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CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 1

ÍNDICE
APRESENTAÇÃO 5

AULA 1: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 7

INTRODUÇÃO 7
CONTEÚDO 7
A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 7
CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA 9
OPERAÇÕES DA LOGÍSTICA 11
AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE 11
REDUÇÃO E OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS 15
CONFLITO: MARKETING X LOGÍSTICA 16
SELEÇÃO E MANUTENÇÃO DE FORNECEDORES 17
ATIVIDADE PROPOSTA 19
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 19
REFERÊNCIAS 20

AULA 2: ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS 21

INTRODUÇÃO 21
CONTEÚDO 22
A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO COMPRAS 22
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE COMPRAS 23
PLANEJAMENTO DE COMPRAS 23
FORMAS DE INTERAÇÃO DO FORNECEDOR (SINERGIA SAUDÁVEL) 26
ETAPAS DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 28
CONCORRÊNCIA 30
PROPOSTA 33
NEGOCIAÇÃO 33
ATIVIDADE PROPOSTA 34
APRENDA MAIS 35
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 35
REFERÊNCIAS 36

AULA 3: PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 37

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 2


INTRODUÇÃO 37
CONTEÚDO 38
INTRODUÇÃO 38
PLANEJAMENTO DE TRANSPORTE 40
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 44
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICOS 46
ARMAZENAGEM 49
SEPARAÇÃO E ENDEREÇAMENTO 53
NATUREZA DAS CARGAS 54
ESTOQUES 55
INVENTÁRIOS 63
ACURACIDADE 63
TIPOS DE INVENTÁRIOS 63
PROCESSOS QUE SUPRIMEM A NECESSIDADE DOS ESTOQUES 64
PROCESSO DE ATENDIMENTO DE PEDIDOS 64
PROCESSAMENTO DE PEDIDOS 68
ATIVIDADE PROPOSTA 69
APRENDA MAIS 70
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 70
REFERÊNCIAS 71

AULA 4: TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 72

INTRODUÇÃO 72
CONTEÚDO 73
INTRODUÇÃO 73
LOGÍSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 73
ESTRUTURA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICOS 77
PRINCIPAIS TECNOLOGIAS 79
SISTEMA DE GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES - CRM 90
SOP 90
MATERIALS RESOURCE PLANNING – MRP 92
APRENDA MAIS 92
REFERÊNCIAS 92

CHAVES DE RESPOSTA 93

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 3


AULA 1 93
ATIVIDADE PROPOSTA 93
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 93
AULA 2 93
ATIVIDADE PROPOSTA 93
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 94
AULA 3 94
ATIVIDADE PROPOSTA 94
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 94

CONTEUDISTA 95

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 4


Cadeia de suprimentos - Apostila

Apresentação
Atualmente, vivemos em um mundo cada vez mais competitivo, no qual o
consumo é crescente e os clientes são mais exigentes. Não há disponibilidade
de tempo nem tolerância a erros.

Diante desse contexto, as empresas modernas são obrigadas a formar


diferenciais em relação à concorrência, a fim de alavancar seus negócios. Por
isso, produzem em larga escala e reduzem os custos, mas buscam a
customização para dar destaque a seus produtos.

Uma forma de sustentar esse processo de crescimento está na gestão


adequada dos negócios empresariais, ou seja, na implementação da Supply
Chain Management (SCM) ou cadeia de suprimentos.

Essa rede permite a integração das ações entre diversas áreas da organização,
agregando a esse ambiente dois atores de extrema importância: clientes e
fornecedores.

Através deste estudo, você conhecerá os conceitos que circundam essa cadeia,
a fim de que possa entender os principais processos operacionais das
empresas.

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:


 Analisar a gestão da cadeia de suprimentos;
 Praticar o processo de tomada de decisões empresariais e a construção
de estratégias a partir de conhecimentos logísticos;
 Definir os fatores-chave da cadeia de suprimentos;
 Apontar a Tecnologia da Informação (TI) como elemento indispensável
a essa rede de negócios;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 5


 Identificar os principais obstáculos dessa cadeia e como podemos
superá-los, gerenciando-a com sucesso.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 6


Aula 1: Gestão da cadeia de suprimentos

Introdução
Você conhece o conceito de cadeia de suprimentos e sua importância para as
empresas?

Tratar desse assunto não é tarefa fácil, principalmente se considerarmos a


complexidade da gestão dessa rede de negócios.

Nesta aula, você terá a oportunidade de, ao menos, descobrir quais são os
atores externos que a cadeia de suprimentos agrega à empresa e seu valor
para o sucesso das organizações.

Objetivos:
 Definir cadeia de suprimentos;
 Reconhecer sua importância na gestão empresarial moderna;
 Identificar seus atores e seus fatores-chave.

Conteúdo

A Evolução da Logística
Para darmos início a nosso estudo sobre a cadeia de suprimentos, precisamos
entender em que contexto surgiu esse conceito. Vamos começar a partir da
trajetória da área de Logística.

O esquema a seguir representa essa evolução:

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 7


Fragmentação (1960...)
Até a década de 1980, a fase da fragmentação prevalecia nas empresas, ou
seja, todas eram muito departamentalizadas. Cada departamento ou setor
cumpria suas tarefas e operações sem se preocupar com as ações
subsequentes.

Integração parcial (1990...)


Já na década de 1990, preocupadas com o melhor atendimento a seus
clientes, as empresas iniciaram a fase de integração parcial, na qual os
departamentos foram agrupados em dois blocos: administração de materiais e
distribuição física.

Mas ainda existiam diversos conflitos entre ambos os setores, o que


ocasionava perda de energia nos processos empresariais.

Integração total (2000...)


A partir do ano 2000 e com a chegada da globalização, a concorrência entre as
empresas aumentou, e a exigência da demanda tornou-se cada vez mais
crescente.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 8


Foi, então, iniciada a fase da integração total – momento em que surgiu o
conceito de cadeia de suprimentos. Vamos entendê-lo melhor a seguir!

Cadeia logística integrada


A gestão da cadeia de suprimentos1 compreende um conjunto de ações
que visam proporcionar a integração de todos os componentes de um negócio,
direcionando-os a um único destino.

Essa gestão é complexa na medida em que é composta por atores externos à


empresa – fornecedores e clientes – e diferentes setores da própria
organização, que, muitas vezes, restringem as operações, colocando seus
interesses acima da proposta de sucesso da cadeia.

A figura a seguir ilustra a cadeia de suprimentos e os fluxos que a circulam:

Podemos verificar também os fluxos que circulam ao longo da cadeia:

1
Gestão da cadeia de suprimentos
Conceito cuja origem vem da expressão inglesa Supply Chain Management (SCM). Também
chamada de cadeia logística integrada, trata-se do processo que consiste em gerenciar,
estrategicamente, os fluxos de negócios – de informações, de materiais e financeiro – bem
como as parcerias das empresas com seus fornecedores e clientes.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 9


Fluxo de informações
Este fluxo tem importância estratégica para a cadeia de suprimentos. Através
do esquema, observamos que ele parte dos clientes, trazendo relevantes
informações que realimentarão a cadeia.

Fluxo de materiais
Este fluxo parte dos fornecedores, que suprem a cadeia com os materiais
necessários para a confecção ou fabricação dos produtos finais desejados
pelos clientes – representantes da demanda.

Fluxo financeiro
Este fluxo pode partir dos clientes – através do recebimento de compras – ou
de algum fornecedor financeiro – quando há obtenção de capital por meio de
algum agente.

Atenção

Ao longo da cadeia de suprimentos – que vai desde o fornecedor


e a estrutura interna da empresa até o cliente –, observamos os
seguintes fatores-chave:
 Compras;
 Armazenagem;
 Estoques;
 Transporte;
 Processamento de pedidos.

Tais parâmetros, que representam o foco principal dessa rede de


negócios, são comuns a qualquer cadeia – seja esta referente
aos fornecedores, à própria empresa ou aos consumidores.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 10


Operações da Logística
Como vimos anteriormente, o papel da Logística foi-se modificando com o
passar dos anos até chegarmos à noção de cadeia de suprimentos.

Agora, a referida área tem como principal função suprir essa rede, apoiando
todas as operações durante a cadeia. Sendo assim, são objetivos da Logística:
 Reduzir o custo global de produtos e serviços;
 Gerar integração interna na empresa;
 Oferecer preços transparentes ao cliente;
 Obter altos giros de estoque;
 Estabelecer integração com fornecedores;
 Alcançar a qualidade desejada pelo cliente;
 Definir e cumprir prazos;
 Receber, monitorar e transmitir dados instantâneos e confiáveis.

Essas operações devem ser previamente planejadas, a fim de colocar a


empresa estrategicamente em lugar de destaque: em um mercado cada vez
mais competitivo.

Como resultado da adequada gestão da cadeia de suprimentos, tal


planejamento vai ao encontro das duas funções estratégicas da Logística:
 Aumentar o nível de serviço ao cliente;
 Reduzir e otimizar os custos.

Vamos entender melhor essas funções?

Aumento do nível de serviço ao cliente


Com a crescente conscientização dos clientes quanto a seu poder no mercado
consumidor, as exigências tornam-se, a cada dia, mais complexas.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 11


Se as empresas não estiverem preparadas para cumprir essas exigências,
permanecerão em um plano inferior e perderão, gradativamente, seu market
share – ou seja, sua participação no mercado.

Disso resulta a importância de uma das funções estratégicas da área de


Logística: aumentar o nível de serviço ao cliente2.

Para adotar um planejamento adequado quanto ao nível de serviço que deve


ser oferecido aos consumidores, a empresa precisa responder às seguintes
perguntas:
 O que o cliente realmente deseja?
 Como quantificar suas preferências?
 Como definir o nível de serviço correspondente a essa demanda?
 Como implementá-lo na empresa?
 Como monitorá-lo na operação – auditoria logística?

Para saber o que o cliente realmente deseja e estabelecer uma política


adequada de nível de serviço ofertado a ele, a empresa precisa fazer um
estudo da demanda e entender seus comportamentos.

Essa análise deve levar em consideração dois aspectos distintos. São eles...

Os aspectos qualitativos – geralmente desenvolvidos pela área de


Marketing – ajudam a empresa a descobrir COMO são seus clientes. Essa
caracterização pode ser obtida através de questionários que buscam
identificar:
 Qual é a faixa etária e o nível de escolaridade do consumidor;
 De quanto é sua renda;

2
Nível de serviço ao cliente
Todas as ações que visam proporcionar a fidelização de clientes – oferecendo-lhes
vantagens, conforto e satisfação – e que geram o aumento do market share.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 12


 Onde ele reside;
 Quais são suas preferências etc.

Já os aspectos quantitativos procuram determinar QUANTOS clientes a


empresa pode alcançar. Em outras palavras, eles avaliam o tamanho da
demanda a ser atendida e o verdadeiro potencial de venda da organização.

Para obter essas informações, a empresa pode empregar diversos métodos –


sejam estes matemáticos, históricos etc.

Veja, agora, quais são os elementos do nível de serviço oferecido ao cliente:

Elementos da pré-transação
 Acessibilidade e confiabilidade do vendedor;
 PREÇO;
 Boa imagem no mercado;
 Gama ampla de produtos;
 Disponibilidade de estoque e de produtos na praça;
 Oferta frequente de produtos novos;
 Atendimento imediato do pedido quando recebido;
 Datas de entrega almejadas.

Elementos da transação
 Status e acompanhamento dos pedidos;

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 Situação das contraordens;
 Falhas e atrasos no carregamento;
 Substituições de produtos;
 Alterações nas rotas;
 Qualidade dos produtos;
 Acesso à informação sobre estoque ao fazer o pedido;
 Informações corretas sobre a data de entrega;
 Frequência das entregas;
 Condições de pagamento;
 Faturamento correto – sem erros;
 Disponibilidade de telemarketing.

Elementos da pós-transação
 Datas efetivas das entregas;
 Retornos ou ajustes;
 Tratamento adequado de devoluções e exceções;
 Atendimento emergencial;
 Serviços pós-venda3 de boa qualidade;
 Disponibilidade de peças de reposição;
 Atendimento a informações;
 Pesquisa de cliente;
 Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).

3
Serviços pós-venda
Entre os serviços pós-venda, podemos citar:
 Instalação;
 Montagem;
 Consertos etc.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 14


Material complementar

Para saber mais sobre o nível de serviço oferecido ao cliente,


leia o seguinte texto: Nível de serviço – uma questão
vital.

Redução e otimização dos custos


Vamos entender, agora, por que reduzir e otimizar os custos é uma das
funções estratégicas da Logística, o que resulta em uma gestão adequada da
cadeia de suprimentos.

Como vimos anteriormente, a empresa precisa planejar muito bem o nível de


serviço que será oferecido a seus clientes. Pelo menos três áreas da
organização devem, em conjunto, concluir esse planejamento: Marketing,
Logística e Comercial.

Mas muitos conflitos clássicos impedem essa ação coletiva. Quer ver um
exemplo?

Normalmente, as áreas comerciais esperam que todos os produtos em estoque


estejam sempre disponíveis para pronta entrega, o que realmente agradaria os
clientes.

Mas casos de estoques superlotados e de frotas de veículos


superdimensionadas para atender a entregas em prazos muito curtos
aumentam, substancialmente, os custos das empresas. Estamos diante de um
impasse que precisa ser solucionado:

Será que é possível manter uma relação saudável entre as áreas de Marketing
– que elabora projetos – e Logística – que os operacionaliza?

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 15


Conflito: Marketing x Logística
Vamos entender melhor como funciona a relação entre as áreas de
Marketing 4 e Logística 5 de uma empresa. Para dar conta dessa
compreensão, analise a imagem a seguir:

Observe que a ponta do iceberg representa os 4 P’s do Marketing:


 PRODUTO;
 Preço;
 Promoção;
 Ponto de venda.

Mas, por trás dessas ações, existe toda uma estrutura logística – de
suprimentos – que as suporta, de onde se originam os custos para a empresa.

