Sunteți pe pagina 1din 13

Introducere

Tehnologia informaţională (TI sau, în limba engleză IT, de la Information Technology)


este seria de tehnologii destinate procesării şi comunicării informaţiilor, aici intrând,
printre altele, bazele de date electronice, telecomunicaţiile speciale, CD-ROM-urile şi
Internetul. Apariţia acestor tehnologii a dus la crearea unor mijloace noi şi puternice de a
ajunge la client, mijloace care schimbă modul în care interacţionează firmele. Este cert că
utilizarea bazelor de date pentru marketing, a telemarketingului şi a Internetului are deja
în prezent un impact considerabil asupra manierei în care sunt gestionate activităţile
comerciale şi că acest impact va continua să se facă simţit şi în viitor.

Sistemele informatice de management (SIM)

Un aspect important al oricărei activităţi de management este capacitatea de a elabora


planuri. Pentru a putea lua decizii optime pe baza acestor planuri, managerii au nevoie, în
primul rând de informaţii exacte, pe care să le poată obţine la momentul oportun. În
forma lor cea mai simplă, managerii trebuie să evalueze situaţiile, să ajute la găsirea căii
celei mai adecvate de acţiune şi la implementarea cât mai eficientă a deciziilor. Rezultă
de aici că modul în care sunt colectate, analizate şi prezentate informaţiile poate să
afecteze calitatea deciziilor de management. În firmele mici, caracterul direct al
contactului dintre manager şi clienţii săi favorizează acest proces. În organizaţiile mari,
avem de-a face cu distanţa care apare între conducerea la vârf şi clienţi, în special acolo
unde strategiile comerciale prevăd ca legătură cu utilizatorii finali să se facă prin
intermediari. Distribuitorii mari caută să menţină un contact permanent cu clienţii, cum se
întâmplă în cazul reţelei de magazine Sainsbury1, care practică o metodă numită de ei
management „peripatetic”, sau management prin deplasare în teren (numit în engleză
MBWA, de la management by walking around). În acelaşi fel, Tom Farmer, de la KWIK-
FIT2, afirmă că el şi directorii lui petrec cel puţin o săptămână în fiecare an în magazine,
„punând mâna la treabă”. În alte companii, contactul cu clienţii poate fi mai greu de
realizat, dar nici acolo nu trebuie să se uite de el.
Managerii de vânzări trebuie să observe şi să înţeleagă mediul în continuă
schimbare în care lucrează, atât cel intern, din cadrul organizaţiei, cât şi cel extern. O
parte a acestor schimbări au fost cauzate de aşa-numita revoluţie informaţională, care
continuă şi în prezent să ridice probleme şi să creeze provocări şi oportunităţi celor care
se ocupă de vânzări. (Young, 1987). Sistemele informaţionale pot fi abordate fie holistic,
lucru care ţine de prerogativele specialistului în sisteme, fie ca o combinaţie de elemente
interdependente şi interconectate. Privite prin prisma celei de-a doua abordări, sistemele
informaţionale pentru managementul vânzărilor (SIMV) sunt un element component al
sistemelor informaţionale de marketing (SIMk), care, la rândul lor, sunt un element
component al sistemelor informaţionale de management (SIM) (v. figura 1).
După cum ne arată şi figura 1, sistemele de management sunt un grup sau o
combinaţie de elemente interconectate, interdependente sau interactive ce formează o
entitate colectivă (Chanders et al., 1985). Metoda de abordare sistemică reuneşte

1) Sainsbury – reţea de supermagazine, cel mai vechi lanţ de distribuţie pentru


produsele alimentare din Anglia (fondat la 1869).
2) KWIK-FIT – reţea de ateliere de reparaţii şi magazine de piese de schimb pentru
automobile. Primul centru a fost deschis în 1971, la Edinburg, de sir Tom Farmer,
în prezent preşedintele companiei.
elemente şi interacţiuni. În timp, scopul existenţei unui sistem, mediul, limitele, datele lui
de intrare şi de ieşire post să se schimbe.

Figura 1 Ierarhia sistemelor informaţionale utilizate în management

După Lucey (1991), sistemele pot fi clasificate ca fiind închise, relativ închise sau
deschise. Această delimitare a tipurilor de sisteme trebuie făcută după criteriile prezentate
în figura 2.

Figura 2 SIMk şi nivelurile de management (adaptare după Lucey, 1991)

Primul criteriu este natura problemei, aceasta putând fi structurată într-o manieră
repetitivă, de rutină, rezolvarea ei urmând proceduri clare, mereu aceleaşi sau poate să
fie, dimpotrivă, nestructurată, în acest caz fiind nevoie de discernământ şi experienţă
pentru a o soluţiona. O astfel de problemă poate fi reprezentată ca fiind nestructurată la
nivel strategic, structurată din punctul de vedere al actului decizional la care se referă, iar
la la nivelul operativ, ca având legătură cu procesarea tranzacţiilor. În al doilea rând,
informaţiile pot fi utilizate pentru planificare, la nivel strategic, sau pentru control, la
nivelele tactic şi operativ. În al treilea rând, avem problema tipurilor de decizii şi în ce
măsură aceste decizii pot fi previzibile şi programate, imprevizibile sau derivate din
strategie. În sfârşit, avem sursa internă sau externă a informaţiilor folosite în procesul
decizional.

