Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Stiinte Economice

Programul de Masterat Marketing si Relatii Publice in Afaceri
Anul Universitar 2018-2019,Anul I, Sem I, IF

Metode de cercetare in domeniul științelor

economice

Proiect
- Fluxul de resurse umane -

Titular Curs: Prof.Univ. Dr. Gheorghe Pistol

Masterand:Ghita Eduard Andrei

Bucuresti 2019

1
 CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………..3
CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1. Resursele umane – elementele esențiale ale organizaţiei.........................................................4
1.2. Modul de funcționare al personalului în cadrul întreprinderii.................................................7
1.3. Structura managementului resurselor umane………………………………………..…….....8
1.3.1. Conţinutul actual al managementului resurselor umane.................................................9
1.3.2. Modul de organizare al activităţilor în cadrul managementului resurselor umane.......10

CAPITOLUL II. FLUXUL DE RESURSE UMANE

2.1. Implicaţiile fluxului de resurse umane în cadrul organizaţiei................................................14
2.2. Prevenirea fenomenului de flux de resurse umane.................................................................16
2.3. Planificarea resurselor umane................................................................................................19

Concluzii.......................................................................................................................................23
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................25

INTRODUCERE
2
 Fără îndoială, angajații joacă un rol vital într-o companie sau afacere. Nu numai că o
afacere va fi în imposibilitatea de a se dezvolta, dar fără anagajați competenți și bine instruiți
afacerea va merge prost și în cele din urmă, nu va mai avea succes. Aici se află importanța
gestionării unui personal valoros al unei companii. Resursa umană a fiecărei companii este
poporul care alcătuiește organizația care funcționează. Fără „popor”, nu poate exista o companie.
Mai mult decât produsele sau serviciile oferite, oamenii înșiși sunt compania. Nu pot exista pur
și simplu, unul fără celălalt. Ca și cum ar fi legat de soartă, fiecare se bazează pe celălalt pentru
supraviețuire. Prin urmare, gestionarea corectă a fiecăruia formează linia de salvare a unei
afaceri. Oamenii conduc afacerea; afacerea nu poate funcționa singură. Însuși natura unei
companii este în rândul oamenilor ei, iar direcționarea către oameni este ceea ce înseamnă
gestionarea resurselor umane.
Managementul resurselor umane în sensul său cel mai simplu, semnifică gestionarea
resurselor umane. Se axează pe maximizarea și optimizarea performanței angajaților pentru a
atinge obiectivele companiei. Gestionarea resurselor umane asigură implementarea corectă și
corectă a politicilor și proceselor în afaceri. Pentru a o pune într-o altă perspectivă,
managementul resurselor umane există pentru a menține echilibrul între nevoile angajaților și
satisfacția în raport cu locul de muncă și rentabilitatea companiei și capacitatea acesteia pentru a-
și atinge obiectivele. Mai mult de atât, asigură relații adecvate între angajați, între angajați și
organizație, și organizația față de comunitate.
Cu privire la necesitatea şi importanţa cercetării temei de faţă pot fi aduse, ca argumente,
aprofundarea problematicii referitoare la fluxul managementului resurselor umane, cu trimitere
directă la modul său de funcţionare, la sfera de atribuţii şi la scopul urmărit. Mai mult de atât,
alegerea dezbaterii subiectului respectiv, se datorează importanței unui personal de succes în
cadrul unei organizații sau firme.

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND

3
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Resursele umane – elementele esențiale ale organizaţiei

Managementul resurselor umane se ocupă de ființele umane într-o organizație.