4
Marketing
Área que cria ideias abstratas – fatores subjetivos.

5
Logística
Área que trata de problemas concretos, tais como aqueles que envolvem:
 Estoques;
 Frota;
 Prazos de entrega etc.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 16


Para que os negócios da organização obtenham êxito e mantenham-se
competitivos no mercado, esses gastos precisam ser reduzidos ou otimizados.
Por isso, devemos buscar soluções de consenso através da análise custos x
benefícios6.

Em outras palavras, é necessário haver equilíbrio entre o nível de serviço


proposto pelo Marketing e os custos oriundos da estrutura montada pela
Logística para sustentá-lo. Afinal:

A integração entre essas áreas é determinante para o sucesso da


empresa!

Seleção e manutenção de fornecedores


Além das funções estratégicas da Logística, outro aspecto fundamental para o
sucesso da cadeia de suprimentos é a identificação dos fornecedores – atores
tão importantes quanto os clientes.

Para selecioná-los e mantê-los fiéis a seus negócios, as empresas precisam


formar verdadeiras parcerias – o que chamamos de relação ganha-ganha.

Você já deve ter ouvido este ditado:

“Para ser bom, o negócio precisa beneficiar todas as partes nele


envolvidas”.

6
Análise custos x benefícios
Um exemplo de análise que avalia os custos e os benefícios de determinado negócio pode
incluir os seguintes questionamentos:
 Devo manter depósitos próprios ou usar os de terceiros?
 Preciso criar um Centro de Distribuição (CD) único ou manter depósitos regionais?
 Tenho de operar com frota própria ou terceirizada?

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 17


Nesse sentido, tanto empresa quanto fornecedor precisam ter uma
lucratividade justa, ou seja, ambos precisam GANHAR retorno financeiro.

Essa parceria deve ser perseguida pelas empresas com fornecedores


importantes para a cadeia de suprimentos, tais como os de matérias-primas,
insumos críticos e outros materiais que tragam complexidade para a rede de
negócios da organização.

Para que a sociedade a que nos referimos seja bem-sucedida, é necessário


que haja uma relação de comprometimento e de interdependência entre as
partes, o que trará benefícios quanto ao aspecto de nível de serviço ofertado
ao cliente.

Afinal, uma vez garantido o suprimento de materiais fundamentais ao negócio,


os passos seguintes da cadeia serão assegurados. Dessa forma, a empresa
pode cumprir o que prometeu ao consumidor.

Além disso, há ganhos sob o ponto de vista dos gastos: a parceria entre
organização e fornecedores permite a eliminação de várias atividades do
processo natural de compras, o que corresponde a uma redução no custo de
aquisição de produtos.

Enfim, tanto os clientes quanto os fornecedores são membros importantes da


cadeia de suprimentos. Por isso, precisamos conhecê-los e manter uma
relação amigável com eles.

Mas, considerando que ambos são atores externos ao contexto da empresa,


essa tarefa não é nada fácil! Esperamos que este estudo o ajude a concretizá-
la!

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 18


Atividade proposta
Antes de finalizarmos esta aula, vamos fazer uma atividade!

Ao logo deste estudo, discutimos sobre a importância da adequação do nível


de serviço oferecido aos clientes. Descreva seu entendimento sobre o assunto
e aponte o real valor que as empresas devem dar a essa questão.

Exercícios de fixação
Questão 1
São principais objetivos da Logística, EXCETO:

a) Reduzir custos.
b) Obter altos giros de estoques.
c) Oferecer preços transparentes aos clientes.
d) Integrar os membros da cadeia de suprimentos.
e) Melhorar a condição da mão de obra empregada.

Questão 2
São elementos de transação do nível de serviço, EXCETO:

a) Faturamento correto.
b) Qualidade do produto.
c) Condições de pagamento.
d) Frequências das entregas.
e) Serviço de Atendimento ao Consumidor.

Questão 3
A expressão ganha-ganha diz respeito ao processo de:

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 19


a) Gestão dos estoques.
b) Relação com Marketing.
c) Seleção de fornecedores.
d) Preparação para a produção.
e) Contratação de mão de obra.

Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

BOWERSOX, D. J. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 20


Aula 2: Estratégias de negócios

Introdução
É necessário que a cadeia de suprimentos da empresa esteja alinhada com as
suas estratégias de negócio. Já determinada e conhecida a sua demanda,
sabendo o que os clientes desejam da empresa no aspecto de
produtos/serviço e já formada as parcerias com os principais fornecedores,
entra em cena o processo de compras.

Compras devem ser adotadas como uma das principais estratégias da


empresa, pois despende se um capital bastante importante para suprir as
necessidades da empresa. É importante ainda que as empresas adequem seus
processos aos conceitos de sustentabilidade.

Nesse aspecto, as compras devem ser mais cuidadosas envolvendo


fornecedores que também compartilhem do mesmo conceito.

Necessário se faz planejar, operacionalizar e controlar esse processo para o


sucesso da cadeia de suprimentos, e para as estratégias traçadas pela
empresa para alcançar seu objetivo, numa atualidade de concorrência acirrada
e demandas cada vez mais exigentes.

Vale aqui a observação de que não serão abordadas as compras no serviço


público que são regidas pela Lei 8.883/94 de 08/06/94 e que trazem em seu
escopo, atividades administrativas bastante diferentes da iniciativa privada.

Objetivos

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 21


 Entender a importância do alinhamento da cadeia de suprimentos com
as estratégias da empresa;
 Adquirir os conceitos fundamentais do processo de compras;
 Perceber como o processo de compras é estratégico e importante para
a cadeia de suprimentos.

Conteúdo

A importância da função compras


Podemos afirmar que a função / processo compras tem um fator estratégico e
fundamental para a cadeia de suprimentos. É em compras que a cadeia inicia-
se, portanto, erros nesse processo vão trazer aumento de custos e até
prejuízos logo na fase inicial da cadeia que chamamos de in bound, ou seja, o
início do abastecimento.

Podemos citar como aspectos principais para a importância de compras para


as empresas:

 A Globalização da economia, da produção, da competição, dos sistemas


financeiros e comerciais;
 A compressão do tempo disponível;
 A competitividade crescente;
 A utilização da TI;
 A importância cada vez maior do cliente.

Como considerações iniciais, podemos afirmar que o ato de comprar inclui as


seguintes etapas:

 Definir o que deve ser comprado e quanto deve ser comprado;


 Verificação de fornecedores, preferencialmente locais, suas
potencialidades e a possibilidade de parcerias;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 22


 Quando não for o caso de parceria, efetuar concorrência para
determinação do melhor fornecedor;
 Aprovação do pedido depois de aceite das condições de fornecimento.
 Acompanhamento do pedido;
 Término do processo após recebimento do pedido.

Objetivos estratégicos de compras


Podemos citar como objetivos estratégicos do processo de compras, os
seguintes fatores:

 Garantir um fluxo contínuo na cadeia de suprimentos;


 Adquirir materiais de forma econômica;
 Incentivar a padronização e simplificação de materiais;
 Considerar as limitações financeiras da empresa e a capacidade de
armazenamento;
 Minimizar o custo do processo aquisitivo;
 Pesquisar, permanentemente o mercado fornecedor;
 Manter relações de lealdade e respeito;
 Pesquisar novos produtos;
 Adquirir material em quantidades econômicas, sem faltas ou excessos.

Planejamento de compras
Fases do planejamento de compras:

 Levantar com os clientes internos (produção, manutenção, operação,


administração) as suas necessidades de material e serviços para o
próximo ano e a médio e longo prazo;
 Elaborar o cronograma de execução das quantidades a comprar;
 Avaliar com o controlador de estoques as possibilidades de espaço físico
no armazém nos próximos meses para a eventualidade de compras
especulativas;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 23


 Pesquisar os preços de materiais e serviços para elaborar o plano
financeiro de compras;
 Pesquisar alternativas que atendam as necessidades dos requisitantes;
 Procurar engajar os fornecedores considerados leais ou parceiros nos
esforços de planejamento.

Vantagens do planejamento de compras:


 As necessidades de compras poderão ser consideradas em conjunto
para atender a diversos clientes internos;
 Poderão ser obtidas as melhores condições de mercado, principalmente
em relação a preço.

Visão estratégica da gestão de compras:


 Redução no custo dos materiais e serviços adquiridos
 Redução no custo do processo de compra
 Redução no tempo do ciclo da compra
 Monitoramento sistemático dos gastos
 Melhoria na qualidade e níveis
 Equilíbrio financeiro do caixa da empresa.

Fornecedores já não são parentes pobres


A gestão eficiente das compras e um «outsourcing» inteligente serão no
próximo século uma das vantagens competitivas mais cobiçadas, segundo um
estudo da A.T.Kearney (1999).

Como já sabemos, precisamos formar parcerias com os principais fornecedores


da cadeia de suprimentos, fornecedores que nos supram de materiais/serviços
importantes, como por exemplo, as matérias primas.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 24


Para que essa parceria seja possível é preciso que haja um alinhamento das
intenções, só assim se formará uma relação de interdependência entre cliente
e fornecedor.

Vamos eleger algumas das características fundamentais de um bom


fornecedor:

 Qualidade
 Preço competitivo
 Entregas pontuais
 Organização
 Estruturado
 Habilidade no desenvolvimento de produto
 Desenvolve produtos diferenciais
 Íntegro (ÉTICO)
 Confiável
 Guarda informações confidenciais
 Objetivos empresariais compatíveis com os do cliente
 Esforça-se para resolução de conflitos
 Compreende as negociações do cliente
 Compartilha informações de mercado
 Genuinamente preocupado com os negócios do comprador
 Preocupa - se com as prioridades
 Desenvolvimento tecnológico compatível com o exigido pelo comprador

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 25


Formas de interação do fornecedor (sinergia saudável)
Um bom fornecedor deve interagir com os seus clientes de forma em que a
parceria firmada entre ambos seja duradoura e traga sucesso para o processo
de compras.

São quatro as principais interações que se pretende, entre comprador e


fornecedor:

1 - Novo produto
Os fornecedores devem participar desde a fase de planejamento de novos
produtos para a garantia do fornecimento dos materiais necessários.

2. Pesquisa
A experiência dos fornecedores em pesquisas de inovação e novas tecnologias
devem ser aproveitadas.

3. Novas oportunidades de negócios


Os fornecedores podem ser bastante úteis na indicação de novos mercados
que se apresentem favoráveis.

4. Publicidade
- Desenvolver estratégias conjuntas de publicidade
- Informações técnicas
- Informativos, jornais, congressos, sites na internet etc.

A parceria com os fornecedores tem as funções de suprir corretamente os


clientes a um custo justo. São alguns os principais objetivos dessa parceria:

- Ganhar qualidade com o menor preço;


- Tempo de ciclo de pedido, o mais curto possível;
- Redução de custos;
- Eliminação de desperdícios;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 26


- Melhoria do serviço, trazendo assim resultados produtivos para ambas as
partes;
- Reduzir as não conformidades.

Algumas ferramentas importantes devem ser utilizada no processo compras


com a finalidade de agilização, segurança e redução dos custos de aquisição.
Essas ferramentas são embasadas na Tecnologia de Informação e vai
depender do investimento que a empresa possa executar.

Outsourcing
Outsourcing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e
cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa
decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. As
terceirizações são ações específicas e devem ser consideradas como de fácil
reversão.

E – Business
São as atividades econômicas que se utilizam de redes eletrônicas como
plataforma tecnológica. Essa expressão engloba os diversos tipos de
transações comerciais, administrativas e contábeis, que envolvem governo,
empresas e consumidores.

Abrange o e-commerce e os processos internos, tais como produção,


desenvolvimento, estoque, etc.

E – Commerce
É a principal atividade dessa nova categoria de negócios.

Abrange os processos onde consumidores, fornecedores e parceiros


encontram-se envolvidos nas atividades de marketing, vendas, entregas de
pedidos, etc.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 27


E – Procurement
A aquisição de bens e serviços por meio da Internet.

A automatização do procedimento de compras de uma pessoa física ou


jurídica de direito privado ou público, seja para consumo próprio ou de matéria
prima necessária para a execução de suas atividades e funções.

E – Marketplace
São sites que funcionam como um ponto de encontro, ou mercado virtual,
onde vendedores e compradores ficam frente a frente para negociar e
concretizar negócios de maneira simples e rápida.

Etapas do programa de desenvolvimento de fornecedores


Algumas vezes a empresa não encontra no mercado local, fornecedores
capacitados a lhe suprir com qualidade os itens necessários. Não havendo a
intenção de comprar em outro país (importar), vale planejar o
desenvolvimento do fornecedor.

1 - Identificação da necessidade de melhorias


Será de extrema importância a análise dos aspectos que implicam na
necessidade de melhoria.

2 – Estabelecimento dos objetivos do projeto


Os objetivos podem ser estabelecidos a longo, médio ou curto prazo. Em longo
prazo dizem respeito à cultura, educação e política da empresa. Em médio
prazo dizem respeito à utilização, pelo fornecedor, dos conceitos que serão
repassados e que serão replicados no ambiente produtivo de sua empresa. E
em curto prazo, dizem respeito ao resultado que será avaliado no final do
período do projeto.

3 – Definições do período de duração do projeto

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 28


O período depende de cada projeto, considerando dificuldades de execução
das tarefas tanto para os fornecedores quanto para a empresa.

4 – Definições da forma de financiamento do projeto


Esse entendimento vai depender da complexidade do projeto. Pode o
fornecedor ser isento, ou ter parcelado o investimento executado pelo cliente.

5 – Definições das informações que deverão ser disponibilizadas pela


empresa
As informações devem ser rápidas, seguras e sem intercorrências, portanto,
definir a forma como serão disponibilizado, é fundamental para o sucesso do
projeto.

6 - Definições da forma de avaliação das propostas submetidas pelos


fornecedores
Deverá estar bem claro, quem avaliará as propostas e em quanto tempo as
respostas deverão ser reenviadas e de que forma será esse reenvio.

