INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS
CONTADOR PÚBLICO

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ESTUDIOS
3.1-3.4.3

ALUMNA:
VAZQUEZ RAMIREZ BRENDA AIDE

GRUPO 2CM14

FECHA DE ENTREGA

11 DE JUNIO DEL 2020

1
 INDICE
PAG

3.1 EVOLUCION DE LA CALIDAD………………………………………………………………3

3.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA…………………………………………………………..4
3.1.2PRECURSORES DE LA CALIDAD…………………………………………………..6

3.2 HERRAMIENTAS DE CALIDAD…………………………………………………………….

7
3.2.1 LAS 7 HERRAMIENTAS BASICA………………………………………………….. .
7
3.2.2HERRAMIENTAS CONTEMPORANEAS………………………………………12

3.3 HERRAMIENTAS DE MEJORA A LOS PROCESOS………………………………14

3.3.1 5’S……………………………………………………………………………………………….14
3.3.2 SEIS SIGMA……………………………………………………………………………19
3.3.3 OUTSOURCING…………………………………………………………………...23
3.3.4 REINGENIERIA………………………………………………………………...24
3.3.5 EMPOWERMENT…………………………………………………………..26
3.3.6 MEJORA CONTINUA………………………………………………...28

3.4 FAMILIA DE NORMAS…………………………………………………………………….30

3.4.1 NORMA (GUIA PARA LA IMPLEMENTACION DE CALIDAD)……..30
3.4.2 PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD……..31
3.4.3 PASOS PARA LA
CERTIFICACION………………………………………………..33

CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………..34
BIBLIOGRAFIAS………………………………………………………………………………………35

2
 3.1 EVOLUCION DE LA CALIDAD

De acuerdo con Bounds, el concepto de Calidad ha transitado por diversas eras:

Inspección (siglo XIX)
La primera etapa está caracterizada por el uso de la inspección masiva de los
productos como herramienta de control para la detección de errores. Dicha
inspección era realizada por alguien diferente al operario, que aceptaba o
rechazaba la calidad del producto. 
De esta forma nace lo que actualmente se conoce como inspector.

Control Estadístico del Proceso (década de los treinta)

La calidad era un problema que podía ser controlado y prevenido mediante la
eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban.

Aseguramiento de la Calidad (década de los cincuenta)

La calidad no solo depende de los procesos de manufactura, sino también de los
servicios de soporte. Esto conlleva a la coordinación de esfuerzos entre las áreas
de producción y diseño de producto, abastecimiento, entre otras.

Administración estratégica por calidad total (década de los noventa)

En esta etapa surge el interés en las necesidades del consumidor, buscando la
satisfacción de clientes internos y externos. Se utilizan planes estratégicos con el
objetivo de realizar procesos libres de errores (Seis Sigma)

Innovación y Tecnología
Las empresas basan su competitividad en el desarrollo tecnológico. La
competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios en el
mercado y fluctuaciones sociales, políticas, económicas y financieras.

Durante el desarrollo de las etapas evolutivas de la calidad, se presentaron dos

eventos que contribuyeron a su seguimiento: la Revolución Industrial en el siglo
XIX y la segunda Guerra Mundial en los cuarenta.
Las primeras tres etapas evolutivas estaban centradas en los productos, es decir
en la fabricación con calidad de los mismos; mientras que las restantes se
enfocaron en los clientes al tomar en cuenta las necesidades y satisfacción hacia
el producto.
El inicio de cada etapa no significaba el fin de la anterior, sino de una acumulación
de conocimientos, procesos e información útil para la calidad.

En el diagrama siguiente se muestran los puntos importantes que se presentaron

durante las etapas evolutivas:

3
 3.1.1 CONCEPTO CALIDAD

El significado del concepto calidad es algo complejo y requiere de un largo y gran

recorrido para ser comprendido tanto en la vida económica como en la vida social.
Para poder comprenderlo en profundidad podemos tomar como punto de inicio
algunas de las definiciones aportadas por diferentes autores:
Ernesto Ché Guevara (1963) definió la calidad como el respeto al pueblo.
Parasuraman, B. Zeithaml y L. Berry (1985, 1988) entendieron la calidad como
aquella discrepancia existente entre lo esperado y lo percibido.
Berry (1988) mantuvo la opinión de que la calidad es un tema de servicio, es decir,
la calidad debe ser previsión, no una ocurrencia tardía. Según Berry, debe ser un
modo de pensamiento. Este influye en cada paso del desarrollo de nuevos
servicios, nuevas políticas, nuevas tecnologías y nuevas instalaciones.
Kaoru Ishikawa (1988) supuso que la calidad es el hecho de desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad. Este producto debe ser el más
económico, el más útil y resultar siempre satisfactorio para el consumidor final.
E.W. Deming (1988) determinó al concepto calidad como ese grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse a las
necesidades del mercado. Según Deming la calidad no es otra cosa más que “una
serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.
Harrington (1990) definió la calidad como el hecho de cumplir o exceder las
expectativas del cliente a un precio que sea capaz de soportar.
V. Feigenbaum (1991) entendió la calidad como un proceso que debe comenzar
con el diseño del producto y finalizar sólo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho.
Roger. G. Schrolder (1992) fue firme en la opinión de que la calidad es incluir cero
defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente. Cada individuo tiene la
facultad de definir la calidad con sus complementos.
M. Juran (1993) supuso que la calidad es el conjunto de características que
satisfacen las necesidades de los clientes. Además según Juran, la calidad
consiste en no tener deficiencias. La calidad es “la adecuación para el uso
satisfaciendo las necesidades del cliente”.
La calidad de un producto viene determinada solo por aquellas
características que defina el cliente.

Crosby (1996) determinó que la calidad es el cumplimiento de normas y

requerimientos precisos.
NC/ ISO 9000 2005.  Según la norma, la calidad es entendida como el grado en el
que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Valls (2007) explicó que para alcanzar la calidad deben de cumplirse una serie de
requisitos. Estos requisitos vienen demandados por el cliente. Debe priorizarse la
eficacia en la consecución de dicho objetivo, lo más eficientemente posible y así
se alcanzará una gestión efectiva de la organización.

