Ficha 3.4.

COMUNICACIÓN,
MÁRQUETIN Y GESTIÓN
DE PÚBLICOS

Mariana Dornelles
Periodista por la Universidad de Brasilia (Brasil), tiene un máster en Gestión Cultural por
la Universidad de Barcelona y es diplomada en Educación y Cultura por la Universidad de
Girona. Formó parte del equipo de comunicación del Ministerio de Cultura de Brasil entre
2004 y 2007, período durante el cual trabajó en la producción y la distribución de información
y materiales del programa Cultura Viva, y del Plan Nacional de Cultura. En España, trabajó
en la comunicación y la organización de festivales de artes escénicas, además de ejecutar las
acciones comunicativas de centros de arte contemporáneo. Actualmente, es colaboradora de
la Cátedra UNESCO de Políticas Culturales y Cooperación de la Universidad de Girona,
para la que hace la gestión de contenidos de la página web y redes sociales, y es tutora de
cursos sobre educación y cultura.

Taína López Cruz

Licenciada en Actuación por la Escuela Nacional de Arte Teatral (2001-México), con
especialidades en Políticas Culturales y Desarrollo (Máster-Universidad de Girona 2003) y
Gestión y Producción de Artes Escénicas (Postgrado-Universidad de Barcelona 2005). Ha
trabajado como gerente, jefe de producción y gestora cultural para diferentes organizaciones,
compañías y festivales como el centro de creación l’Animal a l’Esquena de Celrà, el Festival
Innmotion de Barcelona o el Festival Internacional Cervantino de México, entre otros. Ha
participado en proyectos de investigación aplicada para organismos como la Fundación
Carolina, el Fondo –ODM de las Naciones Unidas, o AECID.
Actualmente es gestora cultural independiente especializada en cultura, cultura y desarrollo
y formación de gestores culturales. Ejerce principalmente en el ámbito de la formación
participando como docente y en el diseño de programas formativos para organismos
como la Universitat Oberta de Catalunya, la Cátedra UNESCO de Políticas Culturales y
Cooperación de la Universidad de Girona o la Organización de Estados Iberoamericanos.
Es autora de diversos materiales formativos, y co-autora de publicaciones y artículos en el
ámbito de la cultura. En el ámbito de la producción colabora con la productora Produccions
Grau Peirò y coordina la oferta cultural de su localidad de residencia, Juià, en Girona.
© Autor/a, 2015
Todos los derechos reservados
© de esta edición: UdG
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Descripción
Se trata del conjunto de técnicas destinadas a comunicar informaciones y
mensajes relacionados con servicios, productos o datos de interés interno para
(o de) las organizaciones culturales. Esta comunicación puede ser hacia fuera
(externa) o hacia el interior de la organización (interna), en función de los
resultados que se pretenda obtener.

notas
Función
La función de este conjunto de técnicas es informar a colectivos específicos de los
aspectos que deben conocer para conseguir un determinado objetivo. En el caso
en que la comunicación sea externa, su función puede ser, en términos generales,
la de conseguir que el colectivo externo a la organización disponga de una serie
de informaciones que le permitan consumir, acceder, comparar, adquirir, etc., un
servicio o un producto cultural. En el caso de ser interna, su función, en términos
generales, puede ser la de permitir que los miembros de una organización conozcan
todos aquellos aspectos que les permitan dominar, controlar, ejecutar, etc., sus tareas
con buenos resultados. Esta difusión de información forma parte de la comunicación
interna, siendo la difusión, el marketing, la gestión de públicos y la comunicación
externa, técnicas más propias de la comunicación de información hacia el exterior.