Aspecte problematice în proiectarea unui SIM


Aspectul Explicaţie
Natura În unele cazuri, problema cu care se confruntă agenţii de vânzări
problemei structurată la fel de fiecare dată. De exemplu, reprezentanţii
firmelor de dotări pentru locuinţă tind să păstreze, în medie, rate de
încheiere destul de constante, ceea ce înseamnă că o scădere a
numărului de comenzi poate fi pusă în legătură , de obicei, cu
scăderea numărului de prezentări efectuate. Alteori însă, problema
poate fi nestructurată, aşa cum se întâmplă de obicei n vânzările
către clienţi mari. Pentru problemele structurate se pot institui
proceduri şi măsuri de remediere standard; pentru problemele
nestructurate, vor trebui făcute judecăţi individuale.
Modul de Dacă informaţia trebuie utilizată în scopuri de planificare (de pildă,
utilizare a dacă este de supraveghere competitivă a pieţei), va fi utilizată la
informaţiilor nivel strategic. Dacă urmează să fie utilizată în scopuri de control
(de pildă, informaţii despre activităţile unui anume agent de
vânzări), va avea maximă utilitate la nivel tactic. Informaţia
strategică va merge la managerul de vânzări şi la oamenii de
marketing, iar cea tactică, la managerul de vânzări şi la agenţii
înşişi.
Tipul de decizie Unele decizii pot fi pre-programate, în sensul că informaţiile de
intrare pot fi prevăzute dinainte, măcar sub o formă condiţional-
disjunctivă: „dacă se întâmplă X, atunci va avea loc Y”. De
exemplu, s-ar putea lua decizia ca, în cazul în care cifra vânzărilor
dintr-o anumită zonă depăşeşte un nivel dat, se vor angaja agenţi
suplimentari care să acopere zona respectivă. Alte decizii nu sunt
programabile, fiindcă informaţia nu poate fi previzionată, cum se
întâmplă, de pildă, atunci când un concurent lansează pe piaţă un
produs nou.
Sursa de Sursele interne de informaţii se pot preta unor proceduri programa-
Informaţii bile de luare a deciziilor, fiindcă informaţia de acest tip va urma de
obicei un tipar de evoluţie uşor previzibil. Informaţiile externe vin
dintr-un mediu mai puţin supus controlului, deci este mai probabil
să conducă la decizie neprogramată.

În SIMV, deciziile operative asigură derularea zilnică a diferitelor funcţii, aici


intrând cotaţiile, înregistrarea comenzilor, facturarea şi cererile de asistenţă şi servicii
obişnuite. Impactul lor este important, dar el este de scurtă durată şi cu efect imediat.
Deciziile tactice se iau pentru a controla serviciul care realizează vânzările. Deciziile de
acest tip sunt luate de managerii de nivel mediu, în conformitate cu politicile şi
procedurile existente în organizaţia din care fac parte. Fiind în mod cert mai puţin de
rutină şi mai puţin structurate, ele necesită un grad mai mare de discernământ, din cauza
variabilelor necunoscute şi a relaţiilor dintre acestea. Impactul lor poate să nu fie imediat,
dar deciziile greşite luate la acest nivel pot să afecteze moralul oamenilor, organizaţia în
ansamblu şi pe clienţi. Deciziile strategice au în vedere planificarea activităţii pe viitor a
organizaţiei şi sunt de competenţa conducerii superioare. Ele sunt nestructurate,
complexe şi adesea nerecurente, putând să implice riscuri sporite şi un grad mare de
incertitudine. Din punctul de vedere al clasificării sistemelor, activităţile de management
al vânzărilor presupun nişte sisteme relativ deschise, în care este necesar să avem
schimbări şi adaptări. Acest lucru depinde de un număr de factori, cum ar fi tipul de
industrie, specificul pieţei, volatilitatea mediului, mărimea organizaţiilor, resursele
disponibile şi tipul de decizie. În figura 3 este reprezentat modul în care interacţionează
aceşti factori în cadrul SIMk.