„Gestionarea cu resursele umane” este un loc de muncă foarte important și provocator din cauza
naturii dinamice a ființei umane. Doi oameni nu sunt asemănători în abilitățile mentale, tactică,
sentimente și comportamente; acestea diferă mult chiar și în grupuri de oameni și sunt supuse
multor influențe variate. „Oamenii sunt receptivi, simt, gândesc și acționează, prin urmare nu
pot fi tratați ca o mașină sau mutați și modificați ca șablon într-un aspect al camerei. Prin
urmare, ei au nevoie de o predare tactuală de către personalul de conducere”1. Managementul
resurselor umane este procesul de gestionare a oamenilor dintr-o organizație cu o abordare
umană.
Abordarea resurselor umane în ceea ce privește forța de muncă, permite managerului să
vadă oamenii ca o resursă importantă. Componenta principală a unei organizații este resursa
umană sau „oamenii la locul de muncă”. Potrivit lui Leon C. Megginson, din punct de vedere
național, resursele umane reprezintă „cunoștințe, abilități, abilități creative, talente și aptitudini
ale populației; în timp ce din punctul de vedere al întreprinderii individuale, acestea reprezintă
totalul abilităților inerente, cunoștințele dobândite și abilitățile exemplificate în talentele și
aptitudinile angajaților”2. Resursele umane au o importanță primordială în succesul oricărei
organizații, deoarece majoritatea problemelor în organizare sunt mai degrabă umane și sociale
decât eșec fizic, tehnic sau economic. În cuvintele lui Oliver Shelden, „nici o industrie nu poate
deveni eficientă, atâta timp cât nu este recunoscut faptul de bază – principiul uman”3.
Managementul resurselor umane este preocupat de dimensiunea „oamenilor” în
management. Deoarece fiecare organizație este alcătuită din oameni care își achiziționează
serviciile, dezvoltarea abilităților lor, motivarea acestora pentru un nivel ridicat de performanță și
asigurarea continuității angajamentului față de organizație sunt esențiale pentru atingerea
1
Dr. S. Ganesan, International Journal of Business and Administration Research Review, Vol. l, Issue. 6, July - Sep,
2014, ISSN - 2348-0653, pag. 147, apud Introduction to Team Building, citat disponibil la adresa:
https://iwblabs.pixel-online.org/common/files/misc/video-lessons_files_14_84.pdf, document accesat în perioada
iulie, 2018
2
Leon C. Megginson, Personnel and Human Resources Administration, Richard D. Irwin Inc. Homewood, Illinois
1977, apud Raj Kumar, Human Resource Management: Strategic Analysis Text and Cases, I. K. International Pvt
Ltd, 2010, pag. 2
3
Geet S. D., Deshpande A. D. & Mrs. Deshpande Asmita A., Human Resource Management,
NIRALIPRAKASHAN, First Edition, January 2009, pag. 24, apud Dr. Shaikh Aftab Anwar, Human Resource
Management Practices In Cooperative Sector, Idea Publishing, Block-9b, Transit Flats, Hudco Place Extension,
Near Andrews Ganj, New Delhi, India, 2017, pag. 2
4
obiectivelor organizaționale. Acest lucru este valabil indiferent de tipul organizării, guvernării,
afacerilor, educației, sănătății, recreerii sau acțiunii sociale. Obținerea și păstrarea oamenilor
buni este esențială pentru succesul fiecărei organizații, fie profit sau non-profit, publică sau
privată.
Există două definiții diferite ale procesului. Prima definiție a MRU este aceea de „proces
de gestionare a oamenilor în organizații într-o manieră structurată și aprofundată”4. Acesta
acoperă domeniile de personal (angajarea de persoane), de menținere a oamenilor, de stabilire a
salariilor și de management, de managementul performanței, de schimbare, de gestionarea și
îngrijirea ieșirilor de la companie pentru a încheia activitățile. Aceasta este definiția tradițională
a MRU, care îi determină pe unii experți să o definească ca o versiune modernă a funcției de
gestionare a personalului care a fost utilizată mai devreme. A doua definiție a managementului
resurselor umane cuprinde „gestionarea persoanelor în organizații dintr-o perspectivă macro,
adică gestionarea oamenilor sub forma unei relații colective între conducere și angajați”5.
Această abordare se concentrează asupra obiectivelor și rezultatelor funcțiilor MRU. Aceasta
înseamnă că funcția de resurse umane din cadrul organizațiilor contemporane este preocupată de
noțiunile de oameni care să permită dezvoltarea oamenilor și de concentrarea pe „îndeplinirea”
relației de angajare atât pentru conducere, cât și pentru angajați.
Într-o altă ordine de idei, managementul resurselor umane este funcția de conducere care
ajută managerul să recruteze, să selecteze, să instruiască și să dezvolte membrii organizației. De
asemenea, managementul resurselor umane este un proces de utilizare eficientă a resurselor
umane, astfel încât obiectivele stabilite să fie atinse. În termeni generali, managementul
resurselor umane este „preocupat de dimensiunea oamenilor în management. Deoarece fiecare
organizație este alcătuită din oameni, dobândirea serviciilor, dezvoltarea abilităților lor,
motivarea acestora la niveluri înalte de performanță și asigurarea menținerii angajamentului
lor față de organizație, sunt esențiale pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru
este valabil indiferent de tipul de organizație guvernamentală, educație, sănătate, regresie sau
acțiune social”6. Potrivit specialiștilor, „MRU este procesul de atragere, deținere și motivare a
întregii linii manageriale și a personalului”7.
Institutul Național de Management al Personalului (NIPM) din India a definit resursele
umane ca „acea parte a managementului care se ocupă de oameni la locul de muncă și de
4
Definiție disponibilă la adresa: http://www.managementstudyguide.com/' , Online - Management Study Guide
Article: Human Resource Management (HRM), pag. 20, articol accesat în perioada iulie, 2018.
5
Ibidem.
6
Decenzo David A. & Stephen Robbins P., Human Resources Management, John Wiley & Soans Inc. New York,
1994, apud Jayantee Saha, Management and Organizational Behaviour, Excel Books India, First Edition: New
Delhi, 2006, pag. 70.
7
Dunn, J.D and Stephens, EC Management of people, Me Graw Hill Book Company, New York, 1972, pag. 10,
apud Studia Universitatis Babeș-Bolyai: Educatio artis gymnasticae, Том 51, 2006, pag 76.
5
relația lor în cadrul unei întreprinderi. Scopul său este de a reuni și de a se dezvolta într-o
organizare eficientă a bărbaților și a femeilor care alcătuiesc o întreprindere și având în vedere
bunăstarea indivizilor și a grupurilor de lucru, pentru a le permite să contribuie cel mai bine la
succesul său”8.
Obiectivul principal al MRU este asigurarea disponibilității unei forțe de muncă
competente și dispuse pentru a activa într-o organizație. Dincolo de acestea, există și alte
obiective. În mod specific, obiectivele procesului sunt de patru tipuri: sociale, organizaționale,
funcționale și personale:9
1) Obiective personale: Să asiste angajații în atingerea obiectivelor lor personale, cel puțin
în măsura în care aceste obiective sporesc contribuția individului la organizație.
Obiectivele personale ale angajaților trebuie menținute, păstrate și motivate;
2) Obiectivele funcționale: Pentru a menține contribuția departamentului la un nivel
corespunzător, organizația ar trebui să satisfacă necesitățile. Resursele sunt irosite când
MRU este mai mult sau mai puțin sofisticat pentru a se potrivi cu cerințele organizațiilor;
3) Obiectivele organizaționale: Pentru a recunoaște rolul MRU în aducerea eficacității
organizaționale, MRU nu este un scop în sine, ci este doar un mijloc de a ajuta
organizația cu organizarea obiectivelor sale principale;
4) Obiectivele sociale: Responsabilitatea etică și socială pentru nevoile și provocările
societății, minimizând impactul negativ al unor astfel de cereri asupra organizației de a-și
folosi resursele pentru beneficiile societății în mod etic poate duce la restricții.
Alte obiective:
o Realizarea obiectivelor organizaționale de bază prin crearea și utilizarea unei forțe
de muncă capabile și motivate;
o Să stabilească și să mențină structura organizatorică și relațiile de muncă dorite
între toți membrii organizației;
o Dezvoltarea coordonării între individ și grup în cadrul organizației pentru a
asigura integrarea organizației;
o Să creeze facilități și oportunități de dezvoltare individuală sau de grup pentru a
se potrivi cu creșterea organizației;
o Să atingă o utilizare eficientă a resurselor umane în realizarea obiectivelor
organizaționale;
o Identificarea și satisfacerea nevoilor individuale și de grup prin asigurarea unor
8
Human Resource Management: Meaning, Objectives, Scope and Functions by Chand Smriti, Online Article, apud
Arun Kumar, Rachana Sharma, Personnel Management Theory and Practice, 3 Vols. Set, Atlantic Publishers &
Distri, printed in India at Mehra Offset Press, Delhi, 2001
9
Raj Kumar, op.cit., pag. 5.
6
 salarii adecvate și echitabile, a stimulentelor, a beneficiilor angajaților și a
securității sociale și a măsurilor de provocare a muncii, prestigiului, recunoașterii,
securității, statutului;
o Să mențină înalte morale și relații umane ale angajaților prin susținerea și
îmbunătățirea diferitelor condiții și facilități;
o Să consolideze și să aprecieze continuu resursele umane prin furnizarea de
programe de instruire și dezvoltare;
o Să ia în considerare și să contribuie la minimizarea dezavantajelor socio-
economice, cum ar fi ocuparea forței de muncă, ocuparea forței de muncă,
inegalitățile în distribuirea veniturilor și a bogăției și îmbunătățirea bunăstării
societății prin oferirea de oportunități de angajare femeilor și secțiunilor
dezavantajate ale societății;
o Să ofere o oportunitate de exprimare și de gestionare a vocii;
o Să ofere conducere echitabilă, acceptabilă și eficientă;
o Să ofere facilități și condiții de lucru și să creeze o atmosferă favorabilă pentru
menținerea stabilității ocupării forței de muncă;
o Să creeze și să utilizeze o forță de muncă capabilă și motivată să stabilească și să
mențină o structură organizațională solidă să creeze facilități pentru a obține o
utilizare eficientă Identifică și satisface nevoile individuale și de grup;
o Menținerea unui înalt nivel de moralitate al angajaților, formare și dezvoltare,
oportunități de exprimare, conducere, facilități și condiții echitabile, acceptabile și
eficiente.\