Personas que intervienen

Podemos encontrar muchos tipos de perfiles en este conjunto de técnicas, desde
los más especializados hasta los clientes, los consumidores o los públicos que
corresponda.
Existen perfiles especializados, como comunicólogos, o los más recientemente
aparecidos, como los community managers, perfiles muy especializados en la
gestión de la comunicación, especialmente a raíz de la fuerza que han adquirido
las redes sociales y de las necesidades específicas de gestión de estos medios.
Sea como sea, la dirección de una organización debe ser la encargada de la
planificación de la comunicación, y de sus técnicas y los instrumentos específicos
dirigidos tanto a la comunicación interna como la externa. La comunicación
es fundamentalmente transmisión y decodificación de mensajes, y es muy
importante definir con claridad qué se quiere transmitir, con qué objetivo, etc.
Este es un encargo que, incluso contando con el asesoramiento de expertos, la
dirección debe asumir y definir con claridad.
Pueden intervenir, también, medios específicos de comunicación como radios,
televisiones, prensa escrita y sus respectivos profesionales. Es muy importante
conocer sus dinámicas y los circuitos que siguen los medios para consolidar una
relación eficaz entre éstos y la organización.
Por último, podemos encontrar también empresas de difusión y publicidad especializadas
que prestan sus servicios, en esta materia, a las organizaciones que los requieren.

Características

Comunicación interna
La comunicación interna se establece en el interior del equipo de la
organización como un mecanismo que debe contribuir a la consecución de sus
objetivos. Lo primero a tener en cuenta es que será necesario crear un entorno
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favorable para la comunicación, un clima de confianza entre las personas que

forman parte del equipo, y unos canales y unos procedimientos claros para la
comunicación.
Es imprescindible contar con una actitud positiva que favorezca la comunicación
entre las personas a distintos niveles y entre varios ámbitos de responsabilidad. Es
importante impulsar la colaboración entre las personas y las diferentes áreas de la
organización, y establecer estrategias adecuadas en función de las características
notas específicas de cada entorno organizacional (algunas veces funcionarán bien
las reuniones periódicas generales, otras será mejor establecerlas por áreas, o
funcionará mejor la comunicación a distancia...), después de observar los modos
de comunicar que satisfazcan más todos.
Una vez disfrutemos de un entorno favorable y hayamos identificado las
formas de comunicación que pueden ser más eficaces y mejor aceptadas por
los miembros de la organización, debemos establecer unos objetivos también
claros. No se tratará solo de comunicarse bien entre todos, sino de saber qué se
comunica y con qué objetivo. Algunos de estos objetivos pueden ser:

• Conocer el estado en el que se encuentra cada trabajador en cada

momento.
• Detener a tiempo los conflictos.
• Entender las funciones de cada miembro del equipo.
• Cohesionar el equipo.
• Difundir las novedades, los nuevos proyectos, los cambios, etc., de la
organización.
• Conocer las necesidades (como las de formación) de las personas del
equipo.
• Motivar a las personas que trabajan en la organización.
• Identificar errores, desviaciones, problemas en la consecución de los
resultados deseados.
• Destacar los logros y los avances tanto individuales como colectivos.
• Etc.

En el mejor de los casos, estos objetivos deberían incluirse en un plan de

comunicación interna transparente y avalado por todos los miembros de la
organización. Si todos conocen los objetivos de comunicación interna, pueden
contribuir a su consecución.
Tal como definimos unos objetivos que deben perseguir resultados claros,
también deben ser igualmente transparentes y avalados por todos los miembros
de la organización. Siguiendo el ejemplo anterior, podríamos exponer, a modo
de ejemplo, los siguientes resultados:

• Trabajadores que se sienten entendidos por su organización en cada

momento.
• Entorno organizacional libre de conflictos o con mecanismos que
permiten su gestión.
• Personas que entienden cuáles son sus funciones y qué se espera de ellas.
• Equipo cohesionado.
• Miembros suficientemente informados y tenidos en cuenta en cada
cambio, novedad, nuevo proyecto, etc., de la organización.
• Personas formadas y capacitadas para llevar a cabo sus funciones.
• Equipo de trabajo motivado.
• Personas que conocen y valoran los avances de la organización y sus
miembros.
• Etc.
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Para alcanzar estos resultados en función de los objetivos definidos, será

necesario establecer estrategias concretas. Algunas de ellas pueden ser:

• Reuniones periódicas presenciales generales o por áreas.

