INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLAHERMOSA

MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PROOFESOR: DANIEL RIVERA

ALUMNO: CESAR PALACIO OVANDO

ACTIVIDAD: REPORTE
Tabla de contenido
INTRODUCCION ............................................................................................. 3
Evaluación de las estrategias......................................................................... 4
Estrategias competitivas. ............................................................................ 4
Estrategias de liderazgo en costes. .............................................................. 4
Estrategia de diferenciación. ....................................................................... 5
Estrategia de enfoque o “nicho”. ................................................................ 5
Estrategias de respuesta rápida. ................................................................. 5
Estrategias Financieras. ............................................................................... 5
Estrategias para industrias nuevas o emergentes. ...................................... 6
Estrategia a nivel funcional. ........................................................................ 6
Estrategia a nivel de negocios. .................................................................... 6
Estrategias globales. .................................................................................... 7
Estrategia a nivel corporativo. ..................................................................... 7
Implementación de la estrategia. ................................................................... 7
Diseño de la estructura organizacional........................................................ 8
Diseño de sistemas de control..................................................................... 8
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. .......................... 8
El ciclo de la retroalimentación. .................................................................. 9
CONCLUSION ............................................................................................... 10
Referencias .................................................................................................. 11
INTRODUCCION
Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas
estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de
la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito
organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los
cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra
Mundial).
Chandler propuso que «estrategia» fuera definida como: «la determinación de los
objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los
recursos necesarios para lograr esto.»
Certo S. la define así: «Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.»
Peter Drucker, propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia, la habilidad para hacer las cosas «correctas», y la
eficiencia, hacerlas «correctamente». De estos dos criterios, Drucker sugiere que
la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible
podrá compensar una selección errónea de metas.
Evaluación de las estrategias.
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

Estrategias competitivas.
Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo en
costes, la diferenciación de productos y las de nicho o segmentación de mercado.
Porter las denomina, estrategias competitivas genéricas.

Estrategias de liderazgo en costes.

Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes, es
decir, conseguir unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto
o servicio semejante o comparable en calidad.
Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen de
productos, ello permitirá a la empresa beneficiarse del efecto experiencia del que
hablábamos anteriormente. Por tanto, existen toda una serie de factores que
posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo, entre ellos cabe destacar los
siguientes:
Las economías de escala: Representa que el aumento en la escala de producción
produce una disminución de los costes totales unitarios. Ello es debido a que los
gastos fijos de estructura no evolucionan al mismo ritmo que los costes variables,
ya que quedan diluidos en un mayor número de unidades; éstos, a su vez,
evolucionan a un ritmo similar que los ingresos.
El efecto experiencia: También permite una reducción de los costes. La principal
fuente de reducción de costes basada en la experiencia es el efecto aprendizaje
que es el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas
organizativas dentro de una empresa.
Una nueva tecnología productiva: Cada vez más, los procesos de innovación son
adoptados rápidamente por los competidores, de manera que, para poderse
mantener como líder en costes, la empresa debe de estar constantemente
avanzando en el proceso de innovación.
Rediseño de productos: Se produce como consecuencia de la aplicación de una
nueva tecnología productiva, que puede ir encaminada a facilitar tanto los procesos
de automatización como a ahorrar en el coste de los materiales empleados.
Acceso a las materias primas: Si se disponen de un fácil acceso a las materias
primas permitirá conseguir esta estrategia.
Localización: Si existen unas condiciones favorables de localización de la empresa
en el sentido que éstos no repercutan o repercutan en menor medida las diferencias
salariales, costes energéticos o de transporte, también puede contribuir a obtener
el liderazgo en costes.
Estrategia de diferenciación.
Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa o de alguno de sus elementos como la atención del cliente, la calidad, etc.
haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes
están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de
otra. Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado
de formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las características
técnicas de un producto, por las características de sus mercados y por las
características de la propia empresa.
Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja
por diferenciación de productos. Estos factores pueden ser los siguientes:
 Importancia de la calidad del producto para el comprador.
 Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
 Utilización del producto para diferenciarse.
 Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
 Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnología compleja

Estrategia de enfoque o “nicho”.

Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata de
reducir su ámbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho,
ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u otro medio,
la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en
el que compite.

Estrategias de respuesta rápida.

Que consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Se basa en que,
en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja
en costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que también es muy importante
estar capacitado para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de los
consumidores.
La estrategia de respuesta rápida puede tomar diversas formas:
 Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos.
 Mejora de los productos existentes.
 Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
 Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas tecnologías
de la producción.
 Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten
pérdidas de tiempo.
La aplicación de esta estrategia permite mejorar los resultados conseguidos con las
estrategias convencionales genéricas.

Estrategias Financieras.
Las finanzas juegan un papel muy importante en la estrategia general de cualquier
organización. Es una función un tanto de control y de "cordura" pues es la que frena
o acelera los movimientos en relación a la existencia de recursos que se tienen, por
ello, existen muchas decisiones de carácter estratégico que se ubican en la función
financiera.
Para analizar las principales áreas de acción de la función financiera y para poder
analizar su impacto debemos definir las cuestiones importantes e identificar la
forma en que sabemos si estamos actuando bien o si estamos metiendo la pata en
el agujero equivocado. Es curioso ver como las organizaciones que no ponen
énfasis en este tipo de estrategias terminan con problemas graves en todas las
demás áreas y, en muchas ocasiones, quienes deberían ser expertos en
financiamiento (me refiero a los ejecutivos bancarios) son quienes más daño
causan al recomendar esquemas de financiamiento que no son los adecuados. La
estrategia financiera debe de ser elaborada por profesionales que conozcan las
fuentes de financiamiento existentes, sus pros y contras, y que tengan la capacidad
de diagnóstico y negociación para evaluar tanto las fuentes como los destinos de
fondos que mejor se adaptan.

Estrategias para industrias nuevas o emergentes.

Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales nuevos
o reformados que surgen por innovaciones tecnológicas, por cambios en los costes
relativos, por la aparición de nuevas necesidades del consumidor, o por otros
cambios económicos o tecnológicos que elevan el nuevo problema o servicio, al
nivel de una oportunidad comercial potencialmente viable. La característica
esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto de vista de la
formulación de la estrategia, es que no existen reglas de juego.
El problema competitivo en un sector industrial de este tipo es que se deben
establecer las reglas con las que la empresa pueda enfrentarse y prosperar. La
ausencia de reglas es tanto un riesgo como una fuente de oportunidades, en todo
caso, deben de ser manejadas.

Estrategia a nivel funcional.

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un
nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al
cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como:
fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos
humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas
flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para
reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios.

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Estrategias globales.
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa
expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan
cuatro estrategias diferentes: multi-doméstica, internacional, global y transnacional.
También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las
alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso
que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de
las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global
de una compañía.

Estrategia a nivel corporativo.

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organización? Para la mayoría de las empresas compiten en forma exitosa con
frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de
insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la
distribución de productos de la operación.
Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en
exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria.
Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar
diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben
examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificación.

Implementación de la estrategia.
El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes
principales:
1. Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.
2. Diseño de sistemas de control.
3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
4. Manejo del conflicto, la política y el cambio.
Diseño de la estructura organizacional.
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es
intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura organizacional implica asignar responsabilidad de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen:
 Cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
 Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
 y cómo lograr la integración entre subunidades.

Diseño de sistemas de control.

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de
la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las
alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que
una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los
controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de
establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

El ciclo de la retroalimentación.
El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso
permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su
ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos
estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de
retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación
y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y
estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
CONCLUSION
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación
no prevista.
La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta
en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y
tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el
trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes
aplicando unas estrategias también comunes.
Referencias
https://www.gestiopolis.com/administracion-estrategica-y-creacion-de-la-estrategia/

http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/Formulaci%C3%B3n%20de%20la%20estra
tegia%20(Parte%20tercera).pdf

https://classroom.google.com/c/NzE5MzExOTkyNzZa/a/MTA3Mjg5OTI4NTM0/details