Analizando y profundizando en el concepto calidad según expresan los autores

anteriormente mencionados, se puede llegar a la conclusión de que
existen elementos comunes referidos a:
Necesidades
Expectativas
Mercado
Cliente

4
Satisfacción
Estos elementos comunes se encuentran tanto explícitamente, como de forma
implícita.
Como conclusión podemos afirmar que la calidad de un producto viene
determinada solo por aquellas características que defina el cliente. La diversidad
de criterio se justifica en base a la complejidad y alcance de esta categoría.
 

Complejidad de la categoría de la calidad

Viene dada por los distintos caracteres de esta categoría:
Carácter dual. La actuación no es la misma cuando se es proveedor, que cuando
se es cliente. Es más fácil recibir que ofrecer.
Carácter subjetivo y variable. La percepción de los clientes ante un mismo
producto puede ser distinta. Este se debe al juicio personal de cada cliente, al
servicio ofrecido por distintos proveedores y al mismo proveedor en el transcurso
del tiempo.
Carácter dinámico. Las necesidades y expectativas de los clientes varían en el
tiempo, cambian constantemente. Encontramos clientes más exigentes,
informados y conocedores.
Carácter participativo e integral. Involucra a cada una las personas de una entidad
y abarca todas las etapas del ciclo de vida de la calidad de un producto.
Carácter económico. La calidad es el indicador más importante para medir la
eficiencia de cualquier empresa. Esto se traduce en términos de riesgos, coste y
beneficios.

5
3.1.2 PRECURSORES DE LA CALIDAD

6
 3.2 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
3.2.1 LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD

Estas herramientas son:

1. Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de Ishikawa o espina de
pescado).
2. Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o por gráfico de
ejecución).
3. Hojas de verificación o de chequeo.
4. Diagrama de Pareto.
5. Histogramas.
6. Diagramas o gráfico de control.
7. Diagramas de dispersión.

El Project Management Institute hace referencia a las siete herramientas básicas,

como un ejemplo de conjunto de herramientas en general útiles para la
planificación o control de calidad de un proyecto (PMBOK).

Diagrama Causa – Efecto

Identifica muchas causas posibles de un efecto o problema y clasifica las ideas en
categorías útiles.

El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la espina de pescado, se

utiliza como punto de partida para trazar el origen del problema hacia su causa
raíz.
Típicamente, el enunciado describe el problema como una brecha que se debe
cerrar o como un objetivo que se debe lograr. El mecanismo para encontrar las
causas consiste en considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se
llegue a identificar la causa raíz o hasta que se hayan agotado las opciones
razonables en cada diagrama de espina de pescado.

7
Diagrama de flujo
Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen
en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los
diagramas de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión, las
ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general de proceso.
Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de
la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de
ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el
valor monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para
entregar la salida conforme esperada.

Estratificación
La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas
de análisis de datos. Cuando se han agrupado los datos de una variedad de
fuentes o categorías, el significado de los mismos puede ser imposible de ver.
Esta técnica los separa para que los patrones se puedan ver.

8
Hojas de verificación
También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de
comprobación a la hora de recoger datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que se
facilite la recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible problema de
calidad.
Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se
realizan inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre
frecuencias o consecuencias de defectos recogidos en las hojas de verificación se
representan a menudo utilizando diagramas de Pareto.

Diagrama de Pareto
Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de barras
verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la
mayor parte de los efectos de los problemas.
Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución
probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles.
Las frecuencias relativas de cada una de las causas especificadas recogidas en el
eje horizontal van disminuyendo en magnitud, hasta llegar a una fuente por
defecto denominada “otros” que recoge todas las causas no especificadas. Por lo
general, el diagrama de Pareto se organiza en categorías que miden frecuencias o
consecuencias.

9
 Histogramas
Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la
tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia
del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo
en la variación existente en la distribución.

Diagramas o gráficos de control

Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento
predecible.Los límites superior e inferior de las especificaciones se basan en los
requisitos establecidos previamente. Reflejan los valores máximo y mínimo
permitidos. Puede haber sanciones asociadas al incumplimiento de los límites de
las especificaciones. Los límites de control superior e inferior son diferentes de los
límites de las especificaciones. Estos se determinan mediante la utilización de
cálculos y principios estadísticos estándar para establecer la capacidad natural de
obtener un proceso estable.
Se puede utilizar los límites de control calculados estadísticamente para identificar
los puntos en que se aplicarán medidas correctivas para prevenir un desempeño
anormal. En general la acción correctiva busca el mantener la estabilidad natural
de un proceso estable y eficaz.

Para procesos repetitivos, los límites de control se establecen por lo general en ±3

s alrededor de una media del proceso, que se establece a su vez en 0 s.
Un proceso se considera fuera de control cuando:
1. Un dato excede un límite de control.
2. Siete puntos consecutivos se encuentran por encima de la media, o
3. Siete puntos consecutivos se sitúan por debajo de la media.
Se puede utilizar los diagramas de control para monitorear diferentes tipos de
variables de salida. Se utilizan con mayor frecuencia para realizar el seguimiento
de actividades repetitivas relativas a la fabricación de lotes.

10
Diagramas de dispersión
Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de
correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en
relación con un cambio observado en la variable independiente X.
La dirección de la correlación puede ser proporcional (correlación positiva), inversa
(correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de correlación (correlación
cero). En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede calcular una
línea de regresión y utilizarla para estimar cómo un cambio en la variable
independiente influirá en el valor de la variable dependiente.

3.2.2 HERRAMIENTAS CONTEMPORANEAS

11
Coaching
Trabaja con un plan de acción alineado con la compañía y se aplica como un
camino para obtener resultados específicos y corrección en la actitud de los
empleados.
Kayzen
ABC costing
Fue generado como un método destinado a dar solución a un problema que tiene
lugar en la mayoría de las organizaciones que utilizar el sistema tradicional de
costeo.
Aplicabilidad
• Determinación del precio del producto.
• Combinación de productos.
• Determinar la conveniencia de comprar o producir.
• Inversiones en investigación y desarrollo.
Just in time
El método justo a tiempo, es un sistema de organización de la producción para las
fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite
aumentar la productividad.
• Atacar problemas fundamentales.
• Eliminación de despilfarro.
• Búsqueda de la simplicidad.
• Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.
Objetivos
Kaizen significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología de
aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y
al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa.
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es la capacidad para identificar, entender y manejar las
emociones correctamente, de un modo que facilite las relaciones con los demás,
la consecución de metas y objetivos.
Outsourcing
Importancia de la Inteligencia emocional
El outsourcing es el apoyo externo para hacer algunas operaciones de otra
compañía, desahogando valioso tiempo, aumentando la productividad y con ello
las ganancias.
Beneficios
*Ofrece servicios personalizados
*Mejora la calidad
*Aumenta la agilidad de producción
*Reduce los costos de personal

