţi, nu încercaţi să ocoliţi subiectul sau să
lăsaţi impresia că există alternative: din moment ce aţi trecut
de ceilalţi paşi, înseamnă că decizia este definitivă şi trebuie
să o transmiteţi ca atare. De asemenea, nu uitaţi să îi
informaţi şi pe colaboratorii voluntarului respectiv despre
decizia luată; nu este însă nevoie să le menţionaţi şi motivele
care au stat în spatele deciziei.

5.3.2. Alternative la concediere

Înainte de a recurge la soluţia radicală de desfacere a acordului

de colaborare cu voluntarul respectiv, există o serie de alte
măsuri, mai puţin dramatice, care pot fi luate:
• restructurarea supervizării – poate că este cazul unui
voluntar (de regulă tânăr) care nu înţelege că regulile trebuie
respectate. Repetarea şi întărirea indicaţiilor privind regulile
organizaţiei sunt binevenite în cazuri ca acesta şi pot pune
capăt problemei;
• restructurarea sarcinilor sau reorientarea către un alt
departament – transferarea voluntarului înspre un alt tip de
activitate sau un alt departament poate fi o soluţie ce merită
încercată în acest caz. Este posibil ca abilităţile voluntarului
să fi fost diferite de cele necesitate de sarcina pe care o
desfăşura înainte. Dacă totuşi abilităţile pe care i le-am
evaluat în cadrul interviului de plasare se potrivesc cu cele
necesitate de sarcină, dar voluntarul tot ne face probleme,
este posibil ca, în ciuda faptului că are abilităţile necesare,
18
 aspiraţiile sale să fie cu totul altele; unii voluntari, deşi se
descurcă în activitatea spre care au fost orientaţi, nu dau
randament fiindcă le lipsesc entuziasmul şi motivaţia. În
acest caz, trebuie purtată o discuţie cu voluntarul în cauză şi
reevaluate abilităţile şi interesele acestuia. De asemenea, o
altă cauză posibilă e faptul că voluntarul nu s-a integrat în
colectivul în care îşi desfăşura activitatea sau că a avut
conflicte cu personalul departamentului respectiv (eventual
chiar cu angajaţii). Reorientarea voluntarului spre o altă
activitate, în urma acestui al doilea interviu, s-ar putea să dea
roade;
• reinstruirea voluntarului – unele persoane învaţă mai greu şi
au nevoie de atenţie specială în a-şi însuşi noi deprinderi. O
altă problemă care e posibil să fi stat în calea învăţării e
metoda de instruire utilizată. În acest caz, voluntarul trebuie
redirecţionat spre o nouă sesiune de instruire;
• “revitalizarea” voluntarului - dacă un voluntar care
activează de mult timp în cadrul organizaţiei a început să dea
randament scăzut, poate că are nevoie de odihnă. Aceasta se
poate întâmpla mai ales în cazul voluntarilor care au activităţi
intense din punct de vedere emoţional, cum este oferirea de
consiliere persoanelor cu probleme, etc. În acest caz,
sugerarea unei vacanţe sau transferarea temporară în cadrul
altui program poate redresa situaţia;
• “pensionarea” voluntarului – uneori trebuie să recunoaştem
faptul că voluntarul nu mai este capabil să îşi desfăşoare
activitatea ca pe vremuri. În acest caz, putem să îl trecem în
“pensie” cu onorurile cuvenite, pentru a nu marca în mod
negativ terminarea “carierei” de voluntar.

19
6. Anexe

Anexa 1
Model de formular de supervizare

Data:

Numele voluntarului:_________________________________

Denumirea postului: _________________________________

Numele supervizorului:_______________________________

Denumirea postului: _________________________________

Sumarizarea sarcinilor anterioare:

Sumarizarea şi evaluarea sarcinilor curente:

Planificarea sarcinilor pentru perioada următoare:

20
Sarcini care vor fi efectuate: Responsabil: Data:

Aspecte practice (cheltuieli, timp necesar):

Organizarea echipei:

Alte observaţii:

Data următoarei întâlniri:

21
7. Bibliografie

Fisher, J. C. şi Cole, K. M. 1993. Leadership and Management

of Volunteer Programs. A Guide for Volunteer
Administrators. Jossey-Bass

McCurley, S. şi Ryck Lynch. 1994. Volunteer Management:

Mobilizing All the Resources of the Community. Londra:
Directory of Social Change

McCurley, S. şi Sue Vineyard. 1986. 101 Ideas for volunteer

Programs. Heritage Arts Publishing

Moglia, T. 1997. Supervising for Succes. A Guide for

Supervisors. Crisp Publications

Richmond, J. şi Bavage, C. 1997. Best Practice Pack. A Guide

to Best Practice în Working with Volunteers. Volunteer
Action Tower Hamlets

22
C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Motivarea voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea
8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe aceasta
pagina se va face numai cu mentionarea autorului (Centrul National de
Voluntariat Pro Vobis) si a sursei

1
Cuprins

1. Introducere………………………………………………...3

2. Teorii ale motivaţiei……………………………………….3

2.1. Altruismul ca factor motivant…………………..4

2.2. Teoria instrumentalistă........................................4

2.3. Teoria întăririi…………………………………..6

2.4. Teoria lui Maslow……………………………….6

2.5. Teoria nevoilor învăţate………………………...8

2.6. Teoria aşteptărilor………………………………8

2.7. Concluzie…………………………………………9

3. Crearea unor activităţi motivante pentru voluntari…...10

3.1. Consultarea personalului angajat.....................10

3.2. Orientarea posturilor create către rezultate

concrete……………………………………………...11

4. Concluzii………………………………………………….12

5. Anexe……………………………………………………...13

6. Bibliografie……………………………………………….17

2
 Motto:
Pentru un an de prosperitate, îngrijeste-te de grîu,
Pentru zece ani de prosperitate, îngrijeste-te de copaci,
Pentru o suta de ani de prosperitate, îngrijeste-te de oameni!
(proverb chinezesc)

1. Introducere

Motivarea voluntarilor (ce face organizaţia pentru a creea

voluntarilor toate condiţiile pentru desfăşurarea optimă a
activităţii lor) şi motivaţia voluntarilor (care sunt acele lucruri
care conduc o anumită persoană să desfăşoare o activitate
neremunerată) sunt cele două feţe ale aceleiaşi monede.

Pentru a putea motiva voluntarii, coordonatorul de voluntari

trebuie să ţină cont de complexitatea şi diversitatea acestor
motive. Există însă şi puncte de vedere diferite datorită
dimensiunii diferite pe care o accentuează. În acest context,
trecerea succintă în revistă a teoriilor şi modelelor explicative
ale motivaţiei are o importanţă practică deosebită.

2. Teorii ale motivaţiei

Cele mai importante modele menţionează altruismul ca factor

motivant sau teoretizează în jurul unor concepte psihologice
specifice (teoria instrumentalistă, teoria întăririi, a nevoilor
învăţate, etc.), cristalizându-se în jurul ultimelor tendinţe ale
voluntariatului în lume.

Să ne familiarizăm pe rând cu fiecare dintre acestea!

3
2.1. Altruismul ca factor motivant

Fie ca acceptăm sau nu existenţa altruismului ca atare, foarte

mulţi voluntari menţionează ca motiv principal al implicării lor
în activităţi de voluntariat dorinţa de a-i ajuta pe cei din jur fără
a aştepta nimic în schimb.

Teoriile sociobiologice arată că altruismul este un

comportament care acţionează în favoarea evoluţiei speciilor şi
că manifestarea sa este puternic susţinută de procesul de
selecţie naturală.

Din această perspectivă devine clar faptul că diviziunea

artificială între motivaţia altruistă şi cea egoistă trebuie
înlăturată: este nevoie să înţelegem că trăim într-un sistem
unitar, în care bunăstarea individului este strâns legată de
bunăstarea comunităţii. Altruismul este unul dintre cei mai
importanţi factori motivaţionali ai implicării în activităţi de
voluntariat, context în care altruismul şi voluntariatul devin
răspunsuri creative la provocările pe care noul mileniu le
lansează umanităţii.

2.2. Teoria instrumentalistă

La polul opus explicaţiilor bazate pe altruism ca factor

motivant se află conceptul teoriei instrumentaliste care arată că
o persoană este motivată să acţioneze doar dacă prin această
acţiune va avea ceva important de obţinut.

Potrivit acestei teorii, înainte de a se implica în orice activitate

voluntarul îşi va pune anumite întrebări la care va oferi
potenţiale răspunsuri bazate pe aşteptările sale concrete de la
aceste activităţi, reprezentate în Tabelul 1.

4
Tabelul 1: Analiza deciziei de implicare pe baza teoriei
instrumentaliste

Întrebarea Teoria Răspunsul posibil

Care va fi Expectanţa Voi primi informare de
rezultatul imediat specialitate
al implicării mele
în această
activitate?
Ce se va întâmpla Instrumenta- Voi putea să lucrez cu ...
în continuare, ca litatea x... categorie de
rezultat al acestei beneficiari
implicări?
Cât de important Valenţa Doresc sa devin un bun
este – ce valoare profesionist în acest
are acest lucru domeniu, această
pentru mine? experienţă m-ar ajuta
considerabil, este
momentul să mă implic

Prin urmare, această teorie sugerează că voluntarii vin nu doar

cu dorinţa de a dărui, dar şi cu aşteptarea de a dobândi. În
anumite cazuri voluntarii ştiu exact care este rezultatul dorit.
Uneori, însă, voluntarul are doar o idee mai mult sau mai puţin
clară despre posibilele avantaje conferite de implicarea sa în
activitatea de voluntariat. În ambele cazuri este la fel de
important ca aşteptările să fie reciproc descoperite, clarificate,
înţelese şi acceptate - ca punct de pornire ale unei relaţii
fructuoase între voluntar şi organizaţie.

O listă neexhaustivă a diferitelor motive pentru care un

voluntar ar putea sa opteze pentru implicarea în activităţi de
voluntariat este cuprinsă în Anexa 1.

5
2.3. Teoria întăririi

Pe lângă teoriile care consideră că sursa motivaţiei este

interioară (altruismul, aşteptările personale, etc.), există şi
profesionişti care sunt de părere că motivaţia poate fi
influenţată, modelată sau modificată, mai ales în cazul
voluntariatului. Astfel, dacă un anumit comportament - de
exemplu implicarea ca voluntar într-un eveniment ce are scop
soluţionarea unei probleme existente în comunitate - este
sprijinit, încurajat, chiar lăudat, este foarte probabil ca în viitor
persoana respectivă să se implice din nou. Aceasta este, pe
scurt, esenţa teoriei întăririi.

Sarcina coordonatorului de voluntari va fi aceea de a găsi

modalităţile cele mai potrivite pentru a încuraja şi pune mereu
în evidenţă valoarea efortului depus de voluntari. De multe ori
se consideră ca subînţeles faptul că aportul voluntarilor a fost
esenţial şi nu evidenţierea sa nu se mai consideră necesară.
Această teorie ne învaţă despre importanţa recurgerii
permanente la cuvinte şi gesturi de apreciere şi mulţumire,
acestea fiind modalitatea cea mai la îndemână de a evidenţia
aportul voluntarilor.

2.4. Teoria lui Maslow

Un alt model explicativ (teoria lui Maslow) arată că există

cinci nivele distincte ale nevoilor umane: nevoi fizice (hrană,
oxigen, etc.), de siguranţă, de relaţionare, de stimă de sine şi
recunoaştere a valorii personale şi de auto-împlinire. Fiecare
persoană se află la diferite nivele ale acestei scări. Ca şi
voluntari ei vor fi motivaţi, deci, de lucruri diferite. Arta
coordonatorului de voluntari constă tocmai în a identifica cel
puţin una dintre acele nevoi care sunt neîmplinite şi chiar
construirea unei hărţi a nevoilor membrilor echipei.

6
Iată câteva posibilităţi de utililizare a teoriei lui Maslow prin
aplicarea acesteia în procesul de motivare a voluntarilor:
• dacă voluntarul este preocupat de nevoile de bază, atunci
trebuie să identificăm acele resurse în cadrul proiectului care
să permită oferirea unor beneficii tangibile (de exemplu o
masă gratuită, uniforme etc.)
• dacă programul se desfăşoară într-o zonă periculoasă, care
pune probleme de securitate, este nevoie să se caute soluţii
pentru minimizarea riscurilor (garantarea transportului, un
sistem adecvat de iluminare etc.)
• dacă nevoile de relaţionare cele neîmplinite, atunci sunt
foarte motivante oportunităţile de lucru în echipă, de
integrare intr-un sistem deja existent, de socializare;
• pentru un voluntar care are nevoie să îşi cultive stima de sine
se pot crea diferite ocazii în care să îi fie recunoscute şi
apreciate (în public sau în cadru restrâns) calităţile şi să fie
evidenţiat aportul său la îndeplinirea sarcinilor echipei, să îi
amintim faptul că este un membru important al comunităţii
care se implică în rezolvarea problemelor;
• acelor voluntari care au nevoi de auto-împlinire, trebuie să le
creăm cadrul adecvat în care să aibă posibilitatea să îşi
valorifice talentul sau cunoştinţele participând ladesfăşurarea
activităţilor.