7– Definições da forma de avaliação dos resultados após intervenção


nos fornecedores
Para avaliar os resultados, deverão ser utilizados indicadores, de acordo com
as prioridades da empresa.

8 – A escolha dos fornecedores que participarão do projeto


Os fornecedores poderão ser escolhidos de acordo com as prioridades da
empresa: nível tecnológico, possibilidade de fornecimento no prazo desejado e
na quantidade necessária, preço, qualidade etc.

9 – Identificação do perfil do fornecedor


Identificação do seu sistema de qualidade, as tecnologias que utiliza seus
processos, seu foco principal entre as dimensões custo, entrega e qualidade.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 29


10 - Acompanhamentos aos fornecedores
Deve constar em contrato, pois pode haver a necessidade de visitas
permanentes as instalações dos fornecedores ou simplesmente informes
oficiais.

Concorrência
Modalidades de coleta de preços:

– Coleta de preços normal


É o processo normal de coleta de preços, respeitando os prazos e prioridades
estipulados pela empresa.

– Coleta de preços em emergência


São compras que necessitam de uma prioridade alta e normalmente essas
compras são com preços mais elevados.

– Coleta de preços para contratação mediante autorização de


fornecimento
É uma contratação simples para entrega imediata ou de curto prazo.

– Coleta de preços para contratação à longo prazo


Ao contrário da AF (autorização de fornecimento), essas contratações tem
programação de entrega de longos prazos.

A dispensa da concorrência é admitida nos casos em que se caracterizem:


 Pequenos valores;
 Conveniência administrativa;
 Concorrência sem resposta;
 Concorrência com preços superiores aos do mercado;
 Fornecedor exclusivo;
 Compra de imóvel.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 30


Condições gerais da concorrência
 PREÇO: Os preços devem ser condizentes com os praticados no
mercado, respeitando a qualidade do material desejado.

 ALTERNATIVAS: Devem ser verificadas se existem alternativas para os


materiais solicitados, devendo sempre acompanhar a qualidade
necessária.

 GARANTIA: Os materiais adquiridos devem ser garantidos pelo


fornecedor, quanto à qualidade e funcionalidade.

 ACEITAÇÃO DO MATERIAL: Depois de verificados e conferidos os


materiais, procede-se a aceitação dos mesmos de maneira formal com a
assinatura do recebedor.

 OUTRAS CONDIÇÕES: Quaisquer condições que não esteja estipulada


nas condições gerais da concorrência.

 INFORMAÇÕES ADICIONAIS:

PREÇO TETO – É o preço máximo estipulado para a aquisição.

Vantagens Desvantagens

1 - Estabelece o máximo que será 1 - A variedade de compras


pago por produto/serviço. permite a determinação do
teto com segurança.

2 – O dispêndio poderá ser previsto. 2 – Mal formulado, pode induzir


a preços mais elevados.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 31


3 – Pode induzir a preços melhores. 3 – A sequência de vários
preços – teto irreais poderá
torná-lo desacreditado.

Etapas da concorrência

Montagem do processo.
Monta-se o processo de concorrência de acordo com as necessidades e
prioridades da compra.

Estipulação das datas de devolução e abertura.


Definição das datas de verificação das propostas dos concorrentes.

Expedição e endereçamento.
Envio das propostas de compras para os concorrentes.

Recepção das propostas dos fornecedores.


Os fornecedores deverão comunicar formalmente o recebimento das propostas
de compra.

Abertura
A empresa efetua a abertura das propostas de compra enviadas pelos
fornecedores concorrentes.

Avaliação
É efetuada a verificação minuciosa das propostas recebidas e são feitas as
avaliações de acordo com as condições gerais da contratação.

Negociação
Trata-se do procedimento intermediário entre a concorrência e a contratação.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 32


A mesma visa otimizar o processo de compra, com vistas a vantagens técnicas
e também financeira, dos entendimentos entre a empresa e o fornecedor.

Adjudicação
É o processo formal de transferência de propriedade do material adquirido.

Proposta
Condições comerciais:
 Preço;
 Prazo de entrega;
 Frete;
 Embalagem;
 Condições de pagamento;
 Descontos;
 Fórmula de reajuste de preço;
 Multas contratuais;
 Garantia;
 Assistência técnica;
 Logística reversa.

Negociação
Trata-se de procedimento intermediário entre a concorrência e a contratação,
a mesma visa otimizar o processo de compra, com vistas as vantagens
técnicas e, principalmente, financeiras, dos entendimentos entre o comprador
e o vendedor.

Seleciono tres definições, com preferência pela última, que retrata fielmente o
conceito de parceria, tão em evidência e utilizado tanto por compradores
quanto por vendedores:

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 33


1 – Situação de conflito, na qual há condições de concluir acordos irrevogáveis,
quando é feita última e suficiente concessão.

2 – ”Negociação é o processo de buscar aceitação de ideias, propósitos ou


estratégias, de tal modo que as partes envolvidas a terminem, conscientes de
que foram ouvidas e tiveram oportunidade de apresentar toda a sua
argumentação e que o resultado final seja maior que a soma das contribuições
individuais”. (Luiz A. C. Junqueira)

3 – “Negociar é a arte de obter ganhos mútuos e acordos duradouros“. (Luiz


Olavo Baptista)

O que pode ser negociado.


 Especificação;
 Qualidade do produto ou serviço;
 Preço;
 Data – base;
 Prazo de entrega;
 Condições de entrega (local, modal de transporte, frete);
 Condições de pagamento;
 Condições de reajuste;
 Cláusulas do contrato;
 Garantias e assistência técnica;
 Compromissos futuros de vendas;
 Logística reversa;

Atividade proposta
Ao final da aula, comente qual a importância do fornecedor para o sucesso de
compras e quais as consequências de uma relação de parceria.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 34


Aprenda mais
Assista aos vídeos e aprenda um pouco mais sobre as compras sustentáveis e
a armazenagem:
http://youtu.be/P8BrR6ukIu4
http://youtu.be/ELHsvmTzsSU

Exercícios de fixação
Questão 1
Nas propostas de compras, as condições comerciais são:
Aponte a alternativa INCORRETA.

a) Condições de pagamento;
b) Prazo de entrega;
c) Condições de trabalho do fornecedor;
d) Condições de entrega;
e) Fórmula de reajuste de preço.

Questão 2
São vantagens do preço de referência Aponte a opção CORRETA.

a) Após uma série de consultas, a depuração do preço de referência pode


torná-lo o mais real possível;
b) Pode induzir a preços melhores;
c) Estabelece o máximo que será pago por produto/serviço;
d) O dispêndio poderá ser previsto;
e) A variedade de compra permite a determinação do teto com segurança.

Questão 3
Trata-se do procedimento intermediário entre a concorrência e a contratação.
A mesma visa otimizar o processo de compra, com vistas a vantagens técnicas

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 35


e também financeira, dos entendimentos entre a empresa e o fornecedor. Essa
definição trata-se de:
Aponte a CORRETA.

a) Adjudicação
b) Montagem do processo
c) Abertura
d) Negociação
e) Avaliação

Referências
J. BOWERSOX, Donald. Logística Empresarial. Editora Atlas. 2001.

H. BALLOU, Ronald. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Editora


Bookman. 2001

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 36


Aula 3: Planejamento da cadeia de suprimentos

Introdução
Alguns fatores são fundamentais na cadeia de suprimentos, a eles chamamos
de fatores chaves, esses fatores são responsáveis diretos pelo sucesso da
cadeia de suprimentos.

A eles atribuímos os diferenciais competitivos e estratégicos da cadeia de


suprimentos por agregarem em seu escopo as duas funções estratégicas da
Logística; aumentar o nível de serviço oferecido ao cliente e reduzir/otimizar
custos.

Vamos abordar os processos de transportes, focando também a distribuição


física que é considerada a eficácia da cadeia de suprimentos, a armazenagem
que trata de espaços físicos importantes e que requerem investimentos
substanciais e geram custos importantes, o outro requisito da cadeia de
suprimentos em escala de importância são os estoques que trazem como
elemento principal a imobilização de capital da empresa e por fim o
processamento de pedidos que deve ser o quanto mais rápido e curto possível.

Vale ressaltar que esses processos agrupados: transportes, armazenagem,


estoques e processamento de pedidos, podem corresponder a até 65% dos
custos logísticos da cadeia de suprimentos da empresa, portanto torna-se
fundamental um bom planejamento, organização de suas atividades, assim
como o perfeito controle de suas operações os outros 35% referem-se a
aspectos diversos, como: administrativos, manutenção etc.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 37


Objetivos:
 Entender a importância dos fatores chave da cadeia de suprimentos.
 Verificar a importância do planejamento, organização e controle das
operações dos fatores chave.
 Perceber como esses processos impactam a cadeia de suprimentos seja
no aspecto de oferta de nível de serviço ao cliente, ou ainda no impacto
que causam em custos.

Conteúdo

Introdução
O requisito transporte é um dos fatores chave e crítico na cadeia de
suprimentos das empresas, pois está presente ao longo de toda a cadeia,
desde o fornecedor externo, passando pela parte interna da empresa até
chegar ao cliente.

É de grande importância o planejamento de como será executado esses


transportes, pois eles envolvem custos substanciais e impactam no
ressuprimento da cadeia de suprimentos.

O transporte está relacionado ao desenvolvimento da civilização moderna, pois


integra o funcionamento de qualquer sociedade. É o instrumento básico para
viabilizar qualquer sistema econômico envolvendo trocas de mercadorias.
Fomenta o desenvolvimento econômico de uma região, facilitando a
incorporação de recursos naturais.

Sua indisponibilidade pode inviabilizar uma região produtora, mesmo quando


há demanda em outros locais, além de estimular a produção industrial,
elevando a produtividade e possibilitando o escoamento da produção.

Transporte x Custo Brasil

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 38


Questões Estratégicas:
- Uso inadequado dos modais de transporte – A matriz de transportes
brasileira (modal rodoviário) é inadequada em função das grandes dimensões
territoriais e também quanto a sua baixa capacidade de carga. Deveríamos ter
um maior aproveitamento dos modais ferroviário e aquaviário.

- Acidentes – Em função da matriz de transportes, os acidentes são muito


comuns, devido principalmente a erro humano, já que a grande maioria dos
veículos de carga que transitam no país é de autônomia, que precisam fazer
frete para custear suas despesas.

- Roubo de carga - Em alguns setores (eletro eletrônicos, medicamentos,


pneus) o roubo é sistemático, aumentando os custos de transportes em função
do seguro.

- Regulação deficiente – A regulação, que norteia , orienta os modais é muito


falha.

- Operação deficiente – As operações de carga / descarga são inadequadas em


função de falta de equipamentos ou por estarem obsoletos.

- Falta de investimentos – O governo não aplica o orçamento necessário para


o desenvolvimento da infraestrutura de transportes.

- Ineficiência no uso energético – Na condição do modal rodoviário ser a nossa


matriz de transportes e utilizar óleo diesel como combustível.

O sistema de transportes brasileiro define-se basicamente por uma extensa


matriz rodoviária, sendo também servido por um sistema limitado de
transporte fluvial (apesar do numeroso sistema de bacias hidrográficas
presentes no país), ferroviário e aéreo.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 39


O intuito de criar uma rede de transportes ligando todo o país nasceu com as
democracias desenvolvimentistas, em especial as de Getúlio Vargas e Juscelino
Kubitschek (hptt//wikipedia.org/wiki/Transportes_do_brasil).

Àquela época, o símbolo da modernidade e do avanço em termos de


transporte era o automóvel. Isso provocou uma especial atenção dos citados
governantes na construção de estradas. Desde então, o Brasil tem sua malha
viária baseada no transporte rodoviário.

Com uma rede rodoviária de cerca de 1,8 milhões de quilômetros, sendo


96.353 km de rodovias pavimentadas (2004), o modal rodoviário é o maior
transportador de cargas do Brasil. Já na década de 1920 o então presidente
Washington Luiz inicia a aplicação de recursos para criação de uma
infraestrutura rodoviária.

No governo de Juscelino Kubitschek, com a construção de Brasília e a


implantação das primeiras montadoras de veículos no país, a rede rodoviária
se expandiu. O modal rodoviário é responsável pelo transporte de 56% (2010)
de toda a carga transportada no país.

Essa matriz de transportes que vigora no país é totalmente inadequada em


função da grande extensão territorial. O transporte rodoviário é recomendado,
e utilizado em países de grandes proporções territoriais, para curtas distâncias
(500 km), além disso, é um modal que tem pouca capacidade de carga.

Portanto um planejamento cuidadoso quanto ao processo de transporte na


cadeia de suprimentos é fundamental.

Planejamento de Transporte
No planejamento de transportes, alguns fatores devem ser cuidadosamente
verificados, tanto para os transportes internos quanto para os externos:

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 40


- Fixação de prazos e prioridades – os modais têm como uma de suas
características a velocidade operacional que vai impactar diretamente no prazo
de entrega.

- Consulta à legislação pertinente – as legislações que envolvem o processo de


transportes devem ser conhecidas, seja em âmbito federal, estadual ou
municipal.

- Levantamento dos meios necessários – são necessários que se estudem os


investimentos que serão necessários ao processo de transportes.

- Estudo fluxos de deslocamento – entender as origens e destinos sistemáticos


do processo de transportes.

- Preparação da documentação – Vale ressaltar que os modais têm


características próprias quanto a algumas documentações.

- Cálculo dos custos totais – alguns custos de transporte pode inviabilizar uma
negociação, portanto, conhecer os custos totais do processo de transporte é
fundamental para que não haja prejuízos para a empresa.

- Política de estoques – importante entender que níveis de estoques pequenos


requerem ressuprimentos mais constantes e vice e versa.

- Levantamento das alternativas – esse é um aspecto bastante importante,


muito embora a matriz de transporte no Brasil seja o modal rodoviário, em
muitas situações verificam-se alternativas bastante interessantes.

- Definição do Nível de serviço – alguns elementos pertinentes aos transportes


impactam no nível de serviço ofertado ao cliente, como, prazo de entrega e
dano na mercadoria.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 41


Segue um breve comparativo de utilização dos modais em
outros países.

