Ficha 1.2.

ORGANIZACIONES
CULTURALES
Alfons Martinell Sempere

Director honorífico de la Cátedra Unesco: “Políticas Culturales y Cooperación”. Profesor

Emérito de la Universidad de Girona.
Experto en el campo de la Formación de Gestores Culturales, Cooperación Cultural y
desarrollo, Políticas Culturales Territoriales y Cultura y Educación.
Fundador y miembro del Laboratorio de Investigación e innovación en Cultura y Desarrollo
con sede en Colombia y España.
Fue Director General de Relaciones Culturales y Científicas de la Agencia Española de
Cooperación Internacional. Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación de España
(2004 –2008 )
Fundador y Presidente de la Fundación Interarts ( Barcelona). (1995 – 2004)
Ex Vicerector de Formación Continuada de la Universidad de Girona y director general de
la Fundación Privada UdG: Innovación y Formación 1999 – 2002.
Experto asesor de organismos internacionales como UNESCO, OEI, OEA, NNUU, etc..
Director de los seminarios de Formación de formadores en gestión cultural organizados
por la Organización de Estados Iberoamericanos. Director de diferentes Campus
Euroamericanos de Cooperación Cultural
© Autor/a, 2015 Tiene publicados diferentes libros, artículos y trabajos en el campo de gestión cultural,
Todos los derechos reservados políticas culturales, cultura y desarrollo, cooperación cultural internacional. Ha impartido
docencia en diferentes Universidades de España. Europa y América Latina y ha dirigido
© de esta edición: UdG proyectos de cooperación cultural en instituciones internacionales.
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Descripción
El concepto organización se viene desarrollando a lo largo de los últimos
siglos fruto del proceso de cambio y evolución de la sociedad, aunque en el
pasado siglo XX se le confirió una forma más teórica y compacta, afín a todas
las corrientes y las posiciones que se habían ido aportando en este sentido.
La evolución de la economía y de las formas tradicionales de trabajo hacia
estructuras industriales, la expansión internacional versus la acción local, etc.,
han generando unos procesos de concentración y división del trabajo que han notas
presentado una complejidad social estudiada por muchos autores de acuerdo
con la importancia que adquieren las organizaciones en general en el sí de la
sociedad contemporánea.
En primer lugar, tenemos que diferenciar dos sentidos del concepto de
organización:

• En una perspectiva más dinámica, es la acción de organizar; organizarse

de acuerdo con unos fines y objetivos a partir de un estado que podríamos
denominar «no organizado» o mal organizado, de acuerdo con las
condiciones de su entorno o de una situación determinada. Cuando existe
un grupo de personas que desean llevar a cabo unas actividades concretas,
estas necesitan coordinarse para llegar a su conclusión.
• Desde una perspectiva más estática; la organización es el fenómeno
sociológico por el cual un grupo humano formaliza su existencia como
una estructura formal de acuerdo con las reglas de juego (legislación) de
su entorno. La organización establece un proceso de estructuración de
los diferentes elementos que la componen, y que le permita conseguir los
objetivos que se ha planteado. Es un proceso en el cual unas personas o los
grupos de personas se involucran para convertirse en institución social.

Cuando hablamos de organización incorporamos este doble sentido de su

concepto, que forma parte de nuestra evolución social. Por esta razón, antes
de entrar en otras consideraciones, es importante entender que la teoría de la
organización y el concepto de organización tienen un componente cultural
importante. Es decir, la forma de estructuración social de las organizaciones
se fundamenta en aspectos de comportamiento y valores culturales ya que
una misma forma de organizarse tiene sentidos diferentes de acuerdo con los
antecedentes sociales de cada contexto. Este punto fue estudiado en el proceso
de la configuración de empresas transnacionales o multinacionales, ya que sus
métodos de trabajo se tuvieron de adaptar a realidades culturales distintas.
La teoría de la organización se desarrolla científicamente a partir de la relación
entre el estudio de fenómenos con un carácter sociológico y más generales
sobre el papel, y la función de las organizaciones en la sociedad, con una
conceptualización de las soluciones y las respuestas a problemas concretos en
diferentes sectores de las organizaciones. Por este motivo se presentarán, más
adelante, las diferencias entre organizaciones de tipología diversa.
Lo que permite avanzar en la definición de organización es el estudio de los
componentes y los aspectos que, desde diferentes posiciones, se van incorporando
a ella. Uno de los primeros elementos esenciales de la organización es que, en la
colaboración entre los miembros que la constituyen, exista un objetivo común o,
como otros autores anuncian, un «centro de sentido» (Uriz, 1994). Es decir, que
exista un sentido para todo el entorno en el que los individuos se situarán para el
desarrollo de su actividad u obtener el objetivo común de la organización. Este
es un elemento fundamental, ya que los individuos o los grupos se coordinan
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para realizar una actividad colectiva que comporta una cierta repartición de
atribuciones entre los que participen en ella.
En segundo lugar, una organización existe en la medida en que dispone de un
conjunto de personas y medios para establecer o conseguir estos objetivos. Este
tipo de colaboración puede ser espontánea o impuesta por un sistema de normas
y relaciones. La forma en la que participarán las distintas personas y grupos en
una organización tendrá una gran influencia en la tipología de la misma, y en
notas los resultados finales obtenidos.
Otro aspecto esencial para una organización es que exista una acción de
esfuerzo combinado, como dice Zerelli (1992), para conseguir la mejor
combinación entre las personas, los recursos y los medios disponibles, y que
combine positivamente todas las posibilidades, con vistas a conseguir el objetivo
y el fin común de la organización. En este sentido, el concepto de organización
entiende que las acciones individuales e independientes forman un conjunto en
relación con el grupo o el colectivo, el verdadero núcleo del sentido de existencia
de una organización. Generalmente, la combinación de este esfuerzo común
va dirigido a la utilización lo más racional posible de los recursos disponibles,
teniendo en cuenta las características personales y contextuales del marco en el
que se encuadra la organización.
La existencia de un objetivo común, unos individuos y una acción combinada
genera un sistema o un modo de relaciones y dependencias en los que se
encuadran las distintas personas que forman el colectivo. Este nudo de relaciones
genera organizaciones de carácter formal, pero también un sistema informal de
relaciones con una gran importancia en el desarrollo de la organización. Desde
estas perspectivas, rechazamos las posiciones de algunos autores que consideran
únicamente la organización como sinónimo de estructura organizativa o
de dirección. Una organización, teniendo en cuenta estos elementos que se
interrelacionan entre sí, es un ente en continua transformación que evoluciona
a partir de una serie de variables que obliga a los sujetos a estar en constante
interacción y evolución. En ese sentido, solo podemos considerar como
organización estática la radiografía de un momento determinado, que de algún
modo también presentará una dinámica interactiva entre los efectos de su acción
y la influencia de los inputs que reciba.
Por esta misma razón las reflexiones alrededor de las teorías de la organización
han recibido una gran influencia de la misma evolución de las propias
organizaciones. En el campo del sector productivo, en el que se han realizado
los estudios más significativos (al menos en un sentido cuantitativo), en relación
con la evolución de las organizaciones se ha mantenido siempre un estado de
adaptación constante de la organización a las necesidades del mercado, fruto de
la competitividad y la necesidad de supervivencia de las mismas organizaciones.
Este aspecto quizá no ha influido del mismo modo sobre el sector cultural y
educativo, pero como veremos más adelante tiene una gran importancia sobre
el concepto y la definición que adoptaremos fijándonos en el desarrollo de las
organizaciones culturales.
Las organizaciones, en una sociedad como la nuestra, se configuran y estructuran
desde los orígenes o los puntos de partida correspondientes. Algunos autores nos
presentan dos modelos de agrupación: por un lado, la organización social como
forma de organizarse a partir de la emergencia de una estructura y una cultura
sociales propias, en función de un sistema de creencias u opciones compartidas
(asociacionismo); por el otro, la organización formal como acto de estructuración
deliberada de una organización. Pese a ello, cuando nos referimos al estudio de
organizaciones en un sector profesional determinado, a menudo hablamos de
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organizaciones formales en función de su estructuración para emprender una