Figura 3 Un model de sistem informatic de marketing, cu principalele fluxuri


informaţionale care se produc în subsistemul dedicat vânzărilor

Indiferent de sistemul cu care se lucrează, este necesar să se stabilească care sunt


elementele lui componente, cum sunt ele structurate şi care este modalitatea prin care se
poate implementa sistemul respectiv. Pentru a putea analiza sistemul, este necesar a se
vedea care sunt sursele informaţiilor care se vor folosi, deoarece acest lucru poate să
varieze extraordinar de mult în funcţie de complexitatea mediului şi a sistemului (inclusiv
a resurselor acestuia). Specificaţiile referitoare la cerinţele faţă de sistem trebuie să fie
clare, lucru care poate necesita, în domeniul vânzărilor, un grad sporit de cooperare
interdepartamentală. Trebuie avută în vedere şi inclusă în specificaţii şi posibilitatea
ameliorării sistemului şi a dezvoltării lui în continuare. Pentru a proiecta un sistem
informatic, este nevoie de specificarea datelor de ieşire (frecvenţa, tipul, conţinutul şi
destinaţia lor), a celor de intrare (frecvenţa, tipul, sursa şi detaliile lor caracteristice),
fişierele şi bazele de date, precum şi modul în care vor fi procesate informaţiile (gradul de
computerizare, programele şi rutinele utilizate). În domeniul vânzărilor, SIMV trebuie să
îndeplinească următoarele funcţii:
 să identifice şi să evalueze oportunităţile comerciale profitabile;
 să reacţioneze la schimbările şi tendinţele pieţei;
 să ofere informaţii cu privire la preţuri şi reduceri de preţuri;
 să controleze costurile activităţilor de vânzare;
 să sporească la maximum eficienţa agenţilor de vânzări;
 să faciliteze alocarea bugetului destinat vânzărilor.
Pentru a crea un astfel de sistem şi a-l pune în funcţiune, este foarte important să se aibă
în vedere următoarele aspecte:
 intrările de date – cum anume vor fi încorporate datele;
 modul de raportare – frecvenţa, formatul, detaliile rapoartelor şi lista de
distribuţie;
 susţinerea factorilor decizionali – instrumentele şi tehnicile care pot facilita
activitatea factorilor de decizie;
 comunicarea – în interiorul şi exteriorul departamentului de vânzări şi în
organizaţie;
 accesibilitatea – interogările, parolele şi nivelul de acces;
 managementul fişierelor şi al sistemului;
 rutinele de arhivare şi protejare a datelor.
Implementarea sistemului poate fi şi ea problematică, dacă nu este bine planificată şi
executată. Scott (1986) recomandă nouă activităţi esenţiale:
 formarea şi instruirea personalului;
 programarea;
 pregătirea locului de amplasare;
 instalarea şi verificarea echipamentelor;
 instalarea şi verificarea aplicaţiilor software cumpărate;
 conversia fişierelor;
 utilizarea noului sistem;
 verificarea finală şi recepţia;
 pregătirea documentaţiei.
Gradul de aplicabilitate al fiecăreia dintre aceste activităţi diferă de la caz la caz. Un alt
aspect important pe care trebuie să-l aibă în vedere managerul de vânzări este necesitatea
implicării conducerii şi a consultanţilor de specialitate în crearea şi gestionarea acestor
sisteme.

Sistemele informatice folosite în managementul vânzărilor (SIMV)

Rolul existenţei sistemelor informatice este de a oferi managerilor situaţi la diversele