PAÍSES HIDROV. FERROV. RODOV.


Alemanha 29% 53% 18%
Canadá 35% 52% 13%
E.U.A. 25% 50% 25%
França 17% 55% 28%
Rússia 13% 83% 4%
BRASIL (*) 17% 21% 58%

(*) Aerovias e dutovias (modal de transportes que utiliza dutos) = 4%

Custos dos modais de transportes

Ferroviário:
Custo fixo alto (equipamentos, terminais, vias férreas)
Custo variável baixo (combustível)

Rodoviário:
Custo fixo baixo (rodovias construídas com fundos públicos)
Custo variável alto (combustível, manutenções, pedágios)

Aquaviário:
Custo fixo alto (navios e equipamentos)
Custo variável baixo (grande capacidade de carga x combustível)

Dutoviário:
Custo fixo alto (direitos de acesso, construção, bombeamento).
Custo variável baixo

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 42


Aeroviário:
Custo fixo alto (aeronaves, manuseio e sistemas de carga).
Custo variável alto (combustível, m.o., manutenção).

Quanto à operacionalidade, os modos de transportes podem


ser assim classificados:

Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aeroviário


Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 1 2 5 3

Velocidade – relativa ao tempo de movimentação (1 = mais rápido).

Disponibilidade – Potencial de utilização de um modal por estar


operacionalmente presente em um determinado local (1 = mais disponível).

Confiabilidade – Possibilidade de alterações nas programações de entregas


esperadas (1 = mais confiável).

Capacidade – tamanho da carga admitida (1 = maior capacidade ).

Frequência – Depende da quantidade de movimentações programadas (1 =


maior frequência).

Alguns fatores para a escolha nos modos de transportes:

 Frequência;
 Tempo de Ciclo;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 43


 Existência de veículos disponíveis (por tipo de carga);
 Capacidade (da via e do veículo);
 Custo do Transporte;
 Peso x Volume;
 Distância;
 Risco de dano para a carga;
 Sazonalidade;
 Possibilidade de frete de retorno;
 Preço do frete.

Distribuição física
Hoje no mundo corporativo extremamente competitivo é necessário que as
empresas tenham um diferencial estratégico para sobreviver ao mercado que
se impõe cada vez mais exigente.

A Distribuição Física é um desses diferenciais, considerada hoje uma


especialidade da SCM (Supply Chain Management), a Distribuição Física
mostra-se como a eficácia da cadeia, um importante instrumento no
cumprimento das metas de nível de serviço ao cliente.

A Distribuição Física é uma das ferramentas que provêm à disponibilidade de


produtos onde e quando são necessários, coordenando fluxos de mercadorias
e de informações de milhares de pontos de vendas dos mais variados bens e
serviços.

Por essa definição, podemos observar quão complexa e importante é o


processo de distribuição física, também conhecida como Logística de
Distribuição.

Alguns impactos sofridos pela distribuição física em razão da alta


competitividade e busca por redução dos custos:

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 44


• pedidos mais frequentes e em quantidades menores;
• ciclo mais curto de pedidos, dadas as constantes mudanças no mix de
produtos;
• aumento do número de sku’s em estoque (sku’s sãounidades ou itens de
produto);
• competição baseada no ciclo do pedido e na qualidade.

Para que o processo de Distribuição Física tenha sucesso é necessário que haja
apoio em suas atividades e principalmente um Centro de Distribuição bem
equipado para que todas as ações sejam eficientes e eficazes, tornando-se
assim um importante diferencial competitivo e estratégico para as empresas.

Vamos a seguir detalhar os mais importantes serviços que um CD deverá


executar para que a Logística de Distribuição obtenha sucesso, cumprindo
assim o nível de serviço aos clientes propostos pela empresa:

1 – Prazo de Entrega
Mais importante do que definir o prazo de entrega é cumpri-lo. E qual é o
melhor prazo de entrega? Engana-se a empresa ou o profissional que imagina
que o melhor prazo de entrega será o mais rápido possível. Esse prazo
dependerá de inúmeras variáveis e dependerá de produto para produto,
portanto a resposta a pergunta é: O prazo combinado ou aceito pelos clientes.

Deve-se ter também ter o cuidado de não tentar “surpreender” o cliente,


antecipando a entrega.
O cliente pode não estar preparado para receber em data antecipada, o que
trará desconforto para este e aumento de custo para a empresa por ter que
retornar na data acertada para refazer a entrega.

2 – Precisões no Atendimento

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 45


Esse é um fator de grande importância, ele traduz a exatidão de como o
pedido do cliente foi atendido, seja na quantidade, na descrição dos itens ou
ainda no faturamento, quanto a preços, impostos...

3 - Qualidade do produto entregue


Neste atributo a distribuição física deverá atender aos aspectos de integridade
do produto entregue. Lembrando sempre que a distribuição física representa a
eficácia da cadeia de suprimentos, não pode haver falhas sobre o aspecto de
danos ou enganos na entrega do produto.

Uma das questões principais a serem alcançadas: Como atingir o nível de


satisfação do cliente?

E aí inclue-se a integridade da carga recebida, assim como a carga entregue


corretamente.

4 – Suporte no pós venda


Para que uma Logística de pós venda que, podemos considerar muitas vezes
como Logística Reversa, tenha sucesso, é necessário o apoio incondicional da
Logística de Distribuição, pois os clientes quando necessitam devolver uma
determinada carga (mercadoria), seja por qualquer motivo, o tempo de
resposta a essa solicitação é extremamente importante.

Canais de distribuição logísticos


Os canais de distribuição são geralmente formados por três participantes
principais: os fabricantes ou produtores, os intermediários (Distribuidores e
varejistas) e consumidores finais:

- Fabricantes – são responsáveis pela criação e fabricação do produto, são


eles que determinam as campanhas de marketing e escolhem o melhor canal a
ser utilizado.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 46


- Intermediários – São hoje muito utilizados, pois conseguem equilibrar a
oferta e variedade de produtos com a demanda. Para Stern A.T.(1996), os
intermediários facilitam o fluxo de bens e serviços. Para que essa operação
possa ser realizada com sucesso, algumas operações especializadas são
executadas pelos intermediários, como:

• Seleção - Consiste em selecionar as mercadorias que entram no estoque de


forma heterogênea em homogêneas, ou seja, entram no estoque cargas do
mesmo tipo (Ex. Leite em pó de uma determinada marca) e são arrumadas
junto a outros produtos similares. (Ex. Leite em pó de outras marcas).

• Acumulação - É o aspecto de acumular mercadorias de diversos


fornecedores a fim de torna-las homogêneas. Podemos tomar como exemplo a
acumulação de cargas de leite em pó de diversas marcas e fabricantes.

• Loteamento - O mesmo que fracionar, é a separação de quantidades


menores no estoque. No recebimento de cargas consolidadas, ou seja,
unidade veicular com a carga completa, após entrada no estoque, essa carga é
dividida em frações (fracionadas).

• Sortimento - É a ação de mesclar diversas mercadorias que tenham


compatibilidade para melhor atender a demanda. È o processo de separar
mercadorias da mesma “familia”, por exemplo, cama, mesa e banho, higiene e
limpeza.

Tipos de distribuição
Existem três (03) tipos de Canais de Distribuição:

Canal direto – Neste tipo de fluxo não existem intermediários, ou seja, os


fabricantes comercializam seus produtos e entregam ao consumidor final.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 47


Podemos citar como exemplo a Dell Computadores.

Neste processo podemos citar como vantagem o perfeito controle dos clientes
e como desvantagens a área de abrangência geográfica.

Canal Curto – Esse fluxo elimina a figura do distribuidor (atacadista), as


mercadorias vão do produtor direto ao varejista (bebidas, calçados etc).

O fluxo curto permite uma melhor abrangência do mercado, mas em contra


partida, pulveriza muito as entregas para diversos varejistas.

Canal Longo – Esse canal também conhecido como canal completo,


contempla-se a figura do distribuidor e do varejista (pequenos fabricantes que
desejam uma abrangência grande de seus produtos).

Possibilitam um alcance geográfico amplo, mas a gestão das relações internas


do fluxo é mais trabalhosa e complexa, além de aumentar o preço final dos
produtos.

Modalidades de distribuição
Os canais de distribuição podem estar caracterizados em quatro (04)
modalidades:

Distribuição Extensiva – É utilizado um Canal de Distribuição Longo, que


permite maior abrangência geográfica na distribuição e, portanto, atingir um
maior número de consumidores; por outro lado, tem como desvantagens o
elevado custo que impõe à empresa, além de uma possível perda parcial de
controle sobre o canal. (produtos de abrangência nacional como: Bom Bril,
Leite Moça etc.).

Distribuição Exclusiva – Adota-se um distribuidor exclusivo para áreas pré-


determinadas, pretende-se também que esse distribuidor mantenha

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 48


exclusividade com a marca do fabricante. Temos como exemplo de distribuição
exclusiva a franchising (um sistema de venda de licença na qual o
franqueador, o detentor da marca, cede, ao franqueado, o autorizado a
explorar a marca, o direito de uso da sua marca, patente, infraestrutura, e
conhecimento). Podemos citar como exemplos: O Boticário, Vila Romana,
Bob’s etc.

Distribuição Seletiva – Neste fluxo, o fabricante adota um número reduzido


de distribuidores, aos quais normalmente são fixadas cotas de vendas, com a
possibilidade de se estabelecer princípios de exclusividade de vendas num
determinado território.

Distribuição Intensiva – utiliza-se esta modalidade como complemento às


modalidades de distribuição Seletiva ou Extensiva no intuito de se intensificar
as melhorias desses canais é o caso de bebidas.

Armazenagem
A armazenagem é um dos requisitos mais importantes da cadeia de
suprimentos, pois vamos identificar algum tipo de armazém ao longo da
cadeia, nos diversos elos da cadeia produtiva.

Sejam nos almoxarifados, depósitos nas áreas produtivas e principalmente nos


armazéns de estocagem de produtos acabados, uma administração exata e
controles efetivos são fundamentais.

Planejamento da armazenagem

- FLEXIBILIDADE OPERACIONAL – possibilita que as operações de


armazenagem sejam modificadas / alteradas sem grandes transformações,
podemos exemplificar com os armazéns gerais.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 49


- SIMPLIFICAÇÃO DO FLUXO – o fluxo operacional do armazém deve ser
simples, racional e funcional, pois os operadores terão maior facilidade em
assimilá-los.

Na figura podemos verificar um fluxo contínuo e simples de um armazém.

- OTIMIZAÇÃO DO ESPAÇO FÍSICO – A essência de um armazém é o


espaço que ele destina a guarda de mercadorias, portanto eliminar o máximo
as perdas ou quebras de espaço com o intuito do maior aproveitamento
possível de sua área útil. Da mesma forma devemos verticalizar a
armazenagem sempre que possível.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 50


Na figura podemos observar a verticalização e o perfeito aproveitamento dos
espaços para armazenagem.

- OTIMIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS / MÃO-DE-OBRA – os equipamentos


devem ser adequados com os itens estocados para que não haja perda de
tempo e tão poucos danos/estragos nas mercadorias e muito menos acidentes
com os operadores. Da mesma forma a mão de obra deve ser bem treinada
para as operações.

- CONTROLE – não há gestão sem controle, portanto em todo e qualquer


processo os controles são fundamentais para o balizamento das operações.

- MECANIZAÇÃO /AUTOMAÇÃO – A mecanização auxilia as movimentações


de armazenagem e a automação, além de melhorar o desempenho das
movimentações, trazendo maior agilidade e segurança, auxilia bastante os
controles da armazenagem.

Funções da armazenagem
 Amortecer atrasos entre o fornecimento e a distribuição física;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 51


 Compensar procura e oferta de safras, para consumo regular durante
todo o ano;
 Manter estoques reguladores;
 Gerar escala nas compras e transporte;
 Finalizar alguns processos de fabricação (frutas antes da distribuição
aos atacadistas);
 Consolidar, marcar e separar cargas;
 Facilitar roteirização e despacho a Clientes.

Tipos de produtos e armazéns utilizados


 Pequenos volumes, frágeis e baixo peso unitário.
Pé direito alto, com prateleiras, gavetas ou gaiolas. Movimento horizontal com
carrinhos e contenedores e movimento vertical com paleteiras.

 Grandes volumes de elevado peso unitário (máqs, siderúrgicos,


etc.)
Grandes portas e vãos livres, pé direito médio, com pontes rolantes,
guindastes sobre trilhos e/ou similares, fácil acesso de empilhadeiras.

 (Mercadorias verdes (grãos ensacados, madeira, etc.) passíveis


de condensação):
Dispositivos para ventilação natural ou forçada.

 Mercadorias congeladas:
Paredes forradas com materiais isolantes, sistema de refrigeração, câmaras
frigoríficas isoladas e túneis de congelamento.

 Mercadorias com baixo ponto de fulgor ou deterioráveis no


calor (acetato, filmes, farmacos, etc.):
Climatizados, com ar condicionado nas áreas de armazenagem.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 52


 Mercadorias deterioráveis no frio (plantas ou animais vivos,
etc.):
Armazéns com sistemas de calefação (estufa).

Os armazéns devem ter um layout onde todos os seus espaços estejam


devidamente identificados, a esse aspecto chama-se de endereçamento do
armazém.

O endereçamento propicia agilidade na retirada das mercadorias no momento


do picking (retirada de mercadorias para atendimento de pedidos).

Na figura podemos observar um processo de picking automatizado.

Separação e endereçamento
No planejamento da separação e endereçamento das mercadorias no interior
do armazém, devem ser considerados os seguintes aspectos:

 Peso e dimensões unitários;


 Cuidados, restrições de empilhamento, segregação e
incompatibilidades;
 Tipo de manuseio e equipamento adequado;
 Lotes, marcas e contramarcas;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 53


 Expedidor ou Consignatário;
 Destino e modal de transporte;
 Tempo de Permanência aproximado;
 Outros elementos pertinentes (mercadorias de alto giro, frágeis, etc)

Natureza das cargas


CARGA GERAL (Fracionada): mercadorias heterogêneas, em caixas, sacas,
fardos, cartões, amarrados, tambores, etc.