12
Empowerment
*Ayuda a triunfar en todos los aspectos de la vida.
*Ayuda a mantener una mejor salud
*Ayuda a relacionarse mejor
Circulo de Deming
Empowerment es una filosofía que puede aplicarse a las organizaciones y que
consiste en delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se
encuentren más motivados y comprometidos.
Dificultades
Dowsizing
*Inercia
*Dudas personales
*Caos
*Ira
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad.
Ventajas
*Organizaciones más flexibles y ligeras
*Ayuda en la reducción de costos
Requisitos de un coach
*Amplio y profundo conocimiento de la empresa
*Capacidad de crear una relación de confianza
*Ser un buen comunicador
*Capacidad de análisis
*Tiene que tener en cuenta las metas y valores de la empresa por encima de los
suyos
Benchmarking
"el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las
mejores práctica, aquellos competidores más duros".
Tipos
*Interno
*Competitivo
*Funciona

13
 3.3 HERRAMIENTAS DE MEJORA A LOS PROCESOS
3.3.1 ¿QUÉ SON LAS 5S?
La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie
de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo
que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia.
Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya
que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).

Objetivos específicos de la metodología 5S

 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el

lugar de trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones
de seguridad, de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.
Principios de la metodología 5S

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

 Clasificación u Organización: Seiri

 Orden: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarización: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke

1. Clasificación u Organización (Seiri)

Clasificar consiste en:
 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve
de lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas,
equipos, útiles o información.

14
Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la

cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario
o no.
Las ventajas de clasificar son:
Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarros

2. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado
como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas
ajenas al área realizar una correcta disposición.

Frecuencia de uso Disposición

Téngalo a la mano, utilice correas o

Lo utiliza en todo momento
cintas que unan el objeto a la persona

Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona

15
 Lo utiliza todos los días, no en todo
momento Téngalo sobre la mesa de trabajo o
cerca de la máquina
Lo utiliza todas semanas

Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo

Lo usa menos de una vez al mes,

Colóquelo en el almacén,
posiblemente una vez cada dos o tres
perfectamente localizado
meses

 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una

disposición que disminuya los movimientos innecesario

 Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

 Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de
disposición una vez sea utilizado.
Las herramientas a utilizar son:
 Códigos de color
 Señalización
 Hojas de verificación
Las ventajas de ordenar son:
 Se reducen los tiempos de búsqueda
 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso

3. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:
 Integrar la limpieza como parte del trabajo
 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario

16
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad
Las herramientas a utilizar son:
 Hoja de verificación de inspección y limpieza
 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad
Las ventajas de limpiar son:
 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los
colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el
producto

4. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:
 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres
primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas
de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
Las herramientas a utilizar son:
 Tableros de estándares
 Muestras patrón o plantillas
 Instrucciones y procedimientos

17
5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:
 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas a utilizar:
 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S
Ventajas de la disciplina:
 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la
formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5S

Dirección

 Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que ver
con los objetivos organizacionales.
 Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder tiempo en
eso.
 Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no limpiar.
 Sale más barato contratar a alguien para que limpie

Colaboradores

 Me pagan para trabajar, no para limpiar.

 Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
 Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no veo por
qué limpiar ahora.

18
 Lo que necesitamos es más espacio para guardar.

3.3.2 SEIS SIGMA

¿QUÉ ES SIX SIGMA?

Conceptualmente, six sigma puede tener diversos significados; para efectos

prácticos nos centraremos en dos:

 Desde un punto de vista estadístico: Six sigma es una métrica que

permite medir y describir un proceso, producto  o servicio con una capacidad de
proceso extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa
«seis desviaciones estándar de la media», lo cual se traduce matemáticamente
a menos de 3,4 defectos por millón.
Lo anterior significa que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el
promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la
desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su
media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma «consistente» con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y
malos resultados.

 Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía

(estrategia y disciplina) que ajusta los procesos con la mínima tolerancia
posible como una forma de reducir los desperdicios, los defectos y las
irregularidades tanto en los productos como en los servicios.
o Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.
o Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora
continua, DMAIC.

¿Para qué se implementa Six Sigma?

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.

Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace

innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:

19
 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.

Principios de Six Sigma

Quizá una de las características más relevantes de Six sigma y que se contrasta
fuertemente en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura en los
procesos y no en las inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se
controla en los procesos; además de esta, Six sigma tiene otros principios, por
ejemplo:

 Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma.

 La aplicación de Six sigma tiene un enfoque proactivo.
 Six sigma es una metodología sistemática y de herramientas estructuradas.
 Debe trabajarse desde las características críticas hasta asegurar todas las
variables de lo procesos. (AMEF)

Lean Manufacturing y Six Sigma = Lean Six Sigma

En primer lugar se debe considerar que Lean

Manufacturing y Six sigma son estrategias diferentes;
mientras Lean Manufacturing tiene un enfoque
orientado en la productividad, Six sigma tiene un
enfoque orientado en la reducción de la variación.

Lean Six Sigma es entonces un nuevo concepto, que

algunos especialistas definen como:

«Lean Seis Sigma trata sobre un mejoramiento continuo, incesante; análisis tras
análisis, medida tras medida y proyecto tras proyecto. Lean causa que los
productos se muevan más rápido a través del proceso y Seis Sigma mejora la
calidad».
La aplicación de las metodologías Lean y Six sigma no excluye otros métodos de
mejora, es función de los encargados de su implementación el complementarlas
correctamente de acuerdo al enfoque adecuado, así por ejemplo:

Metodología Enfoque

Lean Mejorar la productividad: Velocidad, calidad, costo y entrega.

Manufacturing Eliminación de desperdicios.

20
 Reducir y controlar la variación: Solucionar problemas
Six sigma
complejos.

AMEF Identificar características críticas y prevenir problemas.