Având în vedere faptul că fiecare este motivat de acele nevoi

care nu sunt încă împlinite, o strategie cu şanse considerabile
de succes este aceea de a descoperi în fiecare voluntar acele
calităţi neevidenţiate, oferindu-i apoi o activitate care să
permită nu doar utilizarea acelor calităţi, ci şi dezvoltarea şi
perfecţionarea acestora.

Oamenii sunt adeseori motivaţi de o chemare sau un vis de

visător sau chiar vizionar! În măsura în care voluntarii vor
regăsi în misiunea organizaţiei o parte din aceste visuri
personale, aceasta va deveni un important factor motivaţional
pentru implicarea lor în activităţile organizaţiei.
7
2.5. Teoria nevoilor învăţate

McClelland propune teoria nevoilor învăţate pe cale culturală

şi arată că există trei categorii de motive ale comportamentului
uman:
• Nevoia de auto-realizare: ‘Vreau să fiu cel mai bun’
• Nevoia de afiliere: ‘Vreau să fiu acceptat şi să fiu plăcut’
• Nevoia de putere: ‘Vreau să am o influenţă pozitivă asupra
lucrurilor ’

Cel mai adesea, una dintre aceste nevoi este predominantă la

un moment dat şi într-un context specific. Este important de
reţinut că motivaţia este aceea care oferă energia necesară
realizării comportamentului. De aceea, coordonatorii de
voluntari trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
• nevoia echipei de persoane din toate cele trei categorii;
• înclinaţia naturală a fiecăruia de a acţiona în direcţia
satisfacerii nevoii care predomină în momentul respectiv;
• necesitatea diversificării sistemului de motivare a
voluntarilor, întrucât fiecare persoană este motivată de lucruri
diferite. (vezi Anexa 2)

2.6. Teoria aşteptărilor

Teoria aşteptărilor a fost formulată de Victor Groom şi

subliniază faptul că dacă realitatea nu se ridică la nivelul
aşteptărilor, oamenii se vor de-motiva!

În contextul acestei teorii este foarte important:

• să fie expuse foarte clar aşteptările pe care le are atât
voluntarul de la experienţa sa de voluntariat, cât şi aşteptările
pe care organizaţia le are de la voluntari;
• să se găsească cea mai adecvată cale de negociere pentru a
minimiza efectul eventualelor diferenţe;

8
• să nu se promită niciodată mai mult decât se poate oferi în
realitate;
• să nu se cosmetizeze realitatea în momentul recrutării
voluntarilor - în momentul descoperirii adevărului voluntarul
va fi dezamăgit!
• să se explice de la început misiunea şi orientarea organizaţiei;
• să se prezinte clar responsabilităţile, drepturile şi îndatoririle
voluntarului;
• să se clarifice orice restricţii, limitări etc.

2.7. Concluzie

Motivele pentru care oamenii se decid sa se implice în activităţi

de voluntariat sunt foarte diversificate:

Uneori, oamenii se alătură programelor de voluntariat pentru că

doresc să fie de folos celor din jur.

Alteori mai motivant este faptul că voluntariatul reprezintă o

cale pentru atingerea anumitor obiective personale.

Alte persoane se pot implica pentru că au fost încurajate şi

susţinute să facă acest lucru.

Voluntariatul poate ajuta la satisfacerea anumitor nevoi.

Uneori imboldul este dat de faptul că voluntariatul se

dovedeşte a fi cea mai bună modalitate prin care pot fi
influenţate lucrurile în sensul dorit.

Alteori, voluntariatul ajută la dobândirea sentimentului de

excelenţă într-un anumit domeniu sau oferă oportunităţi de
integrare în grupuri sociale care corespund valorilor personale.

9
Important este să înţelegem şi să acceptăm faptul că este
posibil ca voluntarul să nu vină doar ca să dea o mână de
ajutor. Acest set de alte motive nu trebuie considerat
incompatibil cu calitatea de voluntar, ci dimpotrivă, este în
avantajul tuturor ca organizaţia să ofere voluntarului o muncă
pe măsura aşteptărilor şi motivaţiilor sale. Este mai degrabă
interesul organizaţiei să creeze posturi care să stârnească
dorinţa de implicare, decât al voluntarilor să realizeze o
activitate nemotivantă.

Organizaţiile care propun sarcini atractive şi interesante vor

avea cele mai puţine dificultăţi în a atrage şi menţine resursele
umane reprezentate de voluntari. Gradul de atractivitate al
sarcinii este, de altfel, şi singurul factor motivaţional pe care
organizaţia îl deţine!

3. Crearea unor activităţi motivante pentru voluntari

Crearea unor activităţi motivante pentru voluntari trebuie să

ţină seama de două criterii importante:
• necesitatea consultării personalului angajat;
• orientarea posturilor create către rezultate concrete.

3.1. Consultarea personalului angajat

Este important ca personalul angajat să fie consultat încă din

faza de planificare a programului. Pentru a fi eficient,
voluntarul trebuie să aibă sprijinul integral al colegilor angajaţi.
Aceştia vor susţine voluntarul doar dacă vor înţelege modul în
care activitatea acestuia este de folos organizaţiei. În această
etapă a managementului voluntarilor, rolul coordonatorului de
voluntari este de a se consulta cu personalul angajat pornind de
la întrebări precum:
• care sunt acele componente ale muncii pentru care îţi rămâne
prea puţin timp la dispoziţie?

10
• în ce proiecte consideri că implicarea departamentul din care
faci parte ar fi utilă dar nu s-a realizat niciodată?
• ce activităţi consideri că ar trebui realizate dar observi că nu
are nimeni abilităţile necesare?

Cu această ocazie pot să fie corectate anumite aşteptări

nerealistede la voluntari din partea personalului angajat, cum ar
fi, de exemplu, un voluntar care să fie disponibil 8 ore pe zi,
cinci zile din şapte. Foarte important este ca acest proces de
consultare între coordonatorul de voluntari şi personal să fie
permanent, pentru a semnala diferitele nevoi sau întâmplări
legate de munca voluntarilor în organizaţie.

3.2. Orientarea posturilor create către rezultate concrete

Orientarea posturilor create pentru voluntari către rezultate

concrete este o strategie de motivare a voluntarilor datorită
caracteristicilor implicite pe care activitatea respectivă le oferă:

• posibilitatea asumării “proprietăţii” unor rezultate concrete

- este important pentru voluntar să poată spune: ‘acest lucru
l-am făcut eu!’. Sentimentul mâdriei personale pentru un
anumit rezultat poate să fie subminat în momentul în care
activitatea realizată de voluntar este doar un segment dintr-un
şir lung de acţiuni care vor conduce la un rezultat. De
exemplu, mai degrabă decât sa vopsească toate uşile dintr-o
şcoală, voluntarii vor fi mulţumiţi să poată realiza toate
sarcinile legate de renovarea unei singure clase ceea ce oferă
posibilitatea asumării “proprietăţii” unei schimbări
observabile;
• posibilitatea de a participa la elaborarea sarcinilor -
voluntarul este implicat nu numai în realizarea sarcinii, ci şi
în planificarea şi proiectarea sa. Uneori, personalul angajat
poate fi reticent în a oferi voluntarului acestă posibilitate,
reticenţă justificabilă mai ales atunci când fluctuaţia
voluntarilor este foarte mare. Totuşi, o situaţie în care
11
 voluntarul este mereu responsabil doar de a pune în practică
proiectele altor persoane poate fi contraproductivă,
executantul fiind doar unul dintre rolurile resursă din cadrul
echipei;
• responsabilitatea pentru rezultate - voluntarii nu trebuie să
fie responsabili doar pentru realizarea sarcinii, ei trebuie să
fie responsabili pentru realizarea cu succes a acesteia. În
acest mod venim în întâmpinarea nevoii de auto-realizare a
voluntarului, de a şti că activitatea desfăşurată este valoroasă
şi demnă de eforturile depuse. Sarcina coordonatorului de
voluntari este de a cuantifica pe cât posibil rezultatele
aşteptate, de a explica importanţa lor pentru voluntari şi apoi
de a urmări măsura în care se realizează sau nu, oferind feed-
backul constructiv atât de necesar. În acest context
măsurarea rezultatelor este foarte importantă, pentru a putea
oferi voluntarului o oglindă a calităţii muncii sale.

4. Concluzii

Voluntarii au multe nevoi. Arta de a-i motiva constă nu doar în

a ştii cum să îi abordezi, ci mai ales în a fi capabil să înţelegi
combinaţia de nevoi individuale care se reflectă în nevoile
echipei ca entitate distinctă. Cel mai simplu mod de a obţine
informaţii corecte şi complete este de a întreba voluntarii,
analizând împreună cu ei importanţa diferiţilor factori de
motivare!

12
5. Anexe

Anexa 1
Lista factorilor de motivare

1. Dorinţa de a se implica în rezolvarea problemelor

comunităţii;
2. Dobândirea / menţinerea anumitor abilităţi;
3. Dorinţa de a petrece timp cu alţi membrii ai familiei
implicaţi în activităţi de voluntariat;
4. Dorinţa de a ieşi din casă;
5. Dorinţa de a-şi face noi prieteni;
6. Dorinţa de a se distra;
7. Pentru a fi provocat;
8. Pentru a lucra cu un anumit grup de beneficiari;
9. Ppentru a fi responsabil cu/de ceva;
10. Pentru a fi parte a unui grup sau echipe;
11. Pentru a dobândi experienţă de lucru;
12. Pentru a întâlni membrii importanţi ai comunităţii;
13. Pentru a obţine recunoaştere din partea comunităţii;
14. Pentru a se remarca la locul de muncă;

Solicitaţi voluntarului să ordoneze aceşti factori în ordinea

importanţei pentru sine, acordând fiecăruia o ‘notă’ de la 1 la 5.
Modul în care voluntarul răspunde va fi relevant pentru
identificarea motivelor implicării sale în activităţi de
voluntariat şi va reprezenta un ghid a ceea ce trebuie realizat în
sensul ‘motivării’ sale. Spre exemplu dacă voluntarul doreşte
ca prin voluntariat să se remarce la locul de muncă, o idee care
poate fi uşor pusă în practică este aceea de a trimite o scrisoare
de informare adresată firmei unde lucreză voluntarul.

13

Factori de motivaţie în funcţie de nevoile individuale
Persoane cu nevoie de auto-realizare
Caracteristici
1. Vor să fie cât mai buni şi
să se ştie că sunt aşa
2. Îşi compară succesele cu
ale celor din jur
3. Le place să îşi asume
responsabilităţi, au
rezultate chiar şi în
condiţii de stres
4. Au nevoie de instrucţiuni
precise
5. Vor să ştie ce se înţelege
prin termenul ‘succes’
6. Doresc să realizeze
lucruri importante şi să
atingă obiective concrete
- îşi vor asuma doar
riscuri calculate
Anexa 2
Factori motivanţi
1. Sarcinile clar definite
2. Metode de cuantificare a
succesului
3. Documentarea succesului
pentru cei din jur
(scrisoare de recomandare,
etc.)
4. Oferirea unor sarcini din
categoria: ‘prima de acest
gen’, ‘cea mai importantă’
5. Posibilitatea de a lucra
independent
6. Implicarea în designul
procesului prin care se vor
atinge obiectivele
14
Persoane cu nevoi de afiliere
Caracteristici
1. Nevoia de a fi acceptat şi
plăcut
2. Nevoia de interacţiune
3. Dorinţa de a lucra în
echipă (şi pentru a evita
riscurile)
4. Preocuparea pentru a-i
menţine fericiţi pe cei din
jur
5. Nevoia de a-i cunoaşte
foarte bine pe colegii de
lucru
6. Dorinţa de a-i ajuta pe cei
la nevoie
Factori motivanţi
1. Posibilitatea de a stabili
relaţii personale
2. Faptul de a fi apreciat ca
persoană
3. Oportunităţile de a
interacţiona
4. Recompense personalizate
5. Sentimentul de a face
parte dintr-un grup, o
echipă, etc.
6. Şansa de a lucra pentru
oameni
15
Persoane cu nevoi de putere