acción deliberada.
No podemos olvidar que los antecedentes históricos procedentes de la vida
asociativa, participativa, etc., y en muchos ámbitos de la cultura juegan un papel
muy destacado en esta perspectiva de organización social —es decir, surgidos
del corpus social sin ninguna intencionalidad ni estructuración específicas.
Podemos observar este fenómeno en la historia de muchas organizaciones
que, en este momento, están interviniendo en el campo de la cultura y otros notas
ámbitos afines, las cuales proceden inicialmente de un cierto agrupamiento
alrededor de una situación y una proximidad territorial que, posteriormente, se
ha materializado formalizar en una estructura más o menos formal en función
de determinados factores (externos e internos).
Elementos esenciales y orígenes aparte, las formas organizativas adquieren
también una gran importancia en la tendencia a la estabilidad a medida en que
la organización va adquiriendo una estructura más o menos permanente. Para
Zerelli (1992), la estructura de la organización es el esquema formal del que se
dota el conjunto de sus participantes para establecer relaciones, comunicaciones,
procesos de decisión y procedimientos de todas las unidades que forman parte
de una organización para conseguir sus objetivos. El proceso de estructuración
la de las organizaciones es un elemento nuclear del estudio en la ciencia de la
organización. Mintzberg (1988), por ejemplo, realiza un estudio profundo de
las formas y los sistemas de estructuración de las organizaciones, el cual aporta
un conocimiento verdaderamente amplio y con un gran número de variables
que influyen en él, y que mantienen una relación importante entre sí. Por esta
razón, el tema de la estructuración es un elemento importante en el concepto de
organización, en su estudio y su desarrollo.
En función de estos elementos, podemos afirmar resumidamente que
la definición de organización se construye partiendo de la forma en que
se combinan los elementos esenciales presentes en cualquier agrupación
organizada, y cómo se estudian, se priorizan o se desarrollan. Así, podremos
observar distintas teorías y modelos que influyen en el proceso organizativo, y
enunciar las características siguientes:

• Para Robbins (1987), una organización es una unidad social

rigurosamente coordinada que pretende funcionar de un modo
relativamente constate a lo largo del tiempo. Agrupa un número de
personas o grupos sociales más o menos amplio de acuerdo con su
volumen, y persigue unos objetivos concretos.
• La organización es un conjunto de personas que se mantiene unido de un
modo estable a lo largo del tiempo, personas que coordinan racionalmente
sus tareas para conseguir unas finalidades u objetivos determinados (Uriz
1994).
• Para lograr estos fines, una organización debe dotarse de un sistema
interno sólido mediante las interacciones que sus miembros mantienen
entre ellos y con su entorno.
• Una organización es un centro de sentido establecido de acuerdo con
las características del entorno en el que se instala, en un momento
determinado. Este sentido, responde a una forma concreta de responder
a las necesidades de su entorno, y a los valores y los principios que
configuran su propia identidad corporativa.
• Por otra parte, una organización es la respuesta al desafío que ella misma
se propone (Uriz, 1994):
—— Como respuesta a las necesidades de su entorno.
—— Como acción emprendedora o innovadora.
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—— Como proyecto.
—— Como encargo que recibe de otra instancia.