• Conexiones virtuales periódicas o temáticas (videoconferencia, chat ...).
• Informes internos (folletos internos, revistas, newsletters...), periódicos
con información relevante sobre novedades, hallazgos, avances colectivos
e individuales, etc.
• Pizarra de anuncios. notas
• Convenciones, reuniones anuales de equipo, etc., en formatos
motivadores, con inclusión de sesiones de formación, coaching de equipo,
etc.
• Protocolos de comunicación de problemas, conflictos, etc., definidos en
pasos y procedimientos claros desde la comunicación del problema hasta
su solución.
• Mecanismos para la comunicación de sugerencias, quejas, propuestas, etc.
• Etc.

Las estrategias que se definan deben pasar por un proceso de validación, ser
claras para todos y, sobre todo, aceptables; es decir, se debe tener la seguridad de
que se trata de estrategias válidas para todos, que fomentan la comunicación y que
no la inhiben. Todas las personas deben sentirse cómodas en la implementación
de las estrategias definidas, porque si no es así, lejos de tratarse de estrategias
que faciliten la comunicación, pueden producir el efecto contrario y poner a las
personas en situaciones difíciles o indeseables.
Finalmente, para implementar un plan de comunicación interna viable, se deben
destinar los recursos que este plan necesite. En equipos pequeños, puede ser
suficiente la elaboración por escrito del plan y su validación por parte de todos
los miembros de la organización, así como la adquisición de su compromiso
explícito con el plan. En equipos más grandes, sin embargo, es posible que sea
necesario algo más, como designar un responsable del seguimiento del plan o
un equipo que, además, ejecute y gestione las diferentes estrategias definidas.
También puede ser necesario disponer de espacios y tecnologías para la
celebración de reuniones, convenciones, etc., y recursos para la publicación de
folletos y otros soportes para la comunicación interna.

Comunicación externa
La comunicación externa supone la emisión de mensajes hacia colectivos de
interés de la organización, orientados a un fin específico relacionado con sus
objetivos (vender un producto, ofrecer un servicio, etc.). Lo ideal es elaborar un
plan de comunicación que incluya todo lo que la organización pondrá en marcha
para garantizar una comunicación externa eficaz.
El primer paso, anterior a la elaboración del plan, sería la identificación del
contexto en el que lo pondremos en marcha, por medio de la investigación sobre:

• Políticas, estrategias, planes de acciones locales, regionales, nacionales

o internacionales que favorecen o restringen una comunicación libre y
extensiva.
• Actitudes, afinidades, rechazos, etc., de las personas que forman parte del
contexto (ciudadanos, entidades, instituciones) frente a las actividades,
los productos... que ofrece la organización.
• Confianza del exterior (personas, marco institucional, legal, etc.) hacia la
acción de la organización.
• Socios, entidades que realizan acciones similares, colaboradores, etc.
• Competidores, adversarios, obstáculos, etc.
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• Medios más utilizados y hábitos informativos de las personas del contexto.

• Lenguajes más habituales del contexto, formas de comunicación entre las
personas, lenguas empleadas, etc.
• Sensibilidades, temas tabú, rivalidades entre grupos de personas,
diversidad cultural y otras situaciones a tener en cuenta.
• Etc.

Si conocemos bien el contexto en el que actuaremos, podremos definir un plan

notas
de comunicación para este contexto, respetuoso y adecuado, que repercutirá en
su eficacia.
El paso siguiente es la identificación de los distintos tipos de público que puede
tener una organización cultural, y esto incluye un aspecto muy importante: la
segmentación. La segmentación supone dejar de concebir al público como una
masa, y considerarlo como grupos específicos en función de su edad, formación,
gustos, afinidades, intereses, hábitos, capacidades y otras características
necesarias para conocerlo en profundidad. La segmentación puede realizarse en
función de una gran variedad de criterios, pero la definición de estos criterios
debe ser útil y relevante en relación con los objetivos de la organización (puede
que no nos interese segmentar el público según la forma de vestir, por ejemplo,
pero sí por gustos o intereses en el ámbito de nuestra oferta, o por características
socioeconómicas o cuestiones más técnicas, como el acceso a los transportes
públicos que lo acercan a nuestro servicio o producto).
Tras segmentar adecuadamente al público, existen otros tipos de categorías que
se pueden establecer en un plan de gestión de públicos más relacionados con lo
que les ofreceremos. Estas categorizaciones se pueden establecer:

• Por niveles de afinidad potencial con la oferta: públicos que ya asisten o es

previsible que asistan o consuman lo que ofrece la organización, públicos
que no asisten ni consumen pero tienen un perfil evidente de asistentes
o consumidores potenciales, públicos que asistirían o consumirían si se
cumplieran ciertas condiciones o adaptaciones en el servicio o el producto,
etc.
• Por intensidad en el consumo o la asistencia: públicos que asisten o
consumen con regularidad o públicos que lo harán ocasionalmente, o
puntualmente (como turistas, por ejemplo).
• Por grado de fidelidad: públicos fieles e implicados, y públicos más
indiferentes y menos receptivos.
• Otras categorías.

A partir del análisis del contexto y de la segmentación de públicos, será posible

definir objetivos más realistas en el plan de comunicación.
Se aconseja definir un objetivo general y otros específicos, que se relacionen con
estrategias, medios, recursos... también específicos. No es aconsejable definir
muchos objetivos para evitar que sean poco alcanzables, y es aconsejable definir
objetivos principales (que tendremos que alcanzar de obligatoriamente), y otros
que podemos ir añadiendo según desplegamos el plan, y si las condiciones lo
permiten. Los objetivos deben estar relacionados con colectivos concretos, es
decir, no comunicaremos «en general» sino que transmitiremos mensajes a los
públicos objetivos, a grupos de personas concretas que son los que interesan en
relación con los resultados que persigue la organización.
La definición del público objetivo y de los objetivos del plan de comunicación
repercute directamente en la definición de los mensajes que deseamos comunicar,
que pueden variar en función de:
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• Qué: contenido del mensaje.

• Quién: emisor.
• Por qué: objetivo.
• Cómo: medio y otros aspectos como el idioma, etc.
• Dónde: en qué contexto territorial, por ejemplo.
• A quién: destinatario.
• Cuándo: época del año, calendario.

Ejemplo: campaña de venta de un abono a un teatro. notas

• Qué: difusión del bono del teatro para toda la temporada.

• Quién: teatro.
• Por qué: quieren dar a conocer el servicio y fomentar su venta.
• Cómo: folletos, carteles y comunicación virtual.
• Dónde: calle, espacios culturales y redes sociales.
• A quién: público habitual y público de artes escénicas (tienen más
probabilidad de comprar un abono que el público potencial).
• Cuándo: junio anterior, al inicio de la temporada.

El equilibrio entre estos aspectos y su complementariedad definirá qué tipo de

difusión es la más idónea. Podemos distinguir entre los siguientes tipos, aunque
la diversidad puede ser mucho mayor:

• Mensajes en soportes físicos: cartas, carteles, carteles, folletos, revistas,

publicaciones, anuncios en la prensa, etc.
• Mensajes en soportes digitales: web, correo electrónico, redes sociales,
blogs, mensajes de texto, etc.
• Mensajes en directo: presentaciones ante público interesado, apariciones
en la televisión o la radio, videoconferencias, etc.

Cualquiera que sea el modo de transmitir el mensaje, debe ser meditado con
detenimiento ya que no todas las vías comunicativas funcionan igual ni
conducen a los mismos resultados; dependen del receptor del mensaje y, si no
son las adecuadas, pueden producir un efecto totalmente contrario al deseado.
Tras definir los objetivos, los colectivos a los que se orientan y los mensajes
que se emiten, podremos determinar si estos objetivos, estos colectivos y estos
mensajes son los adecuados en relación con los resultados que la organización
pretende alcanzar. Esto nos ayudará a definir los resultados propios del plan
de comunicación, unos resultados coherentes con los resultados generales de
la organización. Es recomendable incorporar indicadores de comunicación
adaptados al tipo de actividades de la organización, que nos ayuden a identificar
si se están consiguiendo los resultados esperados definidos en el plan de
comunicación.
Después, deberemos definir unas estrategias específicas, qué acciones
comunicativas concretas pondremos en marcha para alcanzar los objetivos
del plan y lograr los resultados propuestos. Esto supone decidir sobre varios
aspectos, como:
Recursos y herramientas necesarias para la comunicación: se deberán
seleccionar los recursos y las herramientas que se adapten mejor al proyecto, como
sistemas de comunicación masiva, canales de comunicación individualizada, una
posible combinación de ambos, etc. Los recursos y las herramientas se deben
corresponder y estar en sintonía con los objetivos del plan, y contribuir a su
consecución (y estar adaptados al contexto identificado).
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Identificación de medios de comunicación y lenguajes artísticos: se tendrá que