Pode ser sub-classificada como cargas especiais, contêineres e veículos


(Cargas especiais são aquelas que exigem cuidados diferenciados e
específicos, como por exemplo: a) cargas frigorificadas; b) animais vivos, c)
cargas perigosas, por exemplo, transportadas em bombonas plásticas).

CARGA A GRANEL: Carga homogênea, sem invólucro/embalagem, na forma


de sólidos, líquidos e gases.

Caracterização das cargas


PESO: Determina tipo/capacidade dos equipamentos adequados à sua
movimentação.

VOLUME: Determina o espaço ocupado nos armazéns, pátios ou


equipamentos de transporte.

DIMENSÕES: Podem exigir cuidados especiais, quando muito longas ou


largas.

VALOR: Responsabilidade pela incidência de falta/ avaria.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 54


FRAGILIDADE: Possibilidade de deterioração e/ou contaminação, exigindo
cuidados especiais no manuseio, transporte, armazenagem e estivagem. É o
potencial que a carga tem de perder suas características originais.

Riscos sofridos pelas cargas


Mecânicos: vibração, trepidação, frenagens, compressão, oscilações, atrito e
impactos;
Físicos: Equipamentos, armazenagem, empilhamento ou manuseio
inadequado;
Climáticos: Calor, frio, umidade, condensação, salinidade e mofo;
Contaminantes: Deterioro manchas, odores e infestações por vetores;
Humanos: Vício próprio, negligência/imperícia no manuseio, dolo, roubos e
furtos;
Imponderáveis: Causas fortuitas (enchente, descargas elétricas, incêndios).

Estoques
Devemos antes de tudo entender, que os estoques são importantes, mas nem
sempre necessários. A formação dos estoques deve ocorrer quando existirem
dúvidas quanto à demanda, ou quanto ao ressuprimento.

Ficou claro na primeira aula que as demandas flutuam por diferentes motivos e
aspectos e vimos também a importância da relação de parceria que se deve
buscar entre cliente e fornecedor.

Não ter estoques é algo muito desejado pelas empresas, mas bastante
complexo de ser conseguido em função das diversas nuances que envolvem
tanto a previsão das demandas quanto ao ressuprimento.

Conceitos Básicos de Estoque


Por que surgem os estoques?

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 55


- Difícil ou inviável coordenar suprimento e demanda
- Incertezas de previsões de demanda
- Especular com Estoques (preços)
- Suprir os canais de distribuição

Tipos de demanda
Conceituar os tipos de demanda é importante na gestão dos estoques, pois,
cada tipo merece uma forma diferenciada quanto ao ressuprimento de seus
itens.

Demanda Permanente ou regular


Muitos produtos tem ciclo de vida longo, de forma que parece que vão ser
comercializados para sempre. Mesmo produtos que tem sua permanência no
mercado, projetados para cinco anos podem ser considerados de demanda
permanente. Tal caso ocorre quando não existem grandes picos ou vale de
consumo ao longo de um determinado período, como exemplo, Coca–Cola,
Kibom, etc.

Demanda Sazonal
Alguns produtos tem tal sazonalidade na demanda que não podem ser
controlados da mesma forma que produtos com demanda permanente. Podem
ser produtos com ciclo anual de demanda ou simplesmente produtos de moda
com ciclos de vida muito curtos. A principal característica dessa demanda é de
poder ser considerada composta por um único pico pelo controle de estoques,
ou seja, produtos que vendem em apenas algumas épocas do ano, podemos
citar os ovos de páscoa, produtos festivos (copa do mundo), Chester etc.

Demanda Irregular
Alguns produtos têm demanda tão irregular que a projeção de suas vendas é
muito difícil. O controle de estoques para produtos com essa demanda deverá
estar amarrado com a previsão precisa de vendas, principalmente quando o
comportamento errático está combinado com tempos de ressuprimento muito

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 56


longos ou pouco flexíveis. Essa demanda, portanto, se caracteriza por grandes
variações entre sucessivos intervalos de tempo. Todos os estoques têm alguns
desses itens, vai variar no caso de cada empresa. Podemos tomar como
exemplo, caneta para quadro branco, cor verde. Esse item tem uma saída
irregular em função do pouco interesse pela demanda.
Demanda em declínio
Algum dia, a demanda de um produto acaba e, então um produto novo vem
em seu lugar. O declínio da demanda é geralmente gradual e os estoques
excedentes podem diminuídos pouco a pouco. Para alguns produtos,
entretanto, o final ocorre subitamente, mas de modo planejado. O caso típico
é o de peças de reposição para produtos de vida útil planejada, ou produtos
que não são vendidos há muito tempo, mas que ainda estão em uso.

Demanda Derivada
Para alguns produtos, sua demanda é conhecida se a demanda dos produtos
acabados puder ser determinada. Por exemplo, a partir da previsão de vendas
de automóveis novos, pode-se calcular facilmente a necessidade de pneus. A
demanda de pneus é dita Derivada.

Tipos de estoques
Os estoques variam de acordo com sua classificação e características, que vão
impactar na forma pela qual devem ser ressupridos.

Estoque Puxado (Pull System)


Esses estoques tem a característica de serem puxados pela demanda, pelas
vendas. Seu ressuprimento é natural, ou seja, vendeu ressupri-se.

É o exemplo da maioria dos produtos de varejo, comercializados em


supermercados.

Estoque Empurrado (Push System)

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 57


São estoques cujo ressuprimento é definido pelos fornecedores, sejam eles
internos ou externos. Na grande maioria das vezes não há alternativa quanto a
outro tipo de ressuprimento, características estruturais da empresa, ou
ressuprimentos por fornecedores monopolistas, por exemplo, veículos novos,
combustíveis, bebidas etc.

Estoques por estado da produção


- Matéria Prima;
- Insumos (um bem ou serviço utilizado na produção de outro bem ou
serviço);
- Semi acabados (ou em processo);
- Acabados

Estoques por propósito


- Sazonal – visam acolher produtos com vendas sazonais. Fora do período de
venda seu nível deve ser zero. Exemplos: ovos de páscoa, produtos festivos
(copa do mundo).

- Trânsito – é o estoque que está transitando entre o fornecedor e o cliente,


ou seja, o produto ainda não está disponível para o estoque físico, ainda está
numa unidade veicular. (caminhão, trem, navio etc...).

- Ciclo – acontece em empresas que tem sua estrutura de distribuição


verticalizada: fabricante, distribuidor, rede varejista exclusiva. Em todas essas
instalações verificam-se estoques que formam um ciclo. Exemplo: Boticário,
redes de lojas exclusivas de roupas etc.

- Promocional – formado por itens que tem a função de promover a venda


dos itens principais da empresa. Exemplo: promoções de alguns jornais
(compre o jornal tal, junte os selos pague mais R$... e ganhe um jogo de
facas). Quem não lembra dos bichinhos de pelúcia da Parmalat?

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 58


- Segurança – pode ser considerado como um plano de contingência. Deve
ser formados em casos extremos, de itens indispensáveis e com ressuprimento
complexo ou incerto. Exemplo: uma matéria prima que seja importada por
modal marítimo e leve 60 dias para ser disponibilizada.

- Especulativo – tem a missão de especular com preços, certa quantidade do


item não é ofertada ao mercado, forçando assim a alta de seus preços. Essa é
uma prática criminosa, mas que são verificadas ocasionalmente com produtos
fabricados por monopólios ou oligopólios.

- Regulador – não permite que haja grandes flutuações de preço do produto


no mercado. Exemplo: estoque de grãos, na colheita, a sobre safra é
armazenada e oferecida na entre safra.

Classificação abc
Conhecido como Classificação ABC ou ainda Curva ABC, este método é
bastante empregado na linguagem corrente da gestão de estoques, é um
instrumento de planejamento que permite ao gerente orientar seus esforços
em direção aos resultados mais significativos para a sua organização.

Seu conceito é que em todo e qualquer estoque existem itens cahamados de A


que são em mpequeno número, mas que geram muitas vendas. Existem
também itens chamados de B que são em número razoável e que também

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 59


geram vendas razoáveis. Mas também há os itens chamados de C que são em
grande número e que quase não geram vendas.

Os itens C merecem atenção especial quanto ao entendimento de seu


comportamento errático e consequentemente ao seu ressuprimento . Os itens
A são aqueles a que se chama de “carro chefe”, portanto não podem faltar no
estoque, e finalmente os B que por gerarem um número razoável de vendas,
não devem faltar nos estoques. A reposição dos itens C vai depender da
capacidade produtiva da empresa, se rápida, produz-se no recebimento do
pedido, se lenta, há necessidade de estoques bem baixos.

Criticidade
É um outro tipo de classificação dos itens em estoque que é meramente
qualitativa. Essa classificação visa entender qual o grau de importância , de
criticidade para o negócio da empresa.

Tem também uma nomenclatura alfabética e em conjunto com a classificação


ABC tem mostrado bons resultados nas gestões de estoques.

ITENS CARACTERÍSTICAS
X Material imprescindível.
Falta acarreta parada da fase operativa.
Substituição por equivalente é impossível

Y Material não imprescindível


Falta afeta fase operativa
Substituição é possível

Z Material não imprescindível


Falta está ligada aos órgãos de apoio e não afeta fase operativa

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 60


Impactos inerentes aos estoques
Os estoques trazem em seu bojo , custos e riscos bastantes importantes para
a cadeia de suprimentos , portanto o controle dfeles é fundamental.

CUSTOS
 IMOBILIZAÇÃO DE CAPITAL
Os esoques tem a propriedade de “prender” , imobilizar parte do capital da
empresa.
 MANUTENÇÃO
Todos os custos fixos + variáveis responsáveis por manter o estque em
funcionamento.

 SEGUROS
Vai depender dos produtos e dos equipamentos utilizados no armazém.

 FALTA
O custo de faltar no estoque podemos afirmar que :
- a curto prazo – perde-se a venda
- a médio prazo – perde-se o cliente
- a longo prazo – perde-se o mercado

 RISCOS
- roubos e furtos
- danos/avarias
- deterioração
- obsolescência
- imponderáveis ( enchentes , incêndios , descargas elétricas )

 GIRO DE ESTOQUE
Outra forma importante da gestão dos estoques é através do giro ou
rotatividade dos itens que o compõe.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 61


O giro é a relação entre a quantidade movimentada (vendida) de um certo
item pela quantidade deste mesmo item que permaneceu paralisada no
estoque num determinado período de tempo.
Através desse parâmetro as empresas podem determinar o giro de seus itens
de acordo com a sua classificação ABC , e ainda tomar medidas que visem a
elevação da movimentação de um determinado item ou até de uma série de
itens que não venham tendo uma rotatividade interessante.

Portanto a fórmula para o cálculo da rotatividade (R) será :


R = Qv / Qe onde;

Qv – Quantidade vendida num determinado período de tempo.


Qe – Quantidade que permanece em estoque no mesmo período.

Pode-se observar que quanto maior a rotatividade, mais “saudável” será o


nosso estoque.

Se como exemplo, tomarmos um determinado item que no período de 30 dias


apresentou so seguintes resultados :

Qv = 1500 unidades
Qe = 500 unidades ;

Teremos : 1500 = 3 ( podemos considerar esse resultado como bom )


500

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 62


Inventários

- O SALDO FÍSICO É OBTIDO PELO INVENTÁRIO.


- O SALDO CONTÁBIL É OBTIDO ATRAVÉS DE INÚMERAS MOVIMENTAÇÕES
DE ENTRADA E SAÍDA DURANTE UM INTERVALO DE TEMPO.

Acuracidade
Confiabilidade das informações de estoque. Pode ser calculada pela expressão:

A= Nº de informações corretas X 100


Nº de informações verificadas

Se tomarmos como exemplo um item que após ser inventariado apresentou o


seguinte resultado :

Nº inf. Corretas = 624

Nº inf. Verificadas = 625 teremos então que A = 99,84% , portanto um


resultado bom.

Tipos de inventários
GERAL
(periodicidade recomendada Paralisa a empresa
trimestral ) Alto custo
Periodicidade recomendada variável
PERIÓDICO OU ROTATIVO

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 63


(periodicidade obrigatória Micro inventários
Diária ) Periodicidade diária
Não paralisa o funcionamento da empresa

Processos que suprimem a necessidade dos estoques


JUST IN TIME (JIT) – Termo usado para indicar que um processo é capaz
de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de qualquer
estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado
de ineficiência no processo.

META JIT – A total eliminação de estoque, em todos os estágios do processo.


MILK RUN - é um sistema de coletas programadas de materiais, que utiliza
um único equipamento de transporte, normalmente de algum Operador
Logístico, para realizar as coletas em um ou mais fornecedores e entregar os
materiais no destino final, sempre em horários pré-estabelecidos.

Objetivos do Milk Run:


 Reduzir Custos Logísticos;
 Controlar os Materiais em Trânsito Reduzir os Níveis de Estoque;
 Uniformizar o Volume de Recebimento de Materiais;
 Agilizar o Carregamento e o Descarregamento
 Possibilita a implementação de sistemas Just-in-Time integrado nas
empresas parceiras

Processo de atendimento de pedidos


Picking
Afinal o que é o picking ,como ele funciona e qual a sua importância para a
Cadeia de Suprimentos?

Para estudarmos os processos de picking que são as atividades de separação e


preparação de pedidos é importante fazermos aqui uma inter-relação com as
principais atividades de armazenagem e estocagem.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 64


Já entendemos que todos os armazéns tem alguns tipos de atividades comuns
como :
- recebimento de produtos / mercadorias;
- armazenagem ( guarda ) dos produtos;
- separação de produtos de acordo com pedidos dos clientes;
- preparação dos produtos para entrega no cliente.