Caracteristici Factori motivanţi

1. Dorinţa de a avea un 1. Posibilitatea de a avea un
impact şi o influenţă anumit grad de
pozitivă inependenţă în realizarea
sarcinii
2. Dorinţa de a induce 2. Accesul la persoane şi
schimbarea şi de a fi informaţii de care au
diferit nevoie
3. Preocupaţi pentru 3. Posibilitatea de a-şi
reputaţie, poziţie socială asuma riscuri
4. Plăcerea de a da sfaturi şi 4. Recunoaşterea meritelor,
de a-şi expune ideile încurajări
5. Elocinţa, forţa discursului 5. Oferirea de provocări
mereu noi
6. Abilitatea de a vedea 6. Înţelegerea faptului că ei
conexiunile dintre lucruri, sunt deschizători de drum,
imaginea de ansamblu şi mai puţin ‘drumeţi’

16
6. Bibliografie

* * * . 1996. Volunteer Motivation Primer : Techniques to

Maximize Volunteer Involvement & Productivity. Sioux
City, Iowa: Stevenson Consultant

Connors, Tracy D. 1995. The Volunteer Management

Handbook. New York, NY John Wiley & Sons

McCurley, Steven şi Rick Lynch. 1996. Volunteer

Management: Mobilizing all the Resources of the
Community. Downers Grove, IL: Heritage Arts Publishing

Vineyard, Sue. 1991. Secrets of Motivation: How to Get and

Keep Volunteers and Paid Staff. Downers Grove, IL:
Heritage Arts Publishing

17
C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Recunoaşterea meritelor
voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in
Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor
disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului
(Centrul National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei

1
Cuprins

1. Introducere………………………………………………...3

2. Cum funcţionează sistemul de recunoaştere a meritelor

voluntarilor...............................................................................3

3. Scopul recunoaşterii meritelor voluntarilor......................4

4. Construirea unui sistem de recunoaştere a meritelor

voluntarilor…………………………………………………...5

5. Sisteme de recunoaştere a meritelor voluntarilor……….6

6. Implementarea unui sistem de recunoaştere a meritelor

voluntarilor...............................................................................7

7. Concluzii...............................................................................9

8. Anexe...................................................................................12

9. Bibliografie.........................................................................13

2
1. Introducere

Recunoaşterea meritelor voluntarilor este o etapă importantă a

managementului voluntarilor şi este un semn al
profesionalismului cu care este taratată implicarea voluntarilor
în activităţile unei organizaţii.

În prezent sunt folosiţi uneori în paralel, alteori împreună, doi

termeni: recunoaşterea meritelor voluntarilor şi/sau
recompensarea meritelor voluntarilor. Am ales folosirea
termenului recunoaşterea meritelor voluntarilor în cuprinsul
acestui text datorită faptului că termenul recompensare, aşa
cum este folosit în limbajul comun, implică natura tangibilă a
recompensei, referindu-se (sau fiind înţeles) de cele mai multe
ori ca recompense în bani sau în bunuri şi servicii. Pentru că
activitatea voluntarilor este recompensată la nivel simbolic,
prin fapte, gesturi sau evenimente de recunoaştere şi nu de
recompensare tangibilă, am considerat mult mai potrivită
folosirea termenului recunoaşterea meritelor voluntarilor care
va fi folosit pe întreg parcursul textului de faţă.

2. Cum funcţionează un sistem de recunoaştere a meritelor

voluntarilor

Eficacitatea unui sistem de recunoaştere a personalului

practicat de o instituţie se reflectă în:
• uşurinţa cu care se recrutează şi se menţine personalul în
cadrul organizaţiei;
• productivitatea muncii.

Sistemul de recunoaştere a meritelor voluntarilor se referă la:

• satisfacerea unor nevoi ale celor care lucrează deja ca şi
voluntari;
• convingerea celor indecişi că unele din nevoile lor vor fi
împlinite prin voluntariat.

3
Spre deosebire de organizaţiile care implică voluntari în
activităţile lor, instituţiile cu scop lucrativ se bazează în mod
principal pe valoarea motivaţională a banilor, care nu au o
valoare motivaţională intrinsecă, dar pot fi folosiţi pentru a
satisface o paletă largă de nevoi.

Pentru a motiva persoanele, organizaţiile de voluntariat trebuie

să se adreseze nevoilor specifice, nemijlocite ale voluntarilor
sau potenţialilor voluntari. Acest lucru reprezintă o provocare
ce poate fi transformată însă într-un avantaj competitiv, în
măsura în care sistemul de recunoaştere se va adresa şi acelor
nevoi care nu pot să fie satisfăcute prin intermediul banilor.
Cheia este de a identifica nevoile persoanei respective pentru a
putea oferi exact acel lucru care are cea mai mare importanţă
pentru persoana sau grupul în cauză.

3. Scopul recunoaşterii meritelor voluntarilor

Sistemul de recunoaştere a meritelor voluntarilor are un rol

vital în susţinerea strategică a organizaţiei prin:
• motivarea personalului voluntar;
• atingerea obiectivelor organizaţiei;
• creşterea calităţii serviciilor oferite şi a productivităţii;
• încurajarea comportamentelor dorite.

Una dintre cele mai des întâlnite probleme ale sistemelor de

recunoaştere este că nu reuşesc să se adreseze motivaţiei
individuale, plecând de la premisa că toţi membrii organizaţiei
au motive similare pentru realizarea sarcinilor. Un coordonator
a cărui motivaţie principală este altruismul, va presupune
(conştient sau nu ) că toţi ceilalţi membrii ai echipei acţionează
din acelaşi motiv. Coordonatorul va distribui sarcinile fără să
aibă în vedere preferinţele individuale ale voluntarilor şi se va
aştepta ca aceştia să fie entuziaşti, indiferent de factorii externi.
Un alt posibil efect este acela ca el/ea să nu fie foarte
4
preocupat/ă de a explica importanţa sarcinii şi modul în care
aceasta va conduce la îndeplinirea obiectivelor generale.

4. Construirea unui sistem de recunoaştere a meritelor

voluntarilor

Construirea unui sistem de recunoaştere eficient trebuie să

aibă următoarele caracteristici:
• ţină cont de preferinţele voluntarilor;
• să fie strâns legat de motivaţiile voluntarilor şi mai puţin de
ceea ce conducerea ‚decretează’;
• echitatea, bazată pe performanţele individuale şi de grup;
• coerenţa în recunoaşterea meritelor;
• adaptarea la cultura organizaţiei şi a persoanelor ;
• corectitudinea - recunoaştere pe măsura rezultatelor obţinute
şi nu pe criterii discriminatorii;
• înţelegerea faptului că există şi alţi factori de motivare în
afară de bani şi altruism;
• corelarea în timp cu realizările;
• acceptarea faptului că misiunea organizaţiei nu este suficientă
ca unic factor motivaţional;
• atenţie la ceea ce este prea mult: a mulţumi voluntarului este
important, dar a-i mulţumi pentru cel mai mărunt gest pe care
îl face poate deveni deranjant şi chiar jignitor!

Integrarea acestor caracteristici este mult mai eficientă dacăse

aplică în cadrul unui sistem coerent şi planificat de
recunoaştere a meritelor voluntarilor.

Etapele construirii unui astefl de sistem sunt:

• evaluarea modului în care voluntarii sunt recompensaţi în
prezent. Aceasta se face stând efectiv de vorbă cu voluntarii
şi angajaţii în cadrul unor interviuri structurate. Instrumentul
principal de lucru în acest caz sunt întrebările deschise. Una
dintre cele mai utile este: „Care este părerea ta despre
sistemul actual de recompensare a voluntarilor?”;
5
• construirea sau re-construirea sistemului de recunoaştere
bazată pe întrebarea: „Ce fel de sistem de recunoaştere
dorim?”. Întrebarea trebuie adresată la nivele cât mai largi
din organizaţie. Acest moment consultativ poate fi util şi
pentru a-i convinge pe cei lipsiţi de entuziam de necesitatea
introducerii unei schimbări sau chiar a înfiinţării unui sistem
de recunoaştere. De data aceasta este important de ştiut care
sunt acele comportamente / rezultate specifice care tebuie
încurajate şi cum se poate face acest lucru. Este un proces
care presupune evaluarea motivaţiei voluntarilor, întrucât
sistemul de recompensare trebuie construit în funcţie de
nevoile lor. Este bine ca procesul să cunoască o anumită
transparenţă, făcându-se cunoscut tuturor motivul acestor
evaluări. Astfel, toţi cei implicaţi, si mai ales voluntarii, îşi
pot exprima opinia!
• Implementarea unui sistem de recunoaştere - succesul va fi
conturat în mare măsură de adeziunea personalului angajat,
de relaţiile care se vor contura între voluntari şi angajaţi;
• re-evaluarea periodică a sistemului de recunoaştere -
contribuie la realizarea unui sistem mai performant!

5. Sisteme de recunoaştere a meritelor voluntarilor

Recunoaşterea meritelor voluntarilor nu este un eveniment, un

cadou sau un premiu – este un proces, o atitudine care trebuie
să existe în tot ceea ce se face pentru a atrage, inspira, menţine
şi coordona voluntarii.

Recunoaşterea meritelor voluntarilor se poate face prin:

• sisteme formale de recunoaştere a meritelor voluntarilor - se
referă la decernarea de premii, certificate, medalii, recepţii,
etc. Multe instituţii organizează o întâlnire anuală în cinstea
voluntarilor. În acest cadru, voluntarii cu merite deosebite
sunt evidenţiaţi şi menţionaţi în mod oficial. Decizia de a
organiza sau nu o astfel de ceremonie trebuie să ţină seama
de preferinţele voluntarilor: ele pot fi importante pentru acei
6
 voluntari care au nevoie de recunoaştere din partea
comunităţii, dar pot să fie fără impact (sau chiar cu efect
negativ) asupra acelor voluntari care ar fi preferat ca
resursele să fie investite mai degrabă într-un proiect concret;

• sisteme informale de recunoaştere a meritelor voluntarilor -

foarte adesea, cea mai eficientă recompensă este faptul ca
personalul angajat să îşi exprime sincer, spontan şi cât mai
frecvent aprecierile şi mulţumirile pentru aportul adus de
voluntari. Acest sistem informal, de zi cu zi, poate avea un
impact mult mai mare decât cel formal şi dacă acesta din
urmă poate lipsi, gesturile zilnice de apreciere nu trebuie să
lipsească niciodată!

6. Implementarea unui sistem de recunoaştere a meritelor

voluntarilor

Un criteriu în implementarea sistemului de recunosştere a

meritelor voluntarilor este durata perioadei de voluntariat:
• pentru voluntarii pe termen lung recunoaşterea se face în
cadrul şi de către grup, eventual prin obiecte ce poartă
însemnele grupului, ale organizaţiei; evenimentul reprezintă
o promovare implicită; prezentator este o persoană cu
autoritate;
• pentru voluntarii pe termen scurt recunoaşterea se face
imediat după sau în strânsă legătură cu sarcina îndeplinită;
are o formă portabilă (ceva ce voluntarul poate să ia cu sine
când pleacă, de exemplu o fotografie, ceva vizibil în
comunitate, de exemplu o scrisoare către familie sau locul de
muncă).

Iată câteva acţiuni concrete care aparţin sistemului de

recunoaştere a meritelor voluntarilor:
• cel mai important: să se spună un simplu “Mulţumesc!” la
timpul potrivit;
• implicarea voluntarilor în decizii care îi privesc direct;
7
• încercarea de a stabili cu voluntarul şi o relaţie personală
dincolo de cea de lucru (interes pentru preocupările, planurile
de viitor, personalitatea voluntarului, etc.);
• tratament egal voluntari – angajaţi;
• susţinerea voluntarului în dorinţa de a-şi îmbunătăţi abilităţile
(organizarea de sesiuni de training pentru voluntari, etc.);
• crearea unui sistem de promovare a voluntarilor în cadrul
organizaţiei (de ce nu un proces de planificare a “carierei”
voluntarilor în cadrul organizaţiei?).

Scopul tuturor acestor gesturi de apreciere este acela de a crea

voluntarilor un sentiment de apartenenţă la organizaţie şi o
afirmare explicită a importanţei lor pentru organizaţie.