disponer de un mapa de medios al alcance y conocer su impacto comunicativo
en los públicos objetivos del plan de comunicación. Será muy útil contar con
la colaboración y la implicación de los medios de comunicación locales, y
establecer alianzas estratégicas con aquellos medios afines al ámbito cultural,
con diversidad de contenidos y expresiones culturales, etc. En este sentido,
también se podrán identificar aquellos medios con los que la organización
puede compartir valores y visiones similares. Es posible que sea necesario incluir
notas acciones de fomento del interés de los medios hacia los proyectos y las acciones
culturales de la organización, en contextos en los que los medios sean poco
receptivos.
En la definición de las estrategias y la selección de los recursos y los medios,
es importante tener en cuenta que los lenguajes artísticos en sí mismos pueden
aportar un valor añadido importante a la forma en la que se comuniquen las
actividades, los productos y los servicios de una organización cultural, por lo que
deben explotarse tanto como sea posible, y transmitir mensajes en formatos a la
altura de las posibilidades que los lenguajes artísticos puedan ofrecer.
El plan debe incluir un protocolo de seguimiento, unas acciones concretas que
permitan comprobar que se van siguiendo los pasos programados en el plan.
De este modo, se podrán comprobar los avances y los logros alcanzados por la
comunicación a lo largo de la implementación del plan.
Por último, es recomendable que el plan de comunicación incluya una
evaluación, un mecanismo para medir el impacto del plan y hasta qué punto
ha contribuido o no a los objetivos de la organización. Esto permitirá definir
planes, en el futuro, cada vez más eficaces. La evaluación puede representar,
por sí misma, una oportunidad de aprendizaje conjunto para todas las personas
implicadas en la ejecución del plan de comunicación.
En el ámbito de la comunicación encontramos, también, otros campos afines,
como estrategias, acciones concretas... que mantienen una estrecha relación con
ella, pero que tienen un carácter propio como, por ejemplo, los que se describen
a continuación:

Marketing

Es pot suposar que sempre serà necessari vendre, però l’objectiu del
màrqueting és aconseguir que la venda sigui una conseqüència lògica.
L’objectiu del màrqueting consisteix a conèixer i comprendre tan bé
el consumidor, que el producte o el servei s’ajusti perfectament a les
seves necessitats i, per tant, es vengui per si mateix. En una situació
ideal, el màrqueting ha de desembocar en un consumidor que estigui
disposat a comprar.
Peter Drucker

El màrqueting de les empreses culturals és l’art d’identificar els

segments de mercat susceptibles d’interessar-se pel producte, ajustant
les variables de la composició comercial —el preu, la distribució i
la promoció— amb l’objectiu de posar el producte en contacte amb
un nombre suficient de consumidors i, així, assolir els objectius
corresponents a la missió de l’empresa.
François Colbert
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La expresión proviene del término anglosajón marketing, que se refiere sobre

todo a la gestión en el ámbito del mercado y las ventas. Como en el caso de la
comunicación, las acciones de marketing se suelen plasmar en un plano, que
puede incluir apartados más o menos similares a los mencionados en el punto
anterior, pero que sin duda incluirá acciones específicas relacionadas con los
clientes, las ventas y el mercado. Sus objetivos tendrán igualmente en cuenta
estos ámbitos, con lo cual se incluirán estrategias orientadas en este sentido,
como las relacionadas con la captación de nuevos clientes, la fidelización, el
análisis del mercado, las ventas, etc., así como campañas orientadas hacia estos notas
propósitos. El marketing busca un equilibrio entre el producto o el servicio,
su precio, su distribución y su promoción, y que todos estos elementos sean
suficientemente adecuados a los objetivos de la organización, y que no conlleven
pérdidas económicas. El proceso de marketing puede incluir los siguientes
ámbitos:

• Identificar una oportunidad de mercado real y fiable, es decir, evidencia

de la existencia de unos consumidores potenciales que pagarán el coste
del servicio o el producto de que se trate.