A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsável pela


coleta dos itens correto de produtos, em suas quantidades corretas no
armazém de acordo com o pedido do cliente. Tal atividade dentro de um
armazém é considerada como uma das mais críticas.

Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão-de-obra está


associado à atividade de picking, outro aspecto importante é quanto ao
deslocamento do pessoal no processo de picking que pode corresponder até
40% do tempo total do processo.

Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de maneira substancial no


tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção de um pedido do
cliente e a entrega correta dos produtos.

Com a grande competitividade, tempos cada vez mais comprimidos e a


consciência de que reduzir os custos é vital consequentemente compra-se
cada vez menos e com maior frequência, o cliente quer que seu estoque esteja
no cliente. Em função desses fatos a armazenagem tornou-se mais complexa.

A armazenagem moderna deve estar preparada para enfrentar alguns


desafios, dentre eles :
 Proliferação do número de SKUs ( unidade estocada ): as maiores
exigências dos clientes aumentaram os números de produtos que as

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 65


empresas trabalham atualmente. Essa é uma ação que visa sempre
apresentar “ novidades “ ao mercado.

 Aumento do Número de Pedidos: os clientes passaram a trabalhar cada


vez mais em filosofias de ressuprimento contínuo, com o objetivo de
diminuir seus níveis de estoque. Pedidos cada vez menores , com
menor número de itens , ampliando assim a frequência de pedidos, ou
seja, menores compras e entregas mais frequentes.

 Concentração em Grandes Armazéns: o paradigma da presença local


começa a deixar de existir. As empresas começam a adotar uma
operação com menor número de depósitos e pontos de venda,
concentrando estoques e obtendo reduções de custo com consolidação
de carga.

 Tempos de entrega cada vez mais comprimidos , a demanda exige


tempos de entrega mais curtos.

Além dessas tendências, as empresas perceberam a importância da utilização


do serviço como diferencial. A qualidade do produto deixa de ser o único
aspecto importante para o cliente, que agora exige algum diferencial que os
serviços como o picking pode oferecer.

Dessa forma, a atividade de picking deve ser flexível para assegurar uma
operação dentro das necessidades determinadas pelo cliente, utilizando
sistemas de controle e monitoramento que suportem os níveis de serviço e
qualidade diagnosticados.

Isso ocorre porque a mão de obra utilizada e o tempo associado a essa


atividade são maiores que nas outras atividades de armazenagem. Através de
estudos de sistemas de separação de pedidos mais típicos, onde se utiliza uma
grande quantidade de documentos em papel e operações de deslocamento e

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 66


coleta de produtos, temos informações de como é gasto o tempo do operador
nessa atividade.

Dependendo do tipo de armazenagem , número de pedidos que devem ser


atendidos por dia e o prazo de entrega dos pedidos, temos classificados quatro
tipos de picking.

Picking Discreto ou Simples

Nesse picking cada operador é responsável por um pedido de cada vez ,


coletando apenas um item por vez. È um processo simples , mas pouco
produtivo , aconselha –se seu uso para empresas que ainda utilizam pedidos
em papel.

Picking por zona ou área


Nesse processo , os estoques são divididos em áreas de famílias de produtos ,
como , limpeza , higiene pessoal , laticínios etc... e são designados operadores
para atuarem em cada área. Os pedidos são atendidos por cada operador
dentro de sua área , se houverem itens de outra área , o pedido então é
encaminhado para a área correspondente.

Utilizado em armazéns grandes e que possuem um grande número de SKU’s,


evitando assim desgaste dos operadores e perda de tempo com
deslocamentos muito grandes.

Picking por Lote ou concentrado


Nesse processo de picking, aguarda-se o acumulo de vários pedidos e
operadores são designados a retirar itens iguais comuns aos diversos pedidos.
É indicado para pedidos de poucos itens ( 4 a 5 itens ) e oferece um ganho de
produtividade grande em função do pequeno deslocamento dos operadores,
porém há necessidade de controles mais apurados com auxílio da TI.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 67


Picking por Onda ou por Levas
Esse método é semelhante ao picking simples com a diferença está na
quantidade de pedidos atendidos por turno. Também sugere controles
rigorosos com auxílio da TI a fim de evitar erros de duplicação no
atendimento dos pedidos ou na retirada de itens diferentes vdos solicitados..

Processamento de pedidos
Confrme vimos anteriormente, o processamento de pedidos é o caminho que o
pedido faz desde o seu nascedouro, quando da aboradgem do vendedor ao
cliente, até que o cliente receba exatamente aquilo que foi pedido. Esse
caminho quanto mais curto e ágil for, melhor atenderemos o cliente e mais
rápido o capital referente aquela compra retornará para o caixa da empresa.

Destaca-se aqui a importância do desenvolvimento em TI que a empresa


tenha efetuado. Um processo totalmente automatizado, torna-se muito mais
rápido e seguro que um processo manual.

O Caminho do Pedido do Cliente

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 68


Percebe-se que com armazéns estruturados e estoques bem controlados pode-
se evitar uma séria de atividade previstas na figura acima.

A influência do tempo no Pedido do Cliente


O gráfico abaixo demostra como o tempo de ciclo do pedido é diretamente
proporcional a satisfação do cliente e o retorno do dinheiro ao caixa da
empresa.

Atividade proposta
Sabemos que o modal de transporte rodoviário é a matriz de transportes
brasileira, de forma inadequada. Descreva porque e quais os impactos que
esse fato ocasiona.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 69


Aprenda mais
Assista aos vídeos e aprenda um pouco mais sobre os transportes a
armazenagem, os estoques e o processamento de pedidos:
http://youtu.be/ekS9PZTm88s
http://youtu.be/TAIHjSBp3ew
http://youtu.be/-uGEfzJPu2U
http://youtu.be/se1hfxyjohg

Exercícios de fixação
Questão 1
Nesse processo de picking , aguarda-se o acumulo de vários pedidos e
operadores são designados a retirar itens iguais comuns aos diversos pedidos.
Essa é a definição de :

a) Picking por onda


b) Picking carrousel
c) Picking por Lote
d) Picking por zona
e) Picking simples

Questão 2
MILK RUN - é um sistema de coletas programadas de materiais, que utiliza um
único equipamento de transporte, normalmente de algum Operador Logístico,
para realizar as coletas em um ou mais fornecedores e entregar os materiais
no destino final, sempre em horários pré-estabelecidos. Pode-se citar como
objetivos do milk run, EXCETO:

a) Reduzir Custos Logísticos;


b) Controlar os Materiais em Trânsito Reduzir os Níveis de Estoque;
c) Uniformizar o Volume de Recebimento de Materiais;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 70


d) Controlar a mão de obra utilizada no armazém.
e) Agilizar o Carregamento e o Descarregamento.

Questão 3
Pode ser considerado como um plano de contingência. Deve ser formados em
casos extremos, de itens indispensáveis e com ressuprimento complexo ou
incerto. Essa definição refere-se a:

a) Estoque em trânsito
b) Estoque Regulador
c) Estoque de segurança
d) Estoque Especulativo
e) Estoque de ciclo

Referências

J. BOWERSOX, Donald. Logística Empresarial. Editora Atlas. 2001

H. BALLOU, Ronald. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Editora


Bookman. 2001

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 71


Aula 4: Tecnologia da Informação

Introdução
Cada vez mais, o sucesso da organização individual parece estar relacionado à
sua habilidade em competir desempenhando diferentes papéis nas cadeias de
suprimentos dinâmicas e virtualmente conectadas em nível global, e não pela
sua atuação como organização isolada e estática (Gulati, Nohria & Zaheer,
2000; Henriott, 1999).

Os avanços tecnológicos, particularmente na Tecnologia de Informação (TI),


permitem antecipar as vantagens competitivas oferecidas pelas novas
estruturas que emergem no ambiente econômico atual (Venkatraman, 1994).
Consequentemente, o foco da estratégia e do marketing passa a ser a rede de
relacionamentos. Neste contexto de negócios, a logística, seja o transporte do
produto seja a informação correlata, torna-se um requisito fundamental para o
sucesso das empresas (Fawcett, Stanley & Smith, 1997).

Uma estratégia competitiva desenvolvida para capturar e maximizar as


oportunidades das cadeias de suprimento integradas exige que todas as
empresas participantes trabalhem em perfeita sintonia, numa estrutura de
redes dinâmicas. Deste modo, a falta de uma gestão adequada dos processos
logísticos, habilitada pela troca de informação digitalizada entre os parceiros,
implica na redução das capacidades de coordenação e sincronização dos fluxos
de bens e serviços nestas cadeias, que passam a conviver com custos
adicionais, perda de desempenho vis-a-vis as cadeias de suprimentos rivais e
descrédito perante o consumidor (Fawcett E.T. al., 1997).

Objetivos:
 Entender a importância da TI para a cadeia de suprimentos.
 Verificar a importância da utilização de ferramentas de informática que
possam coordenar os diversos processos ao longo da cadeia de
suprimentos.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 72


 Perceber como esses processos impactam a cadeia de suprimentos seja
no aspecto de oferta de nível de serviço ao cliente, ou ainda no impacto
que causam em custos.

Conteúdo

Introdução
A intenção dessa aula é discutir, no nível estratégico, como a TI pode
contribuir para adequar a gestão logística às demandas da nova economia,
caracterizadas por intensas trocas de informação e conhecimento entre os
participantes das redes de relacionamento. Embora se adote uma visão da
logística no contexto das redes, discute-se a necessidade da adequação da
arquitetura informacional da empresa individual na medida em que isto é pré-
condição para o bom funcionamento das parcerias estratégicas na Cadeia de
Suprimentos.

Logística e tecnologia da informação


Com a incrível melhora na capacidade de processamento, armazenamento e
comunicação de dados, a tecnologia passa a habilitar o redesenho dos
processos de negócio (Shin, 1999), o que, por sua vez, permite novas formas
de relacionamento e tem o potencial de mudar a natureza da competição
(Pitassi & Macedo-Soares, 2001). De todas as funções de marketing, a logística
é aquela que mais se beneficiou com a automatização e a redução nos custos
de coordenação ocasionados pelos computadores (Haley & Krishnan, 1995).

De fato, uma parcela considerável dos problemas logísticos, claramente


aqueles não relacionados diretamente à cultura organizacional, podem ser
analisados a partir de técnicas quantitativas, tais como modelos de otimização,
análise das filas e simulações. No passado, os mecanismos de coordenação
infra e Inter organizacional eram limitados pelo grau de desenvolvimento da TI
(Benjamin & Levinson, 1993).

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 73


Com o desenvolvimento da Internet, ampliam-se as possibilidades das
estratégias de negócio envolvendo a gestão da cadeia de suprimentos
estendida (Henriott, 1999). Há, portanto, uma compreensão generalizada de
que a TI evoluiu da atuação predominante na automação e eficiência interna,
para um papel fundamental na habilitação de alianças colaborativas entre
empresas (Haley & Krishnan, 1995; Venkatraman, 1994). Dadas às
oportunidades e complexidades envolvidas nas estratégias habilitadas pela TI,
as áreas de logística dentro das organizações, ou as empresas de logística
independentes, demandam cada vez mais grupos de pesquisa sobre o
potencial da aplicação futura de TI nos processos de negócios (Dawe, 1996).

Sugere-se que a logística física e o fluxo que envolve o tempo de


processamento e distribuição da informação parecem obedecer aos mesmos
princípios e tendem à quase identidade, se não em natureza, pelo menos nos
métodos de gestão e na lógica interna (Walsh & Koumpis, 1998). Na medida
em que a cadeia de suprimento integrada materializa-se por meio dos
processos de negócios horizontais que conectam as diferentes empresas
independentes, requer-se uma infraestrutura tecnológica que traga
flexibilidade, tempestividade e coordenação à rede (Juga, 1996). Nesse
sentido, o suporte tecnológico à lógica de relacionamentos sincronizados e
interativos, que envolvem uma multiplicidade de atores no processo dinâmico
de criação de valor, se apoia na construção de um processo logístico
fortemente ancorado em uma plataforma de TI de padrão aberto e flexível.

Coerente com os desafios acima descritos prevê-se que os sistemas de


informação desenvolvidos para apoiar a função logística serão um dos maiores
componentes da arquitetura cliente-servidor das empresas (Dawe, 1996). A
visão da gestão ótima da cadeia de suprimento remete-nos às situações em
que os sistemas de informações possibilitam às organizações responderem
instantaneamente aos movimentos do consumidor final, fazendo com que a

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 74


demanda derivada (Webster, 1991) seja acompanhada por um processo de
informação derivada.

Com o aumento do volume da informação trocada entre as empresas, cresce o


risco de erro e multiplicam-se os ciclos de tempo, dada a lógica de ligações
estáticas e rígidas que caracterizam a cadeia de suprimento tradicional. Surge
desta limitação a necessidade de uma cadeia eletrônica de suprimentos –
e.supply chain - (Henriott, 1999). Nesta, a proximidade dos esforços
colaborativos proporcionados pela tecnologia Internet permite uma resposta
quase em tempo real às mudanças contínuas nos mercados consumidores.

Contrapõem-se, portanto, à sequencialidade do modelo da cadeia de


suprimentos, o modelo da rede de valor, que é definido a partir de cinco
dimensões: alinhada aos consumidores; colaborativa, ágil e escalar; rápida no
escoamento da informação; e fortemente apoiada na tecnologia digital (Bovel
& Martha, 2000).

