Améliorez vos processus grâce

à la cartographie de la chaîne de valeur

(Value Stream Mapping)
economie.gouv.qc.ca/mpa_carto

PRÉSENTATION POWERPOINT

© Gouvernement du Québec, 2012 MD-498-2018

Planifier l’évolution de votre
entreprise
grâce à la cartographie
de la chaîne de valeur
(Value Stream Mapping)
www.economie.gouv.qc.ca/mpa_carto

1
 Déroulement de la session
Pourquoi cartographier votre chaîne de valeur?
Module 1 : Amorcer la démarche
Module 2 : Cartographier la chaîne de valeur actuelle
Module 3 : Cartographier la chaîne de valeur remaniée
Pause (15 minutes)
Module 4 : Élaborer et suivre le plan d’implantation
de la chaîne de valeur remaniée
Conclusion
Évaluation de la session

Objectifs de la session
Apprendre à lire une carte de chaîne de valeur
(CCV)
Expliquer les avantages de la CCV
Persuader que la CCV est un outil indispensable
dans une démarche de transformation de votre
entreprise
Connaître les étapes pour optimiser votre chaîne
de valeur
Apprendre à planifier la transformation visée

2
 Chaîne de valeur actuelle

Pourquoi cartographier votre

chaîne de valeur?

Voir, savoir et comprendre votre organisation en un

coup d’œil.
Planifier un réaménagement, une croissance ou un
agrandissement.
Réduire les coûts de fabrication.
Diminuer les délais de livraison.

3
 Pourquoi cartographier votre
chaîne de valeur?

Identifier les causes du gaspillage et les goulots.

Augmenter la capacité de production sans
agrandir.
Intégrer efficacement la fabrication de nouveaux
produits.
Identifier les opportunités de sous-traitance ou de
rapatriement de sous-traitance.

Activité 1
Mise en contexte

Cahier d’activités, p. 1

4
Avez-vous déjà réalisé des projets d’amélioration
qui ont apporté des gains locaux, mais sans pour
autant obtenir de retombées significatives sur le
temps de réponse, sur les coûts globaux ou
encore sur le niveau des stocks? Oui ou non.
Avez-vous effectué des exercices d’élimination
des gaspillages (ex. : 5S) sans vous préoccuper
des flux de matières? Oui ou non.
Si oui, quels ont été les résultats obtenus?

Module 1
Amorcer la démarche

5
 Aller au gemba

Avec une feuille de papier quadrillée de

11 po x 17 po et un crayon à mine de plomb
En parcourant à pied le processus de production
de l’amont vers l’aval
Fournisseur / amont Client / aval

Ne cartographier qu’une seule

famille de produits à la fois

Un ensemble de produits qui subissent un

traitement semblable

6
 Pour faciliter l’établissement
des familles de produits
Regrouper, lorsque c’est possible, l’ensemble des
produits dans une seule famille (ex. : boulangerie,
fenêtres en PVC, armoires de cuisine en
mélamine)
Considérer le point de vue du client
(ex. : pièces d’intérieur d’avion)
Bâtir une matrice de produits / procédés

Matrice de produits et de procédés

7
Matrice de produits et de procédés
remaniée

Critères de sélection de la famille

de produits à cartographier
La plus grande proportion du volume d’affaires
Une forte croissance dont on ne contrôle pas très
bien les procédés
L’incapacité de répondre aux besoins du client
Le grand potentiel de succès étant donné les
procédés de cette famille, qui sont généralement
indépendants des autres familles

8
Cartographier les flux

Module 2
Cartographier la chaîne
de valeur actuelle

9
 Chaîne de valeur actuelle

Phase 1

La cartographie des flux de matière

10
 Entête de la carte

Le titre : chaîne de valeur actuelle ou chaîne de

valeur remaniée
Le nom de l’entreprise
La famille de produits cartographiée
La date de la cartographie
Le nombre de quarts de travail par jour
Le nombre de minutes de travail par quart
Le nombre total d’employés de la production et du
traitement des commandes

Entreprise externe
L’icône représente soit un client, soit un
fournisseur
Inscrire dans la case :
• Le nombre de clients ou de fournisseurs
• Le nombre de clients ou de fournisseurs
« A » (les 20 % qui représentent 80 %)
• Le nom d’un client majeur
• La répartition géographique
Positionnement :
• La case « Client » en haut à droite de la
page
• Les cases « Fournisseur » en haut à
gauche

11
 Case de données du client
Elle est utilisée pour ajouter un
complément d’information
chiffré concernant le marché :
• les familles de produits, leur demande
mensuelle et le % du chiffre d’affaires
• la saisonnalité
• les produits sur mesure vs standards
• le nombre de produits fabriqués
• toute autre donnée pertinente à la
compréhension des besoins du client