Indiferent de sistemul de recunoaştere a meritelor voluntarilor,

sunt câteva reguli care trebuie respectate:
• orientarea spre persoană - este o mare diferenţă între a spune
„Mulţumim pentru tot ceea ce faci” şi a spune „Ştefan, dorim
să îţi mulţumim în mod public pentru faptul de a fi ajutat 3
copii ai străzii să scrie şi să citească! Pentru ei acest lucru
părea până acum o imposibilitate. Îţi mulţumim în numele
lor!” Este foarte important ca mesajul să fie construit în
termeni cât mai specifici, să reflecte cantitativ şi calitativ o
realitate, un succes individual;
• frecvenţa şi continuitatea recunoaşterii - a organiza un
banchet anual în cinstea voluntarilor nu este suficient. Gesturi
mai modeste, dar regulate sunt foarte importante. Aceasta
deoarece poate că nu toţi voluntarii au reuşit să participe,
poate că nu toţi au găsit că manifestarea este forma cea mai
potrivită pentru a li se recunoaşte meritele. Nu în ultimul
rând, la scurt timp după eveniment şi în lipsa unor gesturi
zilnice, voluntarii se pot întreba dacă mai înseamnă ceva
pentru organizaţie!
• varietatea metodelor de recunoaştere - menţinerea tradiţiilor
este importantă, dar la fel de important este să introducem
anumite schimbări, dacă acestea sunt dorite şi propuse de
8
 către voluntari. În cazul în care sunteţi într-o pană de idei
inovative, nu ezitaţi să cereţi un sfat de la colegi, prieteni şi,
de ce nu, chiar de la voluntari. În definitiv ei ştiu cel mai bine
ce este mai semnificativ pentru ei!
• onestitate - o persoană matură va şti dacă merită sau nu să fie
apreciată pentru realizarea unei sarcini. O laudă nesinceră
demotivează persoanele şi creează chiar un sentiment de
neîncredere faţă de persoana care a făcut aprecierea
respectivă! Susceptibilitatea, îndoiala, întrebările apar de la
sine în astfel de contexte;
• recunoaşterea persoanei, nu doar a rezultatului - aceasta este
o distincţie subtilă, dar importantă. Dacă voluntarii
organizează un anumit eveniment şi se menţionează
evenimentul fără a se aminti despre contribuţia lor, voluntarii
ar putea fi dezamăgiţi!
• adecvarea recompensei la amploarea realizării;
• recunoaşterea la timpul potrivit - sau în orice caz cât mai
aproape de momentul în care a fost depus efortul;
• recunoaşterea în funcţie de motivaţie - ceea ce anumite
persoane consideră motivant şi de bun gust, altele apreciază
ca fiind total irelevant şi lipsit de semnificaţie. (Pentru un
exemplu de sistem de recompensare gândit în funcţie de
structura motivaţională a voluntarului vezi Anexa 1)

7. Concluzii

Idei practice pentru recunoaşterea voluntarilor:

• pentru voluntarii angajaţi pe termen scurt:
o cel mai important: formarea obişnuinţei de a le spune
„Mulţumesc!”, de a-i saluta călduros, de a le zâmbi, de
a le scrie un bilet de mulţumire;
o organizarea unui joc de cunoaştere şi comunicare
interpersonală (ice-breaker) la începutul sau sfârşitul
activităţii;
o menţionarea calităţilor personale, a faptului că acestea
sunt importante pentru organizaţie;
9
• pentru voluntarii angajaţi pe termen lung:
o să le fie menţionate competenţele şi rezultatele în faţa
membrilor conducerii;
o solicitarea opiniei, eventual organizarea unei sesiuni de
consultare cu voluntarii privitoare la diferite aspecte
organizaţionale;
o permisiunea de a semna eventualele produse pe care le
produc;
o scrisoare de recomandare, adeverinţă de voluntariat,
alte documente oficiale care atestă implicarea lor;
o o emisiune radiofonică sau televizată privind rezultatele
lor;
o un concurs de tip „Voluntarul lunii”;
o participarea la şedinţele personalului angajat cu
prezentarea rezultatelor, problemelor ivite, planuri de
soluţionare gândite de echipa voluntarilor;
o scrisoare de mulţumire din parte unui membru marcant
al conducerii;
o oferirea posibilităţii de a reprezenta organizaţia la
întâlniri profesionale, etc.;
o întâlniri informale cu membrii conducerii, unde
voluntarii interesaţi pot să pună întrebări legate de
aspectele ‚ascunse’ ale profesiei ;
o organizarea de traininguri sau oferirea posibilităţii de a
participa la trainingurile personalului angajat;
o un anunţ de mulţumire în cel mai cunoscut ziar local
sau chiar naţional;
o o diplomă sau un certificat pentru „Cea mai bună
echipă de voluntari”/ „Echipa de voluntari care a
obţinut cele mai bune rezultate”.

În concluzie recunoaşterea meritelor voluntarilor trebuie văzută

ca fiind mai mult decăt un eveniment:
• starea de spirit a persoanelor care se simt eficiente,
binevenite, care simt că au un impact asupra celor din jur;

10
• sentimentul de a fi respectat, membru important al unei
echipe, de a fi încurajat şi de ajutor;
• mai degrabă o artă decât o ştiinţă;
• sursa de energie a persoanelor care pun la dispoziţie propria
persoană atunci când doresc să inducă o schimbare.

11
8. Anexe
Anexa 1

Exemplu de sistem de recompensare

gândit în funcţie de structura motivaţională a voluntarului

Voluntarii cu nevoi de realizare vor aprecia:

• includerea lor în programe de training;
• recunoaşterea lor nu pentru activitatea generală ci mai
degrabă pentru un rezultat concret;
• cuvinte precum “cel mai bun”, “cel mai implicat”;
• recunoaşterea sa pe baza unei selecţii realizate de către
colegi.

Pentru voluntarii cu nevoi de afiliere este mai important ca:

• recunoaşterea meritelor să fie făcută într-un cadru mai larg, în
prezenţa prietenilor, membrilor familiei;
• recunoaşterea să fie personalizată;
• beneficiarul asistat de către voluntar să fie implicat în proces;

Voluntari cu nevoi de putere doresc să vadă că:

• sensul general al recunoaşterii este înspre promovare,
facilitând accesul la informaţie şi un nivel mai ridicat de
autoritate;
• recunoaşterea este publicizată (anunţ în ziar);
• decizia de recunoaştere vine din partea conducerii
organizaţiei.

12
9. Bibliografie

* * * . 2000. Retaining Volunteers. Kentish Town UK: Camden

Volunteer Bureau

Connors, Tracy D. 1995. The Volunteer Management

Handbook. New York NY: John Wiley & Sons

McCurley, Steven şi Rick Lynch.1996. Volunteer

Management: Mobilizing all the Resources of the
Community. Downers Grove IL: Heritage Arts Publishing

Sue, Vineyard. 2001. Recognizing Volunteers and Paid Staff.

Darien IL: Heritage Arts Publishing

13
C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Relaţia dintre voluntari

şi
personalul angajat
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute
in Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor
disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu mentionarea
autorului (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei

1
Cuprins

1. Introducere...........................................................................3

2. Temeri frecvent întâlnite în rândul voluntarilor………..6

3. Temeri frecvent întâlnite în rândul angajaţilor…………7

4. Principiile unei cooperări de succes dintre salariaţi şi

voluntari………………………………………………………8

4.1. Dezvoltarea unei politici clare…………………..9

4.2. Evaluarea situaţiei……………………………….9

4.3. Instruirea salariaţilor privind colaborarea cu

voluntarii……………………………………………...9

4.4. Delegarea sarcinii de coordonare a

voluntarilor………………………………………….12

4.5. Feedback şi recompense……………………….12

4.6. Dezvoltarea spiritului de echipă………………12

5. Evaluarea deschiderii părţilor spre colaborare………..13

5.1. Evaluarea atitudinii personalului……………..14

5.2. Evaluarea atitudinii voluntarilor……………...15

5.3. Evaluarea atitudinii organizaţiei……………...16

6. Bibliografie……………………………………………….17

2
1. Introducere

Implicarea voluntarilor în activităţile organizaţiei este marcată

de succes atunci când nu numai că sarcinile sunt bine duse la
capăt, dar şi când satisfacţia personalului este pe măsură.
Satisfacţia în muncă, în schimb, este rezultatul conlucrării mai
multor factori, dintre care colaborarea din cadrul echipei este
unul de bază. Atmosfera de lucru şi atitudinea personalului se
reflectă direct atât în calitatea serviciilor oferite de organizaţie,
cât şi în satisfacţia personală. Iar munca în echipa, în special
într-un domeniu în care dăruirea faţă de comunitate este
esenţială, reprezintă o necesitate.

Voluntarii, o dată recrutaţi, selectaţi, evaluaţi şi implicaţi în

organizaţie, devin parte a ei. Ei vin la noi cu mult entuziasm şi
dorinţă de colaborare. Totuşi, cum reacţionează la aceste
schimbări angajaţii plătiţi, care de obicei au atribuţii şi
responsabilităţi stabile şi mult mai mari în cadrul organizaţiei?
Nu rareori, ei întâmpină dorinţa de implicare a voluntarilor cu
reticenţă, ba chiar cu suspiciune, considerând că intruziunea
voluntarilor este mai mult o bătaie de cap în plus decât un
ajutor real.

Majoritatea organizaţiilor care lucrează cu voluntari sunt de

natură mixtă. Ele nu lucrează exclusiv cu voluntari, ci au un
nucleu de personal plătit şi stabil în organizaţie. Uneori,
personalul plătit este format din doar o mână de oameni, care
formează scheletul organizaţiei; în rest, aceste organizaţii
lucrează în mare parte cu voluntari, în activităţile lor curente.
În cadrul acestui tip de organizaţie, problemele dintre
personalul plătit şi voluntari nu sunt atât de stringente: practic,
politicile organizaţiei implică lucrul cu voluntari, iar buna
cooperare cu aceştia este un aspect de care cel mai probabil s-a
ţinut seama de la bun început în planificarea activităţilor.

3
În cazul altor organizaţii, în schimb, lucrul cu voluntarii nu este
un aspect curent sau indispensabil. Organizaţia funcţionează ca
atare de o bună bucată de vreme, cu personal exclusiv plătit,
voluntarii reprezentând o prezenţă sporadică şi fluctuantă în
activităţile organizaţiei - un “departament” relativ nou. În cazul
acestora, desigur, desfăşurarea activităţilor cu ajutorul
voluntarilor nu este în mod special încorporată în politicile
organizaţiei.

Unele dintre aceste organizaţii au lucrat mereu cu voluntari,

însă cu foarte puţini şi instabili, conducerea neluând niciodată
în mod serios în considerare opţiunea de a formaliza această
colaborare; sau, atunci când ia aceasta decizie, nu se consultă
cu angajatii, luându-i prin surprindere. Aceste aspecte sunt
deosebit de relevante şi pentru multe instituţii sau organizaţii
vechi din ţară, care încep la un moment dat să se deschidă către
colaborarea cu potenţiali voluntari, cetăţeni dornici să se
implice în bunul mers al lucrurilor (cum este cazul programelor
din spitale, muzee, biblioteci, chiar primării).

Mai ales în această cea de-a doua categorie de organizaţii, care

abia încep să înveţe cum să lucreze cu voluntari, relaţia dintre
angajaţii plătiţi şi voluntari poate să nască tensiuni: angajaţi
care nu au mai fost niciodată puşi în faţa unei “intruziuni” de
acest gen, sunt nevoiţi să lucreze cot la cot cu voluntari
entuziaşti, dar care par să stea doar în calea mersului “firesc” al
lucrurilor, solicitând instruire şi supraveghere constantă. La
rândul lor, voluntari bine intenţionaţi şi cu dorinţă de lucru sunt
puşi faţă în faţă cu nişte angajaţi distanţi şi reticenţi în a le
delega sarcini, dar care, la rândul lor, nu par să lucreze prea
mult!

Astfel de “mituri” sau concepţii nefondate ale angajaţilor

despre voluntari şi respectiv, ale voluntarilor despre angajaţi,
duc la tensiuni între cele două părţi, producând blocaje în
comunicarea dintre aceştia – până la refuzul total al angajaţilor,

4
care se simt “îndreptăţiţi” să refuze uneori total colaborarea cu
voluntarii. În cele din urmă, problemele de acest gen ajung să
dea impresia că, deşi teoretic munca depusă de voluntari ar fi
deosebit de valoroasă pentru organizaţie şi pentru comunitate,
colaborarea face tuturor mai mult rău decât bine. Dar voluntarii
ar trebui să facă organizaţia mai puternică, nu să o slăbească!

Managementul conflictelor de acest gen este deja un domeniu

de competenţa conducerii organizaţiei. Implicarea voluntarilor
în programele organizaţiei nu este o simplă anexă pe care o
alipim la vechea structură; planificarea programelor de lucru cu
voluntari este o sarcină care necesită atenţie şi consideraţie şi
sub aspectul relaţiei voluntarilor cu restul angajaţilor, iar
aceasta planificare trebuie să vină din partea directorului
executiv. Voluntarii nu lucrează într-un departament singular al
organizaţiei, ei fiind distribuiţi în funcţie de nevoi în mai multe
departamente/programe ale organizaţiei. Astfel, relaţiile lor cu
restul angajaţilor nu sunt doar tangenţiale.

