Interruption de la chaîne d’approvisionnement

Les chaînes d’approvisionnement d’aujourd’hui constituent un réseau mondial et complexe

d’entreprises qui visent à livrer des produits en bonne quantité, au bon endroit et au bon moment
sur des marchés de plus en plus volatils et imprévisibles. L’instabilité persistante des marchés
mondiaux expose les chaînes d’approvisionnement à des perturbations potentielles (Pettit, Fiksel et
Croxton, 2010). Les perturbations peuvent provenir de sources externes comme les catastrophes
naturelles (p. ex., tremblements de terre, ouragans et tsunamis) ou d’origine humaine (p. ex.,
accidents, guerres, attaques terroristes, grèves, crises financières et sabotage).

Les perturbations peuvent également découler de sources internes de la chaîne

d’approvisionnement, comme le défaut de coordonner plusieurs fonctions, un incendie dans une
usine de fabrication ou la perte d’un fournisseur essentiel (Christopher et Peck, 2004; Ponomorov et
Holcomb, 2009; Soni et Jain, 2011; Wagner & Neshat, 2010). Voici des exemples de perturbations et
de leurs effets sur les chaînes d’approvisionnement mondiales :

• Un tremblement de terre et un tsunami destructeurs ainsi que les explosions nucléaires qui ont
frappé le nord-est du Japon en 2011 ont entraîné la fermeture de centrales, ce qui a réduit
l’approvisionnement en semi-conducteurs et en pièces automobiles des fabricants du monde entier
(Soni et Jain, 2011).

• Un incendie de huit minutes dans une usine de semi-conducteurs Philips a fait perdre à Ericsson sa
part de marché et 400 millions d’euros (Rice & Caniato, 2003; Sheffi, 2005b; Snyder, Scaparra, Daskin
& Church, 2006; Tang et Tomlin, 2008). 2

• À la suite des attaques terroristes perpétrées le 11 septembre par le World Trade Center, Ford
Motor Co. a dû mettre plusieurs chaînes de montage au ralenti par intermittence, et Toyota Motors
Corp. est arrivée dans les heures qui ont suivi l’arrêt de la production à son usine d’Indiana (Sheffi &
Rice, 2005).

Bien qu’une perturbation de la chaîne d’approvisionnement soit le déclencheur qui entraîne la

survenue d’un risque, la vulnérabilité de la chaîne d’approvisionnement est le facteur qui cause la
perte des chaînes d’approvisionnement (Wagner et Bode, 2006).

Vulnérabilités, risques et gestion des risques de la chaîne

d’approvisionnement
Christopher and Peck (2004) define vulnerability as "an exposure to serious disturbance, arising from
risks within the supply chain as well as risks external to the supply chain". Chaque chaîne
d’approvisionnement est vulnérable à divers risques (Knemeyer, Zinn et Eroglu, 2009).

Les risques liés à la chaîne d’approvisionnement comprennent toute perturbation aléatoire qui
entraîne des écarts par rapport au flux normal des activités prévues ou prévues et qui a des
conséquences négatives (Svensson, 2000).

Fiksel (2003), Christopher and Peck (2004) and Bogataj and Bogataj (2007) classify supply chain risks
as: 1) internal to the firm – e.g., process and control risks; 2) externe à l’entreprise, interne au réseau
de la chaîne d’approvisionnement – p. ex., risques liés à la demande et à l’offre; 3) à l’extérieur de la
chaîne d’approvisionnement – p. ex., risques environnementaux À mesure que les risques liés à la
chaîne d’approvisionnement augmentent, les chaînes d’approvisionnement deviennent plus
vulnérables aux perturbations imprévues (Wagner et Bode, 2006).

Supply chain’s ability to cope with supply chain disruptions is limited to a practitioner’s
understanding of potential supply chain vulnerabilities and risks. (Jüttner, Peck, & Christopher, 2003)
suggest risk management enhances the understanding and improves the classification of supply
chain risks and vulnerabilities. Même si la gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement n’a
pas de définition fondée dans la documentation, une définition largement acceptée de la gestion des
risques de la chaîne d’approvisionnement est « l’identification et la gestion des risques pour la chaîne
d’approvisionnement, grâce à une approche coordonnée de trois membres de la chaîne
d’approvisionnement, afin de réduire la vulnérabilité de la chaîne d’approvisionnement dans son
ensemble » (Jüttner et al., 2003).