Cases de données du fournisseur

Représenter une case
« Fournisseur » par type de
fournisseur
Elles sont utilisées pour ajouter un
complément d’information
chiffré concernant les fournisseurs :
• Les délais de livraison
• Les quantités minimales d’achats
• Toute autre donnée pertinente à la
compréhension des contraintes
d’achats

12
 Cases de procédés
Elles sont disposées dans la partie
inférieure de la carte
Une case de procédé pour chaque
procédé de transformation
Un procédé est une unité de travail
qui nécessite un intrant et qui produit
un extrant dans un flux continu
Le nom du procédé est inscrit dans la
partie supérieure

Contenu de la case de procédés

Le nombre d’employés affectés au
procédé :
• Cette icône signifie
« opérateur »
Le nombre de postes de travail ou
de machines identiques
Les produits qui y sont fabriqués
ou les étapes qui y sont
effectuées

13
Flux de fabrication en parallèle

Case de données de procédé

Elle est disposée sous la case de

procédé
Chaque case de procédé est
obligatoirement accompagnée de
sa case de données
Ces informations permettent
d’analyser les capacités et les
potentiels d’amélioration de chaque
procédé

14
 Données généralement recueillies
Rythme de fabrication (Rthm en s ou en min)
• Temps écoulé entre la fabrication d’une pièce et la
fabrication de la pièce suivante, mesuré à un même
point du procédé
Temps à valeur ajoutée ou de transformation
(TV en s ou en min)
• Temps écoulé au cours de la transformation du produit
par le procédé en question
Délai d’exécution (DE en s ou min)
• Temps écoulé entre le moment où une matière est
manipulée pour l’exécution de la première étape du
procédé jusqu'au moment où elle est prélevée à la
suite de sa dernière transformation

Exemple de la relation
entre TV, Rthm et DE
Exemple 1 - Un procédé demande à l’opérateur de
suivre les étapes suivantes en séquence :
1. prendre une pièce dans un chariot et la mesurer (1 min)
2. la placer dans la machine et actionner cette dernière
(1 min)
3. retirer la pièce de la machine, l’enregistrer puis la placer
dans le chariot (1 min)
Les données associées à ce procédé seront :
• TV = 1 min
• Rthm = DE = 3 min
Dans ce cas, inscrire seulement le Rthm (sous-entendant qu’il
est égal au DE)

15
 Exemple de la relation
entre TV, Rthm et DE
Exemple 2 - Un second procédé demande à
l’opérateur de :
1. prendre une pièce dans un chariot, la placer dans la
machine, actionner la machine, retirer la pièce et la
placer dans le chariot (1 min)
Les données associées à ce procédé seront :
• TV = 1 min = Rthm = DE = 1 min
Dans ce cas, inscrire seulement le Rthm (sous-entendant
qu’il est égal au DE et au TV)

Exemple de la relation
entre TV, Rthm et DE
Exemple 3 - Un troisième procédé demande à
l’opérateur de suivre les étapes suivantes en
séquence :
1. prendre une pièce dans un chariot et la mesurer (1 min)
2. la placer dans la machine et actionner cette dernière
(1 min)
3. retirer la pièce de la machine puis la laisser sécher (20
min)
Les données associées à ce procédé seront :
• TV = 1 min
• Rthm = 2 min
• DE = 22 min

16
Données généralement recueillies
Temps de mise en course
(TMC en min ou en h)
Temps écoulé entre la dernière pièce d’un lot et la
première bonne pièce du lot suivant
Durée de travail (DT en h ou en quart de travail)
Durée planifiée durant laquelle le procédé est en
marche
Temps utilisé (TU en h ou en %)
Portion de la durée de travail que peut exiger le procédé
pour une famille de produits
Ex. : TU chaises = 80 % et TU table = 20 %

Données généralement recueillies

Lot (lot = Qté)
Quantité de composantes constituant un lot de fabrication
Non-conformité (NC en %)
Pourcentage de rejets
Taux de rendement global (TRG en %)
Mesure de rendement des machines qui tient compte de
trois taux:
TRG = taux de disponibilité x taux d’efficacité x taux de
qualité

17
Données généralement recueillies

Nombre d’articles (nombre d’items)

Nombre d’articles différents liés à la famille de produits
qui sont transformés par le procédé.
• Ex. : nombre d’items chaises : 5 modèles
CPC (jour, semaine, mois)
Indique à quelle fréquence les pièces sont produites.
Il existe une relation directe entre la fréquence et la
grosseur du lot.
• Ex. : pour une chambre à peinturer : chaque couleur,
3 jours

Stocks
Dessiner l’icône « Stocks » en amont du
procédé qui utilise ce stock
Consignez l’inventaire observé :
• Le nombre de pièces totales
• Le nombre d’articles
• La durée prévue des stocks pour être
consommés par le procédé en aval
Pour les points de stockage dont la
matière provient d’un fournisseur
externe :
• Dessiner au-dessus de ces points de
stockage, dans la moitié supérieure de
la carte, l’icône et la case de données
des fournisseurs