8D’s Solucionar problemas

Procedimiento para implementar Six Sigma

Tal como se ha precitado, Six sigma utiliza la metodología DMAIC (Define,

Measure, Analyze, Improve, Control), que consiste en:

 Definir
 Medir
 Analizar 
 Mejorar
 Controlar 
Se define el proyecto a realizar, generalmente en función a propósito, alcance y
resultados; o en función a problema, procesos y objetivos. Así entonces, el
propósito y los objetivos del Six sigma serán reducir la tasa de defectos a menos
de 3,4 por millón, en función del tiempo estimado para cada organización.

Herramientas de apoyo: Diagramas matriciales, Diagramas Pareto, Mapas de

procesos.

Estructura Six Sigma

Como se ha recalcado a lo largo de este artículo, Six sigma es una herramienta

poderosa, sin embargo su impacto depende en gran medida de su estructura.
Para la implementación de Six sigma existen diversos niveles de entrenamiento
(práctica occidental), dependiendo del rol que ocupe cada persona en el desarrollo
de la metodología.

Master Black Belt

El Master Black Belt es el formador de los Black Belts; para acceder a este nivel
un profesional debe demostrar gran experiencia por medio de resultados en
proyectos complejos. A esta distinción lo caracterizan el prestigio y el liderazgo.

Black Belt
Es un experto en las herramientas de la filosofía Six sigma. Su función es liderar
equipos de implementación de la metodología; ha estudiado y demostrado por
medio de resultados su experiencia en proyectos de disminución de desperdicios y
variación de procesos.

21
El Black Belt es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un
profesional debe recibir una capacitación de entre 120 y 150 horas.

Green Belt
Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organización, que no
lideran ni se dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero
que conocen la metodología y que han estado involucrados en la aplicación de la
implementación de proyectos Six sigma. Para acceder a este nivel un empleado
debe recibir una capacitación de entre 48 y 72 horas acerca de la metodología.

Usualmente son elementos de apoyo y pueden liderar proyectos pequeños.

Patrocinadores
Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las bondades de las
herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los
encargados de patrocinar los programas de capacitación y dar la relevancia
necesaria al programa dentro de la compañía y desde los niveles más altos de
dirección.

Champions
Son directivos de un nivel alto en la organización los cuales asignan recursos y
medios para la capacitación e implementación de proyectos de los Black Belts.
Como tal deben recibir formación respecto a la metodología.

22
 3.3.3 OUTSOURCING
Concepto de outsourcing
Outsourcing hace referencia a un método de trabajo en el que una empresa
delega ciertas funciones en departamentos externos u otro tipo de negocios que
se dedican profesionalmente a ello. Estas tareas pueden ser subcontratadas a una
agencia externa o a un individuo independiente que trabaje como autónomo y
desee realizar ese trabajo a modo externalizado. Existen diferentes tipos de
outsourcing dependiendo de las características que posea.

Características del outsourcing

La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone

disponer de un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos
de Seguridad Social y mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente,
se establece la relación laboral marcada por un contrato de outsourcing que
definirá las cláusulas de entrega, los periodos de pago y los plazos de finalización
del trabajo.
Aunque muchas empresas tienen miedo de desarrollar este tipo de contratos,
firmarlo por ambas partes es muy importante para evitar posibles problemas o
malentendidos durante el desarrollo del proyecto.
Siguiendo la línea anterior, el contrato debe incluir una claúsula de
confidencialidad si se va a trabajar con datos de clientes externos, para proteger
su identidad y evitar competencia desleal por parte del profesional externalizado.
Debido al avance y al aumento de profesionales en régimen de externalización,
surgió la figura del autónomo dependiente, que ejemplifica la posibilidad de un
profesional autónomo que trabaja únicamente para una empresa, en puesto de
depender de sucesivos clientes.
Para llevar a cabo las tareas externalizadas a modo de outsourcing, tan solo se
requieren algunas reuniones para planificar el desarrollo del trabajo, aspecto que
se facilita enormemente gracias a las posibilidades que ofrece Internet para el
empleo remoto. Así, muchas empresas pueden decidir con quién trabajar y
externalizar sus servicios, bien en profesionales residentes en otras ciudades o
provincias, o incluso en distintos países.
Objetivos del outsourcing
Con carácter general, el objetivo principal del outsourcing consiste en ahorrar
costes de personal en Seguridad Social y en mantenimiento de nóminas. La
contabilidad se simplifica y se limita a la facturación de ingresos y gastos por los
servicios profesionales recibidos.

23
 Sin embargo, muchas empresas desean apostar por la tercerización o la
subcontratación para abrir nuevas líneas de negocio en sectores menos
competitivos, que supongan más ingresos para la empresa a través de
profesionales independientes capacitados para ello.
El outsourcing además es una estrategia de innovación muy útil en aquellos
sectores profesionales en los que el cambio está siempre presente. Por ello,
algunos de los ejemplos de outsourcing más frecuentes los encontramos en el
sector del marketing, la publicidad, el periodismo, el diseño gráfico la
programación web e incluso la asesoría fiscal para empresas.
Sin duda, Internet ha abierto nuevas vías y formas de trabajo, que han propiciado
el desarrollo de la externalización como una de las herramientas más útiles para
los negocios. Conoce cuáles son las ventajas y desventajas del outsourcing y
decide si es la mejor opción para tu negocio.

3.3.4 REINGENIERIA

¿Qué es la reingeniería?

La reingeniería es un término acuñado por Michael Hammer y James Champy en

EEUU, 1990.
En líneas generales puede definirse de la siguiente forma:
 Método para la mejora del desempeño de la organización.
 Es la revisión fundamental, y el rediseño radical de todos los procesos de la
organización para alcanzar mejoras espectaculares en los principales indicadores
de la misma, tales como: costos, calidad, servicios, rapidez, etc.
 Es partir de cero o comenzar de nuevo (método de “la hoja en blanco”).
 Busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes si no
descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.
Implica cambios radicales en la manera de pensar, cambio cultural, cambios en la
manera de hacer las cosas, en los procesos, en la estructura organizativa, etc.
 Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos
operativos y la estructura organizacional orientado hacia las competencias
esenciales de la organización, para lograr mejoras significativas en el desempeño
organizacional. Busca alcanzar la Calidad Total y actúa en dos dimensiones
fundamentales costos y calidad.
 Es una  herramienta que suele usarse hoy día para conducir los procesos
de MC radical para lo cual se utilizan métodos o herramientas orientados al
análisis de los procesos en la organización tales como: diagrama causa – efecto,
diagrama de flujo, brainstorming, benchmarking, etc.