• Para Zerelli (1992), se entiende por organización: «la combinación de los

medios humanos y materiales disponibles, en función de la consecución
de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones
entre los distintos elementos que la constituyen».
• Es importante percibir la organización como un nudo de relaciones
notas externas e internas: por una parte, se sitúa en los flujos y las redes de
relaciones de su entorno, tanto desde una perspectiva general como
la de un sector concreto (en este caso, el cultural); por otro, requiere la
colaboración de todas las personas que la componen, manteniendo una
interrelación constante entre sus miembros. Esta doble dimensión de
relaciones está estrechamente vinculada a los fines que la organización
persigue y las necesidades que trata de satisfacer. Forman parte de la
identidad o la imagen corporativa que la representa y la hace visible en
el exterior, y del sentido diferenciador y la personalidad propia que la
caracterizan y la distinguen en su entorno.
• Los objetivos y los fines que la organización se propone conseguir en un
determinado entorno permiten la aceptación, la participación, la compra,
el uso de servicios, etc., como instrumentos para satisfacer sus necesidades
particulares.
• March, J. G .; Simon, H. A. (1987), respondiendo a la pregunta sobre
por qué las organizaciones tienen tanta importancia, mantienen que
la gente pasa gran parte de su tiempo en organizaciones (trabajando,
estudiando, resolviendo sus necesidades, recibiendo servicios ...), por
lo que preocuparse por el buen funcionamiento de cualquier tipo de
organización es una contribución al bienestar conjunto de la ciudadanía.
• La vida social, sin organizaciones, deviene inimaginable en sociedades
avanzadas, ya que son elementos de progreso, y ejercen una gran función
social posibilitando la convivencia pacífica y activa de muchas personas
en espacios reducidos, comunicando intensamente entre ellas. Permiten,
como ya hemos dicho, la satisfacción de las necesidades de la gente y el
logro de objetivos que no se podrían alcanzar individualmente.

Para que se pueda hablar de organización, es necesario que los siguientes

elementos estén presentes:

• La existencia de una finalidad o un objetivo común conocido por todas

las partes que la componen.
• La presencia de un conjunto de personas o grupos.
• La existencia de unos medios y unos recursos que permitan alcanzar los
objetivos propuestos.
• La combinación de los esfuerzos de las diferentes personas, colectivos o
grupos que la componen.
• La emergencia de una estructura organizativa formal.
• La emergencia de unas determinadas relaciones, dependencias e
interdependencias.
• Reparto de funciones y diversificación de tareas.

Como se puede observar, en una organización sus objetivos o fines son el punto
de partida aglutinante, y lo que define una línea o una orientación concreta.
De la combinación de estos elementos surge la necesidad de priorizar un factor
u otro entre los que analizaremos más adelante, y origina lo que se conoce
como teorías de las organizaciones —como, por ejemplo, las aportaciones de
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diferentes autores y las reflexiones a lo largo de la historia del estudio de las

organizaciones.

Función
La variedad de organizaciones con las que se estructura la sociedad obliga a
profundizar de un modo más analítico sobre las diferencias existentes entre ellas,
en función de algunas de sus características específicas —las funciones están notas
determinadas por sus diferentes tipologías. Teniendo en cuenta esta variedad de
tipologías, podemos decir que, en términos muy generales, las organizaciones
tendrían la función de:

• Diseñar directrices comprensibles y asumibles por todos los miembros.

• Mantener la eficacia y la productividad.
• Definir procedimientos que faciliten el alcance de los objetivos
propuestos.
• Mantener un nivel de satisfacción alto de los usuarios del servicio o los
consumidores del producto que se genera.
• Establecer mecanismos que permitan un desarrollo sostenido a largo
plazo y crear estrategias adecuadas en este sentido.
• Velar por la seguridad de sus trabajadores mientras realizan sus tareas.
• Establecer un entorno laboral adecuado que no comprometa la salud de
sus miembros.
• Adecuar sus actuaciones en el marco legal vigente.
• Respetar el medio ambiente.

En este contexto, no hay esquemas de clasificación tipológica que incorporen

todas las funciones posibles de una organización. Por ello, la mayoría de los
autores intentan ordenar la tipología de las organizaciones según la perspectiva
de lo que han estudiado y sus aportaciones teóricas.
Una de las tipologías más clásicas del aspecto descriptivo (Parsons), clasifica las
organizaciones según la función que realizan, en relación con las necesidades
sociales, del siguiente modo:

• Organizaciones de producción económica.

• Organizaciones políticas o sociales.
• Organizaciones de integración social.
• Organizaciones culturales.
• Organizaciones de carácter mixto.

Podríamos hallar organizaciones culturales en el ámbito de la producción

económica (industrias culturales y creativas, etc.), pero en esta clasificación las
organizaciones culturales mantienen una posición diferenciada del resto según
sus objetivos, medios, estructuras y sistemas, y fruto del su contenido simbólico.
Por todo ello, el autor se distancia de las posiciones de la teoría clásica de la
cultura (Taylor, Fayol, etc.).
Por otro lado, algunos autores plantean una taxonomía de las organizaciones
en función del control al que se someten sus miembros. En este sentido, se nos
proponen tres tipos de organizaciones:

• Organizaciones coercitivas.
• Organizaciones utilitarias.
• Organizaciones normativas.
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Esta clasificación también presenta muchas dificultades a la hora de profundizar

en el conocimiento del sector cultural, ya que su concreción depende mucho de
los análisis o las reflexiones que se realicen, y existe el riesgo de considerar solo
las organizaciones utilitarias por los servicios que prestan a la sociedad.
Las tipologías establecidas por Katz y Kahn (1976) de organizaciones según su
función son más interesantes:

• Organizaciones productivas o económicas.

notas • Organizaciones de mantenimiento.
• Organizaciones de adaptación.
• Organizaciones administrativas o políticas.