De fapt, voluntarii ajung cel mai adesea să lucreze cu alţi

angajaţi decât cu coordonatorul care i-a recrutat şi instruit,
coordonatorul de voluntari ajungând doar arareori să
supervizeze el însuşi munca voluntarilor. Cel mai adesea
aceştia ajung sub incidenţa altor angajaţi din departamentele
organizaţiei, care lucrează în activităţi conexe sarcinilor
delegate voluntarilor. Aşadar colaborarea este esenţială, de ea
depinzând eficienţa îndeplinirii obiectivelor şi calitatea muncii.

Succesul în colaborare survine doar atunci când angajaţii

organizaţiei au cunoştinţe despre cum să lucreze cu voluntarii
şi sunt motivaţi să lucreze cu aceştia.

Acelaşi lucru este valabil şi în ceea ce priveşte voluntarii, cu

deosebirea că motivaţia de a colabora este în cazul lor de la
sine înţeleasă. Însă instruirea lor prealabilă este la fel de
necesară ca şi în cazul angajaţilor.

5
Pentru o colaborare fructuoasă, trebuie eliminate barierele de
comunicare, neînţelegerile şi prejudecăţile pe care le au unii
despre alţii voluntarii şi angajaţii. Cauzele problemelor care
apar între cele două părţi se datorează cel mai adesea
neclarităţilor asupra propriului rol şi asupra atribuţiilor
celeilalte părţi (voluntari, respectiv angajaţi). De aceea, un rol
esenţial revine în instruirea prealabilă a ambelor părţi privind
colaborarea, dar în special a angajaţilor.

Evaluarea colaborării, cât şi soluţionarea acestor tensiuni şi

blocaje trebuie realizate pe 3 direcţii de acţiune:
• instruirea personalului;
• instruirea voluntarilor;
• clarificarea/ schimbarea politicii organizaţiei privind
colaborarea dintre părţi.

Rolul central în rezolvarea acestor aspecte revine conducerii,

care va trebui să gestioneze conflictul apărut în lipsa
planificării prealabile a instruirii părţilor privind colaborarea.

În continuare, vor fi prezentate, punctat, o serie de neînţelegeri

şi temeri tipice care apar frecvent în concepţia voluntarilor
despre angajaţi şi invers, cât şi metode practice de a le
soluţiona, fie prin planificare/replanificare, fie prin gestionarea
conflictului. Anexa cuprinde câteva coordonate de bază utile în
evaluarea dimensiunilor relevante în ceea ce priveşte starea
colaborării dintre voluntari şi anagajţii plătiţi din organizaţie.

2. Temeri frecvent întâlnite în rândul voluntarilor

• “Angajaţii primesc toate sarcinile interesante, mie îmi rămân

doar cele pe care nu vrea să le facă nimeni!”
• “Şi eu pot să fac asta la fel de bine ca şi ei, doar că nu sunt
plătit…”
• “Angajaţii nu prea lucrează, de fapt noi voluntarii suntem
mult mai activi!”
6
3. Temeri frecvent întâlnite în rândul angajaţilor

• “Voluntarii îmi vor fura slujba!”

• “Voluntarii vor face o boacănă şi eu voi fi tras la răspundere!”
• “Eu am experienţă, diplome, calificări! Voluntarii sunt
amatori şi vor cauza scăderea calităţii serviciilor
organizaţiei!”
• “Voluntarii nu ştiu cum merg treburile pe aici şi va trebui să îi
dădăcesc tot timpul; asta îmi va îngreuna şi întrerupe munca!”
• “Voluntarii mi se uită peste umăr la orice lucrez şi bârfesc cu
oricine, beneficiarii nostri nu mai au confidenţialitatea
asigurată!”
• “Dacă ar fi fost cu adevărat buni în ceea ce fac, ar fi fost deja
angajaţi pe un post similar în altă parte!”
• “Nu te poţi baza pe ei, vin şi pleacă când vor!”
• “Voluntarii vor să petreacă prea mult timp la taclale cu
mine…”
• “Voluntarii sunt diferiţi…nu pot relaţiona cu ei!”
• “Nu e treaba mea să lucrez cu voluntarii! Coordonatorul de
voluntari e angajat pentru asta!”
• “Dacă mai lucrăm mult cu voluntari, răspunsul standard al
finanţatorilor va fi să facem toată munca pe bază de
voluntariat, în loc să le cerem bani!”

Se poate observa că plângerile de acest gen sunt:

• fie legate de probleme de natură organizaţională, precum
probleme de etică, profesionalism sau supervizare a
voluntarilor;
• altele, în schimb, sunt simple temeri de natură personală, de
altfel nejustificate, care apar datorită situaţiei de colaborare
relativ nouă la care sunt supuşi.

7
4. Principiile unei cooperări de succes dintre salariaţi şi
voluntari

Instituirea unei relaţii de cooperare eficiente dintre salariaţi şi

voluntari presupune, în mare, trei metode de acţiune:
• planificarea iniţială – înainte de implementarea colaborării cu
voluntarii. Aceasta presupune dezvoltarea unei politici de
lucru cu voluntarii şi aducerea la cunoştinţă/instruirea
prealabilă a personalului privind colaborarea cu voluntarii;
• asistenţă continuă pe parcurs – în timpul derulării
programului de voluntariat, acordată personalului plătit, dar şi
voluntarilor, privind eventualele tensiuni şi probleme în
colaborare. Natura asistenţei - oferite în mod normal de
coordonatorul de voluntari - va depinde de efectuarea
instruirii personalului din primul pas menţionat. De
asemenea, delegarea treptată către salariaţii care lucrează cu
voluntari a unor responsabilitaţi de coordonare a voluntarilor
este deosebit de importantă. Relaţia de colaborare salariaţi-
voluntari nu va avea mare succes dacă coordonatorul de
voluntari este singura persoană din organizaţie care
supervizează sau recompensează voluntarii. Rezistenţa
angajatilor la asistenţă este un semn că nu au înţeles de ce
anume lucrează organizaţia cu voluntari;
• gestionarea situaţiilor de criză care pot apărea în cazul unor
conflicte mai puternice dintre angajaţi şi voluntari.

Elementele de bază pentru crearea şi menţinerea unei relaţii de

cooperare bune între angajaţi şi voluntari sunt:
• dezvoltarea unei politici clare;
• evaluarea situaţiei;
• instruirea salariaţilor privind colaborarea cu voluntarii;
• delegarea sarcinii de coordonare a voluntarilor;
• feedback şi recompense;
• dezvoltarea spiritului de echipă.

8
4.1. Dezvoltarea unei politici clare

Organizaţia trebuie să explice de ce implica voluntari în

activităţile sale şi să aibă dezvoltată o politică clară în acest
sens, politică comunicată personalului în prealabil. Angajaţii
trebuie să înteleagă de ce va fi de folos să lucreze cu voluntari,
atât pentru uşurarea muncii lor, cât şi pentru misunea
organizaţiei.

4.2. Evaluarea situaţiei

Pentru a testa reacţia la comunicarea noii politici de implicare a

voluntarilor în organizaţie, este utilă evaluarea atitudinii
personalului privind viitoarea colaborare - evaluarea
experienţei lor anterioare în lucrul cu voluntarii, a abilităţilor
de supervizare, a temerilor lor, etc. În cazul în care organizaţia
lucrează deja cu voluntari, dar doreşte să demareze un nou
program de voluntariat, este utilă şi evaluarea atitudinii
voluntarilor faţă de personal. În plus, o evaluare a organizaţiei,
din punctul de vedere al politicilor implementate în lucrul cu
voluntarii, este binevenită (aceste aspecte vor fi detaliate într-
un capitol separat).

4.3. Instruirea salariaţilor privind colaborarea cu voluntarii

Dacă coordonatorul de voluntari este singurul din organizaţie

care are abilităţile necesare pentru a lucra cu voluntarii, atunci
programul de implicare a voluntarilor nu va putea avea succes.
Din moment ce voluntarii vor lucra direct cu angajaţii, în
cadrul sarcinilor curente şi, de multe ori, vor fi supravegheaţi
de aceştia, se impune necesitatea de instruire a angajaţilor
privind lucrul cu voluntarii. Aspecte privind cum să folosim la
maximum potenţialul şi cunoştinţele voluntarului, cum să îl
motivăm, cum să îl recompensăm - toate aceste mijloace de
lucru trebuie să fie şi la îndemâna angajaţilor care lucrează
direct cu voluntarii!
9
Cele două obiective principale ale instruirii angajaţilor privind
lucrul cu voluntarii sunt:
• componenta informaţională - asimilarea de cunoştinţe şi
deprinderi de lucru cu voluntarii;
• componenta motivaţională - sensibilizarea şi creşterea
implicării şi motivaţiei de a lucra cu voluntarii prin:
o exprimarea şi discutarea oricăror temeri şi nemulţumiri
legate de colaborarea cu voluntarii în cadrul
programelor organizaţiei;
o transformarea temerilor personalului în convingerea că
voluntarii sunt de un real folos organizaţiei şi că
avantajele pe care le aduc organizaţiei cât şi
personalului sunt mai mari decât dificultăţile;
o abordarea temerilor într-un stil neconfruntativ şi
necritic, preferabil fiind un stil consultativ, care dă
salariatul sentimentul că poate ţine sub control situaţia;
o crearea sentimentului de control prin acordarea şansei
de a-şi spune cuvântul în planificarea şi dezvoltarea
programului de voluntariat şi prin delegarea unor
responsabilităţi de coordonare a voluntarilor către
personalul plătit.

Sesiunea de instruire a angajaţilor privind colaborarea eficientă

cu voluntarii este recomandat să cuprindă următoarele
elemente:
• explicarea motivului pentru care conducerea a decis cum că
lucrul cu voluntarii va fi util organizaţiei şi accentuarea
beneficiilor pe care le vor aduce voluntarii;
• prezentarea programului de voluntariat care va fi/este
instituit;
• exemplificarea cu modele de succes privind colaborarea
dintre salariaţi şi voluntari (din cadrul altor organizaţii sau
programe);
• informaţii despre voluntari:

10
 o aspecte generale despre tipurile de voluntari,
problemele cel mai des întâlnite în lucrul cu ei,
înţelegerea diversităţii motivaţiilor acestora, etc.
o aspecte specifice:
ƒ descrierea sarcinilor pe care le pot îndeplini
diferitele tipuri de voluntari (accentuarea aspectelor
de motivaţie/interese/nevoi şi cunoştinţe diferite ale
voluntarilor);
ƒ descrierea tipurilor de sarcini pe care voluntarii nu
le pot îndeplini, din diferite motive;
ƒ accentuarea faptului că sarcinile care sunt date
voluntarilor trebuie să fie potrivite cu interesele,
abilităţile şi nevoile acestora;
ƒ menţionarea faptului că sarcinile trebuie să fie
legate de misiunea organizaţiei, să fie utile, pentru
ca voluntarul să simtă importanţa muncii sale şi să
se simtă parte a organizaţiei;
ƒ recomandarea de a învăţa să fie creativi şi să
găsească sarcini personalizate, interesante şi
creative pentru voluntari, nu sarcini administrative
“de umplutură”, nerelaţionate cu misiunea
organizaţiei;
o aspecte privind recompensarea voluntarilor şi
recunoaşterea meritelor lor. Un simplu “Mulţumesc!”
poate face minuni în colaborarea cu voluntarii;
o detalierea rolului pe care îl vor avea în lucrul cu
voluntarii.

Multe dintre tensiuni se reduc la faptul că atât salariaţii, cât şi

voluntarii, nu îşi cunosc cu suficientă claritate rolul şi
atribuţiile în cadrul programului comun. Aceasta presupune,
aşadar, clarificarea sistemului de relaţii dintre salariaţi,
coordonatorul de voluntari şi voluntari: cine este responsabil cu
supervizarea, evaluarea, recompensarea şi în ce situaţii se
aplica ele.

11
4.4. Delegarea sarcinii de coordonare a voluntarilor

Dacă vrei să fii un coordonator de voluntari eficient, învaţă să

delegi sarcinile de coordonare a voluntarilor către personalul
plătit care lucrează cu voluntarii. Dacă eşti singurul din
organizaţie care ştie cum să lucreze cu voluntarii, programul de
voluntariat s-ar putea să eşueze datorită reticenţei personalului
salariat. În schimb, dacă instruieşti şi reuşeşti să transformi
fiecare angajat într-un mic coordonator de voluntari, îţi vei
uşura mult munca pe viitor! În plus, implicarea salariaţilor în
sarcinile curente ale coordonatorului de voluntari, precum cea
de selecţie şi evaluare a voluntarilor, le va da un sentiment
sporit de control asupra celor cu care vor lucra, crescându-le
satisfacţia şi dorinţa de a colabora pe viitor.