Une gestion efficace des risques de la chaîne d’approvisionnement peut réduire les vulnérabilités de
la chaîne d’approvisionnement en diminuant la probabilité d’autres perturbations (Manuj et
Mentzer, 2008; Sheffi & Rice, 2005). Toutefois, la gestion traditionnelle des risques liés à la chaîne
d’approvisionnement échoue souvent lorsque les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et
l’effet de ces perturbations sur le rendement sont inconnus (Pettit et coll., 2010; Wagner & Bode,
2008).

Pour remédier à l’insuffisance des stratégies traditionnelles de gestion des risques visant à cerner les
risques et les vulnérabilités subséquentes, les chercheurs proposent diverses stratégies d’atténuation
des risques, comme le report, l’évitement, la couverture, le contrôle, le partage et la sécurité (Manuj
et Mentzer, 2008; Svensson, 2000). Toutefois, l’efficacité de ces stratégies d’atténuation des risques
n’est pas adéquatement justifiée dans la documentation (Ponomarov, 2012). Le problème réside
dans la difficulté d’appliquer les stratégies traditionnelles de gestion et d’atténuation des risques à
chaque maillon des chaînes d’approvisionnement mondiales complexes pour chaque perturbation
possible (Pettit et al., 2010).

Des études suggèrent de développer un ensemble de capacités de chaîne d’approvisionnement telles

que la flexibilité, l’agilité, la redondance, la visibilité et la collaboration comme moyen de résoudre le
problème de la gestion des risques et des stratégies d’atténuation (Carvalho, Azevedo et Cruz-
Machado, 2012; Carvalho, Duarte, & Machado, 2011; Charles, Lauras et Wassenhove, 2010;
Craighead, Blackhurst, Rungtusanatham et Handfield, 2007; Jüttner et Maklan, 2011; Ponomorov et
Holcomb, 2009; Tang et Tomlin, 2008). Ces capacités mènent à un phénomène relativement jeune de
la chaîne d’approvisionnement appelé résilience de la chaîne d’approvisionnement (SCRES). 4

Supply Chain Resilience (SCRES)

SCRES is a multidisciplinary and underexplored research discipline; par conséquent, il y a un manque
de consensus dans la littérature sur la définition de SCRES (Hohenstein, Feisel, Hartmann, Giunipero,
& Saenz, 2015). The present research adopts a widely cited definition of SCRES first proposed by
Ponomorov and Holcomb (2009, p.131):
 The adaptive capability of the supply chain to prepare for unexpected events, respond to
disruptions, and recover from them by maintaining continuity of operations at the desired
level of connectedness and control over structure and function.

The Role of Cloud Based Supply Chain Management (cloud based SCM) in Achieving SCRES

Supply chain partners' limited and untimely information about demand and inventory reduces the
visibility of upstream and downstream supply chain partners. Selon l’enquête sur les risques liés à la
chaîne d’approvisionnement du Forum économique mondial (FEM), 64 % des dirigeants de la chaîne
d’approvisionnement ont déclaré que le manque d’information partagée en raison de la faible
visibilité est la deuxième raison en importance de la vulnérabilité de la chaîne d’approvisionnement.
L’enquête indique que 64 % des grandes entreprises n’ont pas de visibilité dans leur réseau de
chaînes d’approvisionnement (WEF, 2012). Christopher and Peck (2004) also identify the lack of
visibility as a major supply chain vulnerability that causes information distortions, most prominently
demand information distortion.

La distorsion de l’information sur la demande entraîne divers problèmes comme des prévisions
inexactes de la demande, un délai d’exécution non nul, la mise en lots de commandes, les pénuries
d’approvisionnement et les fluctuations des prix (Lee, Padmanabhan et Whang, 1997). Par exemple,
en 2003, en raison des pénuries de produits en Europe de l’Ouest, les clients de Nokia ont commandé
plus que ce dont ils avaient besoin parce qu’ils croyaient que Nokia pourrait commencer à
restreindre les allocations. Malheureusement, les chiffres exagérés ont faussé la lecture du marché
par Nokia, ce qui a incité l’entreprise à faire des prévisions inexactes de ses ventes (Chopra & Sodhi,
2004). Dans le contexte de la chaîne d’approvisionnement, la distorsion de l’information entre les
différentes étapes de la chaîne d’approvisionnement 5 est appelée effet Bullwhip (Lee et al., 1997).
L’effet Bullwhip amplifie la demande du client au fabricant, car l’information sur la demande remonte
à la chaîne d’approvisionnement (Chatfield, Kim, Harrison et Hayya, 2004).