18
Expédition et réception

Représente un transport pour expédier

la marchandise vers le client ou en
provenance d’un fournisseur
Dans la boîte du camion :
• consigner l’horaire ou la fréquence
du transport
• noter s’il s’agit du transporteur privé
ou de la compagnie
Placer le camion entre et le fournisseur
et le point de stockage de la matière, ou
entre le client et la case d’expédition

Flux de camionnage

Représente le cheminement :
• du produit fini à partir de la case
d’expédition jusqu’au client
• de la matière première du
fournisseur au point de stockage
en début de procédé

19
 Flux poussé de matière

Représente les flux poussés entre les

cases de procédés et les points de
stockage
Un flux poussé se définit comme une
production exécutée par un procédé
sans prendre en considération les
besoins réels du client situé en aval

Phase 2
La cartographie des flux d’information

20
 Case de service
Représente les principales étapes de
traitement de l’information (ex. :
ingénierie, planification, achats, etc.)
Disposer les étapes en ligne avec
l’icône « Client », de droite à gauche,
selon le flux d’information du client au
fournisseur
Inscrire le nom du service dans la
partie supérieure et le système
impliqué dans la partie inférieure
Inscrire dans la case les étapes
effectuées

Case d’information

Indique la nature de l’information

qui circule, document papier ou
virtuel
Disposer l’information entre
l’émetteur et le récepteur de
l’information en question

21
Flèches de flux d’information

Indique un flux d’information :

• la ligne continue indique un flux
d’information papier
• la ligne discontinue indique un flux
d’information virtuelle
Tracer les flèches de l’émetteur
vers les récepteurs en passant
sous la case d’information
correspondant au flux
représenté

Phase 3
Le traçage de la ligne de temps

22
 Ligne de temps

Elle sert à mesurer le délai de livraison à partir de

la commande du client jusqu’à l’expédition.
Il est possible de mesurer séparément le délai de
mise en production et celui de production.

Ligne de temps de fabrication

La ligne supérieure représente un temps mort
dans le processus, soit un stockage. Tracer cette
ligne sous un point de stockage et inscrire la
durée du stock.
Tracer ensuite la ligne inférieure, sous une case
de procédé, et indiquer le temps à valeur ajoutée
requis pour transformer une unité de produit fini.
Inscrire la somme de tous les temps dans la case
« Temps d’attente » puis la somme des temps à
valeur ajoutée.

23
Ligne de temps mise en production
Dessiner cette ligne sous la ligne de production.
La ligne supérieure représente un temps
d’attente dans le processus. La tracer entre deux
étapes de traitement et indiquer le temps moyen
d’attente.

Ligne de temps mise en production

Tracer ensuite la ligne inférieure, sous une case

de procédé, et indiquer le temps requis pour traiter
une commande.
Inscrire la somme de tous les temps dans la case
« Temps d’attente » puis la somme des temps à
valeur ajoutée.

24
 Calcul du délai de livraison
Le délai de livraison est la somme de tous les
temps.

Cas d’exception

La ligne de temps n’est pas toujours une

technique fiable pour calculer le délai de
livraison. Il faut l’utiliser avec discernement.
Exemple de cas d’exception :
Fabrication de produits sur mesure d’ampleur très
variable dans le cadre d’un projet (fabrication de
machines sur mesure, fabrication d’un projet de
structure d’acier pour un gratte-ciel versus un bâtiment
de 10 000 mètres carrés).

25
 Chaîne de valeur actuelle

Activité 2
Apprentissage de la lecture d’une carte
de chaîne de valeur

Cahier d’activités, p. 2

26
 Exercice de lecture de la carte
1. Combien y a-t-il d’expéditions hebdomadaires?
2. Combien y a-t-il de meubles dans l’entrepôt de produits
finis?
3. Combien de commandes l’ingénierie peut-elle traiter par
jour?
4. Quelles sont les contraintes d’achat chez Panneauval?
5. Combien y a-t-il de meubles d’en-cours entre la scie CNC
et la plaqueuse de chants?
6. Comment a été calculé le rythme au perçage CNC?

Exercice de lecture de la carte

7. Quel est le temps d’attente total des flux de matière?
8. Quel serait le temps d’attente supplémentaire minimal s’il
fallait commander une couleur de panneau de mélamine
qui n’est pas en stock?
9. Lequel des procédés est le goulot?
10. Combien y a-t-il d’employés de production chez VAP?
11. Quel est le délai de mise en production?