1.2. Modul de funcționare al personalului în cadrul întreprinderii

MRU este o funcție de gestionare care îi ajută pe manageri să recruteze, să selecteze, să

antreneze și să dezvolte membri pentru o organizație. MRU este preocupat de dimensiunea
oamenilor în cadrul organizațiilor. Următoarele aspecte constituie nucleul acestui proces:
- Managementul resurselor umane implică aplicarea funcțiilor și principiilor de
management. Funcțiile și principiile sunt aplicate pentru dobândirea, dezvoltarea,
menținerea și furnizarea de remunerații angajaților în organizație;
- Decizia privind angajații trebuie integrată. Deciziile privind diferitele aspecte ale
angajaților trebuie să fie în concordanță cu alte decizii privind resursele umane;
- Deciziile au influențat eficacitatea unei organizații. Eficacitatea unei organizații va duce

7
 la îmbunătățirea serviciilor către clienți sub formă de produse de înaltă calitate furnizate
la costuri rezonabile;
- Funcțiile MRU nu se limitează doar la unități de afaceri, ci se aplică și organizațiilor non-
profit, cum ar fi educația, îngrijirea medicală, recreerea și altele;
Managementul resurselor umane se referă la un set de programe, funcții și activități
concepute și desfășurate în scopul maximizării eficienței atât a angajaților, cât și a organizațiilor.
Modul de funcționare al personalului în cadrul întreprinderii a devenit în zilele noastre
unul din principalii factori majori care răspunde de buna fucționare și gestiune a firmei, factor
care se află într-o permanentă transformare din perspectiva evoluției și dezvoltării și are drept
scop primordial folosirea optimă a celei mai valoroase resurse – omul. Dificultățile ce țin de
comducere, comunicare și informare sunt componentele cele mai importante pe plan de resurse
umane. „Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii
specifice funcţiunii, s-au amplificat şi îmbogăţit, urmărind previzionarea şi asigurarea cu cadre,
administrarea personalului, gestiunea acestuia, politica de integrare şi motivare, gestiunea
carierelor profesionale, comunicaţii şi negocieri, dezvoltare socială, etc”10.

1.3. Structura managementului resurselor umane

Se știe faptul că în primă fază, întreprinderea angajatoare își monitorizează obținerea de

profit, iar problemele relaţiilor umane sunt apreciate ca accesorii, acestea fiind gestionate de
către un şef de personal care se ocupă de aspectele administrative, juridice şi disciplinare ale
personalului. Treptat, datorită creșterii importanţei funcţiunii de personal, cresc și criteriile de
apreciere asupra personalului. „Funcţiunea de personal dintr-o organizaţie poate fi definită ca
ansamblul de activităţi care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei prin asigurarea,
menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane de care dispune”11

1.3.1. Conţinutul actual al managementului resurselor umane

În structura organizatorică a unităţilor economice, funcţia de resurse umane se regăseşte

în compartimentele specializate de resurse umane şi în alte compartimente cu atribuţii
10
Baieşu Marina, Prelegeri la disciplina MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, citat disponibil la adresa:
http://www.ase.md/files/catedre/mgs/mru.doc, document accesat în perioada iulie, 2018.
11
Citat disponibil la adresa: http://claroline.faa.ro/claroline/work/user_work.php?
cmd=exDownload&authId=5823&assigId=2&workId=161&cidReset=true&cidReq=MGMK, document accesat în
perioada iulie, 2018.
8
corespunzătoare. Compartimentul de resurse umane şi activităţile realizate în cadrul lui sunt
asigurate de persoane specializate, grupate pe colective, birouri, servicii, direcţii, departamente
după specific. Mărimea şi complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunea
întreprinderii şi de specificul profilului său de activitate. La întreprinderile de dimensiuni foarte
reduse problemele în cauză sunt delegate colectivului de personal, coordonat de patron sau de
directorul firmei. La întreprinderile mici şi mijlocii cu 200- 300 angajaţi până la 1000 persoane
se organizează un compartiment de resurse umane numit serviciu de resurse umane, ori de
personal, coordonat de un şef serviciu. Structura acestui compartiment se prezintă schematic în
figura 1.
În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcţii sau departamente de resurse umane
conduse de directorul de resurse umane, a căror structură este reprezentată schematic în figura 2.

Şef servicii resurse umane

Administrare Salarizare Efective de Asigurări Protecţia muncii

personal personal personal sociale, Serviciul
Încadrare şomaj medical

Figura 1. Organizarea compartimentului de resurse umane la întreprinderile mici şi mijlocii 12.

Director al direcţiei resurse umane

Plan social, Relaţii cu Conducerea Tabloul de Centrul de

studii reprezentanţi perspectivei bord, formare
generale i personalului profesionale statistici
efective

Salarizarea Administrarea Recrutarea Asigurări Protecţia muncii

serviciul
personalului personalului personalului sociale, şomaj
medical

Figura 2. Organizarea direcţiei de resurse umane la o întreprindere mare13.

12
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995
13
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, op.cit.
9
 Managementul resurselor umane acordă asistenţă fiecărui nivel de conducere, orientând şi
dezvoltând planuri de activitate ce vor permite folosirea eficientă a resurselor umane. Activităţile
desfăşurate în domeniul resurselor umane, pot fi grupate pe următoarele niveluri:
- executiv (vicepreşedinte cu resurse umane, directorul de personal);
- funcţional (şeful departamentului de salarizare);
- de birou (funcţionarii din cadrul departamentului).

1.3.2. Modul de organizare al activităţilor în cadrul managementului resurselor umane

După conţinut organizarea îmbracă două forme:

a) Organizare procesuală;
b) Organizare structurală.
a. Organizarea procesuală – organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor
de muncă în elementele componente, analiza şi regruparea lor astfel încât să se obţină
realizarea obiectivelor cu un plus de eficienţă. Rezultatul organizării procesuale este
constituirea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi a sarcinilor întreprinderii.
 Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene şi/ sau complementare,
desfăşurate de personalul de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice,
cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul întâi derivate din obiectivele generale
ale întreprinderii;
 Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor executate de un personal de specialitate într-
un domeniu mai restrâns cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul doi;
 Atribuţia reprezintă sarcinile executate periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui
domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific;
 Sarcina este elementul component al atribuţiei şi este desfăşurat cu scopul realizării unui
obiectiv individual şi care se atribuie unei singure persoane”14.
Grafic, elementele componente ale organizării procesuale sunt prezentate în figura 3.