L’utilisation des technologies de l’information (TI) pour faciliter l’agilité (visibilité et vitesse) grâce au
partage de l’information est l’une des façons de contrer l’effet « bullwhip » (Christopher et Lee,
2004). Toutefois, l’intégration de systèmes informatiques complexes dans les processus de la chaîne
d’approvisionnement d’une entreprise ne garantit pas une meilleure performance ni un avantage
concurrentiel (Wu, Yeniyurt, Kim et Cavusgil, 2006). Organizations may still struggle with the cost and
lack the necessary information visibility even with the adoption of complex IT systems (Casey, Jones-
Farmer, Yun, & Benjamin, 2012). Par exemple, lorsqu’une interruption survient dans le système
sophistiqué de planification des ressources de l’entreprise (ERP) d’une entreprise, celle-ci perd sa
visibilité. Les données en temps réel pour les articles en transit sont perdues avant que les articles
atteignent leurs acheteurs. Les articles peuvent arriver perdus ou endommagés, et le dénombrement
des stocks peut ne pas inclure les articles en transit (Gtnexus, 2012). De plus, les entreprises
concurrentes peuvent facilement reproduire une ressource fournie par un système de TI. Par
conséquent, la façon dont un système de TI en tant que ressource peut créer un avantage
concurrentiel demeure non résolue (Barney, 2001; Wu et al., 2006).

Pour remédier au manque de visibilité, aux problèmes de vitesse et au coût de la mise en œuvre de
systèmes de TI complexes sur place, les entreprises adoptent maintenant des systèmes de gestion
électronique de la chaîne d’approvisionnement (eSCMs) sur Internet (Cegielski, Jones-Farmer, Wu et
Hazen, 2012; Cristina Giménez et Helena R. Lourenço, 2008; Lin, 2014). eSCM offre une plateforme
qui améliore la communication, la coordination et la collaboration (Lin, 2014). Les systèmes de
gestion de la chaîne d’approvisionnement fondés sur le nuage (SCM fondés sur le nuage) qui
émergent de eSCM continuent de retenir l’attention des entreprises concurrentes. Cloud based SCM
is an internet enabled, inter-organizational system (IIO) that has its roots in cloud computing
technology used for intra-organizations. Comparés aux systèmes IT 6 traditionnels sur site, les
systèmes SCM basés sur le cloud offrent un libre-service à la demande, un large accès au réseau, une
mise en commun des ressources, un service mesuré et une élasticité rapide; le tout à un coût de
possession plus faible grâce à l’utilisation payante. Pay-per-use offers a cost advantage for companies
that cannot afford the initial investment required for purchasing and implementing complex on-
premise IT systems (Durowoju, Chan, & Wang, 2011). Par conséquent, les entreprises adoptent les
systèmes SCM basés sur le cloud comme une solution efficace et rentable pour gagner en visibilité,
en vitesse et en flexibilité afin d’améliorer la résilience de leurs chaînes d’approvisionnement. Pour la
présente recherche, nous définissons le SMC basé sur le nuage comme « un eSCM émergent qui
détecte les changements en temps réel et exécute la réponse optimale en fournissant une
plateforme de collaboration, de communication et d’intégration à travers la chaîne
d’approvisionnement ». Cette définition de la SCM basée sur le nuage est une synthèse d’autres
définitions généralement complémentaires dans la littérature (Cegielski et al., 2012; Giménez &
Lourenço, 2008; Lin, 2014; Liu, Ke, Wei et Hua, 2013; Wong, Lai, Cheng et Lun, 2015).

Énoncé de l’objet et question de recherche générale Les applications d’informatique en nuage dans
la gestion de la chaîne d’approvisionnement sont un concept relativement nouveau. Dans la
documentation sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement, il existe des études sur
l’informatique en nuage, mais elles se limitent aux avantages et aux complications de l’adoption de la
technologie de l’informatique en nuage (Buyya, Yeo, Venugopal, Broberg et Brandic, 2009; Casey et
coll., 2012; Cegielski et coll., 2012). De nombreux aspects de la mise en œuvre du cloud dans la
gestion de la chaîne d’approvisionnement n’ont pas été étudiés à fond et son plein potentiel n’a pas
encore été exploré (Toka, Aivazidou, Antoniou & Arvanitopoulos-Darginis, 2013). De plus, il existe
une explication limitée de l’application de l’informatique en nuage dans les chaînes
d’approvisionnement d’un point de vue théorique (Wu, Cegielski, Hazen et Hall, 2013). De plus,
l’adoption par l’industrie de la SMC basée sur le nuage comme moyen de faire face aux catastrophes
continue d’augmenter. However, organizations are still unaware of the long-term cost benefits,
reliability, and resilience capabilities of cloud solutions. This implies that supply chain academics and
practitioners are at its infancy in understanding the capabilities of cloud based SCM and its impact on
resilience.