Según este esquema, la cultura se podría entender como una organización de

adaptación, o simplemente situarse en el campo administrativo; vemos también,
sin embargo, que la cultura contemporánea presenta algunos rasgos relacionados
con las organizaciones productivas.
Otra clasificación de los tipos de organizaciones que se aproxima más claramente
a las características de la cultura la encontramos en el trabajo de Mayntz (1982),
que clasifica las organizaciones desde la óptica de los objetivos o las finalidades
que se marcan, las cuales dan sentido a la participación de sus miembros. De
este modo, las ordena según tres perspectivas:

• Organizaciones los objetivos de las cuales se limitan a garantizar la

coexistencia de sus miembros, y mantener la interacción y el contacto
recíproco que ello exige.
• Organizaciones cuyo objetivo consiste en actuar de un determinado
modo sobre un grupo concreto de personas, determinado (por lo menos
transitoriamente) por la organización.
• Organizaciones con el objetivo de lograr ciertos resultados, o que
realizan una determinada acción de cara al exterior.

En este esquema se sitúan las organizaciones de la cultura. Al primer tipo

pertenecen aquellas organizaciones culturales que se centran en la vida asociativa
y comunitaria, en el segundo grupo estarían los servicios y, en el tercero, las
empresas y la producción cultural.
A pesar de sus aportaciones, estas tipologías nos permiten observar la gran
variedad de formas organizativas que se pueden estudiar. Es por ello que la
teoría de la organización tiene grandes dificultades a la hora de enmarcarse
en una lectura general que incluya todo tipo de organizaciones, o al menos
las más frecuentes en sociedades como la nuestra. De este modo, avanzamos
en la necesidad de realizar estudios cada vez más técnicos sobre algunas
organizaciones culturales en concreto las que, por sus características y tipologías,
se pueden entender y estudiar con más profundidad. Pero el estudio de estas
tipologías también nos aporta algunos elementos para averiguar de qué manera
las organizaciones culturales forman parte de un conjunto más amplio de
organizaciones en una sociedad compleja.
La importancia para la vida social de organizaciones que trabajan en diferentes
ámbitos y con tipologías diversas es un indicador de progreso, libertad y democracia,
y un potencial de desarrollo en todos los sentidos. Esto nos invita a averiguar el
grado de incidencia positiva en la vida social que se deriva de la presencia de estas
organizaciones, algo que podemos concretar en función de lo siguiente:

• Hasta qué punto incentiva la búsqueda de mejores condiciones de vida

para un sector amplio de la población.
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• La incorporación de más personas al mundo laboral, principalmente de

la mujer, y la consecuencia de la reestructuración social de la familia que
fomenta la creación de nuevas organizaciones.
• Los cambios que motivan la relación de las personas con el puesto de
trabajo —lo que provoca una movilidad social mayor, y que se prevé
aumente en el futuro.
• El papel que tienen las organizaciones como estímulo para la participación
de los distintos colectivos en un proceso democrático y con incidencia en
la realidad política de su país, y en la perspectiva de desarrollo de una notas
sociedad plenamente democrática.

Antes de abordar el siguiente apartado, estimamos oportuno presentar una

clasificación de las organizaciones culturales de acuerdo con el recorrido
realizado. En el sector cultural conviven organizaciones que se caracterizan por
ser:

• Organizaciones de pertenencia y participación social a partir de

agrupaciones orientadas por los fines y los valores dominantes.
• Organizaciones orientadas a la producción artística y el trabajo creativo
como componentes fundamentales de sus objetivos.
• Organizaciones orientadas a la producción de bienes y productos
culturales.
• Organizaciones orientadas principalmente a la administración pública
cultural a distintos niveles (local, regional, estatal, internacional ...).
• Organizaciones de prestación de servicios culturales públicos-privados,
gratuitos o de pago, etc.
• Organizaciones educativas orientadas a la formación cultural y artística.

Personas que intervienen

En una organización, las personas que la conforman son sin duda el capital más
importante. A menudo se afirma que la ventaja competitiva de una organización
es el grupo de personas que la constituyen. Por ello, un aspecto muy importante
es que, independientemente del tipo de personas y de la estructura de cada
organización, se cuide tanto al personal que la integra como a los canales de
comunicación establecidos entre estas personas y las distintas áreas en las que
ejercen las sus funciones. En el caso contrario, las personas que formen parte
de la organización o la estructura de trabajo que se adopte dejan de tener
importancia: nunca ejercerán adecuadamente sus funciones ni marcarán la
diferencia, en calidad y rendimiento, respecto a otras organizaciones; no serán
competitivas ni obtendrán buenos resultados, por lo menos no a largo plazo.
Sin perder de vista este aspecto fundamental de cualquier organización,
podemos reconocer distintos tipos o grupos generales de personas:

• En cualquier organización, es necesario contar con un órgano

directivo que tenga todas las capacidades necesarias para diseñar y
comunicar directrices claras, comprensibles, precisas y en un marco de
responsabilidad (es responsabilidad de la dirección dar instrucciones que
puedan seguirse sin comprometer la salud, la integridad, la felicidad, etc.,
de quien las tiene que cumplir).
• La dirección la puede asumir una persona o un equipo de personas, en
solitario o en grupo; debe orientarse hacia la misión de la organización,
que deben tener asumida todos los miembros de la organización.
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• La misión general de una organización se puede dividir en distintos

objetivos específicos, y estos objetivos pueden recaer en diferentes
departamentos o áreas encargados de alcanzarlos. Cada departamento o
área puede estar coordinado por una o más personas y tener, a su vez, un
director o una directora departamental.
• Actualmente, es cada vez más frecuente encontrar áreas o departamentos
que se encargan de la comunicación y la interacción entre todos los
miembros de la organización.
notas • El servicio o el producto que genera la organización se dirige a unos
clientes o usuarios que lo consumen, y que entran a formar parte de
las dinámicas de la organización durante este consumo (aunque de una
manera externa), influenciando y repercutiendo en la toma de decisiones.