Se a logística pode ser vista como uma força direcionadora da mudança


organizacional em direção às redes de valor (Juga, 1996), é o desenvolvimento
da TI, mais especificamente da tecnologia Internet, que a habilita a entregar
as promessas de uma gestão integrada e eficaz da cadeia de suprimentos
eletronicamente conectada. Graças à Web, as empresas dispõe de
independência de plataforma, padrões abertos de interface, compartilhamento
de informação a custos baixos, fácil e amplo acesso aos parceiros externos e
uma curva de aprendizado rápida para todos os envolvidos. Os protocolos
universais da Internet e a capacidade de integrar as organizações a partir de
um computador conectado à Web, têm o potencial de resolver os problemas
de coordenação que no passado recente têm funcionado como barreiras
intransponíveis às estratégias relacionais (Henriott, 1999).
Na medida em que a TI permita às organizações colaborarem com segurança
com qualquer parceiro em qualquer lugar do mundo por meio da troca on line

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 75


de documentos ricos em conteúdo, a implantação de aplicativos baseados na
Web pode trazer os seguintes benefícios para a função logística:

 Compartilhar informações de venda e de planejamento com os


fornecedores de modo a assegurar que o produto adequado estará na
hora correta a disposição do cliente certo.
 Facilitar a implementação de programas conjuntos que aumentem a
produtividade, tais como just in time e gestão on line dos estoques dos
clientes pelos fornecedores.
 Aumentar a velocidade de desenvolvimento e lançamento de novos
produtos por meio de iniciativas de colaboração on line com parceiros
externos.
 Comunicar mudanças nos produtos, promoções e níveis de estoque
instantaneamente para os distribuidores, de modo a melhorar a
competitividade da rede estratégica.
 Desenvolver novos canais de venda em nível global para aumentar as
receitas.
 Aumentar a satisfação do consumidor pela oferta de serviços on line,
como localização de carga ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
 Automatizar as iniciativas com os fornecedores durante a gestão da
carga do cliente.

Se a TI tem o potencial de trazer os benefícios acima descritos, cresce o


desafio, na medida em que as cadeias de suprimento integradas tornam-se
cada vez mais viáveis do ponto de vista tecnológico, derivados da construção
nas empresas de uma arquitetura interna de TI adequada ao novo ambiente
de negócios. Sem a devida coordenação dos processos de negócios dentro da
empresa, será pouco efetivo o esforço de conectá-la ao mundo exterior. O
modelo de arquitetura de TI proposto a seguir foi desenvolvido para suportar
as funcionalidades da gestão logística na perspectiva interna à empresa,
especialmente para o caso das indústrias multiplanta.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 76


Estrutura dos sistemas de informações logísticos
Os sistemas de informação logísticos podem ser definidos como o nível de
interligação das atividades logísticas, capaz de criar um processo integrado.

De forma a atender às necessidades de informação, assim como ser capaz de


apoiar o planejamento e operações das empresas, os sistemas de informação
devem abranger alguns princípios básicos, tais como disponibilidade, precisão,
atualização em tempo hábil e flexibilidade.

Esses princípios são definidos a seguir, segundo Bowersox (2001):

- Disponibilidade: Por muitos anos, as informações costumavam ser


documentadas em papel, o que conduzia a procedimentos de lenta
transferência, baixa confiabilidade, assim como uma maior propensão a erros.

Pode-se imaginar o baixo grau de satisfação do cliente, em virtude de


operações de compra e venda limitadas pela velocidade dos procedimentos
dependentes do fluxo de papéis. Nesse sentido, mais tarde, diante dos efeitos
da mudança de paradigmas da produção, houve necessidade de disponibilizar
as informações logísticas em tempo hábil, e de forma consistente. A própria
natureza descentralizada das operações logísticas torna necessário o acesso
imediato à informação em qualquer área geográfica. Informações como prazo,
status do pedido e do estoque, devem ser disponíveis não só ao acesso interno
da empresa, como também a clientes finais.

-Precisão: As informações disponíveis pelos sistemas de informação numa


base de dados centralizada precisam ser precisas, ou seja, apresentar
conformidade com as novas informações que entram no sistema, tais como
status atualizado e contagens físicas. A consistência entre o nível de estoque
físico, e o estoque disponibilizado pelos sistemas de informação eliminam a
necessidade de manter estoques de segurança, o que gera por decorrência,
redução de custos de armazenagem.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 77


-Atualização em Tempo Hábil: O tempo de atualização pode ser definido
como a diferença entre o momento que determinada atividade ocorre, e o
tempo em que ela é disponibilizada no sistema de informação. A atualização
de informações em tempo hábil proporciona um feedback rápido de
informações a nível gerencial. Eventuais atrasos em tal atualização ocasionam
inconsistência entre a demanda real e a registrada no sistema, o que muita
vezes implica na perda de vendas, e aumento de estoque. A disposição de
informações em tempo real já é possível hoje, graças à adoção de poderosas
tecnologias de captura de dados em radiofrequência, tais como os códigos de
barras e etiquetas eletrônicas.

- Flexibilidade: Por fim, os sistemas de informação logísticos devem ser


flexíveis o suficiente, de forma a promover a satisfação do cliente, e atender
suas necessidades mais específicas. Assim por exemplo, em algumas
aplicações, o cliente é capaz de realizar o acesso a informações restritas a
determinada área geográfica.

Os sistemas de informação oferecem uma ampla variedade de aplicações, pelo


emprego de tecnologias abrangendo tanto a parte de software quanto de
hardware, por meio dos quais, se podem gerenciar, controlar e medir as
atividades logísticas. Enquanto o hardware abrange computadores, dispositivos
periféricos de entrada e saída e meios de armazenagem de dados, o software
inclui sistemas e programas aplicativos, empregados em operações
transacionais, gerenciais, bem como na análise de decisão e planejamento
estratégico.

Essas tecnologias apresentaram uma grande evolução, sobretudo nas últimas


décadas, produzindo impactos positivos sobre o planejamento, execução e
controle logístico.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 78


Através do uso combinado dessas tecnologias, é possível executar um
gerenciamento eficiente e integrado de toda a cadeia de suprimentos.

Segundo Bowersox (2001), o desempenho logístico pode ser significativamente


elevado, ao se combinar as tecnologias de informação, com os mais modernos
meios de comunicação, já hoje amplamente disseminados e cada vez mais
rápidos.

Os Níveis Organizacionais que o sistema deve atender, desde o nível mais


alto dos executivos da organização até os operadores de cada processo
logístico. Logicamente, a forma de apresentar as informações assim como os
diversos graus de confidencialidade delas, está diretamente relacionada com a
hierarquia da empresa.

As Fronteiras do Tempo em que o sistema deve prover informações, isto é,


para o planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita de
informações de longo prazo. Para a separação de um pedido de cliente a
informação tem de ser o estoque que se tem no momento em que o operador
irá executar o processo de apanha das mercadorias do estoque. É, portanto,
uma informação de curtíssimo prazo.

Quanto ao Nível de Detalhe que as informações devem estar disponíveis,


isto é, informações agregadas para os processos tipicamente decisórios de
longo prazo e informações de alto grau de detalhe para operações de
contabilização, por exemplo.

Quanto ao Grau de Organização da Informação, isto é, se ela deve ser


tratada de forma analítica ou deve ser apresentada simplesmente transacional.

Principais tecnologias

Código de Barras

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 79


O código de barras é uma tecnologia que vem sendo empregado para
melhorar a precisão da informação e a velocidade de transmissão dos dados. A
utilização se dá ao longo de todo o processo de negócios. A tecnologia veio se
tornando cada vez mais visível durante as ultimas décadas, graças ao amplo
uso na gestão de inventários e depósitos, em supermercados e outras
operações principalmente do setor varejista.

O sistema surgiu da ideia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais


rápida e eficiente, vendo que com o passar do tempo mais microcomputadores
estavam sendo fabricados com um grande potencial em armazenamento e
processamento de dados.

A leitura de código de barras exige que sejam utilizados alguns aparelhos


específicos e que são adotados conforme a necessidade da empresa. Alguns
desses aparelhos são os leitores (caneta ótica, slot reader, leitor CCD, pistola
laser, scanner omnidirecional e o leitor automático de documentos), os
decodificadores (decodificador para teclado, decodificador para interface serial
e decodificador para joystick) e impressoras especiais (software para
impressão e impressoras profissionais). As impressoras matriciais não têm
funcionalidade para esse fim. As impressoras jato de tinta e laser não estão
adaptadas para comportar rolos de etiquetas e papel contínuo. Por isso é que
foram desenvolvidas impressoras profissionais para impressão de código de
barras.

Existe uma padronização mundial para a leitura de código de barras. Para


cada produto ou objetivo da identificação existe um tipo de código.

O código de barras, comprovadamente, tem uma margem de erro menor que


a coleta de dados feita manualmente, sendo assim a maneira mais eficaz de
coletar dados em termos velocidade da informação, facilidade de migração
para o sistema de controle de estoque e facilidade da adoção da prática do
VMI (citado na seção 3.10).

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 80


Intercâmbio Eletrônico de Dados
EDI - é a movimentação eletrônica de documentos-padrão de negócios
especialmente formatados, como pedidos, fatura e confirmação, trocados
entre parceiros de negócios. Esse sistema automatiza o processo de compras,
dá suporte ao reabastecimento de estoque automático e próxima à relação
entre compradores e os fornecedores. Por ter sido originalmente baseado em
uma rede provada, o EDI exigiu grande desembolso de capital para ser
implementado, e a adição de cada novo fornecedor custava caro. Mais
recentemente o Internet tem sido substituída como meio de intercâmbio de
informações do EDI, que muda de nome passando a se chamar WebEDI. Essa
mudança reduz os investimentos necessários para a utilização e torna o EDI
acessível às empresas de menor porte.

Tecnologia que pode ser baseada em transmissão via satélite ou através de


telefonia celular muito utilizada em vagões de trem e caminhões para
possibilitar o acompanhamento do posicionamento destes. Os dados gerados
por esse sistema de rastreamento alimentam sistemas como o TMS e WMS.

O EDI, ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é um sistema que auxilia


diretamente, principalmente, a rotina dos vendedores agilizando o processo de
comunicação com a empresa na transmissão de dados. Todas as informações
que um vendedor precisa coletar e transferir para a empresa em um segundo
momento, ele faz de forma on line evitando assim a demora no in put do
pedido e ele ainda tem a possibilidade de consultar o estoque da empresa e
informar ao cliente a possibilidade de disponibilizar a mercadoria.

Com a implantação desse sistema com sucesso podemos detectar


imensuráveis benefícios trazidos por ele à sua empresa. Consegue-se com ele
reduzir custos administrativos, reduzir o estoque (considerando que estoque
parado é capital improdutivo, então temos ainda uma economia significativa
para investimentos dependendo da área comercial da empresa), reduzir custos

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 81


e desgastes com o cliente com os itens faltantes, pois se a tecnologia permite
transmissão de dados on-line temos a informação acurada e instantânea da
posição de estoque. Outros benefícios é que o sistema ainda faz com que o
índice de divergências na entrega e no recebimento de mercadorias seja
próximo de zero, e permite o melhor gerenciamento de rotas de transporte.

Toda essa tecnologia a disposição do profissional de vendas faz com que ele
se sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando a área fim
da empresa – as vendas. E tão importante quanto aumentar as vendas para a
empresa é o fato de que, tanto pela tecnologia de software e hardware
envolvida quanto pelo corpo funcional há um ganho no valor agregado da
empresa.

Sistema de estoque gerenciado p/vendedor – VMI


Sistema para comunicar aos fornecedores os níveis de estoque ou de demanda
de mercadorias, baseados em dispositivos de leitura de níveis de estoque, de
fluxos de consumo ou de transações de vendas (POS ou SCANNER). Tais
sistemas hoje já possuem comunicações eletrônicas diretamente com sites
especializados ou com próprios sites dos fornecedores.

O VMI ou Estoque Administrado pelo Fornecedor é uma ferramenta muito


importante principalmente para a cadeia de suprimentos que pretende ou já
trabalha com o JIT (Just-in-Time). O principal objetivo desta técnica é fazer
com que o seu fornecedor, através de um sistema de EDI, verifique a sua real
necessidade de produto, no momento certo e na quantidade certa. Este
recurso tem uma maior funcionalidade para as empresas que um grande
número de fornecedores e possui um amplo mix de produtos.

A integração permite que se faça de acordo com o forecast uma mudança de


planejamento de reabastecimento, pois a informação chega ao seu fornecedor
em tempo real. O nível de detalhamento é tanto que, detectada a demanda

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 82


de produto acabado, o software se encarrega de traçar planos para a
produção, planejamento de abastecimento e distribuição para os depósitos.

Gerenciamento de transportes - TMS


Os sistemas de gestão de transportes são responsáveis pelo controle de todo o
transporte de cargas ajudando as empresas a atenderem aos requisitos de
transporte de produtos.

Durante os esforços de planejamento e otimização, o TMS determina os modos


de transporte e também gerencia a consolidação dos fretes e coordena as
empresas de transporte. Quando utilizado em modo de execução e operação,
o TMS é responsável pelo roteamento, escalonamento e rastreamento dos
transportes, e pagamento e auditagem dos processos.

Já o módulo de TMS pode ser dividido, segundo Arozo (2003), em três grupos
principais de atividades: monitoramento e controle, execução e auditoria de
frete. Em monitoramento e controle, são medidos os indicadores mais
apropriados para cada operação, tais como performance dos transportadores,
modais de transportes, utilização de frete premium, frete retorno, performance
das entregas, avarias, etc. As funcionalidades associadas à execução
consistem em determinar as rotas e modais a serem utilizados, seqüenciar as
paradas dos veículos e o tempo estimado de cada uma delas, preparar os
documentos necessários para o despacho dos veículos e verificar a
disponibilidade dos mesmos. Com relação à auditoria de frete, os sistemas são
capazes de comparar o valor cobrado pelo prestador do serviço de transporte
contra o que foi calculado e apontar eventuais diferenças.

Geo-positioning systems – GPS


Dispositivos que identificam posição de qualquer veículo/pessoa através do uso
dos conceitos de latitude e longitude geográfica, em conjunto com mapas

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 83


digitalizados. São aplicados para controle de desempenho e segurança de
transportes.

Rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move.


Hoje em dia é possível monitorar a posição ou movimento de qualquer objeto,
utilizando-se de equipamentos de GPS aliados a links de comunicação. O
casamento GPS + comunicação é necessário pois o receptor GPS localiza sua
própria posição; esta deve ser transmitida via canal de comunicação para uma
central que fará efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é comumente
conhecida como AVL (Automatic Vehicle Location).