4.5. Feedback şi recompense

Este important ca, în cazul unei colaborăări fructuoase dintre

un salariat şi voluntarii cu care lucrează, acestuia să i se
recunoască meritele, prin oferirea de recompense. Prezenţa
feedbackului privind colaborarea, atât din partea voluntarilor,
cât şi a coordonatorului de voluntari, este de asemenea
esenţială. Un salariat satisfăcut de felul în care a
lucrat/colaborat cu voluntarii va continua să lucreze cu ei şi e
posibil chiar să îşi identifice noi nevoi şi să extindă
colaborarea, solicitând mai mulţi voluntari!

4.6. Dezvoltarea spiritului de echipă

Sugestii pentru dezvoltarea spiritului de echipă în echipele

mixte de voluntari şi salariaţi:
• crează oportunităţi de lucru în echipă între personal şi
voluntari. Astfel şi reticenţele personalului care nu lucrează
direct cu voluntarii vor avea şansa să se spulbere;
• asigură-te că echipa este conştientă că conlucrează înspre un
scop/o misiune comună şi că împart aceleaşi valori – valorile
12
 organizaţiei! Valorile organizaţiei sunt principalul catalizator
al relaţiilor dintre membrii echipei - fie că sunt angajaţi
plătiţi, fie voluntari - de aceea misiunea organizaţiei trebuie să
fie mereu prezentă în mintea tuturor;
• promovează sentimentul de egalitate şi respectul reciproc
pentru abilităţile şi rezultatele celorlalţi. Personalul plătit şi
voluntarii trebuiesc trataţi ca egali. Aceasta presupune acces
la resurse, implicarea în luarea deciziilor şi participarea la
fluxul comunicaţional din organizaţie. Altfel riscăm să-i
facem pe voluntari să se simtă, pe bună dreptate, excluşi din
esenţa activităţii organizaţiei. De asemenea, împărţirea
sarcinilor şi responsabilităţilor trebuie făcută în aşa fel încât
să nu creeze discrepanţe majore între angajaţi şi voluntari;
• organizează evenimente de recompensare comune pentru
voluntari şi personal! Astfel se vor elimina diferenţele de
status dintre ei, crascând coeziunea.

5. Evaluarea deschiderii părţilor spre colaborare

Pentru a soluţiona în mod amiabil conflictele sau tensiunile

dintre salariaţi şi voluntari, trebuie mai întâi să încercăm să
înţelegem natura temerilor şi a problemelor apărute în cadrul
colaborării. În acest sens, un prim demers util este să încercăm
să ne gândim la voluntari din perspectiva angajaţilor. Exerciţiul
acesta de empatie ne va ajuta să surprindem esenţa problemelor
şi ne va ghida demersul investigativ de evaluare a situaţiei.
Demersul de evaluare se realizează pe trei dimensiuni:
• evaluarea atitudinii personalului;
• evaluarea atitudinii voluntarilor;
• evaluarea politicii organizaţiei per ansamblu.
Evaluarea se poate realiza fie prin discuţii personale - cu
angajaţii, voluntarii, respectiv conducerea - prin a pune
întrebări ţintite, fie prin distribuirea de chestionare cu itemi
ţintiţi pe probleme. În continuare sunt prezentate o serie de
seturi de întrebări utile în demersul evaluativ.
Notă: Întrebările sunt adaptate după modelul de lucru al colegilor de la Centrul de
Voluntariat din Camden (U.K.).
13
5.1. Evaluarea atitudinii personalului

1. Crezi că o echipă mixtă de angajaţi şi voluntari pot

lucra mai bine împreună decât doar angajaţii?

2. Crezi că timpul şi efortul de supervizare a

voluntarilor merită depus, în termeni de beneficii
aduse de munca voluntarilor?

3. Crezi că ai suficient control asupra voluntarilor?

4. Consideri că intră în atribuţiile tale să lucrezi cu

voluntari?

5. Simţi că eşti suficient implicat în programul de

management al voluntarilor, participi la
recrutarea, supervizarea, instruirea lor?

6. Ai cu cine să discuţi despre eventualele probleme

pe care le întâmpini în munca cu voluntarii?

7. Crezi că voluntarii respectă cerinţele de

confidenţialitate?

8. Consideri că voluntarii înţeleg clar atribuţiile

postului tău şi că îţi respectă priorităţile?

9. Simţi că esti suficient de instruit şi apreciat pentru

lucrul pe care îl desfăşori cu voluntarii?

14
5.2. Evaluarea atitudinii voluntarilor

1. Crezi că o echipă mixtă de angajaţi şi voluntari pot

face o treabă mai bună împreună decât doar
voluntarii?

2. Consideri că ceea ce faci în cadrul organizaţiei

este util şi că uşurează în vreun fel munca
angajaţilor?

3. Îţi cunoşti clar atribuţiile ca şi voluntar şi îţi sunt

suficient de clare atribuţiile celorlalţi, inclusiv cele
ale angajaţilor?

4. Simţi că eşti suficient implicat în programul în care

lucrezi, participi la luarea deciziilor, comunicări,
eventual recrutarea voluntarilor noi?

5. Ai cu cine să discuţi despre eventualele probleme

pe care le întâmpini în munca cu salariaţii?

6. Ţi se par importante cerinţele de confidenţialitate

asupra datelor beneficiarilor?

7. Consideri că angajaţii înţeleg clar atribuţiile tale şi

că îţi respectă priorităţile şi preferinţele?

8. Simţi că eşti suficient de apreciat de către salariaţii

din organizaţie cu care lucrezi direct?

15
5.3. Evaluarea atitudinii organizaţiei

1. Organizaţia este sau nu stabilă şi lipsită de conflicte interne

între angajaţi şi voluntari?

2. Există o politică clară privind implicarea voluntarilor –

politică comunicată tuturor şi înţeleasă de toţi?

3. Politica aceasta presupune sau nu o selecţie riguroasă a

voluntarilor care intră în organizaţie şi specificarea clară a
drepturilor şi îndatoririlor lor?

4. Repartizarea sarcinilor către voluntari se face pe baza

nevoilor de asistenţă ale angajaţilor, posibil chiar
exprimate de aceştia?

5. Există angajaţi (alţii decât coordonatorul de voluntari) care

sunt implicaţi activ în dezvoltarea programului de
voluntariat şi în crearea de sarcini?

6. Se oferă oportunităţi angajaţilor, respectiv voluntarilor, de

a contribui la planificarea programelor de voluntariat?

7. Numărul de voluntari implicaţi de organizaţie este unul

provenind din necesităţi reale şi nu doar din dorinţa de a
impresiona alte organizaţii de iniţiativă?

8. Politica de recrutare a voluntarilor e clară în ceea ce

priveşte necesitatea conlucrării cu angajaţii organizaţiei la
diferite proiecte?

9. Se organizează evenimente de recunoaştere a succeselor în

colaborarea dintre voluntari şi angajaţi?

16
6. Bibliografie

* * * .2001. Troubleshooting! Effective Cooperation Between

Employees and Volunteers. Camden Volunter Bureau

Ellis S.J. 1996. From the Top Down. Energize Inc

McCurley, S. şi Ryck Lynch. 1996. Volunteer Management.

Mobilizing all the resources în the Community. Heritage
Arts Publishing

McCurley, S. şi Sue Vineyard . 1986. 101 Ideas for Volunteer

Program. Heritage Arts Publishing

McCurley, Steve 1996. Building Understanding and

Collaboration: Creating Synergistic Relationships Between
Personal and Volunteers. The Points of Light Foundation

Sheier H. I. 2003. Building Personal/Volunteer Relations.

disponibil online la http://www.energizeinc.com/art/
abuis.html

Stallings B.B. 1998. Training Busy Personal to Succeed with

Volunteers. Building Commitment and Competence în
Personal/Volunteer Teams. Building Better Skils

17
C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Evaluarea programelor
şi a voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea
8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe
aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului (Centrul
National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei

1
Cuprins:

1. Introducere……………………………………………….3

2. Premise……………………………………………………3

3. De ce evaluăm…………………………………………….4

4. Definirea evaluării………………………………………..5

5. Tipuri şi metode de evaluare…………………………….6

6. Etapele evaluării………………………………………….7

6.1. Construirea modelului de evaluare…………….8

6.2. Colectarea datelor……………………………...10

6.3. Analiza datelor…………………………………13

6.4. Raportarea informaţiei………………………..14

6.5. Utilizarea informaţiei………………………….16

7. Evaluarea voluntarilor - particularităţi………………17

8. Anexe……………………………………………………18

9. Bibliografie……………………………………………...24

2
1. Introducere

Imaginează-ţi cum ar fi să porneşti într-o călătorie

pe un traseu necunoscut fără hartă.
Cum ai şti încotro să te îndrepţi?
Şi odată pornit la drum,
cum ai putea urmări cât de mult te-ai apropiat de destinaţie?
Evaluarea este echivalentul unei organizaţii pentru
o hartă reuşită a unei călătorii.
Evaluarea poate ajuta o organizaţie să ajungă
acolo unde îşi doreşte.
Evaluarea este metoda care
te împiedică să apuci pe un drum greşit.
Dar evaluarea trebuie să fie bine planificată şi bine
implementată pentru a fi eficientă.

(Leadership Workshop, The Points of Light Foundation, Washington DC, ianuarie -

martie 1996)

2. Premise

• Ceea ce poate fi măsurat a fost realizat

• Dacă nu măsori rezultatele nu poţi deosebi succesul de
eşec
• Dacă nu constaţi succesul nu-l poţi răsplăti
• Dacă nu răsplăteşti succesul e posibil să răsplăteşti
eşecul
• Dacă nu constaţi succesul nu poţi învăţa din el
• Dacă nu recunoşti eşecul nu-l poţi corecta
• Dacă poţi demonstra rezultatele acţiunilor tale, poţi
câştiga sprijinul publicului

(după Osborne, David şi Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. New York: Addison-
Wesley)

3
3. De ce evaluăm

Necesitatea unei activităţi sistematice de evaluare a

programelor derulate de organizaţii/instituţii şi voluntari a
apărut în contextul nevoii sporite de responsabilizare.

Pentru a putea justifica activităţile întreprinse sau pentru a

atrage sprijinul public pentru iniţierea, continuarea sau
sprijinirea unor activităţi este nevoie de rezultate măsurabile
care să justifice respectivul program şi să demonstreze efectele
pozitive pe care acesta le va avea asupra beneficiarilor
identificaţi.

Nevoia de rezultate măsurabile a fost identificată încă din 1971

când Ivan H. Schein observa că „Luna de miere în care
sponsorii erau dispuşi să aştepte şi să spere alături de noi a
trecut. Acum îşi doresc implicaţiile practice ale unor rezultate
măsurabile.” Finanţatorii doresc din ce în ce mai mult să ştie
ce s-a realizat cu banii oferiţi de ei, iar profesioniştii doresc să
ştie dacă se realizează obiectivele muncii lor.

Numărul crescând de organizaţii, instituţii şi programe care

implică voluntari a generat concurenţă pentru resursele
limitate. Existenţa unor rezultate măsurabile ale activităţilor
anterioare este un argument convingător pentru atragerea de
noi resurse pentru continuarea activităţilor sau pentru iniţierea
unor noi programe.

De asemenea, un program care are încă de la început obiective

clare şi un set de indicatori de succes măsurabili va fi mai uşor
de pus în practică pentru că cei care îl implementează vor şti ce
au de făcut şi vor putea analiza fiecare acţiune propusă din
pespectiva capacităţii acelei activităţi de a-i apropia de scopul
iniţial al programului.

4
4. Definirea evaluării

Înţelegerea şi acceptarea importanţei evaluării şi a avantajelor

pe care folosirea sistematică şi eficientă a acesteia pe întreg
parcursul implementării unui program de voluntariat le poate
avea, apar câteva întrebări: ce este evaluarea sau cum trebuie să
fie acest proces şi la ce ne ajută el. Iată câteva răspunsuri
pentru fiecare dintre aceste întrebări:

Ce este evaluarea?

• unul dintre principiile unui program stabil de voluntariat

• o modalitate de a măsura rezultatele
• o modalitate de a demonstra eficienţa activităţilor de
voluntariat
• un instrument pentru motivarea viitorilor voluntari
• un instrument pentru creşterea şi îmbunătăţirea programelor
• este o lecţie învăţată din experienţă

Ce face evaluarea?

• conferă valoare unui obiect/acţiune/program

• determină semnificaţia sau calitatea programelor/rezultatelor
lor
• sporeşte credibilitatea programelor
• oferă posibilitatea de a constata şi măsura rezultatele
neintenţionate
• oferă posibilitatea unui feed-back permanent

Cum trebuie să fie evaluarea?