niveluri ale organizaţiei informaţiile relevante, exacte şi la timp de care aceştia au nevoie
pentru a lua deciziile curente lagate de planificarea şi controlul domeniului lor de
responsabilitate. Accentul se pune aici pe luarea deciziilor, nu pe producerea de
informaţii. În mod tradiţional, sistemele informatice ale anilor '60 erau dominate de
cerinţele contabilităţii şi ale finanţelor, în primul rând deoarece contabilii şi computerele
aveau un lucru în comun – numerele. În anumite privinţe, dezvoltarea sistemelor
informatice a reflectat evoluţia generată, la nivel de industrie, a tehnicii de calcul. Iniţial,
lumea maşinilor de calcul a fost dominată de computerele de dimensiuni mari, în aşa-
numita epocă a maşinilor-administrator, a căror principală utilizare era prelucrarea unui
volum mare de date numerice şi automatizarea procedurilor de rutină. A urmat, în anii
'70, epoca maşinilor-operator, care rulau aplicaţii destinate în principal asistării
operaţiilor şi ameliorării eficienţei. Multe companii din acea perioadă foloseau în comun
aceleaşi computere, închiriind timp de calcul în oficiile de profil. În anii '80, odată cu
apariţia calculatoarelor personale, industria tehnicii de calcul a trecut în epoca
managementului informaţiilor, acum apărând şi primele aplicaţii capabile să genereze
firmelor avantaje competitive. Şi mai recent, dezvoltarea aplicaţiilor uşor de folosit, care
presupuneau costuri mici de rulare, a accelerat utilizarea informaţiilor în scopul obţinerii
avantajelor competitive menţionate. Ca urmare a acestui fapt, pe lângă numere,
computerele au început să prelucreze într-o manieră mai substanţială şi date alfanumerice
şi grafice, ceea ce a dat companiilor posibilitatea de a-şi spori şi mai mult gradul de
competitivitate (Donaldson şi Domegan, 1992).
În prezent, această tendinţă pare să continue, din următoarele motive:
1. Costurile aparaturii continuă să scadă, în timp ce puterea de calcul a sistemelor
computerizate (numărul de funcţii, viteza de lucru şi capacitatea lor de stocare)
continuă să crească.
2. Integrarea computerelor şi a sistemelor de telecomunicaţii odată cu epoca digitală
permite realizarea unei comunicări interne şi externe prin intermediul reţelelor
locale, zonale sau globale.
3. Dezvoltarea de aplicaţii software a dus la crearea unui mare număr de pachete de
aplicaţii uşor de utilizat, atât dedicate unor funcţii anume, cât şi de uz general,
folosind medii de lucru de genul sistemului de operare Windows.
4. Apariţia unor medii de stocare capabile să cuprindă cantităţi foarte mari de date
pe suporturi ieftine, uşor accesibile, cum este CD-ROM-ul, care poate înmagazina
conţinutul a 1840 de dischete din primele generaţii.
5. Există un număr tot mai mare de utilizatori finali interesaţi în folosirea acestui
mediu, în special din rândul angajaţilor tineri, cu studii şi cu un nivel mai ridicat
de instruire.
Ca urmare a acestui lucru, fiecare subsistem a început să cuprindă aplicaţii software
specifice domeniului respectiv, care pot fi folosite în activităţi şi procese decizionale
aparte. Deşi acest lucru poate crea probleme, din cauza integrării imperfecte a
subsistemelor, este important să înţelegem faptul că vânzările fac parte din sistemul
informatic de marketing, care, la rândul lui, este cuprins într-un sistem mai cuprinzător,
cel de management. Mai mulţi autori au semnalat însă faptul că multe dintre beneficiile
revoluţiilor informaţionale se pierd din cauza lipsei unei viziuni strategice sau a integrării
deficitare a diferitelor servicii şi departamente din cadrul organizaţiilor (Jobber, 1975;
Fletcher, 1995; Piercy, 1997). Principiul de management care trebuie urmat atunci când
se dezvoltă un subsistem specializat precum SIMV are în vedere necesitatea de a
combina analiza temeinică şi buna proiectare cu o cultură organizaţională care să susţină
acest subsistem şi, totodată, să-i cunoască toate beneficiile şi capcanele.
Modul în care subsistemul de vânzări funcţionează ca parte a SIMk, care, la rândul lui,
este o componentă a unui SIM mai general, a fost prezentat mai devreme în figura 3.
Kotler (1997) descrie sistemul informatic de marketing în felul următor (v. şi figura 4
pentru componentele sistemului):

Figura 4 Un sistem informatic de marketing

Sistemul informatic de marketing constă din oameni, echipamente şi proceduri


menite să colecteze, să sorteze, să analizeze, să evalueze şi să distribuie informaţiile utile,
precise şi oportune de care au nevoie factorii de decizie din domeniul marketingului.
Acest lucru înseamnă că sistemele de acest fel nu constau numai din computere, ci
includ şi informaţii scrise, rapoarte comerciale de teren şi alte date interne şi externe.
Progresele realizate în domeniul tehnologiei informaţionale permit colectarea,
stocarea şi analizarea cu ajutorul computerului a unui volum mare de informaţii capabile
să crească eficienţa managerilor. Odată cu apariţia acestor tehnologii, clienţii, în special
firmele industriale, intermediarii şi consumatorii au posibilitatea de a cumpăra produse cu
ajutorul sau prin mijlocirea unor sisteme informatice proprii. Vânzările efectuate de către
o maşină sau un sistem nu au înlocuit contactul personal, dar ele pot fi utilizate – şi chiar
sunt utilizate din ce în ce mai mult – pentru a completa acest contact interpersonal.
Există mai mulţi factori care sugerează că este vorba aici de o tendinţă persistentă.
Profesionalismul (şi eficienţa) în materie de cumpărare, globalizarea surselor din care se
procură produsele, procesele de comandă în timp real şi viteza mare de rulare a stocurilor
contribuie toate la menţinerea acestei tendinţe. Managerii de vânzări trebuie să-şi
gestioneze nu numai sistemele, ci şi oamenii din subordine, iar SIMV le permite să facă
acest lucru.
SIMV îl poate ajuta pe managerul de vânzări să-şi gestioneze informaţiile pe trei
căi:
1. Rapoartele şi analizele privitoare la vânzări, cu ajutorul cărora se poate obţine o viteză
şi o precizie mult îmbunătăţite faţă de prelucrarea manuală a informaţiilor practicată
anterior. Cu alte cuvinte, noua tehnologie ajută la colectarea, clasificarea, stocarea şi
analizarea datelor. Datele avute în vedere aici cuprind:
 rapoarte privind contactele cu clienţii;
 vânzările raportate la planul de vânzări;
 clasificarea vânzărilor după produse, clienţi sau segmente de piaţă;
 analiza performanţei comerciale din punctul de vedere al profitului şi al costurilor.
Atât de mare este diversitatea informaţiilor ce pot fi prelucrate electronic, încât managerii
pot să reducă cu ajutorul tehnicii de calcul timpul necesar pentru analiza datelor şi să-şi
îmbunătăţească feedbackul. Sistemele de raportare pot fi şi ele modificate, astfel încât să
se ajungă la o formă de lucru optimă. Simpla colectare a datelor nu este un scop în sine,
dar graţie ei se poate spori timpul alocat vânzării şi contactelor directe cu clienţii.
Sistemul trebuie să fie adecvat sarcinii pe care trebuie să o îndeplinească, nu invers.
Sistemele trebuie să fie uşor de folosit de către agenţii de vânzări şi să le fie utile. Din
acest motiv, este necesar ca la crearea lor să participe şi agenţii. Scopul utilizării
sistemelor este de a-i degreva pe agenţii de vânzări şi pe managerii lor de activităţile de
informare, analizele şi rapoartele de rutină, nu de a le crea probleme în plus în această
privinţă. În acelaşi timp, managerii de vânzări au posibilitatea să facă diferite comparaţii
între datele legate de agenţii lor de vânzări şi să le analizeze în raport cu nivelurile
prevăzute în planuri, ceea ce le permite să reacţioneze mai rapid şi mai adecvat.