¿Qué no es la reingeniería?

NO es downsizing: Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener
una mejor posición financiera en el corto plazo.
NO es una mera reestructuración o reorganización: Éstas se basan en la
reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la
empresa, pero aun cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se
formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
NO es automatización: La tecnología informática juega un importante papel en el
rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo
proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.

24
 NO es una “reingeniería de software”: No es una reconstrucción de sistemas
informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.

NO es mejora continua: Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso
establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que se
pretenden cambios radicales.

Innovación de Procesos para el Rediseño en la Organización

Es un enfoque que combina la adopción de un punto de vista de procesos con la
aplicación de la innovación a los procesos claves.
Incluye la implantación del cambio en las dimensiones estratégica, tecnológica,
humana y organizacional de una empresa.

Los tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus
procesos son:

 Las unidades de trabajo cambian de departamentos funcionales a equipos

de procesos
 El contenido del trabajo cambia de tareas a trabajos multidimensionales
 El papel del trabajador y sus roles cambian de controlados a facultados
 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
 Los valores cambian de proteccionistas a productivos
 El enfoque de medidas del desempeño y compensación cambian de
actividades a resultados
 Los criterios de ascenso cambian de rendimiento a habilidad
 Los ejecutivos cambian de supervisores a entrenadores
 Las estructuras organizativas cambian de jerárquicas a planas
 Los ejecutivos cambian de administradores a lideres

Niveles de Reingeniería

Reingeniería del proceso de trabajo: Es cualquier proceso que describa la

secuencia de una función.
 proceso de una orden de compra
 tratamiento de quejas de clientes
 procedimientos de recepción
 proceso ordenado para un nuevo artículo

Reingeniería del proceso de negocio:

 Proceso completo de la compañía que incluye todas las operaciones
requeridas para satisfacer las necesidades del cliente.
 Combinación de todos los procesos internos del trabajo y el sistema
informativo necesario para apoyar las operaciones y el control.
 Incluye vínculos externos con los suministradores y clientes y todas las
actividades de control que apoyan las operaciones.
 Incluye temáticas funcionales del negocio, la filosofía del mismo, las
actividades de marketing y las perspectivas globales.

Reingeniería Total:
 Reingeniería global, completa

25
 Puntos directamente vinculados a la tríada de la calidad, que son:
– Necesidades de la propia organización, de los accionistas, y de los clientes
– Se trata de aumentar la ganancia de la organización a través de la satisfacción
de las necesidades del cliente.

¿Cómo hacer Reingeniería?

Etapas según Hammer & Champy

 Inicio del proceso: Movilización de todos los factores de la Organización
 Formación de equipos de trabajo y su líder
 Desarrollo de técnicas e instrumentos de reingeniería
 Diagnóstico: escoger procesos a rediseñar
 Rediseño: método de la “hoja en blanco”
 Transición: proceso de cambio, implementación, evaluación de la mejora
lograda

3.3.5 EMPOWERMENT

El Empowerment es una herramienta de gran utilidad para la gestión de la calidad,

y también de la gestión integral de una organización, ya que provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan las empresas a su adecuado desarrollo.
La filosofía de trabajo del Empowerment es necesaria para el éxito de los
negocios, medido éste en términos de satisfacción al cliente, mejora de los
resultados financieros y desarrollo de su gente.

El término Empowerment no tiene traducción al español, aunque puede tomarse

como sinónimo de potenciación, fortalecimiento, capacitación, delegación de
responsabilidad, participación, integración, independencia o emancipación, y se
basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido
que los trabajadores son dueños de su propio trabajo.
Por Empowerment se entiende a la facultad de dar poder a la gente para decidir y
actuar con responsabilidad y compromiso, lo que constituye una herramienta
gerencial de fundamental valor para romper los viejos modelos mentales
de liderazgo autoritario orientados a dirigir y controlar a la gente.
También es una estrategia para transformar a las organizaciones tradicionales,
fundamentado en un proceso educativo destinado a los colaboradores que tiene la
finalidad de transmitir valores y conductas que permitan realizar con libertad,
iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, y favoreciendo su ingenio, iniciativa y
creatividad.

El Empowerment no constituye una simple delegación de tareas y

responsabilidades, si no que implica una filosofía de trabajo en donde las
estructuras piramidales dan paso a una organización más plana, cuyos pilares
fundamentales son la confianza, la valoración y el respeto por la gente. Esta
filosofía genera un fuerte contraste con el tradicional modelo del gerente que
controla y los empleados controlados el cual, considerando el actual entorno de
negocios tan cambiante y competitivo, ya no funciona. En la actualidad se
necesitan empresas con colaboradores dispuestos a dar el máximo y
a aprender permanentemente, volviéndose más responsables, con mayor iniciativa
y creatividad, más ágiles en la toma de decisiones y solución de problemas,
beneficiando directamente tanto a los clientes internos como a los clientes
externos.
 

Principios del Empowerment

26
 Los principios que definen la filosofía del Empowerment son los siguientes.

 Autoridad y responsabilidad. Asignar autoridad y responsabilidad sobre

las actividades, y definir en conjunto estándares de excelencia.
 Retroalimentación. Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el
desempeño de los miembros del proceso y reconocer oportunamente los logros.
 Confiar en el equipo y tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
 Enfoque en la mejora continua.
 Información y capacitación. Proveer de la capacitación, información y
otras herramientas necesarias para alcanzar los objetivos y metas.

IMPLEMENTACIÓN DEL EMPOWERMENT

Para implementar un proyecto de Empowerment de manera eficaz y a corto

plazo, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
 Facultar a las personas, entendiéndose por ello a valorarlas y comprender
las contribuciones que pueden hacer, asumiendo la responsabilidad de las
decisiones y del trabajo.
 Favorecer el intercambio de información, ya que cualquier iniciativa exitosa
se basa en una mejora en la comunicación.
 Aportar los recursos necesarios, verificando de lo que se dispone y
determinar si es necesario sumar nuevos recursos.
 Crear una cultura del Empowerment en el interior de la organización, en la
que se definan claramente los nuevos valores que se van a adoptar, tales como el
compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la
responsabilidad.
 Aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo, ayudando
a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.
 Redactar los objetivos, que deben ser mensurables y específicos para la
persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que ésta sepa qué se
espera de ella.
 Capacitar a los gerentes como coaches, facilitadores y entrenadores de sus
respectivos equipos.
 Establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima
laboral obtenido.