14
MANAGEMENT INTERNATIONAL CURS 7 - FORMULAREA STRATEGIEI DE INTERNATIONALIZARE,
articol disponibil la adresa: http://www.referatele.com/referate/economie/online6/MANAGEMENT-
INTERNATIONAL-CURS-7---FORMULAREA-STRATEGIEI-DE-INTERNATIONALIZARE-referatele-
com.php, document accesat în perioada iulie, 2018.
10
 Figura 3. Componentele organizării procesuale15

Funcţiunile întreprinderii cuprind:

1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţi legate de introducere a progresului
tehnic, de investiţii şi construcţii şi de organizare a producţiei şi a muncii.
2. Funcţiunea de producţie cuprinde activităţi de pregătire a producţiei din punct de vedere
tehnic şi tehnolologic, de producţie propriu-zisă, de urmărire şi control.
3. Funcţiunea de personal include activităţi de recrutare, selecţie, încadrare, perfecţionare,
promovare şi motivare a personalului.
4. Funcţiunea comercială se referă la activităţi privind aprovizionarea, vânzarea şi activităţi
de marketing.
5. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde: activităţi financiare, activităţi contabile, control
financiar preventiv şi de gestiune, elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli.
b. Organizarea structurală – constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor şi repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice.
Organizarea structurală se concretizează prin structura organizatorică, care arată modul în
care sunt constituite toate compartimentele unei întreprinderi şi relaţiile pe care acestea le
au în cadrul întreprinderii.

15
Rădulescu Corina, Managementul producţiei industriale, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003.
11
 Structura organizatorică se poate formaliza prin intermediul organigramei. Organigrama
– „redare schematică (grafică) în toate detaliile a organizării, a subordonării şi a legăturilor
dintre compartimente din cadrul unei întreprinderi sau instituţii”16.

CAPITOLUL II. FLUXUL DE RESURSE UMANE

2.1. Implicaţiile fluxului de resurse umane în cadrul organizaţiei

Întregul proces și mai ales, progres al carierelor de muncă din cadrul unei orgzanizații, se
datorează conceptului evoluției dinamicii carierelor folosit întru descrierea progresului acestora
și modul în care evoluează de-a lungul unei existențe profesionale. Cu destul de mult timp în
urmă, cercetătorii au prezis că vor exista mult mai mulţi oameni care nu vor mai lucra în cadrul

16
Definiție conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române.
12
unei organizaţii, creşterea numărului lucrătorilor la domiciliu şi al subcontractorilor fiind
facilitată de tehnologia informaţională. Charles I Iandy scoate în evidență propriul concept al
„carierei de portofoliu”, concept care presupune modificarea carierei unui individ de mai multe
ori pe durata vieţii profesionale, cauzele acestei modificări fiind caracterizate de următoarele
aspecte:
1. fie pentru că a fost obligat să-şi părăsească postul;
2. fie pentru că a vrut să profite de o ocazie favorabilă.
Orice persoană care are experiență în lumea afacerilor va fi de părere că, în zilele noastre,
încercarea de a atinge și de a menține un statut adecvat în jungla corporativă nu este deloc o
sarcină ușoară. Deoarece obținerea unui loc de muncă în sine este într-adevăr, o sarcină atât de
dificilă, atât de mulți oameni sunt forțați să rămână cu locurile de muncă pe care nici măcar nu-i
fac fericiți. Dintre toate problemele majore cu care se confruntă oamenii din domeniul afacerilor
este șomajul. Problema șomajului este într-adevăr foarte gravă, care nu poate fi rezolvată cu
ușurință. Aici discutăm despre diferitele cauze și efecte ale șomajului. Nivelurile înalte ale ratei
şomajului par să rămână neschimbate, deorece mai mulţi oameni muncesc pe cont propriu din
lipsă de soluții, iar contractele pe termen scurt devin tot mai uzuale, mai ales în sectorul public.
Specialiștii consideră că organizaţiile demult nu mai au scopul asigurării unor „cariere pe viaţă”,
pe măsură ce îşi reduc dimensiunile atât pe orizontală, cât şi pe verticală, şi se bazează doar pe
un nucleu mic de angajaţi. În mod evident, acest lucru chiar se petrece în unele companii, dar nu
toţi angajaţii văd problema aşa.
Analiza fluctuaţiei sau pierderii în timp a forţei de muncă furnizează date pentru
previzionarea ofertei de muncă, astfel încât să se poată face calcule în privinţa numărului de
oameni pierduţi care s-ar putea să necesite înlocuire. Mai important, însă: analiza numărului de
oameni care pleacă şi a motivelor pentru care pleacă furnizează informaţii care pot indica dacă se
impun sau nu măsuri de îmbunătăţire a ratei de păstrare a personalului. Astfel această analiză
poate declanşa investigaţii suplimentare, pentru a se stabili cauzele fundamentale şi a se
identifica remediile, prin studierea următoarele aspecte ale fluctuaţiei forţei de muncă:17
o însemnătatea acesteia – conform unui material al CIPD (2000), „fluctuația forței de muncă
poate fi un rezultat direct proporțional cu negativismul atitudinii profesionale și gradul scăzut
de satisfacție, combinate cu capacitatea de a găsi de lucru în altă parte, adică starea pieței de
muncă. Pe de altă parte, fluctuația este o componentă normală a funcționării organizației și,
cu toate că o rată ridicată a fluctuației poate fi disfuncțională, un anumit nivel tot trebuie să
existe și se poate dovedi benefic pentru organizație”18;

17
Armstrong, M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Ed. CODECS, 2003, pp. 329-330
18
Armstrong M., op.cit., pag. 330
13
o ce costuri are – în cazul unei fluctuații costisitoare, se vor lua în considerare următorii factori:
costurile plecării din organizaţie - costurile administrative de personal şi de compensare salaríala
pentru angajatul care pleacă:19
 costurile directe ale recrutării unor înlocuitori (anunţuri de angajare, interviuri, testare
etc.);
 costul de oportunitate al timpului pe care îl consumă cu recrutarea managerii de RU şi
de execuţie;
 costul direct al introducerii în organizaţie a înlocuitorilor (cursul de introducere,
costul manualelor de introducere etc.);
 costul de oportunitate al timpului pe care îl consumă cu introducerea noilor veniţi
managerii de RU şi de execuţie;
 costul direct al formării înlocuitorilor pentru a dobândi aptitudinile necesare:
 costul de oportunitate al timpului pe care îl consumă managerii de execuţie şi alte
categorii de personal pentru a asigura formarea noilor veniţi;
 pierderea provocată de cei care pleacă. înainte de a fi înlocuiţi. în termeni de
contribuţie la profit, producţie fizică, vânzări, servirea clienţilor şi satisfacţia acestora
etc.;
 pierderea rezultată din nivelul redus al prestaţiei noilor veniţi, până în momentul în
care sunt complet instruiţi.
o cauzele fluctuaţiei:20
a) caută mai mulți bani în altă parte;
b) caută perspective mai bune (mișcare în carieră);
c) doresc un grad mai mare de siguranță;
d) doresc mai multe posibilități de dezvoltare a aptitudinilor;
e) caută condiții de muncă mai bune;
f) au relații proaste cu managerul/conducătorul de echipă;
g) se plâng de comportamentul brutal sau agresiv ori de hărțuire din partea colegilor și/sau
superiorilor;
h) au motive personale – sarcină, boală, schimbarea domiciliului etc.
o metode de măsurare –
1. indicile fluctuației de muncă21 (denumit uneori și indicele pierderii în timp a forței de
muncă sau angajaților) este formula tradiționlă pentru măsurarea pierderilor de personal.