Estas personas se estructuran de distintos modos, y asumen diferentes funciones

según la misión y los objetivos de cada organización. Podemos observar tres
tipos básicos de estructuración:

• Estructura jerárquica: la dinámica de funcionamiento es descendente,

desde la dirección, pasando por los departamentos y las áreas, hasta
llegar al cliente o los usuarios. De la dirección emanan directrices e
instrucciones sobre las áreas o los departamentos, los cuales formulan sus
objetivos concretos, orientados a obtener la satisfacción del cliente o del
usuario a partir de ellas. Esta estructura es la más habitual en la mayoría
de organizaciones.
• Estructura invertida: la dinámica de funcionamiento es ascendente,
desde el cliente o usuario, pasando por las áreas o departamentos y llega
a la dirección. Esta estructura se explica muy bien con el dicho de «al
cliente, lo que pida». Las demandas del usuario o los clientes determinan
el ritmo de producción del servicio o el producto de la organización,
exigiendo una permanente adaptación de los objetivos de las áreas o los
departamentos, e influyendo en la toma de decisiones de la dirección.
Este tipo de estructura lo hallamos, a menudo, en organizaciones que
ofrecen servicios de cara al público, o que producen materiales fungibles
o con una vida útil corta, necesarios para el funcionamiento de otras
organizaciones.
• Estructura horizontal: la dinámica es transversal y con tendencia a que
la dirección, las áreas o departamentos, y los clientes o usuarios «encajen»
como en un puzzle. Supone un tipo de dirección de alta responsabilidad
(encargada principalmente de mantener el equilibrio entre las partes,
lo que supone una tarea que a menudo no es posible delegar en ningún
otro departamento o área). Las áreas o departamentos disponen de la
flexibilidad necesaria para adaptarse entre sí, cuidando al mismo tiempo
de los clientes y los usuarios. Estos últimos están convenientemente
informados de lo que suponen los procesos y los tiempos de producción
del servicio o el producto que pretenden consumir, para evitar una
excesiva presión de sus demandas sobre las capacidades reales de la
estructura. En este tipo de estructuras, la comunicación (interna y
externa) es indispensable.

Las funciones y las posiciones que forman parte de una organización se expresan
en un organigrama, la representación esquemática de los cargos, las posiciones y
las relaciones que mantienen entre ellas todas las personas que intervienen. Cada
miembro de la organización debería tener un lugar definido en el organigrama,
y este debería representar adecuadamente las relaciones de cada miembro
con los demás. El diseño del organigrama debe ser lo suficientemente eficaz
para permitir hablar sobre el tipo de estructura que define a la organización
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(jerárquica, horizontal, invertida u otros esquemas). Algunos organigramas

sitúan la posición que ocupan los clientes o usuarios del producto o servicio que
produce la organización. Un organigrama es también un documento informativo
sobre la organización, para uso tanto externo como interno. Cuando es para
uso interno, debe explicar correctamente cómo se estructura la organización de
modo que los colaboradores y los clientes o usuarios identifiquen adecuadamente
los miembros a los que deben dirigirse para satisfacer cualquier necesidad
relacionada con la organización, y el modo en que estos miembros están
interconectados entre sí, los circuitos que se deben seguir hasta llegar a ellos, notas
etc. Internamente, todos los miembros tienen que considerar suficientemente
reflejada su posición y sus relaciones en el organigrama.
Además del organigrama, también existen otros marcos importantes que
facilitan las tareas de la organización y el logro de sus objetivos. Uno de ellos es
un documento que podríamos llamar reglamento de funcionamiento interno,
y que determina los procesos que cada miembro debe seguir para alcanzar los
objetivos de su responsabilidad, el modo y los mecanismos que debe aplicar
en las relaciones con los otros miembros, las normas que debe seguir, etc.
Asimismo, las organizaciones suelen definir directrices para la gestión de
recursos humanos, la selección de personal, la motivación de los trabajadores
implicados en cada área o departamento (o en la dirección), el trabajo en
equipo, las acciones de formación del personal, los mecanismos de resolución
de conflictos... entre otras técnicas que tienen el objetivo de hacer más claro el
funcionamiento de la organización en relación con las personas que intervienen.
Finalmente, como ya se ha mencionado, cada vez son más frecuentes los
procedimientos y las responsabilidades en materia de comunicación interna,
entendidos como un modo para optimizar el rendimiento de las personas
que conforman la organización y la calidad de sus relaciones, con un impacto
positivo en su productividad y el alcance de los objetivos propuestos.

Características
La observación en profundidad de las organizaciones culturales, dentro de su
gran variedad tipológica, nos conduce a detectar algunos aspectos específicos
que se deben tener en cuenta en sus tareas de dirección, diseño o gestión. La
experiencia profesional nos aporta reflexiones y prácticas que se han desarrollado
en los últimos años, durante los que personas procedentes de organizaciones
productivas han asumido tareas directivas en organizaciones culturales. En
algunos casos, este hecho ha representado un avance cualitativo significativo a
la hora de aportar más racionalidad en la gestión. Pero en otros casos también
observamos que la aplicación directa de recursos y técnicas organizativas, que
en otros sectores funcionan (como en el sistema productivo), no se ha adaptado
al campo de la organización de instituciones culturales. Por este motivo, es
conveniente avanzar en la reflexión sobre algunas características específicas de
estas organizaciones culturales, con el fin de demostrar que el gestor cultural
debe realizar una adaptación de las teorías y las reflexiones conceptuales sobre
las organizaciones a las características específicas de la cultura, las cuales, por
su finalidad y en muchos casos, se diferencian mucho de otras organizaciones.
También detectamos estas diferencias entre las organizaciones culturales y las
organizaciones del sistema educativo (escuela-universidad). En este sentido,
ya hemos adelantado que las estructuras organizativas y los marcos legales
de referencia que los regulan presentan características muy distintas entre sí,
en estos dos sectores de la organización cultural y educativa. En el caso de la
organización de instituciones del sistema educativo, observamos una regulación
jurídica y normativa muy exigente, que de algún modo establece un marco de
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referencia muy estable para los profesionales que tienen que desarrollar sus
funciones. Pero en el caso de las organizaciones culturales, estas presentan un
marco legal poco definido, quizás por su contenido o su falta de regulación,
o porque se trata de un sector de intervención social poco desarrollado, poco
estructurado y poco regulado en nuestro sistema legislativo.
Aceptando esta diferencia, es conveniente profundizar y avanzar en la
presentación de una propuesta de reflexión que surja de la observación directa
notas más que de una investigación empírica. La realidad del sector es que, hasta este
momento, no se dispone de datos cualitativos y significativos que permitan
generalizar; un sector, el de la organización cultural que, de algún modo, ha
avanzado algo desordenadamente fruto de una realidad social, creciente y
emergente, que no ha permitido una reflexión más profunda.
En este marco situamos las siguientes características, enunciadas a partir de
dos reflexiones a tener en cuenta en nuestra vida profesional como gestores
culturales:

• En primer lugar, el profesional de la cultura deberá relacionarse con

alguna organización, teniendo en cuenta que sus fines y misiones
condicionarán enormemente su estructura y que, en muchos casos, ciertos
aspectos teóricos o técnicos del campo de la organización se aplicarán o
no según se adapten, mejor o peor, a los objetivos establecidos. Léase que
la estructura organizativa de una institución no gubernamental dedicada
a agrupar un colectivo por temas de «conciencia», estará condicionada por
los valores que se quieran transmitir y que, en muchos casos, se deberán
evitar contradicciones entre la misión de la organización y la estructura
organizativa.
• En segundo lugar, el profesional de la cultura deberá situarse en el marco
de una organización con unos aspectos específicos que condicionan
enormemente la planificación, la eficacia, la evaluación o la calidad de
la misma. En este sentido, ciertas organizaciones dedicadas al campo de
la cultura presentan unas características diferenciales y suficientemente
significativas para tenerlas en cuenta en el trabajo profesional.

A partir de estas dos orientaciones, describiremos a continuación algunas de

estas características, de acuerdo con los marcos teóricos conceptuales que aportan
conocimiento en el campo de la administración y la gestión de organizaciones.
Se trata de percibir, de algún modo, cuáles son los elementos a los que nos
tendremos que adaptar para lograr una buena gestión de la organización cultural.
Tenemos que advertir que algunas de estas características no las presentan todas
las tipologías de organizaciones culturales existentes; en algunas pueden ser más
significativas que en otras.

• Las organizaciones culturales son, generalmente, instituciones que

producen y distribuyen servicios y no bienes. Los servicios que
mayoritariamente ofrecen estas organizaciones son intangibles, es decir, el
usuario o el receptor no tienen, a priori, una apreciación de cómo recibirán
el servicio. La diferencia entre la producción de bienes y la de servicios es
muy importante para la organización y la estructuración de tareas, sobre
todo para definir claramente los objetivos y los elementos de control que
permitan conocer si se están alcanzando o no los fines propuestos. En
instituciones que ofrecen servicios, generalmente el proceso «productivo»
es simultáneo al de «consumo», es decir, se establece un contacto directo
entre el productor del servicio y el consumidor, en el sentido o lenguaje
del sector productivo.
12 Máster de Gestión Cultural UOC-UdG

• En las organizaciones culturales el factor de inmediatez es altamente

importante y condicionante. Esto no presupone que no se pueda
preparar, planificar o programar previamente, en el sentido estricto de la
palabra, sino que se deberá prestar el servicio de acuerdo con los factores
que procedan de demandas y urgencias de la parte de la organización
receptora del trabajo. Este aspecto se observa en otras actividades que no
son las estrictamente productivas, pero presenta características distintas
cuando se trata de servicios educativos, sociales, asistenciales... en los
que, de algún modo, no se pueden prever todos los elementos necesarios notas
para establecer un buen contacto entre la organización y su «usuario» o
destinatario.
• En las organizaciones culturales, el receptor o usuario acepta el riesgo
de no saber cómo será el servicio que se le ofrecerá hasta el momento en
que se realiza. Este aspecto cobra una importancia significativa y a tener
muy en cuenta. Muchas veces, estos servicios se basan en el principio
de necesidad o en el principio de prestigio; es decir, que las personas
utilizan el servicio por una necesidad, o porque aceptan a priori que el
prestigio de la institución garantizará un nivel de servicio a la altura de
las expectativas. En síntesis, son instituciones productoras de servicios
intangibles, inmediatos, basadas en la confianza o la necesidad.
• La producción de servicios culturales a la comunidad o a colectivos
concretos dificulta enormemente una ordenación y una planificación
temporales de los servicios. Muchos de estos servicios se prestan por
el principio de atención al público y, en muchos momentos, se puede
producir una gran desigualdad temporal entre la demanda en una época
u otra. Del mismo modo, aunque parezca ridículo decirlo, los servicios
son difícilmente almacenables, es decir, no se pueden producir servicios
y reservarlos para épocas con mayor demanda, dificultando así, en
términos de eficacia, los trabajos de planificación a medio plazo para
el aprovechamiento de los recursos humanos. Es decir, en según qué
momentos, la organización temporal debe poder asumir demandas que
superan lo previsto para garantizar la eficacia normal de la prestación de
servicios, en relación con otros momentos en los que quizá no exista esta
necesidad. Este es un elemento sobre el que posiblemente, en el mundo
cultural y educativo, no se haya reflexionado lo suficiente. No obstante,
cualquier persona procedente de algún campo productivo entenderá
fácilmente lo que se quiere decir aquí: la dificultad de distribuir el
servicio temporalmente de acuerdo con las posibilidades de los recursos
humanos existentes.
• Los servicios que prestan las organizaciones culturales no permiten, por
sus particularidades, realizar controles previos de calidad en un sentido
estricto. Esto no quiere decir que no se pueda realizar ningún control
de calidad, sino que este no se puede llevar a cabo siguiendo el sistema
tradicional, que previamente pone a prueba las cualidades de un servicio
que se ofrece a la población. Por este motivo, los conceptos «calidad»
y «control de calidad» en los servicios culturales adquieren un sentido
muy distinto del de otros campos de las organizaciones. A menudo, se
hace referencia al poco interés por el control de la calidad que se observa
en el mundo cultural, sin tener en cuenta sus dificultades intrínsecas
y específicas por la tipología de este servicio. Este es uno de los retos,
quizás el más interesante, que deberá tener en cuenta en el futuro sobre el
concepto de «calidad» en el campo de la cultura.
• Generalmente, los servicios de las organizaciones culturales se orientan a
ofrecer unas actividades dirigidas a la población, básicamente enmarcadas
en lo que entenderíamos como un servicio público. En la mayoría de
los casos, este aspecto público de las organizaciones, estén gestionadas
Máster de Gestión Cultural UOC-UdG 13