27
 Réponses
1- Combien y a-t-il d’expéditions hebdomadaires? 3
2- Combien y a-t-il de meubles dans l’entrepôt de produits
finis? 200
3- Combien de commandes l’ingénierie peut-elle traiter par
jour? 4
4- Quelles sont les contraintes d’achat chez Panneauval?
800 feuilles et un délai de livraison de 2 semaines
5- Combien y a-t-il de meubles d’en-cours entre la scie CNC
et la plaqueuse de chants? 50 meubles
6- Comment a été calculé le rythme au perçage CNC?
1 minute / pièce x 4 pièces / meuble = 4 minutes

Réponses
7- Quels est le temps d’attente total des flux de matière?
5,6 jours
8- Quel serait le temps d’attente supplémentaire minimal s’il
fallait commander une couleur de panneau de mélamine qui
n’est pas en stock? 2 semaines
9- Lequel des procédés est le goulot?
assemblage des classeurs et des crédences
10- Combien y a-t-il d’employés de production chez VAP? 12
11- Quel est le délai de mise en production? 20,3 heures

28
 Activité 3
Témoignages vidéo

Cahier d’activités, p. 3

Module 3
Cartographier la chaîne
de valeur remaniée

29
 Vue d’ensemble
La chaîne de valeur idéale est celle où chaque
procédé ne produit que la quantité requise par le
procédé suivant au moment où il en a besoin.
Une des sources de gaspillage les plus flagrantes
est la surproduction qui se traduit par de nombreux
points de stockage.
Pour éliminer la surproduction, vous devrez agir
sur ses causes. Elle engendre de nombreuses
pertes.
Pour remanier votre chaîne de valeur, il s’agit de
suivre quelques étapes simples.

Activité 4
Remaniement de la carte
de la chaîne de valeur

Cahier d’activités, p. 3

30
 Étape 1 : Ajuster le rythme de
production au temps takt
Le temps takt :
• est la cadence à laquelle le client exige que votre
société fabrique ses produits
• le nombre de minutes de travail par jour divisé par le
nombre moyen d’unités à produire par jour pour
répondre aux commandes des clients :
› Nm = nombre de minutes travaillées par jour
(minutes/jour)
› NC = nombre d’unités à produire par jour pour
répondre aux commandes des clients
(unités/jour)
• le temps takt (minutes/unité) = Nm/NC

Étape 1 : Ajuster le rythme de

production au temps takt
Assurez-vous par la suite que le rythme de chacun
des procédés est en mesure de suivre le temps
takt.
Repérer les goulots et songer à des solutions qui
permettront de suivre la cadence, par exemple :
• La réduction des temps de mise en course
• Le croisement des horaires de pause et de dîner pour
accroître le temps de disponibilité du procédé
• L’amélioration des méthodes de travail, les heures
supplémentaires, l’ouverture d’un autre quart de travail,
l’automatisation ou la robotisation de certains procédés

31
Exercice :

Sachant que VAP désire restructurer son usine selon la

croissance anticipée de 25 % dans trois ans avec les mêmes
proportions de différents types de meubles:

Quel est le temps takt si l’usine compte opérer sur un quart

de travail de 450 minutes / jour et 5 jours / semaine?
Quels procédés ne respectent pas le temps takt?
Quelles solutions pourrions-nous y apporter?

Réponses :
Quel est le temps takt si l’usine compte être en activité
sur un quart de travail de 450 minutes / jour et
5 jours / semaine?
Demande journalière visée = (1300x1,25)/20 =
82 meubles/jour
Temps takt = 450 minutes/82 meubles = 5,5 minutes
Quels procédés ne rencontrent pas le temps takt?
Tous les procédés de préassemblage et d’assemblage
Quels solutions pourrions-nous y apporter?
Ajouter un poste de préassemblage et doubler le nombre
de postes d’assemblage

32
Étape 2 : Établir un fluxcontinu dès
que possible

Il s’agit de regrouper divers procédés selon l’ordre

de fabrication des produits.
Ce regroupement se nomme « cellule
manufacturière ».

33
 Fabrication traditionnelle
en flux poussé
Fabrication en flux poussé

Avantages du flux continu

Fabrication en flux continu

La séquence la plus longue donne le rythme à la cellule = 2 min

Calcul du délai de fabrication pour un lot de 100 : (1 pièce X 7,5 min) + (99 pièces X 2 min) = 205,5 min

34
 Case d’une cellule

L’icône pour représenter une

cellule sera une seule case de
procédé
Dans la case : indiquer les
étapes faisant partie de la
cellule

Où pouvons-nous envisager le flux continu?

35
 Réponse

Où pouvons-nous envisager le flux continu?

Une seule cellule d’assemblage pour tous les
types de meubles permettrait de produire, en flux
continu, un meuble à partir du prémontage jusqu’à
l’emballage en y intégrant le perçage des portes et
des façades.