19
Armstrong M., op.cit., pp. 334-335
20
Armstrong M., op.cit., pag. 334
21
Armstrong M., op.cit., pag. 330
14
 IPD l-a caracterizat drept „metoda de calcul a pierderii brute” și se calculează în felul
următor:
numărul angajaților care părăsesc organizația într-o perioadă dată de timp (de obicei un an) ×
100 / numărul mediu al angajărilor pe perioada dată
2. indicele stabilității22 este considerat de multă lume o variantă îmbunătățită a indicelui
fluctuației. Formula este următoarea:
numărul angajaților cu minimum 1 an de serviciu × 100 / numărul angajaților existenți în
urmă cu 1 an,
3. indicele duratei de înjumătățire23 care se definește ca timpul necesar unei cohorte sau
unui grup de debutanți pentru a-și reduce la jumătate mărimea inițială, prin procesul de
pierdere în timp a angajaților;
4. rata de rămânere sau rata supraviețuirii: 24 proporția angajaților intrați în organizație pe
parcursul unei perioade de timp date, care rămân în organizație după un număr dat de luni
sau ani de serviciu.
o cum se evaluează comparativ ratele de fluctuaţie 25 – ratele de fluctuație a forței de muncă
asigură un prețios instrument de lucru pentru evaluarea de reper comparativă a eficacității
politicilor și practicilor de RU din organizații. Evaluarea de reper comparativă poate fi făcută
prin relații de colaborare cu alte organizații, eventual formând un „club” pentru schimbul
regulat de informații.
Fluctuația personalului este un fenomen determinat de capacitatea organizației de a atrage
noi angajați, de a păstra și de a menține membrii eficienți. Factorii care influențează sunt de două
categorii: factori externi și factori interni. Cei mai importanți factori externi sunt, un alt loc de
muncă pe care angajatul îl consideră mai important, o rată scăzută a șomajului de la o altă
companie. Printre factorii interni care influențează fluctuația personalului se numără salariul
scăzut, nemulțumirea muncii, o organizare slabă a muncii, conflictele interpersonale la locul de
muncă, stilul de conducere practicat în organizație. Prin urmare, este necesar ca o organizație să
se concentreze asupra planificării strategice și a resurselor umane și să își concentreze atenția
asupra următoarelor obiective: anticiparea și evitarea evenimentelor și crizelor nedorite, punerea
în aplicare a selecției profesionale și standardizate, o mai bună cunoaștere a structurii
personalului existent, corelarea aspectelor sociale cu aspectele tehnice și economice.
Trebuie spus că fluctuația poate fi controlată prin alte metode decât prin planificarea
resurselor umane. Acest lucru este în relație directă cu satisfacția locului de muncă, iar corelația

22
Armstrong M., op.cit., pag. 333
23
Armstrong M., op.cit., pag. 332
24
Armstrong M., op.cit., pag. 331
25
Armstrong M., op.cit., pag. 335
15
dintre recompensele așteptate ale angajaților și satisfacția lor profesională poate reduce
problemele cauzate de fluctuație. De asemenea, o mai bună orientare în carieră și un proces
riguros de selecție, un sistem echitabil și corect de recompense și beneficii, poate duce la
scăderea ratei personalului.
Într-un studiu, Ken Blanchard Companies, este estimat că plecarea unui angajat din
cadrul companiei conduce către o pierdere pentru organizaţie, cauzată de înlocuirea angajatului
respectiv, situată între 2,5 – 3 salarii anuale corespunzătoare persoanei plecate 26. Costurile
acestea au fost evaluate în funcţie de şase elemente componente: costul pentru publicitatea
necesară recrutării, tarifele practicate de agenţiile de recrutare, bonusurile de recrutare acordate
angajaţilor (bonusuri pentru recomandarea unei persoane care ulterior este angajată de
companie), costurile de deplasare a recrutorilor şi a candidaţilor, cu relocarea şi cu angajatul care
face recrutarea, la care se mai adaugă o cotă de 10% pentru acoperirea unor costurile aleatorii.
Aceste cifre sunt destul de reprezentative, iar un calcul al costurilor fluctuaţiei personalului dintr-
o organizaţie poate duce la sume alarmante dacă fluctuaţia este mare. mai ales în rândul
lucrătorilor care îşi exploatează cunoştinţele. Funcţiunea de resurse umane poate folosi aceste
informaţii ca argument extrem de pertinent în favoarea schimbării politicilor de muncă şi
recompensare.

2.2. Prevenirea fenomenului de flux de resurse umane

Managementul resurselor umane are drept scop să garanteze că organizaţia obţine şi

păstrează forţa de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială şi bine motivată.
Aceasta înseamnă luarea măsurilor necesare pentru a evalua şi satisface cerinţele viitoare de
resurse umane şi pentru a extinde şi dezvolta capacităţile intrinseci ale oamenilor – contribuţiile,
potenţialul şi angajabilitatea – prin asigurarea unor posibilităţi de învăţare şi dezvoltare
neîntreruptă. Poate să includă şi crearea unor sisteme de muncă foarte performante care să
accentueze flexibilitatea şi să cuprindă „proceduri riguroase de recrutare şi selecţie, sisteme de
remunerare stimulativă în funcţie de performanţă şi activităţi de dezvoltare şi instruire
managerială corelate cu nevoile întreprinderii”27. Planificarea resurselor umane determină
resursele umane de care are nevoie organizaţia pentru a-şi atinge obiectivele strategice. O
definiţie, propusă de Bulla şi Scott, priveşte planificarea resurselor umane ca „procesul prin care