por la Administración u otras asociaciones, obliga a una actividad en la

que es difícil establecer unos valores que permitan evidenciar o evaluar
directamente el impacto social. Aunque en este sentido últimamente
se ha avanzado mucho, existe una gran dificultad (dejando a parte las
organizaciones que buscan algún beneficio económico) a la hora de
evaluar el beneficio social. En estas organizaciones predominan los
aspectos cualitativos en los procesos de evaluación, y los datos económicos
no aportan suficientes elementos para realizar un diagnóstico positivo o
notas negativo. Este aspecto se basa en el hecho de que la oferta de servicios
intangibles, y a veces simbólicos, configura un marco de referencia muy
subjetivo entre los conceptos de servicio, calidad, coste, etc., que, de algún
modo, representan unos indicadores, influidos por factores culturales,
sobre si el servicio se adecua a su precio o si el gasto es proporcional a
los resultados. Todo esto está condicionado por el hecho de que, en la
mayoría de los servicios culturales, el beneficio social no es inmediato, y
que la satisfacción de necesidades puntuales en un momento determinado
no nos aporta todos los elementos necesarios para evaluar el beneficio
social o justificar políticamente el hecho de destinar recursos públicos.

En este apartado podemos observar que las organizaciones culturales se

enmarcan en un campo con una gran dificultad de evaluación directa de su
beneficio social, y con una relación muy subjetiva entre calidad y coste.

• En la mayoría de las organizaciones culturales, los objetivos y las

estrategias establecidas difícilmente se pueden cambiar, ya que vienen
dadas por su propia naturaleza. Es decir, estas organizaciones no pueden
evolucionar significativamente hacia nuevos campos ni proponerse
nuevos objetivos de acuerdo con la realidad de su contexto, o con la
exploración de nuevos ámbitos de actuación. Observamos que algunos
de sus objetivos y estrategias están definidos por su misma identidad
(por ejemplo, una biblioteca, un museo, etc.). Esta dificultad condiciona
enormemente el funcionamiento de la organización, que en la mayoría
de los casos estará orientada a mantener un servicio más que a adaptarse
a su entorno inmediato. En este sentido, presenta unas realidades muy
distintas de las de otras organizaciones que mantienen una relación
directa con el mercado, y con un grado elevado de adaptación a nuevos
productos.

Esta característica no es general en el campo de la cultura, sino en aquellas

instituciones con más tradición y, principalmente, en las organizaciones con
mayor influencia de su historia específica sobre sus objetivos. Podemos observar
la cantidad de organizaciones sociales que existen solo por rutina en la evolución
histórica, y que no han sufrido cambios significativos a lo largo de los años;
es decir, que están influidas por su propia historia, y que son incapaces de
adaptarse al presente o prever el futuro. Este aspecto tiene mucha importancia
en la organización y la gestión de algunas instituciones que gestionan servicios
culturales.

• Un factor con mucha importancia en la mayoría de organizaciones,

y muy especialmente en este campo, es la «personalidad» intensiva de
las organizaciones de la cultura; es decir, que el factor humano y la
personalidad de algunos de sus miembros tienen una gran influencia sobre
las estructuras y el sistema de gestión. Algunas de estas organizaciones
sufren el efecto fundador, y sus aportaciones y presencia superan el
ámbito de la gestión personal.
14 Máster de Gestión Cultural UOC-UdG

El efecto de la personalidad en estas organizaciones adquiere unas

características distintas en relación con las reflexiones tradicionales sobre el
trato de los recursos humanos, o la incorporación de los factores personales a
los objetivos de las organizaciones. Nos referimos a que, en algunos momentos,
los valores y las capacidades personales (creación, interpretación, etc.) son una
característica específica del servicio. En alguno de estos casos son aspectos de
personalidad difícilmente incorporables, o cambiables en un plan de formación
y capacitación. En otros, el efecto personalidad recibe otro trato. Por ejemplo,
en el campo expresivo-creativo, cultural, dramático, etc., presenta unos aspectos notas
muy influyentes en las estructuras organizativas. Podemos observar que la
incorporación, a cargos de dirección de organizaciones culturales, de personas
que tienen una importancia creativa en este sector, no coincide con una mayor
eficacia en la gestión y la dirección de la misma organización. A veces, el efecto
personalidad es un elemento positivo y dinamizador de la misma organización;
otros, es un lastre que no permite, de algún modo, que la organización evolucione
hacia un proyecto de futuro. En todos estos aspectos tenemos que entender que
el factor de la personalidad se debe tener en cuenta en las organizaciones sociales
y educativas.