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

27
 El Empowerment tiene los siguientes beneficios generales:

 Mejora de la satisfacción y la confianza de las personas que integran la

organización.
 Aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción
del cliente.
 Disminución de la resistencia al cambio y aumento de la creatividad del
personal.
 Mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de decisiones es más
eficiente.
 Clientes más satisfechos y personas más contentas y comprometidas.
En las empresas modernas, el Empowerment es un medio para eliminar
burocracias, ganar flexibilidad y aumentar la productividad y competitividad. Es
un factor de supervivencia pues favorece el desarrollo y el uso de los talentos
ocultos que existen en las personas, y sin dudas constituye la filosofía necesaria
para dirigir las organizaciones en épocas como la actual, caracterizada
por cambios rápidos y profundos, y entornos cada vez más complejos y
competitivos.
Los esquemas propuestos por normas tales como ISO 9000, ISO 14000, OHSAS
18000, ó ISO 22000 requieren de la decidida intervención de la Dirección para el
fortalecimiento y optimización del sistema de gestión y el Empowerment,
como herramienta de responsabilidad, autonomía e implicación, constituye
un factor clave para sostener en el tiempo los esfuerzos desarrollados por la
organización y destinados a implementar el sistema de gestión.

3.3.6 MEJORA CONTINUA

La búsqueda de la excelencia debe ser un proceso progresivo y continuo y debe

incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles:

 La inversión en nuevas máquinas y equipos de alta tecnología más

eficiente.
 La mejora de la calidad del servicio a los clientes.
 El aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua.
 La inversión en investigación y desarrollo (I+D) que permita a la empresa
estar al día con las nuevas tecnologías.
 El compromiso de la Alta Dirección, para lo cual es recomendable
establecer un Comité de Mejoramiento Continuo.
 El aseguramiento de la participación en equipo de los trabajadores e incluso
de los proveedores.

La mejora continua (MC) y la Reingeniería (R) son un medio eficaz para

desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la
empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
                      Mejora continua (MC) significa:
 Cambiar un proceso para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable (¿Qué
cambiar?, ¿Cómo cambiar?, dependerá del enfoque empresarial y del propio
proceso).
 Esfuerzo para mejorar lo que entrega cada área al cliente.

28
 Proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja
lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
 Implantación de un gran número de pequeñas y significativas mejoras en
las áreas de organización, que aseguren la calidad de los sistemas.
 Desarrollar e implantar planes de MC a corto y largo plazo, estableciendo
sistemas de reconocimientos a los trabajadores involucrados.
 En el proceso de MC se pueden combinar períodos de mejora incremental
con otros de mejora radical.

La MC es el proceso Kaizen (Japón) mediante el cual se producen mejoras en

la eficiencia y eficacia de los procesos para lo cual deben combinarse de una parte
la mejora incremental (mejoras de pequeño alcance) y por otra parte mejora
radical (cambios radicales dentro de cada una de las funciones de la compañía).
Importancia de la mejora continua:
Con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización:

 Se logra ser más productivo y competitivo en el mercado al cual pertenece

la organización.
 Los procesos utilizados deben analizarse, mejorarse o corregirse y como
resultado de la aplicación de esta técnica se coadyuva a que la organización
crezca dentro del mercado y pueda llegar a liderar en el mismo.
 Este proceso guarda estrecha relación con el de Reingeniería, lo que tiene
como base la constante innovación en la organización. Por ejemplo:
Transformaciones ocurridas a lo largo del tiempo en la industria del automóvil y
otros medios de transportación, en las cámaras fotográficas, etc, algunas de las
cuales tuvieron primero un desarrollo en la esfera militar trasladándose luego a la
esfera civil y viceversa.

Ventajas de la mejora continua:

 Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales. 
 Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 
 Si existe reducción de productos defectuosos trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor
de materias primas. 
 Incrementa la productividad y dirige la organización hacia la
competitividad. 
 Contribuye a la adaptación de los procesos y a los avances
tecnológicos. 
 Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas de la mejora continúa:

 Se concentra en un área específica de la organización, perdiéndose la

interdependencia que existe entre todos los miembros de la misma.

29
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la misma a todos los
niveles.
 Se hace un proceso muy largo en las PYME y requiere de importantes
inversiones.
 

3.4 FAMILIA DE NORMAS ISO 9000

3. 4.1NORMA (GUIA PALA LA IMPLEMENTACION DE LA
CALIDAD)
Guía para la implementación de ISO 9001:2015

Originalmente, ISO 9001 fue concebida como una norma para ser utilizada por
organizaciones del sector industrial. Aunque la estructura ha cambiado,
adaptándose a todos los sectores económicos, el ciclo PDCA – Plan, Do, Check,
Act -, sigue siendo un componente esencial de la nueva edición de ISO 9001.

Veamos entonces, una guía para la implementación de ISO 9001:2015 para

aquellos que están a cargo de implementar una Sistema de Gestión de la Calidad
basado en la norma ISO 9001.

30
1-) El contexto de la organización: entender completamente una organización y
sus objetivos, requiere determinar sus entornos, tanto internos como externos y
los problemas que la pueden afectar y la capacidad de la organización para
cumplir con los objetivos estratégicos previstos.

El contexto de la organización se constituye en la piedra angular del sistema de

gestión de la calidad, ya que apuntala los objetivos estratégicos, con los
problemas externos como la situación económica, política, legislativa, ambiental,
tecnológica y social.

2-) Alcance de los documentos: como en la edición 2008 de la norma, ISO

9001:2015 aún exige a la organización que determine y documente el alcance de
su sistema de gestión de la calidad, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

 El modelo PDCA.
 El contexto de la organización.
 Las partes interesadas.
 El liderazgo.
 La planificación.
 El apoyo y los recursos para el proyecto.
 La mejora continua.
 La evaluación, medición y monitoreo.

El alcance, en esta nueva versión está mejor definido, teniendo en cuenta los
problemas internos y externos, los requisitos de las partes interesadas, y los
productos y servicios cubiertos por el SGC.