26
Manolescu Rareș, Cât costă fluctuația de personal, revista Cariere, 2007, București.
27
Becker B.E. et al.: HR As A Source Of Shareholder Value: Research And Recommendation. Human Resource
Management, Spring, 1997, apud Armstrong, M., op.cit.
16
se asigura identificarea cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor
de îndeplinire a cerinţelor respective”28.
Planificarea resurselor umane este procesul continuu de planificare sistematică pentru a
obține o utilizare optimă a celui mai valoros mijloc al organizației – resursele umane. Obiectivul
planificării resurselor umane este de a asigura cea mai bună potrivire între angajați și locurile de
muncă, evitându-se în același timp lipsa sau surplusul forței de muncă. Cei patru pași cheie ai
procesului de planificare a resurselor umane sunt analiza ofertei actuale de forță de muncă,
prognozarea cererii de forță de muncă, echilibrarea cererii de muncă proiectate cu oferta și
susținerea obiectivelor organizaționale.
Primul pas al planificării resurselor umane este identificarea punctelor forte și a punctelor
slabe ale companiei în actualul fond de muncă. Atunci când o companie efectuează un audit
complet al aptitudinilor, demografiei, calificărilor, experienței și remunerării fiecărui lucrător.
Resursele umane trebuie apoi să determine dacă aceste statistici se potrivesc cu obiectivele
companiei. Resursele umane prognozează cererea pe baza obiectivelor strategice ale companiei.
Managerii de resurse umane pot examina tendințele pieței, analizele industriale și îmbunătățirile
tehnologice, pentru a încerca să vină în întâmpinarea obiectivelor companiei. Previziunea
posibilelor retrageri este, de asemenea, un aspect important care trebuie luat în considerare atunci
când întreprinderile evaluează nivelurile viitoare de personal.
Următorul pas presupune găsirea unui echilibru între cerere și ofertă. În acest moment,
resursele umane creează o analiză a diferențelor care stabilește necesitățile specifice de a reduce
oferta de muncă a companiei față de cererea viitoare. Ar trebui angajații să învețe noi competențe
în viitor? Compania are nevoie de mai mulți manageri? Faceți toți angajații să joace la forțele lor
în rolurile lor actuale? Răspunsurile la aceste întrebări determină departamentul Resurselor
Umane să stabilească cum să procedeze, care este faza finală a procesului de planificare a
resurselor umane. Resursele umane trebuie acum să identifice măsuri practice pentru a-și integra
planul cu restul companiei. Departamentul are nevoie de un buget, capacitatea de a implementa
planul și de un efort de colaborare cu toate departamentele pentru a face planul să se întâmple.
Scopul general al planificării resurselor umane este de a asigura o sumă optimă de personal
pentru a obține cei mai mulți bani pentru companie. Deoarece obiectivele și strategiile companiei
se schimbă în timp, planificarea resurselor umane este un eveniment regulat.
Conceptual vorbind, planificarea resurselor umane ar trebui să facă parte integrantă din
planificarea activităţii economice a organizaţiei. În măsura în care există planuri articulate de
strategie economică a întreprinderii, planificarea resurselor umane le interpretează din punctul de
vedere al cerinţelor de personal. Pe de altă parte, însă, planificarea resurselor umane poate
28
Ibidem.
17
influenţa strategia economică, atrăgând atenţia asupra modurilor în care ar putea fi dezvoltaţi
angajaţii şi orga-nizaţi cu mai multă eficacitate, pentru o mai bună realizare a obiectivelor
economice, precum şi asupra eventualelor probleme care s-ar putea să necesite rezolvare, pentru
a avea siguranţa că personalul necesar va fi disponibil şi capabil să vină cu contribuţia necesară.
Planificarea resurselor umane este un „proces de luare a deciziilor care combină trei activităţi
importante:
1. identificarea şi dobândirea numărului adecvat de oameni cu aptitudinile adecvate;
2. motivarea lor să atingă un nivel înalt de performanţă;
3. crearea unor legături interactive între obiectivele economice şi activităţile de
planificare a personalului”29.
Planificarea resurselor umane are loc în contextul organizaţiei. Măsura în care este
utilizată planificarea şi metoda adoptată depinde de măsura în care conducerea managerială
admite că succesul depinde de previzionarea cerinţelor viitoare de personal şi de implementarea
planurilor necesare pentru a satisface aceste cerinţe. Alegerea metodei este influenţată şi de
gradul în care se pot face previziuni fidele realităţii. Organizaţiile care operează în medii
turbulente, în care nivelurile viitoare de activitate sunt greu de prevăzut, s-ar putea să apeleze la
măsuri ad-hoc şi pe termen scurt, pentru recrutarea şi păstrarea angajaţilor. Dar chiar şi acest tip
de întreprinderi ar putea avea de câştigat, din acele aspecte ale planificării resurselor umane care
au ca obiect politici de atragere şi păstrare a personalului cu rol esenţial.
De asemenea, procesul de planificare a resurselor umane poate fi influenţat, de contextul
pieţei muncii. Astfel, organizaţia trebuie uneori să formuleze decizii politice de tip „formare
contra atragere”. O politică de formare presupune ca organizaţia să recruteze persoane la nivel
profesional inferior sau ca debutanţi şi să apeleze aproape exclusiv la promovare din interior şi
programe de formare profesională, pentru satisfacerea nevoilor viitoare de personal.
2.3. Planificarea resurselor umane

Obiectivele urmărite în planificarea resurselor umane depind foarte mult de contextul

organizaţiei în cauza, dar în general obiectivele uzuale ar putea fi:30
1. Asigurarea cu o aprovizionare adecvată a forței de muncă atunci când este necesar;
2. Asigurarea utilizării corecte a resurselor umane existente în organizație;
3. Prognoza viitoarelor resurse umane cu diferite niveluri de aptitudini;
4. Evaluarea surplusului sau deficitului, dacă există, a resurselor umane disponibile într-o

29
Armstrong, op.cit.
30
Smriti Chand, Human Resource Planning: Objectives, Need, Importance and Levels, citat disponibil la adresa:
http://www.yourarticlelibrary.com/human-resources/human-resource-planning-objectives-need-importance-and-
levels/35237, document accesat în perioada august 2018.
18
anumită perioadă de timp;
5. Anticiparea impactului tehnologiei asupra locurilor de muncă și cerințelor pentru

resursele umane;
6. Controlarea resurselor umane deja prezente în organizație;
7. Oferirea unui timp de plată pentru selectarea și instruirea resursei umane suplimentare
necesare pentru o perioadă de timp specificată.
Procesul de planificare a resurselor umane, aşa cum este ilustrat în figura 4, nu are
neapărat un traseu liniar, care să înceapă cu strategia economică a întreprinderii, şi să parcurgă
logic etapa planurilor de procurare a resurselor, cea a planurilor de flexibilizare şi cea a
planurilor de păstrare.
Acest proces s-ar putea să fie mai degrabă circular decât liniar, care să demareze în
oricare din etapele componente31. De exemplu, planificarea pe baza de scenarii poate avea efect
asupra strategiei de procurare, care, la rândul ei, poate influenţa strategia economică. Analiza
fluctuaţiei forţei de muncă poate furniza date de intrare pentru previzionarea ofertei, dar ar
putea şi să conducă direct la elaborarea planurilor de păstrare a angajaţilor.