• Delimitar la magnitud de esta oportunidad, es decir, cuánta producción

soporta esta oportunidad.
• Identificar los grupos específicos de población hacia los que se orienta el
producto o el servicio.
• Desarrollo de un plan de marketing adaptado a los tres puntos anteriores.

Como podemos observar, para elaborar un plan de marketing (como en el caso

de la comunicación), primero se deben identificar los factores que determinarán
las características del plan. El plan puede incluir aspectos como los siguientes
(en este u otros órdenes según las necesidades de cada organización, y las
características de cada producto o servicio):

• Objetivos o intenciones del plan.

• Características identificadas del mercado, los consumidores, etc.
• Descripción del producto o el servicio que se ofrece a este mercado
(porque se ha identificado una oportunidad).
• Marca o nombre del producto o el servicio; puede incluir un eslogan o un
objetivo publicitario, así como una promesa de venta, es decir, lo que se
transmite al consumidor sobre lo que se le vende u ofrece.
• Estrategias de mercado y ventas, es decir, actividades específicas de lo
que podríamos denominar mercadeo; el modo en el que introducimos en
el mercado el producto o el servicio, cómo lo distribuiremos, etc. Estas
estrategias suponen la base operativa del plan.
• Estrategia de publicidad, basada en el tipo de consumidor que se haya
identificado. Puede incluir distintos mecanismos y campañas, así como
diferentes canales y medios publicitarios.
• Producción y necesidades del producto o el servicio, es decir, todo lo
relacionado con lo que es necesario para producir el producto o prestar el
servicio, con inclusión de fechas y periodos de interés (cuando podemos
poner en el mercado el producto o el servicio, por ejemplo).
• Aspectos de interés relacionados con el empaque, los complementos, etc.,
del producto, las instalaciones necesarias para prestar el servicio ...
• Medidas de publicidad promoción, difusión, etc., del producto o el
servicio, y su coste.
• Precio, que se puede dividir entre el valor real (el coste neto del precio o el
servicio) y el valor una vez incluidos otros costes, como los de presencia,
publicidad, difusión, transporte, etc., del producto o el servicio.
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• Presupuesto general del plan.

De acuerdo con Jordi Sellas y Jaume Colomer, autores de Marketing de las artes
escénicas, una organización orientada al marketing fundamenta sus decisiones
en datos objetivos, estructura organizadamente la puesta en marcha de sus
proyectos, y evalúa sus resultados para aprender de los errores. Pero indican
que la mayoría de las empresas culturales, actualmente, no cumple estas tres
características, ya que han podido sobrevivir por sí mismas sin la necesidad de
notas
innovar en las estrategias de creación y captación de públicos.
Afirman, además, que en la gestión cultural el instinto sustituye, en la mayoría
de los casos, las técnicas profesionales en la toma de decisiones. Pero consideran
al marketing una ciencia que incluye todo el proceso de creación de un producto
hasta su llegada al consumidor final, y consideran que, una vez dominadas las
técnicas, facilita a la organización cultural planificar sus acciones, controlar los
procesos y mirar hacia el futuro.