Schéma de la cellule d’assemblage

36
Combien d’employés doit-il y avoir
dans la cellule?

TV pré- TV DT perçage DT perçage DT emballage Temps total Nombre

assemblage assemblage TV/jour porte (min) tiroirs (min) (min) requis par d'employés
produit qté/jour (min) (min) total (min) 60 minx1,25 60 minx1,25 180 minx1,25 jour (min)
requis
Armoires 12,6 10 60 884 (temps
Bureaux 25,3 12 25 934 total/450
Classeurs 25,3 20 20 1010 min par
Crédence 18,9 10 15 472 jour)
Total par
jour 82 3300 75 75 225 3675 8,17

37
 Étape 3 : Générer un flux tiré pour
régulariser le flux de production

Pour plusieurs raisons, certains procédés ne

pourront pas être liés par un flux continu, par
exemple :
• les rythmes de fabrication des articles sont très longs
ou très courts par rapport au procédé client
• les procédés sont utilisés dans la fabrication de
plusieurs familles de produits
• les temps de mise en course sont longs

Le flux tiré

Permet de gérer l’approvisionnement et la

production à l’aide de signaux visuels de deux
types :
• le système kanban
• le couloir PEPS (premier entré, premier sorti)

38
Assemblage Assemblage
mécanique mécanique
Type 1 Type 2
1
Qté
Qté::10
6 Qté :: 10
Qté 6

Assemblage Assemblage
mécanique mécanique
Type 1 Type 2
1
Qté::10
Qté 6 Qté :: 10
Qté 6

39
 Assemblage Assemblage
mécanique mécanique
Type 1 Type 2
1
Qté::10
Qté 6 Qté :: 10
6
Qté

Assemblage Assemblage
mécanique mécanique
Type 1 Type 2
1
Qté
Qté::10
6 Qté :: 10
Qté 6

Exemple de dépôt kanban

40
41
42
2 Cartes kanban dans le tableau kanban ENTREPÔT

Kanban entrepôt

Consommation d’une boîte

=
Transfert de sa carte à
l’acheteur

Pour qu’il la
place dans son
tableau kanban Kanban achat

3 Cartes kanban pour les deux casiers

Grand casier
Consommation
régulière

Petit casier
Quantité nécessaire
pour la consommation
durant le délai de
livraison + le stock de
sécurité
Consommation des boîtes jusqu’à la carte
=
Transfert de la carte à l’acheteur pour la
commande

43
44
45
46
 Icône « Dépôt kanban »

Appartiennent aux procédés

fournisseurs
Se situent sur la carte entre la case
du procédé fournisseur et celle du
procédé client
L’ouverture du dépôt de stockage
est en amont, indiquant que le
fournisseur remplit le dépôt
Inscrire le nom des familles de
composantes et le nombre d’articles
gérés en kanban

Icône « Prélèvement de matières »

Icône située immédiatement

entre le dépôt de stockage et la
case du procédé client
Indique que le procédé client
effectue un prélèvement de
composantes directement dans le
dépôt de stockage

47
 Couloir PEPS
(premier entré, premier sorti)
Utilisé dans les environnements de
fabrication de pièces uniques, non
répétitives ou à demande ponctuelle
Il assure un flux tiré entre le procédé
client et le procédé fournisseur en
contrôlant la quantité maximale de
pièces que le procédé fournisseur
peut produire d’avance.
Il force un prélèvement par le
procédé client selon l’ordre de
premier entré, premier sorti.

Exemples de couloir PEPS

(premier entré, premier sorti)
Un convoyeur accumule des pièces du procédé
fournisseur pour le procédé client :
• le fournisseur y dépose un sous-assemblage qui prend
dix minutes à produire et qui occupe en moyenne un
pied linéaire de convoyeur
• le procédé client consomme deux sous-assemblages à
l’heure
• un convoyeur de huit pieds contrôlera la surproduction à
un maximum de quatre heures
• lorsque le convoyeur est plein, nous arrêtons de
produire
• nous recommençons lorsqu’il y a six pieds de convoyeur
vacants correspondant à une heure de production au
fournisseur

48
Où serait-il pratique d’instaurer un flux tiré avec dépôt?

Où serait-il pratique d’instaurer

un flux tiré avec dépôt?
Entre le fournisseur de bois brut et la scie manuelle
Entre la scie manuelle et le montage des tiroirs : la
majorité des tiroirs sont fabriqués en 10 dimensions
standards et leurs composantes (face/dos et côtés) sont
au nombre de 15

49
 Où serait-il pratique d’instaurer
un flux tiré avec dépôt?
Concevoir des chariots standards partitionnés de
façon à regrouper séparément les composantes
de cinq meubles permettrait de créer des couloirs
PEPS entre :
• la cellule d’assemblage et le perçage CNC
• le perçage CNC, la plaqueuse de chants et la scie CNC

Où serait-il pratique d’instaurer

un flux tiré avec dépôt?
Un convoyeur PEPS entre la cellule d’assemblage
et le procédé de montage des tiroirs procurerait
des temps morts à l’opérateur pour aller produire
les composantes de tiroirs au poste de scie