Figura 4. Procesul de planificare a resurselor umane

Sursa: Armstrong M., Managementul Resurselor Umane, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003

Necesitatea de planificare a resurselor umane în organizare este realizată din următoarele

31
Hendry C: Human Resource Management: A strategic approach to employment, Butterworth-Heinemann,
Oxford, 1995, apud Armstrong, M., op.cit..
19
motive:32
 În ciuda creșterii șomajului, a existat un deficit de resurse umane cu competențe,
calificări și capacități necesare pentru desfășurarea lucrărilor. Prin urmare, nevoia de
planificare a resurselor umane;
 Un număr mare de angajați, care se pensionează, mor, părăsesc organizațiile sau devin
incapabili din cauza bolilor fizice sau mentale, trebuie să fie înlocuiți de noii angajați.
Planificarea resurselor umane asigură furnizarea fără probleme a lucrătorilor fără
întrerupere;
 Planificarea resurselor umane este, de asemenea, esențială în fața creșterii semnificative a
cifrei de afaceri a forței de muncă, care este inevitabilă și chiar benefică. Plățile
voluntare, evacuările, căsătoriile, promovările și fluctuațiile sezoniere ale afacerilor
reprezintă exemple de factori care conduc la cifra de afaceri a forței de muncă în cadrul
organizațiilor. Acestea cauzează o scădere constantă și fluxul forței de muncă în multe
organizații;
 Schimbările tehnologice și globalizarea determină schimbări în ceea ce privește metoda
de producție și distribuție a producției și a serviciilor și în tehnicile de gestionare. Aceste
schimbări pot necesita, de asemenea, o schimbare în competențele angajaților, precum și
schimbarea numărului de angajați necesari. Planificarea resurselor umane permite
organizațiilor să facă față acestor schimbări;
 Planificarea resurselor umane este, de asemenea, necesară pentru a răspunde nevoilor
programelor de expansiune și diversificare ale unei organizații.
 Nevoia de planificare a resurselor umane este de asemenea simțită pentru a identifica
zonele de personal excedentar sau zone în care există un deficit de personal. Apoi, în caz
de personal excedentar, acesta poate fi redistribuit în alte domenii de organizare.
Dimpotrivă, în caz de lipsă a personalului, se poate face bine prin reducerea forței de
muncă.
Planificarea resurselor umane este importantă pentru organizare, deoarece aduce beneficii
organizației în mai multe moduri:
 Planificarea resurselor umane îndeplinește nevoia organizației de a obține un tip corect de
persoane la numărul corect la momentul potrivit;
 Prin menținerea unui echilibru între cererea și oferta de resurse umane, planificarea
resurselor umane utilizează în mod optim resursele umane, pe de o parte, și reduce
substanțial costul forței de muncă, pe de altă parte;

32
Smriti Chand, op.cit.
20
  Luarea în considerare a unor eventuale evenimente viitoare, prin planificarea resurselor
umane, ar putea conduce la descoperirea unor mijloace mai bune pentru gestionarea
resurselor umane. Astfel, capcane previzibile ar putea fi evitate;
 Deficiențele și excedentele de forță de muncă pot fi evitate, într-o mare măsură;
 Planificarea resurselor umane ajută organizația să creeze și să dezvolte planificarea de
formare și succesiune a angajaților și a managerilor. Astfel, oferă suficient timp pentru
succesiunea internă a angajaților la poziții superioare prin promoții;
 Oferă, de asemenea, câștiguri multiple angajaților prin intermediul promovărilor, creșterii
indemnizațiilor și altor avantaje și avantaje;
 Unele dintre problemele legate de gestionarea schimbărilor pot fi prevăzute și
consecințele lor pot fi atenuate. Consultările cu grupurile și persoanele afectate pot avea
loc într-un stadiu incipient al procesului de schimbare. Acest lucru poate evita rezistența
la schimbare;
 Planificarea resurselor umane îi obligă pe conducere să aprecieze critic forțele și punctele
slabe ale angajaților și politicile sale de personal pe o bază continuă și, la rândul său, să ia
măsuri corective pentru a îmbunătăți situația;
 Prin planificarea resurselor umane, duplicarea eforturilor și a conflictelor între eforturi
poate fi evitată, pe de o parte, iar coordonarea eforturilor lucrătorilor poate fi
îmbunătățită, pe de altă parte;
 Ultimul, dar nu cel mai mic, cu creșterea abilităților, cunoștințelor, potențialului,
productivității și satisfacției profesionale, organizația devine principalul beneficiar.
Organizația este benefică în ceea ce privește creșterea prosperității / producției, a
creșterii, a dezvoltării, a profitului și, astfel, a avantajului față de concurenții săi de pe
piață.
Planificarea resurselor umane, în sensul mai general al termenului, este unul dintre
rolurile strategice fundamentale ale funcţiunii de resurse umane. Funcţiunea de resurse umane
poate să vină cu o contribuţie majoră la dezvoltarea capabilităţii de resurse umane a organizaţiei
şi, prin urmare, la dezvoltarea capabilităţii strategice a acesteia, prin revizuirea sistematică a
obiectivelor strategice ale firmei şi prin elaborarea unor planuri de natură să asigure existenţa
resurselor umane necesare pentru atingerea acestor obiective.