2. Planificarea vânzărilor. Sistemele informatice se folosesc din ce în ce mai mult în trei


domenii majore. Primul este identificarea pistelor şi clasificarea clienţilor potenţiali, de
exemplu, după dispoziţia lor geografică, după domeniul industrial de care ţin, segmentul
lor de piaţă, cifra de afaceri şi potenţialul economic. Cel de-al doilea domeniu se referă la
constituirea profilurilor clienţilor, pe baza unei varietăţi de criterii precum organizaţia de
care ţin, procedurile de cumpărare sau modul în care îşi cheltuiesc banii. Al treilea constă
în întocmirea schemelor de alternare a contactelor cu clienţii sau de planificare a
teritoriului. Managerii de vânzări trebuie să aibă grijă să nu se aştepte la un succes
imediat, în această nouă epocă a tehnologiei informaţionale. Comer (1975) afirmă că sunt
necesare trei faze:
 evaluarea, care este necesară pentru a se stabili nivelul de complexitate a nevoilor
firmei, pentru a determina complexitatea produselor curente şi proiectate pentru
viitor sau a pieţei, resursele tehnice şi financiare disponibile, precum şi activitatea
curentă şi prognozată a firmelor concurente;
 proiectarea, prin care se identifică nevoile existente, opţiunile disponibile şi
procedurile obişnuite de control;
 implementarea, pentru care este nevoie de implicarea angajaţilor şi instruirea lor.

3. Opţiunile de dezvoltare şi proiecţiile în viitor. Sistemele informatice computerizate îl


ajută pe managerul de vânzări să răspundă la întrebările de tipul „ce s-ar întâmpla
dacă...?”, să evalueze opţiunile existente şi să prevadă diferite scenarii viitoare. Aceasta
nu înseamnă că ele îi oferă şi răspunsul corect la aceste întrebări, ci că îl pot ajuta să-şi
orienteze mai bine eforturile, să obţină o productivitate mai bună şi să ia decizii care,
ulterior, să se dovedească mai juste. Toate acestea sporesc capacitatea managerului de a-
şi controla şi evalua agenţii din subordine.
Problemele care apar în SIM şi SIMV

Dacă este creat şi implementat corespunzător, sistemul informatic generează informaţii


utile şi oportune pentru uzul factorilor de decizie. Din cauza problemelor inerente
proceselor decizionale şi de comunicare, nu este întotdeauna posibil să construim sisteme
eficiente din punctul de vedere al costurilor. Deoarece aceste probleme nu pot fi
eliminate, ele trebuie înţelese bine şi luate în calcul cu multă atenţie. Printre problemele
cele mai obişnuite, avem următoarele:

1. Supraîncărcarea cu informaţii
Un sistem informatic proiectat eficient trebuie să se concentreze asupra colectării de
informaţii capabile să faciliteze luarea deciziilor. Informaţiile destinate doar să satisfacă o
curiozitate, să confirme sau nu bănuielile cuiva sau care, pur şi simplu, nu sunt utilizate la
nimic trebuie excluse din sistem. Studiile au arătat că foarte puţine dintre informaţiile
solicitate direct de la personalul de vânzări chiar ajung să fie folosite în SIMV. Din
nefericire, mulţi manageri de vânzări nu ştiu de ce informaţii au nevoie pentru a lua
decizii. Ei cer, pur şi simplu, toate informaţiile disponibile, irosind astfel timpul agenţilor
de vânzări, al analiştilor care trebuie să compileze informaţiile respective şi al inginerilor
de sistem, cărora li se cere să proiecteze sistemele capabile să prelucreze astfel de
informaţii. Pentru a reduce la minimum problema supraîncărcării cu informaţii, trebuie să
se definească cu precizie ce decizii se vor lua şi să se identifice informaţiile capabile să
faciliteze luarea lor. Managerii de vânzări din ziua de azi trebuie să devină manageri ai
informaţiilor. Ei trebuie să colecteze aceste informaţii din surse diverse, cum sunt
rapoartele privind contactele cu clienţii, sesiunile de informare, minutele şedinţelor,
facturile emise, dosarele de evidenţă a clienţilor, dosarele contabile de costuri, sistemele
de întocmire a bugetelor, rapoartele şi cercetările de piaţă, planurile de producţie,
inventarele şi rapoartele privitoare la servicii.