50
 Où serait-il pratique d’instaurer
un flux tiré avec dépôt?
Un flux tiré entre le point
de stockage des matières
et les fournisseurs
pourrait être établi par
l’implantation d’un dépôt
kanban :
• 80 % des couleurs de
panneaux et de bandes de
chants se regroupent dans
10 couleurs de bandes de
chants

Étape 4 : Ordonnancer la production à un

seul procédé de production
(procédé régulateur)
Pour activer le flux tiré tout au long de la chaîne de
valeur, vous devez déterminer le procédé qui
produira le bien livrable au rythme de la demande.
N’ordonnancer qu’à cet endroit toute la production
Ce procédé se nomme le procédé régulateur, il
s’agit :
1. du procédé en amont du premier couloir PEPS
2. du procédé en amont de l’expédition lorsqu’il n’y a pas
de couloir PEPS dans la chaîne de valeur

51
 Icône « Procédé régulateur »

Quel est le procédé régulateur?

52
 Quel est le procédé régulateur?

La scie CNC

Étape 5 : Lisser la capacité

Le lissage de la capacité signifie :

• établir un temps takt pour une période donnée
• ajuster le niveau de main-d’œuvre pour rencontrer le
takt
• relâcher journalièrement un nombre d’unités à fabriquer
au même rythme que le temps takt
• réévaluer mensuellement le temps takt selon la
fluctuation de la demande

53
 Exercice

La demande chez VAP, du mois d’avril à août, est de

1000 meubles par mois :
• Quel est le temps takt pour cette période?
• Combien de meubles doivent être relâchés
journalièrement au procédé régulateur?

Réponses

Quel est le temps takt pour cette période?

• 450 min/jour / 50 meubles/jour = 7 minutes
Combien de meubles doivent être relâchés
journalièrement au procédé régulateur?
• 50 meubles

54
 Étape 6 : Cadencer le flux tiré

Un rythme régulier et lissé assure un flux de

production constant, ce qui facilite le repérage
des problèmes et accélère leur résolution.
Afin d’assurer un rythme constant au procédé
régulateur, deux techniques sont proposées :
1. L’affichage du réel et du visé
2. L’attribution et le prélèvement de petites
quantités de travail

Première technique : L’affichage du

réel et du visé
Technique qui requiert un compteur numérique à
deux champs :
• le premier indique la quantité d’articles qui devrait être
produite depuis le début de la journée selon le cycle de
production établi
• le deuxième champ affiche la quantité produite réelle

55
 Évaluation de l’unité équivalente
Puisque tous les produits n’ont pas le même
rythme, comment comparer le réel du visé lorsque
le cycle change constamment?
D'abord, il ne faut pas changer le rythme à chaque
produit. Il faut :
1. établir un rythme de référence pour un produit moyen
qu’on appellera l’unité équivalente (UE)
2. déterminer, pour chaque produit, le ratio de celui-ci
par rapport à l’UE
3. chaque fois que l’opérateur enregistre un produit, le
compteur incrémente le compte réel de la quantité
d’UE du produit

L’icône du compteur de rythme est

le suivant

56
 Seconde technique :
L’attribution et le prélèvement de
petites quantités de travail
Communiquer au procédé régulateur des ordres
de production d’une courte période de temps
(de 5 à 60 minutes)
Assigner une plage horaire à ces ordres de
production

Seconde technique :
L’attribution et le prélèvement de
petites quantités de travail
Cette mécanique se concrétise au moyen de ce qui
est appelé la « boîte heijunka » ou « boîte de
lissage ».
Le planificateur attribue les bons de travail ou les
cartes kanban dans les boîtes heijunka.

57
 La case heijunka ou de lissage
Elle représente le lissage de la
charge ainsi que le lissage de la
combinaison de produit.
La boîte de lissage est un des
outils qui permet de lisser la
capacité au procédé régulateur.

Où devrions-nous implanter une boîte de lissage?

Où devrions-nous implanter un compteur de rythme?

58
Où devrions-nous implanter une
boîte de lissage?
Au procédé régulateur, soit à la scie CNC

Où devrions-nous implanter un
compteur de rythme?
À la sortie de la cellule d’assemblage

59
 Étape 7: Devons-nous créer un
dépôt de produits finis ou livrer les
produits directement au quai
d’expédition?
Pour diminuer la manutention, les délais de
livraison et l’espace d’entreposage, évaluer
diverses stratégies qui permettraient de minimiser
le stockage de produits finis

Chez VAP, quelles seraient les solutions qui permettraient de minimiser le stockage de produits
finis?