21
 Concluzii

Majoritatea oamenilor consideră că angajarea sau căutarea, mai întâi, a unui loc de
muncă, este un lucru nu tocmai plăcut. Probabil, în opinia unora, ar fi mult mai confortabil, de a
găsi un job stabil, care va permite dezvoltarea unui progres de-a lungul timpului a celui angajat,
posibil în aceeași întreprindere sau firmă. În realitate însă, nu întotdeauna atât așteptările
angajatorului, cât și cele ale personalului angajat coincid. În cazul în care persoanei angajate nu
îi convine ceva la locul de muncă, se identifică câteva stadii pe care le parcurge acesta până a
merge la directorul întreprinderii pentru a-și cere ieșirea din firmă. Printre care se evidențiază:
1. începe să vorbească cu alte persoane, poate din compania în care muncește, poate din
companii afiliate, despre disponibilitatea muncii;
2. începe să caute un job în mediul on-line, trimite CV-uri;
3. vorbește cu familia etc.
Toate acestea se întâmplă din cauza stresului venit din partea superiorilor, greutatea
muncii, programului încărcat sau incompatibilitatea angajatului față de postul pe care îl ocupă. În
afară de acestea, există și alte cauze cum ar fi: deces, demisie, șomaj, pensionare, plecări din
22
cauza unor accidente la muncă sau satisfacerea unor obligații cetățenești.
Oamenii reprezintă o resursă-cheie, vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizațiilor care
asigură supraviețuirea, dezvoltarea şi succesul competițional al acestora. Eficacitatea utilizării
tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde, într-o măsură din ce în ce
mai mare, de eficacitatea folosirii resurselor umane. Managementul eficient al resurselor umane
este esențial pentru succesul întreprinderii. Atunci când resursele umane sunt neglijate sau
conduse necorespunzător, organizația încetează a mai fi prosperă şi poate chiar să regreseze. Cea
mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizații în etapa de tranziție este propria ei
schimbare.
Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală ținând seama de
mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradițional, în continuă modificare.
Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane, prin
motivarea eficientă a resurselor umane, precum şi de obținerea unui comportament cât mai
eficient al personalului. Comportamentul uman este influențat, în cea mai mare parte, de
motivație, şi este caracterizat prin intensitate, orientare şi persistență în îndeplinirea sarcinilor.
Baza motivării este constituită din nevoile individului care sunt satisfăcute şi care îi activează
comportamentul.
Necesitățile explică de ce individul acționează, dar nu şi de ce adoptă un anumit
comportament. Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în
muncă. Un sistem ideal de gestionare a compensațiilor va ajuta la îmbunătățirea în mod
semnificativ performanța angajaților și la crearea unei forțe de muncă mai angajată, care este
dispusă să meargă în plus pentru organizație. Un astfel de sistem ar trebui să fie bine definit și
uniform și să se aplice la toate nivelurile organizației ca sistem general. Oamenii, în calitatea lor
duală necesită prin salariu, atât o mulţumire fiziologică prin posibilitatea de a-şi procura cele
necesare traiului cotidian, dar mai mult de atât, salariul reprezintă un factor motivaţional asupra
angajaţilor, fiind principalul element de persuadare a salariaţilor şi de demonstrare a respectului
asupra muncii depuse.
Dar până la salarii și alte metode de motivare a personalului, o întreprindere trebuie să fie
procupată de personal, de angajații pe care îi are, mai exact, de existența acestora, menținerea
acestora în cadrul firmei și în final, de planul de păstrare a personalului. Din acest motiv,
angajatorii vor elabora diverse puncte de reper ale acestui plan de păstrare a angajaților care să
servească drept influență asupra personalului de a nu părăsi cadrul firmei. Având în vedere că se
pune în joc un anumit nivel de influență, o dată cu elaborarea unui plan de păstrare a angajaților,
neapărat se vor analiza și o serie de riscuri care îi privește în special pe angajații cu rol-cheie,
angajați ce se află deja pe punctul de a pleca din companie. Mai mult de atât, acest risc va fi
23
precedat de câteva estimări ai acestei pierderi. Aici este vorba de estimarea posibilității ca
această plecare să aibă loc, estimarea cheltuielilor în cazul pierderii unui astfel de angajat și
estimarea unei eventuale înlocuiri cu un alt angajat.
O bună funcționare a organizației, respectiv, a firmei, se datorează și procesului de
recrutare și selecție a personaluilui. Proces cu o importanță deosebit de semnificativă asupra,
după cum se menționează sus, bunului mers al firmei angajatoare. Într-o altă ordine de idei, de
calitatea elaborării procesului de recrutare și selecție, va depinde și succesul întreprinderii. Pe
lângă acestea, un rol covârșitor întru menținerea personalului în cadrul firmei, îl are strategia
organizației. „Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele scontate numai
atunci cand este elaborată și este urmărită de întregul personal al organizației, când există o
strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane”33.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Ed.

CODECS, 2003;
2. Anna Salanova, Sanni Kirmanen, EMPLOYEE SATISFACTION AND WORK
MOTIVATION, Editura Mikkelin Ammttikorkeakoulu, 15 Martie, 2010;
3. Andrei, Tudorel; Profiroiu, Marius; Profiroiu, Alina, Nevoia de formare profesională
a personalului din administraţia publică-Studiu, Bucureşti, Editura Economică,
2010;
4. Armstrong, Michael, Strategic Human Resource Management. A Guide to Action, 4th
Edition, London, Philadelphia, New Delhi: Kogan Page, 2008;
5. Arun Kumar, Rachana Sharma, Personnel Management Theory and Practice, 3 Vols.
Set, Atlantic Publishers & Distri, printed in India at Mehra Offset Press, Delhi, 2001;
6. Baieşu Marina, Prelegeri la disciplina „MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE”;
7. Currie, Donald, Introducere în managementul resurselor umane, Bucureşti,
CODECS, 2009;
8. Dagot, Lionel, Experimente de psihologie organizaţională. Optimizarea relaţiilor la

33
Strategii în Managementul Resurselor Umane, citat disponibil la adresa: https://revista-de-
hr.blogspot.com/2013/01/strategii-in-managementul-resurselor.html, document accesat în perioada august, 2018
24
 locul de muncă, Iaşi, Polirom, 2007;
9. Daniels, Aubrey C., Managementul performanţei. Strategii de obţinere a rezultatelor
maxime de la angajaţi, Iaşi, Polirom, 2007;
10. Deaconu, Alecxandrina, Flexibilitatea resurselor umane în administraţia publică,
Bucureşti, Editura Economică, 2001;
11. Decenzo David A. & Stephen Robbins P., Human Resources Management, John
Wiley & Soans Inc. New York, 1994;
12. Dr. S. Ganesan, International Journal of Business and Administration Research
Review, Vol. l, Issue. 6 July - Sep, 2014, ISSN - 2348-0653;
13. Dr. Shaikh Aftab Anwar, Human Resource Management Practices In Cooperative
Sector, Idea Publishing, Block-9b, Transit Flats, Hudco Place Extension, Near
Andrews Ganj, New Delhi, India, 2017;
14. Dr. P. Anbuoli, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LAXMI BOOK
PUBLICATION, Solapur, February 10, 2017;
15. Dunn, J.D and Stephens, EC Management of people, Me Graw Hill Book Company,
New York, 1972;
16. Jay M. Shafritz, Norma M. Riccucci, David H. Rosenblum, Albert C. Hyde,
Personnel Management in Government. Politics and Process, New York, Basel,
Hong Kong, Marcel Dekker Inc., 1992;
17. Jayantee Saha, Management and Organizational Behaviour, Excel Books India, First
Edition, New Delhi, 2006;
18. întreprinderilor, ediția a II-a, Editura Economică, 2003;
19. Tracy Taylor, Alison Doherty, Peter McGraw, Managing People in Sport
Organizations: A Strategic Human Resource, Management Perspective, Routledge, 9
ianuarie, 2015;
20. Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1995;
21. Williams Chuck, Effective Management, Ediția 7, Cengage Learning, 19 ianuarie,
2015;

BIBLIOGRAFIE ELECTRONICĂ

1. https://iwblabs.pixel-online.org/common/files/misc/video-lessons_files_14_84.pdf
2. http://www.managementstudyguide.com/
3. http://www.ase.md/files/catedre/mgs/mru.doc
25
4. http://www.rasfoiesc.com/business/management/FUNCTIILE-INTREPRINDERII68.php
5. https://ru.scribd.com/document/94529776/Managementul-Resurselor-Umane-Nu
6. http://www.academia.edu/9392583/PROIECTmotivarea-angajatilor
7. https://www.merriam-webster.com/dictionary/brain%20drain
8. http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf
9. http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=7991

26