• Por su propia tradición y proceso histórico, las organizaciones culturales

proceden de realidades y situaciones muy distintas: del voluntariado,
de las buenas intenciones o de intereses personales y, muy pocas veces,
de planteamientos profesionales serios. Este aspecto ha evolucionado
enormemente en los últimos años, presentando una realidad cambiante
e incorporando sectores profesionales a estas organizaciones que han
introducido métodos y perspectivas muy distintas. Pero debemos observar
que los sistemas de estructuración que adquieren estas organizaciones son
muy heterogéneos. Muchas veces, esta diversidad viene dada por la propia
naturaleza de los marcos jurídicos y legislativos en los que se inscriben, los
factores históricos o por el efecto personalidad tratado anteriormente. Pese
a todo, esto conlleva la dificultad de trasladar modelos de organización
de un lado a otro, algo que no sucede en el campo de las organizaciones
del sistema productivo o de la Administración, que presentan sistemas de
organización bastante homogéneos o comparables.
• Este hecho influye en la presencia de poca profesionalidad en la gerencia
y la dirección, especialmente por los principios de voluntarismo y por
la poca profesionalización de sus estructuras. Por otra parte, también
observamos que, al proceder algunas de estas organizaciones de
movimientos asociativos significativos, sus estructuras directivas son
compartidas, colectivas, o autogestionadas y que, por ello, presentan
dificultades para la toma de decisiones o el avance hacia una mayor
eficacia. Por todo lo anterior, este hecho (no estudiado suficientemente
hasta ahora) nos advierte de que, en estas organizaciones, es difícil aplicar
modelos de organización que han funcionado en otros lugares. Así,
tendremos que avanzar hacia una mayor adaptabilidad a estas estructuras
organizativas.
• La mayoría de las organizaciones culturales orientan su acción en el
campo del interés social y lo que podríamos denominar servicio público
no lucrativo, aunque existe un sector lucrativo significativo y, quizás, con
crecimiento en un futuro. Este aspecto obliga a estas organizaciones a
mantener un contacto intenso con las estructuras de la Administración
pública de su entorno, por lo que en algunos momentos se convertirán en
agentes colaboradores en el desarrollo de políticas culturales, económicas
o educativas, y en otros, en entidades de iniciativa social susceptibles
de recibir apoyo público para fomentar y desarrollar sus actividades.
Por otra parte, muchos de estos servicios se están ofreciendo desde
Máster de Gestión Cultural UOC-UdG 15

la propia Administración y, por tanto, la responsabilidad de la gestión

recae directamente en el sector público. En este sentido presentan, en su
mayoría, un campo de intervención en el que la representatividad pública
es un factor a tener en cuenta.

Estas organizaciones culturales tienen una influencia muy importante del efecto
representativo, es decir, de las diferentes opciones que asumen responsabilidades
a distintos niveles de la Administración local, autonómica o estatal. Este aspecto
notas también lo fomenta el hecho de que las estructuras representativas estén sometidas
a unos procesos de cambio, tan frecuentes, que aportan una cierta inestabilidad
y dificultan la continuidad de algunos de estos programas. En otros lugares,
este efecto representativo será un freno por su poca capacidad de relacionarse
con estos servicios, de entenderlos y potenciarlos, generando una dialéctica entre
dos tipos de intereses distintos que se encuentran en una realidad concreta. Pero
lo que nos interesa es destacar que, en el aspecto organizativo, estos vínculos
serán muy significativos y que influirán en su continuidad, y en la perspectiva
creada a medio y largo plazo. Esto no se presenta tan manifiestamente en las
organizaciones escolares del sistema educativo: se trata de un sistema regulado
por una ley orgánica, y aunque existan variaciones en las políticas reguladoras,
la continuidad del servicio y de la estructura organizativa está garantizada (algo
que, para las organizaciones culturales, o al menos la mayoría de ellas, aún no se
ha conseguido).

• Las organizaciones culturales presentan un proceso evolutivo en el que es

difícil incrementar la «productividad» y reducir costes. Es decir, cuando
se desarrolla la actividad, los costes aumentan más que la producción.
Podemos afirmar que las inversiones tecnológicas o de otro tipo no
influyen en el hecho de reducir el coste de los servicios, ya que la mayoría
de estos costes se centran en los recursos humanos: son instituciones
intensivas en la utilización de personal para la prestación de sus servicios.
En este sentido, entran en una cierta contradicción con otras concepciones
de organizaciones que tienden a la reducción de costes y el aumento de la
productividad, lo que es difícil de ofrecer en este sector.
• La misma finalidad de las organizaciones prestadoras de servicios (en
la mayoría de servicios públicos dedicados a ofrecer servicios culturales,
educativos complementarios o intangibles), les obliga a depender
financieramente de terceros. Es decir, su funcionamiento dependerá de
los recursos financieros que el sector público o el sector privado, por la
vía del mecenazgo, el patrocinio, etc., aporten para realizar su actividad.
Observamos una baja dependencia financiera del usuario del servicio y,
por lo tanto, se establece una relación entre el usuario y el servicio distinta
de las de otros tipos de organizaciones. Debemos tener en cuenta que, en
general, estos servicios dependen más de terceros que de la buena sintonía
que pueda existir entre los servicios y sus propios usuarios, ya que estos,
en muchos casos, no pueden decidir sobre la continuidad del servicio,
como ocurre con otros sectores de la vida social.

Para profundizar
El conocimiento del que disponemos sobre las organizaciones es el resultado
de un largo proceso histórico en el que se sobreponen visiones, experiencias
y adaptaciones a nuevas realidades, desde su inicio en los procesos de
industrialización y modernización de la sociedad hasta hoy. Podemos afirmar
que, para conocer en profundidad la teoría de la organización, debemos referir
16 Máster de Gestión Cultural UOC-UdG

un gran número de autores. Por este motivo recomendamos los dos volúmenes
de Lecturas de teoría de la organización (Madrid: Ministerio de Administraciones
Públicas) que Carles Ramió y Xavier Ballart recopilaron, traduciendo textos de
todos estos autores (Ramió, C.; BALLART, X., 1993 ). Esta obra nos ofrece 52
textos traducidos de diferentes lenguas, seleccionados entre las obras de varios
autores, tendencias y corrientes, que representan el pensamiento moderno sobre
la teoría de la organización, y ofrecen una perspectiva amplia de su evolución
histórica.
notas