Gestión de públicos
La gestión de públicos está muy relacionada con el marketing y a menudo se
mezclan los dos ámbitos. En cualquier caso, la gestión de públicos atiende más
específicamente a las acciones de identificación de las personas que pueden ser
consumidoras de los productos o servicios que ofrece una organización, de sus
gustos, sus intereses, sus hábitos y otros aspectos que nos permiten adaptar mejor
la oferta a sus características. La gestión de públicos no está estrictamente ligada
a la venta de productos o servicios, sino más bien a la atracción y la fidelización
de personas respecto a estos productos y servicios que podrían ser, por ejemplo,
gratuitos.
En el ámbito de las artes escénicas, hace tiempo que la gestión de públicos es un
ingrediente casi indispensable si se quiere tener éxito de participación o taquilla.
La preocupación proviene de las dudas que despierta una sala vacía: ¿por
qué nadie ha venido a ver este espectáculo? La respuesta solo se puede hallar
conociendo a las personas que esperábamos que vinieran, y de este conocimiento
emanarán las razones por las que no hemos conseguido seducir.
La gestión de públicos seguramente será un componente importante de los
planes de comunicación o marketing, pero puede ser un ámbito en sí misma y
tener su propio plan. Este plan, como en los casos anteriores, requerirá primero
una identificación del contexto, que en este caso se centra principalmente en las
personas que esperamos que asistan o consuman los productos o los servicios
que ofrece la organización. En este sentido, la gestión de públicos se enfrenta a
su gran reto: lo que supone tener, de objetivo principal, una variedad inmensa
de posibilidades en cuanto a las personas a las que se refiere. Lucina Jiménez, en
su publicación Teatro y Públicos: El lado oscuro de la sala, describe muy bien esta
circunstancia:

Son esencialmente desconocidos para todos los agentes internos y

externos al hecho escénico ante las limitaciones de la investigación
y la falta de contacto entre la gestión del proyecto artístico y el
público. Nos encontramos frente al lado oscuro de la sala […] muchos
hacedores del teatro crean intentando dialogar con algún tipo de
espectador o consigo mismos, pero no con el público porque a éste
lo ven como masa, como un ente abstracto poco aprehensible […]
los públicos del teatro no existen por sí mismos. Lo que existen son
diversos grupos de ciudadanos y ciudadanas con intereses y acervos
10 Máster de Gestión Cultural UOC-UdG

culturales, psicológicos, políticos, ideológicos y económicos distintos,

con sentidos del humor, experiencias emocionales y sentimentales
muy diversas, y en cuyas prácticas cotidianas se expresa una fuerte
dosis de teatralidad... Lo que existe es un conjunto de hombres
y mujeres, jóvenes y adultos, heterosexuales y homosexuales,
capacitados o discapacitados, flacos o gordos, altos o chaparros,
pobres, clasemedieros o ricachones que trabajan, comen, dudan,
duermen, hacen el amor, se van de compras... que ven la televisión,
notas
que escuchan música... que van al cine y comen palomitas, que bailan,
y a veces van al teatro.

Ante esta gran diversidad, a menudo desconocida detalladamente, la gestión de

públicos busca identificar al colectivo de personas al que se dirigen las acciones
o los productos de la organización, y conocerlo lo máximo posible para no fallar
a la hora de convocarlo, sabiendo qué puede esperar de este colectivo de personas
y qué no. Por todo ello, uno de los primeros pasos a realizar en un plan o una
acción de gestión de públicos es considerar la segmentación del público definida
anteriormente.
A partir de este conocimiento más detallado del público al que nos pretendemos
dirigir, el plan de gestión de públicos o las acciones en esta dirección deben tener
unos objetivos claros, o bien contribuir a los objetivos de un plan más amplio o
de marketing específico. Los objetivos, evidentemente, deberán estar alineados
con los objetivos generales de la organización y mantener una coherencia en esta
relación. Finalmente, los objetivos pueden ser a corto y largo plazo; podemos
empezar con objetivos del tipo «que venga la gente» a nuestro espectáculo, y
seguir con otros objetivos de más largo plazo, relacionados con la posibilidad de
que esta gente repita, se fidelice, nos recomiende y, así, hasta alcanzar ampliar
al máximo nuestros públicos (con la consiguiente conquista de otros segmentos
que no habíamos conseguido hasta el momento, etc.). Estos objetivos deberán
perseguir la consecución de unos resultados claramente definidos, que podamos
seguir y evaluar.
A estos objetivos, claramente definidos, tendremos que asociar unas estrategias
concretas que pueden estar vinculadas con este grado de prioridad que se
comenta en el párrafo anterior; es decir, comenzar por los públicos más afines
e ir implementando, poco a poco, estrategias destinadas a nuevos públicos. En
este sentido, las estrategias se pueden dividir en los siguientes ámbitos:
Fidelización: acciones orientadas a fidelizar a los públicos de los que ya
disponemos. Existen varias acciones posibles, como la distribución de incentivos,
bonos, descuentos, etc.
Diversificación: conocer a aquellas personas que usan o consumen,
intermitente u ocasionalmente, nuestra oferta a través de encuestas de salida
(encuestas orientadas a conocer el nivel de satisfacción en el uso del servicio o
del producto), buzones de sugerencias, quejas u opiniones, redes sociales que
permitan la participación y la emisión de comentarios de los distintos públicos
(además de otras estrategias encaminadas a conocerlos mejor y adaptar, en la
medida de lo posible, la oferta a sus perfiles, etc). La diversificación puede
incluir complementos a la oferta que pueda tener más interés para públicos
menos afines, pero que en estos complementos pueden encontrar elementos
más atractivos (un ejemplo sería la organización de tertulias al final de un
espectáculo, o la inclusión de talleres de formación relacionados con el producto
o el servicio que preste la organización, etc.).
Captación: búsqueda de nuevos públicos, definición de nuevos segmentos
de interés y creación de mecanismos para llegar a ellos y acercarlos a nuestra
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oferta (un ejemplo podría ser la adaptación de ciertos productos o servicios, o la