L’objectif de cette thèse est d’explorer comment les SMC basés sur le cloud rendent les chaînes
d’approvisionnement plus résilientes aux perturbations. Cette thèse est une tentative de combler les
lacunes dans la littérature existante à l’intersection du SCRES et du SCM basé sur les nuages. To
achieve this goal, the present research addresses the following fundamental research question: What
is the impact of cloud based supply chain management (SCM) on supply chain resilience?

Research Design and Contributions

We develop three separate but highly interrelated essays to address the fundamental research
question of the present research, what is the impact of cloud based supply chain management (SCM)
on supply chain resilience? Le premier essai utilise l’approche logique de l’examen systématique de la
documentation et des interventions-mécanismes-résultats (ICMO) pour fournir des définitions claires
des concepts de soutien de la résilience de la chaîne d’approvisionnement (SCRES), classer les
capacités du SCRES. et cerner les lacunes actuelles en matière de recherche et les futures idées de
recherche du SCRES. L’essai élabore un cadre typologique à partir d’une classification du contexte,
des capacités de la chaîne d’approvisionnement et des résultats du SCRES. This essay makes three
key contributions to the SCRES body of literature, the essay: 1) adopts all four of the CIMO attributes
in the SLR approach, 2) develops an overarching typological framework that draws upon the SLR
findings, and 3) provides an extensive review and classification of the theories and analytical
methods applied in the SCRES literature.

Le deuxième essai s’appuie sur une vision fondée sur les ressources (RBV) (Barney, 1991; Wernerfelt,
1984) et le point de vue relationnel (RV) (Dyer et Singh, 1998) comme lentille théorique pour étudier
le rôle du SCM basé sur les nuages dans l’établissement du SCRES. The second essay develops a
theory-driven, conceptual model to illustrate and explain the relationships among cloud based SCM,
SCRES, and the supply chain capabilities identified in the first essay. Cet essai établit un contexte
théorique pour la SCM basée sur le nuage et élabore un instrument valide pour mesurer l’impact de
la SCM basée sur le nuage sur la SCRES. This essay intends to enhance a manager’s understanding of
utilizing cloud Based SCM to build resilience in their supply chains.

Le troisième essai utilise la théorie des systèmes (Forrester, 1961; Von Bertalanffy, 1950) pour
développer deux diagrammes de boucle occasionnelle (CLD) et ses modèles équivalents de
dynamique des systèmes (SD) afin de simuler l’impact du partage d’informations basé sur le cloud sur
la performance de la chaîne d’approvisionnement. Une chaîne d’approvisionnement hospitalière est
utilisée dans l’analyse comparative pour illustrer l’impact positif de la technologie basée sur le nuage
sur la performance de la chaîne d’approvisionnement. Les délais, les dépenses en stocks et les
niveaux de service à la clientèle sont les indicateurs de rendement comparatifs utilisés dans le
présent essai et sont conformes aux conclusions des essais 1 et 2. Un DCE et son modèle équivalent
de DD représentent unla plateforme de partage d’informations de la chaîne d’approvisionnement
des hôpitaux de locaux et l’autre représente une plateforme de partage d’informations hospitalières
basée sur le cloud. Les modèles SD simulent et comparent les performances des plateformes
traditionnelles et infonuagiques de la chaîne d’approvisionnement des hôpitaux. Nous croyons que
nous sommes les premiers à utiliser la théorie des systèmes pour élaborer des DCE et des modèles de
DD généralisables afin de comparer le rendement d’une chaîne d’approvisionnement hospitalière
traditionnelle de bout en bout, sur place, et d’une chaîne d’approvisionnement hospitalière basée
sur le partage de l’information et le nuage. Les conclusions de cet essai aideront les décideurs en
soins de santé à comprendre la structure et les avantages de l’utilisation de systèmes d’information
infonuagique dans leur chaîne d’approvisionnement hospitalière.