GPS é um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelação


de 24 satélites que apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície
terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites
determinando sua posição exata na Terra, com precisão que pode chegar à
casa dos centímetros.

A tecnologia GPS é bem conhecida hoje, e comercialmente viável, tendo


inclusive fornecedores de equipamentos consolidados e preços formados. As
variáveis que efetivamente determinam o custo e o modo de operação do
rastreamento de veículos é o canal de comunicação entre o veículo e a central
de monitoramento e o pacote de serviços oferecidos por esta central.

A ligação feita entre a central de comunicação e o ponto rastreado pode ser


feita via telefonia celular que tem seus aparelhos baratos para a solução que
oferece, e tem restrições como qualquer outra solução que é estar acessível
apenas onde tem cobertura de telefonia celular e o custo da comunicação
ainda é alto.

Outra opção é a comunicação via rádio. Esta modalidade é muito simples de


implantar, tem um custo de implantação baixo, onde não há custo de
comunicação, tendo que fazer a regulamentação com a ANATEL (no Brasil).

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 84


Com a possibilidade de rastrear veículos a empresa pode saber onde se
encontra o veículo que está fazendo determinada entrega e fazendo um link
com o sistema via web a empresa pode colocar a disposição do cliente a
localização da entrega.

Sistema de gestão de armazém –WMS


O Sistema de Gerenciamento de Armazéns, chamado de WMS, é uma
tecnologia utilizada em armazéns onde ele integra e processa as informações
de localização de material, controle e utilização da capacidade produtiva de
mão-de-obra, além de emitir relatórios para os mais diversos tipos de
acompanhamento e gerenciamento.

O sistema prioriza uma determinada tarefa em função da disponibilidade de


um funcionário informando a sua localização no armazém. Com este recurso
ocorre um aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas são
intercalados.

Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentação de


material feito por Veículos Guiados Automaticamente (AGVs) e fazer interface
com um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS) que tem a
função de controlar equipamentos automatizados como as esteiras e os
sistemas de separação por luzes e carrosséis.

Com uma ferramenta desse porte a empresa passa a ter um ganho na


produtividade com a economia de tempo nas operações de embarque e
desembarque, transporte e estocagem de mercadoria e ainda controlar o
estoque de produtos no seu armazém. Podendo ainda permitir que o gerente
de logística controle as operações de armazém apenas de longe observando
apenas se o funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 85


Em paralelo ao WMS existe o WCS que é um Sistema de Controle de Armazém
e não um gerenciador se diferenciando assim do WMS em alguns aspectos. O
WCS não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento
das atividades; não tem flexibilidade de hardware; a customização é limitada a
mudança de campos e nomes, e a instalação deste sistema não podem ser
feita de forma modular, somente integral. A contrapartida de todos esses
aspectos negativos é que ele oferece um ótimo acompanhamento e controle
das atividades (se limitando a controle) e existe um custo reduzido de software
e hardware requerido para a implementação dessa solução.

Identificação por radio freqüência - RFID


O artigo Another link in the chain (2002) apresenta a tecnologia RFID que
utiliza uma série de equipamentos como smart cards, etiquetas inteligentes e
transponders para possibilitar o rastreamento de produtos através de rádio
frequência. Assim como o sistema de código de barras, a tecnologia RFID é
uma ferramenta de suporte que automatiza processos e melhora a gestão das
operações eliminando falhas humanas. Ao mesmo tempo, da poder aos
tomadores de decisão disponibilizando informações essenciais sobre o status
dos produtos.

Identificação via Radio Frequência é, relativamente, uma das mais novas


tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução
para sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma
das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a
codificação em ambientes não favoráveis e em produtos onde o uso de código
de barras, por exemplo, não é eficiente. Este sistema funciona com uma
antena, um transmissor e um decodificador.
Esses componentes interagem através de ondas eletromagnéticas
transformando-as em informações capazes de ser processadas por um
computador

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 86


A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o
contato como no código de barras. Você poderia, por exemplo, colocar o
transmissor dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que
desempacota-lo ou, por exemplo, aplica-lo em uma superfície que será
posteriormente coberta de tinta ou graxa.

Esse sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de tráfego de
veículos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers e ainda
em identificação de pallets. O tempo de resposta é baixíssimo, tornando-se
uma boa solução para o processo produtivo, onde se deseja capturar as
informações com o transmissor em movimento.

Sistemas Integrados de Gestão - ERP


O sistema integrado de gestão é um sistema centralizado capaz de integrar
todos os departamentos e funções das empresas em um sistema unificado de
informação, com capacidade de atender a todas as necessidades da
organização.

Dizem que existe uma série de definições para os sistemas do tipo ERP, porém
escolhe dois que apesar de semelhantes abrangem as principais características
dos sistemas ERP, que buscam integrar o amplo espectro de processos e
funções de modo a apresentar uma visão holística de um negócio a partir de
um único sistema de informação com uma única arquitetura de informação.

Já Rosenman (1999) define o sistema ERP como um software aplicativo que


inclui soluções integradas de negócio para os principais processos (por
exemplo, planejamento e controle da produção, gestão de inventario) e as
principais funções administrativas (por exemplo, contabilidade, e gestão de
recursos humanos) de uma empresa. Os sistemas ERP melhoraram o fluxo de
informações através das cadeias de suprimentos em tal grau que se tornaram
um padrão de operação (DAVENPORT, 1998).

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 87


Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos MRP (Material Resource
Planning).

Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os


fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos
módulos de fabrico, mas com um escopo que ultrapassa os limites do fabrico.

Como exemplo, foram criados os módulos de Gestão dos Recursos Humanos,


Vendas e Distribuição, Gestão Financeira e Contabilidade, entre outros.

Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação


para todo o empreendimento, são denominados sistemas ERP.

Atualmente, os fornecedores de sistemas ERP continuam expandindo os seus


sistemas com novas aplicações, aquisições de sistemas especializados em
determinadas funcionalidades e parcerias com fornecedores de soluções
complementares.

Características dos Sistemas ERP


Flexibilidade - um sistema ERP é flexível de forma a responder às constantes
transformações das empresas. A tecnologia cliente/servidor permite ao sistema
ERP operar sobre diferentes bases de dados pelas conexões de bases de dados
abertas, pois é muito provável que o mesmo produto migre de uma área de
produção para outra durante o ciclo total de produção.

Modularidade - o sistema ERP é um sistema de arquitetura aberta, isto é,


pode usar um módulo livremente sem que este afete os restantes. O sistema
suporta plataformas múltiplas de hardware, pois muitas empresas possuem
sistemas heterogéneos. Deve também facilitar a expansão e/ou adaptabilidade
de mais módulos posteriormente.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 88


Compreensivo - o sistema está apto a suportar diferentes estruturas
organizacionais das empresas, bem como a uma vasta área negócios.

Conectividade - o sistema não se deve confinar ao espaço físico da empresa,


mas permitir a ligação com outras entidades pertencentes ao mesmo grupo
empresarial.

Simulação da Realidade - deve permitir a simulação da realidade da


empresa em computador. De forma alguma o controlo do sistema deve estar
fora do processo negocial e deve ser possível a elaboração de relatórios para
os utilizadores que controlam o sistema.

Módulos ERP
Os sistemas ERP suportam todas as áreas funcionais do negócio. Sendo todas
elas bastante complexas internamente, existiu necessidade de separar as
diferentes áreas de qualquer sistema ERP. Por isso, todos os sistemas são
compostos por módulos, parametrizáveis em função de um cliente específico,
tendo todos os fornecedores um conjunto de módulos/aplicações base:

 Vendas, distribuição e marketing;


 Gestão de relacionamento com clientes;
 Recursos humanos;
 Contabilidade;
 Gestão de produção;
 Gestão de projetos;
 Gestão de estoques e armazenagem;
 Transportes;
 Gestão financeira;
 Aquisições.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 89


Sistema de gestão de relacionamento com clientes - CRM
O sistema de gestão de relacionamento com clientes é uma ferramenta
inteligente de gestão capaz de unificar as informações sobre os clientes
criando uma visão única centralizando as interações com estes e antecipando
às necessidades dos clientes (KALAKOTA e ROBINSON, 2002).

Os sistemas de CRM já receberam inúmeras definições (RIGBY et al., 2002),


porém existem elementos comuns a todas as definições incluindo aí o fato de
serem tecnologias para possibilitar que clientes individualmente possam ter um
dialogo que permita que as empresas customizem seus produtos e serviços de
modo a atrair, desenvolver e reter consumidores.

A inteligência empresarial (do inglês, business intelligence – BI) é uma


abordagem estratégica utilizada para rastrear, mapear, comunicar e
transformar sinais em informações nas quais as tomadas de decisão
estratégica são baseadas. Solução de BI é como é conhecido um conjunto de
aplicações projetado para organizar e estruturar dados de transação de uma
empresa de forma que possam ser analisados a fim de beneficiar as operações
e o suporte às decisões da empresa.

SOP
A integração entre as diversas áreas das empresas, bem como a adoção de
uma visão por processos, são assuntos há anos largamente divulgados e
encorajados. Entretanto, mesmo com a adoção de sistemas integrados de
gestão e reestruturações organizacionais, a obtenção de resultados tangíveis e
quantificáveis através da integração interna continua sendo um desafio para
grande parte das empresas.

Dentro deste cenário, a adoção do processo de Sales and Operations Planning


(S&OP) vem crescendo ao longo dos últimos anos, inclusive em empresas
brasileiras.

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 90


Através de práticas bem simples, o S&OP busca atingir simultaneamente
melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de
serviço (disponibilidade de produto).

Estes resultados gerais são alcançados por meio da melhora no processo de


planejamento de vendas e produção, baseando-se no balanceamento não
apenas entre demanda e disponibilidade de produto (englobando produção e
suprimentos) de forma macro, mas também entre volume e mix de produtos.

O processo então busca não apenas disponibilizar o correto volume agregado


de produtos para atender à demanda, mas também atingir a quantidade certa
de cada tipo de produto para o atendimento de sua respectiva demanda.

Segundo CORREA, o processo de S&OP tem alguns objetivos específicos que


podem servir para caracterizá-lo. São eles:

1. Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões


periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade;

2. Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-


relações existentes entre as diversas áreas da empresa;

3. Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir de postura proativa;

4. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma


a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);

5. Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque,


identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas
que se encontram sob controle;

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 91


6. Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para
que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

Materials resource planning – MRP


Replaneja as necessidades de materiais e o seu atendimento como resultado
de mudanças.

Objetivos do MPR
- Eliminar ou minimizar os níveis de estoque;
- Atender em tempo hábil aos requisitos da programação da produção, de
acordo com as demandas de clientes;

Aprenda mais
Assista aos vídeos e aprenda um pouco mais sobre a importância da TI para a
cadeia de suprimentos.
http://youtu.be/H71UPTRYeIA
http://youtu.be/jkdDryKZl_A

Referências
J. BOWERSOX, Donald. Logística Empresarial. Editora Atlas. 2001
H. BALLOU, Ronald. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Editora
Bookman. 2001

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 92


Chaves de resposta

Aula 1

Atividade proposta
O nível de serviço deve ser entendido a partir da definição da demanda das
empresas, ou seja, é preciso identificar O QUE os consumidores querem e
COMO o almejam. Trata-se, portanto, dos benefícios que a empresa pode
oferecer a seus clientes quanto a suas necessidades, a seus desejos, a seus
anseios etc.

Exercícios de fixação
Questão 1 – E
Justificativa: Melhorar a condição da mão de obra não representa um dos
principais objetivos da Logística.

Questão 2 – E
Justificativa: O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) é um elemento
de pós-transação.

Questão 3 – C
Justificativa: A expressão ganha-ganha refere-se à seleção de fornecedores
sob o aspecto de formação de parceria.

Aula 2

Atividade proposta
O fornecedor é um ator importante no contexto da cadeia de suprimentos,
manter uma relação de parceria com os principais fornecedores vai reduzir
custos e melhorar o nível de serviço com as garantias de entregas no prazo,
quantidades pedidas, qualidade, preço...

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 93


Exercícios de fixação
Questão 1 - C
Justificativa: A resposta da opção C não tem pertinência com o processo de
compras.

Questão 2 – A
Justificativa: O preço de referência estabelece parâmetros para julgamento
sem possibilidades de impasse como no preço teto.

Questão 3 – D
Justificativa: A negociação é uma atividade natural anterior à contratação.

Aula 3

Atividade proposta
O modal rodoviário é inadequado para o país em função das grandes
dimensões territoriais, esse modal é recomendado para curtas distâncias e
esse fato ocasiona um grande impacto na economia.

Exercícios de fixação
Questão 1 - C
Questão 2 – D
Questão 3 – C

CADEIA DE SUPRIMENTOS - APOSTILA 94


Conteudista
Roberto Tarantino

Graduação em Transporte de carga e Logística formado pela UNESA em 2001e


graduação em Logística Empresarial em 2008, Pòs Graduado em Logística
Empresarial pela UCAM em 2003 e Mestrado em educação em 2011. Trabalhou
em diversas empresas privadas na área da Logística de médio e grande porte
no Rio de Janeiro, em diversos segmentos por 26 anos. Domínio na gestão dos
segmentos da área de: Compras e Suprimentos, PCP, Custos Logísticos,
Estoques, Armazenagem, Distribuição e Transporte. Sólidos conhecimentos em
processos logísticos envolvendo ERP’s, WMS e TMS. Implantação,
acompanhamento e auditoria de projetos na Suplly Chain, Logística Reversa e
Cadeia Logística Sustentável. A partir do ano de 2005 dedica-se integralmente
ao Magistério, sendo contratado pela UNESA onde exerce a função de
Professor nos cursos de graduação e pós graduação em Logística, Logística do
Petróleo, Marketing, Administração Estratégica, Petróleo e Gás, Gestão em
Vendas e atualmente é o coordenador geral do CST em Logística da UNESA,
assim como coordenador do curso de pós graduação em Logística.

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