generación de complementos para a segmentos caracterizados por edades a las
que no solía llegar la oferta, como los niños o las personas mayores).
Un buen plan de gestión incluye un mecanismo de seguimiento y evaluación, ya
que de alguna manera se deberá comprobar que se están alcanzando los objetivos
del plan y consiguiendo los resultados previstos.
Finalmente, hacemos un breve comentario sobre la publicidad. La publicidad
notas es un recurso al que las grandes organizaciones llegan a destinar una parte
importante de sus presupuestos, y al que las organizaciones pequeñas a menudo
difícilmente pueden acceder. Supone la emisión normalmente masiva, a gran
escala, de un mensaje comercial. La publicidad se relaciona con la necesidad de
disponer de unos recursos económicos que la hagan posible: muchas estrategias
publicitarias suponen asumir unos costes a menudo elevados (normalmente, la
publicidad se paga) y solo pueden acceder a ella los que la pueden pagar.
Sin embargo, existen algunas estrategias publicitarias consistentes en generar
atracción hacia el producto o el servicio de los medios publicitarios, una
atracción que los mueva a difundir estos productos o servicios por el interés que
puedan generar en sus públicos. Por eso, es necesario que generen una atracción
fuerte, ya que el espacio en los medios publicitarios es escaso. Para atraer su
atención existen varios mecanismos: la clásica nota de prensa que, si es buena,
está bien redactada y el producto o el servicio es atractivo, se puede terminar
publicando o generando la concreción de una entrevista en distintos medios
para difundir información considerada de interés; la publicación de anuncios
en soportes gratuitos (muy frecuentes actualmente en Internet); la gestión de
las redes sociales como soporte publicitario, persiguiendo la máxima audiencia
posible en forma de amigos en Facebook, seguidores en Twitter, comentarios en
un blog, etc.
Más allá de los medios publicitarios, una organización puede asumir el coste
de otros elementos, como rótulos o carteles de amplia distribución, lonas y
anuncios de gran formato, folletos... y su distribución a gran escala en bares,
tiendas especializadas, locales públicos, etc. También está la opción de distribuir
o vender artículos con la marca del producto, como encendedores, lápices,
gorras, camisetas, etc.
Sea cual sea la estrategia comunicativa adoptada y sus complementos, nunca
se debe perder de vista lo que se quiere transmitir. La comunicación produce
contenidos, mensajes con valor cultural, social, económico y simbólico, y estos
contenidos deben mantener la coherencia con los valores y los principios de la
organización, con sus objetivos y los resultados que pretende alcanzar. Por ello,
las estrategias, los formatos, etc., son importantes en el sentido en que explican
qué es la organización, cuáles son sus productos y sus servicios... los errores
que podemos cometer en materia de comunicación pueden tener repercusiones
importantes.