2. Datele de intrare sunt inexacte


Datele de intrare inexacte nu afectează procesul de decizie, dar pot zdruncina încrederea
angajaţilor în sistemul informatic. Dacă se întâmplă să apară aşa ceva, agenţii de vânzări
ajung să nu se mai folosească de sistem şi de aplicaţiile acestuia, devenind totodată
nemulţumiţi şi de modul în care li se gestionează activitatea.

3. Bariera de limbaj
Oamenii care creează sistemele sunt cel mai adesea specialişti de formaţie tehnică, care
cunosc prea puţin cerinţele managerilor de vânzări. Tot aşa, managerul de vânzări nu ştie
ce se poate face cu un sistem informatic computerizat bun. Rezultatul este o comunicare
necorespunzătoare între proiectant şi utilizator. Managerul de vânzări îi spune
proiectantului de ce are nevoie, iar proiectantul transpune această cerere într-un format
util. Cererea este de multe ori interpretată greşit sau proiectantul dezvoltă un format
conceput mai degrabă să se integreze în sistemele existente decât să satisfacă cererea.Un
caz şi mai nefericit este cel al amatorului entuziast, care proiectează un sistem original,
incompatibil cu toate celelalte SIM, producând astfel neînţelegeri şi confuzie.
4. Evoluţia cerinţelor managerilor
Pe măsură ce firmele se dezvoltă şi acumulează mai multă experienţă, volumul şi tipul de
informaţii necesare pentru managementul vânzărilor se schimbă considerabil. Managerii
de vânzări au nevoie de tot mai multe informaţii cu privire la potenţialul teritoriului
acoperit, la caracteristicile clienţilor, la productivitatea personalului de vânzări, la
activitatea firmelor concurente etc. Firmele pot dezvolta produse noi, pot intra pe alte
pieţe sau îşi pot schimba schema de salarizare. Toate aceste schimbări care intervin la
nivelul cerinţelor informaţionale duc la o modificare a structurii fişierelor de date şi a
programelor. Dacă sistemul nu este suficient de flexibil pentru a suporta schimbările, el
va trebui să sufere modificări masive şi costisitoare.

5. Impunerea sistemului
De multe ori, sistemele eşuează din cauză că la crearea lor nu se ţine seama de reacţiile
psihologice şi de factorii organizaţionali. Firmele care nu îşi instruiesc angajaţii cum să
folosească sistemul şi nu îi determină să o şi facă, care nu îi implică pe aceştia în
dezvoltarea lui şi nu le arată utilitatea folosirii sistemului şi avantajele care rezultă de aici
riscă să se trezească cu o reacţie de respingere şi să descopere că sistemul nu
funcţionează aşa cum se sconta. Pentru a evita astfel de probleme, firmele trebuie să aibă
în vedere următoarele:
 să identifice nevoile angajaţilor;
 să dezvolte un proiect de sistem;
 să testeze reacţia angajaţilor la acest proiect;
 să modifice proiectul în funcţie de cererile angajaţilor;
 să dezvolte sistemul;
 să-i înveţe pe angajaţi care sunt utilizările sistemului;
 să-i convingă pe angajaţi să folosească sistemul;
 să modifice sistemul ori de câte ori se modifică şi cerinţele.

6. Aprecierea costurilor şi a beneficiilor


Deşi costurile presupuse de crearea unui sistem pot fi calculate şi repartizate printre
diferitele departamente care urmează să se folosească de acesta, beneficiile nu sunt la fel
de uşor de identificat şi de măsurat. Fiecare manager trebuie să aprecieze subiectiv
impactul pe care îl va avea sistemul asupra calităţii procesului decizional:
 Deciziile vor fi mai rapide şi mai corecte?
 Va creşte productivitatea vânzărilor din teritoriu?
 Ce efecte va avea sistemul asupra costurilor de vânzare şi a încasărilor?
 Cum se modifică cifra de afaceri?
 Cum afectează sistemul moralul angajaţilor?
 Cum afectează sistemul compatibilitatea existentă între diferitele
departamente operative?
Integrarea sistemelor informatice şi de telecomunicaţii în activitatea de
vânzare