• sistematică
• să răspundă unor întrebări (precum: Ce impact au avut
eforturile voluntarilor noştri? Suntem eficienţi în ceea ce
facem?)
5
• continuă şi permanentă
• exact inversul gândirii tradiţionale (care asociază evaluarea
doar cu măsurarea rezultatelor finale)
• parte atât a unui program cât şi a activităţii unei organizaţii

La ce ajută evaluarea?

• luarea deciziilor
• alocarea resurselor limitate pentru maximizarea impactului
lor şi a rezultatelor
• clarificarea scopurilor şi obiectivelor
• clarificarea evoluţiei în timp a proiectului
• examinarea mediului/contextului în care se desfăşoară
proiectul
• atingerea eficienţei prin învăţarea dobândită în urma evaluării
organizaţiei şi programelor
• ajustarea pe parcurs a acţiunilor pentru a atinge în final
obiectivele propuse
• implementarea şi îmbunătăţirea programelor

5. Tipuri şi metode de evaluare

Evaluarea este de mai multe tipuri şi poate fi clasificată în

funcţie de mai multe criterii:

• după perioada în care se realizează evaluarea:

o formativă - procesul de evaluare se derulează în acelaşi
timp cu implementarea programului (urmăreşte
respectarea calendarului prestabilit al activităţilor;
permite schimbări pentru adaptarea metodelor în
vederea atingerii cu succes a obiectivelor)
o sumativă - se realizează la finalul unui program şi
urmăreşte monitorizarea completă a rezultatelor unui
program (este centrată pe măsurarea rezultatelor şi oferă
lecţii pentru viitor)
6
• după metoda folosită pentru evaluare:
o evaluarea participativă - este acea formă de evaluare în
care participă toate părţile implicate în program
(beneficiarii programului, organizaţia care a
implementat programul, partenerii şi finanţatorii
programului)
o evaluarea prin comparaţie - este acea formă de
evaluare în care rezultatele unui porgram sunt evaluate
prin comparaţie cu programe similare ale aceleiaşi
organizaţii, cu programe similare ale altor organizaţii
sau urmărind evoluţia în timp a programelor
organizaţiei (necesită atenţie sporită la alegerea
termenului de comparaţie)
o evaluarea pe bază de formulare şi/sau chestionare -
este o formă de evaluare care poate fi aplicată atât pe
parcursul programului cât şi la finalul acestuia; oferă
posibilitatea colectării de informaţii complexe; necesită
atenţie sporită la construcţia instrumentelor de lucru -
formulare şi/sau chestionare - pentru modele vezi
Anexele)
o evaluarea externă - este acea formă de evaluare în care
se folosesc evaluatori profesionişti; oferă avantajul unor
tehnici şi metode adecvate, organizate şi sistematice,
care conferă credibilitate rezultatelor.

6. Etapele evaluării

Un posibil model de evaluare cuprinde următoarele etape:

• Construirea modelului de evaluare

• Colectarea datelor
• Analiza datelor
• Raportarea informaţiei
• Utilizarea informaţiei
7
6.1. Construirea modelului de evaluare

Evaluarea trebuie să fie organizată, sistematică şi planificată

pentru a fi eficientă. Construirea modelului evaluării este o
etapă esenţială pentru succesul întregului demers. Alegerea
metodelor şi tehnicilor care vor fi folosite pentru evaluare şi a
momentelor în care fiecare dintre acestea trebuie aplicate
trebuie să fie dublată de stabilirea unor obiective clare pe care
le urmărim prin procesul de evaluare.

Este important să ştim la ce întrebări căutăm răspunsuri şi pe ce

ne bazăm când pornim în căutarea acestor răspunsuri. Echipa
trebuie să ştie când începe evaluarea, la ce nivel se realizează şi
ce dimensiune specifică va fi evaluată.

Evaluarea începe odată cu planificarea unui program:

• stabiliţi scopuri măsurabile;
• stabiliţi ce vrea organizaţia să realizeze prin acel
program;
• stabiliţi care sunt principalele întrebări pentru evaluare;
• stabiliţi cum va fi folosită informaţia pentru a spori
eficienţa programului la toate nivelele organizaţiei;
• stabiliţi cu cât vă apropie fiecare activitate de
obiectivele finale ale programului;
• folosiţi date deja existente;
• fixaţi aşteptările la un nivel realist (atât aşteptările
organizaţiei şi ale celor implicaţi în implementarea
programului, cât şi ale celor faţă de care sunteţi
răspunzători);
• nu promiteţi mai mult decât puteţi face;
• faceţi paşi mici şi vizibili;
• colectaţi şi raportaţi în cantităţi mici date care servesc
exact nevoilor existente;
• stabiliţi priorităţile organizaţiei/programului;
8
Evaluarea se realizează la diferite nivele în cadrul unei
organizaţii:
• activitatea voluntarilor;
• programul de voluntariat în sine;
• proiectul în cadrul căruia se derulează programul de
voluntariat;
• eforturile echipei de voluntari;
• eforturile personalului;
• impactul asupra beneficiarilor;
• gradul în care au fost atinse obiectivele prestabilite ale
programului;

Evaluarea se poate face pe trei dimensiuni:

• Contextul/mediul - mediul poate influenţa foarte
puternic implementarea unui program; anumite
elemente contextuale pot stimula sau obstrucţiona
implementarea proiectului; luarea în considerare a
contextului înseamnă a ţine cont de nevoile şi
specificităţile grupului ţintă (culturale, economice,
sociale, demografice etc.); evaluarea contextului/
mediului ne ajută să înţelegem mai bine ce s-a întâmplat
şi de ce;

• Procesul de implementare - evaluarea fiecărei activităţi

în parte arată ce funcţionează şi ce nu funcţionează bine
şi permite schimbarea şi adaptarea metodelor de acţiune
pe parcurs pentru a evita finalizarea proiectului fără
atingerea obiectivelor; evaluarea permanentă pe
parcursul implementării evidenţiază punctele slabe care
trebuie schimbate;

• Rezultatele finale - evaluarea rezultatelor evidenţiază

gradul de atingere a obiectivelor şi permite identificarea
rezultatelor neaşteptate/ neprevăzute iniţial.

9
6.2. Colectarea datelor

Datele colectate într-un proces de evaluare pot fi atât

cantitative cât şi calitative. Indiferent de forma datelor, acestea
trebuie să fie credibile, valide şi consistente. Colectarea datelor
trebuie să respecte următoarele criterii:
• să existe sisteme de standardizare a măsurilor pentru a
permite comparaţii;
• să fie culese în urma unui proces structurat de măsurare;
• să existe măsuri alternative pentru a asigura validitatea
observaţiilor.

De cele mai multe ori colectarea unor date calitative este

menită să completeze datele cantitative şi să ofere o imagine
mai complexă a rezultatelor obţinute şi a impactului unui
program care nu pot fi surprinse suficient de clar prin date
cantitative.

Datele cantitative exprimă informaţiile numeric. De exemplu:

• numărul de ore lucrate de voluntari;
• numărul de ore de instructaj de care au beneficiat voluntarii;
• numărul de voluntari recrutaţi/instruiţi/plasaţi;
• numărul beneficiarilor unui program;
• numărul de activităţi în care au fost implicaţi voluntari;
• echivalentul bănesc al activităţilor desfăşurate etc.

Datele calitative surprind acele aspecte care nu pot fi uşor

cuantificate prin metode cantitative. De exemplu:
• îmbunătăţirea relaţiilor în comunitate;
• creşterea interesului faţă de o anumită activitate;
• sprijin sporit pentru misiunea organizaţiei;
• satisfacţia morală a beneficiarului;
• dobândirea de abilităţi şi deprinderi;
• creşterea bunăstării beneficiarilor etc.

10
Metode de colectare a datelor:
• designul experimental - presupune măsurarea unor atitudini/
percepţii/ acţiuni înainte şi după implementarea unui
program; implică provocarea unei schimbări într-o situaţie
controlată având în centru studierea unei relaţii cauzale;
• observaţia propriu-zisă - este aplicată în situaţiile în care nu
se poate utiliza experimentul, urmărind simularea unor
situaţii experiementale prin observaţii repetate ale
fenomenului studiat în căutarea unor relaţii cauzale;
• analiza documentelor - presupune identificarea unor modele
şi/sau tendinţe într-o organizaţie/instituţie sau în cadrul unui
program pe baza documentelor elaborate în cadrul respectivei
entităţi;
• analiza de conţinut - este o analiză de documente
standardizată prin care informaţia din documentele analizate
este adusă la o formă comparabilă; este o formă de
cantitativizare a datelor calitative;
• studiul de caz - este o analiză a unui proces de la stadiul de
elaborare până la faza implementării finale; oferă
posibilitatea comparării metodelor diverse alese pentru
atingerea unor obiective similare de organizaţii/instituţii
diferite;
• interviul (individual şi de grup) - este o metodă de tip
intensiv care urmăreşte culegerea de date calitative de la
persoane individualizate printr-un set de caracteristici care îi
detaşează de restul populaţiei; interviul de grup urmăreşte
obţinerea de informaţii de o anumită natură elaborate într-un
mediu colectiv de către indivizi cu caracteristici comune;
• ancheta - este o metodă standardizată de colectare de date
cantitative; presupune chestionarea unui grup considerat
reprezentativ pentru populaţia pe care dorim să o studiem sau
a întregii populaţii (dacă este posibil); oferă posibilitatea
colectării de informaţii relativ simple; surprinde perspectiva
individuală a celor chestionaţi; rezultatele sunt influenţate de
calitatea instrumentului folosit pentru culegerea datelor:
chestionarul.
11
Chestionarul - ca instrument de colectare a datelor în procesul
de evaluare a programelor şi/sau voluntarilor - poate influenţa
credibilitatea, validitatea şi consistenţa datelor astfel culese.
Aceste influenţe se pot datora următorilor factori:
• construcţiei chestionarului;
• operatorilor care aplică chestionarul;
• respondenţilor.

Influenţa modului de construcţie a chestionarului apare dacă:

• întrebările nu sunt clar formulate;
• limbajul folosit nu este pe înţelesul respondentului;
• sunt cuprinse două întrebări într-una singură;
• formularea întrebărilor sugerează răspunsuri;
• întrebările referitoare la un anume subiect se succed într-o
ordine logică ce poate induce răspunsuri;
• întrebările ating subiecte neplăcute pentru respondent;
• variantele de răspuns oferite nu acoperă toate posibilităţile;
• variantele de răspuns nu sunt echilibrate (numărul variantelor
cu conotaţii pozitive este mai mare decât al variantelor cu
conotaţii negative)
• ordinea variantelor de răspuns (în special în cazul întrebărilor
cu multe variante)
• forma grafică a chestionarului (mai ales atunci când este
autocompletat)
Influenţa operatorilor apare datorită:
• trăsăturilor de personalitate care influenţează pozitiv sau
negativ respondentul;
• existenţa unei corelaţii pozitive sau negative între tema
chestionarului şi opiniile operatorului;
Influenţa respondenţilor apare datorită:
• dezirabilităţii sociale;
• limitelor memoriei umane;
• abilităţilor de procesare şi interpretare a informaţiei.

(după Rotariu, Traian şi Petre Iluţ. 1997. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie -
Teorie şi practică. Iaşi: Polirom)

12
6.3. Analiza datelor

Datele culese în procesul de evaluare trebuie analizate

sistematic în funcţie de scopul evaluării şi destinaţia raportului
de evaluare. Analiza datelor trebuie să urmărească atât aspectul
cantitativ, cât şi aspectul calitativ al informaţiilor culese în
procesul de evaluare.

În funcţie de scopul evaluării datele trebuie grupate pe

categorii:
• date care evaluează activitatea voluntarilor;
• date care evaluează atingerea obiectivelor programului sau
activităţii;
• date care evaluează evoluţia organizaţiei/instituţiei;
• date care evaluează impactul activităţii voluntarilor asupra
beneficiarilor.

În funcţie de destinaţia raportului de evaluare datele trebuie

grupate pe categorii relevante pentru cei cărora li se adresează
raportul şi analizate prin tehnici adecvate, care să producă
rezultatele potrivite destinatarului raportului de evaluare şi
intereselor acestuia.

Un raport pentru finanţatori va trebui să cuprindă acele date

care demonstrează utilizarea eficientă a resurselor pentru
atingerea scopurilor propuse.

Un raport pentru parteneri trebuie să cuprindă acele date care

arată aportul fiecărei părţi la realizarea obiectivelor comune.

Un raport pentru mass media trebuie să cuprindă acele

informaţii care prezintă rezultatele activităţilor şi impactul
asupra beneficiarilor.

13
Un raport de evaluare internă (atât a programelor cât şi a
voluntarilor) trebuie să cuprindă acele informaţii care arată
gradul de atingere a obiectivelor, evoluţia faţă de un moment
de referinţă stabilit anterior.