60
Chez VAP, quelles seraient les solutions qui
permettraient de minimiser le stockage de
produits finis?
Pour diminuer les coûts du
transporteur, nous cherchons à
charger une remorque à pleine
capacité dans un délai de moins
d’une heure. Un dépôt de produits
finis semble la meilleure solution.
Cependant, à la suite de
négociations avec le transporteur et
de l’évaluation des coûts et des
bénéfices, il pourrait être avantageux
d’avoir une remorque en
permanence au quai qui pourrait être
chargée directement après
l’emballage.

Étapes 8 : Déterminer quelles sont

les autres améliorations
Il s’agit d’identifier des améliorations sur des
procédés spécifiques afin de :
• éliminer la surproduction et les autres sources de
gaspillage
• accroître la capacité
• permettre un meilleur flux
L’icône « Kaizen »
• Il est localisé sur la carte, près de l’endroit
où un projet d’amélioration est requis.
• Inscrire la nature du projet à l’intérieur de
la bulle.

61
 Chez VAP, où serait-il pertinent d’apporter une amélioration au
procédé?

Chez VAP, où serait-il pertinent d’apporter

une amélioration au procédé?

À la plaqueuse de chants : puisque

son rythme s’approche du temps takt
sans considération du temps de mise
en course, il pourrait y avoir un
manque de capacité advenant de
nombreuses mise en course.
Un projet de réduction du temps de
mise en course serait important à
réaliser.

62
 Le contrôle de production
et son fonctionnement
La planification, les achats et la gestion des
expéditions sont regroupés dans une seule case
« Contrôle de production » pour :
• établir le temps takt
• déterminer le nombre d’employés requis
• relâcher les bons de travail en fonction des routes de
livraison
• négocier avec les fournisseurs les horaires de transport
• donner aux fournisseurs des prévisions
• gérer les kanban de matière première et émettre
les bons de commandes

Contrôle de production

63
 Chaîne de valeur remaniée

Outils de création d’une chaîne de

valeur
Plusieurs outils peuvent être utilisés :
• Tout commence par une carte manuscrite au crayon à
mine sur une feuille quadrillé de 11po x 17po.
• Des outils simples, comme Visio et Excel, peuvent
servir pour la retranscription.
• Il existe sur le marché des logiciels développés
spécifiquement pour réaliser une carte de chaîne de
valeur (ex. : SmartDraw (smartdraw.com), Lucidchart
(lucidchart.com), BreezeTree (breezetree.com) et de
nombreux autres).

64
 Gains envisageables
Paramètres concernés Carte actuelle Carte remaniée Gains

Délai de fabrication 5,6 jours 1,5 jours 4 jours

Capacité journalière 65 meubles 82 meubles 25%

Stock de produits en cours 43 chariots 7 chariots 36 chariots

Stock de produits finis 200 meubles 82 meubles 118 meubles

Superficie des stocks de produits en cours (chariot de 3 pi x 5 pi) 645 pi² 105 pi² 540 pi²

Superficie des stock de produits finis (un meuble = 30 po x 48 po, entreposage : trois l'un sur l'autre) 650 pi² 0 650 pi²

Gains totaux de superficie 1190 pi²

Module 4
Élaborer et suivre le plan d’implantation
de la chaîne de valeur remaniée

65
 Les trois composantes
du plan d’implantation
La carte de la chaîne de valeur remaniée où tous
les flux, de matière et d’information, sont liés entre
eux
Des cartes ou des schémas détaillés des divers
procédés, au besoin
Un plan d’action détaillé et de suivi pour une
période maximale d’une année

Quatre étapes du plan d’action

1. Établir la liste des actions à prendre et des sous-

étapes requises pour transformer l’usine actuelle
selon la chaîne de valeur visée
2. Prioriser les actions
3. Consigner des actions sur un plan détaillé et
concevoir les schémas requis
4. Suivre l’avancement du plan d’action et le mettre
à jour

66
Élaboration de la liste des actions à
prendre

Une bonne technique pour préparer la liste

des actions est de parcourir la chaîne de
valeur remaniée et d’inscrire sur un Post-it
chaque action requise pour la transformation.

Activité 5
Élaboration du plan d’action

Cahier d’activités, p. 4

67
 Question
Chez VAP, quelles seraient les actions à prendre
pour remanier la chaîne de valeur?

Actions à prendre

Concevoir et implanter la cellule d'assemblage

Implanter le flux tiré pour la fabrication des tiroirs
Implanter le flux tiré pour la fabrication des pièces (scie
CNC, plaqueuse de chants et perçage CNC)
Implanter le kanban pour l'approvisionnement des
matières premières (panneaux, bois brut et bande de
chants)
Installer une boîte de lissage au procédé régulateur et
relâcher les bons de travail selon la séquence et le
rythme visé