Costurile din ce în ce mai mari ale contactelor directe au dus la necesitatea de a reevalua
modul în care interacţionează companiile cu clienţii lor. Acest lucru este valabil în special
atunci când avem un număr mare de cumpărători a căror contribuţie reprezintă o
proporţie relativ mică din totalul vânzărilor. În această situaţie, deservirea acestor conturi
prin procedee de comunicare personală intensivă nu mai este judicioasă din punct de
vedere economic şi, de multe ori, nici eficientă, mai ales atunci când informaţiile de care
au nevoie clienţii sunt prelucrate pe calculator şi se obţin prin accesarea sistemului
informatic al companiei vânzătoare.
Din cauza acestei situaţii, sistemele informatice de marketing şi de vânzări au
început să fie folosite împreună cu alte forme de comunicare, în special cu telefonul.
Aceste modalităţi de comunicare, dintre care unele datează deja de mai multă vreme,
trebuie evaluate cu atenţie înainte de a fi utilizate, deoarece folosirea lor diferă de la
organizaţie la organizaţie. Este vorba aici de principalele instrumente ale marketingului
direct, cum ar fi cataloagele, vânzările prin poştă, prin intermediul televizorului, al
radioului sau al revistelor, cumpărarea electronică, de la chioşcuri şi telemarketingului.
Baza acestor sisteme integrate de comunicare este marketingul realizat prin intermediul
bazelor de date.

Automatizarea în activitatea forţei de vânzare

Automatizarea activităţii forţei de vânzare a fost definită ca fiind procesul de transforma-


re a operaţiunilor desfăşurate manual de angajaţi în proceduri electronice, prin utilizarea
unor combinaţii variate de infrastructură tehnică cu softuri de operare (Errfmeyer şi
Johnson, 2001). Gradul în care munca personalului de vânzare devine automatizată poate
să difere mult de la o firmă la alta, în cadrul definiţiei: la una din extreme, se poate face
pur şi simplu transferarea pe calculatoare a evidenţelor ţinute până atunci pe hârtie, iar la
cealaltă extremă, automatizarea permite introducerea comenzilor în sistem, calcularea
preţurilor, derularea prezentărilor şi efectuarea plăţilor.
Istoria automatizării forţei de vânzare pare oarecum pestriţă, cu progrese evidente,
dar şi cu umbre dilematice. De multe ori, agenţii de vânzări se opun automatizării, fiindcă
li se pare că le erodează tradiţionala poziţie de cvasi-autonomie în a-şi organiza singuri
ritmul şi orarul de muncă. Cifrele la nivel de ramură sugerează că peste jumătate din
totalul sistemelor automatizate de marketing şi vânzări nu se ridică la înălţimea
aşteptărilor celor care le utilizează (Goodwin, 1998). Posibil să fie din cauza
neajunsurilor în funcţionarea sistemelor, dar la fel de bine se poate ca aşteptările
utilizatorilor să fie prea mari – indiferent de motiv, rezultatele de până acum au fost
dezamăgitoare. Cauza insuccesului ar putea avea legătură cu reticenţa faţă de schimbarea
practicilor de muncă, în moduri care să exploateze la maximum capacităţile sistemelor
automate; multe firme văd în această privinţă o situaţie de „căruţă pusă înaintea cailor”,
considerând că sistemele ar trebui să fie acelea care să se adapteze practicilor de muncă.
Abordarea aceasta este clar greşită, fiindcă nu ţine seama de revoluţia calculatoarelor!
Dat fiind că informaţiile pot fi adunate şi partajate în cantităţi din ce în ce mai mari,
vânzarea poate deveni în grad mult mai înalt un efort în echipă. Toată lumea din firmă
poate face vânzare către client, într-o măsură mai mare sau mai mică, iar aceasta
înseamnă că şi informaţia, şi clienţii, devin lucruri la care au acces toţi.
Dacă agenţii de vânzări nu se angajează să utilizeze de o manieră optimă
tehnologia firmei, cresc riscurile de prejudiciere pe viitor a alianţelor şi bunelor relaţii cu
clienţii (Jones et al., 2002). Avantajele pentru agentul de vânzări ar putea părea evidente:
mai puţin timp consumat cu pregătirea, mai puţine vizite de revenire şi acces mai rapid la
informaţii (Taylor, 1993), precum şi mai puţine erori,rate de încheiere mai bune şi un preţ
mediu de vânzare mai mare, graţie faptului că se primesc date mai precise despre modul
de stabilire a preţului (Verity, 1993).
Jones et al. (2002) au constatat că există opt factori, în total, care determină în ce
grad vor adopta agenţii de vânzări automatizarea.