Los procesos que forman parte del sistema, deben ahora contemplar los requisitos
y las expectativas propios de las partes interesadas, que deben ser considerados
por la organización como integrales para el cumplimiento del propósito y los
resultados esperados.

3-) Mapeo de procesos: el mapeo de procesos es una etapa fundamental, ya que

por lo general las organizaciones alcanzan resultados más rápidos y mucho más
eficientes, cuando las actividades se gestionan como un proceso. Esto,
debido a que el enlace entre un proceso y otro es más definido y más fácil de
entender y asimilar.

4-) El liderazgo: el liderazgo, dentro de la nueva norma, juega un papel esencial.

Es el responsable de la evaluación de la eficacia del sistema, pero también de la
asignación de responsabilidades y de recursos. El liderazgo debe estar presente
en todos los procesos mapeados.

5-) Política de calidad: la política de calidad es el documento escrito en el cual la

organización firma su compromiso con la calidad, establece los objetivos del
sistema, declara las necesidades de las partes interesadas y se compromete con
la mejora continua de los procesos y la calidad de los productos.

6-) Acciones correctivas: es necesario crear una metodología para atender las
fallas del sistema, tratando sus causas y garantizando la no repetición. Definimos
en este paso, la metodología de identificación de no conformidades, y el
tratamiento y verificación de la eficacia de las acciones correctivas.

7-) Auditoría interna: implementamos el procedimiento de auditoría interna y el

manual de calidad. Es necesario definir las necesidades de formación
y capacitación de los auditores internos, si es que no se cuenta con ellos.

31
 3.4.2 PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD
En este artículo nos centraremos principalmente en los principios de un Sistema
de Gestión de Calidad. Entre ellos encontramos los siguientes:

 Enfoque al Cliente.
 Liderazgo.
 Compromiso de las personas.
 Enfoque a procesos.
 Mejora.
 Toma de decisiones basada en las pruebas.
 Gestión de las relaciones.
No obstante, antes de basarnos en los principios definiremos lo que es un Sistema
de Gestión de Calidad. Un Sistema de Gestión es el modo en el que una empresa
u organización ordena sus procesos para intentar conseguir la satisfacción del
cliente. Implementar un Sistema de Gestión puede reportar numerosos
beneficios. Entre ellos encontramos la medición de los resultados, fluidez de
comunicación entre procesos, mejora continua, etc. Si decidimos implantar un
Sistema de Gestión, debemos tener en cuenta que se puede conseguir un
certificado ISO de la norma 9001:2015. Esto conseguirá que tanto nuestros
clientes, como proveedores o terceras partes relacionadas con la empresa, tengan
una mejor imagen de nuestra empresa u organización. Este se traduce en
mayores oportunidades de negocio. Como puede observar, hay
varios motivos para implementar un Sistema de Gestión.

Principios

1) ENFOQUE EN EL CLIENTE
El principio principal de cualquier Sistema de Gestión de calidad es el enfoque al
cliente, con el que se pretende que los clientes estén satisfechos. Esto implica
que toda la empresa esté enfocada al cliente, departamento de marketing, ventas,
compras… Todos deben tener en cuenta tanto los clientes internos como externos
y cómo satisfacer sus necesidades. Veámoslo con un ejemplo.

Si nuestra empresa se dedica a vender muebles se debe tener en cuenta el cliente

durante todo el proceso. Si nuestro cliente objetivo es una persona joven con un
nivel de renta medio, en el diseño se debe tener en cuenta los gustos de este tipo
de personas, en el departamento de compras y ventas se debe procurar no
establecer un precio demasiado alto por sus ingresos. Y, finalmente, en el
departamento de marketing deben elegir canales de promoción adecuados para
gente joven, como por ejemplo redes sociales.

Como podemos ver, hay diferentes papeles en la empresa y en el Sistema de

Gestión, así que… ¿Cómo empezar la implementación de este principio?

 Elige un líder: Debe elegir un jefe o responsable de cada departamento o

área para coordinar la actividad de la empresa. Éste debe definir los clientes
internos y/o externos para que los conozcan en todos los departamentos. De esta
forma, todos conocerán los productos o servicios para ofrecer la mejor calidad a
los clientes.

32
 Comunicación: Debe existir buena comunicación del jefe con el equipo
para fomentar el trabajo en equipo y asegurarse de que se cumplen con los
objetivos establecidos.
 Luchar por alcanzar los objetivos: Cada parte del equipo debe intentar
alcanzar los objetivos. Para fomentar esto se pueden ofrecer compensaciones.

2) LIDERAZGO
Debe existir un líder en lugar de un jefe, es decir, que el responsable de cada área
se comprometa con la empresa, esté implicada e intente alcanzar los objetivos
fijados. Debe guiar a todo el equipo y trabajar como uno más y no dedicarse
simplemente a dirigir como haría un jefe.

3) COMPROMISO DE LAS PERSONAS

Las personas están comprometidas cuando:

 Trabajan en equipo: ayudan a sus compañeros y fomentan el buen

ambiente de trabajo.
 Se comunican con el jefe: hablan de todos los temas de inmediato con el
jefe del equipo para intentar solucionarlos lo antes posibles.
 Son reconocidos por su trabajo: realizan funciones claves e
imprescindibles para alcanzar los objetivos fijados por la empresa.
 Se forman: tienen interés en la empresa por lo que se forman o aceptan la
formación que ofrece la empresa. Transmiten posteriormente los conocimientos a
los demás.

4) ENFOQUE A PROCESOS
Todo lo que nos rodea son procesos, desde que nos despertamos hasta que nos
acostamos. Son las actividades que realizamos secuencialmente de forma
ordenada. Por ejemplo, si tenemos en cuenta el ejemplo anterior de los muebles,
observaremos que antes de proceder a vender un mueble primero deberemos
diseñarlo, comprar madera, montarlo… Es decir, una empresa debe tener un
manual de procesos para organizar mejor las actividades que realiza. Con esto
controlamos interrelaciones entre los procesos del negocio.

5) MEJORA
La mejora de su Sistema de Gestión de Calidad no se consigue de inmediato, sino
que se va alcanzando de forma progresiva. Se puede conseguir mediante:

 Resultados de indicadores de gestión: indican el estado de los objetivos.

 Encuestas de satisfacción al cliente.
 Resultados de auditoría internas: fundamentales para conocer los
procesos y conformidad de los mismos ante los objetivos de la empresa.
 Autoevaluciones.