6.4. Raportarea informaţiei

Informaţiile obţinute pe parcursul evaluării trebuie prelucrate şi

transmise celor interesaţi într-un format accesibil. Structura
raportului de evaluare trebuie adaptată în funcţie de cei cărora
li se adresează raportul respectiv.

Raportul trebuie să îmbine două elemente de natură diferită:

onestitatea profesională în prezentarea datelor şi a concluziilor
obţinute şi arta de a prezenta informaţiile într-o manieră
pozitivă şi optimistă.

Este vorba în primul rând de a alege ce fel de informaţii să fie

incluse în raport, cum şi unde să fie prezentate informaţiile
existente, cât de extinsă să fie prezentarea acestor informaţii. În
al doilea rând este vorba de maniera în care este redactat a
raportul şi prezentată informaţia.

Este necesar să te raportezi la stilul de gândire al celui care va

citi raportul respectiv, la criteriile sale de apreciere şi la
obiectivele pe care le-a urmărit în programul evaluat. Limbajul
în care este redactat raportul este foarte important şi trebuie să
fie adaptat destinatarului raportului.

Pentru uşurarea înţelegerii informaţiei prezentate sunt foarte

utile reprezentările vizuale, care transmit informaţia sintetic, de
forma tabelelor şi/sau graficelor. Acestea trebuie să fie adaptate
informaţiei incluse şi să respecte câteva reguli minimale expuse
în continuare.

14
Un raport de evaluare trebuie să cuprindă:
• descrierea programului/activităţii evaluat/e,
• prezentarea obiectivelor programului/activităţii,
• prezentarea aspectelor (activităţi şi/sau persoane) evaluate,
• descrierea tehnicilor de adunare a datelor,
• interpretarea rezultatelor,
• prezentarea concluziilor.

10 reguli elementare de construcţie şi prezentare a tabelelor:

• orice tabel trebuie să poarte un număr de ordine şi un titlu;

• fiecare linie şi/sau coloană a tabelului trebuie să conţină în căsuţa
iniţială (căsuţe ce formează capul tabelului) o informaţie prin
care se disting clar informaţiile din rubrica respectivă;
• informaţia conţinută în titlul tabelului şi în căsuţele iniţiale
trebuie să fie suficientă pentru a înţelege perfect natura datelor
din tabel, fără a mai fi nevoie de trimitere la text;
• tabelul trebuie prezentat într-o formă cât mai simplă şi uşor de
perceput, ceea ce înseamnă un desen adecvat;
• nu este recomandabil să se folosescă prescurtări şi alte simboluri,
chiar dacă rubricile se repetă;
• tabelul nu trebuie să conţină niciodată mai multe cifre decât este
necesar;
• dacă într-un tabel apar cifre care reprezintă procente trebuie să se
indice în raport cu ce măsură s-au calculat procentele respective;
• fiecare tabel trebuie să aibă alături (de obicei sub tabel) sursa de
unde s-a preluat informaţia prezentată în respectivul tabel;
• dacă acelaşi tabel conţine cifre de naturi diferite, atunci acestea
trebuie marcate prin caractere tipografice diferite;
• este preferabil ca fiecare tabel să fie tipărit pe o singură filă,
chiar dacă aceasta înseamnă micşorarea caracterelor sau aşezarea
pe lungimea foii; dacă este neapărat necesară trecerea pe o altă
filă atunci se va preciza că este o continuare a tabelului şi se vor
repeta rubricile iniţiale, pentru a putea citi mai uşor informaţia
conţinută.

(după Rotariu, Traian şi Petre Iluţ. 1997. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie -
Teorie şi practică. Iaşi: Polirom)

15
 6.5. Utilizarea informaţiei

Datele culese în procesul de evaluare, prelucrate şi interpretate

într-un raport de evaluare, trebuie utilizate eficient pentru
beneficiul organizaţiei/instituţiei şi al programelor derulate.

Rezultatele evaluărilor intermediare trebuie utilizate pentru

schimbarea şi adaptarea activităţilor, mijloacelor şi tehnicilor
folosite realităţii schimbătoare care poate influenţa atingerea
obiectivelor propuse sau pentru corectarea acţiunilor
necorespunzătoare prevăzute iniţial.
Rezultatele evaluărilor finale pot avea destinaţii diferite. La
încheierea unui program se pot redacta rapoarte de evaluare
pentru finanţatori, parteneri, beneficiari, mass media sau pentru
uzul intern al organizaţiei/instituţiei.
Rezultatele evaluării voluntarilor trebuie folosite pentru
îmbunătăţirea proceselor de instruire şi plasare a voluntarilor.

Comunicarea rezultatelor obţinute şi măsurate printr-un proces

de evaluare trebuie să descrie realizările programului ca
rezultat al efortului tuturor celor implicaţi - angajaţi, voluntari,
beneficiari. O descriere adecvată a rezultatelor trebuie să
evidenţieze legătura dintre nevoia identificată, elementele
incluse în proiect (input), rezultatul măsurabil al activităţii
desfăşurate şi impactul asupra beneficiarilor după modelul:

nevoia identificată

impact comunicarea impactului intrări (input)

rezultate/realizări
16
7. Evaluarea voluntarilor - particularităţi

Evaluarea activităţii voluntarilor prezintă câteva particularităţi

dincolo de caracteristicile comune cu evaluarea activităţilor
şi/sau programelor.

O astfel de particularitate este nevoia contactului direct între

voluntar şi coordonatorul de voluntari pentru realizarea
evaluării activităţii voluntarului. Pe lângă formularele de
evaluare a activităţii pe care voluntarii le completează,
interviurile de evaluare desfăşurate cu regularitate sunt un
instrument foarte util de evaluare a activităţii voluntarului,
oferind posibilitatea adaptării activităţilor derulate noilor nevoi,
interese şi/sau abilităţi ale voluntarului.

Prea multe formulare pot influenţa negativ activitatea

voluntarului sau rezultatele evaluării. Cel mai simplu mod de a
iniţia interviul de evaluare este discuţia bazată pe fişa postului,
care oferă o bază suficientă pentru evaluare, urmând a fi
completată cu observaţii atât din partea voluntarului şi a
coordonatorului de voluntari, şi a organizaţiilor în care
voluntarul a fost plasat.

O altă particularitate a evaluării activităţii voluntarilor este

menţinerea contactului cu organizaţiile/instituţiile în care
voluntarii au fost plasaţi. Acest contact este menit să faciliteze
evaluarea activităţii voluntarului de către organizaţia care l-a
plasat, dar şi evaluarea modului în care voluntarii sunt trataţi în
organizaţiile în care sunt plasaţi. În funcţie de activităţile
desfăşurate de voluntari - activităţi temporare de voluntariat,
voluntariatul virtual, voluntariatul la distanţă, activităţi de
voluntariat derulate de profesionişti într-un domeniu - pot
apărea nevoi specifice pentru realizarea unei evaluări eficiente
a activităţii acestora care trebuie luate în consideraţie.

17
8. Anexe

Anexa 1
Formular de evaluare a activităţii voluntarului

1. Obiectivele postului:

Perioada evaluată: _______________________________________

Data evaluării: ________________________________________

Numele voluntarului: ____________________________________

Denumirea postului: _____________________________________
Numele supervizorului: ___________________________________

Slab Satisfăcător Superior

a. ______________________ 1 2 3 4 5
b. ______________________ 1 2 3 4 5
c. ______________________ 1 2 3 4 5
d. ______________________ 1 2 3 4 5
e. ______________________ 1 2 3 4 5

2. Relaţii de muncă:

Necesită Satisfăcător Excelent

îmbunătăţire
Relaţia cu alţi voluntari 1 2 3 4 5
Relaţia cu personalul 1 2 3 4 5
Relaţia cu clienţii 1 2 3 4 5
Îndeplinirea sarcinilor cu 1 2 3 4 5
termen limită
Iniţiativă 1 2 3 4 5
Flexibilitate 1 2 3 4 5

18
3. Observaţiile supervizorului referitor la itemii anteriori:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

4. Observaţiile voluntarului referitor la itemii anteriori:

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

5. Cel mai important succes în activitatea din perioada

evaluată:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

6. Domeniile în care voluntarul ar avea nevoie să îşi

îmbunătăţească performanţa şi sugestii utile:

Domenii Sugestii

19
7. În general, cât este de dornic voluntarul să rămână în
postul acesta? Ce schimbare în natura responsabilităţilor
sale i-ar îmbunătăţi performanţa?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

8. Care sunt principalele obiective pe care va trebui să le

îndeplinească voluntarul între data actuală şi perioada
următoare de evaluare?

a. _________________________________________________
b. _________________________________________________
c. _________________________________________________
d. _________________________________________________
e. _________________________________________________

9. Alte recomandări sau comentarii:

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

10. Data următoarei evaluări: _________________________

(după McCurley, Steve şi Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer

Management. Ediţia a doua. Londra: The Directory of Social Change)

20
 Anexa 2
Formular de evaluare a programului de voluntariat
(se completează de către voluntari)

Pentru a ne sprijini în eforturile noastre de a îmbunătăţi programele de

voluntariat ale organizaţiei te rugăm să răspunzi la câteva întrebări.
Răspunsurile vor fi folosite doar pentru evaluarea programului şi vor fi
confidenţiale. Mulţumim!

1. De când eşti voluntar în acestă organizaţie? _______________

2. În ce măsură consideri că voluntariii sunt acceptaţi de către

personalul organizaţei?

□ bine acceptaţi □ în general acceptaţi, dar există şi excepţii

□ neacceptaţi □în general neacceptaţi, dar există şi excepţii

3. În ce măsură consideri că voluntarii sunt implicaţi în luarea

deciziilor care afectează activitatea lor?
□ întotdeauna implicaţi
□ uneori implicaţi
□ niciodată implicaţi

4. În ce măsură consideri că voluntarii sunt acceptaţi de către

beneficiarii organizaţiei?
□ bine acceptaţi
□ variabil, în funcţie de beneficiari
□ neacceptaţi

5. În ce măsură consideri că voluntarii sunt mulţumiţi cu

sarcinile pe care le au de îndeplinit în cadrul organizaţiei?
□ foarte mulţumiţi
□ destul de mulţumiţi
□ nu foarte mulţumiţi
□ nemulţumiţi

6. Consideri că voluntarii sunt suficient orientaţi înainte de a

începe activitatea în organizaţie?
□ da □ nu întotdeauna
□ nu □ nu pot aprecia
21
7. Consideri că voluntarii sunt instruiţi suficient pentru a-şi
îndeplini sarcinile în cadrul organizaţiei?
□ da □ nu întotdeauna
□ nu □ nu pot aprecia

8. Ai primit fişa postului la intrarea în organizaţie?

□ da □ nu

Dacă la întrebarea 8 răspunsul este „nu” treci la întrebarea 10!

9. Pe baza experienţei tale, consideri că activitatea desfăşurată s-

a potrivit cu fişa postului pe care ai primit-o?
□ da □ nu □ parţial

10. Consideri că activitatea ta ca voluntar este interesantă,

stimulativă şi îţi oferă satisfacţii?
□ da □ nu □ parţial

11. Consideri că voluntarii primesc suficient feed-back din

partea celor cu care lucrează?
□ da □ nu □ nu întotdeauna

12. Consideri că voluntarii au suficiente posibilităţi să îşi

sporească responsabilităţile în cadrul organizaţiei?
□ da □ nu

13. Poţi sugera noi domenii şi activităţi în care voluntarii s-ar

putea implica în cadrul organizaţiei?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

22
14. Poţi sugera noi modalităţi de recrutare de noi voluntari pe
care să le folosească organizaţia?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

15. Care este cea mai pozitivă experienţă a ta ca voluntar în

acestă organizaţie?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

16. Care este cea mai negativă experienţă a ta ca voluntar în

această organizaţie?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

(după McCurley, Steve şi Sue Vineyard. 1997. Measuring Up - Assessment Tools for
Volunteer Programs. Downers Grove IL: Heritage Arts Publishing)

23
9. Bibliografie

* * * Measuring the Difference Volunteers Make. St. Paul,

Minessota: Minessota Department of Human Services

* * * Leadership Workshop. Washington DC: The Points of Light

Foundation. ianuarie - martie 1996

Ellis, Susan J. 1995. The Volunteer Management Audit. Alexandria:

United Way of America

McCurley, Steve şi Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer

Management. Ediţia a doua. Londra: The Directory of Social
Change

McCurley, Steve şi Sue Vineyard. 1997. Measuring Up - Assessment

Tools for Volunteer Programs. Downers Grove IL: Heritage Arts
Publishing

Osborne, David şi Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government:

How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public
Sector. New York: Addison-Wesley

Rotariu, Traian şi Petre Iluţ. 1997. Ancheta sociologică şi sondajul

de opinie - Teorie şi practică. Iaşi: Polirom

24