Factori de stimulare a automatizării în activitatea personalului de vânzare


Factorul Explicaţie
Înclinaţie personală Gradul în care agentului de vânzări ca persoană îi place noua teh-
spre inovare nologie. Cu cât e mai deschis la ideea de nou şi de tehnică
superioară, cu atât creşte probabilitatea de adoptare a tehnologiei
automate.
Utilitatea percepută Gradul în care agentul ca persoană crede că noul sistem îi va
îmbunătăţi performanţa pe post. Din nou, o convingere mai
puternică în utilitatea sistemului va spori şansele de adoptare a lui.
Atitudinea faţă de Aici este vorba de părerea generală despre sistem, care nu depinde
noul sistem decât parţial de utilitatea lui: de exemplu, deşi util, un sistem poate
fi greu de operat. Evident, o atitudine pozitivă va stimula
adoptarea.
Compatibilitatea cu Gradul în care sistemul propus corespunde valorilor existente ale
sistemul existent celui ce trebuie să-l adopte, experienţele anterioare şi nevoilor
curente (Rogers, 1995). Cu cât compatibilitatea e mai mare, cu atât
cresc şansele de adoptare.
Condiţiile facilitante Acesta este gradul în care agentul ca persoană consideră că
organizaţia i-a pus la dispoziţie resursele adecvate şi sprijinul
necesar pentru adoptarea sistemului.
Normele subiective Gradul în care agentul ca persoană crede că superiorii, colegii de
muncă şi clienţii vor ca el să utilizeze un anume sistem.
Uşurinţa în utilizare Cu cât e mai uşor de folosit un sistem, cu atât e mai probabil săfie
adoptat.
Intenţia de utilizare Acesta este gradul în care agentul ca persoană consideră că va
utliza sistemul, şi este efectul combinat al celorlalţi factori.

Marketingul prin baze de date

Orice fişier care conţine date poate fi considerat fişier de date – cu toate acestea,
termenul se limitează de regulă numai la fişierele care conţin date structurate într-un mod
care să permită mai târziu regăsirea sau manipularea lor, astfel încât să se obţină rezultate
semnificative. Baza de date este „un fişier de date structurat în aşa fel încât să poată fi
folosit de diverse programe (analitice, de prezentare, de actualizare) fără a-i fi afectat
conţinutul sau structura” (Deans, 1990). O bază de date poate să ne dea imaginea
trecutului (şi a viitorului) activităţii desfăşurate cu diverşii clienţi. Ea permite ca fiecare
agent de vânzări sau membru al personalului care ia contact cu clienţii să ştie ce anume s-
a făcut sau este planificat să se facă într-o direcţie anume, oferă managerilor de vânzări
posibilitatea de a monitoriza personalul de vânzări şi de a-şi completa astfel gama de
informaţii cu privire la clienţi, realizând totodată un control managerial mai eficient,
servicii mai bune în beneficiul cumpărătorilor, totul cu costuri mai scăzute – prin urmare,
o combinaţie foarte puternică de beneficii.
De aici rezultă că fişa cu evidenţa activităţii unui agent de vânzări, cum este cea
pe care o ţinem într-un sertar de fişier, constituie o bază de date formată dintr-o
înregistrare ce conţine diferite informaţii sau rubrici, ori alte elemente similare – aşa-
numitele câmpuri (fielduri), care reprezintă variabilele înregistrării. O fişă de bază de date
din domeniul vânzărilor trebuie să conţină cel puţin următoarele câmpuri:
 numele, adresa poştală, adresa de e-mail şi numerele de telefon şi fax ale
clientului respectiv;
 numele tuturor angajaţilor firmei care au intrat vreodată în contact cu acesta;
 evidenţa tuturor comenzilor lansate de clientul respectiv, inclusiv un profis al
manierei lui de cumpărare, după produs, statutul furnizorului şi cota din totalul
vânzărilor către contul respectiv;
 o descriere a clientului, în care să se specifice produsele vândute acestuia,
volumul acestor vânzări, cota de creditare, numărul de angajaţi, cerinţele şi
standardele referitoare la servicii, datele legate de grupul de cumpărare şi codul
(sau codurile) SIC3;
 un profil al cumpărătorului din punctul de vedere al producţiei: dotări, capacitate
de cercetare şi dezvoltare, transport;
 un profil al cumpărătorului din punctul de vedere al pieţei: cota de piaţă şi profilul
promoţional;
 relaţia cumpărătorului cu firmele concurente;
 toate interacţiunile cu clientul, altele decât cele legate de vânzări.
La acestea se pot adăuga informaţiile zilnice referitoare la mixulde cumpărare şi
rapoartele de analiză prin care se evaluează performanţele potenţiale şi curente realizate
în cazul clientului respectiv.
Căutarea, extragerea şi procesarea acestor câmpuri de date este puternic
influenţată de organizarea şi managementul fişierelor de date, mai precis de modul în care
sunt plasate pe mediul material de stocare (harddisc, CD-ROM etc.) elementele care
conţin datele, câmpurile şi înregistrările, precum şi de metoda de acces la fişiere,
specifică mediului respectiv. Crearea fişierelor convenţionale, a celor conţinute în baze
de date şi, mai recent, a sistemelor accesate prin Internet sau de tip intranet necesită o
planificare atentă, care să aibă în vedere şi posibilitatea accesării diferenţiate, după mai
mulţi parametri.

__________
3) Codurile SIC – (acronim pentru Standard Industrial Classification) sitem de
clasificare a companiilor economice după domeniile de activitate, pus la punct de
Comisia Canadiană de Statistică.