68
 Actions à prendre
Installer un compteur de rythme à l'assemblage
Réduire le temps de mise en course à la plaqueuse de
chants
Négocier avec le transporteur la location d'une semi-
remorque (van) stationnée en permanence
Développer et mettre en place le processus de contrôle
de production
Élaborer un plan d'aménagement d'usine

Règles générales pour prioriser

les actions
Optimiser le procédé « Goulot » et cheminer d’un goulot à
l’autre. Souvenez-vous que dès que vous augmentez la
capacité du goulot, vous augmentez la capacité de toute
la chaîne de valeur.
Instaurer le flux tiré entre les différents procédés, c’est-à-
dire implanter les couloirs PEPS et les kanbans.
Si un réaménagement complet de l’usine est requis,
commencer avec les procédés qui ne requièrent pas de
déplacements onéreux d’équipements.
Il est possible de combiner les trois dernières règles.

69
 Technique pour prioriser
et séquencer les actions
Déplacez les Post-it selon les règles précédentes
et selon un cheminement logique.
Vous vous apercevrez que certaines actions
devront être précédées d’autres actions pour
assurer leur faisabilité.
Il est aussi possible de regrouper certaines actions
en une seule.
Priorisez les actions ayant un plus grand bras de
levier : un minimum d’efforts pour un maximum de
résultats.

Plan d'action
Titre du projet : Remaniement de la chaîne de valeur de VAP
Commencé le : hier Mis à jour le :
Responsable de Avancement
N° Action Statut Échéance
l'action
25% 50% 75% 95% 100%
1 Concevoir et implanter la cellule d'assemblage M.C 20 janvier

2 Implanter le flux tiré pour la fabrication des tiroirs P.T 15 février

Implanter le flux tiré pour la fabrication des pièces (scie CNC,
3 M.C 15 mars
plaqueuse de chants et perçage CNC)
Implanter le kanban pour l'approvisionnement des matières premières
4 J.A. 2 avril
(panneaux, bois brut et bande de chants)
Installer une boîte de lissage au procédé régulateur et relâcher les
5 D.D. 30 avril
bons de travail selon la séquence et le rythme visé
6 Installer un compteur de rythme à l'assemblage J.A. 15 mai

7 Réduire le temps de mise en course à la plaqueuse de chants B.T 30 mai

Négocier avec le transporteur la location d'une semi-remorque
8 C.M. 2 mai
stationnée en permanence
9 Développer et mettre en place le processus de contrôle de production P.T. 2 septembre

10 Élaborer un plan d'aménagement d'usine

Légende
Complété
En cours
N'avance pas

70
 Suivi du plan d’action
Le gestionnaire de la chaîne de valeur doit assurer
son suivi et faciliter sa mise en œuvre.
Le suivi doit se faire à intervalles réguliers (tous
les un ou deux mois) avec le plan d’implantation
en main et directement au gemba.
Indiquer en vert les activités qui sont réalisées, en
jaune celles qui sont en cours et qui cheminent
bien, et en rouge celles qui sont bloquées.
S’attarder aux activités en rouge et voir de quelle
façon vous pouvez aider votre responsable à
résoudre le problème.

Plan d'action
Titre du projet : Remaniement de la chaîne de valeur de VAP
Commencé le : hier Mis à jour le :
Responsable de Avancement
N° Action Statut Échéance
l'action
25% 50% 75% 95% 100%
1 Concevoir et implanter la cellule d'assemblage M.C 20 janvier

2 Implanter le flux tiré pour la fabrication des tiroirs P.T 15 février

Implanter le flux tiré pour la fabrication des pièces (scie CNC,
3 M.C 15 mars
plaqueuse de chants et perçage CNC)
Implanter le kanban pour l'approvisionnement des matières premières
4 J.A. 2 avril
(panneaux, bois brut et bande de chants)
Installer une boîte de lissage au procédé régulateur et relâcher les
5 D.D. 30 avril
bons de travail selon la séquence et le rythme visé
6 Installer un compteur de rythme à l'assemblage J.A. 15 mai

7 Réduire le temps de mise en course à la plaqueuse de chants B.T 30 mai

Négocier avec le transporteur la location d'une semi-remorque
8 C.M. 2 mai
stationnée en permanence
9 Développer et mettre en place le processus de contrôle de production P.T. 2 septembre

10 Élaborer un plan d'aménagement d'usine

Légende
Complété
En cours
N'avance pas

71
 Conclusion
La cartographie de la chaîne de valeur est plus
qu’un outil permettant de visualiser les flux (matière
et informations), elle constitue un exercice de
réflexion approfondi.
Le cheminement vers la chaîne de valeur remaniée
en est un d’essais, d’erreurs et d’apprentissage qui
mobilise tout le personnel.
La rigueur du suivi du plan d’implantation est un
gage de succès.
Afin que vos chaînes de valeur correspondent
toujours au besoin et à la demande des clients, il
serait important de les revoir annuellement.

Documentation
complémentaire en ligne

72