6) TOMA DE DECISIONES BASADA EN LAS PRUEBAS

Es importante que cuando tomemos decisiones lo hagamos teniendo en cuenta
las pruebas basadas en el análisis y la evaluación de los datos que disponemos,
ya que de esta forma habrá más posibilidad de conseguir los resultados deseados.

33
ES IMPORTANTE TOMARSE UN TIEMPO PARA ANALIZAR LOS HECHOS Y
ELEGIR LA SOLUCIÓN O ALTERNATIVA ADECUADA.

7) GESTIÓN DE LAS RELACIONES

Es fundamental tener una buena relación con las partes vinculadas a nuestra
empresa u organización, ya que de ellos puede depender el éxito o fracaso de
nuestra empresa. Es importante, por ejemplo, tener buena relación con los
proveedores ya que ambas partes se beneficia de una buena relación.

Sofware ISO 9001:2015

Implementar un Sistema de Gestión de Calidad hará que su empresa alcance
mejores resultados, en menor tiempo y ahorrándose dinero. Por ello le
recomendamos el Sofware ISOTools Excellence, que le ayudará a la hora de
implementar este sistema y a gestionar los trámites documentales que requiere su
mantenimiento.

3.4.3 PASOS PARA LA CERTIFICACION

ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad

La norma ISO 9001 se aplica a los Sistemas de Gestión de Calidad de las

empresas para garantizar mejores productos y servicios a sus clientes. En ella se
incluyen consejos, pautas y exigencias que la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) contempla de cara a la certificación en esta materia.

Norma ISO 9001, pasos para la certificación

La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad avalado por ISO empieza

con la voluntad de reconocimiento. Las empresas deben ser conscientes de que
sus procesos necesitan ser optimizados para ofrecer un mejor servicio a sus
clientes. En este sentido, la calidad es sobre todo un sinónimo de confianza.

El proceso de certificación de la norma ISO 9001 tiene unas etapas definidas que

vale la pena recodar. Veamos cuáles son:

1. Conocer los requerimientos normativos y legales en torno a la calidad.

2. Analizar la situación de la organización.
3. Construir el Sistema de Gestión de Calidad desde cada acción puntual.
4. Documentar los procesos requeridos por la norma ISO 9001.
5. Proporcionar formación a los integrantes de la empresa.
6. Realizar auditorías internas con ayuda de los propios trabajadores.
7. Utilizar el sistema de calidad y ponerlo en marcha para comprobar su
eficacia.
8. Si es posible, solicitar una segunda auditoría a consultores especializados.
9. Registrar el uso del sistema y mejorarlo.
10. Solicitar la auditoría de certificación a los profesionales de ISO.

Requisitos para la certificación de calidad ISO 9001

34
Como se aprecia, no es un proceso sencillo ni que pueda aplicarse de un día para
otro. Por el contrario, requiere de un plazo prudente que varía según las
necesidades de la empresa y el grado de mejora de las acciones propuestas y los
indicadores de gestión de calidad a los que alude la norma ISO 9001.

Sin embargo, a estas condiciones le anteceden una serie de requisitos

fundamentales sin los cuales no es posible que las empresas obtengan la
certificación:

1. Desembolso económico:

Un proceso de Gestión de Calidad avalado por la norma ISO 9001 es una ventaja
competitiva para las empresas que dará sus frutos a largo plazo. Sin embargo, en
la fase de implementación requiere de cierta inversión económica, sobre todo si se
contrata la asesoría de una consultora especializada.

2. Cumplimiento de requisitos legales:

Obtener la certificación de calidad ISO 9001 no sólo implica adherirse a las pautas
de ISO en esta materia. Del mismo modo, es necesario que las empresas acojan
las distintas legislaciones relacionadas, como por ejemplo la Ley de Protección
de Datos, las licencias adaptadas para la actividad comercial, las leyes laborales y
de riesgos profesionales, así como las normas locales, regionales, nacionales y
continentales sobre los procesos de calidad.

3. Formación del personal:

El proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad no es posible

sin la formación adecuada de los integrantes de las empresas. Son ellos
quienes, al fin y al cabo, ejecutaran las tareas previas a la aplicación del modelo
de calidad. Esta formación puede ser realizada por la propia empresa o, si es el
caso, delegarse en manos de una consultora especializada.

4. Participación general:

Pero además de la formación, mantener una certificación de calidad ISO

9001 requiere de la implicación y el compromiso de cada uno de los
integrantes de las empresas, en especial de los altos cargos directivos. Una vez
otorga la certificación, se realizan auditorías anuales con el objetivo de medir la
evolución de los procesos de calidad.

5. Tener experiencia:

Finalmente, una de las cosas que más pesa a la hora de la auditoría externa es la
experiencia de cada organización. Los auditores valoran de manera especial los
antecedentes en esta materia y los trabajos relacionados. En el caso de que no
existan ni los unos ni los otros, la clave estará en la documentación que se haga
de los indicadores establecidos por ISO en la norma ISO 9001.

CONCLUSIONES
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las
organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y
sus directrices han sido aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del
mundo, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que

35
permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del
cliente. La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente y
el futuro con el propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los
interesados, esta normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede
ser adaptada a los requerimientos particulares de cada organización. La aplicación
de normas busca la mejora del funcionamiento y la eficiencia en la utilización de
los recursos, lo que bien llevado puede conducir a la reducción de costos. Las
Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las
organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su
funcionamiento y reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la
sobrevivencia de las empresas en un mundo globalizado. El sistema de
tratamiento de reclamos es sumamente importante en la etapa de Post venta e
interviene directamente en los temas de satisfacción del cliente, seguimiento y
medición, incluyendo servicios adicionales y de recuperación de clientes. La
aplicación de la Norma ISO 10,002:2004 implica estar atento de lo que quiere el
cliente y mantenerlo informado sobre el avance en la resolución de sus quejas, las
cuales son resueltas con objetividad, de manera confidencial y responsable. Todo
esto además de crear una plataforma para el mantenimiento y la mejora continúa.

BIBLIOGRAFIA

http://francotg.blogspot.com/2015/03/evolucion-de-la-calidad.html

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https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2016/09/desarrollo-concepto-calidad/

https://aprendiendocalidadyadr.com/7-herramientas-basicas-calidad/

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